A implantao do 5S na Diviso de Controle de Qualidade de uma Empresa Distribuidora de Energia do Sul do Pas: um estudo de caso

Nivaldo Pereira da Silva (UTFPR) nivaldopsilva@ig.com.br Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br Marcos Surian Thomaz (UTFPR) marcos_surian@ig.com.br Resumo: Este artigo visa avaliar um modelo de implantao do Sistema 5S que foi aplicado na Diviso de controle de qualidade de Empresa Distribuidora de Energia Eltrica do Sul do pas como estratgia para acentuar a diferenciao de competitividade, com enfoque especial para a melhoria das condies de trabalho e manuteno da sade do trabalhador, alm de auxiliar na melhoria de produtividade e qualidade na prestao de servios, baseado num modelo composto por trs etapas bsicas: preparao, implantao e manuteno. Ao longo do artigo apresentada uma avaliao dos impactos positivos devido a implantao do 5S na diviso em anlise. O objetivo demonstrar atravs do estudo de caso que o 5S uma ferramenta de inovao tecnolgica importante para a manuteno de um ambiente saudvel, contribuindo como fator de desenvolvimento sustentvel da organizao e crescimento do ser humano. Palavras-chave: 5S, senso, estratgia de diferenciao.

1 Introduo A busca por um ambiente de qualidade uma preocupao cada vez mais freqente dos administradores para atingir os objetivos das organizaes. Os gestores procuram o completo envolvimento das pessoas na tomada de decises, tornando-as mais comprometidas e responsveis pelos rumos da organizao na qual trabalham. (VANTI, 1999). Objetivo principal da pesquisa combinar a filosofia 5S e as vantagens que levam a uma organizao a implementar o Controle de Qualidade Total, credenciando-se a uma certificao. Tem ainda o objetivo especifico de explicitar os fundamentos naturais da Filosofia 5S, atravs da anlise da literatura sobre esse tema e por ltimo realizar, via estudo de caso, a verificao na prtica da implantao da filosofia 5S. Embasado nessas premissas, buscamos conhecer a implementao do Controle da Qualidade Total, tcnica que oferece vantagens como: administrao participativa, incremento de eficincia, eliminao do desperdcio, melhoria no ambiente de trabalho, otimizao de espao, preveno de quebra e de acidente, mudana de comportamento e hbito, melhoria nas relaes humanas, esprito de equipe, autodisciplina, eliminao do stress das pessoas, padronizao dos processos, confiabilidade dos dados de controle e reduo/eliminao das condies inseguras. 2. A filosofia dos sensos Segundo Campos (1992), na essncia, 5S gera uma mudana de conduta, hbitos, comportamento e tende a mobilizar toda a organizao, do presidente aos operrios, reas administrativas, servios e manuteno. Porm, necessita ser liderado pela alta administrao servindo de modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a organizao em um verdadeiro trabalho de equipe assimilado por todos.

5S uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais utilizam-se desta tcnica para ensinar a seus filhos os princpios educacionais que os acompanham at a fase adulta. Depois de ocidentalizada, esta tcnica ficou conhecida tambm, como Housekeeping (RIBEIRO 1994). Algumas empresas no Japo utilizam o 5S como uma ferramenta indispensvel para obteno e a consolidao do processo educacional de quaisquer atividades. Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originrio do Japo, a essncia est presente em qualquer populao, nao, sociedade, famlia ou pessoa que pratique bons hbitos, que zele pela higiene, segurana, bem-estar, sensatez e respeito ao prximo. O Programa 5S uma filosofia de trabalho que promove na organizao, limpeza e disciplina, atravs da conscincia e responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. um programa de educao que d nfase prtica de hbitos saudveis que permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir. um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes (SILVA 1994). O termo "Senso" uma alternativa para evitar as palavras japonesas, de acordo com Ribeiro (1994), "Seiri: senso de utilizao ou descarte, Seiton: senso de arrumao, Seiso: senso de limpeza, Seiketsu: senso de sade ou higiene e Shitsuke: senso de autodisciplina". 2.1 Senso de Utilizao Seleo ou utilizao na linguagem do 5S, de acordo com Osada (1992), "[...] significa distinguir o necessrio do desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio." O senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. No sentido mais amplo, o Senso de Utilizao abrange ainda outras dimenses, em que ter Senso de Utilizao preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia apenas com sentimentos valiosos. 2.2 Senso de Ordenao Para Badke (2004) o Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Badke (2004) diz que "aps o expurgo os documentos devem ser organizados [...] ou classificados a fim de fcil recuperao, definindo a estrutura [...] para arquivamento e controle de documentos nos Arquivos Operacionais [...] e Arquivo Central". Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu dia-a-dia. O ideal seria logo de manh termos mo tudo o que precisamos, como, por exemplo, agenda, documentos, cadernos, chaves e documentos do carro, roupas, etc. Estas e outras cenas so comuns quando aplicamos corretamente este senso. 2.3 Senso de Limpeza

De acordo com Badke (2004) o Senso de Limpeza eliminar todo e qualquer trao de sujeira e agir na preveno, eliminando todas as causas fundamentais. O mais importante, neste conceito, no o ato de limpar mas o ato de "no sujar". Ainda de acordo com Badke (2004), "limpar sempre e eliminar as causas da sujeira", no sentido mais amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc. 2.4 Senso de Sade Para Badke (2004) o Senso de Sade significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no-agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. Ainda conforme Badke (2004) deve-se padronizar a gerao, armazenamento e busca da informao, evitando-se os desvios dos avanos conseguidos com a melhoria do gerenciamento dos documentos. Significa, ainda, ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam elas sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. 2.5 Senso de Autodisciplina Conforme avalia Badke (2004) deve-se seguir os procedimentos e aprimorar os padres, "o senso de autodisciplina aplicado atravs da manuteno constante da metodologia implantada. A responsabilidade de todos e cada um deve fazer sua parte". O Senso de Autodisciplina resultado da prtica dos sensos anteriores, que se torna um hbito e aprimorado continuamente na medida em que as pessoas evoluem. "S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca de experincia no deve ser um objetivo e sim um hbito. Aristteles (365 a.C.) 3. Metodologia A estratgia de pesquisa adotada possui natureza qualitativa, tipos exploratrios e descritivos e observaes participativas. Sob forma de reviso bibliogrfica foi realizada uma pesquisa abrangendo grande parte da documentao j tornada pblica em relao ao tema, quando foram pesquisados livros, artigos, peridicos, dissertaes, fitas de vdeo e sites na Internet. Segundo Yin (2005), a metodologia de estudo de caso se presta para pesquisas que procuram respostas a perguntas do tipo como e por que, quando a nfase se encontra em fenmenos inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso adequado para analisar condies contextuais, caso sejam pertinentes ao fenmeno em estudo (YIN, 2005). Um estudo de caso complementa a pesquisa, onde foram verificadas in loco as prticas realizadas em ambiente produtivo de uma Organizao sobre a implantao do 5S. Tal estudo visa comprovar a existncia de prticas informais relacionadas Filosofia 5S e Dinmica do Conhecimento e, conseqentemente a necessidade de se disponibilizar um mtodo formal e de entendimento popular para auxiliar em aes que envolvam solues de problemas desse tipo de organizao. A vantagem de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observao participante a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de algum de dentro do estudo de caso para proporcionar um retrato acurado do fenmeno analisado (YIN, 2005). No entanto, a observao participante incorre no risco do pesquisador chegar a concluses tendenciosas, por no ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN,

2005). Para se minimizar este risco, a presente pesquisa procurou mltiplas fontes de dados secundrios e primrios sobre os projetos analisados.

4. A empresa estudo de caso O estudo foi efetuado na Diviso de Controle de Qualidade da Empresa de Distribuidora de Energia da regio Sul, doravante denominada de empresa A. A princpio, no h necessidade de nenhum programa oficial para a prtica da essncia do 5S. Porm, h necessidade de pessoas exercerem algum poder de liderana junto equipe, para difundir os seus conceitos, e implement-los sem que haja uma oficializao da atividade. Muitas empresas costumam desta forma introduzir o 5S nos seus ambientes, em trabalhos localizados. Evidentemente, a eficcia da prtica comprometida pela prpria limitao de poderes e de autonomia dos participantes (SILVA 1994). A proposta de implantao do 5S, a apresentada aqui, pode ser adotada por qualquer organizao. importante ressaltar que cada uma deve adapt-la para atender s suas caractersticas. A avaliao do estgio de implantao do programa 5S pelas unidades gerenciais da empresa A, bem como sua manuteno ao longo do tempo e incentivar o comprometimento das pessoas com a prtica dos 5 sensos. Entretanto, a participao da alta cpula muito importante na liderana das atividades, demonstrando o comprometimento oficial da empresa na conduo do 5S. 5. O modelo de implantao Foi criado um grupo gestor cuja funo bsica do gestor do programa, ou de um comit central, fomentar as atividades do 5S por toda a empresa. Para tanto, o gestor deve conhecer profundamente os conceitos, e ter uma capacidade de liderana devidamente reconhecida. Ele responsvel pela elaborao do plano diretor pelo treinamento das pessoas que iro liderar o processo de implantao nos diversos ambientes e pela prpria promoo integrada do 5S. 5.1 Treinamento A tabela 1 apresenta um plano de treinamentos para todos os nveis hierrquico sobre a melhoria de qualidade, administrao participativa, incremento de eficincia, eliminao do desperdcio, melhoria no ambiente de trabalho, otimizao de espao, preveno de acidentes, mudana de comportamento e hbito, melhoria nas relaes humanas, esprito de equipe, autodisciplina, eliminao do stress das pessoas, padronizao dos processos, confiabilidade dos dados de controle, reduo/eliminao das condies inseguras, reduo/eliminao dos atos inseguros, preveno da poluio e motivao das pessoas.
TREINANDOS ESCOPO DIREO GESTOR COMIT CENTRAL COORDENADORES COMITS LOCAIS EQUIPES

Fatores motivacionais

Conceito do 5S Benefcios do 5S Particularidade de cada S Estratgia de Implantao Plano de Execuo Sistemtica Avaliao/Promoo Visitas nas empresas com estgio de aplicao mais avanado * nfase Maior

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nfase Menor

Tabela 1 Plano proposto de treinamento em 5S [Fonte: Elaborado pelos autores].

5.2 Elaborao do Plano Diretor O plano diretor do 5S tem como objetivo orientar o seu desenvolvimento por toda a organizao, de forma coordenada, definindo a poltica, os objetivos, as metas e as estratgias. Pela simplicidade da prtica do 5S, o plano diretor deve ter a caractersticas de abordagem para execuo antes da teorizao, voltada para todos os rgos e todos os nveis hierrquicos, respeitando as caractersticas de cada rgo e de cada pessoa, com flexibilidade, zelando pela disciplina, desenvolvendo atividades inseridas no trabalho Cada rea criou o seu comit do 5S. O objetivo deste comit foi promover a execuo do 5S no seu local de trabalho. A composio do comit ficou a critrio do coordenador da rea. Enquanto o plano diretor serviu para orientar coordenadamente o desenvolvimento do 5S por toda a organizao, o plano de execuo visava definir a forma como o 5S seria praticado nas respectivas reas que o elaboraram. Neste plano so definidas todas as etapas, procedimentos, responsabilidades, cronogramas e metas. No se pode desprezar uma previso de gastos, devidamente alinhada com este cronograma. Ele pode ser flexvel em funo das dificuldades e avanos encontrados, mas no pode ser facilmente alterado, sob o risco de ser desrespeitado. 6. Implantao do 5S 6.1 Diagnstico No diagnstico utilizamos um check-list, elaborado especificamente para o tipo de ambiente avaliado (escritrio, almoxarifado, oficina, campo, ptio, banheiro, vestirio, refeitrio, etc.). O registro fotogrfico e/ou filmagem de fundamental importncia durante todo o processo de implantao, pois a melhor forma de evidenciar os diversos estgios, motivando a equipe a persistir em busca de uma melhoria contnua, e de incentivar outras reas que ainda no deflagraram o processo. 6.2 Definio do Dia da Grande Limpeza O 5S comea com o Dia da Grande Limpeza. Este evento de suma importncia, devido a ser um marco do incio do 5S num determinado ambiente, rea ou at empresa. Deve ser escolhido um dia que no provoque transtornos para a empresa, empregados, fornecedores e clientes.

Um programa das atividades do dia deve ser elaborado para que as aes sejam coordenadas, definindo-se as atribuies dos participantes. Pode-se fazer uma programao tal que permita a todos participarem do evento sem necessitar, obrigatoriamente, de uma interrupo nas atividades da rea. Deve ser prevista uma listagem onde sero registradas as pendncias que no puderam ser solucionadas no Dia da Grande Limpeza, para posterior definio. 6.3 Apresentao do Plano O comit apresentou, para todos os envolvidos, os conceitos do 5S, os benefcios de sua prtica, e as particularidades de cada S. 6.4 Divulgao do Dia da Grande Limpeza Por ser um evento de muita importncia para que o 5S entre com o p direito, este dia foi gerador de expectativas, atravs de ferramentas de marketing como jornais internos, quadros de avisos, faixas, cartazes, adesivos, camisetas, concursos, gincanas, etc. importante a emisso de convites para outras reas da empresa, com uma antecedncia que permita a programao dos convidados. Isto uma forma de comprometer todos os que participam do ambiente, com o sucesso do evento. 6.5 Preparativos A prtica do 5S no se inicia propriamente no Dia da Grande Limpeza. Toda a preparao para este dia j , automaticamente, o seu incio. Os preparativos devem ser providenciados no s para o evento, mas para a continuidade do 5S. Seria interessante providenciar os seguintes itens:

MATERIAL Necessrio e de uso freqente Necessrio e de uso espordico Necessrio, porm precisa de recuperao

PROVIDNCIAS Mant-lo o mais prximo possvel do usurio Mant-lo em instalaes centrais que permitam uma otimizao do uso Negoci-lo em funo do custo/benefcio e da disponibilidade financeira

Desnecessrio, porm til para outras pessoas ou Negoci-lo ou fornec-lo para interessados rgos Desnecessrio, porm til para outros fins Adapt-lo, ou alien-lo e vend-lo Expor o material durante um perodo definido para possveis interessados Descart-lo

Desnecessrio e intil

Tabela 2 Quadro de materiais e providncias [Fonte: Elaborado pelos autores].

A tabela 2 mostra alguns tipos de materiais encontrados nos ambientes, com as respectivas providncias sugeridas.

a) Lixeiras e recipientes para materiais descartveis (por tipo de material e por destino); b) Reservar uma rea para descarte de material (rea do SEIRI). Esta rea tem um impacto motivacional muito forte, pois o volume de material que nela colocado simboliza o resultado do esforo da equipe, e o primeiro reflexo prtico do 5S; c) Vassouras, baldes, sabo, desengraxante, mangueiras, lcool, rodos, flanelas; d) Bombas de alta presso para desencrustao de pisos; e) Equipamentos de proteo individual adequados; f) Equipamentos de movimentao de cargas; g) Mquina fotogrfica e/ou filmadora. 6.6 Realizao da Grande Limpeza Ao final do dia anterior ao da grande limpeza, foram debatidos e analisados todos os detalhes da programao, com as devidas atribuies. As atividades desenvolvidas no dia formam a lavagem do piso e a eliminao de sujeira. 6.7 Abertura oficial do 5S Abertura oficial do 5S, denominado Dia da Grande Limpeza incluindo a abertura oficial do 5S, palavras de incentivos e a importncia sobre o evento foram proferidas pelos participantes e pelos representantes da direo da empresa, aos convidados. No dia seguinte foi importante promover uma avaliao visando aproveitar a experincia vivenciada, para definir as prximas atividades e metas. Aps o Dia da Grande Limpeza, foram delimitadas as reas para cada colaborador zelar. A delimitao de reas e a identificao dos responsveis permitem criar um comprometimento maior com a prtica do 5S. 6.8 Avaliao, Promoo e Manuteno do 5S Por ser uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, o 5S necessita ser permanentemente promovido. Mesmo quando a disciplina j est consolidada, um incremente de incentivos deve ser utilizado, sob o risco de o status alcanado retroceder ao longo do tempo. H diversas estratgias que, se utilizadas obedecendo cultura da empresa, podem promover o 5S, tanto na fase de implantao quanto na de consolidao. 6.8.1 - Avaliao Uma ttica eficiente para a promoo do 5S a avaliao dos ambientes. Para tanto, o comit ou os coordenadores elaboram formulrios de avaliao, critrios de pontuao, sistemtica de aplicao, e estabelecem metas. O gestor do programa poder padronizar tais formulrios como o objetivo de servir como uma ferramenta comum para toda empresa. 6.8.2 - Formulrios de avaliao Para realizar a avaliao dos ambientes, devem-se criar formulrios de avaliao. Pode-se ter um formulrio para cada S, um formulrio que aborde S por S e/ou um formulrio que aborde o 5S de maneira genrica. Nestes formulrios deve-se constar a identificao do ambiente avaliado; o seu respectivo responsvel; a data da avaliao; os itens que so avaliados; um espao para pontuao do item (e o peso do item quando necessrio); um total de pontos possveis, o obtido e o desejado; e a identificao do(s) avaliado(s) e do(s) acompanhante(s).

Estes formulrios devem ser simples, mas precisam extrair a situao real do 5S. Devem, tambm, permitir que haja uma utilizao comum a toda a empresa. 6.8.3 - Critrios de pontuao Devem ser estabelecidos os critrios de pontuao e, caso o comit julgue importante, atribuir pesos para cada item constante no formulrio, de acordo com o grau de dificuldade de obteno da mxima pontuao. Itens mais fceis de serem trabalhados devem ter um peso menor que os de maior complexidade. 6.9 Sistemtica de aplicao O gestor do programa pode utilizar o formulrio para avaliar a evoluo do 5S na empresa. Para o comit, o formulrio uma ferramenta fundamental para a definio dos rumos da atividade do 5S que no momento se desenvolve. A pontuao poder ser dada comparando-se o ambiente com um modelo, com uma norma que defina o padro do 5S desejado, ou por pessoas que tenham um conceito de organizao e de limpeza reconhecido pelos colegas de trabalho. A pontuao, tomando-se como referncia um ambiente modelo, a mais eficiente, desde que os ambientes possam realmente ser comparados. Uma norma que tente definir o padro do 5S, corre dois riscos: se a norma for superficial, deixa margens para diversas interpretaes, tornando-a subjetiva. Se a norma for detalhista, passa a ser complexa e elitista, tornando-a chata. A direo da empresa e o gestor do 5S (ou comit central) podem ter uma freqncia estabelecida, para participarem desta avaliao. A independncia entre os avaliadores e o ambiente importante, mas no uma condio obrigatria. Apenas para efeito de concurso entre reas, imprescindvel que isto ocorra. Deve ser definido um perodo de avaliao que permita um tempo de transformao do ambiente. No incio, o perodo pode ser menor, tendendo a ser aumentado com o decorrer do tempo. Isto porque, na medida em que o 5S se desenvolve mais difceis so as mudanas dos ambientes. O registro fotogrfico tambm muito importante para auxiliar posteriormente na melhoria do ambiente. O acompanhamento do responsvel pelo ambiente ou pelas pessoas que nele trabalham no momento da avaliao permite uma melhor elucidao dos problemas encontrados, e evita surpresa quando do conhecimento da avaliao. 6.9.1 Estabelecimento de metas O estabelecimento de metas que sejam simultaneamente desafiantes e atingveis, um fator de motivao das pessoas em busca de resultados. Para efeito de desenvolvimento global do 5S na empresa, a meta pode ser definida em funo da proporo dos ambientes existentes, que estejam dentro do padro desejado, os quais podem ser assim considerados quando atingirem uma pontuao mnima prevista. Para isto, todos os compartimentos da empresa devem ser identificados. Podem-se atribuir pesos a estes ambientes, de acordo com a importncia que eles representam, e pela respectiva complexidade em sofrerem alteraes. Para a prtica do 5S nos locais de trabalho, a meta pode ser acordada para cada S, medida que a atividade vai se desenvolvendo. Aps atingir-se uma pontuao desejada, passa-se para o S seguinte. Antes de iniciar cada S, o comit local define o plano especfico daquele S, incluindo o prazo para a obteno do padro desejado.

 importante ressaltar que a pontuao mxima no significa a perfeio. Deve ser compatvel com a realidade. Porm, com a prtica do 5S, o paradigma vai mudando, e a pontuao passa a ser cada vez mais rigorosa. 6.9.2 Divulgao A divulgao do progresso do 5S deve ocorrer sempre, mostrando-se os pontos positivos, e destacando-se as reas que mais avanaram no processo. Pode-se criar e divulgar um ranking. A divulgao de fotos que mostrem situaes negativas das reas no aconselhvel, pois pode causar um aspecto policialesco s avaliaes. Porm, fotos que demonstrem uma evoluo do ambiente, provocam uma sensao de conquista para a equipe daquela rea. 6.9.3 Visitas internas e externas As visitas s reas ou empresas que tenham o 5S num estgio mais adiantado, so motivadoras para os comits, coordenadores e equipes, pois a partir da experincia e das dificuldades enfrentadas por estas reas ou empresas que o 5S pode ganhar vida, ou ter seus planos revisados. Mesmo as visitas internas merecem certa formalidade para ganharem seriedade. O depoimento de profissionais de outras empresas possibilita um custo bastante reduzido em relao s visitas, embora se reconhea que, geralmente, o efeito no o mesmo que o provocado pelas visitas. 6.10 Dificuldades para implantao e como super-las A direo da empresa, apesar de compreender claramente a vantagem de programas de administrao participativa, fica na dependncia de coordenadores e supervisores para a operacionalizao dos conceitos apregoados. s vezes, a falta de habilidade para a comunicao se torna a causa para que o efeito cascata (Top-Down) no ocorra com o sucesso esperado. A constncia de propsito por parte da direo da empresa, um fator fundamental para amenizar e vencer tal dificuldade. 6.10.1 Clima Organizacional Cuidar para que o clima organizacional existente na empresa, e, s vezes, particularmente nas reas, seja favorvel. Caso isto no ocorra, devem ser resolvidos os problemas mais crticos, atravs de uma melhoria da poltica de recursos humanos. 6.10.2 Custos Os benefcios do 5S so de curto, mdio e longo prazo. Enxergar estes benefcios uma virtude que deve estar presente nas pessoas que exercem poder de comando. Entretanto, no se pode confundir limpeza e organizao com luxo. normal s pessoas desejarem pintar tudo no incio do 5S, devido ao impacto visual provocado pela pintura. Aconselha-se que a pintura ocorra em paralelo com o desenvolvimento do 5S nos ambientes. No se deve pintar, para s depois se iniciar o 5S. muito difcil avaliar os resultados financeiros alcanados pelo 5S. Como um processo educacional, ele est interligado com todas as aes de melhoria realizadas pela organizao. 6.10.3 Excesso de Teorizao Uma caracterstica tpica do 5S a sua praticidade. Portanto, qualquer proposta de implantao deve estar voltada para a execuo do 5S com simplicidade. Treinamento compatvel com as reais condies de trabalho, um cuidado que deve ser observado. Quanto mais se vincula o 5S com a prpria tarefa, mais eficientes so os resultados.

6.10.4- Pacote fechado O 5S um processo que deve ser desenvolvido especificamente para cada empresa, e at para cada rea. No um produto seriado que fica exposto numa prateleira, e algum vai l e pega. A importncia de pacotes fechados de ferramentas gerenciais tem comprometido a sua validade, levando-os ao descrdito. Os programas de CCQ, anlise do valor, just-in-time (kanban), TPM, FMEA, anlise transacional, sugestes, ISO 9000, STOP e outros, que provocam uma verdadeira febre durante o perodo de implantao, fracassam em algumas empresas pelo simples fato de no terem sido conformados de acordo com a cultura de cada empresa. As pessoas passam a encar-los como um fim, em vez de procurarem entender a essncia de cada um, e aplic-los at com outro nome, se isto for estrategicamente interessante. No se pode perder a oportunidade de implantar o 5S de forma definitiva, pois o fracasso pode impossibilitar tentativas futuras de introduo de outros programas participativos. 7. Concluso O 5S um processo educacional necessrio, a ser praticado por todos os nveis da organizao. Qualquer processo de qualidade total est sujeito ao fracasso, se no houver uma boa base de sustentao, assim, o 5S a base fundamental para educao. Atualmente as empresas no Brasil se vem obrigadas a desenvolver um papel educador em busca da qualidade total, e o 5S, adaptado cultura de cada organizao, um mtodo que se mostra bastante apropriado para este fim. Suas principais caractersticas so: a prtica na prpria atividade, simplicidade, e respeito ao grupo. O ponto de partida a liderana da direo, atravs da constncia de propsitos para o desenvolvimento do 5S, entendendo que o investimento na educao do homem o princpio bsico para a busca da excelncia. A principal caracterstica do 5S a sua simplicidade. Seus efeitos, porm, s podem ser entendidos por quem o executa, e quem executa sabe a fora e o significado dele para o desenvolvimento da Qualidade Total. Para dar incio a este processo a equipe precisa conhecer o significado e a aplicabilidade dos 5 sensos e identificar claramente os objetivos e resultados almejados. O prximo passo fazer a auto-avaliao sob orientao dos facilitadores da rea, entretanto o mais importante a contribuio para a formao de um grupo consciente de sua contribuio para um ambiente mais limpo e saudvel. Os resultados com a implantao dos 5S decorrem da participao e do envolvimento das pessoas, focadas em desafios e objetivos compartilhados Referncias
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