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GESTO DE PESSOAS

PROJEES DAS AULAS Professora: Irene Reis

ASPECTOS BSICOS DA GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas
O que Gesto de Pessoas? O Contexto da Gesto de Pessoas Conceito de Gesto de Pessoas Objetivos da Gesto de Pessoas Os Processos de Gesto de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)


Refere-se as prticas e as polticas para conduzir os aspectos relacionados as pessoas no trabalho de gerenciamento:
Contratao Treinamento Avaliao Remunerao Oferecimento de bom ambiente de trabalho

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)


Entre estas prticas e polticas esto: Conduzir anlise de cargos Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos Orientar e treinar novos funcionrios Gerenciar recompensas e salrios Avaliar desempenho Treinar e desenvolver Construir o comprometimento do funcionrio

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)


Por que a administrao de RH importante para todos administradores? Voc no quer:
Contratar pessoa errada para o trabalho Ter alto ndice de rotatividade Deparar com funcionrio que no do o melhor de si Levar sua empresa ao tribunal Ter uma empresa irregular de acordo com as leis federais e segurana no trabalho

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

1Funoquepermiteacolaboraoeficazdas
pessoasparaoalcancedosobjetivos organizacionaiseindividuais. oconjuntodepolticaseprticasnecessrias paraconduzirosaspectosdaposiogerencial relacionadoscomaspessoasourecursos humanos,incluindorecrutamento,seleo, treinamento,recompensaeavaliaode desempenho.

CONTEXTO DE GESTO DE PESSOAS


formado por pessoas e organizaes numa relao de mtua dependncia. As pessoas buscam nas organizaes a oportunidade de alcanar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizaes necessitam das pessoas para alcanar os seus. Passamos boa parte de nossas vidas nas organizaes e, s vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difcil fazer uma demarcao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes.

A GESTO DE PESSOAS
uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. uma rea contingencial e situacional pois depende:
Cultura Estrutura organizacional Caractersticas do contexto ambiental; Negcio da organizao Tecnologia Processos internos e outras variveis importantes.

A GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio. As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ).

Pessoas como recursos ou parceiros da organizao

Pessoas como Recursos


Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipe Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsvel

1. Anlise e descrio de cargos 2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados 3. Orientao e integrao dos novos funcionrios 4. Administrao de cargos e salrios 5. Incentivos salariais e benefcios sociais 6. Avaliao do desempenho das pessoas 7. Comunicao aos funcionrios

POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS

POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS

8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas 9 Desenvolvimento Organizacional 10 Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho 11 Relaes com empregados e relaes sindicais

Processos de GP
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
*RecrutamentodePessoal *SeleodePessoal

O que as pessoas devero fazer:


*ModelagemdoTrabalho *AvaliaodoDesempenho

Como recompensar as pessoas:


*RecompensaseRemunerao *BenefcioseServios

Gesto De Pessoas

Como desenvolver as pessoas:


*TreinamentoeDesenvolvimento *ProgramasdeMudanas *ProgramasdeComunicaes

Como manter as pessoas no trabalho


*Benefcios *DescrioeAnlisedeCargos

Como saber o que fazem e o que so:


*SistemadeInformaoGerencial *BancosdeDados

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ( ARH ). FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAO EM REDE: abordagem sistmica, nfase nos processos.

Fun ode Staff o Fun de Staff

Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha

rgo de ARH rgo de ARH

Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas

**Cuidar das pol ticas de RH Cuidar das pol ticas de RH ** Prestar assessoria e suporte Prestar assessoria e suporte **Dar consultoria interna de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar servi os de RH Proporcionar servi os de RH **Dar orienta o de RH Dar orienta o de RH **Cuidar da estrat gia de RH Cuidar da estrat gia de RH

**Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas **Tomar decises sobre subordinados Tomar decises sobre subordinados **Executar as a es de RH Executar as a es de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH **Alcan ar resultados de RH Alcan ar resultados de RH **Cuidar da tt tica e opera es Cuidar da tica e opera es

Agora com voc!


1. Por que que a administrao de RH importante para o gestor (Administrador)? (de acordo com texto) 2. Qual o contexto da Gesto de Pessoas 3. Quais os principais objetivos da gesto de pessoas

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial. As Mudanas e Transformaes na Funo de RH. Os Desafios do Terceiro Milnio.

ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA


PERODO LOGO APS A REVOLUO INDUSTRIAL O QUAL SE ESTENDEU AT 1950 MAIOR CARACTERSTICA: Intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial Surgimento dos paises desenvolvidos ou industrializados

Era Industrial Clssica -

Desenho Mecanstico
* Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada * Departamentalizao funcional para assegurar especializa o * Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados * Pequena capacidade de processamento da informa o * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti tivas * nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina * Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudan a e inovao

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA

PERODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DECADAS DE 1950 A 1990 TEVE INCIO APS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL MUDANAS MAIS RPIDAS TRANSAES COMERCIAIS DE LOCAL PARA REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA TEORIA CLSSICA SUBSTITUDA PELA TEORIA NEOCLSSICA MODELO BUROCRTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA A TEORIA DAS RELAES HUMANAS FOI SUBSTITUDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DE SISTEMAS E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL

O desenho matricial.

Era Industrial Neoclssica

Desenho Matricial
* Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S. * Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio). * Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informao * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel. * Razovel capacidade para mudana e inovao

ERA DA INFORMAO
INCIO NA DECADA DE 1990, A POCA QUE ESTAMOS VIVENDO PRINCIPAL CARACTERSTICA SO AS MUDANAS TECNOLOGIA DA INFORMAO

O desenho orgnico.

Era da Informao

Desenho Orgnico
* nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. * Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes. * Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora. * Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis. * Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informao. * nfase na mudana, na criatividade e na inovao. * Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

Mudanas e transformaes na rea de RH.


Era da Industrializao Clssica
(De 1900 a 1950) * Incio da industrializao e formao do proletariado * Transformao das oficinas em fbricas * Estabilidade, rotina, m anuteno e permanncia * Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional * Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitude de controle larga * Necessidade de ordem e rotina

Era da Industrializao Neoclssica


(De 1950 a 1990) * Expanso da industrializao e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial * Incio do dinam ismo do ambiente: instabilidade e mudana * Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais * Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptao

Era da Informao
(Aps 1990) * Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial * Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes * Extremo dinam ismo, turbulncia e mudana * Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas * Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis * Necessidade de mudana

Departamento de Pessoal

Departamento de Relaes Industriais

Departamento de Recursos Hum anos

Departamento de Gesto de Pessoas

Equipes de Gesto de Pessoas

Pessoas como Mo-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Os desafios do terceiro milnio.


Globalizao Tecnologia Informao

Tendencias Atuais do

Conhecimento Servios

Gesto de Pessoas

Mundo Moderno
nfasenoCliente Qualidade Produtividade

Competitividade

Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas


Misso. Viso. Estratgia Organizacional. Estratgia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervm no Planejamento de RH.

MISSO Significa uma incumbncia que se recebe Representa a razo de ser de uma organizao Deve responder a trs questes: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? uma declarao formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangveis, demonstrando seus valores e crenas em relao aos funcionrios, clientes, fornecedores, e sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e servios so meios para a realizao da misso pois ela sim, agrega identidade e personalidade organizao.

MISSO
PROMOVER A SADE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE TICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR
CDLG ( DR. ROGRIO RANULFO)

VISO imagem que a organizao tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente . Viso projeto, pressupe passos, etapas; a forma de abordagem. Uma viso em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a viso de algumas organizaes: ABRIL faz parte de sua vida. TAM um estilo de voar. VOLKS voc conhece, voc confia.

Exemplo de viso
Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:

Somosatualmentea3maiorempresa deeventosdacidade *Dominamos26%domercadodeeventos Asatisfaodosdosserviosprestados atingeatualmente30%dosclientes Prestamosserviospara500clientes porms *Nossofaturamentomensalatualde $1.800.000,00 *Nossosfuncionriosdetm15%do capitalsocialdaempresa

Queremossera1maiorempresade eventosdacidade Queremoschegara45%domercadode eventos Onveldesatisfaodosservios prestadosdeveratingir90%dos nossosclientes Queremoschegara1000clientes porms *Nossofaturamentomensaldever atingir$3.600.000,00porms *Nossosfuncionriosdeverodeter33% docapitalsocialdaempresa

MISSO e VISO permitem a construo dos objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS resultado esperado desejado que se pretende alcanar num tempo determinado. Critrios para a formulao dos objetivos: Ser focalizados em um resultado; Ser consistentes; Ser especfico; Ser mensurveis; Ser relacionados com um determinado perodo de tempo.

Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por ms. Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por ms (agregam algo de novo). Objetivos de aperfeioamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.

Tipos de objetivos

MISSO/VISO/VALORES
Misso A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente populao mundial. Isso realizado por meio do: Controle responsvel de pragas.Auxlio na produo de suprimento de alimentos nutritivos e abundantes. Uso de plantas como um recurso agrcola renovvel para produzir novos e melhores resultados para a agricultura.

Viso - Dow AgroSciences


Somos a principal empresa na aplicao de solues qumicas, biolgicas e genticas para atender s necessidades dos mercados agrcolas e de especialidades Valores Bsicos Para garantir a prosperidade e o bem-estar dos funcionrios, clientes e acionistas da Dow AgroSciences, um crescimento cumulativo de lucros a longo prazo essencial.

Viso - Dow AgroSciences


Os funcionrios so a fonte do sucesso da Dow AgroSciences. Comunicamo-nos abertamente; tratamos uns aos outros com respeito; promovemos trabalhos em equipe e estimulamos a iniciativa e crescimento pessoal; Nossa Conduta demonstra uma profunda preocupao com a segurana humana e a proteo ambiental, ao mesmo tempo que praticamos os mais altos nveis de tica e cidadania.

O que Estratgia Organizacional?

. definida pelo nvel institucionaldaorganizao,quasesempre,atravsda amplaparticipaodetodososdemaisnveisenegociaoquantoaosinteressese objetivosenvolvidos. . projetada a longo prazoedefineosfuturoeodestinodaorganizao.Neste sentido,elaatendemisso,focalizaavisoorganizacionaleenfatizaosobjetivos organizacionaisdelongoprazo. . Envolve a empresa como uma totalidadeparaobtenodeefeitos sinergsticos.Istosignificaqueaestratgiaummutirodeesforosconvergentes, coordenadoseintegradosparaproporcionarresultadosalavancados.Naverdade,a estratgiaorganizacionalnoasomadastticasdepartamentaisoudesuasoperaes. Elamuitomaisdoqueisso.Paraobtersinergia,aestratgiaprecisaserglobaletotale noumconjuntodeaesisoladasefragmentadas. . um mecanismo de aprendizagem organizacional,atravsdoquala empresaaprendecomaretroaodecorrentedoserroseacertosnassuasdecisese aesglobais.Obviamente,noaorganizaoqueaprende,masaspessoasquedela participamequeutilizamsuabagagemdeconhecimentos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AO. Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Planejamento Conservador e Defensivo busca a manuteno, a continuidade da situao existente 2. Planejamento Otimizante e Analtico busca a inovao e dinamismo frente as mudanas. 3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo busca o futuro, antecipa eventos e escolhe aes adequadas.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH ( GP).

O Planejamento Estratgico de RH deve, de preferncia, emanar do PE. da organizao para que possa transformar os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH (Gesto de Pessoas). As bases para o planejamento estratgico de RH so : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos. (restrito a nvel operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituio de postos- chave. (plano de carreira)

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a anlise histrica do movimento de entradas e sadas, promoes, transferncias internas) 5 . Modelo de planejamento integrado. leva em conta quatro fatores: volume de produo planejada, mudanas tecnolgicas dentro da empresa, condio de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa

Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeioamento e inovadores


Objetivos Rotineiros Objetivos de Aperfeioamento Objetivos Inovadores
*Criaredesenvolverum produtonovoporms *Desenharumnovo programadetreinamento paravendedoresdentro deumano

*Treinar100homens/horas Aumentaraqualidadedos porsemana produtosem5%aoano. *Produzir120bolaspor minuto *Entrevistar120candidatos *Manterondicede rotatividadeemmenos de1%aoms *Manterondicede absentesmoemmenos de2%aoms Elevaronvelde produtividadedopessoal em5%.

Incrementararelao faturamentopor *Obter100sugestes funcionriodeR$210,00 mensaisdosfuncionrios paraR$350,00emumano. Melhoraroatendimento aocliente. *Incentivaraparticipao dosfuncionriosnas decises. *Implantarprogramade qualidadetotal.

Aceleraraentregado *Manteronvelde pedidoaocliente. satisfaodosfuncionrios Melhoraroclima em85% organizacional.

Bases do planejamento estratgico de RH.


Demanda de Produo Nvel de Produtividade Mercado Interno de Trabalho Mercado Externo de Trabalho

Demanda de Trabalho

Oferta de Trabalho

Condies e Respostas Adequadas:


1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: * Treinamento ou retreinamento * Planejamento de sucesses internas * Promoes de dentro da companhia * Recrutamento externo * Subcontratao de autnomos * Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo-parcial * Utilizao de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: * Cortes de salrios * Horrios reduzidos de trabalho * Compartilhamento de trabalho * Demisses voluntrias * Desligamentos 3. A demanda de trabalho igual oferta de trabalho: * Recolocao de desligados de dentrou ou fra da companhia * Transferncias internas ou redeployment

Alternativas de planejamento estratgico de RH.


Misso da Organizao

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expanso: Novas Admisses

Ajustamento: Adequao aoMercado

Mudana: Inovaoe Criatividade

Enxugamento: Reduode Pessoal

ndice de Absentesmo

ndice

Ndepessoas/diasdetrabalhoperdidosporausncianoms de = --------------------------------------------------------------------------------------AbsentesmoNmdiodeempregadosxNdediasdetrabalhonoms

ndice de Rotatividade

ndice

N de funcionrios desligados de = -----------------------------------------------------Rotatividade Efetivo mdio da organizao

5 W e 2 Hs
WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O QUE QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA

PLANO DE AES ESTRATGICAS GESTO DE PESSOAS


AES ESTRATGICAS JUSTIFICATIVA FORMA DE IMPLEMENTAO RESPONSVEL CUSTO PREVISTO PRAZO

CRONOGRAMA DE AES
DESCRIO PREVISO REALIZAO

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