ADMINISTRAO PBLICA (TCU)

PROFESSOR RENATO FENILI

Prezado amigo(a),
Esse material traz uma compilao dos principais tpicos de Administrao Pblica,
e que so essenciais para um bom desempenho na prova. Bom estudo!!!

I.

MODELOS E REFORMAS DA ADMINISTRAO PBLICA

H trs estgios (ou modelos) de evoluo administrativa do Estado brasileiro, assim

dispostos em ordem cronolgica: o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial.
ASPECTO
Poltica
Modelo de Gesto

EVOLUO DO ESTADO BRASILEIRO

1822-1936
1936-1985/1995
Oligrquica
Autoritria
Patrimonialista
Burocrtico

1985/1995 - ...
Democrtica (1985)
Gerencial (1995)

Administrao Pblica Patrimonialista

Ausncia de diviso entre propriedade pblica e propriedade privada;

Nepotismo, corrupo, troca de favores (=clientelismo) e personalismo (= sociedade baseada em
relaes pessoais, e no contratuais);
Arbitrariedade das decises;
Endeusamento do soberano (Chefe do Executivo);
Descaso pelas demandas sociais;
Desorganizao administrativa do Estado e inexistncia de carreiras administrativas.

Administrao Pblica Burocrtica

A reforma burocrtica na administrao estatal brasileira inicia-se em 1936, sob a

liderana de Getlio Vargas. Naquele ano, criou-se o Conselho Federal do Servio Pblico
Civil, consolidado, dois anos depois, no Departamento Administrativo do Servio Pblico
(DASP). Eis as principais caractersticas:
Impessoalidade e racionalidade na administrao pblica;
Especializao da administrao pblica e decorrente profissionalizao dos funcionrios;
Meritocracia;
Diviso do trabalho racional;
Estado centralizador e a hierarquia baseada na autoridade;
Foco nas rotinas e no controle dos meios, e no no cliente (cidado).

Administrao Pblica Gerencial

O Decreto-Lei n 200 constitui a chamada Reforma Administrativa de 1967. Trata-se

de uma primeira tentativa de superao da rigidez burocrtica, inaugurando prticas
gerencialistas em especial a descentralizao para a Administrao Indireta. Introduz o
paradigma ps-burocrtico (ou gerencial), marcado por uma gama de prticas
contrrias burocracia.
No entanto, avanos mais significativos em prol da Administrao Gerencial s foram
observados na Reforma Administrativa de 1995, com a criao do Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado (MARE), a fim de levar a cabo as aes necessrias.
Bresser-Pereira, no mesmo ano, elabora o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do
Estado (Pdrae). O esquema abaixo traz as principais caractersticas do modelo de
administrao gerencial:
Orientao para a obteno de resultados;
Foco no cidado, entendido como cliente / usurio ltimo da administrao pblica;
Descentralizao administrativa (delegao de autoridade), priorizando os resultados e o seu controle
(efetuado atravs de contratos de gesto);
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Descentralizao poltica, transferindo-se recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e
locais;
Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado,
passando a formular e a gerir, juntamente com polticos e demais membros da sociedade, as polticas
pblicas;
Terceirizao de atividades auxiliares e de apoio.

IMPORTANTE! No h um modelo puro de administrao vigente no Brasil. O que

existe um misto dos trs modelos estudados.

A Nova Gesto Pblica ou o New Public Management

A Nova Gesto Pblica (NGP) ou a New Public Management (NPM) um movimento
surgido no final da dcada de 1970 e incio da de 1980, em pases capitalistas desenvolvidos,
como reflexo da necessidade de mudana do modelo de atuao do Estado. Serviu (e serve)
de base ao Modelo de Administrao Pblica Gerencial. H trs estgios (ou vises) da
Nova Administrao Pblica: o gerencialismo puro (ou managerialism), o consumerism
e o Public Service Orientation (PSO) que guardam, no entanto, um ncleo comum. O
quadro abaixo traz uma sntese dos trs estgios do NPM:
GERENCIALISMO
PURO

CONSUMERISM

Focos / Objetivos

Eficincia / reduo
de custos (economia)

Qualidade / planejamento
estratgico / modelo
contratual

PUBLIC SERVICE
ORIENTATION
Cidadania, equidade,
transparncia,
accountability

Viso sobre o
usurio do
servio pblico

Financiador do setor
pblico

Cliente (ou consumidor) do

servio prestado.

Cidado (com direitos

e deveres)

Forma de se obter
maior eficincia

Descentralizao
administrativa e poltica,
como forma de aproximar
os prestadores de servios
aos consumidores.

Forma de promover a
participao poltica,
bem como de
implementar polticas
pblicas.

Descentralizao

II.
EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS
GESPBLICA E O MEGP
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) entendido
como o resultado da evoluo dos programas pblicos de qualidade anteriormente aplicados.
Institudo pelo Decreto n 5.378/2005, trata-se de uma poltica pblica que visa a apoiar
rgos e entidades, das trs esferas da federao, na melhoria de sua capacidade de
produzir resultados efetivos para a sociedade. Toma por base um modelo de gesto
prprio, denominado Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica (MEGP), com os seguintes
fundamentos e critrios ( importante saber os 8
critrios!)

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III.

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Mapeamento
de
competncias:
processo que visa identificao das
competncias atualmente existentes, bem
como lacuna de competncias (gap),
no caso de competncias julgadas como
necessrias no serem encontradas.
Mesmo
que
sejam
aplicados
treinamentos, baseados na identificao da
lacuna de competncias, no h garantia
de que a lacuna ser preenchida, tendo em
vista que a aplicao posterior dos
ensinamentos
depende
de
uma
predisposio do indivduo quando da ao
em uma situao concreta.

IV.

GOVERNO ELETRNICO

RELAES OTIMIZADAS PELO GOVERNO ELETRNICO

DISCRIMINAO
So as relaes entre governos federais, estaduais e municipais, alm das
Governo - Governo
relaes entre rgos dos trs Poderes, com vistas coordenao e
(G2G)
cooperao entre segmentos do Governo.
Contempla a interao entre o governo e o cidado, seja na prestao de
Governo Cidado servios pelo Estado, na disponibilizao de informaes ou no
(G2C)
estabalecimento de canais para a participao da sociedade em iniciativas
democrticas.
Trata-se, eminentemente, das relaes entre o governo e seus
Governo Negcio
fornecedores. O governo eletrnico amplamente utilizado nessa relao,
(ou Governo
seja na divulgao das compras governamentais, na conduo de
Mercado)
licitaes na modalidade prego (na forma eletrnica), no cadastramento
(G2B)
de fornecedores (SICAF) etc.
Contempla a interao entre o governo e funcionrios / servidores
Governo agente pblicos, em especial no que diz respeito disponibilizao de informaes
pblico
e prestao de servios. Neste caso, muitas vezes o canal de
(G2E)
comunicao via rede interna do prprio rgo em que est lotado o
agente pblico (usualmente chamada de intranet).
RELAO

CAMPOS DE USO DAS TICs PELO SETOR PBLICO

DISCRIMINAO
Trata-se da prestao de servios aos cidados, utilizando-se ferramentas
Servios Pblicos
de TIC por meio de canais digitais de acesso. Como exemplos, teramos:
Eletrnicos
consulta situao de CPF / CNPJ, inscrio em concursos pblicos,
(e-services)
consulta normas legais, busca de informaes sobre servios pblicos de
educao etc.
Relaciona-se melhoria dos processos internos governamentais, por meio
da utilizao das TICs na automatizao e na informatizao de processos.
Este o campo mais antigo na prtica do setor pblico brasileiro.
Administrao
Pblica Eletrnica Exemplos de iniciativas de Administrao Pblica Eletrnica seriam:
(e-administration) suporte digital definio da agenda poltica, automatizao de processos
internos em rgos pblicos (TCU, STJ entre outros), integrao de
polticas pblicas entre esferas federativas e entre Poderes,
CAMPO

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CAMPO

Democracia
Eletrnica
(e-democracy)

CAMPOS DE USO DAS TICs PELO SETOR PBLICO

DISCRIMINAO
desenvolvimento de sistemas informatizados diversos (sistemas de gesto
de pessoas, de pagamento de pessoal, de compras etc.).
Relaciona-se ao ganho, possibilitado pelo uso das TICs, na participao da
sociedade nos processos democrticos e de tomada de deciso do
governo. Este campo transcende a accountabiliy, contemplando a
implementao da participao ativa do cidado na elaborao, no
acompanhamento e no controle das polticas pblicas. Exemplos de
inciativas de e-democracia so a discusso, em comunidades virtuais
formadas pela Cmara dos Deputados, de temas referente a projetos lei
em tramitao, bem como a definio, via o site daquele rgo, de tpicos
a serem debatidos com os deputados federais.

ACCOUNTABILITY

DIMENSO
Informao /
Transparncia
Explicao /
Justificao

Sano /
Coero /
Punio

V.

Definio

Fonte

DIMENSES DA ACCOUNTABILITY
DISCRIMINAO
Tambm conhecida como answerability, a mera disponibilizao de
informaes sociedade e s demais instncias de controle. A comunicao
institucional uma ferramenta de uso recorrente nesta dimenso.
Tambm conhecida por responsiveness (ou responsividade), envolve
pedidos de explicao sobre os atos. H, nesta dimenso, uma obrigao
legal e institucional de fornecer informaes e responder a questionamentos.
Tambm conhecida por enforcement, refere-se capacidade, tambm legal
e institucional, de serem aplicadas penalidades nos casos de serem
identificadas irregularidades, ou de as informaes no serem fornecidas.
As instituies de accountability podem deter alto ou baixo poder de
enforcement, de acordo com os exemplos abaixo:
Alto poder de enforcement: tribunais de contas, rgos de auditoria
(CGU etc), agncias reguladoras, comisses parlamentares, conselhos
administrativos etc.;
Baixo poder de enforcement: organizaes da sociedade civil,
imprensa etc.

GOVERNABILIDADE E GOVERNANA
GOVERNABILIDADE
Condies substantivas / materiais de
exerccio do poder e de legitimidade do
Estado e do seu governo derivadas da
relao com a sociedade civil e com o
mercado.
Cidados + Cidadania organizada
(partidos polticos, associaes,
entidades de classe, empresariado etc.).

GOVERNANA
Aspectos adjetivos / instrumentais da
governabilidade (capacidade de deciso
e de efetiva implementao das polticas
pblicas).
Capacidade estrutural, financeira,
gerencial e tcnica do Estado. As
capacidades gerenciais e tcnicas so
providas pelos prprios agentes pblicos.

VI. COMUNICAO NA GESTO PBLICA E GESTO DE REDES

COMUNICAO
Nas organizaes, a comunicao pode fluir por meio dos canais hierrquicos
institucionalmente constitudos (formal), ou de forma espontnea, sem respeitar o
formalismo das relaes hierrquicas (informal).
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A comunicao formal pode ocorrer em trs direes (ou fluxos):

Descendente: flui de um nvel hierrquico superior a um inferior;
Ascendente: flui de um nvel hierrquico inferior a um superior, e
Horizontal: flui entre membros / unidades administrativas pertencentes a um
mesmo nvel hierrquico.
Em organizaes flexveis, menos rgidas burocraticamente, h o chamado fluxo de
comunicao transversal (ou longitudinal), que se d em todas as direes
(descendente, ascendente e horizontal), mas que se distingue dos tipos acima por ser
inerente a uma gesto participativa, congregando comunicaes entre as mais diversas reas
e posies hierrquicas na organizao.
Devemos, ainda, considerar o chamado fluxo circular de comunicao, que,
segundo Gortari e Gutirrez (1990. p. 67), abarca todos os nveis sem se ajustar s direes
tradicionais e seu contedo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de
aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos. Este tipo de fluxo surge e se
desenvolve de modo mais recorrente nas organizaes informais, favorece a efetividade no
trabalho.
Por derradeiro, no que concerne s redes de comunicao formal e informal,
pertinente a colocao de Kunsch (2003, p. 82):
A rede formal de comunicao em pouco tempo suplementada pela rede informal, sendo
essa igualmente importante, pois essa ltima baseia-se nas relaes sociais
intraorganizativas e a forma mais rpida de atender s demandas mais urgentes e
instveis.

GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS

Guardando ntima relao com o modelo gerencial de administrao pblica, surge o

conceito de Estado-Rede, termo de autoria de Castells (1999):
PR-REQUISITO
Subsidiariedade
Flexibilidade
Coordenao
Participao
cidad
Transparncia
administrativa
Modernizao
Tecnolgica
Transformao
dos agentes da
administrao
Retroao na
gesto

PR-REQUISITOS PARA O ESTADO-REDE

DESCRIO
Ampla descentralizao do Estado, mediante a qual haja transfercia de
poder e de recursos aos nveis mais prximos aos cidados, tornando o
atendimento das demandas sociais mais eficaz.
O Estado deixa de ser decretador / executor, passando a assumir o papel
de negociador / interventor.
Caso no haja coordenao, a flexibilidade e a descentralizao almejadas
acabariam por dissolver o Estado. A coordenao deve se dar com
representantes dos diversos setores estatais e sociais.
Trata-se de pr-requisito essencial para se conferir a legitimidade
necessria atuao estatal.
Com a transparncia, fomenta-se a participao social, bem como se
fortalece o vnculo entre o Estado e a sociedade.
A agilidade, a flexibilidade, a descentralizao e a participao social
almejada s so possveis caso haja uma plataforma tecnolgica em termos
de comunicao e informao que proveja o suporte necessrio.
Refere-se profissionalizao dos agentes pblicos, com o incremento de
suas competncias para atender uma demanda social crescente, bem como
para administrarem os diversos vnculos do Estado-rede.
Trata-se do processo de retroalimentao (ou feedback) aplicado gesto
do Estado, mediante o qual possvel o incremento de qualidade em sua
atuao.
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VII. GESTO ESTRATGICA (PDCA, BSC, Referencial Estratgico)

CICLO PDCA

O PDCA um ciclo de quatro estgios

(plan-do-check-act = planejar-executarcomparar-tomar providncias), pelos
quais se deve passar para ir de uma
situao de confrontamento soluo de
determinado problema. Por meio da
aplicao sucessiva deste ciclo, visa-se
ao aprimoramento da gesto.

BALANCED
(BSC)

SCORECARD

Sistema
de
gesto
estratgica
caracterizado pela disposio de
objetivos
estratgicos
em
perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relaes de causa e efeito. Como a cada
objetivo est obrigatoriamente atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um
acompanhamento peridico da implantao e da execuo da estratgia, sob diversas
perspectivas, assim dispostas do topo para a base:

Perspectiva Financeira: avalia, essencialmente, a lucratividade ($$) da estratgia.

Perspectiva do Cliente: identifica os fatores importantes na concepo dos clientes. Dentre as
variveis relacionadas, geralmente constam tempo, qualidade, desempenho e servio.
Perspectiva dos Processos Internos: os processos internos so as diversas atividades
empreendidas dentro da organizao, envolvendo, grosso modo, os processos operacionais e de
inovao.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a consecuo dos objetivos
das demais perspectivas, partindo-se da administrao de 3 elementos: pessoas, tecnologia e
cultura organizacional.

A apresentao dos objetivos estratgicos divididos em suas respectivas perspectivas

consolida o mapa estratgico, o principal produto final do BSC.
ATENO!
As principais diferenas entre o BSC no setor privado e no setor pblico dizem respeito s seguintes
perspectivas:
SETOR PRIVADO
SETOR PBLICO
Deve ser entendida como uma
limitao (no caso de os recursos
Contm os objetivos de maior nvel da
oramentrios serem escassos) ou
Perspectiva organizao. Afinal, o objetivo principal
como um catalisador da consecuo do
Financeira
de uma organizao pblica auferir
bem comum (caso haja plenitude de
lucro.
recursos). Esta perspectiva desce de
nvel, se comparada com o setor
privado.
Cabe ao rgo pblico determinar o seu
cliente (usualmente o cidado) e
Perspectiva
Somente se os clientes estiverem
verificar o melhor modo de servi-lo, a
do cliente
satisfeitos, a empresa obter lucro.
fim de cumprir sua misso. Esta
perspectiva sobe de nvel, se
comparada com o setor privado.
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MATRIZ GUT

uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso e na resoluo de problemas, definindo os

problemas que so mais crticos para a organizao e que, dessa forma, devem ter as aes de
soluo prorizadas. Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade, urgncia e
tendncia, assim definidas:
Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes
e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido;
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema;
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
perpetuao, reduo ou desaparecimento do problema.
Com relao a cada problema, atribuda uma nota para cada quesito, de acordo com a matriz
abaixo:
NOTA
5
4
3
2
1

Gravidade
Extremamente Grave
Muito Grave
Grave
Pouco Grave
Sem gravidade

Urgncia
Extremamente urgente
Muito urgente
Urgente
Pouco urgente
Sem urgncia

Tendncia
Agravamento imediato
Vai piorar em curto prazo
Vai piorar em mdio prazo
Vai piorar em longo prazo
Sem tendncia de piorar

Depois de feita a pontuao, obtm-se um score geral para o problema, por meio do produto G
x U x T. Os problemas com maiores scores devero ser priorizados.

VIII. INDICADORES DE DESEMPENHO

Variveis componentes dos indicadores: custo, tempo, quantidade, qualidade.

Indicadores de
Tendncia

Indicadores de
Qualidade

Indicadores de
Produtividade

Indicadores de
Capacidade

Indicadores de
Projeto

TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Medem aspectos que indicam se a organizao est no caminho certo para
alcanar seus objetivos. Voltam-se aferio dos meios que podem
culminar na consecuo de determinado objetivo. Por exemplo, o nmero
de horas de capacitao de pessoal pode ser um indicador de tendncia:
trata-se de um meio para chegar a um determinado resultado.
Os indicadores de qualidade possuem, na realidade, duas vertentes
principais: abrangem tanto os chamados indicadores de satisfao dos
clientes, quanto a eficcia de determinado processo ou produto. Tomando
por exemplo um processo produtivo, um indicador clssico de qualidade
voltado eficcia a relao, em percentual, de produtos sem falhas sobre
o total de produtos confeccionados pela organizao. , em si, uma medida
de eficcia.
Enquanto que os indicadores de qualidade voltam-se, em sua maioria,
aferio da eficcia de processos / produtos, os indicadores de
produtividade referem-se eficincia. O que se deseja, na mensurao e
posterior anlise dos indicadores de produtividade, avaliar o esforo ou os
recursos empregados na gerao de produtos e servios versus o prprio
benefcio de tais produtos e servios.
Tm por objetivo aferir a taxa de produo de determinado bem ou servio.
Medem a capacidade de atendimento de um processo, por meio do nmero
de sadas (outputs) por unidade de tempo.
Os indicadores de projeto voltam-se aferio de diversos aspectos dos
projetos em geral. Podem ser categorizados em trs grupos:
Indicadores de produtos medem os produtos efetivamente
entregues pelo projeto. Por exemplo: nmero de escolas construdas em
2012.
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TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de resultados medem as consequncias imediatas (nos
ambientes interno e externo) decorrentes dos produtos entregues. Por
exemplo: nmero de habitantes beneficiados pelas escolas construdas.
Indicadores de impactos medem as consequncias, em mdio e logo
prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo: ndice de analfabetismo da
populao (ir, provavelmente, diminuir nos locais contemplados com mais
escolas).

IX.

POLTICAS PBLICAS

1. Construo da Agenda
O modelo de Mltiplos Fluxos (Multiple Streams Model)
Para Kingdon (2003), h trs fluxos decisrios, que caminham de forma relativamente
independente, e que, em momentos crticos, convergem, resultando na incluso de determinada
demanda na agenda:
Fluxo dos problemas (problems stream) trata-se do conjunto de problemas sociais sobre os
quais os formuladores de polticas acreditam que devam fazer algo a respeito.
Fluxo das solues (policies stream) refere-se ao conjunto de solues formuladas por
especialistas, acadmicos, funcionrios pblicos, analistas entre outros e que se mostram disponveis
de adoo para determinado problema.
Fluxo poltico (political stream) diferentemente da lgica do fluxo das solues, no fluxo poltico
busca-se um consenso com base em um processo de barganha e de negociao poltica. Trata-se de
um fluxo sensvel opinio pblica e presso das foras polticas organizadas. Destaque provido ao
alto escalo do Governo (Presidente da Repblica, Ministros etc.).
O modelo de Equilbrio Pontuado (Punctuated Equilibrium Model)
A teoria do equilbrio pontuado procura explicar uma observao simples: os processos polticos
so muitas vezes guiados por uma lgica de estabilidade e incrementalismo, mas s vezes produzem
tambm mudanas em grande escala. Tal difuso de polticas pode ser descrita como uma curva de
crescimento, ou uma curva em forma de S. No incio, a adoo da poltica lenta e depois muito
rpida e novamente lenta medida que o ponto de saturao atingido. Durante a primeira fase,
enquanto as ideias so testadas e descartadas, a adoo pode ser bastante lenta. Em seguida,
enquanto as ideias se difundem rapidamente, inicia-se para alguns programas uma fase de reao
positiva. Por fim, restabelece-se a reao negativa no ponto de saturao.

2. Formulao da Agenda
MODOS DE FORMULAO DE POLTICAS PBLICAS
MODO
DESCRIO
Solues so buscadas de maneira gradual, sem a introduo de
grandes modificaes ou a causa de rupturas. As alternativas so
analisadas e a escolhida aquela que assegura o melhor acordo entre os
interesses envolvidos (e no aquela que maximiza os objetivos dos
tomadores de deciso);
H o reconhecimento de que h limites na racionalidade, sendo
Incremental
impossvel o pleno conhecimento processamento das informaes
envolvidas na formulao de uma poltica pblica;
Neste modo, h a constatao de que, por mais adequada tecnicamente
que seja uma alternativa, a tomada de deciso envolve relaes de
poder. Uma soluo tecnicamente perfeita pode se revelar politicamente
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MODO

Racional compreensivo

Mixed-scanning

MODOS DE FORMULAO DE POLTICAS PBLICAS

DESCRIO
invivel;
O incrementalismo pode ser um modo adequado na adoo de polticas
pblicas com alto potencial de conflito, ou com relao s quais h uma
limitao de recursos e de conhecimento;
Neste modo de formulao de polticas pblicas, as decises so mais
geis e rpidas, justamente por visarem minimizao de conflitos e por
no implicarem alteraes bruscas com relao ao status atual;
Desvantagem: usualmente, mostra-se pouco compatvel com as
necessidades de mudana, apresentando um vis demasiadamente
conservador.
Parte-se do princpio de que possvel conhecer o problema social de tal
forma que se possa tomar decises de grande impacto;
A tomada de deciso mais lenta, se comparada ao modo incremental.
Deve-se conduzir, previamente, uma anlise abrangente e detalhada de
cada alternativa e de suas consequncias;
Privilegia o lado tcnico das alternativas, e confere grande importncia
s informaes que balizam a tomada de deciso;
Desvantagem: confere pouca importncia s relaes polticas que
legitimam a adoo de determinada poltica pblica.
Trata-se de uma juno dos modos anteriores;
Preliminarmente, conduz-se uma anlise abrangente e detalhada das
alternativas e de suas consequncias, nos moldes do modelo racionalcompreensivo. As decises macro tomadas so denominadas
estruturantes;
Em seguida, as decises estruturantes, geralmente orientadas ao longo
prazo, so complementadas por decises incrementais, que tornem sua
execuo possvel. Tais decises so ditas ordinrias.

3. Avaliao das Polticas Pblicas

Externa

Interna

Participativa

Formativa ou
de processo

TIPOS DE AVALIAO
CONFORME O AGENTE QUE AVALIA
Realizada por especialistas de fora da instituio responsvel pela conduo do
programa / projeto;
Vantagens: maior imparcialidade e objetividade;
Desvantagens: difcil acesso aos dados e provvel posio defensiva daqueles que
tero seu trabalho avaliado.
Realizada por especialistas da prpria instituio responsvel pela conduo do
programa / projeto;
Vantagens: eliminao da resistncia natural ao avaliador externo;
Desvantagens: perda de objetividade, dado que os que avaliam podem estar
envolvidos na prpria formulao e execuo dos programas / projetos.
Prev a participao de beneficirios dos programas projetos, que fornecem suas
opinies e percepes.
CONFORME A NATUREZA DA AVALIAO
A investigao centrada no funcionamento do programa / projeto (mecanismos,
processos, etapas etc.), bem como nas estratgias empregadas para o alcance dos
resultados;
O foco est nos processos, e no nos resultados, sendo esta avaliao
intimamente relacionada implementao de uma poltica pblica, possibilitando
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Somativa ou
de resultado

Ex ante

Ex post

TIPOS DE AVALIAO
correes de rumos, quando necessrios;
uma avaliao inerente aos atores incumbidos dos aspectos tcnicos das polticas.
Refere-se anlise e produo de informaes sobe a implementao e etapas
posteriores, sendo efetuada quando o programa est sendo executado h algum
tempo ou aps sua concluso, para fins de anlise de efetividade. (h autores que
no distinguem a avaliao somativa da ex post);
uma avaliao referente aos interesses dos polticos, que desejam uma noo em
termos de atingimento aos macro objetivos.
CONFORME O MOMENTO DE REALIZAO DA AVALIAO
Realizada anteriormente ao incio do programa / projeto, no intuito de verificar sua
viabilidade (principalmente poltica, institucional e com relao ao custo-benefcio);
Este tipo de avaliao visa a dar suporte deciso de implementar ou no o
programa / projeto;
O elemento central da avaliao ex-ante o diagnstico, que auxiliar na alocao
dos recursos disponveis de acordo com os objetivos propostos;
Destina-se a investigar em que medida o programa / projeto atingiu os resultados
esperados por seus formuladores;
Neste tipo, a avaliao assuma um carter somativo, dado que possibilita uma viso
geral em termos de seus impactos;
Julga-se, com base nessa avaliao, se o programa / projeto deve continuar ou no
(caso ele esteja em execuo), com base nos resultados obtidos at o momento.
Caso o programa / projeto j tenha sido concludo, os frutos da avaliao referemse pertinncia de se repetir (ou no) a experincia em outras iniciativas.

CONSELHOS GESTORES DE POLTICAS PBLICAS

(CGU) O controle social pode ser feito individualmente, por qualquer cidado, ou por um grupo de
pessoas. Os conselhos gestores de polticas pblicas so canais efetivos de participao, que
permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma
realidade. A importncia dos conselhos est no seu papel de fortalecimento da participao
democrtica da populao na formulao e implementao de polticas pblicas.
Os conselhos so espaos pblicos de composio plural e paritria entre Estado e
sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja funo formular e controlar a
execuo das polticas pblicas setoriais. Os conselhos so o principal canal de participao
popular encontrada nas trs instncias de governo (federal, estadual e municipal).
Os conselhos devem ser compostos por um nmero par de conselheiros, sendo que, para cada
conselheiro representante do Estado, haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um
conselho tiver 14 conselheiros, sete sero representantes do Estado e sete representaro a sociedade
civil). Mas h excees regra da paridade dos conselhos, tais como na sade e na segurana
alimentar. Os conselhos de sade, por exemplo, so compostos por 25% de representantes de
entidades governamentais, 25% de representantes de entidades no-governamentais e 50% de
usurios dos servios de sade do SUS.

ORAMENTO PARTICIPATIVO

(CGU) O oramento participativo um importante instrumento de complementao da democracia

representativa, pois permite que o cidado debata e defina os destinos de uma cidade. Nele, a
populao decide as prioridades de investimentos em obras e servios a serem realizados a
cada ano, com os recursos do oramento da prefeitura. Alm disso, ele estimula o exerccio da
cidadania, o compromisso da populao com o bem pblico e a co-responsabilizao entre
governo e sociedade sobre a gesto da cidade.

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