Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios ADMINISTRAO PBLICA Professor: Renato Lacerda QUESTES DO CESPE Administrao

Pblica Patrimonialista, Burocrtica e Gerencial 1) (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio. 2) (CESPE/TCE-PE/2004) A burocracia patrimonialista era o modelo clssico de administrao presente nas monarquias europias do sculo XIX. 3) (CESPE/MCT/2004) A principal caracterstica do estado patrimonial a apropriao privada da coisa pblica. 4) (CESPE/TCU/2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. 5) (CESPE/MDS/2006) A impessoalidade uma das principais caractersticas observadas no modelo patrimonialista de administrao pblica. 6) (CESPE/MDS/2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimnio pblico de captura por parte de grupos de interesse na sociedade. 7) (CESPE/SEFAZ/2002) A caracterstica bsica do Estado patrimonial a apropriao do patrimnio pblico por interesses privados, incluindo-se a apropriao do cargo. 8) (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrtico caracterizase pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. 9) (CESPE/SETEPS/2004) As formas de dominao tradicional e carismtica diferem da dominao legal no sentido em que as primeiras envolvem um governo impessoal. 10) (CESPE/ARACAJU/2004) Um dos primeiros autores que se dedicaram ao estudo da burocracia foi Max Weber, definindo-a como um sistema sociolgico de racionalizao das atividades coletivas. 11) (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrticas de gesto. 12) (CESPE/MDS/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico. 13) (CESPE/TCE-PE/2004) Formas de ingresso e promoo no servio pblico baseadas em princpios meritocrticos so uma das principais inovaes trazidas pela administrao pblica gerencial. 14) (CESPE/TCE-PE/2004) Max Weber caracteriza trs tipos puros de dominao legtima carismtico, racional e tradicional como aplicveis em diferentes contextos de organizao social, enfatizando ser o ltimo o mais adequado ao modelo de administrao burocrtico. 15) (CESPE/MCT/2004) Conforme a definio seminal weberiana, a burocracia , sobretudo, uma forma de dominao na qual os burocratas tendem a usurpar o poder poltico. 16) (CESPE/TRE-MA/2005) O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relao de autoridade decorrncia de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal relao de autoridadeobedincia deve acontecer e definem a distribuio de atividades em prol do atingimento dos objetivos. 17) (CESPE/MCT/2004) O universalismo de procedimentos uma derivao do carter racional-legal dos sistemas burocrticos. 18) (CESPE/MCT/2004) A separao entre cargo e ocupante tem papel secundrio no conceito weberiano de burocracia. 19) (CESPE/MEC/2003) Nas organizaes burocrticas, cada superior tem sob suas ordens determinado nmero de subordinados, os quais, por sua vez, tm sob si outros subordinados, e assim por diante. 20) (CESPE/MEC/2003) A burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos. 21) (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquizao, rigidez de procedimentos, especializao funcional e nfase nos controles so caractersticas tpicas do modelo burocrtico weberiano. 22) (CESPE/MDS/2006) O insulamento burocrtico um fenmeno caracterstico de administraes pblicas com alto grau de controle social. 23) (CESPE/INMETRO/2007) Embora seja alvo de crticas por sua rigidez e at mesmo seja tratada como sinnimo da

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios lentido do Estado, a administrao pblica burocrtica trouxe importantes avanos, como a profissionalizao do servio pblico, o controle e a impessoalidade. 24) (CESPE/TCE-PE/2004) A preocupao com o fenmeno do rent-seeking foi uma das principais inspiraes dos movimentos de reforma do Estado implementados no final do sculo XX. 25) (CESPE/TCU/2008) No sculo XX, aps o advento dos direitos pblicos, isto , aqueles de que gozam todos os cidados, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pblica, a democracia e a administrao pblica burocrtica concebidas para proteger o patrimnio pblico precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrtica e mais gerencial. 26) (CESPE/IBAMA/2003) A administrao pblica gerencial surgiu como resposta crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficincia no setor pblico. Ela orientada para o cidado, serve-se da centralizao, do incentivo inovao e concentra-se no processo. 27) (CESPE/TCE-PE/2004) Um adequado aparato normativo garante a transio de um modelo de gesto burocrtico para um modelo de natureza gerencial na administrao pblica. 28) CESPE/TCU/2008) Para a administrao pblica gerencial, ao contrrio do que ocorre na administrao pblica burocrtica, a flexibilizao de procedimentos e a alterao da forma de controle implicam reduo da importncia e, em alguns casos, o prprio abandono de princpios tradicionais, tais como a admisso segundo critrios de mrito, a existncia de organizao em carreira e sistemas estruturados de remunerao. 29) (CESPE/TCE-PE/2004) Importante distino entre a administrao pblica burocrtica e a gerencial reside nas formas de controle; enquanto no primeiro caso o controle feito a priori de processos, no segundo, feito a posteriori de resultados. 30) (CESPE/STJ/2004) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico, organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado. 31) (CESPE/TCE-AC/2006) Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados. 32) (CESPE/STM/2004) A dcada de 30 do sculo passado caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico. Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expanso se deu mediante trs linhas de ao: criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas; expanso dos rgos da administrao direta; e expanso empresarial do Estado. 33) (CESPE/MCT/2004) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de modernizao do Estado Novo incumbido de estabelecer o sistema do mrito e a centralizao das compras. 34) (CESPE/MCT/2004) A decadncia do DASP est associada a sua hipertrofia como rgo operativo do regime varguista e ao conseqente distanciamento do exerccio de funes administrativas. 35) (CESPE/SENADO/2002) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas. 36) (CESPE/MCT/2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. 37) (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial. 38) (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios. 39) (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal. 40) (CESPE/IBAMA/2003) A Constituio de 1988 acertou ao subordinar os entes descentralizados s mesmas regras de controle formal da administrao central, visto que nesses os nveis de corrupo so historicamente mais elevados. 41) (CESPE/SGA-AC/2007) O termo estado de bem-estar em geral designa um sistema de organizao social que assegura aos cidados condies mnimas de bem-estar, ou aquele que proporciona aos cidados servios pblicos, tais como educao, sade, renda em caso de necessidade (desemprego, enfermidade, aposentadoria) ou outras prestaes e servios sociais.

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios 50) (CESPE/SENADO/2002) Entre as reformas constitucionais do Plano Diretor, destacam-se a quebra do regime jurdico nico (RJU), a possibilidade de demisso de servidores por insuficincia de desempenho e excesso de quadros, a ampliao da autonomia de gesto de rgos e entidades mediante contrato de gesto e a participao do usurio na administrao pblica no que diz respeito, inclusive, avaliao da qualidade dos servios pblicos.

42) (CESPE/TCU/2008) A transio de Estado provedor para regulador impe srios desafios, entre os quais se destacam o reforo da funo regulatria em face do avano da privatizao, o fortalecimento da defesa da concorrncia diante da abertura comercial e as exigncias da competitividade em um contexto dominado por grandes conglomerados internacionais. 43) (CESPE/MCT/2004) Institudo durante o governo Collor pela Lei n. 8.112/1990, o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio choca-se com os ideais ortodoxos expressos na Constituio de 1988. 44) (CESPE/CAMARA/2003) A modernizao, o aumento da eficincia nos servios pblicos, o controle e a participao sociais so argumentos utilizados na justificativa para a realizao da recente reforma do aparelho burocrtico estatal brasileiro. 45) (CESPE/TCU/2008) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-exclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios produzidos. 46) (CESPE/TCE-PE/2004) correto afirmar que as agncias reguladoras enquadramse, pelas suas atribuies e caractersticas, no setor implementador de atividades exclusivas de Estado, como um tipo de agncia executiva. 47) (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal por meio de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotao oramentria. 48) (CESPE/STJ/2004) Apesar de a administrao pblica burocrtica no Brasil ter conseguido, no decorrer das ltimas dcadas, evitar o patrimonialismo, muito difcil e complexo fazer que essa administrao pblica burocrtica, to arraigada nos diversos setores pblicos, ceda espao para a administrao pblica gerencial. 49) (CESPE/CENSIPAN/2006) A responsabilizao por resultados e a conseqente autonomia de gesto inspiraram a formulao de projeto como objetivo de obter a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto.

01 C 11 E 21 C 31 C 41 C

02 C 12 C 22 E 32 C 42 C

03 C 13 E 23 C 33 C 43 E

04 C 14 E 24 C 34 C 44 C

05 E 15 C 25 C 35 E 45 E

06 E 16 C 26 C 36 E 46 E

07 C 17 C 27 E 37 C 47 E

08 C 18 E 28 E 38 C 48 E

09 E 19 C 29 C 39 E 49 C

10 C 20 C 30 E 40 E 50 C

Managerialism, Consumerism Public, Service Orientation (PSO) e Liderana

1) (CESPE/UFT/2004) O cliente deve ser considerado como o ponto de partida para definir a qualidade, tanto que um dos principais critrios para se avaliar se uma organizao tem qualidade refere-se ao foco no cliente. Nesse critrio, deve-se verificar, entre outras coisas, a prtica de ouvir o cliente e de assegurar seu envolvimento por meio de sugestes e de reclamaes. 2) (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento s demandas dos consumidores/clientes dos servios do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a reduo de custos do setor pblico e o aumento de sua produtividade. 3) (CESPE/SAAE/2003) A preocupao da administrao pblica com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. 4) (CESPE/TERRACAP/2004) incorreto afirmar que a administrao pblica ps-burocrtica, especialmente em

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios termos do Public Service Oriented, seja orientada para o cidado. 5) (CESPE/STJ/2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexes que se utilizam de conceitos como accountability, transparncia e participao poltica. 6) (CESPE/TCE-AC/2008) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada. 7) (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso, segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no, coletivamente. 8) (CESPE/MCT/2004) O termo accountability indica a imputao de responsabilidade pela utilizao de recursos e pelo alcance de resultados. 9) (CESPE/TERRACAP/2004) No se pode dizer que accountability esteja relacionada com o processo de reforma do Estado e com a responsabilizao do servidor pblico. 10) (CESPE/TCU/2008) A chamada accountability horizontal implica a existncia de agncias e instituies estatais com poder legal e efetivo para realizar aes de controle preventivo, concomitante e a posteriori. Entre os diversos tipos, os denominados controles externos legislativos e judicirios tm carter eminentemente tcnico, e os internos administrativos tm carter eminentemente poltico. 11) (CESPE/IEMA/2007) Para se alcanar a justia, preciso superar o conceito de igualdade e aplicar o conceito de eqidade. 12) (CESPE/SESACRE/2006) O conceito de eqidade considerado rgido e imutvel, por estar vinculado a uma noo de justia universal que deve ser realizada em todas as sociedades e em qualquer momento histrico. 13) (CESPE/ANCINE/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade. 14) (CESPE/ANCINE/2005) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes. 15) (CESPE/TCE-AC/2008) A gesto empreendedora preocupa-se com o cidado como cliente, mas no tem como premissa bsica o gerenciamento eficaz dos recursos tributrios coletados. 16) (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio da participao da populao no governo baseia-se na transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades. Nesse caso, os governos transferem o controle dos servios pblicos e a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados s comunidades. 17) (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. 18) (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderana sofreram mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida. 19) (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo. 20) (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. 21) (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo. 22) (CESPE/INSS/2007) A liderana coercitiva caracterizada pela utilizao prioritria da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punio. 23) (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. 24) (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o

Professor Renato Lacerda, IMP, Administrao Pblica em Exerccios distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. 25) (CESPE/CEEERS/2004) Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso. 26) (CESPE/CHESF/2002) O conceito de empowerment implica um padro de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados. 27) (CESPE/TJPA/2006) Descentralizao, centralizao, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais. 28) Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos esto de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada teoria Y. 29) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. 30) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 31) (CESPE/SEFAZ ES 2009) D-se o nome de coaching ao processo de influncia que afeta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos do grupo, a organizao das atividades para o alcance dos objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e esprito de equipe e a obteno de apoio de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. 32) A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre o comportamento do lder voltado para a tarefa, o comportamento do lder voltado para o relacionamento e a capacidade e a disposio dos subordinados para realizarem as tarefas (maturidade). 33) De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades. 34) O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o relacionamento. 35) Com relao a liderana situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so enfatizados especialmente os seguidores. 36) Segundo Hersey e Blanchard, o lder pode ter alguns comportamentos bsicos, como o de delegar ou o de enfatizar o comportamento diretivo. 37) A teoria de traos, assim como a abordagem situacional, uma teoria contingencial. 38) O lder tem um papel especial na diminuio das resistncias de seus seguidores s mudanas organizacionais, auxiliandoos e inspirando-os para o alcance dos objetivos da organizao e para o caminhar contnuo, tendo em vista a viso de futuro da empresa. 39) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados. 40) Se um diretor de hospital tem como prtica enfatizar recompensas salariais, sociais e simblicas aos funcionrios, ele adota o sistema autoritrio coercitivo, segundo Likert.

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