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Projeções Aulas Gestão de Pessoas
Projeções Aulas Gestão de Pessoas
Gesto de Pessoas
O que Gesto de Pessoas? O Contexto da Gesto de Pessoas Conceito de Gesto de Pessoas Objetivos da Gesto de Pessoas Os Processos de Gesto de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
1Funoquepermiteacolaboraoeficazdas
pessoasparaoalcancedosobjetivos organizacionaiseindividuais. oconjuntodepolticaseprticasnecessrias paraconduzirosaspectosdaposiogerencial relacionadoscomaspessoasourecursos humanos,incluindorecrutamento,seleo, treinamento,recompensaeavaliaode desempenho.
A GESTO DE PESSOAS
uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. uma rea contingencial e situacional pois depende:
Cultura Estrutura organizacional Caractersticas do contexto ambiental; Negcio da organizao Tecnologia Processos internos e outras variveis importantes.
A GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio. As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ).
Colaboradores agrupados em equipe Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento
Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsvel
1. Anlise e descrio de cargos 2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados 3. Orientao e integrao dos novos funcionrios 4. Administrao de cargos e salrios 5. Incentivos salariais e benefcios sociais 6. Avaliao do desempenho das pessoas 7. Comunicao aos funcionrios
8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas 9 Desenvolvimento Organizacional 10 Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho 11 Relaes com empregados e relaes sindicais
Processos de GP
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
*RecrutamentodePessoal *SeleodePessoal
Gesto De Pessoas
A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ( ARH ). FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAO EM REDE: abordagem sistmica, nfase nos processos.
**Cuidar das pol ticas de RH Cuidar das pol ticas de RH ** Prestar assessoria e suporte Prestar assessoria e suporte **Dar consultoria interna de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar servi os de RH Proporcionar servi os de RH **Dar orienta o de RH Dar orienta o de RH **Cuidar da estrat gia de RH Cuidar da estrat gia de RH
**Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas **Tomar decises sobre subordinados Tomar decises sobre subordinados **Executar as a es de RH Executar as a es de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH **Alcan ar resultados de RH Alcan ar resultados de RH **Cuidar da tt tica e opera es Cuidar da tica e opera es
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial. As Mudanas e Transformaes na Funo de RH. Os Desafios do Terceiro Milnio.
Desenho Mecanstico
* Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada * Departamentalizao funcional para assegurar especializa o * Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados * Pequena capacidade de processamento da informa o * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repeti tivas * nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina * Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudan a e inovao
PERODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DECADAS DE 1950 A 1990 TEVE INCIO APS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL MUDANAS MAIS RPIDAS TRANSAES COMERCIAIS DE LOCAL PARA REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL
ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA TEORIA CLSSICA SUBSTITUDA PELA TEORIA NEOCLSSICA MODELO BUROCRTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA A TEORIA DAS RELAES HUMANAS FOI SUBSTITUDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DE SISTEMAS E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL
O desenho matricial.
Desenho Matricial
* Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S. * Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio). * Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informao * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel. * Razovel capacidade para mudana e inovao
ERA DA INFORMAO
INCIO NA DECADA DE 1990, A POCA QUE ESTAMOS VIVENDO PRINCIPAL CARACTERSTICA SO AS MUDANAS TECNOLOGIA DA INFORMAO
O desenho orgnico.
Era da Informao
Desenho Orgnico
* nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. * Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes. * Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora. * Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis. * Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informao. * nfase na mudana, na criatividade e na inovao. * Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.
Era da Informao
(Aps 1990) * Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial * Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes * Extremo dinam ismo, turbulncia e mudana * Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas * Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis * Necessidade de mudana
Departamento de Pessoal
Tendencias Atuais do
Conhecimento Servios
Gesto de Pessoas
Mundo Moderno
nfasenoCliente Qualidade Produtividade
Competitividade
MISSO Significa uma incumbncia que se recebe Representa a razo de ser de uma organizao Deve responder a trs questes: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? uma declarao formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangveis, demonstrando seus valores e crenas em relao aos funcionrios, clientes, fornecedores, e sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e servios so meios para a realizao da misso pois ela sim, agrega identidade e personalidade organizao.
MISSO
PROMOVER A SADE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE TICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR
CDLG ( DR. ROGRIO RANULFO)
VISO imagem que a organizao tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente . Viso projeto, pressupe passos, etapas; a forma de abordagem. Uma viso em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a viso de algumas organizaes: ABRIL faz parte de sua vida. TAM um estilo de voar. VOLKS voc conhece, voc confia.
Exemplo de viso
Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:
Somosatualmentea3maiorempresa deeventosdacidade *Dominamos26%domercadodeeventos Asatisfaodosdosserviosprestados atingeatualmente30%dosclientes Prestamosserviospara500clientes porms *Nossofaturamentomensalatualde $1.800.000,00 *Nossosfuncionriosdetm15%do capitalsocialdaempresa
Queremossera1maiorempresade eventosdacidade Queremoschegara45%domercadode eventos Onveldesatisfaodosservios prestadosdeveratingir90%dos nossosclientes Queremoschegara1000clientes porms *Nossofaturamentomensaldever atingir$3.600.000,00porms *Nossosfuncionriosdeverodeter33% docapitalsocialdaempresa
MISSO e VISO permitem a construo dos objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS resultado esperado desejado que se pretende alcanar num tempo determinado. Critrios para a formulao dos objetivos: Ser focalizados em um resultado; Ser consistentes; Ser especfico; Ser mensurveis; Ser relacionados com um determinado perodo de tempo.
Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por ms. Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por ms (agregam algo de novo). Objetivos de aperfeioamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.
Tipos de objetivos
MISSO/VISO/VALORES
Misso A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente populao mundial. Isso realizado por meio do: Controle responsvel de pragas.Auxlio na produo de suprimento de alimentos nutritivos e abundantes. Uso de plantas como um recurso agrcola renovvel para produzir novos e melhores resultados para a agricultura.
. definida pelo nvel institucionaldaorganizao,quasesempre,atravsda amplaparticipaodetodososdemaisnveisenegociaoquantoaosinteressese objetivosenvolvidos. . projetada a longo prazoedefineosfuturoeodestinodaorganizao.Neste sentido,elaatendemisso,focalizaavisoorganizacionaleenfatizaosobjetivos organizacionaisdelongoprazo. . Envolve a empresa como uma totalidadeparaobtenodeefeitos sinergsticos.Istosignificaqueaestratgiaummutirodeesforosconvergentes, coordenadoseintegradosparaproporcionarresultadosalavancados.Naverdade,a estratgiaorganizacionalnoasomadastticasdepartamentaisoudesuasoperaes. Elamuitomaisdoqueisso.Paraobtersinergia,aestratgiaprecisaserglobaletotale noumconjuntodeaesisoladasefragmentadas. . um mecanismo de aprendizagem organizacional,atravsdoquala empresaaprendecomaretroaodecorrentedoserroseacertosnassuasdecisese aesglobais.Obviamente,noaorganizaoqueaprende,masaspessoasquedela participamequeutilizamsuabagagemdeconhecimentos.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AO. Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Planejamento Conservador e Defensivo busca a manuteno, a continuidade da situao existente 2. Planejamento Otimizante e Analtico busca a inovao e dinamismo frente as mudanas. 3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo busca o futuro, antecipa eventos e escolhe aes adequadas.
O Planejamento Estratgico de RH deve, de preferncia, emanar do PE. da organizao para que possa transformar os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH (Gesto de Pessoas). As bases para o planejamento estratgico de RH so : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos. (restrito a nvel operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituio de postos- chave. (plano de carreira)
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a anlise histrica do movimento de entradas e sadas, promoes, transferncias internas) 5 . Modelo de planejamento integrado. leva em conta quatro fatores: volume de produo planejada, mudanas tecnolgicas dentro da empresa, condio de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa
*Treinar100homens/horas Aumentaraqualidadedos porsemana produtosem5%aoano. *Produzir120bolaspor minuto *Entrevistar120candidatos *Manterondicede rotatividadeemmenos de1%aoms *Manterondicede absentesmoemmenos de2%aoms Elevaronvelde produtividadedopessoal em5%.
Incrementararelao faturamentopor *Obter100sugestes funcionriodeR$210,00 mensaisdosfuncionrios paraR$350,00emumano. Melhoraroatendimento aocliente. *Incentivaraparticipao dosfuncionriosnas decises. *Implantarprogramade qualidadetotal.
Demanda de Trabalho
Oferta de Trabalho
Objetivos Organizacionais
ndice de Absentesmo
ndice
Ndepessoas/diasdetrabalhoperdidosporausncianoms de = --------------------------------------------------------------------------------------AbsentesmoNmdiodeempregadosxNdediasdetrabalhonoms
ndice de Rotatividade
ndice
5 W e 2 Hs
WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O QUE QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA
CRONOGRAMA DE AES
DESCRIO PREVISO REALIZAO