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MI
NIS
TRA
O
Para Quem Estuda, Ensina e Pratica
A Administrao
Movimenta a Sociedade

Jos Gullo

AD
MI
NIS
TRA
O
Para Quem Estuda, Ensina e Pratica
A Administrao
Movimenta a Sociedade

Editora
Bom Dia

1. edio
2016

Reviso:
Leo Agapejev de Andrade
Capa e Projeto Grfico:
Tatiana A. Crivellari

2016 Editora Bom Dia


1. ed. 2016
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS No permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer
forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei no 9.610/98) crime estabelecido pelo
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Impresso no Brasil

Editora Bom Dia


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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Administrao: Para Quem Estuda, Ensina e Pratica / Jos Gullo
So Paulo: Bom Dia, 2016
Bibliogrfia
ISBN
05-1050

1. Administrao

CDD-658-834

ndices para catlogo sistemtico:


1. Administrao

Vera Vov e Ligia Mame.


Aos trigmeos Carolina, Joo e Mariana.
Mais uma vez, o milagre da vida.

Sumrio
Apresentao 9
Sinopse e roteiro do livro 10
1

Viso de Administrao e de empresa 13


1
2
3
4
5
6

Conceitos bsicos de Administrao 13


Empresas e ambiente: produto cadeia de troca de
valores mercado 15
Do que cuida a Administrao, a que aplicada e quem a
exerce 20
Princpios da Administrao funes e responsabilidades
do administrador 22
reas da empresa funes da Administrao nveis de
hierarquia das pessoas 24
Elementos para medir o desempenho da empresa 26

Diretrizes e condutas de uma empresa 33


1
2

Anlise do ambiente externo de mercado e de negcios 33


Diretrizes e condutas de uma empresa 40

3 As funes da Administrao e as reas da empresa 53


1
2

3
4

Funes da Administrao: planejamento organizao


direo controle 53
reas da empresa: Marketing vendas produo
suprimento finanas e contabilidade pessoas
desenvolvimento 56
Aplicando as funes da Administrao s reas da
empresa 56
reas e departamentos 58

Temas relacionados com as funes da Administrao e


as reas da empresa 64

4 Planejamento da empresa (plano de negcio) 75


1
2
3

Modelo bsico de planejamento da empresa (plano de


negcio) 76
Planejamento da Editora Veras (plano de negcio), de
acordo com o modelo analisado anteriormente 78
Matrizes para anlise de mercado utilizadas na formulao
do planejamento da empresa (plano de negcio) 103

5 Evoluo da Administrao, de suas funes e de suas


reas: histria e escolas 118
1
2
3
4
5
6

Pr-Histria: surgimento do homem na terra, at o


aparecimento da escrita, por volta de 4000 a.C. 119
Antiguidade: de 4000 a.C. a 476 (queda do Imprio Romano
do Ocidente) 120
Idade Mdia: de 476 a 1453 (queda do Imprio Romano
do Oriente) 121
Idade Moderna: de 1453 a 1789 (Revoluo Francesa) 123
Idade Contempornea: de 1789 a 1900 124
Idade Contempornea: de 1900 a 2000 125
6.1 Administrao cientfica 125
6 2 Linha de montagem 126
6 3 Processo de Administrao 126
6 4 Organizao e burocracia 130
6 5 Estrutura organizacional 130
6 6 Administrao da qualidade 131
6 7 Humanista e social 133
6 8 Administrao sistmica 135
Idade Contempornea: desde 2000 139
7 1 Cultura organizacional 139

Concluso 145

Referncias 146

Apresentao

A Administrao est presente em nossas vidas a todo instante,


pois vivemos exercendo atividades em busca de uma sobrevivncia
equilibrada atravs da satisfao de necessidades.
Essas atividades desenvolvidas em nossa vida pessoal, em nosso lar, em nossa profisso, na empresa que trabalhamos, em nossos
estudos ou como membro da sociedade requerem conhecimentos de
Administrao, os quais iro nos ajudar a obter sucesso em tudo o
que fazemos.
Outro aspecto da Administrao a ideia de movimento. Por
exemplo, numa empresa, quando seu expediente encerrado e as
pessoas saem tudo cessa; no dia seguinte, quando as pessoas entram tudo comea a se movimentar, a acontecer, atravs do toque
humano e da aplicao dos conceitos de Administrao.
Este livro destinado a alunos, professores, empresrios, empreendedores, consultores, assessores, assistentes, pessoas que
ocupam os diversos cargos especficos que existem nas empresas,
profissionais liberais, pesquisadores, advogados, engenheiros, mdicos,
contabilistas, economistas, militares, polticos, governantes, eletricistas,
encanadores, pedreiros, artistas e donas de casa, entre outros.
Enfim, destinado para as pessoas que Estudam, Ensinam e
Praticam Administrao.
A Administrao exercida por pessoa formada em Administrao
e tambm por pessoas sem essa formao.
O Autor
Contato: bomdia1941@outlook.com
9

Sinopse e roteiro do livro

Para atingir os objetivos comentados na apresentao deste livro, foram desenvolvidos cinco captulos, cujos contedos so apresentados a seguir.
No captulo 1, Viso de Administrao e de empresa, sero estudados os conceitos bsicos da Administrao: do que cuida, a que
aplicada e quem a exerce, seus princpios, funes e responsabilidades do administrador.
Sero estudadas tambm as reas da empresa, as funes da
Administrao e os nveis de hierarquia das pessoas, bem como os
elementos que medem o desempenho da empresa.
No captulo 2, Diretrizes e condutas de uma empresa, ser analisado o ambiente externo que envolve a empresa e que afeta seu
ambiente interno, bem como as diretrizes e condutas adotadas para
lidar com esses ambientes.
No captulo 3, As funes da Administrao e as reas da
empresa, sero apresentadas as funes da Administrao: planejamento, organizao, direo e controle, e tambm sero apresentadas
as reas da empresa: Marketing, vendas, produo, suprimento,
finanas e contabilidade, pessoas e desenvolvimento. Em seguida,
ser verificada a ligao entre essas funes e reas.
Planejamento uma funo primordial e essencial para que as
demais trs funes da Administrao possam ser desenvolvidas
e aplicadas.
Por esse motivo, no captulo 4, Planejamento da empresa (plano
de negcio), este assunto ser analisado detidamente. Por meio de
um estudo de caso (Editora Veras), ser mostrado como fazer planejamento da empresa de forma operacional e prtica.
Finalmente, no captulo 5, Evoluo da Administrao, de suas
funes e de suas reas: histria e escolas, ser contada a histria
10

de como a Administrao evoluiu, ao longo das eras que a humanidade tem vivido, e tambm o desenvolvimento de suas funes, das
reas da empresa e das escolas da Administrao. Acreditamos que
o captulo 5 facilita a compreenso dos temas apresentados nos demais captulos do livro. Vide a seguir:

ERAS
1. Pr-Histria

2. Antiguidade

3. Idade
Mdia

4. Idade
Moderna

5. Idade
Contempornea

Do surgimento
do homem
na terra at o
aparecimento da
escrita, por volta
de 4000 a.C.

De 4000 a.C.
a 476 (queda
do Imprio
Romano do
Ocidente)

De 476
a 1453
(queda do
Imprio
Romano do
Oriente)

De 1453
a 1789
Revoluo
Francesa

De 1789
a 1900

Agrcola

Urbana

Feudal

Comercial

Industrial

Origem, Primrdios e Desenvolvimento da Administrao - Estudo informal

ERAS
6. Idade
Contempornea

7. Idade
Contempornea

De 1900 a 2000

desde 2000

Consumo: Bens e Servios

Informao e Conhecimento

Escolas da Administrao - Estudo formal


01. Administrao
Cientfica

02. Linha de Montagem

03. Processo de
Administrao

04. Organizao
e Burocracia

05. Estrutura
Organizacional

06. Administrao
da Qualidade

07. Humanista e Social

08. Administrao
Sistmica

09. Cultura
Organizacional

Na sinopse e no roteiro do livro, a seguir, pode-se visualizar como


os cinco captulos do livro se integram e interagem.
11

Captulo 03
As Funes da Administrao
Planejamento
Organizao
Direo

Captulo 01
Viso de Administrao
e de Empresa

Captulo 02
Diretrizes e Condutas
de uma Empresa

Controle
As reas da Empresa
Marketing, Vendas
Produo, Suprimento
Finanas e Contabilidade
Pessoas
Desenvolvimento
Aplicando as Funes da
Administrao s reas
da Empresa

Captulo 04
Planejamento da Empresa
(Plano de Negcio)
Objetivos
Estratgias
Aes

Captulo 05
Evoluo da Administrao, de suas Funes e de suas reas: Histria
e Escolas: A evoluo da Administrao e o desenvolvimento de suas
funes e das reas da empresa, ao longo das eras que a humanidade
tem vivido, facilita a compreenso dos temas apresentados nos captulos
1 a 4 do livro

Para ilustrar como se aplicam, na prtica, os conceitos de Administrao, foram inseridos, ao longo dos captulos do livro, lembretes,
tabelas, quadros, grficos, imagens, exemplos, exerccios, crnicas,
esquemas e estudos de caso. Tudo isso para tornar o livro interativo e
autoexplicativo.
12

Viso de Administrao
e de empresa

No basta ser um profissional especializado em Administrao


de Marketing, ou de finanas, ou de qualquer outra rea de uma
empresa. preciso ser um profissional que compreenda seu funcionamento global e tambm o funcionamento especifico de cada uma
de suas reas. A empresa uma organizao composta por reas e
equipes de trabalho, que atuam de forma integrada e interativa, ou
seja, em rede.
Dessa forma, um administrador precisa ter slidos conhecimentos sobre sua rea de atuao, mas tambm conhecimentos mnimos
e bsicos sobre as demais reas da empresa. necessrio, ainda,
dominar as teorias e tcnicas das funes da Administrao, para poder
aplic-las s diversas reas da empresa e utiliz-las no exerccio de
suas atividades.
A seguir, todo este assunto ser analisado em detalhes.

1 Conceitos bsicos de Administrao


Uma organizao um sistema humano, social e cultural, que,
atravs de colaborao das pessoas entre si (cooperao), recursos, normas estabelecidas e diviso de tarefas, realiza atividades
com o objetivo de alcanar objetivos comuns (compartilhados).
13

Uma empresa uma organizao capaz de produzir e ofertar


produtos (bens ou servios) que possam satisfazer s necessidades
e desejos das pessoas, e com isto alcanar seus objetivos, sua sobrevivncia perene e sua sustentabilidade. Em outras palavras, uma
empresa cria riqueza e existe para atender aos interesses da sociedade.
A empresa tambm um sistema composto por pessoas que
colocam seu sistema tcnico composto por mtodos e processos
de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos (fluxogramas) em funcionamento. , ainda, um sistema
aberto, pois as pessoas que compem seu ambiente interno, interagem entre si e com o ambiente externo, em busca de informao e
de conhecimento.
A Administrao tem como objetivo aplicar suas funes empresa para, atravs de recursos materiais e humanos, concretizar os
processos executados em todas as suas reas, considerando seu
ambiente interno e o ambiente externo que a envolve. O administrador, de dentro da empresa, analisa os elementos que compem o
ambiente externo, para poder adaptar o ambiente interno de sua empresa a esse ambiente externo e, com isso, poder traar um caminho
de sucesso para a empresa.
A economia tem como objetivo harmonizar todos os recursos disponveis para poder criar riqueza e diminuir a escassez de produtos,
e com isso, melhorar a qualidade de vida das pessoas e da sociedade como um todo. Os recursos existentes no planeta (natureza,
capital e trabalho) sempre foram insuficientes para atender s necessidades humanas.
O economista, de fora das empresas, analisa as aes do conjunto dessas empresas para poder explicar as condies e fatores
que resultam da interao do todo, tais como ndice de inflao, crescimento do PIB, ndice de desenvolvimento social e cultural, balano
de pagamentos e dvida interna, entre outros.
A unio da anlise do administrador com a anlise do economista
avalia as oportunidades e as ameaas que a empresa ter que enfrentar.
O xito e a sobrevivncia da empresa dependero de sua capacidade
de se adaptar s mudanas do ambiente externo. Isto lembra a
Teoria da Evoluo das Espcies, de Darwin: A evoluo e a sobrevivncia dependem da capacidade de adaptao ao meio ambiente.
A seguir, encontram-se mais detalhes sobre o assunto.

14

2 Empresas e ambiente: produto cadeia de


troca de valores mercado
Existem 2 tipos de produtos, os bens e os servios. A seguir,
verificam-se quais so seus diversos tipos.

Quadro
PRODUTOS
BENS (Tangveis)
televisor
casa
amortecedor
pneu
automvel
sapato
relgio
sabonete
carne
papel
leno de papel
telefone
obra de arte
avio
minrio de ferro
ferro
grade de ferro
cacau
chocolate em p
barra de chocolate
ave
instalaes
mquinas
aplicaes (moeda, papis,
metais, imveis...)

SERVIOS (Intangveis)
hotelaria
restaurante
supermercado
corte de cabelo
mdico
hospitalar
encanador
segurana pessoal
consultoria
manuteno
diverso e lazer
bancrios / financeiros / seguros
transporte
educao/ escola
veculos de comunicao
informao: livro / internet / site
governamental
eletricidade
telefonia
turismo
ideia: use camisinha
evento: jogos olmpicos
organizao: Unicef
lugar: Paris
pessoa: estadista Getulio Vargas

Esses produtos so produzidos e comercializados por diversos


tipos de empresas, por meio de uma cadeia de troca de valores,
tambm chamada de mercado, na qual agentes se relacionam. O
relacionamento entre:
pessoas e pessoas ou entre pessoas (consumidores) e
empresas estabelecem o mercado consumidor
15

empresas e empresas (clientes) estabelecem o mercado


empresarial
com o propsito de realizarem trocas de valores, moeda e produtos, que
satisfaam mutuamente suas necessidades, seus desejos e objetivos.
Essas empresas esto cercadas por um ambiente externo, de
onde diversos fatores, recursos, pblicos e agentes influenciam suas
operaes e geram ameaas e oportunidades para seu ambiente interno. Em resumo:
AMBIENTE EXTERNO
FATORES
RECURSOS

EMPRESAS

PBLICOS

AMBIENTE INTERNO

AGENTES
AMEAAS
OPORTUNIDADES

A seguir, a cadeia de troca de valores pode ser visualizada como


um todo.

Esquema: Cadeia de Troca de Valores


TIPOS DE EMPRESAS
Pblicas, privadas ou de economia mista
Sociedade annima, sociedade limitada, individual ou informal
Pequenas, mdias ou grandes
Nacionais, estrangeiras ou multinacionais
Importadoras ou exportadora
Com fim social-econmico-comercial ou com fim social-filantrpico-altrusta
Do setor primrio, secundrio ou tercirio
Do primeiro, segundo ou terceiro setor

16

FATORES

RECURSOS

Natureza

Natureza

Demogrfico

Capital: Moeda, Equipamentos,

Econmico-financeiro

Maquinas, Ferramentas,

Poltico-legal

Instalaes, Tecnologia, Espao,

Sociocultural

Tempo, Informao, Conhecimento

Tecnolgico

Trabalho: Pessoas (mo de obra)

PBLICOS
Acionistas
Funcionrios, fornecedores e intermedirios (parceiros)
Pessoas: grupos sociais, sociedade (consumidores e clientes)
Formadores de opnio
Governo (polticos)
Associaes e sindicatos de classe
Veculos de comunicao
Igrejas e instituies de ensino

AGENTES
Mercado Consumidor

Mercado Empresarial

e Empresarial

Intermedirios:

Intermedirios:

Representantes

Atacadistas e Varejistas
Produtores

Produtores

Finais
Consumidores

Clientes
Importadores

Governo e

e Exportadores

Terceiro Setor

e Clientes
Instituies
Concorrentes

Financeiras

importante observar que:


Os agentes da cadeia de troca de valores podem manter os
seguintes tipos de relacionamento: direto ou indireto, pessoal
17

ou impessoal, interativo (em tempo real = on-line) ou no interativo (off-line), de massa (pulverizado), segmentado, de
nicho (concentrado), customizado (um a um) e boca a boca
massa (pulverizado), segmentado, de nicho (concentrado),
customizado (um a um) e boca a boca
Os consumidores ou clientes (pessoas) podem desempenhar
os seguintes papis de compra: iniciador, experimentador,
influenciador, decisor, comprador ou usurio; esses papis
podem ser exercidos isoladamente, mais de um por vez ou
todos ao mesmo tempo
Palavras usadas:
consumidor (consumer) designa a pessoa que mantm
relacionamento de troca de valores com outra pessoa,
ou com uma empresa
cliente (client) designa a empresa que mantm relacionamento de troca de valores com outra empresa
comprador (customer) designa o consumidor ou cliente
indistintamente
palavras alternativas: pblico-alvo, pblico
potencial, indivduo, pessoa, vendedor, empresa
e organizao
A cadeia de troca de valores, acima analisada sob uma viso geral, pode tambm ser analisada sob uma viso setorial. Por exemplo:
a seguir, percebe-se tanto o relacionamento do setor farmacutico
com outros setores da economia, como quais setores e mercados
participam da produo e comercializao de seus produtos.

18

Esquema: Cadeia de Troca de Valores


Viso Setorial Mercado de Remdios
Setores da Economia
Flora, fauna, Minerao, Agricultura, Pecuria, Pesca, Alimentao,
Combustvel, Construo, Eletroeletrnica, Embalagens, Farmacutica,
Mecnica, Metalrgica, Mveis, Papel e papelo, Peles e couros, Qumica,
Siderrgica, Tecidos, Energia, Saneamento, Sade, Segurana, Transporte,
Turismo, Governo, Terceiro setor (ONG), Comrcio, Bancrio e Financeiro,
Segurador, Religio, Comunicao, Diverso e lazer, Informao e Educao

Importadores

Produtores Fornecedores de:

e Exportadores

produtos qumicos
produtos naturais
de princpios ativos (drogas)
de embalagens e bulas

Intermedirios:
Intermedirios:
Representantes

Mercado
Empresarial

Produtores Finais
Remdios

Mercado
Consumidor e

Clientes:
Laboratrios

Empresarial

Atacadistas e
Varejistas
(Farmcias)

Consumidores:
Pessoas
Clientes:
hospitais
laboratrios
governo
empresas
clnicas
mdicos
profissionais da
sade
convnios mdicos

Comunicao
 tv aberta  tv paga  rdio  cinema  jornal  revista  exterior (ar livre)
 meio postal (correio)  telefone (fixo)  celular (mvel)  internet  ponto
de venda (contato): loja fsica, loja virtual (comrcio eletrnico), eventos

19

Lembrete

A Importncia do Lucro
Na livre iniciativa de mercado, o investidor aplica seu capital
para a obteno de lucro, e sabe que uma parte desse lucro deve
ser reinvestido no prprio negcio e outra distribuda ao investidor na forma de dividendos.

O reinvestimento ocorre porque seu negcio tem que acompanhar as evolues tecnolgicas, o crescimento do mercado e
as alteraes do comportamento do pblico-alvo.

J a distribuio de dividendos ocorre para motivar o investidor a permanecer no negcio e remunerar seu capital de forma
a no permitir sua deteriorao.

por esses motivos que, tanto a empresa com fim socialeconmico-comercial como a com fim social-filantrpico-altrusta, precisam obter lucro. No caso da social-filantrpico-altrusta,
existe a opo de 100% do lucro ser reinvestido no negcios.

A importncia social do lucro, qual seja melhorar a vida das


pessoas, gerar consumo, empregos e riqueza pode ser percebida quando cremes dentais, produtos farmacuticos, tratores e
diversos tipos de servios (mdicos, bancrios, ensino escolar,
assistenciais, beneficentes e culturais, entre outros), tornam-se
disponveis em diferentes municpios, inclusive nos pequenos e
distantes.

Tambm nos mercados de paises extremamente socialistas,


onde o poder do Estado prevalence em relao ao privado, os
conceitos analisados anteriormente so adotados.

3 Do que cuida a Administrao, a que


aplicada e quem a exerce
A Administrao cuida da gesto (gerncia) de negcios pblicos, privados, sociais, culturais, familiares ou pessoais.
20

A Administrao aplicada aos seguintes tipos de empresas:


Setor primrio: empresas que obtm os recursos a partir da
natureza, como o caso das agrcolas, pecurias, pesqueiras
e extrativas (mineral, flora e fauna); setor secundrio: empresas dedicadas transformao de matrias-primas em produtos (produtores fornecedores) ou que unem vrios produtos
para a fabricao de outro produto (produtores finais); setor
tercirio: empresas que se dedicam prestao de servios
e ao comrcio
Primeiro setor (setor pblico: governo), segundo setor (privado) e terceiro setor (ONGs, que so privadas). As ONGs
prestam servios de utilidade pblica, pois cuidam dos interesses de grupos sociais; ou seja, dedicam-se a causas como
educao, assistncia mdica, desenvolvimento humano, social e comunitrio, entre outros
Pblicas (capital do governo), privadas (capital de pessoas
particulares), de economia mista (capital do governo e de
pessoas particulares)
Sociedade annima, sociedade limitada, individual e informal
(voltadas ao contrabando, pirataria, crime organizado, terrorismo, produo e/ou comrcio de produtos de diversos tipos)
Pequenas, mdias e grandes
Nacionais, estrangeiras e multinacionais
Importadoras e exportadoras
Com fim social-econmico-comercial e com fim social-filantrpico-altrusta
A Administrao exercida por professores e alunos (estudantes de cursos tcnicos, de graduao ou de especializao), pesquisadores, advogados, engenheiros, mdicos, contabilistas, economistas, empresrios, empreendedores, consultores, assessores,
assistentes, pessoas que ocupam os diversos cargos especficos
existentes nas empresas, profissionais liberais, militares, polticos,
governantes, eletricistas, encanadores, pedreiros, artistas e donas
de casa, entre outros.
A Administrao exercida por pessoa formada em Administrao e tambm por pessoas sem essa formao.

21

4 Princpios da Administrao funes e


responsabilidades do administrador
Os princpios da Administrao que norteiam as funes e responsabilidades do administrador (dirigente, gerente ou gestor) so
elencados a seguir:
Processar informaes de vrias fontes, de forma integrada,
tanto do ambiente interno como do ambiente externo da empresa; disseminar essas informaes a todas as pessoas envolvidas, interna ou externamente empresa
Relacionamento com pessoas dentro e fora da organizao, motivando e comunicando ideias e informaes (relaes pblicas)
Manter contato constante com seus pares na empresa
Saber lidar com vrios assuntos ao mesmo tempo
Saber tomar decises, ter bom senso, saber obter consenso
e saber fazer acontecer
Buscar as causas dos problemas e as solues para elimin-los
Introduzir melhorias e mudanas constantes, mantendo uma
conduta de inovador e de empreendedor
Buscar novas oportunidades de negcios (em termos de produtos e mercados)
Saber negociar com os diversos pblicos-alvo da empresa,
aplicando os conceitos de governana corporativa
Zelar pela lucratividade, sobrevivncia e sustentabilidade
da empresa
Manter equilbrio entre teoria e prtica
Buscar, em outros ramos do conhecimento humano (Economia, Contabilidade, Engenharia, Computao, Matemtica, Estatstica, Fsica, Qumica, Biologia, Direito, Filosofia, Poltica,
Antropologia, tica, Moral, Religio, Educao, cincia comportamental e ambiental, Agricultura, Veterinria, Sociologia, Psicologia, Comunicao social, Sade, Humanidades
e Artes), conceitos e informaes para ampliar a efetividade da
aplicao dos princpios da Administrao
Estabelecer prioridades
22

Fazer prevalecer o interesse geral sobre interesses individuais


Liderar e motivar equipes; saber ouvir, saber comunicar e saber manter um sistema de comunicao claro e efetivo entre
as pessoas; saber trabalhar com equipes interdisciplinares e
multidisciplinares
Saber desenvolver as competncias das pessoas; saber
ensinar; saber incentivar as iniciativas, a criatividade e as
inovaes pessoais; mediar e eliminar conflitos
Ser tico e justo, ter moral, respeitar o direito das pessoas e
dar bons exemplos
Reconhecer e valorizar o bom trabalho das pessoas com
quem mantm contato; remunerar esse trabalho de forma
compatvel; a cooperao depende do equilbrio entre o
esforo que a pessoa dedica empresa e os benefcios que
dela recebe
Ter conscincia de que o xito de seu trabalho, na obteno
dos resultados esperados pela direo da empresa, depende
do aval do toque humano, ou seja, da colaborao das pessoas
Interligar as atividades exercidas pela empresa, prover
a diviso do trabalho (designar com clareza as funes de
cada pessoa) e organizar recursos; criar o trabalho em equipe,
compartilhado, para ampliar a inteligncia coletiva
Estabelecer com equilbrio normas e graus de poder, autoridade,
obrigaes, deveres, responsabilidades e direitos das pessoas;
estabelecer nveis de hierarquia e unidade de comando
Combater o excesso de papelada, burocracia e de centralizao de poderes
Exercer o poder e aplicar sanes com coerncia e justia;
manter a disciplina
Saber planejar, organizar, dirigir e controlar objetivos, estratgias e aes, tanto de forma quantitativa como qualitativa
Conhecer as tcnicas e as aplicaes das cinco funes da
Administrao, s sete reas da empresa
Ter conhecimento de como funcionam os processos de cada
uma das sete reas da empresa, bem como observar a interligao e o funcionamento conjunto dessas reas; em outras palavras, deve-se conhecer o processo global e em rede da empresa
23

5 reas da empresa funes da Administrao


nveis de hierarquia das pessoas
As funes da Administrao devem ser aplicadas aos processos
de operao de cada uma das reas da empresa e como um todo,
em rede, e tambm a quaisquer dos nveis de hierarquia da estrutura
da empresa. Veja a seguir essas trs condies:

Esquema:
reas da Empresa Organograma em Rede

DESENVOLVIMENTO
MARKETING
PRODUO

COMIT DE
PLANEJAMENTO
SUPRIMENTO

VENDAS

EMPRESARIAL

PESSOAS
Ambientes
Internos
e Externos

24

FINANAS E
CONTABILIDADE

Esquema: Funes da Administrao


Aplicadas nas reas da Empresa
DESENVOLVIMENTO

PRODUO

MARKETING

Funes da
Administrao:
Planejamento
Organizao
Direo

SUPRIMENTO

Controle
COMIT DE

Ambientes
Internos
e Externos

VENDAS

PLANEJAMENTO

PESSOAS

EMPRESARIAL

FINANAS E
CONTABILIDADE

Esquema:
Nveis de Hierarquia na Estrutura da Empresa

Presidente
Assessores e
Consultores

Diretores de reas
Gerentes de
Departamentos
Supervisores de Setores
(Equipes de Trabalho)

25

No captulo 3, as funes da Administrao, as reas da empresa e os nveis de hierarquia da estrutura da empresa sero
estudadas em detalhes.

6 Elementos para medir o desempenho


da empresa
Toda empresa tem uma histria que molda sua cultura e sua conduta; sua misso, que o seu propsito ou a sua razo de ser; sua
viso sobre tudo que a envolve e sobre o futuro; e o valor de como
percebida pelos pblicos com quem se relaciona.
O desempenho de uma empresa pode ser medido pela sua eficincia, sua eficcia e sua efetividade:
A eficincia ocorre quando no h desperdcios e perdas, os
recursos so usados de forma racional e econmica e preciso menor quantidade de recursos para produzir mais
A eficcia medida pela capacidade de se resolver problemas, realizar objetivos e gerar resultados
A efetividade a capacidade de tornar algo real e que tenha
existncia prpria
O desempenho da empresa depende dos seguintes conceitos:
Competncia (foras): saber fazer algo por ter vontade, e
por ter a capacidade de buscar a informao e o conhecimento necessrios para realizar esse algo; ter aptido, talento,
dom, vocao
No competncia (fraquezas): a competncia sem a informao e o conhecimento os quais, ao serem adquiridos,
geram competncia
Incompetncia: no saber fazer algo por preguia ou falta
de vontade de buscar a informao e o conhecimento; a
incapacidade
Importante lembrar que existem as competncias da empresa e
as de seus funcionrios; quando somadas, geram os graus de produtividade e de qualidade dos procedimentos operacionais (fluxogramas), e das atividades e dos cargos exercidos pelas pessoas e pela
empresa. Quanto maior a busca pela competncia, maiores sero
esses graus.
26

Dos graus de produtividade e de qualidade, nasce o grau de


competitividade da empresa, ou seja, sua capacidade de atender s
necessidades e aos desejos de seus compradores (consumidores e
clientes), num nvel maior do que o nvel praticado por seus concorrentes. Em outras palavras, a oferta de bens e ou servios deve ser
compatvel com a expectativa de qualidade e de valor (preo/custo)
desejados por seus compradores.
Podem-se distinguir trs tipos de competncias (capacidades):
Saber obter informaes saber conceitualmente ter conhecimentos
Saber fazer ter qualificao (capacitao) tcnica ter experincia funcional ter habilidades
Saber ser e saber agir obter resultados ter atitudes
Para exercer essas competncias, preciso adotar ao mesmo
tempo trs tipos de pensamento:
Pensamento racional: capaz de conciliar e aplicar informaes, conhecimentos e tcnicas necessrias, de acordo com
a realidade
Pensamento emocional: permite entender os hbitos, atitudes, emoes e comportamentos das pessoas e de si prprio; dessa forma, ser possvel a criao de um sistema de
liderana, motivao, comunicao e relacionamento efetivo,
capaz de transmitir conhecimento tcnico e operacional, confiana, equilbrio emocional, autocontrole, desenvolvimento
profissional, superao de deficincias, exerccio de tica e
de respeito mtuo, entre as pessoas
Pensamento abstrato: possibilita o desenvolvimento de percepo, intuio e previso de fatos (feeling), a partir dos
quais surgem a criatividade e a inovao
Dos pensamentos: racional, emocional e abstrato surgem as
capacidades: intelectual, conceitual, tcnica, operacional, humana,
social e cultural; uma capacidade pode ser interpessoal (relacionamento com terceiros) ou intrapessoal (entendimento de si prprio).
As competncias se ampliam e crescem nas pessoas a partir de seus
estudos, experincias vividas, do convvio familiar e do convvio com
os diversos pblicos que compem a sociedade.
A empresa, ao adotar os conceitos citados nos pargrafos anteriores, implanta um gerenciamento e uma liderana compartilhadas,
27

assim como desempenha as funes da Administrao e os processos


e atividades de suas respectivas reas e pessoas com efetividade.

Lembrete

Significado de Teoria
Teoria uma proposta que procura explicar um fato da realidade prtica, com que se convive, por meio de mtodos cientficos e experimentaes. Engloba conceitos, doutrinas, conhecimentos e tcnicas que objetivam explicar e resolver os fatos e as
realidades que as pessoas enfrentam no dia a dia.
A teoria pode tambm indicar como modificar os fatos e as
realidades prticas. As teorias so desenvolvidas por escolas,
que criam enfoques ou linhas de pensamentos sobre os fatos.
Normalmente, uma teoria formulada por uma pessoa (autor)
que conta com um conjunto de autores e seguidores.
Palavras associadas teoria: fundamentos, princpios, leis, interpretaes, proposies, premissas, enfoques, modelos, padres,
normas, paradigmas, pensamentos, abordagens e perspectivas.

Estudo de caso
Projeto, Descrio de Atividades do Projeto, Sistema,
reas, Estrutura, Cargos, Funes da Administrao e
Processos

Projeto
a descrio das atividades que devem ser realizadas para
alcanar algo objetivado
Sistema
um conjunto de partes (reas) interativas e interdependentes,
que formam um todo capaz de realizar um objetivo; a cada parte
atribudo um processo
Processo
a forma de executar as atividades do projeto utilizando recursos
fsicos e humanos e as funes da Administrao

28

Projeto da Empresa:

Descrio das atividades

Clnica de Cardiologia Omega

do Projeto
- exame fsico
- aferir presso

Como prestar servio mdico de

- exames clnicos

cardiologia para paciente com

- fechar diagnstico

hipertenso (Objetivo Misso)

- prescrever medicao
e exames
- nova avaliao

Estrutura (Organograma) reas do Sistema

Sala de Consultas
Sala de Exames
Produo

Pessoas

Suprimento

Pessoas

Direo Clnica

3 recepcionistas

Comit de

3 mdicos

Finanas e
Contabilidade

Planejamento

radiologistas

Empresarial

3 mdicos
cardiologistas
3 enfermeiras
1 administrador

Equipamentos

1 assistente

2 telefones

18 computadores

1 contabilista

2 leitores de carto

1 assistente de

9 esfigmomanmetros

contabilidade

2 eletrocardigrafos

1 diretor clnico

2 ultrassons

administrativo

Desenvolvimento
Marketing
Vendas

1 consultor
externo

Instalaes

29

reas do Sistema

Pessoas
Cargos

Enfermeira

Funes da
Administrao

Processos

Organizao

preparar pacientes e
equipamentos para
exames

Direo

acompanhar o mdico nos


procedimentos clnicos

Organizao

equipamentos e
medicamentos das salas
de exames
exame fsico no paciente

Sala de Consultas
e Sala de Exames
Produo
Suprimento

Direo

aferir presso arterial


de eletrocardiograma e de
ecocardiograma
analisar os exames, fechar
diagnsticos;

Mdico

Planejamento
e Controle

preescrever medicamentos
e exames complementares
indicar data de retorno
do paciente para nova
avaliao
capacitao e
desenvolvimento de
competncias

Planejamento
remunerao, sade,
e Organizao
segurana e higiene
estruturar e organizar o
ambiente interno

Administrador
Pessoas

Direo

desenvolver e monitorar o
exerccio de liderana das
pessoas
prover motivao para as
pessoas

Assistente

30

Controle

controle de todas as
atividades da rea

reas do Sistema

Pessoas Cargos

Funes da
Administrao

Processos
contas a pagar, a receber,
aplicaes e investimento
relatrios contbeis e
estatsticas

Contabilista

compra medicamentos/
Planejamento equipamentos/ materiais
e Organizao auxiliares
manuteno de
equipamentos
(terceirizada)
cobrana de honorrios
mdicos dos pacientes

Finanas e
Contabilidade
Assistente

Direo e
Controle

de todas as atividades da
rea

Planejamento

marcar consultas e exames

Organizao

cadastro e pronturio de
pacientes

Direo

atender pacientes

Organizao

limpeza da clnica
(terceirizada)

Recepcionista

Desenvolvimento
Marketing
Vendas

Consultor
Externo
Planejamento:
Objetivos,
Estratgias
e Aes

Direo Clnica

Diretor Clnico

anlise do ambiente
externo em busca de
novas tecnologias, novas
oportunidades de negcios,
novos pacientes para
prover o crescimento,
competitividade e
sustentabilidade da clnica
prov o funcionamento
global da clnica e o
funcionamento especfico
de cada uma de suas
reas e equipes de
trabalho, para que assim
atuem de forma integrada e
interativa, ou seja, em rede

31

Exerccio proposto
Monte um projeto seguindo o que foi exposto no estudo de caso
acima, para uma das alternativas a seguir:
Fabricar po Cultivar rosas Extrair esmeraldas Construir
uma chave de fenda Construir um caminho Construir um avio
Divulgar uma cidade Como viver a vida.
Voc pode fazer este exerccio utilizando como base sua empresa
ou a empresa em que trabalha.

32

Diretrizes e condutas
de uma empresa

Neste captulo, sero estudadas as principais diretrizes e condutas que uma empresa deve adotar para ter sucesso na gesto de
seus negcios produtos, marcas e mercados , e como deve administrar e integrar suas diversas reas e processos para poder adaptar
seu ambiente interno ao ambiente externo que a envolve. Tudo isso
aplicando de forma concreta as funes da Administrao a cada
uma das reas da empresa.
Porm, antes de tratar dessas diretrizes, preciso constatar qual
esse ambiente externo, enfatizado no captulo 1.

1 Anlise do ambiente externo de mercado


e de negcios
Ao analisar o ambiente em que as pessoas e a sociedade convivem, pode-se compreender seus comportamentos e a influncia que
causam sobre as atividades de uma empresa.
Esse ambiente caracterizado por seis fatores:
natureza
demogrfico
econmico-financeiro
33

poltico-legal
sociocultural
tecnolgico
A seguir, so comentadas as diversas condies geradas por
esses fatores.
Avanos tecnolgicos reduzem significativamente a distncia
entre as pessoas. A rapidez da informao, por um lado, gera ansiedade e a sensao de que o tempo passa muito rpido e que no
possvel fazer num dia tudo o que se pretende; isto cria um estoque
de coisas a fazer no dia seguinte. Mas por outro lado, essa rapidez
gera aproximao das pessoas e produtividade, pois muitas condies acontecem de forma concomitante e colaborativa, gerando a
inteligncia coletiva.
O poder de compra das pessoas de baixa renda tornou-se um
nicho de mercado aprecivel, j que atingiu um volume de negcios
considervel. A procura por produtos pelados, descartveis e piratas,
ou mesmo produzidos por terceiros e vendidos com a marca do revendedor (a preos menores), cada vez maior. A economia informal
e paralela uma realidade em qualquer parte do mundo.
Os concorrentes esto por toda parte. Num mercado global, marcas globais, empresas globais, especializadas ou no em atender a
nichos de mercado, tornam-se uma constante.
Muitos novos produtos so lanados e tornam-se mundialmente
disponveis de imediato. Surgem tambm novos recursos e novos
meios de comunicao.
Novos canais de distribuio continuam a aparecer. As pessoas,
cada vez mais atarefadas, mas tambm cada vez mais bem informadas e exigentes, esto mudando seus hbitos para economizar tempo;
fazem suas compras por catlogos, por telefone e pelo computador.
Pela Internet, podem realizar a maior parte das operaes bancrias; fazem pedidos, recebendo as compras em casa e utilizando moeda
digital/virtual. Essas pessoas, antes de decidirem pela compra, analisam
cuidadosamente as opes ofertadas pelos diversos concorrentes.
As pessoas e as empresas utilizam a Internet para procurar os
melhores fornecedores, solicitar cotaes, negociar e fazer pedidos,
eliminando as distncias. A riqueza de informaes permite o acesso
a dados sobre marcas concorrentes, preos praticados, suas caractersticas e qualidade, sem depender de produtores ou revendedores.
34

Em muitos casos, podem-se especificar as condies personalizadas


(customizadas) que so desejadas.
As empresas sabem que seus pblicos-alvo:
buscam pela qualidade percebida e compatvel com o grau de
satisfao que querem para poder atender a suas necessidades e a seus desejos
repelem a qualidade enganosa, suprflua ou mesmo abundante e desnecessria (inclusive os que possuem capacidade financeira), isto porque se ampliam a diminuio do poder
aquisitivo e a conscincia da escassez
preferem fornecedores, que oferecem produtos com nvel de
qualidade compatvel com seu nvel de preos, isto , o valor
da aquisio precisa ser um valor justo
As empresas lutam pela liderana em mercados especficos (nichos de mercado), em vez de se contentarem com posies secundrias em mercados de massa. Identificam seus pblicos-alvo e fornecem-lhes um servio personalizado. Preferem compradores fiis
ao longo do tempo, em vez de lucros imediatos.
Atualmente, esto cada vez mais conscientes de seu papel social, ambiental e econmico perante a comunidade. Suas imagens
so formadas a partir do julgamento que as pessoas fazem de suas
atitudes positivas e simpticas para com o comprador, a sociedade e
o ambiente. Praticam transparncia.
Leis cada vez mais rigorosas no sentido de proteger o ambiente
e a sociedade surgem a todo momento.
Aumenta a demanda por humanismo, espiritualidade, religio,
esoterismo, individualismo, vida caseira e o desejo de levar uma
vida mais simples e menos agitada. Como consequncia, a fuga dos
grandes centros para cidades do interior uma realidade. visvel a
preocupao com a sade fsica e mental, e tambm com segurana. A procura por entretenimento e lazer crescente, assim como o
mercado da terceira idade tambm.
Crescem a importncia e a atuao da mulher junto famlia, s
empresas e perante a sociedade. Decresce o conceito de machismo.
A liberdade sexual, o uso de anticoncepcionais, a unio de pessoas
de mesmo sexo, a facilidade de anular o casamento e a unio estvel
tornam-se situaes naturais.
35

Benefcios tecnolgicos surgem a todo instante: os avanos da


medicina, a revoluo biogentica, a produtividade graas automao
e mecanizao, os computadores, a internet e as redes sociais, o
crescimento da produo e do comrcio global, a revoluo digital e
as conquistas espaciais.
Paralelamente a esses benefcios, persistem graves problemas:
misria, novas doenas, conflitos religiosos e tnicos, racismo, poluio, degradao do meio ambiente, intempries climticas, influncias
csmicas (universo), corrupo, crimes hediondos, crime organizado,
trficos diversos, escndalos corporativos e governamentais, mudana e deteriorao dos conceitos morais, ticos e culturais, falta de
segurana, insegurana psicossocial, terrorismo, ditaduras polticas,
governos populistas, guerras e armas com alto poder de destruio.
Ainda preciso lembrar mais algumas condies do ambiente
que cerca a sociedade:
crescimento acentuado da populao mundial (1,6 bilho em
1900 contra 6,9 bilhes em 2010) principalmente nas comunidades mais pobres; concentrao da renda entre os mais
ricos; eliminar o ponto e vrgula de todos os subitens
a necessidade de acelerar e de prover o desenvolvimento
sustentvel da sociedade como um todo, para com isto garantir sua sobrevivncia;
o problema do endividamento de vrios pases e a fragilidade
do sistema econmico-financeiro internacional;
os recursos financeiros cada vez mais concentrados entre
poucos e poderosos grupos; as frequentes alianas e fuses
entre empresas;
o colapso do comunismo, a queda do muro de Berlim e o
fim da Guerra Fria, a adoo do socialismo de livre mercado
gerando privatizaes, as parcerias pblico-privadas, o surgimento do euro, a criao de ONGs e dos BRICS, entre outros
a mtua influncia econmica, poltica, religiosa, racial, social e cultural entre os to diversificados pases e povos do
mundo, emergentes ou no: americanos do norte, do centro
e do sul, israelitas, palestinos, rabes, chineses, japoneses,
indianos, russos, europeus, africanos, australianos e assim
por diante
o convvio das geraes X, Y e Z, com hbitos e atitudes muito diferentes; altas taxas de mortalidade infantil nos pases
36

menos desenvolvidos e baixas taxas de natalidade nos pases mais desenvolvidos


Os cenrios descritos nos tpicos acima constituem ameaas
para muitos e, ao mesmo tempo, oportunidades para outros. Empresas fecham e pessoas ficam desempregadas por no adotarem inovaes e novas tecnologias, ou seja, novas formas de pensar, inovar
e criar, produzir, comercializar, planejar, organizar, liderar pessoas (o
toque humano), dirigir, executar e controlar.
Em primeira instncia, isto gera diminuio do nvel econmico
e de emprego, mas em seguida surgem novas empresas e mo de
obra atualizadas, as quais criam novas atividades que compensam e
at aumentam o nvel econmico anterior. Isto leva as pessoas com
mo de obra no habilitada a estudarem em busca do conhecimento
e da informao.
Todo esse complexo ambiente externo, de mercado e de negcios, pleno de ameaas e oportunidades, modifica, e muito, a vida
das pessoas e da sociedade, gerando novos hbitos de consumo
e novos comportamentos de compra na procura de produtos para
satisfazer suas necessidades e desejos.
Isto indica para as empresas a importncia da prtica de tcnicas de Administrao e de Marketing que busquem a identificao
e as tendncias das necessidades e dos desejos humanos e da
sociedade para, com isto, poder atend-las.
Esta a base para a sobrevivncia perene, a sustentabilidade e
o sucesso das empresas, porque praticamente impossvel tentar
modificar esse ambiente externo, mas totalmente possvel compreend-lo e fornecer-lhe o que precisa. Mesmo porque o ambiente
s se altera atravs da interao das atitudes e procedimentos que
seus diversos agentes adotam.

Exerccio proposto
No texto anterior, foram elencadas e analisadas certas condies
que seis fatores geram no ambiente externo, com as quais as empresas, a sociedade e as pessoas convivem, e tambm as ameaas e
oportunidades que so geradas por esses fatores.

37

Como exerccio, verifique quais condies e fatores descritos anteriormente afetam as sociedades e as empresas dos pases indicados
a seguir. Outros pases podem ser escolhidos no lugar dos indicados.
Condies geradas pelos fatores ambientais, no ambiente externo, com as quais
os paises, as empresas, a sociedade e as pessoas convivem
Fatores - Paises

Brasil

Alemanha China

ir

Austrlia Marrocos

Natureza (Fsico)
Demogrfico
Econmico-financeiro

exemplo: PIB per capita, em $


11.199

45.091

6.626

6.363

65.600

Poltico-legal
Sociocultural
Tecnolgico

Fonte bsica para pesquisa: www.ibge.gov.br/paisesat

Lembrete

Bases do conhecimento
e da informao*
Com sete notas fazemos qualquer tipo de msica, com 26
letras falamos e escrevemos o que queremos, com dez algarismos qualquer tipo de clculo, com trs cores colorimos as coisas
e com 116 elementos qumicos construmos de tudo.

Com gua, ar, fogo, energia, rvores (madeira) plantas (flora), animais (fauna), rios, lagos, mares, oceanos, solo e subsolo
[pedra, areia, minrios (ouro, alumnio), carvo, petrleo e derivados, gs natural], ser humano, cosmos (universo) formado o
ambiente terrestre (natureza), no qual a sociedade convive.

38

* (Adaptado de mensagem da TV Futura)

3.146

Lembrete

Geraes X, Y e Z*

Gerao X: formada por pessoas nascidas de 1970 a 1985,


filhas de pais nascidos entre 1940 e 1966. Gostam de trabalhar
em equipe, no acreditam em hierarquia e no veem mistrio no
computador, pois participaram do surgimento dele.

Gerao Y: nascidos de 1985 a 2000, so jovens, espertos e


ousados querem trabalhar, mas no querem que o trabalho seja
sua vida. Antenados na expanso tecnolgica, buscam qualidade
de vida e conforto financeiro.

Gerao Z: nascidos a partir de 2000, a caracterstica dessa


gerao a constante troca que faz entre os canais de interatividade, alternando de um a outro: da internet, ao computador, ao
telefone, ao game, internet novamente. Para eles o mundo
totalmente tecnolgico digital e virtual, pois nasceram em meio a
esse mundo.

A gerao X (pessoas de trinta a quarenta anos de idade)


muito procurada pelas empresas, para exercer cargos de liderana nas corporaes. Esse precioso grupo de profissionais ir somar experincia chamada gerao Y, que conhecida por suas
diversas caractersticas mas nenhuma delas mais marcante
do que a capacidade de questionamento e a necessidade de motivao que carrega.Para a gerao Z, cabe a responsabilidade
da maturidade sem perder o gosto por novas tecnologias e pelo
mundo digital.

A unio destes trs tipos de geraes, e saber lidar com a


diversidade de experincias entre elas, sero o grande desafio
essencial para a receita de sucesso das organizaes.
* Adaptado do site http://openjobs.com.br

39

2 Diretrizes e condutas de uma empresa


Como j foi dito anteriormente, preciso conhecer as principais
diretrizes e condutas que uma empresa deve adotar para ter sucesso
na gesto de seus negcios (produtos, marcas e mercados), e tambm como deve administrar e integrar suas diversas reas e processos para poder adaptar seu ambiente interno ao ambiente externo
que a envolve. Tudo isso aplicando de forma concreta as funes da
Administrao a cada uma das reas da empresa.
Conhecer essas diretrizes e condutas fundamental para o planejamento de objetivos, estratgias e aes em uma empresa, bem
como para tomar decises concretas, para a conquista de seu pblico-alvo e para a obteno de sucesso em suas estratgias de Marketing e de negcios.
O ambiente externo que envolve as empresas, to extenso, divergente e complexo, como foi visto na parte 1 deste captulo, tem levado as empresas a perceberem a necessidade de repensar muitas de
suas diretrizes e de mudar algumas de suas condutas operacionais.
Com frequncia, ouvem-se as seguintes perguntas: Como administrar uma empresa de forma estvel e prover e sustentar seu crescimento? Como garantir sua sobrevivncia perene? Por que poucas
empresas chegam aos dez anos, algumas aos trinta e raras sobrevivem alm dos setenta?
A histria da Administrao registra que a superao dessas situaes depende da adoo de diretrizes e condutas, que sero analisadas a seguir.
Isto, independentemente de seu porte, do produto que comercializa, do tipo de mercado que atua, da concorrncia que enfrenta e de
seus fins: econmico e comercial, ou social, filantrpico ou altrusta.
a. Empreendedorismo
Uma empresa inicia suas atividades aps o empreendedor escolher uma oportunidade de mercado. Em seguida, comea a operar e
nem sempre lembra que, para um negcio ter sucesso, preciso que
seu(s) dirigente(s) tenha(m) vocao, conhecimentos, viso e habilidades tcnico-administrativas, bem como recursos necessrios para
gerar competncia, para poder ento realizar o que pretende(m).
Ou seja, preciso antes de tudo ser e agir como empreendedor,
ter atitude e saber fazer acontecer, avaliar e assumir riscos, em vez
40

de ser mero vendedor, comerciante, negociador, produtor, gestor, administrador ou empresrio.


b. Economia global
Este princpio predomina hoje em qualquer parte do mundo e no
vai ser substitudo to cedo. Poder, sim, sofrer fortes transformaes em funo das constantes mutaes do ambiente de mercado.
Desde os primrdios dos tempos, percebeu-se que os recursos
disponveis para atender s necessidades da populao sempre
foram escassos e insuficientes. Hoje, com a devastao cada vez
maior de recursos, nem sempre devidamente repostos (reciclados),
e com o crescimento da populao mundial, tudo tende a se agravar.
O uso do conceito de globalizao tem colaborado com o aumento
da produtividade e ajudado muito na melhoria das condies de vida.
Entretanto, preciso lembrar que hoje, mais do que antes, os pases
procuram o equilbrio entre importar e exportar.
interessante observar que municpios longnquos e pequenos,
situados em diversos recantos de um pas, fabricam produtos que
so comercializados nas cidades mais desenvolvidas desse pas e/
ou exportados para diversos pases. O inverso verdadeiro: produtos
nacionais ou importados tambm chegam s pessoas que moram
nesses municpios, de todos os cantos do mundo.
A informao em tempo real, abundante, democratizada e gratuita
tambm est globalizada.
Em concluso, municpios e empresas, independentemente de
seu porte, localizao ou atividade, fazem parte da economia global,
tanto no Brasil como em qualquer outra nao.
c. Tecnologia
Quando se fala em tecnologia, logo se pensa em inovao, criatividade, novos produtos e novas formas de produzir. Entretanto, no
se pode ser esquecer que tudo o que feito na empresa, em qualquer de suas reas, depende de tecnologia.
Dentro desse escopo, ento, a tecnologia tambm abrange novas formas de pensar, inovar, criar, comercializar, planejar, organizar,
dirigir e controlar. Ao no seguir esses conceitos, geram-se improdutividade e a possibilidade de a empresa ser expelida do mercado por
falta de atualizao e de efetividade.
41

d. Qualidade
Qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto (bem ou servio) que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas (definio da ASQC American
Society for Quality Control).
A empresa fornece qualidade sempre que seu produto atende s
expectativas do comprador ou as excede.
A qualidade no absoluta, e sim relativa. Um sapato de cromo,
a preo alto, pode ser importante para uma pessoa de pouco poder
aquisitivo; j um de pelica, a preo menor, poder ser suficiente para
uma pessoa de alto poder aquisitivo. Dessa forma, o grau de qualidade de um produto depende do tipo e do grau de necessidade e de
desejo sentido pela pessoa.
O importante que o nvel de qualidade do produto seja compatvel com seu nvel de preos, isto , o valor da aquisio precisa ser
um valor justo.
A qualidade no s um atributo fsico do que produzido na
empresa, mas de tudo o que nela feito, ou seja, de todas suas
atividade e operaes. Por exemplo: qual a qualidade de seu oramento? Do treinamento e qualificao de seus funcionrios com
consequente desenvolvimento de competncias? Do seu prazo de
entrega? Do atendimento telefnico ou atendimento direto de seus
compradores? De seus servios de ps-venda (suporte tcnico, garantia e assistncia tcnica)?
A qualidade do que feito na organizao depende do controle de
seus processos de trabalho, sejam eles produtivos, sejam administrativos. Em cada processo, deve-se controlar cada uma de suas fases
para chegar ao seu fim sem erros, pois de nada adianta controlar a
qualidade final e, em caso de erro, jogar tudo fora. Isto gera prejuzo.
Na maioria das vezes, preciso abandonar o processo atual e
criar um novo, mais adequado realidade da empresa e do mercado. Ou seja, preciso repensar e inventar, continuamente, uma nova
forma mais produtiva de se trabalhar.
Os estudos de caso descritos a seguir ilustram este assunto.

42

Estudo de caso
Abandonar o processo atual e criar um novo mais produtivo
A IMB financia a venda de seus computadores. Esse servio
facilita a aquisio de seus produtos para seus consumidores e
clientes, e gera maior volume de faturamento.
O vendedor da IMB, ao telefonar para pedir um financiamento,
era atendido por uma assistente de vendas, que registrava a
solicitao. Esta era encaminhada para o setor de crdito, onde
um especialista digitava a informao e definia o limite de crdito
do cliente. Em seguida, era enviada para o setor comercial. Ali,
a solicitao passava para um analista de preos, que determinava a taxa de juros, redigia a carta de crdito e a expedia por
e-mail ao vendedor.
O processo completo consumia, em mdia, um dia. Para o vendedor, esse trmite era excessivamente demorado, pois dava ao
comprador tempo para encontrar outra fonte de financiamento,
ser seduzido por outro vendedor de computadores ou, simplesmente, desistir.
Finalmente, um gerente da IMB teve a ideia de pegar um pedido
de financiamento e percorrer, pessoalmente, todas as etapas,
solicitando ao pessoal de cada etapa que interrompesse a sua
atividade e processasse o pedido. A experincia mostrou que a
realizao do trabalho no ultrapassava uma hora. O restante,
quase um dia, era consumido pelo trmite do processo de um
setor para outro. A gerncia conseguiu examinar o mago do
problema: o processo global de concesso de crdito.
Ento, a IMB treinou a assistente de vendas, o verificador de
crdito e o analista de preos a terem uma viso mais global e
generalista. Agora, em vez da solicitao tramitar de sala em
sala, um funcionrio intitulado de estruturador de negcios processa toda a solicitao de cabo a rabo, sem nenhuma transmisso de tarefas.
A melhoria de desempenho resultante dessa mudana foi extraordinria. A IMB reduziu o seu processo de um dia para uma
hora; um dos funcionrios foi transferido para a expedio, que
queria admitir um analista de estoque.
Sempre existe uma maneira melhor, de fazer hoje, aquilo que
fizemos ontem.

43

Estudo de caso
Princpios da qualidade Adaptado dos ensinamentos do
professor William Edwards Deming
Esta escola de Administrao comeou a ter transparncia a
partir de 1950, no Japo ps-Guerra, tendo sido Deming seu
idealizador e o condutor de sua implantao. O sucesso foi gradativo, e seus princpios foram adotados posteriormente na
Europa, Estados Unidos e Brasil, entre outros.
Eles so muito simples, inerentes conduta do ser humano e
muito efetivos para ajudar a construir e implantar um sistema de
qualidade em uma empresa. So os seguintes:
A mais sofisticada tecnologia do mundo depende do toque humano
O trabalho de cada um s faz sentido quando se trabalha em equipe
Afaste o medo; pergunte o que voc no sabe e ensine o que
sabe; quebre barreiras entre colegas e departamentos: esse o
verdadeiro trabalho de um lder
Descubra seus clientes internos; mais importante do que eles,
s o cliente externo
D s pessoas o direito de se orgulharem do prprio trabalho;
incentive a participao; faa as pessoas sentirem-se parte do
que est sendo realizado
O treinamento deve ser aplicado ao local de trabalho; ensine o
que deve ser realizado e supervisione o trabalho das pessoas,
removendo obstculos
Estabelea objetivos, mas tambm os meios para atingi-los; no
julgue o desempenho das pessoas s por nmeros; estabelea
um plano de desenvolvimento de competncias e de carreira
Mantenha constante o propsito de permanente melhoria dos
produtos sob sua responsabilidade
No aceite conviver com erros, defeitos e atrasos; quebre tabus
Descubra as causas dos problemas e trabalhe para elimin-los; procure resolv-los antes que eles apaream
Faa certo na primeira vez; no espere que seu trabalho seja
corrigido por algum

44

Pior do que errar no tentar resolver o problema e ficar dando


desculpas; no existe problema sem soluo
Os fornecedores so nossos parceiros; a qualidade do que nos
fornecem faz parte de nossa qualidade; no podemos selecion-los somente pelo preo
Refazer ou jogar fora o que foi feito errado gera desperdcio
e custo; quem no tem preo no consegue ser competitivo;
quem no tem lucro no consegue investir, evoluir, sobreviver
e se sustentar
O segredo controlar o processo (a cada passo) de como nosso
trabalho feito, e tambm controlar todas as fases do processo
de operao da empresa; dessa forma, preciso aplicar uma
anlise crtica do que estamos fazendo e do que recebemos para
fazer, para ento verificar se tudo est de acordo com o que foi
especificado (procedimentos); o importante controlar a qualidade durante o processo e no a qualidade final do que j foi feito
A sobrevivncia perene da empresa e de seus funcionrios depende da conquista e da fidelidade de seus compradores; as
pessoas fazem a qualidade de suas vidas e tambm a qualidade da empresa em que trabalham.

Lembrete

ISO (International Organization


for Standardization)
A ISO uma organizao mundial privada, com sede em Genebra (Sua), dedicada ao desenvolvimento de normas internacionais de qualidade.
Uma das primeiras normas foi a ISO 9000 para avaliao e
gesto de sistemas de qualidade, em relao s atividades administrativas e de fabricao de produtos (bens e servios).
A ISO tem tambm publicado normas referentes gesto ambiental, sade, segurana, agricultura, construo civil,
tecnologia da informao, responsabilidade social e ao desenvolvimento sustentvel, entre outras reas.
No Brasil, temos a ABNT, que membro da ISO.

45

e. Responsabilidades social, econmica,


ambiental e a sustentabilidade
Ao no encontrarmos um novo patamar civilizatrio, dentro de trinta
ou quarenta anos, a Terra poder viver sem ns.
Gorbachov (1990).
Na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma.
Lavoisier (1780).

A preocupao com esse assunto aumenta, e muito, a cada dia,


por vrios motivos.
O primeiro diz respeito ao perigo de a humanidade sofrer um
forte impacto de destruio em funo das fortes agresses que o
ambiente fsico vem sofrendo. Os sinais dessa situao so manifestados pela natureza atravs da poluio, de novas doenas
e de fortes intempries climticas, que acabam destruindo ainda
mais o ambiente.
O segundo motivo advm da necessidade de serem cumpridas
as leis e normas que so criadas com o objetivo de proteger e preservar o meio ambiente e a sociedade.
O terceiro motivo nasce do interesse econmico das empresas
em participar desse processo, desenvolvendo produtos e adotando
condutas que possam combater os malefcios ecolgicos e proteger
as pessoas. Com isto, geram riqueza e criam imagem positiva para
suas marcas, produtos e negcios.
O princpio de responsabilidade socioambiental baseia-se na
ideia de que as empresas so instituies que existem com a autorizao dos membros da sociedade, utilizam os recursos da natureza
para atender s necessidades das pessoas, afetam sua qualidade de
vida e, portanto, lhes devem satisfaes e explicaes.
Tudo isso gera a necessidade de a empresa ser tica, moral
e transparente; ter responsabilidade social e ambiental; prover sustentabilidade e saber relacionar-se com os seus diversos pblicos
(instituies):
Acionistas
funcionrios, fornecedores e intermedirios (parceiros)
46

pessoas: grupos sociais, sociedade (consumidores e clientes)


formadores de opinio
governo (polticos)
associaes e sindicatos de classe
veculos de comunicao
igrejas e instituies de ensino
Dessa forma estar exercendo uma poltica de governana
corporativa e com isto poder prover recursos para gerar sustentabilidade, sobrevivncia perene e atender os interesses dos diversos pblicos com quem convive, ou seja, da sociedade como
um todo.
f. Gesto da informao, do conhecimento e do relacionamento
As empresas, hoje, investem pesadamente em pesquisa e tecnologia da informao, para com isto conseguirem praticar a gesto da
informao e do conhecimento.
A partir da a empresa pode planejar e aplicar objetivos, estratgias e aes de Marketing, em termos de produto, preo, distribuio e comunicao, capazes de fornecer o valor desejado e
esperado por seus consumidores e clientes na satisfao de suas
necessidades e desejos. Com isto, pode promover junto a esses
compradores, uma gesto e um relacionamento capaz de conquistar e obter a sua fidelidade.
g. Estrutura Organizacional (Organograma)
A estrutura de uma empresa no deve ser somente horizontal e
vertical conforme pode ser visto a seguir:

47

Esquema: reas da Empresa Organograma Horizontal e Vertical


Presidncia

Consultoria

Marketing
Vendas

Produo
Suprimento

Departamento

Setor

Setor

Finanas e
Contabilidade

Departamento

V
e
r
t
i
c
a
l

Pessoas

Desenvolvimento

Horizontal

Esse tipo de estrutura dificulta a integrao e a interao entre as


pessoas das diversas reas da empresa. Ao proceder dessa forma, a
tendncia administrar reas isoladamente.
Na verdade, o mais indicado administrar essas reas e seus
processos de operao em rede (global) e a elas aplicar as funes
da Administrao, conforme pode ser visto a seguir:

48

Esquema: reas da Empresa Organograma em Rede


DESENVOLVIMENTO
MARKETING
PRODUO

COMIT DE
PLANEJAMENTO
SUPRIMENTO

VENDAS

EMPRESARIAL

PESSOAS
Ambientes
Internos
e Externo

FINANAS E
CONTABILIDADE

Uma estrutura em rede permite agregar vrias reas e tarefas ao


mesmo tempo, e diminuir as distncias naturais e operacionais entre
elas. A forma em rede gera integrao, interao, sinergia, eficincia, eficcia e efetividade nas atividades e aes executadas pelas
pessoas das diversas reas da empresa. Permite tambm a aplicao das funes da Administrao, simultaneamente, a cada uma
de suas reas. Isto facilita o alcance dos objetivos e estratgias da
empresa, bem como a execuo de aes.
Por exemplo, o processo de disponibilizar um produto ao mercado com as caractersticas desejadas pelos consumidores e clientes requer: sua produo conforme especificado pelas necessidades
e desejos do comprador, uma embalagem, uma marca, um preo
compatvel com o valor percebido por quem compra, sua estocagem,
expedio, transporte, sua distribuio atravs de intermedirios dos
canais de distribuio, vendas, prestao de servios de ps-venda
e comunicao com o mercado.
Percebe-se que o processo longo. Uma rea da empresa, ao
no desempenhar corretamente sua funo, pode gerar o fracasso
de todo o processo de disponibilizao de uma marca de um produto.
49

Ou seja, de nada adianta fabricar um produto com todas as caractersticas desejadas pelo mercado, se ele for mal embalado, mal
comunicado, mal expedido, mal transportado, no chegar a tempo,
ou chegar danificado ao seu local de aquisio e, quando o cliente
reclamar, ser mal atendido pelo 0800 do ps-venda.
comum fatos iguais a esses, e muitos outros semelhantes,
ocorrerem. O motivo a falta de conhecimento de que numa empresa no existem tarefas mais importantes e menos importantes. O
fundamental ter conscincia de que todas so essenciais e de que
o trabalho de cada um, realizado em equipe e de forma integrada
com o dos outros, garante a manuteno de consumidores e clientes
satisfeitos e fiis, a sobrevivncia e sustentabilidade da empresa e o
bem-estar de seus funcionrios.
Todas as reas devem pensar no comprador e trabalhar em
conjunto para satisfazer as suas necessidades e expectativas. Muitas empresas esto comeando a perceber que no so realmente orientadas para o comprador ou para o mercado, mas orientadas
para finanas, para produo ou para vendas. A mudana deve comear pela alta Administrao e, gradativamente, alcanar gerentes
e especialistas at alcanar todas as pessoas da empresa; preciso
mudar o foco de reas e departamentos para processos e resultados.
Ao aplicar esse conceito, a empresa consegue operar de forma
estvel e aumenta sua chance de sucesso, j que alcanar os objetivos da empresa passa a ser uma responsabilidade de todos. Empresas, ao adotarem conduta diferente, criam disputas e isolamento
entre pessoas e reas e seus processos tornam-se ineficientes, ineficazes e no efetivos. Perde-se produtividade.
Em funo de tudo que foi comentado acima torna-se importante
a adoo de uma poltica de Endomarketing (Marketing interno), ferramenta que pode resolver o problema de falta de integrao e de
comunicao na empresa.
Outro ponto a considerar a adoo do humanismo como filosofia de Gesto de Pessoas, onde paternalismo e autoritarismo, entre
outros, so substitudos por produtividade e comprometimento, tanto
por parte da empresa e de sua direo como por parte de seus funcionrios, fornecedores e intermedirios.

50

h. Planejamento da Empresa Plano de Negcio


Planejar o futuro comear a constru-lo hoje.
Peter Drucker.

A melhor maneira de prever o futuro invent-lo


Gloria Perrier-Chtelain.

Planejamento a definio e adoo, por parte de todos na empresa, de objetivos, estratgias e aes, orientadas pelo ambiente
externo de seu mercado e pela misso de seu negcio, que sero
utilizadas em suas operaes e tomada de decises.
criar uma forma de como conduzir o ambiente interno da empresa, (suas reas, seus recursos, seus sistemas, seus processos e
seus projetos), para com isto alcanar seus objetivos, sua competitividade, sua sobrevivncia perene e sua sustentabilidade.
muito comum esse planejamento no existir, ou mesmo ser
feito e posteriormente no ser seguido, acabando por ser arquivado numa gaveta esquecida da empresa. Ao contrrio, preciso que ele esteja vivo na cabea de todos e seja repensado e
revisto constantemente.
A seguir, encontra-se um modelo bsico de planejamento
da empresa.

51

Quadro

Modelo Bsico de Planejamento da Empresa


1. Anlise conjuntural e estrutural do ambiente interno da empresa
2. Anlise do ambiente externo
3. Diagnstico da situao encontrada
4. Formulao de cenrios alternativos escolha de um deles
5. Planejamento de objetivos, estratgias e aes:
5.1 para cada uma das reas da empresa:
Marketing e vendas
Produo e suprimento
Pessoas
Finanas e contabilidade
Desenvolvimento
5.2 e para a empresa como um todo

Cada rea da empresa (Marketing, Vendas, Produo, Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas e Desenvolvimento) cria
o planejamento de sua rea.
O Comit de Planejamento Empresarial, composto por representantes
de todas as reas da empresa, analisa e valida o planejamento de cada
rea, que reunidos compem o planejamento global da empresa.
Esse comit pode ainda contar com assessorias e consultorias
se necessrias.
O assunto Planejamento da Empresa Plano de Negcio ser
detalhado no captulo 4.

52

As funes da Administrao e
as reas da empresa

Nos captulos 1 e 2 deste livro, foi estudada qual a viso de Administrao e de empresa na atualidade, bem como as diretrizes e condutas de uma empresa, adotadas para atingir seus objetivos sociais e
econmicos, ou seja, atender s necessidades da sociedade e garantir
sucesso em seus negcios, sua sobrevivncia e sua sustentabilidade.
Neste captulo, sero analisadas as funes da Administrao e
o modo como elas so utilizadas pelas reas da empresa para atingir
seus objetivos.

1 Funes da Administrao: Planejamento


Organizao Direo Controle
As funes da Administrao so as atividades desenvolvidas
nas diversas reas da empresa para que, assim, essas reas possam realizar seus processos de operao e de trabalho, e com isto,
atingir seus propsitos e objetivos no sentido de criar valor para as
pessoas e para a sociedade como um todo. Vide a seguir quais so
essas funes.

53

Quadro

Funes da
Administrao:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle

As funes da Administrao so definidas conforme segue:


Planejamento :
a. a criao de objetivos (metas) a serem alcanados no futuro,
ou seja, os resultados esperados;
b. a definio de estratgias (meios, modos, alternativas) a serem adotadas para se alcanarem os objetivos;
c. o desenvolvimento e a aplicao de decises e de aes operacionais (procedimentos, atitudes, polticas, tticas) para se
alcanarem os objetivos.
O planejamento tem como base a anlise e diagnstico do ambiente
externo e interno da empresa. uma funo primordial e essencial
para que as demais trs funes da Administrao possam ser desenvolvidas e aplicadas.
Por esse motivo, no captulo 4 esse assunto ser analisado detidamente. Atravs de um estudo de caso, ser mostrado como fazer
planejamento de forma operacional e prtica.
Organizao :
a. a coordenao de recursos materiais e humanos para montar
uma estrutura organizacional (organograma) e processos de
transformao desses recursos (fluxogramas, normas e procedimentos), para propiciar o alcance dos objetivos planejados;
b. fazer a diviso do trabalho entre as pessoas;
54

c. definir nveis de autoridade e de responsabilidade das pessoas


para possibilitar a realizao do trabalho. Definir tambm o cargo de cada pessoa, ou seja, as tarefas que essa pessoa deve
executar em seu trabalho. (Para facilitar essa definio, importante considerar: o que fazer, como fazer, onde fazer, com o
que fazer, com quem fazer, quando fazer, com qual frequncia
fazer, para quem fazer e fazer com qual resultado).
Para tanto, importante a adoo do conceito de Administrao
sistmica, segundo o qual cada rea da empresa e seus respectivos
departamentos so analisados individualmente e, tambm, analisada a integrao e interao dessas reas e departamentos. Ou seja,
analisado o todo. Vide captulo 5, item 6.8.
Direo :
a. liderar, coordenar, comandar e dirigir pessoas na execuo
dos processos de trabalho definidos para as pessoas (gesto
de pessoas gesto do toque humano);
b. solucionar problemas e tomar decises para fazer as coisas
acontecerem;
c. estabelecer mecanismos de treinamento, capacitao, motivao e comunicao;
d. desenvolver a competncia, a realizao e o bem-estar
das pessoas.
e. Dirigir, colocar e executar aes em prtica para concretizar
os processos de trabalho (sistemas), atividades, estratgias e
objetivos planejados pela empresa.
gente que d vida, movimenta, faz funcionar e mantm a existncia da empresa. o toque humano que cumpre a misso da empresa.
Controle :
a. comparar o planejado com o executado para medir a efetividade alcanada em relao ao planejado e identificar a
necessidade de modificar o que foi planejado, alterando objetivos, estratgias e aes;
b. estabelecer, alm de parmetros quantitativos (numricos),
tambm parmetros qualitativos, ou seja, analisar por quais
motivos os objetivos planejados foram, ou no, alcanados.
55

2 reas da empresa: Marketing Vendas


Produo Suprimento Finanas e
Contabilidade Pessoas Desenvolvimento
A seguir, identificam-se as reas da empresa.

Esquema:
reas da Empresa Organograma em Rede
DESENVOLVIMENTO
MARKETING
PRODUO

COMIT DE
PLANEJAMENTO
SUPRIMENTO

VENDAS

EMPRESARIAL

PESSOAS
Ambientes
Internos
e Externos

FINANAS E
CONTABILIDADE

3 Aplicando as funes da Administrao s


reas da empresa
As empresas atuam numa cadeia de troca de valores tambm
chamada de mercado, no qual fatores, recursos, pblicos, agentes
e diversos tipos de empresas criam um ambiente externo complexo.
Esse ambiente influencia as reas de operao da empresa de forma
marcante e gera ameaas e oportunidades para seu ambiente interno.
Assim, para se poder conviver com sucesso e sobreviver de
forma perene e sustentvel nessa cadeia de troca de valores, uma
empresa precisa definir e estruturar suas reas e departamentos de
forma adequada ao ambiente dessa cadeia.
56

Para tanto, preciso conhecer detidamente as atividades de cada


uma das reas e departamentos da empresa, e como as funes da
Administrao so aplicadas a elas. Vide a seguir:

Esquema: Funes da Administrao


Aplicadas s reas da Empresa

DESENVOLVIMENTO

PRODUO

Funes da

MARKETING

Administrao:
Planejamento
Organizao
Direo

SUPRIMENTO

Controle
COMIT DE

Ambientes
Internos
e Externos

VENDAS

PLANEJAMENTO

PESSOAS

EMPRESARIAL

FINANAS E
CONTABILIDADE

As funes da Administrao so aplicadas s areas da empresa


em seus respectivos nveis de hierarquia , conforme pode ser observado a seguir:

57

Esquema:
Nveis de Hierarquia na Estrutura da Empresa

Presidente
Assessores e
Consultores

Diretores de reas
Gerentes de
Departamentos
Supervisores de Setores
(Equipes de Trabalho)

4 reas e departamentos
Cada rea composta por diversos departamentos, nos quais
cada um desenvolve um processo de operao especfico. A seguir o
assunto ser detalhado.
a. Marketing e Vendas
Marketing a rea da empresa que busca facilitar a venda de produtos (bens ou servios) para um comprador (consumidor ou cliente)
que busca a satisfao de suas necessidades, desejos e objetivos.
Para tanto, define, alm do produto, seu preo, sua distribuio e
sua comunicao.
J Vendas a rea que cuida especificamento da distribuio
do produto.
Seus departamentos so:

58

rea: Marketing departamentos:


Produtos (atuais e novos) define os tipos de produtos, seus
atributos, benefcios, razo de consumo, marca, embalagem,
preo, desconto, financiamento, lucratividade, distribuio,
comunicao (propaganda, relaes pblicas, promoo de
vendas, merchandising)
Pesquisa de Marketing levanta informaes sobre o desempenho do produto, o comportamento dos pblicos-alvo, a atuao
da concorrncia e as alteraes do ambiente de mercado
rea: Vendas departamentos:
Distribuio define canais intermedirios revendedores
Logstica define estoque de produtos acabados, armazenagem, expedio, transporte, entrega do pedido
Vendas realiza vendas e relacionamentos com consumidores e clientes
Servios de ps-venda fornece suporte tcnico, assistncia
tcnica, garantia
b. Produo e Suprimento
Produo a rea da empresa que transforma recursos em produtos (bens e servio). A rea de Suprimento aquela que adquire os
recursos utilizados pela produo. Seus departamentos so:
rea: Produo departamentos:
Desenvolvimento de projetos produtos (bens e servios)
Engenharia de produto e de produo especificao e detalhamento do produto e do processo de produo
Capacidade de produo, economia de escala e quantidade
a produzir
Controle de qualidade durante o processo de produo
Arranjo fsico do local de produo, equipamentos e instalaes, localizao geogrfica da fbrica
Manuteno do local de produo

59

rea: Suprimento departamentos:


Rede de fornecedores
Cotaes e compras de materiais
Estoques de materiais
c. Finanas e Contabilidade
Finanas e Contabilidade a rea que cuida da sade econmica e financeira da empresa, com o propsito de valorizar seu patrimnio e maximizar sua taxa de retorno sobre seus investimentos. Seus
departamentos so:
rea: Finanas e Contabilidade departamentos:
Demonstrao de resultados apura as receitas e os gastos (custos, despesas e investimentos) da empresa e, pela
diferena, calcula o resultado (lucro ou prejuzo). O ponto de
equilbrio ocorre quando a receita igual ao gasto e a diferena
igual a zero
Crdito e cobrana, e fluxo de caixa projeta as entradas
(contas a receber) e sadas (contas a pagar) de moeda na
empresa. Com isso, projeta para um perodo de x meses
qual ser a disponibilidade de moeda da empresa (positiva ou
negativa) para saldar seus compromissos futuros
Balano patrimonial define os ativos, haveres e direitos da
empresa, bem como os passivos + patrimnio lquido, deveres e obrigaes da empresa junto aos pblicos com quem a
mesma se relaciona
Oramento prev, para todas as reas da empresa, as receitas e despesas que suas atividades e processos vo gerar
Investimentos / Imoblizados estuda a necessidade de adquirir haveres e tecnologias, entre outros, e tambm a captao de recursos, para desenvolver e manter a sobrevivncia
da empresa
Aplicaes aplica moeda no mercado financeiro para obter
receitas financeiras e para proteger seus recursos monetrios
da inflao

60

d. Pessoas
a rea que cuida de gente e de seu toque humano.
Numa empresa, quando seu expediente encerrado e as pessoas saem, tudo cessa; no dia seguinte, quando as pessoas entram,
tudo comea a se movimentar, a funcionar e a acontecer, por meio do
toque humano e da aplicao dos conceitos de Administrao.

SA

EN
R

TR

IR

Imagem

Essa rea tem a peculiaridade de aplicar as funes da Administrao a cada uma das reas da empresa e a cada um de seus
departamentos, no sentido de dar apoio ao desenvolvimento a todas
as pessoas da empresa, indistintamente. Seus departamentos so:
rea: Pessoas departamentos:
Recrutamento e Seleo busca pessoas qualificadas para
exercerem o cargos que a estrutura e organizao da empresa possui. Cuida da documentao e das normas previstas e
exigidas pela legislao trabalhista
Competncias, conhecimento e capacitao define as competncias da empresa e das pessoas e, por meio do fornecimento de conhecimento e de treinamento (educao corporativa), aumenta o grau de competncia da empresa e das
pessoas. Isso propicia uma Administrao participativa e o
comprometimento de todos na empresa, na busca dos objetivos e resultados planejados. A consequncia a sobrevivncia perene das pessoas e da empresa
61

Plano de carreira define as oportunidades que a empresa


oferece para as pessoas crescerem na mesma
Estrutura hierrquica (organograma) de reas, departamentos
e setores constri a estrutura para obter integrao, interao, sinergia, eficincia, eficcia e efetividade das pessoas
na empresa
Descrio de cargo descreve as funes de cada pessoa, ou
seja, as tarefas que uma pessoa deve executar em seu trabalho
Relacionamento social e humano aplica programas do tipo
a todas as reas e departamentos da empresa, para prover a
comunicao, motivao e liderana entre todas as pessoas.
Com isto, promove a integrao e interao entre todos na empresa e em toda sua organizao e estrutura, ou seja, em rede
Avaliao de desempenho realiza avaliaes com o objetivo de fazer correes e, com isto, aumentar o grau de desempenho das pessoas
Remunerao analisa a prtica salarial do mercado de trabalho e as competncias da pessoa para definir um salrio
justo e equilibrado. Adota uma remunerao (salrio) composta por uma parte fixa (em moeda), outra parte em benefcios (vale alimentao, seguro sade etc.) e um incentivo
(em moeda ou produto) quando uma meta especfica e extra,
objetivada pela empresa, for alcanada
Sade, segurana e higiene monta esquema que garanta
qualidade de vida no ambiente de trabalho
Ps-emprego prov recolocao para os que deixam a empresa
e. Desenvolvimento
Essa rea se ocupa em admistratar departamentos que desenvolvem funes que so aplicadas ou utilizadas por todas as demais
reas da empresa, indistintamente. Seus departamentos so:
rea: Desenvolvimento departamentos:
Pesquisa global e gesto do sistema de informao e do
conhecimento busca constante de informaes e conhecimentos sobre o ambiente externo da empresa

62

Tecnologia da informao supre a empresa de equipamentos


e programas de informtica para tomar possvel a Administrao integrada de suas operaes
Gerao de negcios (novos produtos e novos mercados) e
Aquisio de tecnologia busca permanente desses elementos
para manter a empresa atualizada, e com isto garantir sua
sobrevivncia perene
Controladoria cria um sistema de informao (via ERP) que
contm dados (estatsticas) administrativos, contbeis, financeiros, econmicos, comerciais e produtivos de todas as atividades de operao desenvolvidas pela empresa, bem como
diversos dados externos. Esses dados so estruturados,
comparados e analisados, criam uma viso global e passam
a suprir de forma adequada as necessidades de informao
dos gestores, para a tomada de decises. So ainda a base
para a determinao da Taxa de Retorno sobre Investimento
(TRI) da empresa (lucratividade)
Qualidade e Auditoria inspeciona todos as normas, procedimentos e projetos de todos os processos e atividades
de operao da empresa, tanto administrativos como produtivos. Busca falhas, erros e fraude, para com isto adotar
medidas corretivas
Jurdico prov a empresa de instrumentos do Direito, para defender os interesses da sociedade e seus prprios interesses
Governana corporativa cria relacionamento e gerencia a
conciliao dos interesses de seus diversos pblicos
f. Comit de Planejamento Empresarial (CPE)
Cada rea da empresa (Marketing, Vendas, Produo, Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas e Desenvolvimento) cria
o planejamento de sua rea.
O Comit de Planejamento Empresarial, composto por representantes de todas as reas da empresa, analisa e valida o planejamento
de cada rea. Esses planejamentos reunidos compem o planejamento global da empresa.
Esse comit pode ainda contar com assessorias e consultorias,
se necessrias.

63

O assunto Planejamento da Empresa Plano de Negcio ser


detalhado no captulo 4.

Exerccio proposto
Com base no que foi exposto no item 4 deste captulo, preencha o
quadro a seguir, demonstrando como cada funo da Administrao
exercida, em cada uma das reas e departamentos da sua empresa
ou da empresa em que trabalha.
Demonstre tambm os nveis hierrquicos de suas pessoas.
reas da Empresa
Funes da
Administrao

MARKETING PRODUO
VENDAS

FINANAS E
PESSOAS
CONTABILIDADE
SUPRIMENTO
DESENVOLVIMENTO

PLANEJAMENTO x

ORGANIZAO

DIREO

CONTROLE

As quatro funes da Administrao so aplicadas a cada uma das reas da empresa, e


a cada um de seus respectivos departamentos, em seus diversos nveis hierrquicos

5 Temas relacionados com as funes da


Administrao e as reas da empresa
A seguir, so apresentados diversos temas relevantes que
facilitam a aplicao das funes da Administrao s reas, aos
departamentos e setores da empresa.
a. Onze tipos de organograma que podem ser utilizadas pelas
empresas para definir sua estrutura organizacional, dependendo de sua cultura, de sua misso e viso, de seus objetivos,
estratgias e aes, e do tipo de seus produtos. So eles:

64

Quadro
Bsico

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento

Departamentos

Finanas e
Contabilidade
Pessoas

Setores

Desenvolvimento

65

Quadro
Por rea

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento
Plantio de Soja

Finanas e
Contabilidade
Pessoas
Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para administrar cada uma das reas
Por produto

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento
Finanas e
Contabilidade
Pessoas

Produtos:
Sabonetes
Perfumes
Desodorantes

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para administrar cada um dos produtos

66

Quadro
Por mercado

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento

Mercados
Empresarial:
Roupas industriais
Consumidor:
Roupas sociais e
esportivas
Exportao:
Roupas esportivas

Finanas e
Contabilidade
Pessoas
Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para administrar cada um dos mercados
Por regio

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento
Finanas e
Contabilidade
Pessoas

Banco
Regio Norte
Regio Sul
Regio Centro

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para administrar cada um das regies

67

Quadro
Por projeto

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento

Avio:
Projeto China
Projeto Brasil
Projeto ...

Finanas e
Contabilidade
Pessoas
Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para administrar cada um dos projetos
Customizado

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento
Finanas e
Contabilidade
Pessoas

Servios:
Mdicos
Clnicos
Hospitalares

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para administrar cada um dos servios

68

Quadro
Por Unidades
de Negcio (1)

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento

Produtos de
mesma natureza:
1. Criador de frango
2. Abatedor de frango
3. Venda de frango
em lojas prprias

Finanas e
Contabilidade
Pessoas
Desenvolvimento

Existe uma Unidade de Negcio especfica para cada produto

Por Unidades
de Negcio (2)

Presidncia
Consultoria e CPE
Marketing
Vendas
Produo
Suprimento
Finanas e
Contabilidade

Produtos de
naturezas diferentes:
1. Esquadrias de alumnio
2. Rede de supermercados
3. Plantio de frutas ctricas

Pessoas
Desenvolvimento

Existe uma Unidade de Negcio especfica para cada produto

69

b. Traos e faces da liderana


A liderana a capacidade de direo, comando e coordenao
que uma pessoa tem ao aplicar gesto de pessoas, quando essas
pessoas esto na execuo de suas tarefas de trabalho. A seguir,
so comentados vrios tipos de liderana exercida por uma pessoa
sobre outras pessoas.
possessiva: existe o abuso de poder em benefcio prprio e
em busca de segurana
autoritria: predomina a centralizao de poder e da deciso
por falta de confiana e de autocrtica
democrtica: quando o poder dividido e prevalece a inovao e a competncia das pessoas do grupo, na fundamentao
das decises. Prevalece a colaborao e o consenso
liberal: busca de fama atravs de conduta populista
tcnica: lder possui profundo conhecimento da rea em que
atua. Pessoa pragmtica
carismtica: lder possui capacidade de estabelecer integrao
entre as pessoas da equipe e de motiv-las por resultados
decisiva: a deciso tomada e comunicada
por convencimento: quando aplicada a tcnica de convencer
o grupo sobre a deciso a ser tomada
de sugestes: quando o fato apresentado, o grupo faz
sugestes e a deciso tomada pelo lder
grupal: quando o fato apresentado, o grupo debate e decide
de autogesto: o grupo debate e decide dentro de regras
pr-estabelecidas
de tarefa: considera a necessidade da tarefa ser cumprida e
praticamente no considera o valor das pessoas
por pessoas: exatamente o contrrio da anterior
de tarefas e por pessoas: gera equilbrio
de recompensa: procura atingir os objetivos da empresa
atravs da oferta de benefcios tais como: promoes, comisses, reconhecimento e elogios
formal: funciona atravs de organograma e da definio de
tarefas, de atribuies, de procedimentos e de responsabilidades
70

informal: rede de relacionamento estabelecida entre as pessoas das diversas reas da empresa, de forma espontnea e
segundo a convenincia de cada grupo. Esses relacionamentos
podem ocorrer dentro e fora da empresa e podem assumir diversas formas: brincadeiras, jogos, estudo, disse-me-disse, amizade, namoro, boatos, negcios, ajuda psicolgica entre outros
motivacional: parte da ideia de que a motivao da pessoa
e s ela consegue ger-la, mas que o lder pode criar situaes que facilitem o surgimento dessa motivao
c. Tomada de deciso e soluo de problemas
Para exercer os papis, as funes e responsabilidades descritas acima importante adotar o processo de tomada de deciso e
soluo de problemas. Esse processo considera as seguintes fases:
definio do problema
anlise de suas causas
criao e avaliao de alternativas para soluo do problema
deciso pela escolha de uma alternativa
aplicao da alternativa
anlise da soluo encontrada
aplicao de outras alternativas at encontrar a soluo ideal,
quando necessrio

d. Pesquisa operacional
um ramo da Matemtica Aplicada que faz uso de modelos
matemticos, estatsticos e de algoritmos. A pesquisa operacional
busca integrar todas as variveis de influncia em uma deciso, bem
como identificar alternativas de deciso, evidenciando seus prs e
contras, facilitando assim a escolha da melhor alternativa, ou seja,
a mais provvel para a soluo de um determinado problema, em
determinadas condies de risco.

71

e. Teoria dos jogos


Teoria dos jogos um ramo da Matemtica Aplicada que estuda
situaes estratgicas nas quais os jogadores escolhem diferentes
aes na tentativa de melhorar seu retorno. Inicialmente desenvolvida
como ferramenta para compreender comportamento econmico, a
Teoria dos jogos hoje usada em diversos ramos do conhecimento.
Essa teoria procura encontrar estratgias racionais em situaes
em que o resultado no depende s da estratgia de um agente e
das condies de mercado, mas tambm das estratgias escolhidas
por outros agentes.
Na Economia, a Teoria dos jogos tem sido usada para examinar a
concorrncia e a cooperao entre grupos de empresas. Na Administrao, tem sido usada para analisar o ambiente externo que envolve
a empresa.
Um campo relacionado com a Teoria dos jogos a Teoria da
deciso, aplicada a vrios campos do comhecimento. muito utilizada
pela Psicologia do consumidor para estudar o comportamento e os
fenmenos psquicos das pessoas que tomam as decises racionais,
emocionais ou abstratas

72

f. CPM / PERT

Quadro
1. O CPM / PERT uma tcnica de planejamento que ordena e coordena
as atividades de um processo ou projeto, determinando a sequncia lgica
de cada atividade.
2. No exemplo a seguir, percebe-se que: 1) a atividade B s pode comear
quando a atividade A estiver concluida; 2) a atividade C s pode comear
quando a atividade B estiver concluida.
3. J a atividade D pode comear junto com a A e terminar junto com a B,
pois s ser feita no incio da c
4. As atividades A, B e C constituem o caminho crtico do processo , mas no
a atividade D, porque possui folga para ser realizada.

CPM / PERT fabricao de sabonete em dias


Atividade
Tempo

Atividade
Tempo

A - Comprar e receber
as matrias-primas
0

20

D - Desenhar e
comprar as embalagens
0

22

Durao

10

Folga

22-10=12

Atividade
Tempo

B - Produzir
os sabonetes
20

22

Durao

20

Durao

Folga

Folga

Atividade
Tempo

C - Embalagem
e estocagem
22

23

Durao

Folga

Caminho crtico
73

g. Controles
O Enterprise Resource Planning (ERP)* uma plataforma de
software que integra as diversas reas, departamentos e setores
de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de
todos os dados e de todas as informaes sobre as atividades, operaes e processos da empresa.
Dessa forma, as funes da Administrao (planejamento, organizao, direo e controle) e as reas da empresa (Marketing, Vendas,
Produo, Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas e Desenvolvimento) podem ser controladas, e isto permite a correo, em
tempo real, dos aspectos que afetam negativamente o desempenho
da empresa.
Permite, tambm, comparar o que foi planejado com o executado
para medir a efetividade alcanada em relao ao planejado, e identificar a necessidade de modificar o que foi planejado, alterando
objetivos, estratgias e aes.
Os controles estabelecidos no devem ser somente quantitativos
(numricos), mas tambm qualitativos, ou seja, deve-se saber por
quais motivos os objetivos planejados foram ou no foram alcanados.

* ERP = Enterprise Resource Planning = Planejamento de Recursos Empresariais

74

Planejamento da empresa
plano de negcio

Planejar o futuro comear a constru-lo hoje.


Peter Drucker
A melhor maneira de prever o futuro invent-lo.
Gloria Perrier-Chtelain

Como j foi visto no captulo 2, planejamento a definio e adoo,


por parte de todos na empresa, de objetivos, estratgias e aes
orientadas pelo ambiente externo de seu mercado e pela misso de
seu negcio, que sero utilizadas em suas operaes e tomada
de decises.
criar uma forma de conduzir o ambiente interno da empresa
(suas reas, seus recursos, sistemas, processos e projetos), para
com isto alcanar seus objetivos, sua competitividade, sobrevivncia
perene e sustentabilidade.
A seguir, um modelo bsico de planejamento da empresa e logo
depois um estudo de caso planejamento da Editora Veras para
exemplificar como esse assunto tratado de forma operacional e
como desenvolvido na prtica.
75

Esse modelo pode ser utilizado no desenvolvimento de um


Trabalho de Concluso de Curso (TCC) de Administrao.
O planejamento da empresa apresentado neste captulo utilizou
as vrias matrizes que podem ser aplicadas para captar informaes
do ambiente externo e interno da empresa (mercado). Essas matrizes
so apresentadas na parte 3 deste captulo.

1 Modelo bsico de planejamento da empresa


(plano de negcio)
O modelo bsico composto pelos seguintes itens:
a. Anlise conjuntural e estrutural da empresa no presente
Histrico
Misso, viso, valor, cultura
Estrutura unidades de negcios processo de operao
Cadeia de troca de valores
Oportunidades e ameaas (ambiente externo)
Foras e fraquezas (ambiente interno)
Pesquisa e gesto da informao e do conhecimento
Tecnologia da Informao (TI) Aquisio de tecnologia
Desenvolvimento de novos negcios (produtos e mercados)
Segmentao e dimensionamento quantitativo e qualitativo
do mercado
Pblicos-alvo e mercado-alvo
Participao de mercado
A empresa e a concorrncia anlise dos elementos de
Marketing: produto, preo, distribuio e comunicao
b. Planejamento das reas da empresa: Marketing, Vendas, Produo,
Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas, Desenvolvimento
c. Planejamento global da empresa

76

d. Estratgia de crescimento e de sustentabilidade exemplo:


Frigorfico Saude: abatedor de frango que vende para atacadistas
e varejistas, pode escolher uma ou mais estratgias alternativas.
Ampliao de mercado (produto atual/mercado atual): divulgar
que sua marca de carne de frango tem menor teor de gordura
que outros tipos de carne
Penetrao de mercado (produto atual/novo mercado): vender
frango para empresas que fornecem alimentao aos seus
funcionrios no local de trabalho
Ampliao do portflio de produto (novo produto/mercado
atual): fabricar linguia de frango
Diversificao (novo produto/novo mercado): exportar linguia
de frango para pases asiticos
Vertical (para trs): criar frango
Vertical (para frente): vender frango atravs de lojas prprias
Horizontal: aliana/fuso/aquisio de empresa concorrente
Concntrica: abater, alm de frango, peru, chester, coelho, porco
Ao lado: produzir embalagens especficas para acondicionar
carnes
Conglomerada (unidades de negcios distintas) - Unidade 1:
esquadrias de alumnio; Unidade 2: rede de supermercados;
Unidade 3: plantio de frutas ctricas; Unidade 4: rede de laboratrios de exames clnicos
Abandono de produtos, mercados e negcios em decadncia
ou superados: no mais criar frango confinado e com alto teor
de gordura
Buscar novas tecnologias para seus produtos, mercados e
negcios: criar frango com raes e tecnologia que geram
baixo teor de gordura no produto
e. Estratgia de competio-concorrncia exemplo:
Lder de mercado: Bradesco, Caixa Econmica Federal, Banco
do Brasil, Ita
Desafiante de mercado: Santander
Seguidor de mercado: Citi, Votorantim
77

Ocupante de nichos de mercado: Safra


f. Estratgia de posicionamento exemplos:
Na fbrica, produzimos sabonete (bem de consumo)

Na loja, vendemos beleza e poder de conquista

Na fbrica, produzimos tratores (bem industrial)



No mercado, vendemos movimentao de maior quantidade


de carga com menor gasto de combustvel

No campo, produzimos jogo de futebol (servio)



No estdio, vendemos diverso, prazer em torcer e orgulho


por conquistas

2 Planejamento da Editora Veras (plano de


negcio), de acordo com o modelo analisado
anteriormente
Estudo de caso
Primeira Parte Anlise conjuntural e estrutural da
empresa no presente

Histrico
Empresa de porte mdio, 130 funcionrios, completa cinquenta
anos de vida. Dada sua recente queda de vendas, a primeira em
toda sua histria, resolve adotar um sistema de planejamento
formal, hoje informal. O relacionamento entre seus funcionrios
pequeno, o que gera pouca integrao entre suas diversas
reas. Inicia tambm o processo de sucesso de seu principal
executivo (com setenta anos) e acionista majoritrio.

Misso viso valor cultura


Editar livros de Direito, em todas as suas especialidades, cujos
contedos favoream a melhoria do ensino tcnico profissional,
contribuindo assim para o crescimento da educao e da cultura
no pas.
Investir tempo e recursos na criao, evoluo e difuso da
informao e do conhecimento jurdico adaptado nossa realidade

78

socioeconmica, e que possa proteger a sociedade brasileira de


forma efetiva.

Estrutura da empresa
Conselho de acionistas:
Composto por quatro membros da mesma famlia (81% das
aes); seu presidente detm 31%; o vice-presidente, 20%; os
demais, 15% cada um; 19% das aes esto distribudas entre
trinta acionistas fora da famlia.
Atribuies:
Definio do negcio
Definio de investimentos financeiros e patrimoniais
Definio da taxa de retorno sobre investimento (TRI)
Conciliao dos interesses dos pblicos da empresa (responsabilidade social governana corporativa): alunos, professores e
autores, profissionais, empresrios, bibliotecas e livrarias, associaes e sindicatos de classe, igrejas e instituies de ensino,
pessoas (grupos sociais sociedade), formadores de opinio,
governo (polticos), veculos de comunicao, fornecedores,
funcionrios, acionistas
Grupo de gesto
Dirigido por um presidente (o acionista que detm 31% das
aes), trs diretores (um acionista com 20% das aes e dois
profissionais contratados) e cinco gerentes (profissionais contratados, dois deles com mais de 25 anos de casa).
Atribuies:
Planejar, definir e aprovar os objetivos e a estratgia global da
empresa e de suas respectivas reas
Criar e implantar planos de ao; relatar seus desempenhos

79

Quadro
reas e processos de empresa
MARKETING

DESENVOLVIMENTO

- captao de autores

- tecnologia informao (TI)

- novos livros, novas edies

- aquisio de tecnologia

- nome do livro

- lucratividade (TRI)

- capa e embalagem

- controles

- preo
- previso de vendas e distribuio
- comunicao
- estatsticas e pesquisas

PRODUO ( terceirizada)
- reviso ortogrfica
- composio grfica
- impresso

VENDAS

FINANAS

- canais de vendas

- contabilidade

- logstica

- crdito

- pr-venda, venda e pedidos

- cobrana

- servios de ps venda

- aplicaes

- divulgao e promoo
- 12 filiais

RECURSOS HUMANOS
- recrutamento
- seleo
- remunerao
- segurana
- sade higiene
- estrutura e organizao

80

 Esquema: Cadeia de troca de valores Viso setorial


Mercado de livros cientficos, tcnicos e profissionais
Setores da Economia
Flora, fauna, Minerao, Agricultura, Pecuria, Pesca, Alimentao,
Combustvel, Construo, Eletroeletrnica, Embalagens, Farmacutica,
Mecnica, Metalrgica, Mveis, Papel e papelo, Peles e couros, Qumica,
Siderrgica, Tecidos, Energia, Saneamento, Sade, Segurana, Transporte,
Turismo, Governo, Terceiro setor (ONG), Comrcio, Bancrio e Financeiro,
Segurador, Religio, Comunicao, Diverso e lazer, Informao e Educao

Importadores

Produtores Fornecedores de:

e Exportadores

de madeira (plantio)
de celulose e papel
de composio grfica
de impresso grfica

Intermedirios:
Atacadistas e
Intermedirios:
Representantes

Varejistas
(Livrarias)

Consumidores:

Mercado

Alunos

Empresarial

Professores
Autores
Profissionais
Clientes:
Instituies de

Produtores Finais
Livros

Clientes:
Editoras

ensino
Mercado
Consumidor e
Empresarial

Empresrios
Associaes
de classe
Governo
Bibliotecas

Comunicao
 tv aberta  tv paga  rdio  cinema  jornal  revista  exterior (ar livre)
 meio postal (correio)  telefone (fixo)  celular (mvel)  internet  ponto
de venda (contato): loja fsica, loja virtual (comrcio eletrnico), eventos

81

Oportunidades e ameaas para a Veras (ambiente externo


avaliado pela matriz SWOT)

OPORTUNIDADES
Crescente interesse dos alunos pela aquisio de conhecimento,
para com isto obter maior sucesso profissional
Crescente nmero de pessoas interessadas nos cursos de ensino
a distncia, mais baratos e de menor durao
Leitor em busca de livros mais bsicos, mais operacionais (com
exerccios, exemplos e estudo de casos), menos acadmicos,
menos tericos e mais baratos. Isto requer livros cada vez mais
direcionados a nichos especficos de mercado, com menor nmero
de pginas, menor tiragem e menor preo de capa
Crescente venda de livros pela internet

AMEAAS
Uso abusivo de fotocpias
Livrarias orientadas para a venda de diversos produtos diferentes
de livros
Livrarias orientadas, tambm, para a venda de livros de grandes
tiragens
Pasta de professores voltadas para apostilas e transparncias
Poder aquisitivo restrito e pequena prioridade do livro na hierarquia das necessidades e desejos do leitor
Leitores (alunos, professores e profissionais) com escolaridade e
preparo insuficientes para absorver contedos mais avanados
Livro eletrnico comeando a ser disponibilizado gratuitamente ou
a preo acessvel, e tambm de forma ilcita, na internet, podendo
ser impresso em partes ou no todo, ou lido na tela do computador
Uso da internet, em vez do livro, para buscar informao
e conhecimento
Preo mdio de venda decrescente afetando a sade do
capital de giro

82

Foras e fraquezas da Veras (ambiente interno avaliado pela


Matriz SWOT)

FORAS
Marca com imagem de qualidade e de tradio;
Catlogo com 1.500 ttulos, cobrindo todas as reas do Direito,
composto de livros bsicos e mais baratos (40%) e de livros
avanados e mais caros (60%)
Doze filiais com estoque sediadas nas principais regies do
pas para:
Visitar constantemente os pblicos-alvo e com isto divulgar
seu catlogo
Visitar e suprir com rapidez as livrarias dos grandes centros e
das cidades menores (em torno de 3.000 livrarias).

FRAQUEZAS
Pouca integrao entre as reas da empresa e o trabalho
dos funcionrios
Capital de giro em queda
Pouca divulgao e penetrao entre profissionais e empresrios

83

Segmentao e dimensionamento do mercado de ensino superior

Quadro
segmentao por:
dados bsicos 1

inscries

5.500.000

vagas oferecidas

3.000.000

ingressos (1)

1.750.000

matrculas (2)

4.680.000

concluintes

740.000

desistentes (3)

800.000

instituies

2.270

cursos oferecidos

22.100

professores

317.000

(1) somente 58% das vagas so preenchidas


(2) 16% dos matriculados concluem o curso
(3) 17% dos matriculados desistem a cada ano

Quadro
segmentao por:
dados bsicos 2

84

instituies

cursos

matrculas

capital

36%

34%

45%

interior

64%

66%

55%

rede privada

89%

66%

74%

rede pblica

11%

34%

26%

diurno

39%

noturno

61%

feminino

56%

masculino

44%

classe A/B

30%

classe C

40%

classe D/E

30%

vocao mal definida

40%

vocao bem definida

60%

boa formao escolar

50%

m formao escolar

50%

Tabela
segmentao por:
professores
feminino

44%

masculino

56%

graduao

12%

especializao

28%

mestrado

40%

doutorado

20%

Tabela
segmentao por:
reas de conhecimento
mercados

matrculas

tendncia

Administrao

786.000

estagnado

17%

Comunicao social

205.000

crescente

4%

Contabilidade

180.000

estagnado

4%

Direito

590.000

crescente

13%

Economia

55.000

decrescente

1%

Agricultura e
veterinria

106.000

crescente

2%

Cincias, matemtica,
computao

393.000

crescente

8%

Cincias sociais

149.000

crescente

3%

Educao e pedagogia

893.000

decrescente

19%

Engenharia

372.000

estagnado

8%

Humanidades e artes

166.000

crescente

4%

Sade e bem-estar social

694.000

crescente

15%

Servios

91.000

estagnado

2%

4.680.000

cresc: 5% ao ano

100%

Total

85

Tabela
segmentao por:
tipos de curso

matrculas

cursos

graduao presencial

4.680.000

estagnado

graduao a distncia

405.000

crescente

especializao

285.000

estagnado

mestrado

60.000

crescente

doutorado
total*
* matriculas em direito

30.000

crescente

5.460.000

cresc: 5% ao ano

710.000

Tabela
segmentao por:
setores de mercado
religiosos

un 1000

26.000

10%

tcnicos (rea de direito)

4.500

2%

tcnicos (outras reas)

15.500

6%

obras gerais

50.000

20%

didticos

49.000

19%

total

145.000

57%

didticos/governo

110.000

43%

total

255.000

100%

tendncia: crescimento de 5% ao ano

$1.000

2.400.000
PIB $1000 =
1.380.000.000
0,17%

86

Tabela
potencial de mercado: populao brasileira distribuida por:

idade

at 14

26%

49 mi

15-29

26%

50 mi

30-34

23%

43 mi

45-59

16%

30 mi

60-74

7%

14 mi

75+

2%

4 mi

100%

190 mi

homem

49%

93 mi

mulher

51%

97 mi

100%

190 mi

domiclios

habitantes

% renda

A/B

10 mi

29 mi

45%

sexo

classe socioeconmica
C

20 mi

101 mi

40%

D/E

9 mi

60 mi

15%

Total

39 mi

190 mi

100%

85% dos brasileiros adultos no tem curso superior e tem em


mdia 6,7 anos de estudo. Essa pequena escolaridade traz como
consequncia dificuldade em:
a. entender e fazer argumentos lgicos e abstratos
b. ter lembrana musical e memria visual
c. ler textos longos e complexos
d. usar matemtica bsica e interpretar grficos e tabelas
mi = milhes

Quadro
potencial de mercado de livros
a. populao brasileira: 190 mi
b. compradores: 21 mi
c. livros comprados: 145 mi
d. leitores: 31 mi
e: 31 mi leitores / 21 mi livros = 1,5 leitores por livro
f. 145 mi / 21 mi = 7 livros por comprador
g. mercado potencial de livros de Direito:
(710.000 matrculas + 910.000 advogados)
vezes 3,5 livros per capita = 5.670.000 livros
h. mercado total = 4.500.000 livros

87

Pblicos-alvo
Alunos professores instituies de ensino autores profissionais empresrios associaes de classe governo
bibliotecas livrarias.

Mercado-alvo Cursos
a. graduao: bacharel, tecnolgico e sequencial
b. ps-graduao: mestrado e doutorado
c. ps-graduao: especializao e MBA
d. educao corporativa
e. ensino a distncia

Participao de mercado

Tabela
participao de mercado livros de Direito
editoras

ano atual

ano projetado

unidades

$1000

unidades

900.000

20%

29.250

1.050.000

22%

Alfa

1.100.000

26%

39.600

Beta

650.000

14%

22.750

Delta

550.000

12%

14.025

Gama

400.000

9%

16.000

Veras

Outras
Total Direito

900.000

18%

23.500

4.500.000

100%

145.125

78%

4.837.500

100%

Concorrncia direta: quatro editoras grandes (nacionais e estrangeiras) e quase cinquenta de mdio e pequeno porte
Concorrncia indireta: TV, rdio, revista, jornal, internet, viagens.

88

Tabela
mercado aparente Veras
filiais

Regies/
estados

1-2-3

SP

n
n
matriculas profissionais
(2)
(1)
217.733

279.067

vendas
(unid) (3)

(3)/[(1)+(2)]
livros per
capita

31%

360.000

40%

0,7

4-5

Oeste

131.587

168.653

19%

189.000

21%

0,6

6-7

Nordeste

101.293

129.827

14%

108.000

12%

0,5

PR/SC

88.897

114.053

13%

99.000

11%

0,5

09-10

RJ/ES

88.987

114.053

13%

81.000

9%

0,4

RS

53.013

67.947

7%

45.000

5%

0,4

11
12

0,8

Norte

28.400

36.400

4%

18.000

2%

0,3

BRASIL

710.000

910.000

100%

900.000

100%

0,6

0,7

0,6

0,6
0,5

0,6

0,5

0,4

0,4
0,3

0,4
0,2
SP

Oeste Nordeste PR/SC

RJ/ES

RS

Norte

BRASIL

livros per capita

A empresa e a concorrncia anlise dos elementos de


Marketing: produto, preo, distribuio e comunicao
a. Produto
Atravs da matriz Fatores Crticos de Sucesso (FCS), observa-se que as editoras Veras e Alfa so as que mais atributos de
produto oferecem a seus pblicos-alvo.

89

Quadro
produtos disponveis - atributos - FCS
(a) livro texto: de acordo com a grade curricular
das disciplinas lecionadas nos cursos de Direito
editoras

livros em
catlogo

(b) livro profissional: abordando temas necessrios para o exerccio da profisso no dia a dia
(c) materiais complementares gratuitos disponibilizados no site da editora: leis, exemplos, exerccios, transparncias de aulas etc.

Veras

700

(a)+(b)+(c)

Alfa

910

s (a)+(b)

Beta

506

s (a)+(c)

Delta

428

s (b)+(c)

Gama

311

s (b)

Total

2.855

Quadro
especialidades disponveis

Veras

Alfa

Beta

Delta

Gama

Direito constitucional

sim

sim

sim

sim

Direito administrativo

sim

sim

sim

sim

Direito civil

sim

sim

sim

Direito penal

sim

sim

sim

Direito empresarial

sim

sim

sim

Direito do consumidor

sim

sim

sim

Direito do trabalho

sim

sim

sim

Direito tributrio

sim

sim

sim

Direito internacional

sim

sim

10

Direito econmico

sim

sim

11

Direito eleitoral

sim

sim

12

Outras

sim

sim

sim

sim

Atravs da matriz BCG, observa-se que as editoras Veras e Alfa


so as que possuem portflio de produtos mais equilibrados.

90

Quadro
produto
matriz BCG: fases
livros
editoras
em
catlogo

Interrogao

Estrela

Sustentador

Declinante

ciclo de vida do produto


introduo

crescimento

maturidade

declnio

Desenvol-vimento
de novos
produtos

Veras

700

22%

18%

32%

28%

40

Alfa

910

15%

25%

24%

36%

21

Beta

506

7%

20%

39%

34%

12

Delta

428

0%

0%

61%

39%

10

Gama

311

29%

38%

33%

0%

Total

2.855

88

b. Preo
Atravs da matriz Qualidade versus Preo (Q x P), observam-se
as estratgias de preos das editoras em questo, em relao
tanto ao grau de qualidade de suas marcas de produtos, ao poder
aquisitivo de seus pblicos-alvo e ao posicionamento dessas
marcas em termos de estratgia de mercado como em relao
ao nvel de lucro de cada estratgia.

91

Quadro
Preo mdio de capa $
Editoras

ao livreiro

ao leitor

base livreiro

base leitor

Veras

32,50

45,50

90%

90%

Alfa

36,00

50,40

100%

100%

Beta

35,00

49,00

97%

97%

Delta

25,50

35,70

71%

71%

Gama

40,00

66,00

111%

131%

Matriz Qualidade x Preo (Q x P)


qualidade
do produto

preo

poder aquisitivo
leitor

posicionamento

lucro

Veras:
alta

mdio

mdio e baixo

marca em busca
de conquista de
mercado

baixo

Alfa:
mdia

mdio

mdio e baixo

marca lider de
mercado

compatvel
alto

Beta:
baixa

mdio

mdio

pouca credibilidade

excessivo

Delta:
mdia

baixo

baixo

marca em busca
de conquista de
mercado

baixo

Gama:
alta

alto

alto

marca de nicho
nata de mercado

compatvel
alto

A seguir, observam-se os objetivos comerciais e econmico-financeiros do ano seguinte/ projetado da Editora Veras.

92

Tabela
Objetivos comerciais econmicos-financeiros para o ano seguinte / projetado

ano

anterior

atual

seguinte
/ projetado

1. Base
receita de venda (un 1000)

1.000

900

1.050

custo unitrio produo

8,25

8,45

8,15

preo unitrio venda

33,00

32,50

32,00

0%

0%

0%

IGP-DI-FGV

2. DRE - demonstrao de resultados ($1.000)


receita de venda (RV) (1)

33.000

100%

29.250

100%

33.600

100%

- gasto desenvolvimento

1.650

5%

1.463

5%

1.680

5%

- gasto produo

8.250

25%

7.605

26%

8.558

25%

- gasto financeiro

660

2%

585

2%

672

2%

- gasto recursos humanos

8.250

25%

8.250

28%

8.250

25%

- direitos autorais

3.300

10%

2.925

10%

3.360

10%

- gasto mkt, vendas, logstica .. (2)

3.960

12%

3.960

14%

4.133

13%

- gasto comunicao

1.980

6%

1.980

7%

2.367

6%

Gasto total (GT)

28.050

85%

26.768

92%

29.020

86%

Lucro lquido (LL)

4.950

15%

2.483

8%

4.581

14%

3. Balano patrimonial (em $1.000)


ativo

23.000

100%

24.983

100%

30.663

100%

caixa+aplicaes
(capital de giro)

5.000

22%

4.500

18%

6.163

20%

estoques

6.000

26%

6.983

28%

7.000

23%

imobilizado

7.000

30%

9.000

36%

11.500

38%

contas a receber

5.000

22%

4.500

18%

6.000

20%

passivo + patrimnio lquido

23.000

100%

24.983

100%

30.663

100%

passivo (a+b)

4.500

20%

4.000

16%

5.100

17%

0%

0%

0%

a. emprstimos
b. contas a pagar

4.500

20%

4.000

16%

5.100

17%

18.500

80%

20.983

84%

25.563

83%

c. capital social + lucros


anos anteriores

13.550

59%

18.500

74%

20.983

68%

d. lucro lquido do ano

4.950

22%

2.483

10%

4.581

15%

patrimnio lquido (c+d)

(1) j deduzidos todos os impostos


(2) exceto gasto comunicao

93

ano

anterior

atual

seguinte /
projetado

4. Taxa de Retorno sobre Investimento


(TRI) = lucro lquido do ano / patrimnio
lquido

27%

12%

18%

5. Fluxo de caixa ( em $1.000)

500

500

900

5.000

4.500

6.000

(4.500)

(4.000)

(5.100)

contas a receber
contas a pagar

6. PE = Ponto de Equilbrio
conta

anterior

atual

seguinte /
projetado

pe = 0

pe negativo

RV

33.000

29.250

33.600

26.768

25.000

gasto fixo (1)

9.800

9.800

9.800

9.800

9.800

gasto varivel (2)

18.250

19.220

19.220

16.968

16.968

GT (1+2)

28.050

29.020

29.020

26.768

26.768

LL

4.950

4.581

4.581

(1.768)

RV

gasto fixo (1)

gasto varivel (2)

GT (1+2)

lucro lquido (LL)

33.600

33.000
29.250

26.768
28.050

18.250

9.800
4.950

anterior

94

26.768

16.968

9.800
2.483
atual

29.020

19.220

9.800
4.581

seguinte / projetado

26.768

26.768

25.000

16.968

16.968

9.800

9.800

pe = 0

(1.768)

pe negativo

c. Distribuio
Observa-se que as editoras Veras e Alfa so as que possuem
maior capacidade de distribuio e penetrao entre diversos
tipos de intermedirios.

Tabela
intermedirios - % sobre a receita total de vendas
expor- telemarketao ting e site

distribuio

filiais da
empresa

livrarias

Veras

intensiva

9%

54%

1%

Alfa

intensiva

5%

45%

0%

editoras

instituies
de ensino

atacadistas

total

18%

12%

6%

100%

39%

5%

6%

100%

Beta

seletiva

0%

60%

0%

25%

15%

0%

100%

Delta

seletiva

0%

70%

0%

10%

0%

20%

100%

Gama

exclusiva

0%

100%

0%

0%

0%

0%

100%

d. Comunicao
Observa-se, a seguir, que as editoras Veras e Alfa so as que
mais investem em comunicao.
Esses investimentos so maiores e concentrados no 1. e 3.
trimestres em funo da volta s aulas (picos de vendas:
mercado peculiar vide matriz MC, mais adiante). No 2. e 3.
trimestres, so bem menores, mas so realizados com o objetivo
de estimular compras de lanamento de novos livros.

95

Tabela
editoras

Veras

Alfa

Beta

Delta

Gama

verba comunicao

ampla

ampla

restrita

restrita

muito
restrita

$1.000

2.367

3.600

1.400

1.300

733

9.400

35%

35%

15%

15%
1 trim.

Total

2 trim.

3 trim.

4 trim.

INTENSIDADE DA COMUNICAO

INTENSIDADE DA COMUNICAO
1 trim.
35%

2 trim.

3 trim.

4 trim.

total

15%

35%

15%

100%

A seguir, podem-se observar algumas diferenas entre as aes


de comunicao da Editora Veras e as de seus concorrentes.
So elas:

A Veras aplica menor valor em propaganda e maior valor nas


demais ferramentas
Sua maior aplicao feita em promoo de vendas
Aplica menor valor nas mdias no interativas e maior valor nas
mdias interativas

96

Tabela
Calendrio de Comunicao
(Ano Projetado)

Veras

Concorrentes

Peas

Mdia

verba
$1.000

% verba

verba
$1.000

% verba

impessoal

30

300

330

14%

2.820

30%

doao de livros,
descontos

870

870

37%

divulgao de
descontos atravs de mdia

1.880

20%

40

300

340

14%

displays, cartazes, folhetos,


catlogos

477

477

20%

2.162

23%

assessoria de
imprensa, bienais
do livro, eventos
e congressos,
coquetis de
lanamento de
livros

350

350

15%

2.538

27%

1.767

600

2.367

100%

9.400

100%

Mdias

verba
$1.000

% verba

verba
$1.000

% verba

revistas

280

47%

828

28%

jornais

0%

728

25%

No interativa
(1)

280

47%

1.556

53%

hotsites

70

12%

206

7%

celular

80

13%

196

7%

e-mails

40

7%

496

17%

telemarketing

130

22%

476

16%

Interativa (2)

320

53%

1.374

47%

Verba (1)+(2)

600

100%

2.930

100%

Ferramentas e Tcnicas
Propaganda

Promoo de
Vendas

Merchandising

Relaes
Pblicas

Verba

97

Nota: A maioria dos dados expostos no estudo de caso da Editora Veras foram coletados por meio de pesquisa de Marketing,
de dados primrios e secundrios, tanto de forma quantitativa
como qualitativa.

Segunda parte A possvel soluo: objetivos, estratgias e aes


A partir dos dados coletados por meio de pesquisas realizadas
pela empresa, conforme citado anteriormente, foram planejados
seus objetivos, estratgias e aes, conforme ser exposto a seguir.
Esse planejamento utilizou as vrias matrizes, que podem ser
aplicadas para captar informaes do ambiente externo e interno
da empresa (mercado). Essas matrizes so apresentadas e
detalhadas na parte 3 deste captulo.

Plano (planejamento) de Marketing e vendas


a. Objetivos:
Elevar e proteger a imagem da marca da empresa, dos autores
e de seus livros
Elevar participao de mercado de 20% para 22%
b. Estratgias e aes para os elementos de Marketing: produto
e preo
Lanamento de uma nova marca (selo) para livros mais bsicos
e de menor preo (ampliar imagem da empresa) em dois anos
para, com isto, atingir e atender o atual perfil dos leitores vide
(1) no quadro a seguir
Lanar quarenta novos ttulos de livros para manter seu catlogo
atualizado vide (2) no quadro a seguir
Lanar o livro eletrnico (E-book) vide (3) no quadro a seguir
Pesquisar viabilidade de entrar em novas reas do conhecimento
vide (4) no quadro a seguir
Evitar tradues que gerem alto custo e pouca proximidade com
a realidade brasileira
Diminuir o nmero de ttulos de setecentos para seiscentos,
para diminuir custos
Ampliar a quantidade de materiais complementares no site, referentes aos contedos contidos nos livros editados

98

Ampliar o sistema de captao de autores, em funo do


avano tecnolgico e da concorrncia, e assim manter o
catlogo atualizado
Diminuir os prazos do processo das publicaes de 120 para
sessenta dias
Criar o calendrio anual integrado de novos lanamentos, de
vendas, divulgao e comunicao
Manter preo em torno de 10% abaixo ao do principal concorrente

Quadro
Por meio da Matriz Ansoff percebe-se que a Veras vai adotar as quatro estratgias de produto e de mercado que essa matriz prope. Veja a seguir:
ESTRATGIAS

PRODUTO ATUAL

NOVO PRODUTO

Penetrao de Mercado
= Lanar quarenta novos
ttulos de livros para manter
seu catlogo atualizado (2)

Desenvolvimento de
Produto = Lanamento
de uma nova marca (selo)
para livros mais bsicos e
de menor preo (ampliar
imagem da empresa) em
dois anos para, com isto,
atingir e atender o atual
perfil dos leitores (1)

Desenvolvimento de
Mercado = Pesquisar a viaNOVO MERCADO
bilidade de entrar em novas
reas do conhecimento (4)

Diversificao = Lanar o
livro eletrnico (3)

MERCADO
ATUAL

c. Estratgias e aes para os elementos de Marketing: distribuio


(intermedirios, logstica, vendas, servios ps-venda) e comunicao
Direcionar os vendedores e divulgadores para uma atividade mais
seletiva na divulgao e uma atividade mais ativa em vendas, junto
aos pblicos-alvo
Direcionar o 0800 (telemarketing) e o site para uma venda mais
ativa junto aos pblicos-alvo
Aumentar a qualidade de atendimento a livreiros e leitores
(ps-venda)

99

Elencar mensalmente vinte ttulos para serem alvos de uma


campanha de promoo de vendas especfica (descontos e doao de livros)
Ampliar campanha de merchandising (display, cartazes, folhetos, catlogos) junto aos pontos de venda, para tornar mais visveis e conhecidos os principais ttulos da editora, e com isso no
perder impulso de compra
Ampliar as atividades de relaes pblicas atravs de: um programa de assessoria de imprensa junto aos veculos de comunicao (imprensa escrita, falada e televisiva), com entrevistas
concedidas pelos autores; participao em bienais do livro,
eventos e congressos acadmicos e profissionais, bem como
coquetis de lanamento
Fazer propaganda em revistas e jornais especializados em Direito
Diminuir prazos de entrega do pedido, de dez para quatro dias
Diminuir o tamanho dos estoques para reduzir custos

Plano (planejamento) de produo e suprimento


a. Objetivo: Reduzir prazos de produo em, pelo menos, 50%
e gastos em 20%
b. Estratgias e aes: escolher fornecedores que possuem
novas tecnologias de produo de livros, que garantam qualidade
assegurada e prazos e custos menores

Plano (planejamento) de finanas e contabilidade


a. Objetivo:
Reduzir e controlar gastos (desperdcios) da empresa como
um todo
b. Estratgias e aes:
Criar relatrios para controlar metas de receitas, gastos e lucros,
global, por filial e por livro
Reavaliar o capital de giro, que somente em torno de 20% do
ativo e tem sido afetado pela queda do preo mdio de venda

100

Plano (planejamento) de pessoas


a. Objetivos:
Quebrar barreiras e promover a integrao das pessoas e das
reas da empresa
Aumentar o nvel de competncia das pessoas e da empresa em
relao ao desempenho de suas funes
b. Estratgias e aes:
Implantar programa de treinamento para gerar o desenvolvimento
profissional dos funcionrios
Divulgar sistematicamente os principais objetivos e fatos referentes empresa, no sentido de valorizar o desempenho de
seus funcionrios

Plano (planejamento) de desenvolvimento Planejamento


global da empresa Estratgia de crescimento e de sustentabilidade Estratgia de competio/concorrncia Estratgia
de posicionamento
a. Objetivo:
Elevar a TRI de 12% para 18% para, com isto, atenuar as atuais
dificuldades financeiras e gerar capacidade de crescimento em
vendas, e de investimentos em novas tecnologias.
b. Estratgias e aes:
Primeira
Por meio da matriz SWOT puderam-se avaliar as foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas que permeiam a Editora Veras. Foi verificada, tambm, uma predominncia de
foras em relao as suas fraquezas, e uma predominncia
de ameaas em relao as suas oportunidades.
Por meio da matriz GE, percebe-se que as caractersticas
sociais, culturais e econmicas do leitor brasileiro em geral
so adversas s editoras de livros tcnicos, cientficos e
profissionais, o que torna o potencial desse mercado pequeno. Dessa forma, conveniente colher lucratividade e
sobreviver, sem que sejam feitos grandes investimentos.
Por meio da matriz de Porter, percebe-se que:
O grau de desenvolvimento de novos produtos pequeno
O poder de negociao dos fornecedores pequeno
O poder de negociao dos compradores grande

101

O nmero de concorrentes atuais no mercado grande


A possibilidade de novos concorrentes entrarem no mercado
pequena
Concluindo: as barreiras de entrada e as barreiras de sada
so fracas e, portanto, os retornos so estveis e pequenos.
Pelos trs motivos acima citados, a Veras, como estratgia de crescimento e de sustentabilidade, vai estudar a
possibilidade de fuso com outra editora para, assim, reforar sua participao de mercado.
Vai tambm pesquisar a convenincia de ingressar em
outras reas do conhecimento (Administrao, Finanas,
Contabilidade e Economia) e em outros tipos de mercado,
alm do mercado de livros, para assim diversificar seu portflio de negcios. Dessa forma, adotar uma estratgia de
competio-concorrncia do tipo desafiante de mercado,
e poder passar para a categoria lder de mercado.
As duas estratgias acima citadas iro fortalecer sua estratgia de posicionamento.
Segunda
Criar a figura de Gestor de Produto para:
Integrar reas, processos e pessoas da empresa, bem
como diminuir o prazo desses processos
Ser responsvel pela formulao da estratgia de marketing
para cada um dos livros da editora
Terceira
Modernizar o sistema de aquisio de informao e de
conhecimento da empresa, atravs da adoo de um sistema de informtica que padronize e integre seus bancos de
dados (ERP). Isto permitir uma nova forma de interligar o
ambiente interno ao ambiente externo da empresa, tanto
em termos de pesquisa como de relacionamento (negociao, vendas e comunicao)

102

Exerccio proposto
Uma empresa perfuradora de poos artesianos para residncias,
a Aqualar, quer dobrar o faturamento de seu negcio. Para tanto, vai
contratar um consultor de empresas que possa:
Montar uma pesquisa de Marketing em busca de informaes
sobre seu pblico-alvo
Desenvolver um planejamento nos moldes do que foi montado
para a Editora Veras
Seja o consultor da Aqualar montando um projeto nesse sentido.
Outra alternativa montar um planejamento para a sua empresa, ou
para a empresa em que o leitor trabalha.

3 Matrizes para anlise de mercado utilizadas na formulao do


planejamento da empresa (plano de negcio)
Vrias so as matrizes que podem ser utilizadas para captar
informaes do ambiente externo que envolve uma empresa, em
particular de seu mercado, de seus consumidores ou clientes e da
concorrncia.
E, a partir dessas matrizes, pode-se estabelecer o planejamento de
crescimento e de sustentabilidade, de competio-concorrncia e
de posicionamento para as marcas de produtos e para os negcios de
uma empresa.
Nesta parte do captulo, sero estudadas essas matrizes, j utilizadas na parte 2 deste mesmo captulo, demonstrando como utiliz-las na montagem do planejamento da empresa (plano de negcio).
So elas:

103

a. SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, formada
pelas iniciais das seguintes palavras:
S = Strengths = Foras
W = Weaknesses = Fraquezas
O = Opportunities = Oportunidades
T = Threats = Ameaas

A anlise SWOT utilizada para fazer anlise do ambiente


interno e externo da empresa. Devido a sua simplicidade, pode ser
utilizada para anlise de qualquer tipo de produto (bem ou servio) e
de empresa.
importante conciliar foras e fraquezas, oportunidades e ameaas. O que se procura estabelecer um diferencial competitivo, como
vantagem ou desvantagem, e ter agilidade no combate ao impacto
de fatores, na estratgia estabelecida pela empresa para suas marcas
de produtos. Essa conciliao demonstrada a seguir:

Quadro
Matriz Swot
Foras

Fraquezas

Relacionadas ao ambiente interno da empresa


O mercado quer, paga pelo produto, a
empresa tem e a concorrncia no tem.

O mercado quer, paga pelo produto, a


empresa no tem e os concorrentes tm.

um diferencial positivo da empresa,


que lhe proporciona uma vantagem
competitiva.

um diferencial negativo da empresa,


que lhe proporciona uma desvantagem
competitiva.

Oportunidades

Ameaas

Relacionadas ao ambiente externo da empresa


O mercado quer, paga pelo produto mas O mercado quer, paga pelo produto mas
nenhuma das empresas tm.
todas as empresas tm.
uma condio ambiental que pode
favorecer uma ao estratgica.

uma condio ambiental que cria obstculos a uma ao estratgica.

No desdobramento da matriz SWOT, deve-se observar em quais


campos existe predominncia de fatores, a fim de que se possa situar
a empresa em uma das quatro seguintes alternativas estratgicas,
conforme quadro a seguir:
104

Quadro
Predominncia
de Foras
no
de Fraquezas
ambiente
de Foras
interno
de Fraquezas

de Oportunidades
no
de Oportunidades
ambiente
de Ameaas
externo
de Ameaas

Alternativas
Estratgicas
crescer
desenvolver
sobreviver
desativar

A matriz SWOT, devido sua abrangncia e flexibilidade, deve


elaborar um diagnstico a partir de todas as informaes coletadas,
que, por sua vez, fornecem as bases para a formulao de objetivos,
estratgias e aes que estaro contidas no planejamento dos produtos, marcas e negcios da empresa, sendo a base para gesto e
planejamento da mesma.

b. IFE e EFE
As matrizes IFE e EFE possibilitam mensurar a relao da empresa com os ambientes interno e externo da empresa (SWOT).
Matriz IFE foras e fraquezas do ambiente interno da empresa: no exemplo a seguir, as fraquezas so maiores do que
as foras
Matriz EFE oportunidades e ameaas do ambiente externo
da empresa: neste caso, as oportunidades so maiores do
que as ameaas

105

Exemplo
Matriz IFE
Ambiente interno

Foras

Matriz EFE
Avaliao

...

...

Ambiente interno

Oportunidades

Avaliao

...

...

Soma: 2

Fraquezas

...

...

Soma: 5

Ameaas

...

...

Soma: 4

Soma: 3

Concluso: a anlise conjunta das duas matrizes mostra que a


empresa tem pouca fora para aproveitar as oportunidades de mercado.
c. CPM
A matriz CPM (Matriz de Desempenho Competitivo) posiciona as
empresas 1, 2, 3 e 4, aps terem sido avaliadas pelas matrizes IFE e
EFE, em determinado mercado, quanto s suas potencialidades
e fragilidades.
Verifica-se, tambm, o grau de potencialidade e de fragilidade
entre as empresas que atuam em determinado mercado.

Quadro
Matriz CPM (EFE + IFE)

106

Foras

Oportunidades

Potencialidades

Fraquezas

Ameaas

Fragilidades

d. GE
Conforme ilustrado a seguir a matriz GE (General Electric) cruza
a atratividade econmico-financeira do mercado de um ramo de um
negcio e a fora da empresa para atuar nesse mercado, bem como
recomenda a ao a ser adotada em cada caso.

Quadro
Matriz GE Situaes
foras da
empresa

atratividade
do mercado

ao

alta

alta

investir

mdia

alta

crescer

mdia

crescer

baixa

alta

ganhar

mdia

mdia

ganhar

alta

baixa

ganhar

mdia

baixa

colher e sobreviver

baixa

mdia

colher e sobreviver

baixa

baixa

desativar

alta

Dependendo da localizao da empresa nessa matriz, cinco


situaes podem ser estabelecidas; quando:
A fora da empresa alta e a atratividade do mercado alta:
investir por ser um bom negcio
A fora mdia e a atratividade alta, ou quando a fora alta
e a atratividade mdia: crescer para ganhar mercado
A fora baixa e a atratividade alta, ou quando a fora mdia
e a atratividade mdia, e a fora alta e a atratividade
baixa: ganhar pela gerao de caixa
A fora mdia e a atratividade baixa, ou quando a fora
baixa e a atratividade mdia: colher o possvel em termos
de gerao de caixa
A fora e a atratividade so baixas: desativar o negcio

107

e. BCG
A matriz BCG (Boston Consulting Group) muito utilizada na
criao de polticas de investimento e de administrao de fluxo de
caixa, por empresas que comercializam diversos produtos, nas
respectivas fases de seus ciclos de vida de produto.
A seguir, observam-se as caractersticas das quatro alternativas
dessa matriz.

Quadro
ESTRELA

ALTO

INTERROGAO

CRESCIMENTO
DO
MERCADO

BAIXO

Matriz BCG

108

SUSTENTADOR

DECLINANTE

ALTA

BAIXA

PARTICIPAO DE MERCADO

Interrogao

Estrela

Sustentador

Declinante

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Ciclo de Vida
do Produto
CVP

PERFIL

crescimento
de mercado
alto
% de
mercado
baixa
custo alto
investimento
alto
lucro e fluxo
de caixa
negativos,
zero ou
baixos

crescimento
de mercado
alto
% de
mercado alta
custo alto
investimento
alto
lucro e fluxo
de caixa
negativos,
zero ou
mdios

crescimento
crescimento
de mercado
de mercado
baixo
baixo
% de
% de
mercado
mercado alta
baixa
custo baixo
custo baixo
investimento investimento
baixo
zero
lucro e fluxo lucro e fluxo
de caixa
de caixa
altos
baixos, zero
ou negativos

Esta matriz de muita valia quando analisado o portflio das


marcas de produtos e de negcios da empresa.
Ela possibilita classificar as marcas de produtos conforme seus
desempenhos e posicionamento em seus respectivos mercados: lanamento de novos produtos, marcas com alto ndice de crescimento
de mercado, marcas geradoras de caixa e mesmo marcas obsoletas
que, com custo baixo, permanecem contribuindo para atenuar custos
fixos da empresa.
Uma condio ideal quando a empresa possui um portflio
de produtos equilibrado, com um produto em cada quadrante. Isso
demonstra sua capacidade de sobreviver e de inovar seu portflio,
medida que produtos e mercados se tornam obsoletos; isso demonstra tambm sua fora perante a concorrncia. Uma condio
ideal e uma no ideal podem ser vistas a seguir:

109

Quadro
ALTO
CRESCIMENTO
DO MERCADO
BAIXO

ESTRELA
CVP: crescimento

INTERROGAO
CVP: introduo

X
SUSTENTADOR
CVP: maturidade

X
DECLINANTE
CVP: declnio

X
MATRIZ BCG

ALTA

BAIXA

PARTICIPAO DE MERCADO

Condio ideal: Portflio equilibrado

ALTO
CRESCIMENTO
DO MERCADO
BAIXO

MATRIZ BCG

ESTRELA
CVP: crescimento

INTERROGAO
CVP: introduo

SUSTENTADOR
CVP: maturidade

DECLINANTE
CVP: declnio

ALTA

BAIXA

PARTICIPAO DE MERCADO

Condio no ideal: Portflio desequilibrado

f. Porter
A matriz de Porter revela a natureza e o grau de competitividade
do mercado que os produtos e negcios de uma empresa vo enfrentar.
Tudo isso pode ser analisado a partir de cinco foras:
Grau de desenvolvimento de novos produtos (substitutos)
Poder de negociao dos fornecedores
Poder de negociao dos compradores
Nmero de concorrentes atuais no mercado
Possibilidade de novos concorrentes entrarem no mercado

110

Exemplo

No mercado de informtica para equipamentos (hardware):


O grau de desenvolvimento de novos produtos elevado:
a todo instante, um fabricante de computador lana um
novo modelo em funo de os fornecedores fabricantes
de componentes lanarem produtos mais avanados
O poder de negociao dos fornecedores, neste caso,
maior do que o dos compradores
O poder de negociao dos compradores, consequentemente, menor
O nmero de concorrentes atuais no mercado, tanto de
fabricantes de computador como de fornecedores fabricantes de componentes, grande
A possibilidade de novos concorrentes entrarem no mercado no pequena, em funo das constantes inovaes e
do fato de o nmero de usurios crescer constantemente
Essas foras geram barreiras de entrada e barreiras de sada do
mercado, fracas e fortes, que, por sua vez, propiciam retornos econmico-financeiro estveis, pequenos ou grandes, e retornos arriscados, pequenos ou grandes.
A seguir, visualizam-se essas possibilidades:

Quadro
Matriz de Porter Possibilidades
barreiras de entrada

barreiras de sada

retornos

fortes

fortes

arriscados e grandes

fracas

fracas

estveis e pequenos

fortes

fracas

estveis e grandes

fracas

fortes

arriscados e pequenos

So barreiras de entrada: nvel de concorrncia, necessidade de


capital, economia de escala, exigncia de patentes e licenciamento,
escassez de locais, matrias-primas ou distribuidores, exigncia de
reputao, entre outras.
111

So barreiras de sada: obrigaes legais ou morais perante


clientes, credores e funcionrios; restries governamentais; baixo
valor de patrimnio recupervel; falta de oportunidades alternativas;
barreiras emocionais, entre outras.
Considerando o exposto, pode-se imaginar que :
Fcil montar um novo restaurante (barreiras de entrada fracas);
difcil ser fabricante de um avio (barreiras de entrada fortes)
Difcil desistir do negcio de restaurante (barreiras de sada
fortes); fcil desistir da fabricao de avies (barreiras de
sada fracas)
No caso do restaurante, o retorno arriscado e pequeno. No
caso dos avies, o retorno estvel e grande.
g. Ansoff
A matriz de Ansoff define quatro possveis estratgias de produtos
e mercados da empresa, visualizadas a seguir:

Quadro
Matriz de Ansoff
ESTRATGIAS

PRODUTO ATUAL

NOVO PRODUTO

MERCADO ATUAL

Ampliao de Mercado

Ampliao do Portflio
de Produto

NOVO MERCADO

Penetrao de Mercado

Diversificao

Exemplo

O Frigorfico Saude, abatedor de frango que vende para atacadistas


e varejistas, pode escolher uma ou mais estratgias alternativas:
Ampliao de mercado (produto atual / mercado atual): divulgar que a marca Saude tem menor teor de gordura do que
outras marcas
Penetrao de mercado (produto atual / novo mercado):
vender frango para alimentao de funcionrios de empresas
112

Ampliao do portflio de produto (novo produto / mercado


atual): fabricar linguia de frango
Diversificao (novo produto / novo mercado): exportar linguia
de frango para pases asiticos

f. Qualidade de Produto versus Preo


A matriz Qualidade de Produto versus Preo (QP) utilizada para
determinar a estratgia de preo de um produto em funo de seu
grau de qualidade. Permite tambm:
O cruzamento da qualidade de produto x preo com o poder
aquisitivo do pblico-alvo
O posicionamento da marca em termos de estratgia de mercado
Definir o nvel de lucro em cada estratgia
Visualizar a imagem da marca frente as expectativas do pblico-alvo e sua deciso de compra
A seguir, podem-se observar esses fatos:

113

Quadro
Preo (P)

Caractersticas
Alto

Mdio
compatibilidade

Alta

poder aquisitivo
alto

marcas de nicho
(nata do mercado)

valor)

poder aquisitivo
mdio e baixo

dade (invivel)

marcas em busca
mercado

lucro baixo

compatibilidade


Qualidade
de Produto

pouca credibilidade (preo

Mdia

excessivo)

(Q)

afeta imagem da
marca/empresa

sem credibili-

de conquista de

lucro compatvel
(alto)

valorizao do
produto (bom

Q x P (equilbrio)

Baixo

produto (bom

Q x P (equilbrio)

poder aquisitivo

valor)

mdio e baixo

marcas lderes

valorizao do

poder aquisitivo
baixo

marcas em

de mercado

busca de

lucro compa-

conquista de

tvel

mercado

lucro baixo

compatibilidade Q x P

pouca credibilidade (preo

Baixa

sem credibilidade
(invivel)

(equilbrio)

poder

excessivo)

aquisitivo

afeta imagem

mdio e baixo

da marca/

empresa

marcas lderes
de mercado

lucro
compatvel

A matriz a seguir cruza faixas e nveis de preos, mostrando o


posicionamento de uma marca de produto frente concorrncia.

114

Quadro
Matriz faixas e nveis de preos
Marcas

Nossa Marca

Nvel acima

109%

106%

103%

100%

97%

94%

91%

Faixa preo

106%

103%

100%

97%

94%

91%

88%

Nvel abaixo

103%

100%

97%

94%

91%

88%

85%

g. Fatores Crticos de Sucesso


Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) de uma marca de produto
so apontados pelo mercado e so obtidos atravs de pesquisa de
Marketing. o comprador que aponta esses fatores e os valores que
conferem marca.
Exemplo

Matriz FCS
Empresas
Atributos

Peso

Tauro

Decas

Lay

Notas Ponderadas

Comunicao

0,1

22

30

26

Atendimento

0,2

24

28

20

Layout ponto de venda

0,3

30

20

24

Localizao

0,4

28

22

14

Amplitude da linha de produtos

0,5

26

20

24

130

120

108

Soma

Os fatores crticos de sucesso, levantados pela pesquisa realizada,


mostrou como as marcas competem entre si em relao a seus
respectivos atributos.
A marca Tauro foi a que obteve a maior nota, ou seja, percebida
como a marca que mais valores oferece a seus compradores; a marca
Decas, classificada em 2 lugar, obteve preferncia em dois atributos;
a marca Lay no obteve preferncia em nenhum dos FCS.

115

h. MC (DuPin)
A matriz Mercado versus Comunicao (MC) permite planejar a
comunicao integrada de Marketing levando-se em considerao as
caractersticas do mercado e o formato da comunicao a ser aplicada,
em apoio ao produto.
Nesse cenrio, percebem-se trs tipos de mercados:

Mercados lineares
So caracterizados por produtos com consumo regular. So produtos de primeira necessidade, de pequeno desembolso, reposio
rpida, descartveis e comprados a toda hora, todo dia, todo ms e o
ano todo. Normalmente, so distribudos por supermercados, hipermercados, padarias, bares, lojas de convenincias, empresas de telefonia
mvel e fixa, bancos e hospitais entre outros.
Sua comunicao feita ao longo de todo o ano, de forma
contnua, para manter e estimular o consumo.
vendas

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

Nota-se, nesse mercado, uma variao pequena de vendas ms


a ms (em torno de 10% para mais ou para menos).

Mercados peculiares
Caracterizados por produtos que so consumidos durante o ano,
mas que tm aumento de demanda em determinados meses do
ano, normalmente em datas comemorativas. Exemplos: fantasias no
carnaval, pipoca e fogos de artifcio em perodo junino, presentes
no Natal, entre outros.
Dessa forma, recomendada a adoo de aes de comunicao
concentradas nesses meses. Nos demais, as aes de comunicao devem ser contnuas, mas num grau de intensidade menor, para
manter o consumo.
116

vendas

festas
juninas

carnaval

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

natal

set

out

nov

dez

Nota-se, nesse mercado, uma variao significativa de vendas


nos meses de elevada demanda (de at 50%).

Mercados sazonais
So produtos consumidos quase que somente em determinados
perodos do ano. Exemplos: roupa de inverno, ovo de Pscoa, peru
de Natal, entre outros
Dessa forma, recomendada a adoo de aes de comunicao
concentradas nesses perodos.

vendas

pico de
consumo

pico de
consumo
vale de consumo

jan

fev

mar

abr

mai

jun

jul

ago

set

out

nov

dez

Nota-se, nesse mercado, uma variao elevada de vendas nos


picos de consumo (de at 90%).

Nota: Este captulo foi adaptado do livro Fundamentos de Marketing de


Duda Pinheiro e Jos Gullo, 1 edio - 2 reimpresso, 2012, publicado
pela Editora Atlas, So Paulo, Brasil.

117

Evoluo da Administrao, de
suas funes e de suas reas:
histria e escolas

Este captulo conta a histria de como a Administrao evoluiu,


ao longo das eras que a humanidade tem vivido, e tambm como se
desenvolveram as funes da Administrao e as reas da empresa.
A seguir, encontra-se uma sinopse dessa histria, bem como dos
estudos informais e dos estudos formais realizados pelas escolas
da Administrao.

Quadro
ERAS
1. Pr-Histria

2. Antiguidade

3. Idade
Mdia

4. Idade
Moderna

5. Idade
Contempornea

Surgimento do
homem na terra
at o aparecimento da
escrita, por volta
de 4000 a.C.

De 4000 a.C.
a 476 (queda
do Imprio
Romano do
Ocidente)

De 476
a 1453
(queda do
Imprio
Romano do
Oriente)

De 1453
a 1789
(Revoluo
Francesa)

De 1789
a 1900

Agrcola

Urbana

Feudal

Comercial

Industrial

Origem, Primrdios e Desenvolvimento da Administrao - Estudo informal

118

ERAS
6. Idade
Contempornea

7. Idade
Contempornea

De 1900 a 2000

Desde 2000

Consumo: Bens e Servios

Informao e Conhecimento

Escolas da Administrao Estudo formal


1. Administrao
Cientfica

2. Linha de Montagem

3. Processo de
Administrao

4. Organizao
e Burocracia

5. Estrutura
Organizacional

6. Administrao da
Qualidade

7. Humanista e Social

8. Administrao
Sistmica

9. Cultura
Organizacional

1 Pr-Histria: surgimento do homem na terra, at


o aparecimento da escrita, por volta de 4000 a.C.
A Pr-histria da humanidade o perodo que vai desde o surgimento do homem na Terra at o aparecimento da escrita, por volta
de 4000 a. C.
A Administrao existe desde ento, quando as pessoas se organizavam em grupos, aldeias, colnias e vilas, em atividades econmicas, sociais e culturais. Essas atividades iam desde a pesca, a caa,
o armazenamento de gua e a colheita de alimentos at a realizao
de festas e cultos.
Mais tarde, comearam atividades de plantio (era agrcola), de
criao de animais (era pecuria) e de extrao de madeira, pedras
e minrios.
Assim, a noo de empresa, na qual as pessoas desenvolviam
atividades de produo e de troca de produtos (bens e de servios),
data da Pr-Histria.

119

2 Antiguidade: de 4000 a. C. a 476 (queda do


Imprio Romano do Ocidente)
Pases e povos envolvidos: Sumria, Fencia, Assria, Babilnia,
Caldia, Prsia, Egito, Israel (hebreus, judeus), Palestina, Grcia,
Roma, China, entre outros.
Com o passar do tempo, comearam a surgir as cidades (era
urbana), provncias, estados, imprios, naes e pases. As funes
da Administrao (Planejamento Organizao Direo Controle)
e as reas da empresa (Marketing Vendas Produo Suprimento
Finanas e Contabilidade Pessoas Desenvolvimento) comeam
a evoluir rapidamente. Assim, surgem gradativamente:
A escrita contbil de operaes comerciais e financeiras, e de
controle de estoque
Os dirigentes profissionais (reis, faras, sacerdotes, imperadores, csares, cnsules, governadores, magistrados, senadores)
e funcionrios administrativos pblicos civis e militares; estratgias so formuladas e um padro de comportamento gerencial
estabelecido
A Administrao de projetos de construo de pirmides,
palcios, igrejas, muralhas, jardins e irrigaes; nasce o
planejamento urbano e a colaborao entre cidades
O uso de assessoria para dirigir os pases de forma descentralizada
Legislaes: Cdigo de Hamurbi, Dez mandamentos
de Moiss
Estrutura e organizao: o conselho de Jetro a Moiss,
recomendando a nomeao de chefes de dez, de cem e de
mil pessoas
O tratado A Arte da Guerra, de Sun Tzu, tratando de planejamento e comando de exrcitos para a obteno de vitrias;
estratgia e logstica militares para a proteo de cidades;
exrcitos profissionais com soldados assalariados; depsitos
de suprimento
A Administrao do imprio romano: domnio de quase todos os
pases do mundo conhecido durante muitos sculos (nascem os
conceitos de multinacional, internacionalizao e globalizao)
Os conceitos de Administrao democrtica, comportamento
tico e moral de pessoas e governantes, de qualidade e uso
120

do mtodo cientfico (Nabucodonosor, Confcio, Mncio,


Slon, Scrates, Plato, Aristteles, Diocleciano)
Planejamento de colheitas (safras e entressafras); criao do
calendrio solar com 365 dias
Cobrana de tributos e impostos; controle das finanas pblicas
Empresas construtoras de estradas, pontes e navios para
propiciar atividades econmicas e comunicao entre cidades e naes
Incentivos salariais para trabalhadores (arteses, lderes e
aprendizes), sistema de negcios, mrito e liderana de pessoas, concursos pblicos, delegao de autoridade e fixao
de responsabilidades
Reconhecimento da propriedade privada; criao de empresas de sociedades por aes com assembleia de acionistas,
presidente e conselho administrativo

3 Idade Mdia: de 476 a 1453 (queda do Imprio


Romano do Oriente)
O imprio Romano, por volta do ano 395, foi desdobrado em Imprio Romano do Ocidente (Roma) e Imprio Romano do Oriente
(Constantinopla). Depois, este ltimo foi denominado Imprio Bizantino
(situado entre o sul da Europa, norte da frica e o incio da sia) e
durante muitos anos fez a ligao comercial entre a Europa e a sia.
A igreja catlica, a partir das prticas de Administrao usadas
pelos romanos, montou um sistema baseado em dioceses, provncias, vigrios, monges, freis e bispos, respondendo ao papa (Vaticano).
Esse sistema prevaleceu durante toda a Idade Mdia. Em conjunto
com os governantes da poca, comandava-se o destino poltico e
socioeconmico das naes.
A Idade Mdia caracterizou-se pela preocupao com a religio,
com a agricultura e com a posse de terra. Da o sistema feudal, no
qual vassalos (senhores feudais), agregados a soberanos outorgavam feudos, ou seja, direito de uso de terra pelas pessoas, que
recebiam proteo militar em troca de fidelidade e pagamento de
proventos (era feudal).

121

As associaes de artesos, chamadas de guildas, controlavam


a produo de bens e servios. Tambm regulamentavam o trabalho
e as atividades dos arteses e de seus aprendizes. Havia tambm a
preocupao de entregar para os compradores um produto com
garantia de funcionamento a um preo justo.
Nessa poca, as atividades econmicas eram pequenas, e as
empresas tambm. Arteses e aprendizes tinham uma estrutura
hierrquica. Os primeiros produziam e administravam, com alto ndice
de participao e cooperao dos segundos, em todas as atividades
da empresa.
J os aprendizes participavam na soluo de problemas e nas
decises a serem tomadas. Os arteses transferiam tecnologia e
seus conhecimentos para os aprendizes, tanto nas tarefas do dia a
dia, como atravs de treinamento especfico.
A Idade Mdia foi muito longa: durou quase mil anos. Os fatos
relatados a seguir principalmente os ocorridos nas atividades agrcolas, artesanais, comerciais, polticas, religiosas e sociais desenvolvidas pelos povos dessa era ajudam a compreender a evoluo da
Administrao. Entre eles, so destacados:
486 Formao do primeiro Estado Franco
527 Justiniano I governa o Imprio Bizantino
622 Maom (Meca) funda a religio muulmana
661 Damasco passa a ser a capital do imprio muulmano
711 Os muulmanos invadem a Espanha, cuja ocupao
duraria cerca de setecentos anos
750 Bagd: nova capital do Imprio Muulmano
800 O papa Leo III coroa Carlos Magno (Frana) imperador
dos romanos
843 O imprio de Carlos Magno dividido em trs partes,
iniciando-se o desenvolvimento da Frana, Alemanha e Itlia
862 Os vikings fundam o Imprio Russo
969 Conquista do Egito, e Cairo passa a ser o centro do
Imprio Muulmano
1000 Leif Ericson chega Groenlndia e a outras partes do
continente norte-americano
122

1037 Os turcos conquistam a maioria dos reinos iranianos


1054 Ruptura: diviso da Igreja entre a Igreja Catlica do
Ocidente e a Igreja Ortodoxa do Oriente
1099 Foras crists conquistam Jerusalm no final da
Primeira Cruzada. Diversas outras cruzadas ocorreram (com
esprito religioso e comercial);
1187 Tropas muulmanas reconquistam Jerusalm
1192 Yorimoto passa a governar o Japo
1215 Bares da Inglaterra foram o rei Joo a assinar a
Magna Carta
1279 Kublai Khan, liderando os mongis, completa a
conquista da China
1440 Gutenberg inventa a impresso com o tipo mvel
1453 Os turcos otomanos conquistam Constantinopla
(Istambul) e derrubam o Imprio Bizantino

4 Idade Moderna: de 1453 a 1789 (Revoluo


Francesa)
Pases e povos envolvidos: Portugal, Espanha, Itlia, Frana,
Alemanha, Inglaterra, EUA, Canad, Holanda, ndia, Japo, China,
astecas, maias, incas, tupis, guaranis, siouxies, apaches, esquims,
Austrlia, africanos, entre outros.
Embora curta, esta era foi muito profcua para o desenvolvimento
da Administrao. A seguir, os destaques desta era:
O Renascimento, durante o qual as artes e as tcnicas
buscaram a valorizao do ser humano
O livro O Prncipe, de Maquiavel, abordando o comportamento do governante e de sua respectiva qualidade em termos
de trabalho em equipe, de obteno do apoio do povo e de
motivao e liderana de seus governados
A Reforma Protestante, na qual Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o capital, o empreendedorismo e o trabalho como
forma de benefcio pessoal e comunitrio
As descobertas das Amricas do Norte, Central e do Sul, contorno do sul da frica e chegada ao Oriente pelo oceano
123

ndico e pelo Pacfico. Avana o conceito de multinacional, de


internacionalizao e de globalizao

Imagem

As grandes empresas de comrcio (capitalismo mercantil),


concentradas principalmente em Veneza, Gnova e Florena,
viajando da Europa para o Ocidente e para o Oriente em
busca de relacionamento comercial e social (era comercial);
essas empresas pertenciam s famlias de comerciantes e
de banqueiros (capitalistas), os chamados burgueses, que
tiveram origem na Idade Mdia por volta de 1050 e que se
dedicavam ao comrcio e prestao de servios
A disseminao da contabilidade de Luca Pacciolli (partida
dobrada)
Uso da contabilidade de custos, inventrio de estoques e
gesto de suprimentos
O livro A Riqueza das Naes, de Adam Smith, narra a diviso
e a especializao do trabalho
iniciada a fabricao de peas padronizadas e intercambiveis

5 Idade Contempornea: de 1789 a 1900


Com o nascimento desta era nasce tambm a Revoluo Industrial
(era industrial). A seguir, esto listados seus principais acontecimentos:
A partir de 1760, na Inglaterra, nascem as primeiras fbricas:
as empresas industriais; os operrios especializados substituem os arteses; surgem os sindicatos
124

Utilizao do sistema de fabricao externa, pelo qual capitalistas entregavam mquinas e matrias-primas para famlias, que
eram remuneradas pela quantidade de unidades produzidas
Em 1800, a fundio Soho, criada por James Watt na Inglaterra,
fabricou a locomotiva a vapor; essa empresa adotava prticas
administrativas tais como: procedimentos de trabalho, especificaes de ferramentas e peas, previso de vendas, planejamento da produo, incentivos salariais, descanso remunerado, festas, cooperativa de socorro para funcionrios,
contabilidade e auditoria; a Soho acreditava que o principal
recurso de sua empresa era a mo de obra
Rpido crescimento das cidades em funo da vinda de trabalhadores do meio rural para o meio urbano
Fortalecimento dos sindicatos: o marxismo, a doutrina social
da Igreja, o darwinismo social, Robert Owen (New Lanark),
Sismondi, James Mill e Babbage, entre outros, defenderam
o bem-estar dos trabalhadores, a eliminao de conflitos
sociais e o combate aos abusos do poder capitalista; a preocupao com a mecanizao da empresa era muito maior do
que a preocupao com o ser humano
criada a Psicologia experimental; vrios estudos sobre
tempos e movimentos so realizados; comea a ser adotada
a abordagem cientfica no estudo e prtica da Administrao;
em 1881.
Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de Administrao,
na Universidade de Pensilvnia, Estados Unidos, e assim a
Administrao passa a ser uma disciplina, ou seja, uma rea
do conhecimento

6 Idade Contempornea: de 1900 a 2000


A era da Administrao moderna surge com o advento do
sculo XX. A seguir, encontra-se um resumo de suas escolas,
enfoques e precursores
6.1 Administrao cientfica: Frederick Taylor EUA 1900
Teve como base a ideia de otimizar a produo atravs da
racionalizao e definio dos mtodos dos processos de trabalho, e de um melhor desempenho das pessoas que os conduzem.
125

Como consequncia, haveria reduo de desperdcios e aumento


de lucratividade para os funcionrios e para os donos das empresas.
Principais seguidores das ideias de Taylor: Frank e Lillian
Gilbreth, Henry Gantt, Mary Follet e Hugo Mnsterberg.
6.2 Linha de montagem: Henry Ford EUA 1910
Teve como base a produo em massa. Por meio de uma linha
de montagem mvel, seria obtida a fabricao de produtos iguais em
grande quantidade.
Para tanto, considerava duas premissas:
Fabricao de peas padronizadas e intercambiveis, ou
seja, uma mesma pea poderia ser utilizada em modelos
diferentes do mesmo produto; o nmero de modelos deveria
ser reduzido; por exemplo: fabricar carros, num determinado
perodo, somente na cor preta; e projetar o produto com o
menor nmero de peas possvel
Trabalho (trabalhador) especializado, ou seja, o processo
dividido em partes/tarefas (diviso do trabalho) e cada parte
sempre realizada pela mesma pessoa (ou grupo de pessoas). Diferente do trabalho artesanal, no qual uma mesma
pessoa fabrica um produto do comeo ao fim
6.3 Processo de Administrao: Henry Fayol Frana 1916
Fayol distingue na empresa seis funes, conforme demonstrado
e definido a seguir:

126

Quadro
1. Funo Administrao
- Elementos
Planejamento: examinar e
prever o futuro e traar um
plano de ao a mdio e
longo prazo
Organizao: montar
uma estrutura humana e
material para realizar o
empreendimento
Comando: manter o
pessoal em atividade em
toda a empresa
Coordenao: reunir,
unificar e harmonizar toda
a atividade e esforo
Controle: cuidar para que
tudo se realize de acordo
com os planos e as ordens

2. Funo Tcnica: produo


- manufatura

FAYOL: Todas
as funes da
Administrao
so aplicadas
a todas as
funes da
empresa

3. Funo Comercial: compra


- venda - troca
4. Funo Financeira procura e utilizao de capital
5. Contabilidade: registro de
estoque - balanos - custos estatsticas
6. Segurana: proteo da
propriedade e das pessoas

Fayol afirma que a funo Administrao a mais importante de todas, e que deve ser vista como uma funo separada das demais, na empresa. Afirma tambm que a Administrao uma atividade utilizada em
todas as atividades humanas (famlia, negcios e governo, entre outras).
Isto porque a funo Administrao, atravs de seus elementos,
deve ser aplicada s demais funes (reas) da empresa, a partir
de administradores (dirigentes / gerentes / gestores) que consigam
separar as atividades administrativas das atividades operacionais da
empresa e, dessa forma, administrar a empresa como um todo. Fayol
considerava a empresa como um sistema capaz de fornecer valor, ou
seja, bens e servios a seus consumidores ou clientes.
Os administradores devem ainda estabelecer objetivos, estratgias e aes, regras e ordens; tomar decises, delegar responsabilidades e autoridade; e coordenar aes e tarefas, para as pessoas
poderem desenvolver as atividades operacionais da empresa corretamente e com sucesso.
Para assegurar um bom desempenho em seu trabalho, os administradores precisam exercer papis, funes, responsabilidades e
deveres, bem como aplicar os princpios de Administrao.
127

Alguns seguidores das ideias de Fayol: Davis (1934), Gulick,


Urwick (1937), Newman (1950), Fora Area dos EUA (1954), Koontz
e ODonnell (1955).
Outras verses de processo de Administrao:
Em1920, Alfred Sloan desenvolveu o enfoque a seguir:
Cabe cpula da empresa a definio de objetivos e a respectiva cobrana dos resultados alcanados pelas diversas
reas da empresa; essas reas ficam responsveis pela operacionalizao das aes, para alcanar os resultados. Com
isto, as quatro funes da Administrao Planejamento,
Organizao, Execuo e Controle seriam contempladas.
Nos anos 1930, Shewhart criou uma verso de processo
administrativo com o objetivo de aplic-lo Administrao da
qualidade, com quatro fases:

Quadro
1. Plan
(estudar o processo e planejar
seu aperfeioamento)

4. Action
(agir na correo,
quando preciso)

PDCA

2. Do
(fazer a implantao
da mudana)

3. Check
(controlar os resultados)

Esta verso foi difundida por Deming na dcada de 1950.


O enfoque inicialmente desenvolvido por Alfred Sloan foi
ampliado por Peter Drucker em 1954, que o passou a chamar de Administrao por Objetivos. Esse enfoque enfatiza a
necessidade de serem considerados os seguintes elementos:
128

Participao de mercado
Inovao
Produtividade e rentabilidade
Recursos fsicos e financeiros
Desempenho e aprimoramento gerencial dos funcionrios em geral
Responsabilidade com os pblicos da empresa

No final dos anos 1960, surge o Project Management Institute


(PMI) cuja principal obra o Guia do PMBOK, um guia de
Administrao de projetos, levando em considerao os elementos a seguir:

Quadro
Tempo de Vida do Projeto - Durao
Ideia
Processo de Administrao

Contedo do Projeto

do Projeto Fases

O Que Administrar
Produto
Tempo

Iniciao

Custos

Planejamento

Qualidade

Execuo

Equipe do Projeto

Controle

Informao

Encerramento

Comunicao
Riscos
Suprimentos

Em 1980, surgiram os enfoques participativos e, em 1990, o


Balanced Scorecard (indicadores para medio e gesto de
desempenho das atividades da empresa), criado por Kaplan
e Norton

129

6.4 Organizao e burocracia: Max Weber Alemanha 1910


A burocracia baseia-se em leis que as pessoas acreditam serem
necessrias para fixar direitos e obrigaes. Essas leis so formatadas para proteger os interesses das pessoas, e no para serem
utilizadas para favorecer interesses puramente individuais.
Nesse sentido, as empresas adotam o conceito de burocracia
para montar uma estrutura organizacional que lhes permita desenvolver suas atividades em prol de interesses humanos e sociais das
pessoas, de modo legal, formal, racional, impessoal e profissional.
As pessoas que compem essa estrutura passam a ter, ento,
autoridade e poder para exercer seus cargos, deveres a cumprir e
responsabilidade pelas atitudes que assumem.
Este assunto foi tambm estudado por: Etzioni, Blau e Scott,
Perrow, Merton e Roth, Burns e Stalker.
6.5 Estrutura organizacional
Entre as diversas figuras que desenvolveram este tema desde
1850 at a atualidade, destacam-se os nomes de: McCallum, Emerson,
Fayol, Du Pont, Chester Barnard, Alfred Sloan, Mooney e Reiley,
Gulick e Urwick, Graicunas, Simon, Mintzberg, Rosemary Stewart,
Luthans, Grove.
Essas diversas figuras desenharam organogramas e procedimentos (fluxogramas) para definir a estrutura adequada para a
empresa poder:
Organizar suas reas de operao: Marketing, Vendas,
Produo, Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas
e Desenvolvimento
Definir seus nveis de hierarquia, de autoridade, de poder e
de responsabilidade para o exerccio das funes da Administrao (Planejamento Organizao Direo Controle)
Definir o papel, as funes e o trabalho dos diretores, assessores, consultores, assistentes, gerentes, supervisores e
demais cargos da empresa
Utilizar o processo de tomada de deciso e de soluo de
problemas no exerccio de suas funes
Formular a diviso do trabalho, o equilbrio, a motivao e o
bem-estar das equipes de trabalho (autogesto; trabalho em
equipe e em rede)
130

Estabelecer os nveis necessrios de assessoria e de consultoria


Promover o enxugamento de seus nveis hierrquicos e de
seu nmero de funcionrios, buscando um equilbrio entre
produtividade e taxa de retorno sobre investimentos
Zelar pelas habilidades e pelos desempenhos individuais e
do grupo
Estabelecer a descentralizao de suas atividades
Atuar em diversos e distintos tipos de produtos e de mercados atravs de unidades de negcios, independentes ou no
6.6 Administrao da qualidade
O assunto qualidade tem uma histria muito antiga. Sempre foi
preocupao das pessoas e das organizaes, pois interfere muito
no bem-estar da sociedade como um todo.
A forma como vista hoje teve origem nos anos 1950, aps a II
Guerra Mundial, no Japo.
Atualmente, a concorrncia acirrada entre as empresas, a existncia de compradores informados e exigentes, a preocupao com
produtividade e desperdcios, frente percepo de recursos cada
vez mais escassos, a busca de menor custo, melhor preo, maior
lucratividade, maior investimento em tecnologia, informao e conhecimento, sobrevivncia e sustentabilidade torna o tema qualidade
assunto da hora.
Principais ideias sobre qualidade total
A qualidade no s um atributo fsico do que produzido na
empresa (bens e servios), mas de tudo o que nela feito, ou
seja, de todas suas atividade e operaes. Por exemplo: qual
a qualidade de seu oramento? Do treinamento e qualificao de seus funcionrios, com consequente desenvolvimento
de competncias? Do seu prazo de entrega? Do atendimento
telefnico ou atendimento direto de seus compradores? De
seus servios de ps-venda (suporte tcnico, garantia e
assistncia tcnica)?
Fazer o melhor que pode ser feito (excelncia); fazer bem feito
na primeira vez, pelo menor custo possvel e sem desperdcios
A compatibilidade entre o nvel de qualidade e o nvel de preo
definida e escolhida pelo comprador; isto passa a ser o
valor atribudo pelo comprador em relao ao que adquire
131

A qualidade no absoluta, e sim relativa. Um sapato de cromo,


a preo alto, pode ser importante para uma pessoa de pouco
poder aquisitivo; j um de pelica, a preo menor, poder ser suficiente para uma pessoa de alto poder aquisitivo. Dessa forma,
o grau de qualidade de um produto depende do tipo e do grau
de necessidade e de desejo sentido pela pessoa
Todo produto (bem ou servio) tem uma especificao, que
descreve sua forma, caractersticas e benefcios de uso; essa
especificao tem quer ser igual expectativa do comprador
Todo produto deve ter conformidade (estar de acordo com a
sua especificao), uniformidade (as unidades produzidas devem ser idnticas) e adequao de uso (ausncia de defeitos)
A qualidade depende de uma rede (cadeia) de parceiros: fornecedores, funcionrios da empresa produtora e intermedirios
Inspecionar e controlar o processo (cada passo) de como o
trabalho das pessoas feito, e tambm controlar todas as fases do processo de operao da empresa; ou seja, controlar
a qualidade durante o processo, e no a qualidade final do
que j foi feito
Auditar o sistema de qualidade utilizando s normas da ISO
A sobrevivncia perene da empresa e de seus funcionrios
depende da conquista e da fidelidade de seus compradores;
as pessoas fazem a qualidade de suas vidas e tambm a
qualidade da empresa em que trabalham; a qualidade depende
do toque humano.
Modelo japons de Administrao
Esse modelo, praticado pelas empresas japonesas, tornou-se universal, conseguindo paridade com os modelos americanos e europeus.
Em inmeros casos, os enfoques japoneses foram absorvidos pelas
empresas americanas e europeias.
Entre todas as empresas japonesas, a que mais se destacou em
termos de inovaes em Administrao e qualidade foi a Toyota, que
criou um sistema prprio e muito admirado pelas empresas de todo o
mundo. Seus idealizadores e condutores foram Toyoda e Ohno.
Esse sistema considera os seguintes elementos:
Eliminao de desperdcios para, assim, produzir com a
mxima economia de recursos e consequente obteno de
produtividade (Produo Enxuta Lean Thinking)
132

Produzir com nvel de defeito zero


Obter o comprometimento e envolvimento dos funcionrios
(participao)
Trabalho em equipe e de forma racionalizada (autogesto)
Just in time chegar na hora certa com o objetivo de
reduzir prazos de produo, custos e estoques, e agradar os
compradores
Kanbam controle de estoque e de compras
Esses elementos possibilitam qualidade, reduo de custos,
preos menores e maior competitividade.
fcil identificar, no modelo japons de Administrao, a influncia
da cultura de seu povo. O Japo, pas pequeno, com escassos
recursos naturais, sempre se preocupou com economia, desperdcio,
efetividade, fora de vontade e colaborao.
Os principais mentores da escola da Administrao de qualidade:
Shewart, Dodge, Romig, Deming, Feigenbaum, Juran, Ishikawa,
Pareto, Iacoca, Ouchi, entre outros.
6.7 Humanista e social
Nada se movimenta numa empresa sem o toque humano. A empresa
um sistema humano, social e cultural composto de pessoas que, por
meio de recursos, colocam seu sistema tcnico em funcionamento,
sistema esse composto por mtodos e processos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos (fluxogramas).
Dessa forma, preciso compreender os aspectos que dizem respeito ao comportamento individual das pessoas, ao comportamento
das pessoas em grupo e, finalmente, ao comportamento de grupos
(comportamento coletivo), que geram a colaborao (cooperao) e
o comportamento da empresa.
A seguir, so descritas as aes desta escola:
Atuao dos sindicatos em defesa dos trabalhadores e de
melhores condies de trabalho; essa atuao teve incio
com o advento da Revoluo Industrial
O mtodo humanista de atuao da Fundio Soho, em torno
de 1800, e as ideias humanistas de Robert Owen em New
Lanark

133

O marxismo e a doutrina social da Igreja em busca de justia


econmica e social (entre 1861 e 1891)
Os pensamentos de Mary Parker Follett, casal Gilbreth, Henry
Gantt, Oliver Sheldon, Chester Barnard e McGregor defendendo a importncia social e moral da atuao do ser humano nas empresas, e tambm a cooperao, que atingida
quando existe equilbrio entre esforo que a pessoa d para
a empresa e a recompensa que a empresa d para a pessoa
O advento da Psicologia industrial e experimental, em torno
de 1910, introduzida por Mnsterberg, atuando na seleo,
colocao e treinamento de pessoas; superviso, liderana,
comunicao, relacionamento e satisfao no trabalho
As dinmicas de grupo e o estudo dos tipos de liderana,
introduzidas por Lewin na dcada de 1930
A Experincia Hawthorne, que deu origem a escola de relaes humanas, demonstrou a importncia dos grupos de
trabalho no bom desempenho das pessoas; esse estudo,
desenvolvido entre 1930 e 1940, foi orientado por Elton Mayo
e revelou a importncia de fatores emocionais, de comportamentos pessoais e de relacionamento entre funcionrios e
chefes, na obteno de colaborao e produtividade
A Psicologia, a Psicologia social, a Sociologia, a Antropologia
e a Cincia Poltica realizam inmeros estudos em relao ao
comportamento individual e coletivo das pessoas (e tambm
ao da empresa) que geram a misso, a viso, os valores, o
clima organizacional, o ambiente e a cultura organizacional
(Schein); por sua vez, o Direito do trabalho cria leis para
assegurar direitos e deveres tanto para os trabalhadores
como para os empregadores
Essas cincias tm estudado temas tais como percepo, atitudes, personalidade, comportamento, hbitos, crenas, sentimentos, emoes (Goleman), preconceitos, conflitos, opinies,
valores, dissonncia cognitiva (Festinger), competncias, aptides, habilidades, inteligncia (Gardner, Mischel), personalidade
(Furnham, Jung), idade, histria e experincia das pessoas,
motivao (Vroom, Skinner, Herzberg), necessidades e desejos
(Maslow, Alderfer, McClelland), frustrao, liderana (Petracca,
Etzioni, McClelland, Mintzberg, Tannenbaum e Schmidt, Blake
e Mouton, Fiedler, Hersey e Blanchard, Likert, Massie, Lohman,
Deluga), autoridade, poder, tica, moral, entre outros
134

A partir de 1980, surgem os estudos sobre qualidade de vida


no trabalho, focando quatro premissas:
As pessoas passam pelo menos um tero de seu tempo
no trabalho; a sade do trabalhador passa a ser analisada englobando-se o bem-estar biolgico, psicolgico,
social e econmico
O ambiente de trabalho passa a ser estudado no s sob
o ponto de vista fsico, de higiene, de segurana e de
conforto, mas tambm como gerador de esforo fsico,
mental, conflitos, tenses, presses e estresse
Uma grande preocupao com inovao, tecnologia e
aquisio de informao e de conhecimento, para prover
o desenvolvimento de competncias para as pessoas e
para a empresa; da a formulao de programas de treinamento in company, visando o desenvolvimento tcnico-profissional de mo de obra
As pessoas levam para o ambiente de trabalho todo um
arsenal composto por sua bagagem cultural: educao
formal, vida familiar, experincias culturais e sociais,
ansiedades, angstias, frustaes, doenas, poder aquisitivo, entre outros; da a complexidade do ambiente e da
cultura organizacional
6.8 Administrao sistmica
A histria da humanidade revela que, em seu incio, as inovaes
surgiam numa quantidade e velocidade gradativas; medida que o
tempo passou, a quantidade de inovaes surgiu cada vez em maior
nmero e numa velocidade crescente. A curva a seguir d ideia
desse fato.

quantidade
de inovaes

tempo
4000 a.C

500

1000

1500

1950

20...

135

Assim, hoje o ambiente em que a sociedade vive muda a cada


instante e torna se cada vez mais complexo*, cheio de fatos, problemas e situaes que geram ameaas e oportunidades e que afetam a
vida das pessoas e das operaes das empresas profundamente. Os
principais elementos que vm causando essa situao so: a globalizao da economia, a revoluo digital e as redes sociais comandadas pela internet.
Para lidar com a complexidade, surge o conceito de Administrao
sistmica, que consiste em adotar duas ideias:
Problemas e situaes tm suas causas e efeitos, que geram
variveis, que por sua vez podem ser tratadas por meio de
vrias alternativas; a escolha de qual alternativa adotar no
uma deciso simples; por exemplo, o que melhor: produzir
um carro com motor a gasolina ou a lcool, ou um carro flex?
Qual o mais econmico? Qual deles causa menos poluio?
Existe alguma outra alternativa de combustvel?
Sistema um conjunto de partes ou elementos que formam
um todo atravs de conexes dependentes uma da outra, as
quais interagem entre si, atravs de processos que, ao receberem estmulos de entrada, geram sadas de resultados e
retornos de informaes.
Por exemplo, o sistema de uma empresa de transporte por nibus
depende do sistema de transporte por nibus, que depende de
outros sistemas, ou seja: do sistema de fabricao de veculos, do
sistema de ruas e de rodovias, do sistema de postos de combustvel,
do sistema de manuteno e reparo dos veculos, e assim por diante.
Cada um desses sistemas, por sua vez, depende de outros sistemas: o sistema de posto de combustvel depende do sistema de
extrao e refino do petrleo, que depende do sistema de equipamentos industriais para sua extrao e refino, que depende do
sistema de matrias-primas e assim por diante.
A seguir, um exemplo mais detalhado sobre o assunto:

* Complexo porque abrange ou contm muitos elementos ou aspectos


diversos, com diferentes formas de inter-relao, s vezes de difcil apreenso
ou compreenso.

136

Esquema: Interligao de Sistemas


1. reas do Sistema interno de empresa de transporte via nibus:
Pessoas, Finanas, Suprimento, Produo, Marketing, Vendas e
Desenvolvimento

Empresa Gama
urbano
intermunicipal

Empresa Alfa
urbano
intermunicipal
interestadual

2. Sistema de empresas de transporte via nibus

3. Sistema de
fabricao de
veculos

4. Sistema de ruas
e rodovias

5. Sistema de
manuteno de
reparo de veculos

Sistemas(s) - Ambiente

entradas

6. Sistema
de postos de
combustveis

7. Sistema de
extrao e retiro
de petrleo

processamento
sadas
retorno

Sistemas da Empresa
Social
Tecnolgico
Estrutural

8. Sistema de
equipamentos
industriais

9. Sistema de
matrias-primas

137

Para lidar com a complexidade dos fatos, existe o conceito sistmico que analisa de forma individual cada uma das partes que compem o todo de um sistema, e de forma global (em rede) as ligaes
entre as partes que compem esse todo (integrao e interao); o
todo um sistema global aberto e permite a troca de energia entre as
partes, gerando sinergia. A seguir detalhes sobre o assunto:

Esquema: Conceito Sistmico


1. anlise individual: o
todo dividido em partes
e cada parte analisada
separadamente

2. anlise global - em
rede: analisada a
integrao das partes
em relao ao todo;
o todo um sistema
com aberturas que
permitem a troca de
energia entre as partes
gerando sinergia

1
2

3. conceito sistmico: unio da anlise individual e da anlise global em


rede, ao mesmo tempo. Com isto aumenta-se a apreenso ou compreenso
da complexidade dos fatos que ocorrem no sistema.

O mesmo raciocnio se aplica anlise de vrios sistemas ao


mesmo tempo, nos quais as partes so os diversos sistemas e o todo
a unio dos sistemas.
Vrios pensadores contriburam para o desenvolvimento da
Administrao via sistemas. Entre eles:
Wertheimer (Gestltica): a integrao e interao entre as
partes deixa o todo maior que a soma das partes, pois novas
vises e ideias, no existentes nas partes individuais, surgem
quando o todo observado (sinergia).
Wiener: a informao a base do autocontrole da comunicao e desempenho (comportamento) dos sistemas; Wiener
chamava isso de Ciberntica o estudo dos sistemas de
comunicao e controle nas mquinas e nos seres vivos: em
outras palavras, o estudo dos processos pelos quais sistemas complexos (naturais ou artificiais) se organizam, se regulam e aprendem pela troca e circulao de informao
138

Bertalanffy: os sistemas precisam de aberturas que permitam


a troca de elementos entre si (troca de energia) e os tornem
ativos e operantes (sinergia)
Peter Senge: cinco disciplinas convergem para facilitar a inovao (mudanas contnuas) nas empresas que aprendem:
domnio pessoal modelos mentais objetivo comum (viso
compartilhada) aprendizado em grupo raciocnio sistmico.
Edgar Morin: Idia de totalidade; no dissociar a parte do
todo; o todo est na parte assim como a parte est no todo.
A Administrao sistmica requer alto grau de comunicao entre
as pessoas, e tambm que essas pessoas adotem o conceito de
trabalho em equipe e tenham uma viso holstica.
O planejamento estratgico adota os princpios da Administrao
sistmica e fundamental para as empresas poderem realizar
suas operaes.
Como resultado, criado o planejamento da empresa como um
todo (viso sistmica).
Os principais autores sobre planejamento estratgico ao longo
dos sculos XX e XXI so: Du Pont, Sloan, Druker, McCarthy, Chandler,
Ansoff, Levitt, Mintzberg, Pascale, Hampton, Hamel, Prahalad,
Robbins, De Cenzo, Blackett, Bateman, Snell, Porter, Miles, Snow,
Certo, Archibald, Kotler, entre outros.

7 Idade Contempornea: desde 2000


7.1 Cultura organizacional
Como foi visto nos captulos 1 e 2, as empresas esto cercadas
por um ambiente externo, onde diversos fatores, recursos, pblicos e
agentes influenciam suas operaes e geram ameaas e oportunidades
para seu ambiente interno.
Esses ambientes, com o surgimento do computador, da internet,
da tecnologia da informao e do conhecimento, da era digital, da
globalizao, e tambm com as fortes alteraes do modo de pensar
das pessoas, sob os pontos de vista tico, moral, social, econmico
e ambiental, tornam-se, a cada dia que passa, mais complexos e
extremamente mutveis a cada instante.

139

Esses surgimentos criaram um ambiente de negcios competitivo


e com constantes e rpidas mudanas. A facilidade de comunicao
reduziu o tempo de acesso entre as pessoas. A facilidade de locomoo
reduziu e espao (distncia) entre as pessoas.
As empresas perceberam, assim, a necessidade de conhecer
essa complexidade para ento poder entender e se adaptar s novas
realidades e com isto garantir uma sobrevivncia com xito, perene e
sustentvel. Tudo isso exige mudanas.
Mas, para poder realizar essas mudanas, as empresas esbarram
com frequncia nas dificuldades que existem para alterar (transformar)
suas culturas organizacionais.
A cultura organizacional de uma empresa composta de valores,
crenas, hbitos, atitudes, percepes, aprendizagens, comportamentos, tabus, preferncias, exerccio de direitos, deveres e responsabilidades, regras ticas, morais e religiosas que permeiam as
pessoas que compem sua estrutura.
A tudo isso preciso somar ainda a misso (a razo de sua existncia) que pretende realizar, sua viso do futuro, o valor que transfere a seus compradores, seus processos de operaes, seu grau de
tecnologia, seu modelo de organizao, seu estilo de gesto e de
liderana, os recursos de que dispe, o tipo de relacionamento com
o mercado e seus compradores, a concorrncia que enfrenta e o seu
nmero de funcionrios.
A cultura organizacional possui subculturas, tais como:
Origens da empresa
Sua localizao geogrfica
Sua amplitude de atuao: s municipal, s estadual, s
nacional, s internacional ou mixada
Classes socioeconmica, sexo, idade, religio, raa, nacionalidade e posio poltica de seus membros
Seus graus de estudo e de formao profissional
Suas diferenas de status, de poder e de posio hierrquica
Suas diferenas de funes e de tarefas a realizar
Seus graus de experincia e de conhecimento
Seus graus e tipos de liderana

140

O clima organizacional uma decorrncia da cultura e subcultura organizacional e reflete um grau maior ou menor de motivao,
de empenho, de desempenho, do relacionamento interpessoal e da
flexibilidade e rapidez, das pessoas que trabalham numa empresa.
Ou seja, reflete a forma de como as pessoas se sentem e agem em
relao empresa.
preciso acrescentar que as empresas (organizaes) se tornaram a principal maneira pelo qual a sociedade prove sua sobrevivncia.
Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa fortemente
afetada pelos membros da sociedade que com ela se relacionam.
O tema complexo.
Considerando o exposto e para poder conseguir facilitar a realizao das alteraes necessrias em sua cultura organizacional,
as empresas buscam novos conceitos, metodologias, sistemas e
processos de organizao e de Administrao, para:
Promover a colaborao (cooperao) entre as pessoas e o
trabalho em equipe para assim gerar a inteligncia coletiva.
Mauricio Gullo
Facilitar a obteno da informao e do conhecimento (aprender),
atravs de sistemas de informao integrados e de tecnologia
da informao adequada
Analisar as informaes de forma quantitativa atravs de
modelos matemticos e estatsticos, e de forma qualitativa
atravs de modelos neurolgicos e mentais
Desenvolver as competncias da empresa e a de seus
funcionrio
Conseguir, atravs de criatividade e inovao, gerar alteraes,
mudanas e evoluo
Adotar uma poltica de liderar pessoas de forma democrtica
e humana e uma Administrao compartilhada, participativa e
de autogesto
Preservar a qualidade de vida no trabalho
Permitir que produtos sejam desenvolvidos, manufaturados,
comprados e vendidos de forma diferente e de forma sustentvel; ou seja, permitir a criao de uma estrutura organizacional flexvel e interativa capaz de absorver e de se adaptar ao
seu mercado, bem come satisfazer os anseios de seus compradores (consumidores e clientes); isto leva as empresas a
141

adotarem em suas estruturas o sistema de gesto por projeto, no qual esses projetos so desenvolvidos com a participao e colaborao de seus compradores (consumidores
e clientes)
Adotar a Administrao virtual, via internet, para manter relacionamento de vrios tipos com os diversos pblicos de seu
interesse: Acionistas, Funcionrios, Fornecedores e Intermedirios (parceiros); pessoas, grupos sociais, sociedade (compradores: consumidores ou clientes (mercado) formadores de
opinio; governo (polticos); associaes e sindicatos de classe;
veculos de comunicao igrejas e instituies de ensino
Adotar uma postura de empreendedorismo como forma de
gerar negcios, empregos e riqueza
Aplicar o conceito de governana corporativa, e assim poder
atender aos interesses dos diversos pblicos que se relacionam com a empresa. Segundo este conceito, ser necessrio
maior comprometimento da direo da empresa para com todos
os seus funcionrios, e vice-versa, e tambm um maior comprometimento de todos para com os resultados esperados
pela empresa
Aceitar a terceirizao e a possibilidade do trabalho fora da
empresa (em casa ou de qualquer outro lugar)
Aumentar a capacidade de enfrentar a escassez de recursos
para atender s necessidades da sociedade
Ter condutas ticas, morais, transparentes e de responsabilidade social e ambiental em suas atividades, e com isto preservar a natureza, o meio ambiente e respeitar o prximo
Os principais autores sobre os novos modelos de organizao e
sobre cultura organizacional so: Mintzberg, Handy, Morgan, Argyris,
Schein, Schon, Cyert, March, Senge, Aktouf, Chanlat, Tom Peters,
Don Tapscott, Monks, Kotler, entre outros.

142

Lembrete

Conceitos de Administrao que tm


sido adotados pelas empresas:
Aprendizagem organizacional
Conjunto de mtodos que facilitam e ordenam a coleta e
assimilao da informao e do conhecimento.
Balanced Scorecard
Conjunto de indicadores para medio do desempenho das
atividades da empresa, e de sua gesto. Este sistema, criado por
Kaplan e Norton, valoriza o planejamento estratgico e a busca de
novas vantagens competitivas para melhoria da empresa.
Reengenharia (reinventar repensar)
Modelo idealizado por Hammer, para reformular e mudar o modo
de fazer negcios, atividades, processos e produtos da empresa.
Seis Sigma
Um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas
pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos
da empresa ao eliminar defeitos. Seis Sigma tambm definida como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas
organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. uma
forma de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos,
que tem como prioridade a obteno de resultados tanto de qualidade como financeiros.
Benchmarking
um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas organizacionais de empresas concorrentes ou de
empresas reconhecidas como lderes; com isto, busca-se melhor
desempenho e maior crescimento (excelncia).
Coaching, Mentoring e Counseling
Modelo de orientao profissional sustentado pela Escola
Empresa para gerar competncias.
Downsizing
um projeto de racionalizao e reduo da estrutura organizacional da empresa, com o objetivo de construir uma organizao
eficiente, eficaz e capaz, privilegiando prticas que mantenham a
organizao o mais enxuta possvel.

143

Empowerment
O empowerment parte da idia de dar s pessoas poder,
liberdade e informao, que lhes permitam liderar, tomar decises
e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes
autodirigidas, a adoo de sistemas orgnicos de Administrao
e culturas participativas e abertas significa que as empresas
esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus
membros, para promover motivao, desenvolvimento pessoal,
rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.

Lembrete

Civilizao e cultura
Civilizao: o estgio em que se encontra um agrupamento
humano caracterizado pelo progresso social, cientfico, tecnolgico, poltico, econmico e artstico. Quanto mais evoluda uma
nao , maior o seu grau de civilizao.
Cultura: refere-se a valores, crenas, atitudes, percepes,
aprendizagens, comportamentos, preferncias, exerccio de direitos,
deveres e responsabilidades, regras ticas, morais e religiosa,
que permeiam uma sociedade. Uma cultura no muda, mas se
altera (se transforma).
Subculturas: regies geogrficas, classes socioeconmicas,
sexos, idades, religies, grupos tnicos (raas e nacionalidades),
grupos polticos, grupos sociais, organizaes (empresas).

Lembrete

Tales de Mileto
Filsofo e matemtico, nasceu em Mileto, colnia grega
situada na sia Menor (hoje Turquia), no ano de 625 a. C. considerado precursor da filosofia ocidental. Quando lhe perguntaram,
Qual a mais forte de todas as coisas?, respondeu: A necessidade, porque com ela que o homem enfrenta tudo na vida.

144

8Concluso
Pelo exposto nos tpicos deste captulo, percebe-se como os
conceitos da Administrao evoluram gradativamente ao longo do
tempo (das eras). Percebe-se tambm que o mesmo conceito foi
analisado e desenvolvido por mais de uma escola, com enfoques
diferenciados. Dessa forma, fica a sensao de que quaisquer dos
ensinamentos dessas escolas podem ser aplicados s empresas
atuais, dependendo da situao.
Aps uma anlise situacional para apurar as condies operacionais, estruturais, tecnolgicas, sociais e culturais do ambiente interno
da empresa, e tambm das condies do ambiente externo que a
envolve, a escolha dos conceitos e escolas a serem utilizadas poder
ser feita de forma concreta. Uma anlise situacional apura contingncias (eventualidades, possibilidade de que algo acontea ou no),
circunstncias, conjunturas, entre outros.
Outo fato a destacar que as escolas da Administrao sempre se
preocuparam com a avaliao quantitativa e qualitativa dos ambientes
externos e internos da empresa. Esse fato propiciou o desenvolvimento de instrumentos matemticos e estatsticos, para que ento
essa quantificao pudesse ser apurada.
So tantos ou autores que contriburam com ensinamentos e teorias, para as diversas escolas da Administrao, que ter esquecido
de algum foi um mero acidente. preciso salientar que muitos contriburam para mais de uma escola.

145

Referncias

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147