UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MARIANA DE ALMEIDA COSTA

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO: UMA OPORTUNIDADE PARA

MELHORAR O RESULTADO OPERACIONAL

JUIZ DE FORA
2013
 MARIANA DE ALMEIDA COSTA

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO: UMA OPORTUNIDADE PARA

MELHORAR O RESULTADO OPERACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientador: DSc., Luiz Henrique Dias Alves

JUIZ DE FORA
2013
 MARIANA DE ALMEIDA COSTA

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO: UMA OPORTUNIDADE PARA

MELHORAR O RESULTADO OPERACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Aprovada em dia de ms de ano.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
DSc., Luiz Henrique Dias Alves
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
DSc., Vanderli Fava de Oliveira
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
DSc., Roberta Cavalcanti Pereira Nunes
Universidade Federal de Juiz de Fora
Costa, Mariana de Almeida.
Gesto estratgica de manuteno : uma oportunidade para melhorar
o resultado operacional / Mariana de Almeida Costa. 2013.
103 f.

Trabalho de concluso de curso (Graduao em Engenharia de

Produo)Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2013.

1. Administrao da produo. 2. Manuteno. I. Ttulo.

CDU 658.5
 AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por iluminar meus caminhos, me mostrando as escolhas corretas e

me guiando s pessoas certas.
A minha me pelo amor, pela compreenso, pela dedicao, pelos exemplos e virtudes
que me foram passados ao longo da minha vida.
Ao meu pai, pelos conselhos e pela ajuda, e ao meu irmo, pelo carinho e pelo apoio
incondicional.
A toda minha famlia e amigos, pela torcida, pela expectativa, pela unio e alegria.
A escola de Engenharia, em especial aos professores e colegas que muito contriburam
para a minha formao acadmica nesses bons e intensos anos de faculdade.
Ao meu orientador Luiz, por acreditar em mim, pelo suporte, idias e presena ao
longo do desenvolvimento de todo este trabalho.
 RESUMO

A gesto estratgica da manuteno envolve o conhecimento integrado da empresa, de cada

setor e cada equipamento, decidindo onde, quando e por que aplicar cada tipo de manuteno.
O aumento da complexidade e a diversidade de ativos fsicos dentro de uma organizao
aumenta ainda mais a demanda por sistemas de manuteno eficientes e economicamente
viveis. Este trabalho buscou uma abordagem para desenvolvimento de uma gesto da
manuteno industrial eficaz, ou um Estado da Arte da manuteno, atravs de
levantamento bibliogrfico, pesquisa e anlise, descrevendo de modo abrangente informaes
tcnicas, critrios e prticas, para uma gesto da manuteno com foco na busca da excelncia.
Buscou tambm identificar em grandes indstrias brasileiras, atravs de pesquisa survey
padres que revelassem concordncia com tais critrios estudados. Os resultados mostraram
que tais organizaes caminham para um cenrio favorvel, tendo a manuteno um papel
cada vez mais participativo nos resultados e objetivos estratgicos. Apontaram tambm os
principais pontos de melhoria para alcance do Estado da Arte.

Palavras-chave: Gesto Estratgica, Planejamento da Manuteno, Estado da Arte,

Excelncia.
 ABSTRACT

Strategic maintenance management involves the integrated knowledge of the companie, in

every sector and equipment, deciding where, when and why to apply each type of
maintenance. The increasing complexity and diversity of physical assets within an
organization increases even more the demand for more efficient and economically viable
maintenance systems. This study aims to investigate an approach to developing an effective
industrial maintenance management, through literature review, research and analysis,
describing technical information, criteria and practices for a maintenance management with a
focus on excellence. This study aimed an approach to developing an effective management of
industrial maintenance, or a State of Art, through literature, research and analysis,
describing, comprehensively, technical details, criteria and practices, for a maintenance
management focusing on the pursuit of excellence. It also aimed to identify, among major
industries in Brazil, through survey research, some patterns that revealed accordance with
such criteria studied. The results showed that these organizations are moving towards a
favorable scenario, having maintenance an increasingly more participative role in the results
and strategic objectives. Also, they pointed out the main points of improvement to reach the
State of Art.

Keywords: Strategic Management, Maintenance Planning, State of Art, Excellence.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Tipos de Manuteno ............................................................................................... 26

Figura 2 - Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da
manuteno ............................................................................................................................... 28
Figura 3 - Passos do processo formal de planejamento ............................................................ 38
Figura 4 - Cenrio Favorvel para a melhoria dos resultados no Brasil................................... 44
Figura 5 - Estrutura organizacional da Manuteno Centralizada .......................................... 45
Figura 6 - Estrutura organizacional da Manuteno Descentralizada ...................................... 45
Figura 7 - Estrutura organizacional da Manuteno Mista ...................................................... 46
Figura 8 - Conceitos de Manuteno........................................................................................65
Figura 9 - Modelos e Ferramentas de Qualidade......................................................................65
Figura 10 - Sistema de Planejamento e Controle da Manuteno............................................67
Figura 11 - Planejamento Estratgico.......................................................................................67
Figura 12 - Indicadores de Manuteno....................................................................................67
Figura 13 - Organizao do setor Manuteno.........................................................................71
Figura 14 - Atendimento s expectativas e demandas..............................................................71
Figura 15 - Desempenho dos supervisores/gerentes.................................................................72
Figura 16 - Itens de controle da gesto.....................................................................................75
Figura 17 - Diagnstico de falhas e ferramentas de anlise......................................................75
Figura 18 - Preparao e autonomia de funcionrios da manuteno.......................................76
Figura 19 - Planejamento de intervenes e controle dos equipamentos.................................76
Figura 20 - Domnio sobre a relao custo vs benefcio das decises......................................79
Figura 21 - Considerao de custos ao realizar investimentos.................................................80
Figura 22 - Considerao de perdas produtivas ao realizar cortes oramentrios....................80
Figura 23 - Terceirizao na rea de manuteno.....................................................................85
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Exemplo de nova abordagem em perdas de Manuteno...................................... 32

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Aplicao dos Recursos na Manuteno ............................................................... 43

Tabela 2 Formas de atuao da Manuteno ......................................................................... 47
Tabela 3 Nveis Hierrquicos da Manuteno ....................................................................... 47
Tabela 4 Comparao entre sistemas de controle manual e informatizado ......................... 49
Tabela 5 Tipos de Programas utilizados na Manuteno ..................................................... 45
Tabela 6 Principais Indicadores de Desempenho Utilizados ................................................ 55
Tabela 7 Ferramentas Utilizadas para Promover a Qualidade ............................................. 58
Tabela 8 Conceito dos Servios Contratados ........................................................................ 60
Tabela 9 Critrios Utilizados na Contratao de Servios pelas Empresas ......................... 60
 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno

CCQ Crculo de Controle da Qualidade
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Tipo e Efeito de Falha)
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto Japons de Manuteno de Planta)
OEE Overall Equipment Effectiveness (Eficcia Global dos Equipamentos)
PCM Planejamento e Controle da Manuteno
RCFA Root Cause Failure Analysis (Anlise da Causa Raiz da Falha)
RCM Reliability-Centered Maintenance (Manuteno Centrada Confiabilidade)
TMPF (MTTF) Tempo Mdio entre as Falhas (Mean Time Between Failures)
TMPR (MTTR) Tempo Mdio para Reparo (Mean Time To Repair)
TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TQC Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)
 SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................................ 14

1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................ 14

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 16
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 16
1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS................................................................................ 17
1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA ............................................................................... 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 19

2. REVISO DE LITERATURA ....................................................................................... 19

2.1 DEFINIES .................................................................................................................. 19

2.2 HISTRICO DA MANUTENO ................................................................................ 20
2.3 TIPOS DE MANUTENO ........................................................................................... 22
2.3.1 MANUTENO CORRETIVA ................................................................................................ 22
2.3.2 MANUTENO PREVENTIVA .............................................................................................. 23
2.3.3 MANUTENO PREDITIVA ................................................................................................. 24
2.3.4 MANUTENO DETECTIVA ................................................................................................ 24
2.3.5 ENGENHARIA DE MANUTENO ........................................................................................ 25
2.4 GESTO DA MANUTENO ......................................................................................... 26
2.4.1 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)........................................................................... 29
2.4.2 MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (RCM) ..................................................... 34
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................. 36

3. DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 40

3.1 DECISO GERENCIAL ................................................................................................. 40

3.2 PRTICAS DE MANUTENO: DIFERENAS E TENDNCIAS .......................... 40
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO ......................................... 44
3.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO ............................................ 47
3.5 INDICADORES DE MANUTENO ........................................................................... 54
3.6 GESTO DE ATIVOS .................................................................................................... 55
3.7 QUALIDADE NA MANUTENO .............................................................................. 56
3.8 TERCEIRIZAO NA MANUTENO ...................................................................... 59
3.9 RESULTADOS DA PESQUISA BIBLIOGRFICA ..................................................... 61

4. PESQUISA DE CAMPO ................................................................................................. 63

4.1 CONTEXTUALIZAO ................................................................................................ 63

4.2 SELEO DE EMPRESAS ............................................................................................ 63
4.3 QUESTIONRIO ............................................................................................................ 64
4.4 RESULTADOS ................................................................................................................ 64
4.4.1 FERRAMENTAS E MODELOS DE GESTO DA MANUTENO ................................................ 64
4.4.2 ORGANIZAO DA FUNO MANUTENO ........................................................................ 70
4.4.3 QUALIDADE APLICADA MANUTENO............................................................................ 74
4.4.4 INVESTIMENTOS E ORAMENTAO .................................................................................. 79
4.4.5 SADE, SEGURANA E MEIO AMBIENTE ............................................................................. 83
4.4.6 TERCEIRIZAO ................................................................................................................ 85
4.4.7 DISCUSSO FINAL DOS RESULTADOS ................................................................................. 87

5. CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................... 89

5.1 CONCLUSES................................................................................................................ 89
5.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................. 90

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 91

ANEXO 1 - QUESTIONRIO .............................................................................................. 94

ANEXO 2 TERMO DE AUTENTICIDADE .................................................................. 104

 14

1. INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

A expanso tecnolgica, a globalizao, o desaparecimento das fronteiras e a

incorporao da sustentabilidade e responsabilidade social dentro das empresas so,
certamente, grandes indicativos da evoluo da economia mundial. Ao mesmo tempo, acirra-
se a concorrncia entre as organizaes e estas se vem obrigadas a melhorar a agilidade a
que respondem ao mercado, inovando e efetuando melhorias contnuas.
Neste cenrio, preciso que a atividade de manuteno se integre de maneira eficaz
ao processo produtivo, contribuindo para que a empresa caminhe rumo excelncia. A grande
interseo do setor de manuteno com o de produo, influenciando diretamente a qualidade
e produtividade, faz com que o mesmo desempenhe um papel estratgico fundamental na
melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negcios (XENOS, 1998). Portanto, a
manuteno deve se configurar como agente proativo dentro da organizao. Para isso, a
gesto da empresa deve ser sustentada por uma viso de futuro e os processos gerenciais
devem focar na satisfao plena dos clientes, atravs da qualidade intrnseca de seus produtos
e servios, tendo como balizadores a qualidade total dos processos produtivos (KARDEC &
NASCIF, 2009).
De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 11):

a atividade de manuteno precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz;
ou seja, no basta, apenas, reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto
possvel, mas, principalmente, preciso manter a funo do equipamento disponvel
para a operao, evitar a falha do equipamento e reduzir os riscos de uma parada de
produo no planejada

Para TAVARES (2005, p. 20) os gestores de manuteno devem ter ampla viso e
atuao sistmica dentro de suas organizaes, de tal forma que a diversidade de modelos e
fundamentaes do planejamento e controle da manuteno, plenamente consolidados, sejam
teis maximizao dos equipamentos, assim como os lucros da organizao.
A manuteno, vista como funo estratgica, responde diretamente pela
disponibilidade e confiabilidade dos ativos fsicos e qualidade dos produtos finais,
representando, portanto, importncia capital nos resultados da empresa. Entender o tipo de
 15

manuteno adequada para a organizao garantir a otimizao dos processos,

possibilitando expanso da empresa.
Dados da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN) do ano de 2009
mostram que, em geral, o investimento das indstrias com a manuteno representa cerca de
4,14% do PIB brasileiro. um valor significativo e realmente impactante dentro das
indstrias, o que comprova que a manuteno no deve ser tratada como uma simples
atividade de reparo, mas nem sempre isso o que acontece. BELHOT & CAMPOS destacam
a falta de rigor no planejamento da manuteno de muitas indstrias nacionais, que
simplesmente adotam planos preventivos recomendados pelos fabricantes ou criados a partir
deles, sem uma viso crtica administrativa maior (BELHOT & CAMPOS, 1995).
KARDEC & NASCIF (2009, p. 17) cita os trs paradigmas da manuteno em
relao ao tempo:

1) Paradigma do passado: o homem da manuteno sente-se bem quando

executa um bom reparo;
2) Paradigma do presente: o homem da manuteno sente-se bem quando
tambm evita a necessidade do trabalho, a falha.
3) Paradigma do futuro: o homem da manuteno sente-se bem quando ele
consegue evitar todas as falhas no planejadas.

De acordo com KARDEC & NASCIF (2009), boa parte das empresas brasileiras
ainda atuam dentro do paradigma do passado, algumas poucas j conseguiram caminhar para
o paradigma moderno e, apenas, uma pequena minoria j trabalha, hoje, dentro do paradigma
do futuro e esto dando grandes saltos nos resultados empresariais.
necessrio planejar a manuteno, de maneira a administrar corretamente as mais
diversas variveis envolvidas em sua gesto: desde o planejamento de compras e
dimensionamento de estoques de materiais at a interferncia na produo, com planos de
paradas. Sem um estudo minucioso da cada rea e cada ativo fsico, destacando a criticidade
para o processo e os impactos de uma possvel falha, dificilmente ser estabelecido um plano
de manuteno que beneficie amplamente a empresa, reduzindo custos, aumentando
disponibilidade e vida til de equipamentos e melhorando a segurana do ambiente de
trabalho.
 16

1.2 JUSTIFICATIVA

O aumento dos nveis de competitividade teve como uma de suas consequncias

mais expressivas a maior importncia concedida ao gerenciamento da produo. Ao mesmo
tempo, os avanos tecnolgicos e a introduo dos mesmos dentro das indstrias levam a uma
reavaliao de vrios conceitos e prticas antes tidas como verdades absolutas. Neste sentido,
novos sistemas, prticas e inovaes surgem para a aplicao no setor de manuteno,
associando a isso, uma mudana brusca nos paradigmas desta atividade, como j explanado
nas consideraes iniciais.
A proposta deste trabalho justificada pela grande janela de oportunidades que
rodeiam o setor de manuteno, haja vista, a gesto estratgica do mesmo ainda pouco
praticada no Brasil, e muitas empresas sequer possuem controle de suas atividades neste
mbito, concentrando suas prticas em manutenes corretivas, ao acaso do tempo, sem
indagar se realmente tais prticas otimizam seus ganhos. H grande demanda por sistemas de
manuteno eficientes e economicamente viveis e pouca informao.
Alm disso, h grande motivao por parte da autora em se aprofundar no assunto,
haja vista, foi um tema no muito tratado durante o exerccio de sua graduao e a mesma
reconhece importncia fundamental em discutir o setor.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

O trabalho ser delineado a partir da apresentao de referencial terico abrangendo

os principais conceitos acerca da manuteno. A partir disso ser dado foco em
desenvolvimento de uma abordagem para gesto de manuteno industrial, que traga
diferencial competitivo e melhoria dos resultados operacionais da organizao, e que seja
alinhada com a estratgia da empresa.
O trabalho ser dirigido para o setor industrial, com foco no levantamento das
melhores prticas, pesquisa, anlise e classificao das informaes e critrios de manuteno,
unificando de maneira abrangente as informaes tcnicas, visando transmitir uma
consistncia na gesto da manuteno que seja aplicvel ao ambiente da indstria. O resultado
do trabalho pode ser assimilado como uma oportunidade para as organizaes, que buscam a
excelncia operacional, repensarem sua gesto de manuteno e melhorarem seu desempenho
operacional.
 17

1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS

A manuteno deve trabalhar para manter o pleno funcionamento do sistema e,

portanto, apenas a adoo de uma abordagem que seja ideal para a empresa, no sentido de
estar alinhada com suas particularidades, misso e viso, ir garantir maior aderncia e
atendimento das expectativas relacionadas manuteno. As aes de manuteno devem ser
estrategicamente planejadas, segundo SOUZA (2008, p. 20), para assegurar as operaes
corretas dos equipamentos e obter dos equipamentos a maior disponibilidade possvel, ou seja,
sustentao do sistema sem desviar o objetivo da elevao das receitas (rentabilidade).
A atuao da manuteno moderna no restrita apenas ao corretiva, mas, ao
contrrio, est fundamentalmente ligada gesto dos ativos industriais, garantindo
disponibilidade e confiabilidade a um custo reduzido e, portanto, impactando diretamente no
resultado operacional da empresa.
Determinar uma gesto estratgica da manuteno ideal estudar e aprofundar-se nas
variveis relacionadas ao processo produtivo e caractersticas gerenciais das mais diversas
empresas, e, portanto, no tarefa trivial. Dificilmente encontrar-se-ia um padro que fosse
passvel da afirmao: este o melhor.
No entanto, o estudo tcnico da manuteno, associado a um levantamento das
melhores prticas, consegue abrir um leque de informaes, padres e prticas que permitam
afirmar qual o Estado da Arte da Manuteno Moderna e como o mesmo pode ser
alcanado e implementado no setor industrial.
Assim, o objetivo principal deste trabalho sugerir e delinear as etapas do
planejamento da Manuteno no mbito industrial, com o propsito de tornar o setor parte
estratgica da gesto da empresa, configurando-se como um diferencial competitivo para a
mesma.
Para suportar este objetivo principal, torna-se necessrio:
1. Realizar um estudo terico acerca das concepes de Manuteno, e conhecer
suas diferenas, vantagens e desvantagens;
2. Levantar e indicar, com base nas estratgias de produo, modelos de
Planejamento e Controle da Manuteno que respondam melhor s caractersticas
do processo produtivo;
3. Definir com base na literatura, o Estado da Arte da Manuteno Industrial;
 18

4. Identificar algumas empresas que possam ter atingido ou estar rumo ao Estado
da Arte e explanar sobre suas caractersticas principais.
Fundamentalmente, ser realizado um estudo terico que permita identificar
demandas por diferentes tipos de manuteno, de acordo com sua aplicabilidade e custo-
benefcio, e, complementando tal estudo, ser realizado levantamento de informaes e
prticas de manuteno de algumas empresas, em forma de pesquisa survey. Desta forma, ser
possvel sugerir como um plano conciso de manuteno deve ser elaborado, possibilitando
bons resultados empresa.

1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA

O estudo utiliza uma abordagem de pesquisa exploratria, haja vista, de acordo com
VERGARA (2005) constitui-se pela busca de conhecimentos sobre a gesto da manuteno
industrial atravs de pesquisa, observao, anlise, classificao e interpretao dos dados
coletados. ainda descritiva, por buscar meios de prescrever uma abordagem atravs da
juno de melhores prticas de manuteno.
A pesquisa tem carter qualitativo por se tratar do estudo da gesto da manuteno
industrial, sendo ainda bibliogrfica e documental, pois para sua fundamentao utilizou-se
investigao em artigos, teses, livros, revistas e redes eletrnicas dos principais conceitos e
prticas associados ao tema.
A primeira parte do trabalho ser o estudo ou referencial terico, com o fim de
apresentar os principais conceitos relativos ao tema de manuteno, pertinentes ao estudo.
A segunda parte do trabalho ser o estudo da manuteno de maneira tcnica,
conhecendo as aplicaes, vantagens e desvantagens, como dimensionar e sistematizar os
tipos de manuteno dentro do cho de fbrica, conciliando com a funo produo. Ser
dado foco, nesta parte, no Planejamento e Controle da Manuteno (PCM).
Por fim, a terceira parte do trabalho ser focada em pesquisa survey, com o foco em
identificao de ferramentas e prticas ligadas principalmente gesto e planejamento da
manuteno no setor industrial, de forma a levantar grande nmero de informaes que
permitam, dentro de um cenrio de inmeras variveis, justificar conscientemente a escolha
de um plano de manuteno e seus benefcios sobre os demais.
 19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho est dividido em cinco captulos. No captulo 1 apresentado o problema,

ou seja, como a manuteno pode contribuir de forma efetiva e constante para melhoria do
desempenho operacional de uma organizao, o objetivo principal e os objetivos da pesquisa,
a delimitao do tema, as possveis contribuies da pesquisa, bem como a metodologia
aplicada para seu desenvolvimento.
O captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre os principais conceitos acerca
do tema do trabalho, possibilitando embasamento terico.
No captulo 3 ser realizado o desenvolvimento do trabalho, com estudo mais tcnico
da manuteno e utilizao de metodologia de pesquisa para definir o estado da arte em
manuteno industrial.
No captulo 4 sero apresentados os resultados dos levantamentos e pesquisas, com
proposta do modelo de manuteno.
Por fim, no captulo 5 ser apresentada a concluso do trabalho, orientada para a
comparao entre o estudo terico e o prtico.

2. REVISO DE LITERATURA

Este captulo apresenta o embasamento terico estudado para inicializao do

trabalho. Muitos dos conceitos aqui apresentados sero referenciados ao longo do
desenvolvimento deste trabalho.

2.1 DEFINIES

De acordo com MONCHY (1987, p. 3), o termo manuteno tem sua origem no
vocbulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o efetivo e o material num
nvel constante de aceitao. KARDEC & NASCIF (2009, p. 23) define o ato de manter ou a
manuteno industrial como garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e
instalaes de modo a atender a um processo de produo e a preservao do meio ambiente,
com confiabilidade, segurana e custos adequados.
Em 1975, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, pela norma TB-116,
definiu o termo manuteno como sendo o conjunto de todas as aes necessrias para que
 20

um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma
condio desejada. Anos mais tarde, em 1994, a NBR-5462 trazia uma reviso do termo como
sendo a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso,
destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma
funo requerida (ABNT, 1994).
Existem diversas definies e conceitos apresentados para a manuteno, a maioria
com enfoque nos aspectos preventivos, conservativos e corretivos da atividade; mas
interessante observar a mudana, mais recente, que incluiu nas definies os aspectos
humanos, de custos e de confiabilidade da funo manuteno, como consequncia do
aumento da importncia e responsabilidades do setor dentro das organizaes.

2.2 HISTRICO DA MANUTENO

Formas simples de manuteno, como conservao de objetos e ferramentas de

trabalho, estendendo-se at pequenas atividades de reparo, podem ser observadas desde os
primrdios das civilizaes. No entanto, foi apenas com a Revoluo Industrial do sculo
XVIII, aliada a um grande avano tecnolgico, que a funo manuteno emergiu na
indstria, como forma de garantir a continuidade do trabalho. Neste caso, o prprio operador
da mquina era responsvel pela sua manuteno, sendo treinado para realizar reparos
(WIREBSK, 2007).
Esse cenrio, com manuteno e produo realizadas pelo prprio operador,
predominou at a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem introduzidas por Henry Ford
iniciaram a demanda por sistemas de manuteno mais geis e eficazes, predominantemente
direcionados para o que hoje se denomina manuteno corretiva (FILHO, 2008).
Apesar de existirem na indstria pessoas responsveis pela manuteno, estes ainda
eram subordinados funo operao e executavam manuteno corretiva emergencial, o que
implicava em conserto aps falha e eventual indisponibilidade de mquina. Apenas com a II
Guerra Mundial, no final da dcada de 30, e com a necessidade de produes cada vez
maiores e mais enxutas, que se comeou a praticar o monitoramento de mquinas e
equipamentos com base no tempo, caracterizando o que hoje se conhece por manuteno
preventiva. Assim, a funo manuteno, corretiva e preventiva, viria a assumir dentro da
indstria posio hierrquica igual da funo produo (FILHO, 2008).
 21

O aumento dos registros de ocorrncias de manuteno, bem como os altos gastos

com peas de reposio, que ficaram ainda mais evidentes com a prtica da manuteno
preventiva, impulsionaram as empresas a desenvolver o setor, entre as dcadas de 40 e 50,
aprimorando o planejamento e a gesto da manuteno, com o advento da Engenharia de
Manuteno em nvel departamental, subordinada a uma gerncia de manuteno (CAMPOS
JNIOR, 2006).
O foco no controle e preveno de falhas passou a fazer parte do cotidiano da equipe
de manuteno e trouxe bons resultados em termos de aumento da confiabilidade e
disponibilidade de mquinas e equipamentos, diminuio dos riscos de segurana e sade do
trabalhador, entre outros. Ainda assim, as interrupes frequentes e os custos gerados pela
manuteno preventiva tiveram repercusses negativas na produtividade, afetando o custo dos
produtos. Aliado a tal fato, o avano tecnolgico, com difuso dos computadores a partir de
meados da dcada de 60, trouxe inovaes para controle, medio e anlise de falhas, tanto
em termos de tratamento de dados quanto em termos de disponibilidade de novos
instrumentos e equipamentos. Assim, foram desenvolvidos critrios de previso de falhas,
com equipes focadas no melhor aproveitamento dos recursos disponveis, atravs de controles
estatsticos, estudos das avarias e uso de sistemas informatizados. Neste contexto, surge a
Manuteno Preditiva e a rea de Planejamento e Controle da Manuteno - PCM (FILHO,
2008).
A partir de 1980, com desenvolvimento dos microcomputadores a custos mais
acessveis e controles mais simples, as equipes de manuteno adquiriram maior
independncia para criar e aplicar seus programas, sem necessidade de analista externo rea.
Isso possibilitou enorme avano no manejo de informaes e anlise de dados que envolviam
manuteno e produo. Houve grande aproximao dessas duas reas, que buscaram
trabalhar com sinergia para otimizar qualidade e produtividade (TAVARES, 2000).
Observou-se aumento da confiabilidade dos processos industriais e da disponibilidade de
equipamentos e mquinas; intervenes mais curtas, conscientes e precisas com anlises dos
riscos envolvidos; melhoria da segurana e condies ambientais em geral; sistematizao dos
programas de manuteno, favorecendo a interseo com a prpria produo (NETTO, 2008).
Outro aspecto importante dos avanos na manuteno foi a dependncia cada vez
maior das organizaes na capacidade de criao e resposta deste setor, j que as novas
exigncias do mercado tornaram visveis as limitaes dos sistemas de gesto (MOUBRAY,
1996). Em muitos casos, a necessidade de inovao e otimizao demandava criao de
 22

equipes multidisciplinares para interaes nas fases de projeto, fabricao e manuteno de

equipamentos e mquinas, proporcionando resultados ainda melhores em termos de
produtividade e eficincia em custos. Alm disso, com a crescente exigncia de qualidade dos
produtos por parte dos consumidores, a manuteno foi obrigada a responder por suas
intervenes com maior rigor e confiabilidade, diminuindo retrabalhos e falhas na produo.
Neste contexto, a Manuteno assumiu papel no apenas importante, mas estratgico dentro
das empresas (FILHO, 2008).

2.3 TIPOS DE MANUTENO

Os tipos de manuteno so caracterizados pela maneira como feita a interveno

no sistema. Neste trabalho, sero descritas seis prticas bsicas de manuteno, consideradas
como principais por diversos autores. So elas: manuteno corretiva planejada e no-
planejada, manuteno preventiva, manuteno preditiva, manuteno detectiva e engenharia
de manuteno.

2.3.1 Manuteno Corretiva

a forma mais simples e mais primitiva de manuteno. De acordo com SLACK et

al. (2002, p. 625) significa deixar as instalaes continuarem a operar at que quebrem. O
trabalho de manuteno realizado somente aps a quebra do equipamento ter ocorrido [...].
Apesar de esta definio apontar para uma manuteno simplesmente entregue ao acaso, essa
abordagem ainda se subdivide em duas categorias: planejada e no-planejada.
- Manuteno corretiva no-planejada: a correo da falha ou do desempenho abaixo
do esperado realizada sempre aps a ocorrncia do fato, sem acompanhamento ou
planejamento anterior, aleatoriamente. Implica em altos custos e baixa confiabilidade de
produo, j que gera ociosidade e danos maiores aos equipamentos, muitas vezes
irreversveis (OTANI & MACHADO, 2008).

- Manuteno corretiva planejada: quando a manuteno preparada. Ocorre, por

exemplo, pela deciso gerencial de operar at a falha ou em funo de um acompanhamento
preditivo. OTANI & MACHADO (2008, p. 4) apontam que pelo seu prprio nome
 23

planejado, indica que tudo o que planejado, tende a ficar mais barato, mais seguro e mais
rpido.
De acordo com ALMEIDA (2000, p. 2) poucas plantas industriais usam uma
filosofia verdadeira de gerncia por manuteno corretiva. Em quase todos os casos, as
plantas industriais realizam tarefas preventivas bsicas, como lubrificao e ajustes da
mquina, mesmo em um ambiente de manuteno corretiva. Entretanto, o mais importante,
segundo ALMEIDA (2000), que ao adotar esse tipo de filosofia, as mquinas e
equipamentos da planta no so revisados e no passam por grandes reparos at a falha.
Esse tipo de gerncia de manuteno, apesar de simples, pode requerer custos
altssimos, associados a: estoque de peas sobressalentes, trabalho extra, custo ociosidade de
mquina e baixa disponibilidade de produo (ALMEIDA, 2000). E os custos tendem a
aumentar ainda mais caso o tempo de reao se prolongue, seja por falha da equipe de
manuteno, seja por falta de pea de reposio. Segundo ALMEIDA (2000, p. 2) (...) O
resultado lquido deste tipo reativo de gerncia de manuteno o maior custo de manuteno
e menor disponibilidade de maquinaria de processo. A anlise dos custos de manuteno
indica que um reparo realizado no modo corretivo-reativo ter em mdia um custo cerca de 3
vezes maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou
preventivo.

2.3.2 Manuteno Preventiva

a manuteno voltada para evitar que a falha ocorra, atravs de manutenes em

intervalos de tempo pr-definidos. Segundo SLACK et al. (2002, p. 645), visa eliminar ou
reduzir as probabilidade de falhas por manuteno (limpeza, lubrificao, substituio e
verificao) das instalaes em intervalos de tempo pr-planejados.
De acordo com ALMEIDA (2000, p.3) todos os programas de gerncia de
manuteno preventiva assumem que as mquinas degradaro com um quadro tpico de sua
classificao em particular. Ou seja, os reparos e recondicionamentos de mquinas, na
maioria das empresas, so planejados a partir de estatsticas, sendo a mais largamente usada a
curva do tempo mdio para falha CTMF (ALMEIDA, 2000).
O grande problema deste tipo de abordagem, no entanto, basear-se em estatsticas
para programao de paradas sem, no entanto, avaliar as variveis especficas da planta que
afetam diretamente a vida operacional normal da maquinaria. ALMEIDA (2000, p.3) cita
 24

como exemplo que o tempo mdio entre as falhas (TMF) no ser o mesmo para uma bomba
que esteja trabalhando com gua e bombeando polpas abrasivas de minrio. Tais
generalizaes so as principais responsveis pelos dois problemas mais comuns ao se adotar
a manuteno preventiva: reparos desnecessrios ou bastante antecipados e falhas inesperadas
(ALMEIDA, 2000). No primeiro caso, adota-se um horizonte temporal conservador, sendo o
reparo realizado muito antes do necessrio, desperdiando peas e trabalho. J no segundo
caso, o mais crtico, apesar dos esforos para prevenir a falha, esta acabou acontecendo,
associando gastos preventivos aos corretivos que, conforme mostrado anteriormente, so bem
maiores.

2.3.3 Manuteno Preditiva

a manuteno que realiza acompanhamento de variveis e parmetros de

desempenho de mquinas e equipamentos, visando definir o instante correto da interveno,
com o mximo de aproveitamento do ativo (OTANI & MACHADO, 2008).
Segundo ALMEIDA (2000, p. 4): (...) trata-se de um meio de se melhorar a
produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas plantas
industriais de manufatura e de produo. Isso porque tal abordagem se utiliza de ferramentas
mais efetivas para obter a condio operativa real dos sistemas produtivos, ou seja, consegue
fornecer dados sobre a condio mecnica de cada mquina, determinando o tempo mdio
real para falha. Portanto, todas as atividades de manuteno so programadas em uma base
conforme necessrio.
ALMEIDA (2000, p. 4) ainda destaca a diferena mais substancial entre a
manuteno corretiva e a preditiva:

(...) Talvez a diferena mais importante entre manuteno reativa e preditiva seja a
capacidade de se programar o reparo quando ele ter o menor impacto sobre a
produo. O tempo de produo perdido como resultado de manuteno reativa
substancial e raramente pode ser recuperado. A maioria das plantas industriais,
durante perodos de produo de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo
perdido de produo no pode ser recuperado.

2.3.4 Manuteno Detectiva

O termo manuteno detectiva vem da palavra detectar e comeou a ser

referenciado a partir da dcada de 90. O objetivo da prtica desta poltica aumentar a
 25

confiabilidade dos equipamentos, haja vista, caracterizada pela interveno em sistemas de

proteo para detectar falhas ocultas e no perceptveis ao pessoal da operao (SOUZA,
2008).
FERREIRA (2008, p. 23) cita um exemplo de aplicao da manuteno detectiva, de
maneira a aumentar a confiabilidade do processo:

Um exemplo clssico o circuito que comanda a entrada de um gerador em um

hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver uma falha, o gerador no entra.
Por isso, este circuito testado/acionado de tempos em tempos, para verificar sua
funcionalidade.

Portanto, a manuteno detectiva especialmente importante quando o nvel de

automao dentro das indstrias aumenta ou o processo crtico e no suporta falhas.

2.3.5 Engenharia de Manuteno

Aps o advento da manuteno preditiva, a prtica da Engenharia de Manuteno

pode ser considerada como uma quebra de paradigma, principalmente em virtude das
mudanas na rotina da atividade e da consolidao de uma poltica de melhoria contnua para
a rea de manuteno.
De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de Manuteno
significa perseguir benchmarks, aplicar tcnicas modernas, estar nivelado com a manuteno
do Primeiro Mundo. Para tanto, visa, dentre outros fatores, aumentar a confiabilidade,
disponibilidade, segurana e manutenibilidade; eliminar problemas crnicos e solucionar
problemas tecnolgicos; melhorar gesto de pessoal, materiais e sobressalentes; participar de
novos projetos e dar suporte execuo; fazer anlise de falhas e estudos; elaborar planos de
manuteno, fazer anlise crtica e acompanhar indicadores, zelando sempre pela
documentao tcnica (KARDEC & NASCIF, 2009).
A empresa que pratica a Engenharia de Manuteno no est apenas realizando
acompanhamento preditivo de seus equipamentos e mquinas, ela est alimentando sua
estrutura de dados e informaes sobre manuteno que iro lhe permitir realizar anlises e
estudos para proposio de melhorias no futuro. A figura 1 abaixo ilustra melhor as diferenas
entre os diversos tipos de manuteno e a posio da Engenharia de Manuteno neste
cenrio.
 26

MANUTENO
E
N
CORRETIVA
G AO APS
NO-
E OCORRNCIA
PLANEJADA
N
H
A CORRETIVA
AO
R PLANEJADA
PLANEJADA
I
A

D INTERVALOS
PREVENTIVA
E DEFINIDOS

M
A
ACOMPANHAMENTO
N PREDITIVA
DE PARMETROS
U
T
E
N
DETECTIVA
FALHAS

OCULTAS

O
Figura 1 Tipos de manuteno

Figura 1 Tipos de Manuteno

Fonte: adaptado de KARDEC & NASCIF, 2009.

2.4 GESTO DA MANUTENO

Em face das grandes mudanas ocorridas nos setores tecnolgico e de produo nos
ltimos anos, com complexidade cada vez maior dos equipamentos e, ao mesmo tempo,
grande exigncia de produtividade e qualidade, a funo manuteno tem assumido grandes
responsabilidades no sentido de garantir confiabilidade e disponibilidade, fatores refletidos
diretamente no desempenho operacional da organizao (NUNES & VALLADARES, 2008).
De acordo com NUNES & VALLADARES (2008, p. 4), a funo manuteno deve
garantir atendimento a trs clientes, sendo eles:

1) Os proprietrios dos ativos fsicos, ou seja, os empresrios, que esperam que estes
gerem o retorno financeiro do investimento;
2) Os usurios dos ativos, que esperam que eles mantenham um padro esperado de
desempenho;
 27

3) A sociedade, que demanda por padres de qualidade dos produtos, ao mesmo

tempo, em que espera que os ativos no falhem, garantindo segurana e um cenrio
de riscos reduzidos para o meio ambiente.

NUNES & VALLADARES (2008, p. 4) enfatizam a importncia desempenhada pela

funo manuteno nos dias atuais:

Em linhas gerais, pode-se afirmar que toda evoluo tecnolgica dos equipamentos,
processos e tcnicas de manuteno, a necessidade de controles cada vez mais
eficientes e de ferramentas de apoio deciso, o desenvolvimento de estudos relativos
ao desgaste e controle das falhas e suas consequncias, a dependncia de equipes
treinadas e motivadas para enfrentar estes desafios, o desenvolvimento de novas
tcnicas, e, consequentemente, os custos de manuteno em termos absolutos e
proporcionalmente s despesas globais, transformaram a gesto da manuteno em um
segmento estratgico para o sucesso empresarial.

De acordo com SOUZA (2008, p.66), a gesto da manuteno se inicia na definio

da concepo: (...) a gesto deve estar relacionada a todo conjunto de aes, decises e
definies sobre tudo o que se tem que realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a funo manuteno e fornecer assim os servios que so
aguardados pela funo manuteno.
A concepo, ou modelo, revela como a empresa pretende que a funo manuteno
haja para que sejam alcanadas as metas do negcio. A Figura 2 abaixo ilustra um exemplo de
metodologia para ajudar o gestor a decidir qual a concepo de manuteno mais adequada de
acordo com as caractersticas de sua empresa.
 28

Figura 2 Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da manuteno

Fonte: adaptado de FUENTES (2006).

Nenhuma modalidade de manuteno substitui a outra, mas elas devem ser

associadas para trazer melhorias em termos de desempenho de gesto. Neste sentido, diversas
prticas atuais esto voltadas para a Engenharia de Manuteno, que busca aumentar
confiabilidade ao mesmo tempo em que garante disponibilidade. Para isso, concentra-se na
busca das causas, na melhoria dos padres e sistemticas, na modificao de situaes
permanentes de mau desempenho, no desenvolvimento da manutenabilidade, na interveno
das compras e projetos (ARAJO & SANTOS, 2008, apud NETTO, 2008).
 29

Portanto, mais importante do que restringir a poltica de manuteno a uma

abordagem ou outra, necessrio utilizar uma metodologia adequada de gesto do sistema de
manuteno. Assim, a funo manuteno deixar de ser um gasto adicional para a empresa e
poder ser encarada como fator estratgico para reduo dos custos totais de produo.
A seguir sero apresentadas duas filosofias/ferramentas de gesto da manuteno: o
TPM (Total Productive Maintenance) ou Manuteno Produtiva Total e o RCM (Reliability-
Centered Maintenance) ou Manuteno Centrada em Confiabilidade.

2.4.1 Manuteno Produtiva Total (TPM)

A Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance) teve sua origem no

Japo, no incio dos anos 60, e tinha como objetivo principal melhorar a confiabilidade dos
equipamentos e aumentar a qualidade dos processos, viabilizando assim o sistema Just in
Time (NETTO, 2008).
De acordo com J.I.P.M. (2002) apud MORAES (2004, p. 33), a respeito do TPM:

Esforo elevado na implementao de uma cultura corporativa que busca a melhoria

da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de
perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo
de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo
Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o complexo
envolvimento desde a alta Administrao at a frente de operao com as atividades
de pequenos grupos.

Ou seja, o TPM exige compromisso voltado para o resultado. Antes de uma poltica
de manuteno, uma filosofia de trabalho, com forte dependncia de envolvimento dos mais
diferentes nveis da organizao. MORAES (2004) cita trs caractersticas importantes do
TPM:
reconhecimento da manuteno como atividade geradora de lucros para a
organizao;
integrao e otimizao das polticas de manuteno existentes e utilizadas na
organizao, melhorando a eficincia global dos equipamentos;
promoo e incentivo cultura do envolvimento dos operadores com a
manuteno (manuteno espontnea), adquirindo novas capacidades e se dedicando aos
projetos de aperfeioamento de diagnstico e do equipamento.
 30

Apesar de cada empresa possuir suas peculiaridades, a metodologia do TPM fornece

alguns princpios, denominados pilares, que deveriam ser considerados para sua
implementao. MORAES (2004, p. 40) aponta esses 8 pilares: Melhoria Focada ou
Especfica, Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Treinamento e educao,
Gesto antecipada, Manuteno da Qualidade, Segurana, sade e meio ambiente,
Melhoria dos processos.
Melhoria Focada ou Especfica: atuao nas perdas crnicas relacionadas aos
equipamentos (foco corretivo);
Manuteno Autnoma: relacionada, principalmente, s atividades que envolvem
os operadores e seus equipamentos, despertando neles a vontade de cuidar e manter seus
instrumentos de trabalho em boas condies de uso. Baseia-se tambm no esprito de trabalho
em equipe para melhoria contnua das rotinas de manuteno e produo;
Manuteno Planejada: foco preventivo, com rotinas de inspeo baseadas no
tempo ou na condio do equipamento, visando aumento de confiabilidade e disponibilidade e
reduo dos custos;
Treinamento e educao: refere-se aplicao de treinamentos tcnicos e
comportamentais para desenvolvimento das equipes, principalmente nos quesitos liderana,
flexibilidade e autonomia;
Gesto Antecipada: todos os histricos anteriores de equipamentos e seus similares
so analisados quando do projeto de um novo equipamento, a fim de que se construam
equipamentos mais adequados aos ndices de confiabilidade desejados;
Manuteno da qualidade: refere-se interao existente entre qualidade dos
produtos e capacidade de atendimento demanda e confiabilidade dos equipamentos e da
manuteno;
Segurana, Sade e Meio Ambiente: como sugere o prprio nome, tem foco na
melhoria contnua das condies citadas, reduzindo os riscos acerca de falhas;
Melhoria dos Processos Administrativos: baseia-se em organizar e eliminar
desperdcios nas rotinas administrativas, evitando que as mesmas interfiram na eficincia
dentro do cho-de-fbrica.
Esses oito pilares definem e norteiam a filosofia do TPM, cujo foco a Falha Zero.
Para tanto, a metodologia tambm sugere objetivos especficos a serem alcanados. Souza
(2008, p. 84) cita 4 desses objetivos principais como sendo:
 31

Eliminao das Grandes Perdas;

Manuteno Autnoma;
Manuteno Planejada;
Educao e Treinamento.

Em relao Eliminao das Grandes Perdas, o J.I.P.M, originalmente, classificou as

seis perdas de equipamentos em (NETTO, 2008):
1) Perda por parada devido quebra/falha: mais significativa segundo o
J.I.P.M., sendo originada da no manuteno ou interveno incorreta no
equipamento. Deve ser eliminada;
2) Perda por mudana de linha e regulagens: causa a parada de produo,
deve ser minimizada ao mximo;
3) Perda por operao em vazio e pequenas paradas: motivada por pequenas
inatividades de produo (o equipamento pra porque houve um pequeno
problema durante sua utilizao);
4) Perda por queda de velocidade: quando h uma diminuio da velocidade
de produo, por queda no bom funcionamento e/ou confiabilidade do
equipamento;
5) Perda por defeitos gerados no processo de produo: perda gerada por
repeties de processos defeituosos e/ou retrabalho;
6) Perda no incio da operao e por queda de rendimento: perda gasta para
estabilizao do processo, demandando tempo e estudo.

Abordagens mais recentes consideram um maior nmero de perdas. O Quadro 1 a

seguir classifica e exemplifica 19 perdas:
 32

Perdas Definio Exemplo

1 Perda por quebra, o tempo de paradas - Interrupo de Funo:
falha inesperadas superiores a 10 quebra do eixo do
do equipamento minutos com troca de pea. rotator.
- Deteriorao de
funo: desgaste do selo
mecnico.
2 Perda por ajuste Perda de Tempo para a - Troca de tamanho:
em equipamentos troca de produto, livre de sache 200 para 500g.
(SET-UP) defeitos, aps todas as - Preparativos e ajustes
alteraes e ajustes para liberao do
necessrios terem sido equipamento.
feitos.
3 Perda de tempo Paralisao da linha para
para troca de reposio de facas e fios de
ferramentas corte, filtros quebrados.
4 Perda de Tempo Perodo gasto para - Incio de produo na
no acionamento estabilizao das condies semana.
inicial no acionamento e - Preparao de
funcionamento, composio oleosa.
relacionadas ao - Preparao de
desempenho dos maionese.
equipamentos.
5 Perdas por Perda de tempo por parada - Enrosco da tampa no
pequenas paradas e inatividade do dispensador de tampa.
equipamento devido a
problemas temporrios,
com tempo inferior a 10
minutos.
6 Perda por Corresponde diferena - Capacidade produtiva
Velocidade entre a velocidade de de projeto
projeto do equipamento e a 20 ton/h, cadastrada =
velocidade real do 18,5 ton/h.
equipamento.
7 Perdas oriundas Esta perda relativa ao - Quebra de emulso: ar
de repetio de produto defeituoso e ao na massa recirculao e
processos para trabalho desnecessrio para reprocesso.
correo de sua recuperao.
defeitos
 33

8 Perdas por Perda que corresponde - Final de Produo.

desligamento do paralisao de alguma - Limpeza de Final de
equipamento linha, causada pelo Semana.
desligamento dos
equipamentos durante o a
produo, para execuo
tanto das manutenes
peridicas quanto das
inspees legais
programadas.
9 Perdas por falhas Perdas oriundas de esperas - Falta de Embalagens
Administrativas de embalagens, - Falhas internas.
ingredientes e qumicos,
por movimentao interna.
10 Perdas por falhas Perdas oriundas de falhas - Composio decisiva
operacionais e por Operacionais. errada: troca de
falha de ingredientes em uma
conhecimento preparao.
11 Perda oriunda de Perda por falta de mo de - Atraso de pessoas,

Eficincia indisponibilidade obra no planejada e atrasos de nibus, sala

de mo de obra na indisponibilidades em de lanches
Operacional
produo geral (refeies).
12 Perdas por Perda de tempo de - Tampas ensacadas,
qualidade do produo provocada por filme plstico para
material de falta de qualidade das saches com
embalagem embalagens. delaminao.
13 Perdas de Falta/Vazamento de - Falta/Vazamento de
Utilidades Utilidades energia, vapor
tratamento de efluentes,
ar comprimido.
14 Perdas de Perdas de Rendimento - Dados de reprocesso e
Rendimento rejeio, dados de
retrabalho temos a partir
das no conformidades,
inventrios de materiais.

Perdas 15 Perdas oriundas Custo de reposio das - Custo de reposio de

dos gastos para facas e fios de cortes, lonas peas.
Rendimento
reposio de de filtros, teflon de
peas mecnicos, sensores, etc.
 34

16 Perdas Logsticas Perdas de tempo de - Falta de Utilidades.

produo planejadas - Falta de Pallets.
devido a falta de
organizao logstica
17 Perdas devido a Perda causada pela - Testes de embalagem,
testes interrupo de produo teste de um novo
para a realizao de testes produto,
de desenvolvimento e comissionamento de um
comissionamentos. novo produto.
18 Perdas por Perda causada pela Manuteno na
manuteno interrupo de produo despaletizadora.
Perdas Planejada para a realizao de
Cadeia manuteno planejada.

Suprimento 19 Perdas por falta Tempo planejado para a Sem programao

de Programao mquina permanecer devido a falta de
parada. demanda do mercado
Quadro 1 - Exemplo de nova abordagem em perdas de Manuteno
Fonte: Adaptado de FREITAS (2008).

Independente da abordagem de perdas, as organizaes que adotam o TPM devem

procurar concentrar seus esforos em eliminar as principais causas relacionadas a elas, de
maneira a atingir a eficincia global do equipamento. Assim, simples entender o foco da
metodologia em capacitar os operadores para que conduzam a manuteno de forma
espontnea e trabalhem proativamente para a melhoria das condies equipamentos, aliando a
isso, a capacitao da equipe de manuteno para que seja polivalente, atuando na busca
permanente de economias, seja atravs de reprojetos, seja atravs da eliminao dos
obstculos produo.

2.4.2 Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM)

A Manuteno Centrada em Confiabilidade (Reliability-Centered Maintenance) foi

documentada na publicao de Stan Nowlan e Howard Heap em 1978, a partir da anlise da
poltica de manuteno no setor de transporte areo, e demonstrou, dentre outros aspectos,
que no havia forte correlao entre idade de equipamento e taxa de falhas (FERREIRA,
2009).
 35

O RCM uma metodologia que identifica quais as prticas mais indicadas, dentro de
uma operao, para a preservao das funes nela existentes. Ou seja, identifica e mensura a
confiabilidade de um sistema (equipamentos, mquinas e processos) e, de maneira cientfica,
prope meios para aumentar essa confiabilidade (MARCORIN & LIMA, 2003).
Diferentemente de outras metodologias, busca direcionar e replanejar a manuteno
de uma rea/equipamento especfico ou da empresa como um todo, e a prpria empresa que
vai dizer qual o nvel de servio que deseja ou que considera aceitvel para seus equipamentos,
de acordo com especificaes de projeto, custo x benefcio, custo e impacto de falhas, entre
outros (SOUZA & LIMA, 2003).
KRONER (1999) apud SOUZA & LIMA (2003), define sete passos para
implantao da metodologia RCM, os quais sero descritos a seguir:
Passo 1 - Seleo de equipamento/rea onde ser realizada a manuteno: onde os
investimentos forem justificveis, deve-se planejar os detalhes da manuteno, como anlises
(quando e onde), auditorias e treinamento;
Passo 2 - Determinao do desempenho desejado e capacidade real tecnolgica do
ativo: conciliar a manuteno de maneira que o equipamento tenha sempre condies de
executar o que ele foi projetado para executar (capabilidade intrnseca) e tambm o que se
deseja que ele execute (desempenho desejado), da maneira correta;
Passo 3 - Anlise das falhas do ativo: realizar registro e anlise de falhas funcionais
(perda de funo) de acordo com as consequncias para o desempenho operacional do ativo,
classificando-as em falhas parciais e totais, falhas limites inferiores e superiores e falhas
contexto operacional. Isso permitir funo manuteno maior conhecimento e controle sob
seus equipamentos;
Passo 4 Estudar as causas das falhas, seus efeitos e possveis consequncias:
usualmente, utilizado o FMEA - Anlise de Modos de Falha e seus Efeitos para conduzir
as investigaes sobre as falhas, gerando informaes que justifiquem tomada de deciso para
eliminar/amenizar a causa/efeito da falha;
Passo 5 Selecionar o tipo de manuteno mais adequada, de acordo com a seguinte
classificao: tempo (preventiva), condio (preditiva) e teste (detectiva). Isso permitir uma
alta confiabilidade operacional do equipamento e, onde for aplicvel, alta longevidade do
mesmo com a manuteno preditiva, baixando os custos de manuteno;
Passo 6 Formular e Implementar o Plano de Manuteno: importante que as
recomendaes no novo plano de manuteno sejam comparadas s j existentes, de maneira
 36

a decidir se devem ser propostas novas atividades, mudar as j existentes ou, at mesmo,
eliminar algumas.
Passo 7 Melhoria Contnua: melhoria contnua baseada no kaisen, atravs de
constantes revises, para adaptao s novas tecnologias, aos novos problemas e s novas
condies do ambiente. O autor destaca a importncia do envolvimento de todos os setores e
colaboradores, para que as novas melhorias atinjam a empresa como um todo e apresentem,
de fato, resultados significativos.
O RCM visa a utilizao mxima dos recursos disponveis, desde que viveis, para
garantir a confiabilidade de operao. Alm disso, pelo alto nvel de informaes que gera,
permite a empresa melhorar seu desempenho operacional, aumentar a vida til dos
equipamentos, melhorar a tomada de deciso a respeito das manutenes (quando, onde, o
que e por que fazer). Depois de levantados os riscos de falhas, a empresa poder dirigir seus
esforos para as mquinas que, caso falhem, possam vir a gerar algum agravante para o
ambiente e/ou seus prprios colaboradores. Melhora, portanto, a segurana (SOUZA & LIMA,
2003).

2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

De acordo com STONER & FREEMAN (1994, p. 136), o desempenho pode ser
mensurado pelos critrios de eficincia capacidade de fazer as coisas certo e eficcia
capacidade de fazer as coisas certas. Destes critrios, ainda segundo STONER &
FREEMAN (1994, p. 136), (...) a eficcia torna-se mais importante, j que nenhum nvel de
eficincia, por maior que seja, ir compensar a escolha dos objetivos errados.
O planejamento, como sendo o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ao
adequadas para alcan-los, deve, portanto, seguir paralelamente aos critrios de eficcia e
eficincia, determinando os objetivos certos e escolhendo os meios certos para alcanar
esses objetivos (STONER & FREEMAN, 1994).
CAMPOS (1992, p. 69) considera o planejamento estratgico como sendo um
planejamento de guerra comercial que visa sobrevivncia da organizao competio
internacional e o define como a arte gerencial de posicionar os meios disponveis de sua
empresa, visando manter ou melhorar posies relativas e potenciais blicos favorveis a
futuras aes tticas na guerra comercial. Sendo assim, o planejamento estratgico visa
 37

garantir a sobrevivncia da empresa, atravs da obteno de vantagem competitiva sobre os

concorrentes.
O planejamento estratgico, portanto, concentra-se na definio dos objetivos e
tarefas, ou seja, o que deve ser feito. A gesto estratgica, foco deste trabalho, a
continuao do planejamento, na forma de como deve ser feito. Sem um bom planejamento
estratgico, sem eficcia, no haveria uma boa gesto. RODRIGUES et. al (2003, p. 5)
defende que para uma boa gesto necessrio planejar a empresa em nvel interno e externo:
formular estratgias gerenciais, ter um corpo de trabalhadores comprometidos e motivados,
conhecer o mercado e a concorrncia; e posicionar a empresa de acordo com os paradigmas e
tendncias emergentes.
STONER & FREEMAN (1994) apresentam uma metodologia para implantao de
um planejamento estratgico em 9 passos, ilustrados na figura 3 a seguir:
 38

Responsabilidades 1.Formulao de Valores dos

objetivos
Sociais dirigentes

2.Identificao das
metas e estratgias
atuais

3.Anlise 4.Anlise de
ambiental recursos: foras e
fraquezas

5. Identificao de
Oportunidades
Estratgicas e
Ameaas

6. Anlise de Hiatos:
Determinar Extenso das
Mudanas na Estratgia

Responsabilidades 7. Tomada de Deciso Valores dos

- Desenvolver Alternativas
Sociais dirigentes
- Avaliar Alternativas
- Selecionar Alternativas

8. Implementao
da Estratgia

9. Medida e
Controle do
Progresso

Figura 3 Passos do Processo Formal de Planejamento

Fonte: adaptado de STONER & FREEMAN (1994).
 39

Passo 1 Inicialmente, se formulam os objetivos, que devem expressar o que a

empresa almeja a partir de suas aes. A identificao desses objetivos pode ser influenciada
por vrios fatores, como: valores e crenas internas da organizao, posio econmica e
conhecimento do ramo de atividade.
Passo 2 A partir do estabelecimento dos objetivos, a organizao deve identificar
seu estado atual, ou seja, as metas e a estratgia que ela utiliza no presente, buscando entender
as mudanas que precisaro acontecer a fim de atingir os objetivos traados.
Passo 3 Anlise do ambiente externo, no qual a empresa est inserida, conhecendo
com preciso os fatores externos (economia, cultura, poltica, etc.) que influenciam a
organizao.
Passo 4 Anlise do ambiente interno: foras e fraquezas da organizao, ou seja, os
recursos que a empresa j tem e os que ela precisa dispor para alcanar seus objetivos.
Passo 5 Identificao de ameaas e oportunidades, a partir das anlises das
informaes dos passos 3 e 4.
Passo 6 Reavaliao dos objetivos, depois de compreendida a situao interna e
externa da empresa. Assim, o foco deste passo diminuir o hiato existente entre o objetivo
traado e o objetivo que a empresa tem realmente condies de atingir, dadas suas
caractersticas.
Passo 7 Formulao de possveis alternativas estratgicas, seguido de anlise e
escolha da estratgia que esteja mais de acordo com os objetivos e com os recursos da
organizao.
Passo 8 Execuo das tarefas previstas no planejamento estratgico.
Passo 9 Medida e avaliao do cumprimento das metas e objetivos traados.

A metodologia proposta por STONER & FREEMAN (1994), portanto, baseia-se na

formulao de objetivos e estudo dos ambientes interno e externo da empresa a fim de balizar
a concepo da estratgia, bem como as mudanas que ocorrero em funo de sua escolha.
 40

3. DESENVOLVIMENTO

3.1 DECISO GERENCIAL

A adoo de uma estratgia de manuteno deve vir a partir de uma deciso

gerencial, possibilitando a comparao do desempenho real com o desempenho desejado, de
acordo com a estratgia da unidade produtiva. A estratgia de manuteno deve estar
integrada com as metas de produo, favorecendo os aspectos considerados mais decisivos,
por exemplo: aumento da disponibilidade e confiabilidade de equipamentos e mquinas;
aumento do faturamento; reduo dos custos; aumento da segurana pessoal e ambiental;
entre outros.
papel da gerncia, ao invs de falar em mudana de cultura, implantar uma
cultura de mudanas, liderando as aes necessrias para tal. A viso sistmica do negcio
e a mudana de paradigmas levaro a grandes inovaes, portanto, de suma importncia que
o lder seja um agente de mudanas (KARDEC & NASCIF, 2009).
O plano de manuteno a ser adotado deve considerar os seguintes fatores, segundo
KARDEC & NASCIF (2009, p. 59):
1) A importncia do equipamento do ponto de vista operacional, de segurana
pessoal, de segurana da instalao e do meio ambiente;
2) Os custos envolvidos no processo, no reparo/substituio, nas consequncias da
falha;
3) A oportunidade;
4) A capacidade de adequao do equipamento/instalao favorecer a aplicao deste
ou aquele tipo de manuteno (adequabilidade do equipamento).
Seguindo essa linha de pensamento, perfeitamente adequado adotar diferentes tipos
de manuteno para diferentes equipamentos/reas, conforme ser apresentado a seguir.

3.2 PRTICAS DE MANUTENO: DIFERENAS E TENDNCIAS

Anteriormente foram apresentados os seis tipos de manuteno e suas caractersticas

principais. De maneira geral, as empresas adotam polticas de manuteno baseadas nessas
concepes bsicas e, apenas uma anlise conjunta, levando em conta toda a sistemtica da
empresa, ir definir a melhor poltica. No entanto, conhecer as vantagens e desvantagens que
 41

algumas concepes tem sobre as demais, ajuda a convergncia para uma poltica mais
concisa com os objetivos e metas da organizao.
A adoo de uma poltica de manuteno predominantemente corretiva, e no-
planejada, alm de implicar em altos custos, deixa a empresa merc da aleatoriedade, sendo
os impactos da falha, sejam eles catastrficos ou no, apenas observados aps a ocorrncia da
mesma. A vantagem do trabalho planejado sobre o no-planejado, segundo KARDEC &
NASCIF (2009), a de este sempre mais barato, mais rpido, mais seguro e de maior
qualidade.
Ainda segundo KARDEC & NASCIF (2009), a adoo de uma poltica de
manuteno corretiva planejada pode advir de vrios fatores, dentre os quais: possibilidade de
compatibilizar a necessidade da interveno com os interesses da produo; aspectos
relacionados com a segurana; melhor planejamento dos servios de manuteno; garantia da
existncia de sobressalentes, equipamentos e ferramental; existncia de recursos humanos
com a tecnologia necessria para a execuo dos servios e em quantidade suficiente, mesmo
que com terceirizao.
Para a adoo de uma manuteno preventiva, KARDEC & NASCIF (2009, p. 44),
defendem que ela se torna especialmente conveniente quanto maior a simplicidade de
reposio e mais altos os custos de falhas e riscos de falhas com implicaes para segurana
pessoal e operacional. Neste caso, muito comum o seu uso em sistemas que exigem falha
zero, j que os intervalos entre as inspees so programados com base em estatsticas seguras,
e tambm em sistemas cujos aspectos relacionados segurana tornam as inspees e
substituies requisitos mandatrios. Outras aplicaes esto relacionadas a sistemas
complexos e/ou de operao contnua (como indstrias petroqumica, siderrgica e
automobilstica) e sistemas onde no possvel usar a manuteno preditiva.
A manuteno preditiva a resposta para baixos custos de manuteno com baixa
interveno na planta, associando isto, produo operante, de modo seguro, por mais tempo.
Ela to melhor quanto mais avanada a tecnologia de monitoramento e controle da empresa
e os conhecimentos da equipe de manuteno acerca das tcnicas de acompanhamento
peridico. No entanto, para sua adoo, segundo KARDEC & NASCIF (2009), necessrio
que o equipamento, sistema ou instalao permita algum tipo de monitoramento/medio e
tambm merea esse tipo de ao, em funo dos custos envolvidos. Alm disso, as falhas
devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progresso acompanhada,
 42

e ainda, se possvel, interessante o estabelecimento de um programa de acompanhamento,

anlise e diagnstico, sistematizado.
A manuteno detectiva prope a identificao de falhas ocultas para garantir
confiabilidade. Uma das grandes vantagens de seu uso a possibilidade de verificao e, at
mesmo, correo de falhas sem necessidade de retirar o sistema de operao. Seu uso cada
vez mais disseminado por sistemas complexos, segundo KARDEC & NASCIF (2009), mas
exige, no entanto, equipe bem treinada e preparada, alm de instrumentos de controle mais
sofisticados e caros.
Por ltimo, a Engenharia de Manuteno reflete a evoluo do sistema de manuteno,
e uma concepo mais difcil de ser aplicada, pois exige mudana estrutural. KARDEC &
NASCIF (2009, p. 28) definem bem as duas mudanas de paradigmas que levam uma
empresa praticar Engenharia de Manuteno: a primeira mudana ocorre quando se passa da
preventiva para a preditiva, ou seja, quando no lugar de se parar o equipamento baseado
apenas no tempo, ele mantido operando at um limite preestabelecido com base em
parmetros que podem ser acompanhados (vibrao, temperatura, etc.) compatibilizando a
necessidade de interveno com a produo. A segunda mudana ocorre quando se passa a
adotar a engenharia de manuteno, ou seja, no basta ter uma boa manuteno do
equipamento/sistema mas, sim, ter equipamentos/sistemas que tenham a disponibilidade de
que a empresa necessita para atender o mercado.
A respeito das tendncias de utilizao dos tipos de manuteno, KARDEC &
NASCIF (2009, p. 53), mostram um comparativo ao longo das dcadas. A Manuteno
Corretiva apresenta tendncia de queda ao longo do tempo, apesar de, a partir dos anos 60, o
incremento da Manuteno Preditiva ter causado uma tendncia de aumento no nvel da
corretiva planejada. J a Manuteno Preditiva ganhou fora a partir da dcada de 60 e dever
se desenvolver ao ponto de ser a prtica mais adotada, motivada pelo progresso na rea de
eletrnica. A Manuteno Detectiva, que apareceu na dcada de 90, ainda muito incipiente,
mas sua importncia cresce a cada dia, em funo da disseminao dos microprocessadores e
maior automao nas plantas.
A tabela 1 abaixo, retirada do Documento Nacional 2009 A Situao da Manuteno
no Brasil produzido pela ABRAMAN (Associao Brasileira de Manuteno), mostra a
proporo de H.h gastos em servios de manuteno em relao ao total de H.h trabalhados
no Brasil.
 43

Tabela 1: Aplicao dos Recursos na Manuteno

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

A tabela acima reflete ndices estveis no Brasil, considerando um horizonte de cerca

de 15 anos. A manuteno preventiva, que sobrecarrega o sistema com grande nmero de
paradas, a que apresentou, em todo horizonte, o maior ndice, seguida pela manuteno
corretiva, refletindo que as paradas por falhas ou emergenciais tambm so responsveis pela
sobrecarga de servios de manuteno. A Manuteno Preditiva apresentou ndices menores,
tanto em virtude de sua menor utilizao, quanto em funo de sua caracterstica de
disponibilidade, garantindo que o equipamento fique em operao por um tempo maior.
KARDEC & NASCIF (2009, p. 57) sugerem um cenrio prspero, para onde devem
caminhar as prticas de manuteno, com crescimento da Manuteno Preditiva, decrscimo
na Preventiva e grande reduo na Corretiva no Planejada. Esse cenrio pode ser visualizado
na figura 4 abaixo:
 44

APLICAO DE RECURSOS (% H/H POR TIPO DE MANUTENO)

Cenrio favorvel para a melhoria dos resultados no Brasil

100

80
Preventiva
60 Corretiva No-Planejada
Engenharia de Manuteno
40 Preditiva e Detectiva
Corretiva Planejada
20

0
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2020

Preventiva 36 32 30 27 25 23 19
Corretiva No-Planejada 26 24 19 15 11 7 5
Engenharia de Manuteno 16 20 23 26 27 27 27
Preditiva e Detectiva 17 17 19 22 26 32 38
Corretiva Planejada 5 7 9 10 11 11 11

Figura 4 Cenrio Favorvel para a melhoria dos resultados no Brasil

Fonte: adaptado de KARDEC & NASCIF, 2009.

3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO

A manuteno praticada nas mais diversas empresas e atividades e, portanto, tanto

sua estruturao quanto sua subordinao podem sofrer variaes. No entanto, sua filosofia
bsica a mesma e algumas relaes estruturais ou organizacionais so muito semelhantes
KARDEC & NASCIF (2009).
No aspecto estrutural, definindo a forma de atuao da manuteno, podem-se
distinguir trs importantes tipos de organizao: centralizada, descentralizada e mista.
A manuteno centralizada composta por um nico rgo de manuteno, com o
mesmo nvel dos rgos operativos, atendendo a qualquer tipo de necessidade de interveno,
em qualquer setor demandado (SOUZA, 2008), conforme figura 5 abaixo. praticada,
principalmente, em empresas cujo layout centraliza mquinas/equipamentos em uma rea
relativamente pequena, a exemplo de indstrias de processamento, como fbricas de cimento,
refinarias e plantas petroqumicas, alm da maioria das empresas de pequeno e mdio porte
KARDEC & NASCIF (2009).
 45

Figura 5 Estrutura organizacional da Manuteno Centralizada

Fonte: SOUZA, 2008.

A manuteno descentralizada, conforme figura 6 a seguir, caracterizada por uma

equipe prpria de manuteno para cada rea de processo, sendo esta responsvel tanto pela
execuo quanto pelo planejamento e controle (SOUZA, 2008). Isso ocorre principalmente
em indstrias de grande porte, onde as caractersticas do processo e as grandes distncias
promovem tendncia descentralizao.

Figura 6 Estrutura organizacional da Manuteno Descentralizada

Fonte: SOUZA, 2008.

Por ltimo, a estrutura mista (figura 7) oferece autonomia a cada rea de processo
para realizaes cotidianas e, ao mesmo tempo, gerida por um nico rgo onde so
disponibilizados os mtodos e processos de controle padronizados (SOUZA, 2008). Tem sido
amplamente utilizada em plantas de grande porte, por reunir vantagens de estruturas
centralizadas e descentralizadas.
 46

Figura 7 Estrutura organizacional da Manuteno Mista

Fonte: SOUZA, 2008.

KARDEC & NASCIF (2009, p.72) ainda citam uma quarta forma de organizao da
manuteno como sendo a atual tendncia de formao de equipes multifuncionais para
realizao de pronto atendimento. Essa forma j aplicada em algumas poucas empresas
brasileiras de alta competitividade e com excelentes resultados.
Em relao ao fator subordinao, KARDEC & NASCIF (2009, p.70) afirmam que
esta varia de acordo com o tamanho da empresa, sua poltica organizacional e o impacto das
atividades de manuteno nos resultados. Nas empresas pequenas, por exemplo, as funes
tcnicas de manuteno, engenharia, inspeo e servios gerais esto geralmente reunidas. Na
maioria das empresas, no entanto, a tendncia predominante dos ltimos 20 anos, foi a
consolidao da manuteno em nvel gerencial, estando o gerente de manuteno ligado ao
primeiro escalo gerencial.
As tabelas 2 e 3 a seguir foram retiradas do Documento Nacional A situao da
Manuteno no Brasil realizada em 2009 pela ABRAMAN Associao Brasileira da
Manuteno e ilustram a situao da estrutura organizacional no Brasil:
 47

Tabela 2: Formas de atuao da Manuteno

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

Tabela 3: Nveis Hierrquicos da Manuteno

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

As tabelas mostram uma tendncia de migrao de estruturas centralizadas para

estruturas organizacionais mistas, com nveis hierrquicos predominantemente gerenciais,
seguindo tendncia mundial.
KARDEC & NASCIF (2009, p.77), completam ainda que o que se verifica, hoje em
dia, uma busca por estruturas organizacionais cada vez mais leves, eliminando os nveis de
chefia e superviso, adotando polivalncia nas reas de manuteno e operao, contratando
servios por parceira e fundindo especialidades, como eletricidade e instrumentao.

3.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO (PCM)

Atualmente, a funo manuteno representa papel de igual importncia ao da

funo produo, no sentido de contribuir decisivamente para atingir os objetivos traados
para o negcio. Isso significa que seu planejamento deve estar adequado aos propsitos da
organizao, e tambm deve estar comprometido no sentido de gerar lucro para a mesma.
Apenas um gerenciamento eficaz da manuteno permitir uma perfeita interligao
com os objetivos e metas da empresa. No entanto, para que este nvel seja alcanado,
 48

necessrio envolvimento de toda a empresa, direcionando e definindo os objetivos de

manuteno de acordo com a criticidade desejada ao processo. Segundo SOUZA (2008, p.
69):

Neste sentido, a funo manuteno deve promover os cinco elementos bsicos de

competitividade propostos por Slack (1993), para poder contribuir de forma
significativa para o desempenho da empresa. A gesto da funo manuteno com
base na qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos , sem dvida,
desempenho, luz de ser relacionamento com a funo produo.

O planejamento estratgico da manuteno um conjunto de tarefas em equipe que

tem como propsito assegurar o progresso do seu nvel tecnolgico e administrativo, a
continuidade na sua gesto com eficincia de seus processos, a adequao contnua de sua
estratgia, capacitao e estrutura, alinhando-se sempre com as metas e objetivos da produo
(SOUZA, 2008).
Assim, o Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) uma ferramenta de
importncia fundamental no processo de tomada de deciso. SOUZA (2008, p. 141) define o
PCM como sendo um conjunto estratgico de aes para preparar, programar, controlar e
verificar o resultado da execuo das atividades da funo manuteno contra valores pr-
estabelecidos e adotar medidas de correes de desvios para a consecuo das metas e
objetivos da produo, consequentemente da misso da empresa.
Para que o PCM possa ser implantado fundamental a estruturao de um Sistema
de Planejamento e Controle, que pode ser manual ou informatizado. De acordo com
KARDEC & NASCIF (2009, p.79), at 1970 tais sistemas eram exclusivamente manuais no
Brasil, situao que s veio a mudar a partir de ento, quando se iniciou a utilizao de
computadores de grande porte. No entanto, apenas com o desenvolvimento dos
microcomputadores, aliados maior oferta de softwares, que os sistemas informatizados
foram disseminados entre empresas de todos os tamanhos. A tabela 4 a seguir, mostra uma
comparao entre sistemas manuais e informatizados:
 49

Tabela 4: Comparao entre sistemas de controle manual e informatizado

Fonte: REIS et al., 2010.

Ainda em relao ao uso de sistemas, a tabela 5 a seguir retirada do Documento

Nacional A situao da Manuteno no Brasil realizada em 2009 pela ABRAMAN
Associao Brasileira da Manuteno mostra que, apesar de pacotes de programas externos
serem usados por grande parte dos setores manuteno, parte considervel das empresas
nacionais no ano de 2009 (cerca de 20%) ainda se utilizavam apenas de planilhas eletrnicas
na manuteno, apontando para grandes oportunidades de melhoria computacional no setor:
 50

Tabela 5: Tipos de Programas utilizados na Manuteno

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

Independente do tipo de sistema utilizado, ele deve identificar claramente, segundo

KARDEC & NASCIF (2009, p.78):
- que servios sero feitos;
- quando os servios sero feitos;
- que recursos sero necessrios para a execuo dos servios;
- quanto tempo ser gasto em cada servio;
- quais sero os custos de cada servio, o custo unitrio e o global;
- que materiais sero aplicados;
- que mquinas, dispositivos e ferramentas sero necessrios.

Ainda segundo KARDEC & NASCIF (2009, p.79) se bem estruturado, o sistema
permitir: nivelamento de recursos (mo-de-obra); programao de mquinas operatrizes ou
de elevao de carga; registro para consolidao do histrico e alimentao de sistemas
especialistas; priorizao adequada dos trabalhos.
De maneira geral, h alguns processos ou mdulos bsicos que compem quaisquer
sistemas de planejamento e controle de manuteno. Tais processos sero sucintamente
descritos abaixo, seguindo a metodologia proposta por KARDEC & NASCIF (2009, p.79):
1) Processamento das Solicitaes de Servio: o input do sistema ou
servio de manuteno a ser executado (excluem-se apenas os servios
emergenciais, que no devem ser programados). Antes da incluso do
 51

servio no sistema, deve haver uma verificao de procedncia,

prioridade e tipo de servio a ser executado, de maneira a melhorar sua
programao. Toda solicitao que includa no sistema deve receber
nmero, prioridade, detalhamento, recursos necessrios e centro de custo
correspondente.
2) Planejamento dos Servios: o planejamento de como ser realizada a
solicitao, incluindo o detalhamento tarefa por tarefa, recursos utilizados
em cada tarefa (inclusive ferramentas, dispositivos, mquinas especiais,
etc.), tempo de execuo de cada tarefa, oramentao (custo de recursos
humanos, hora/mquina, materiais, etc.) e facilitao (caractersticas do
local do servio, recomendaes, dados sobre o equipamento, aspectos
ligados segurana e informaes adicionais sobre ferramentas e outras
facilidades).
3) Programao dos Servios: a programao consiste na definio dos
servios a serem executados, de acordo com prioridades j definidas,
datas de recebimento das solicitaes, recursos disponveis e liberao
pela produo.
4) Gerenciamento da Execuo dos Servios: consiste em acompanhamento
e controle de: causas de bloqueio de servio (ex: falta de material,
informao, ferramentas, etc.), back-log ou carteira de servios de
manuteno (contempla a carga de servios global e por especialidade,
permitindo melhor dimensionamento das equipes de manuteno),
execuo dos servios programados (e se no esto ocorrendo, o porqu),
e acompanhamento dos desvios de tempo em relao ao planejado.
5) Registro dos Servios e Recursos: consiste no registro relativo ao servio
executado, informando ao sistema quais recursos foram utilizados, por
quanto tempo, quais materiais foram gastos e os custos de servios de
terceiros. Deve informar tambm se o servio foi concludo ou no.
6) Gerenciamento de Equipamentos: o arquivamento dos dados dos
equipamentos utilizados para utilizao em programao futura. Deve
fornecer dados sobre o tipo de equipamento, servio executado e dados
para anlise da falha.
 52

7) Administrao da Carteira de Servios: inclui acompanhamento

oramentrio (real x planejado, global e por rea), cumprimento da
programao global e por rea, tempos mdios de execuo de servios,
ndices de atendimento, back-log, composio da carteira de servios
(percentual por especialidade, por prioridade, por rea, etc.), ndices de
ocupao de mo-de-obra, ndices de bloqueio de programao separados
por causa.
8) Gerenciamento dos Padres de Servio: criao e comparao de padres
de tempo, recursos e detalhamento de servios semelhantes, para
aplicaes futuras.
9) Gerenciamento de Recursos: consequncia do Registro de Recursos
(item 5) e visa, principalmente, otimizao da aplicao da mo-de-obra e
equipamentos disponveis, pela informao dos quantitativos globais, por
rea e, inclusive, da indisponibilidade destas (afastamentos, frias,
consertos, etc.).
10) Administrao de Estoques: nem sempre a administrao dos estoques
contempla a Manuteno, mas em alguns casos, interessante a
informao do estoque, acompanhamento de compra e recebimento e
indicadores associados aos fornecedores (confiabilidade, qualidade, etc.).
BRANCO FILHO (2008) apud SOUZA (2008) defende que o PCM consolida o
ciclo de gerenciamento da manuteno em uma organizao, pela implementao das
seguintes atividades:
a) Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos
requisitos de referncia, atualizar a documentao tcnica dos
equipamentos e mquinas e formar a relao de sobressalentes;
b) Fazer atualizao dos planos de manuteno;
c) Revisar o cadastro de ordens de servio sistemticas relacionadas aos
planos de manuteno dos equipamentos e mquinas e respectivas
periodicidades;
d) Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de
preparar e conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades
de manuteno, para apontamentos e registros das tarefas executadas,
 53

incluindo tambm, o registro das horas de equipamentos e mquinas

paradas e causas das avarias;
e) Fiscalizar os planos de manutenes sistemticas e no sistemticas
oriundas de inspees ou check-list, com todos os informativos
necessrios para as reas solicitantes da organizao;
f) Verificar a organizao do almoxarifado, bem como preparar os materiais
sobressalentes e o ferramental necessrio execuo dos servios;
g) Fazer criteriosa anlise dos servios planejados, das programaes e
back-log;
h) Fazer a equalizao da mo-de-obra e estabelecer novas periodicidades
para os servios, em funo das verificaes e anlises de causas e
desvios de planejamento;
i) Criar histrico tcnico estruturado dos equipamentos, mquinas e
instalaes, com registros de ocorrncias planejadas e imprevistas;
j) Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatrios
gerenciais de manuteno;
k) Proporcionar a orientao dos gerentes e chefes para obteno de
melhores resultados correlacionados disponibilidade, confiabilidade e
produtividade dos equipamentos, mquinas e das equipes de manuteno;
l) Fazer acompanhamento e prestar suporte a instalao de novas verses de
softwares de gerenciamento e manter as rotinas de integrao com os
outros sistemas;
m) Realizar reunies de conscientizao com a participao dos
colaboradores para a organizao da manuteno e o total
comprometimento com os resultados, para os nveis: estratgicos,
gerencial, ttico e operacional.

Em suma, um bom planejamento de manuteno melhora a qualidade dos servios

prestados, com ganhos no tempo e custos. importante, juntamente a um bom PCM, a
utilizao e controle de indicadores de manuteno, que iro permitir melhorias contnuas no
sistema utilizado.
 54

3.5 INDICADORES DA MANUTENO

Os indicadores so utilizados para comparaes de determinadas caractersticas ao

longo do tempo, orientando a empresa rumo s metas e objetivos estabelecidos. A deciso
sobre quais indicadores utilizar, no entanto, deve ser orientada sempre para informaes que
possam agregar valor empresa.
ZEN (2008) apud NETTO (2008) indica alguns indicadores que so referncias no
tema manuteno, so eles:
- Hora parada ou hora indisponvel: indicador de disponibilidade do
equipamento/mquina para o processo produtivo;
- Hora de espera: mede o tempo entre a comunicao da indisponibilidade da
mquina at o momento do incio do servio de manuteno, medindo a capacidade de reao
e organizao da equipe de manuteno;
- Hora de impedimento: mede o tempo desperdiado por motivos que bloqueiam a
ao da equipe de manuteno, como falta de material (suprimentos), e, portanto, tambm
mede o comprometimento de equipes auxiliares para o reparo da falha;
- Disponibilidade: representa a probabilidade de o equipamento estar disponvel em
um dado momento, ou seja, se a manuteno prov condies mnimas de controle
assegurando atendimento produo;
- Custo de manuteno: somatria bsica de todos os custos envolvidos na
manuteno, inclusive o de perdas da produo e perdas de demandas existentes devido a no
atendimento;
- MTBF (Mean Time Between Failure) / TMEF (Tempo mdio entre falhas): calcula
o tempo mdio decorrido entre uma falha e a prxima;
- MTTR (Mean Time to Repair) / TMPR (Tempo mdio para reparo): tempo mdio
total para reparo da falha, envolvendo todas as equipes necessrias;
- Confiabilidade: representa a probabilidade de que um equipamento ou mquina
funcione sob condies esperadas durante um determinado perodo de tempo ou de ainda estar
em condies de trabalho aps determinado perodo de funcionamento;
- Mantenabilidade ou Manutenibilidade: probabilidade de que um item avariado possa
ser colocado em seu estado normal de funcionamento em dado perodo de tempo, quando a
manuteno realizada conforme processo normal da organizao.
 55

A tabela 6 a seguir foi retirada do Documento Nacional A situao da Manuteno no

Brasil realizada em 2009 pela ABRAMAN Associao Brasileira da Manuteno e
mostra os indicadores de manuteno mais utilizados no Brasil:

Tabela 6: Principais Indicadores de Desempenho Utilizados

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

A tabela aponta para a importncia dos indicadores de disponibilidade, custos e

tempo entre falhas, sendo estes os mais largamente utilizados no Brasil, evidenciando que as
empresas esto cada vez mais preocupadas em medir sua manuteno, os custos e a
produtividade atrelados a ela. No entanto, como tambm se pode observar pela tabela, ainda
so pouco utilizados no Brasil indicadores ligados preservao ambiental e tambm os
ligados moral e satisfao dos trabalhadores. um forte indicativo de que a maior parte das
empresas nacionais ainda deve passar por uma evoluo caso aspirem se tornar empresas de
classe mundial.

3.6 GESTO DE ATIVOS

A Gesto de Ativos Industriais um conceito relativamente novo e est diretamente

relacionado otimizao da performance tcnica e dos custos da planta, no sentido de que
esta muitas vezes mais efetiva pela adoo de melhores prticas do que pela aplicao de
cortes indiscriminados. As empresas devem buscar no apenas o menor custo, mas sim o
melhor custo, criando e agregando valor.
 56

Segundo FERREIRA (2009, p. 25), trata-se de uma forma de gerir os equipamentos

produtivos, tendo como caractersticas:
- a abordagem do completo ciclo de vida das mquinas, que comea pelas etapas de
pesquisa e desenvolvimento, projeto e design; passa pela fase de compra, construo e
instalao; inclui a operao e a manuteno; e termina com a desativao e descarte do
equipamento;
- a gesto integrada dos diversos aspectos da operao industrial (compras e
aprovisionamento de itens de reposio, polticas de manuteno preventiva e corretiva,
modificaes e substituies de mquinas), visando otimizao global dos custos;
- o pleno domnio da relao entre custos e riscos envolvidos nessas operaes;
- a prtica da manuteno industrial com um enfoque econmico, e no apenas
tcnico.
Neste cenrio, extremamente importante que a empresa avalie os custos Capex
(investimentos) e Opex (operao e manuteno) conjuntamente, pois s assim ter uma
estimativa mais precisa de quando ir obter ou, at mesmo, se ir obter retorno sobre os
investimentos realizados, optando pela alternativa que apresente o melhor custo/benefcio.
Seguindo o mesmo raciocnio, cortes indiscriminados de gastos Opex podem reduzir
substancialmente confiabilidade e produtividade, aumentando riscos de falhas e paradas,
desequilibrando o prprio funcionamento da planta, com prejuzos maiores do que as
economias previstas (FERREIRA, 2009).
A Gesto dos Ativos visa alcanar a melhor relao risco/custo, atravs da gesto do
ciclo de vida global dos equipamentos e mquinas. realizada atravs de ferramentas e/ou
sistemas de clculo, que simulam desempenho tcnico e financeiro dos ativos em diversos
cenrios, orando ano a ano, por exemplo, sua operao e manuteno. A Gesto de Ativos
permite a deciso pelo ativo que melhor atende aos objetivos corporativos, aumentando a
competitividade da empresa (FERREIRA, 2009).

3.7 QUALIDADE NA MANUTENO

A Gesto pela Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) se originou na

dcada de 50 no Japo e, atualmente, assume papel importante no processo de gesto dos mais
diversos ramos de atividades. Segundo KARDEC & NASCIF (2009, p.163), de modo geral, a
 57

TQM busca melhoria contnua dos processos e zero defeito, de maneira a obter a satisfao do
cliente e aumentar a competitividade empresarial.
necessrio, no entanto, que o processo de qualidade alcance a organizao de
maneira sistmica, e no s o setor de manuteno. Exemplos de problemas como
sobressalentes inadequados, instrumentos no aferidos e no calibrados, documentao
tcnica incorreta, s sero facilmente e corretamente detectados se o sistema de qualidade for
capaz de apontar e prevenir a ocorrncia de falhas sistmicas. E ainda, se o sistema funcionar
plenamente, ser possvel conseguir sensveis aumentos de produo sem necessidade de
novos investimentos, apenas com novos mtodos de trabalho (KARDEC & NASCIF, 2009).
Alguns fatores so crticos para a qualidade, e podem ser citados como melhores
prticas para adoo em qualquer empresa (KARDEC & NASCIF, 2009), so eles:
- A gesto deve ser baseada em itens de controle definidos pela gerncia
(disponibilidade, custos, confiabilidade, etc.), com anlise crtica peridica;
- Eliminao das falhas, ocorridas e potenciais, atravs da anlise da causa raiz,
atuando de forma integrada com a operao e a engenharia na busca de solues;
- Procedimentos escritos para os principais trabalhos;
- Aplicao de auditorias, internas e externas, com verificaes de tendncias de
resultado;
- Adoo da multiespecializao ou polivalncia;
- Treinamento e capacitao dos funcionrios, tornando-os autossuficientes e
preparados para executar a manuteno autnoma;
- Trabalho em equipe;
- Comprometimento da alta gerncia;
- Implantao de uma cultura de mudanas.

H ainda dez princpios bsicos da Qualidade que se aplicam tanto TQM quanto
manuteno (KARDEC & NASCIF, 2009):

1) Satisfao Total dos Clientes;

2) Gerncia participativa;
3) Desenvolvimento Humano (Aprendizado Contnuo);
4) Constncia de Propsitos (viso de futuro e aes coerentes com essa viso);
5) Desenvolvimento Contnuo;
 58

6) Gerenciamento dos Processos (aplicao correta e completa do ciclo PDCA);

7) Delegao;
8) Disseminao das Informaes;
9) Garantia da Qualidade Gerenciamento da Rotina;
10) No-aceitao de erros (repetitivos e por omisso).

Em relao ao ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) citado mais acima, muito comum

que as empresas realizem esse ciclo de maneira incompleta, concentrando-se apenas na fase
Do, principalmente quando se trata da manuteno, onde se deseja realizar o melhor reparo.
No entanto, deve-se percorrer o ciclo completo, para que se atue na causa raiz, buscando
solues definitivas para problemas repetitivos. A manuteno deve ser eficaz, e no apenas
eficiente.
A tabela 7 a seguir retirada do Documento Nacional A situao da Manuteno no
Brasil realizada em 2009 pela ABRAMAN Associao Brasileira da Manuteno mostra
uma relao das ferramentas de qualidade mais utilizadas nas empresas brasileiras na rea de
manuteno:

Tabela 7: Ferramentas Utilizadas para Promover a Qualidade

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

A tabela mostra que o 5S, talvez muito em funo de sua simplicidade e aplicabilidade
nos mais diversos ambientes, a ferramenta mais amplamente utilizada, o que demonstra que
 59

as empresas buscam, no mnimo, se organizar e manter um ambiente de trabalho mais seguro,

limpo e enxuto. O RCM (MCC) e o TPM tambm so relativamente bem utilizados, bem
como as ferramentas de anlise de falha (RCFA e FMEA). O Six Sigma, na pesquisa de 2009,
apresentou destaque, sobretudo por ser uma metodologia mais difcil de ser aplicada. Esses
nmeros demonstram que as empresas brasileiras esto preocupadas em eliminar as falhas e
melhorar seus processos, e esto investindo em ferramentas para tal. Um incremento nessas
estatsticas ser importante caso, no futuro, as empresas desejem aumentar substancialmente
sua participao no mercado, reduzir os custos e otimizar suas operaes.

3.8 TERCEIRIZAO NA MANUTENO

Terceirizao nada mais do que a contratao de um tipo de servio de terceiros.

Segundo KARDEC & NASCIF (2009), uma ferramenta estratgica, que deve ser utilizada
com coerncia, pois envolve segurana, aspectos legais, qualidade e custos e, portanto, seu
uso inadequado pode trazer srias consequncias para a empresa.
Muitas empresas aplicam a terceirizao como forma de cortar gastos e no manter
alguns vnculos empregatcios, desativando vrias reas e entregando-as quase que
exclusivamente a terceiros. No entanto, a terceirizao deve ser encarada muito mais como
uma parceria, onde ambas as empresas obtenham melhorias nos resultados empresariais,
havendo comprometimento e autonomia gerencial das partes envolvidas.
As tabelas 8 e 9 a seguir retiradas do Documento Nacional A situao da Manuteno
no Brasil realizada em 2009 pela ABRAMAN Associao Brasileira da Manuteno
apresentam a situao dos servios terceirizados na manuteno:
 60

Tabela 8: Conceito dos Servios Contratados

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

Tabela 9: Critrios Utilizados na Contratao de Servios pelas Empresas

Fonte: Abraman (Associao Brasileira de Manuteno), 2009.

No caso da tabela 8, pode-se perceber que, nas duas ltimas pesquisas (2007 e 2009),
os conceitos bom e muito bom englobaram juntos cerca de 75% das opinies das
empresas contratantes. J a tabela 9, mostra que, nestas mesmas pesquisas, os critrios de
qualidade e preo foram determinantes na escolha dos servios contratados. Ou seja, as
empresas brasileiras, quando buscam a terceirizao na manuteno, esto sim preocupadas
 61

com o nvel de servio oferecido, e no apenas o preo. Essa atitude coerente com a funo
estratgica desempenhada pelo setor, que exige eficincia por parte do executante.
A terceirizao na manuteno seria vantajosa, principalmente, em empresas cujo
setor de manuteno no apresenta um nvel de servio coerente com seus objetivos e, neste
caso, a terceirizada poderia suprir essa carncia, pois esta sua especialidade.
KARDEC & NASCIF (2009, p. 213) citam algumas condies bsicas que as
empresas devem seguir para terceirizar:
- Definir quais atividades podem ser terceirizadas, com cuidado especial para
atividades-fim e estratgicas que envolvam a manuteno;
- Verificar a existncia no mercado de empresas prestadoras de servio ou possveis
empresas que podem ser desenvolvidas;
- Objetivar resultados de mdio e longo prazos e no apenas reduo de custo no curto
prazo;
- Estabelecer relaes de parceria;
- Procurar a melhoria contnua de resultados, com ganhos divididos entre as partes;
- Estabelecer indicadores de resultados nas reas de qualidade, atendimento, custo,
segurana, moral e meio ambiente;
- Ter como premissa o crescimento tecnolgico do prestador de servio.

No caso da terceirizao, h uma srie de contratos que podero ser considerados.

importante, no entanto, pensar na manuteno como grande agregadora de valor para a
empresa e s ento avaliar, de acordo com os objetivos e estratgias traadas, se a
terceirizao ser ou no o melhor caminho a ser seguido para este setor e, mesmo se a opo
for terceirizar, importante sempre acompanhar os resultados e traar novas metas, para que a
manuteno acompanhe a evoluo da empresa.

3.9 RESULTADOS DA PESQUISA BIBLIOGRFICA

Ao longo deste captulo foram apresentados e aprofundados alguns dos conceitos que
rodeiam a gesto estratgica da manuteno. imprescindvel o planejamento desta a longo
prazo e de forma alinhada com o prprio planejamento estratgico da organizao, isto porque
os avanos globais em termos de tecnologia, computao e dos prprios sistemas de produo
 62

cada vez mais geis e eficientes iro selecionar naturalmente as empresas mais bem
preparadas no mercado.
Como mostrado atravs das pesquisas da Abraman (Associao Brasileira de
Manuteno) h inmeras oportunidades de crescimento no setor de manuteno industrial no
Brasil, especialmente quando se considera toda a tecnologia disponvel e as ferramentas de
gesto que podem ser aplicadas a esta funo, garantindo maior confiabilidade, baixando os
custos, assegurando disponibilidade e trazendo resultados positivos relacionados Sade,
Segurana e Meio Ambiente.
Em primeiro lugar, para que a Gesto da Manuteno seja realmente eficaz, preciso
trat-la com um enfoque sistmico. Portanto, extremamente importante a escolha de
supervisores com forte capacidade de liderana, atentos s oportunidades e estratgia-macro
da empresa, e que tambm atuem junto sua equipe, integrando-a e sendo fonte de
conhecimento. Neste sentido, tambm deve-se investir em uma equipe bem preparada:
capacitao profissional ser determinante para este processo, haja vista, as tcnicas e
softwares desenvolvidos demandaro cada vez mais profissionais preparados, treinados e
polivalentes.
A organizao deve estruturar uma manuteno que avalie os riscos, os custos, com
planejamento das intervenes, garantia de confiabilidade e controle eficaz dos equipamentos.
Assim, deve avaliar dentre os vrios tipos de manuteno, qual ser mais indicado para qual
setor ou qual equipamento, sempre em vista da prtica da Engenharia de Manuteno.
Associado a isto, h tambm a tendncia mundial de descentralizao do setor, garantindo
maior agilidade e melhor prestao de servios.
Uma das grandes ferramentas disposio das empresas o Planejamento e Controle
da Manuteno, que auxilia a tomada de decises, pois desempenha funo estratgica dentro
da organizao, atravs do registro e anlise de informaes. A empresa deve avaliar as
diversas formas de estruturar um sistema de PCM, de maneira a torn-lo uma prtica
consistente, que realmente seja um diferencial e agregue valor. O mesmo vale para a Gesto
de Ativos e todo setor de oramentao e custos que envolva prticas de manuteno.
Em sntese, investimentos coerentes em tecnologias e uma gesto slida e eficaz
sero fatores preponderantes para garantir a sobrevivncia da empresa no mercado, tornando-
a referncia na prtica do estado da arte da manuteno.
 63

4. PESQUISA DE CAMPO

4.1 CONTEXTUALIZAO

A pesquisa de campo proposta neste trabalho teve como objetivo principal realizar
um levantamento de informaes e prticas de manuteno de algumas empresas, buscando
averiguar a situao do setor de manuteno destas, incluindo levantamento de boas
prticas, bem como identificar se alguma delas atingiu ou se aproximou do Estado da Arte
definido no captulo anterior.
Neste sentido, esperou-se encontrar, principalmente nas empresas com sistemas de
manuteno mais robustos, consistncia e coerncia com as prticas neste trabalho
caracterizadas como fundamentais para atingimento de um padro ideal.

4.2 SELEO DE EMPRESAS

Talvez a parte mais fundamental desta pesquisa, alm da elaborao do questionrio,

tenha sido a seleo das empresas para os quais os questionrios deveriam ser enviados. Isto
porque, como citado anteriormente, a maioria das empresas brasileiras ainda se encontra no
velho paradigma da manuteno, utilizando em quase 100% das oportunidades a manuteno
corretiva.
Fossem os questionrios enviados aleatoriamente para muitas, talvez centenas de
empresas, apesar dos resultados apontarem, muito possivelmente, para a realidade da
manuteno corretiva, no serviriam ao propsito do trabalho, j que buscou-se pesquisa e
identificao de melhores prticas no contexto industrial brasileiro.
Sendo assim, foram selecionadas ao todo 16 indstrias de porte mdio e grande, dos
seguintes setores: automobilstico, txtil, alimentcio/bebidas, construo,
siderrgico/metalrgico, grfico e ferrovirio. Tais empresas foram escolhidas por serem
reconhecidas dentro e fora do Brasil, alm de serem tidas como referenciais brasileiros para
muitos aspectos organizacionais. Houve tambm a preocupao de encaminhar o questionrio
unicamente para pessoas do setor de manuteno, capazes de respond-lo com propriedade.
 64

4.3 QUESTIONRIO

O questionrio, que poder ser visualizado no Anexo I, foi elaborado com perguntas
consideradas pela autora como coerentes com todo o estudo detalhado neste trabalho. Foi
dividido em 6 partes, todas com perguntas objetivas e uma questo aberta, sendo tais partes:
ferramentas e modelos de gesto de manuteno, organizao da funo manuteno,
qualidade aplicada manuteno, investimentos e oramentao, SSM (sade, segurana e
meio ambiente) e, por fim, terceirizao. Em suma, visou englobar pontos-chave do estudo e,
no caso das perguntas abertas, buscou tambm obter uma ou outra informao que tenha
escapado ou cuja relevncia tenha sido ignorada ao longo do desenvolvimento do trabalho.

4.4 RESULTADOS

Dentre os 16 questionrios enviados, apenas 8 foram respondidos, ou seja, uma

participao de apenas 50% das empresas. importante enfatizar, no entanto, que j se era
esperado um alto ndice de recusas, haja vista, sabia-se da dificuldade de obter informaes
estratgicas de empresas de grande porte e de renome. Mesmo assim, considera-se que os
questionrios respondidos foram bem trabalhados, com informaes precisas e abrangentes,
possibilitando um bom resultado com a pesquisa, conforme ser apresentado posteriormente.
Ainda em relao aos questionrios respondidos, so necessrias duas consideraes:
a primeira de que dos setores industriais supracitados, apenas 3 deles efetivamente
contriburam para a pesquisa, neste caso, o ferrovirio, metalrgico/siderrgico e o de
construo. A segunda a de que como a maioria das empresas que responderam no
autorizou a divulgao de seus nomes, optou-se pela padronizao, identificando-as apenas
por seu setor.
Para apresentao dos resultados ser discutida parte a parte do questionrio, sendo a
concluso final realizada no prximo e ltimo captulo deste trabalho.

4.4.1 Ferramentas e modelos de gesto da manuteno

As duas primeiras questes foram direcionadas para conhecer as concepes,

modelos e ferramentas de qualidade utilizados pelas empresas. Nestas questes, as empresas
poderiam selecionar mais de uma opo. As figuras 8 e 9 abaixo ilustram os resultados.
 65

Figura 8 Conceitos de Manuteno

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 9 Modelos e Ferramentas de Qualidade

Fonte: elaborado pela autora.

A figura 8 destaca a maior importncia dada manuteno preventiva, utilizada em 7

das 8 empresas pesquisadas, sendo a oitava empresa, apesar de no declarar explicitamente
uso da preventiva, utilizar a Engenharia de Manuteno, que possivelmente engloba mtodos
 66

preventivos. Outros dados importantes omitidos no primeiro grfico so: das 4 empresas que
praticam a manuteno preditiva, 3 j evoluram para um cenrio de Engenharia de
Manuteno; duas empresas, ambas do setor metalrgico, praticam todos as concepes; duas
empresas praticam apenas manuteno corretiva e preventiva, sendo estas tambm do setor
metalrgico; e por fim, apesar da manuteno corretiva ainda ser largamente utilizada, est
sempre acompanhada por outras concepes de manuteno, nunca sozinha.
A figura 9 traz dados referentes modelos de manuteno, bem como ferramentas de
qualidade. Em relao tais quesitos, pode-se verificar, de acordo com o grfico, que a
utilizao de indicadores de manuteno unanimidade entre as empresas, seguido pelo 5S e
FMEA (Anlise do tipo e efeito de Falha), ambos sendo utilizados por 5 empresas. Apesar de
serem mtodos de fcil utilizao e bastante disseminados, interessante a percepo de que o
setor est sim preocupado com a qualidade de seu servio e tambm procura mensur-lo.
Ferramentas mais complexas, como o 6 Sigma, so utilizadas apenas por duas
empresas, novamente do ramo metalrgico. Entretanto, uma empresa, do mesmo ramo,
declarou utilizar apenas indicadores de manuteno e outra, tambm do mesmo ramo,
declarou utilizar apenas os indicadores e 5S. Os modelos RCM (Manuteno Centrada em
Confiabilidade) e TPM (Manuteno Produtiva Total) so de uso de apenas 2 empresas, sendo
que uma declarou utilizar ambos. Por ltimo, uma das empresas, do ramo de construo,
declarou utilizar, alm das ferramentas contidas na pesquisa, as ferramentas: AFA (Anlise de
Falha Aplicada) e RA (Relatrio de Anomalia).
As questes 3, 4 e 5 dos questionrio eram para escolha de uma nica opo e
envolveram o sistema de planejamento e controle da manuteno utilizado, planejamento
estratgico e indicadores de manuteno inseridos nos objetivos estratgicos. As figuras 10,
11 e 12 abaixo ilustram os resultados obtidos.
 67

Figura 10 Sistema de Planejamento e Controle da Manuteno

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 11 Planejamento Estratgico

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 12 Indicadores de Manuteno

Fonte: elaborado pela autora.
 68

A figura 10 deixa claro a ampla utilizao de sistemas informatizados para controle,

sendo estes utilizados em todas as empresas da pesquisa. Trs das empresas (cerca de 38%)
declararam que o sistema, alm de informatizado, planeja, controla, prioriza e gerencia todos
os servios ligados manuteno, apresentando excelentes resultados em termos de
disponibilidade, registro e anlise de falhas, acompanhamento de servios e
comprometimento com os resultados da organizao. Ou seja, eficaz e realmente traz
resultados visveis para a organizao. Duas empresas (cerca de 25%) declararam que, apesar
do sistema ser completo e robusto, ainda apresenta ocasionais falhas, sobretudos referentes
priorizao de servios e alocao de recursos, gerando atrasos. As outras trs empresas,
declararam que apesar do sistema existir, ainda deixa a desejar em vrios aspectos, para citar
alguns: emisso de relatrios, simplicidade de acesso, apropriao de mo-de-obra, formao
de backlog, alocao de recursos, interface com setor de suprimentos, dentre outros.
As figuras 11 e 12 so complementares e tratam de incluso da manuteno no
Planejamento Estratgico da empresa e medio dos resultados atravs dos indicadores. Neste
caso, a figura 11 revela que quase todas as empresas (cerca de 87% ou 7) possuem
Planejamento Estratgico e a rea de manuteno contribui decisivamente. Apenas uma
empresa declarou que no possui PE, sendo esta do ramo metalrgico. A mesma empresa,
entretanto, declarou na questo 5 que, apesar de no possuir PE, possui indicadores de
manuteno, e estes so atualizados periodicamente e so coerentes com os objetivos da
empresa. Tal comportamento tambm maioria entre as empresas, sendo que do total, 7
declararam realizar o mesmo, e apenas uma delas declarou que os indicadores no so
atualizados periodicamente e/ou estas anlises no resultam em quaisquer resultados efetivos,
como pode ser visualizado na figura 12.
Fechando a primeira parte do questionrio foi proposta a seguinte questo aberta:
Comente a respeito da ferramenta, tcnica ou sistema de controle da rea de manuteno
mais amplamente utilizado em sua empresa, destacando os aspectos positivos e negativos, e
os respectivos resultados. A autora considerou importante transcrever todas as respostas
neste trabalho, j que estas podem ajudar a delinear um modelo de controle aplicvel s outras
indstrias. As respostas seguem abaixo:
Empresa 1: O sistema mais utilizado so os indicadores de manuteno, temos um
bom resultado de fcil visualizao e entendimento de todos, mas tem uma deficincia que
o que no apresentar dados detalhados.
 69

Empresa 2: Utilizamos o Sistema SAP onde feito o planejamento das preventivas.

Os itens de rotina com os respectivos Hh so cadastrados no sistema e de acordo com as
frequncias predefinidas so geradas as programaes, acrescentadas com os itens de
inspeo. Toda a solicitao de corretiva tambm feita no SAP atravs de abertura de notas
de manuteno. Existe um outro mdulo no SAP onde controlamos os custos atravs de
requisies de compras e/ou reservas feitas diretamente do estoque.
Empresa 3: A manuteno possui um manual com todas as suas diretrizes de
gerenciamento. Planeja suas atividades atravs do Datasul, de onde so retirados os dados
para montagem dos indicadores.
Empresa 4: Utilizamos o sistema SIGMA (Sistema de Gerenciamento da
Manuteno), aperfeioado de um sistema japons que foi o divisor de guas da nossa
manuteno. Tem como ferramenta principal a inspeo de ronda sistematizada dos
equipamentos, gerenciamento da rotina e plano de manuteno. Existe um ponto negativo em
seu sistema que a troca de peas por tempo, o que demanda de custo elevado da
manuteno, e por este motivo no utilizado (est congelado em nosso sistema). Hoje em
dia o SIGMA utilizado praticamente em todas as rea de produo e trabalha em conjunto
com outros sistemas integrados de gerenciamento de processos e de qualidade das outras
reas.
Empresa 5: O sistema de controle de manuteno atualmente utilizado em larga
escala o SAP, pelo qual temos o planejamento, programao e controle das principais
tarefas de manuteno, e conseguimos extrair indicadores de desempenho da manuteno em
suas vrias modalidades. A vantagem do SAP a integrao com todas os setores da empresa,
alm de ser um banco de dados bem estruturado. A desvantagem a necessidade de
realizao de muitas customizaes no sistema para ficar mais amigvel ao usurio e extrao
de informao.
Empresa 6: Atualmente o sistema mais utilizado pela empresa o CMRO oracle
que gerencia no s a manuteno, mas tambm outros setores da empresa. O sistema atende
s necessidades de controle, mas deixa a desejar em alguns aspectos como planejamento e
priorizao de recursos, e principalmente quanto sua capacidade de se comunicar com os
sistemas de outras reas que possuem interface com a rea de manuteno.
Empresa 7: A ferramenta Indicadores de Desempenho de Manuteno utilizada
em nosso setor para nos mostrar os pontos que devemos ter mais ateno, pois o foco maior
disponibilidade dos equipamentos para a produo. Um mtodo usado chamado de Nota
 70

M2, onde descrevemos tempo e ocorrncia dos reparos corretivos e programados, da

sabemos quais aes a serem tomadas.
Empresa 8: Como ferramentas de manuteno corporativamente temos a engenharia
de manuteno e esta, de forma estratgica, dividida nos seguintes pilares: Gerenciamento
da Manuteno; Manuteno Centrada em Confiabilidade; Preditiva; Execuo; Operador
Proprietrio (Manuteno Autnoma); Planejamento Programao e Controle da Informao
da Manuteno; Estoque; e Automotiva. Todos estes pilares possuem seus indicadores
classificados como itens de controle e/ou itens de verificao que compem o planejamento
estratgico da empresa e da manuteno, sendo estratificados em todos os nveis hierrquicos
da empresa bem como metas de remuneraes variveis. Para a compilao destes indicadores
utilizamos os dados inseridos no ERP da empresa (SAP). Como ponto negativo pode ser
ressaltado o tipo de licena adquirida pela empresa que no disponibiliza recursos grficos
que possam ser acompanhados diretamente do sistema gerando perda de tempo na tomada de
deciso pois os dados necessitam ser compilados no Excel.
Como pode-se perceber pelas respostas acima, sistemas informatizados associados a
indicadores de manuteno so largamente utilizados, sendo pilares do setor de manuteno
de muitas empresas. Estes sistemas englobam e interligam, principalmente, produo e
manuteno, possibilitando um maior controle e priorizao de ordens de trabalho. Apesar
disso, vrias empresas declararam que este sistema, ainda que seja til, possui diversos pontos
de melhoria, sobretudo no que se diz respeito clareza dos dados, disponibilidade das
informaes e interface com o usurio.

4.4.2 Organizao da funo manuteno

As questes 6, 7 e 8 do questionrio tambm eram para escolha de uma nica opo

e envolveram os aspectos organizacionais do setor de manuteno: como este est organizado,
se tal organizao atende s expectativas e demandas para o setor e, por fim, foi solicitada
uma avaliao dos supervisores e gerentes da rea. Os resultados podem ser visualizados nas
figuras 13, 14 e 15 abaixo.
 71

Figura 13 Organizao do setor manuteno

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 14 Atendimento s expectativas e demandas

Fonte: elaborado pela autora.
 72

Figura 15 Desempenho dos supervisores/gerentes

Fonte: elaborado pela autora.

A figura 13 mostra estruturas organizacionais majoritariamente mistas (6 em 8

empresas, ou cerca de 75%). Apenas uma empresa declarou possuir estrutura descentralizada
e apenas uma centralizada, ambas do setor de metalurgia.
Em relao ao atendimento s expectativas e demandas para o setor (figura 14),
apesar de grande parte das empresas (5 em 8 ou cerca de 62%) ter declarado que os servios
so, em sua maioria, atendidos dentro do tempo esperado e de acordo com os procedimentos,
para grande surpresa, uma das empresas (cerca de 12%), de estrutura mista, declarou que tal
estrutura no atende s expectativas. Outra empresa, de estrutura centralizada, afirmou que a
estrutura atende, mas h falhas na organizao do setor e, por vezes, os servios sofrem com
atrasos desnecessrios e/ou com m qualidade dos servios. Apenas uma empresa declarou
que o atendimento completo, sendo esta de estrutura mista.
A ltima questo optativa desta parte, ilustrada na figura 15, buscou avaliar o
desempenho dos supervisores/gerentes responsveis pela rea de manuteno. Apesar de
nenhum deles ter sido avaliado com desempenho regular ou ruim, em metade das empresas os
colaboradores identificaram oportunidades de melhorias, sobretudo em relao participao
e envolvimento dos mesmos com a rea e comunicao com os outros funcionrios. A outra
metade das empresas avaliou o desempenho de seus responsveis como excelente.
 73

Para finalizar a segunda parte do questionrio, foi proposta a seguinte questo aberta:
Comente sobre um ou mais aspectos da estrutura organizacional de sua empresa que
colaboram para a melhoria dos servios de manuteno. As respostas sero transcritas a
seguir.
Empresa 1: Em nossa estrutura os Diretores e Gerentes da Produo so tambm da
Manuteno, assim fica melhor para tomada de decises. As equipes de manuteno esto
divididas por reas o que no impede de todos trabalharem em todo departamento, mas
recebem as responsabilidades de focar e executar os trabalhos daquela sua rea, esta equipe
formada por Eletricistas e Mecnicos, dentre eles temos um Facilitador que auxilia a todos da
equipe na execuo dos trabalhos. Estamos iniciando trabalhos em Time, nele temos os pontas
de Estrelas, cada ponta responsvel por: Qualidade, Desenvolvimento Pessoal,
Produtividade, Segurana e 5S, Custos.
Empresa 2: As atividades que so especificas e que demandam uma certa expertise
por parte dos tcnicos so descentralizadas com atuaes de tcnicos de inspeo para um
determinado processo/rea (considerados donos dos equipamento). As atividades onde pode
haver sinergia so centralizadas, tais como: preditiva, engenharia, oficina central, utillidades,
subestao, etc. Nas grandes preventivas formado um pool de manuteno, onde no dia da
preventiva, toda a equipe direcionada para a execuo da mesma.
Empresa 3: Implantao da equipe de preventiva que atua em todas as reas nas
paradas de produo.
Empresa 4: O contato com os Gerentes da Operao e Manuteno dirio, temos
todos os dias pela manh uma reunio de passagem de turno que abrange todos as ocorrncias
de segurana, processo e manuteno desde o turno de 18h~24h do dia anterior e do turno de
00h~06h do dia da reunio. Alm disso o G.M. nos procura para saber de nossas necessidades
e a dos equipamentos, bem como para nos informar de orientaes e diretrizes da Diretoria de
Produo e do Gerente Geral. Temos vrias reunies ao longo do ms que tratam de assuntos
diversificados como compra de materiais, sobressalentes, projetos de melhorias, projetos
estratgicos, custo com a mo de obra, etc..
Empresa 5: A estrutura organizacional da manuteno descentralizada, ou seja,
construda de acordo com o entendimento e preferncias dos lderes de cada operao,
mantendo uma caracterstica geral de ser horizontalizada, com poucos nveis hierrquicos
entre o operacional e a alta direo. Tal estrutura proporciona maior rapidez nas tomadas de
deciso, dada a maior autonomia e responsabilidade dos referidos colaboradores.
 74

Empresa 6: A existncia de uma diretoria de manuteno por si s j demonstra a

importncia do setor de manuteno dentro do planejamento estratgico da empresa e confere
ao mesmo a autonomia necessria vrias vezes na tomada de decises.
Empresa 7: A estrutura de manuteno hoje em nosso setor a seguinte: gerente de
manuteno, em seguida o coordenador de manuteno. No chamado cho de fbrica temos o
Supervisor de manuteno responsvel por sua equipe e pelo atendimento ao cliente
(operao), com o suporte de tcnicos de manuteno, responsveis pela programao,
diligenciamento de compras de materiais e sobressalentes, melhorias e investimentos,
assistncia tcnica na planta, e a equipe de execuo, devidamente qualificada para melhor
atendimento.
Empresa 8: A empresa busca a horizontalizao em que todos os nveis possuem
acesso ao Gerente da rea, onde os antigos Supervisores passaram a ser estratgicos para
suas equipes, pois cada equipe considerada de alta performance e possui um capito
(que joga junto e lidera), o Suporte Tcnico apenas prov recursos e trabalha aes de forma a
garantir maior disponibilidade de equipamentos trabalhando conjunto as equipes de
confiabilidade e planejamento.
Concluindo a segunda parte, interessante a ressalva, reforada pelas respostas
acima, de que no h um sistema organizacional ideal, e cada empresa identifica e aplica a
estrutura que melhor lhe atende, de acordo com suas demandas. H vantagens e desvantagens
de todos os tipos de estruturas, mas convm a percepo de que equipes bem preparadas e
lideradas, por si s, j proporcionam resultados muito satisfatrios.

4.4.3 Qualidade aplicada manuteno

Apesar do quesito qualidade ser bastante subjetivo, foram propostas 4 perguntas

objetivas sobre o tema, buscando englobar os aspectos mais significativos para o setor de
manuteno. Os resultados sero expostos nas figuras 16, 17, 18 e 19 abaixo.
 75

Figura 16 Itens de controle da gesto

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 17 Diagnstico de falhas e ferramentas de anlise

Fonte: elaborado pela autora.
 76

Figura 18 Preparao e autonomia de funcionrios da manuteno

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 19 Planejamento de intervenes e controle dos equipamentos

Fonte: elaborado pela autora.

A primeira pergunta (figura 16) desta parte do questionrio buscou verificar se a

gesto dessas empresas baseada em itens de controle (disponibilidade, custos,
confiabilidade, etc.) definidos pela gerncia e se os mesmos possuem anlise crtica peridica,
possibilitando algum tipo de melhoria. Seis empresas (ou 75%) afirmam que tais itens existem
e so periodicamente medidos e analisados inclusive com auditorias. Duas empresas (25%)
 77

declararam que, apesar de tais itens existirem, sua medio e anlise no so realizadas em
perodos de tempo considerados ideais e/ou os resultados destas anlises so ineficazes.
A segunda pergunta (figura 17) teve o foco na identificao, diagnstico, anlise e
registros de falhas. Apesar de contemplar muitos itens, era necessrio identificar se as falhas
estavam sendo corretamente tratadas e registradas. Trs empresas (cerca de 37%) afirmaram
que mantido registro das falhas e todas as falhas so diagnosticadas, buscando-se sempre a
melhor soluo para elas atravs de ferramentas de anlise de falhas, o que seria considerado
como a alternativa ideal. Metade das empresas declarou que a maior dificuldade a
identificao da causa-raiz das falhas, dificultando seu diagnstico e manuteno de um
registro eficaz, sendo duas empresas do ramo de metalurgia, uma do ramo de construo e
outra do ramo ferrovirio. Apenas uma empresa, do ramo metalrgico, afirmou que o
diagnstico e anlise de falhas realizado aleatoriamente, e nem todas as falhas so
registradas.
A figura 18 ilustra como as empresas se sentem a respeito da capacitao,
treinamento e autonomia relativos aos funcionrios da rea de manuteno. Neste caso, a
maioria (75%) declarou que os funcionrio so capacitados, recebem treinamento, seguem os
procedimentos da rea e so tambm incentivados a propor melhorias. Duas empresas (25%)
afirmaram que os funcionrios so capacitados e recebem treinamento, mas no h controle
rgido sobre o seguimento dos procedimentos. Apesar disso, eles so incentivados a implantar
melhorias.
Por fim, a figura 19 revela que, por unanimidade, as empresas apenas realizam o
planejamento de intervenes, avaliando e monitorando eficazmente os riscos de falha,
quando se trata de equipamentos e/ou setores crticos. Tal atitude possivelmente explicada
pela inteno de poupar gastos considerados desnecessrios, diminuindo os custos de
manuteno da empresa como um todo.
A pergunta aberta da parte de qualidade do questionrio buscou identificar possveis
oportunidades de melhoria que no foram investigadas ao longo do trabalho: comente sobre
como a sua empresa busca garantir/controlar e melhorar a qualidade dos servios de
manuteno prestados e o que , na sua percepo, um diferencial (ex: gerncia participativa,
comunicao, gerenciamento de processos e/ou da rotina, capacitao, trabalho em equipe,
etc.). As respostas foram as seguintes:
Empresa 1: Nossa Gerncia participativa, nossa comunicao tem melhorado a
cada dia e buscamos trabalhar em equipe, no somente Manuteno, mas sempre juntos com a
 78

Produo, Qualidade e Processos. Buscamos priorizar a manuteno Preventiva, nossa idia

detectar os problemas antes de provocarem quebra. Hoje temos em mdia/ms 50% de nossa
mo-de-obra aplicada em corretiva, pretendemos levar este nmero para abaixo de 30%.
Empresa 2: A manuteno tem indicadores de performance para cada rea produtiva
(ndice de disponibilidades, controle de custos, aderncia a preventivas, etc.) e quando tem
uma parada de manuteno relevante feita uma anlise de anomalia, onde se definem as
causas principais e se traa um plano de aes com responsveis e prazos (5W, 1H).
Semanalmente o gerente faz reunio para verificar o andamento dos custos e mensalmente
feita a reunio gerencial da manuteno, onde cada responsvel explica todos os indicadores
de sua respectiva rea.
Empresa 3: Planejamento da manuteno junto com os clientes, com o apoio dos
gerentes e coordenadores.
Empresa 4: Temos um gerenciamento de processo e da rotina muito intenso, com
planos de aes e melhorias contnuas para desvios de qualidade e de processo oriundos de
falhas operacionais e de manuteno. Existe uma boa integrao entre as equipes de Operao
e Manuteno e entre as reas de Manuteno ( Automao, Eltrica e Mecnica).
Empresa 5: A empresa busca garantir/controlar a qualidade da manuteno atravs
dos monitoramentos de indicadores e por meio da comparao entre seus resultados e os de
parceiros que constituam benchmarking. Por meio disso, as principais oportunidades de
melhoria podem ser observadas quando do pareto das variveis componentes de cada
indicador, e devidamente implantadas atravs de planos de ao. Tambm realizamos o
tratamento de anomalias, em caso de falhas de componentes ou perda de produtividade em
equipamentos, utilizando de ferramentas de anlise de causa, que originam aes para
remoo e anlise de eficcia.
Empresa 6: A empresa adota boas prticas como gesto participativa ,
gerenciamento da rotina e capacitao dos colaboradores, mas acredito que hoje o controle e
gerenciamento das rotinas a prtica executada com maior disciplina por todos dentro da
empresa, sendo este um diferencial para qualidade da manuteno.
Empresa 7: A capacitao e o trabalho em equipe so fatores diferenciais em uma
equipe de manuteno, tendo em vista que esta equipe devidamente treinada e capacitada
proporcionar um melhor atendimento, qualitativo e com menor tempo, com menor impacto
no processo produtivo. Para isto os empregados so devidamente treinados, com treinamentos
comportamentais e tcnicos. Uma boa comunicao e a participao de todos os envolvidos
 79

tambm item primordial para o andamento das atividades, respeitando a hierarquia da

empresa conseguimos com que a informao passe por conhecimento de todos, independente
da sua posio na empresa.
Empresa 8: A empresa busca de forma participativa gerenciar seus processos e
rotinas dirias e estes dois so monitorados em reunies de frequncia semanal. Existe uma
sistemtica de integrao que todo funcionrio possui um padrinho que responsvel por
manter suas atividades de forma segura e desenvolver suas habilidades, bem como garantir o
cumprimento dos padres e segurana.
evidente, nas respostas acima, padres que revelam, de uma maneira geral, boas
prticas relacionadas ao gerenciamento de rotinas, gesto participativa, equipe integrada e
preparada, boa comunicao e programas de melhoria contnua.

4.4.4 Investimentos e oramentao

A parte 4 do questionrio tratou sobre os aspectos financeiros, buscando,

principalmente, investigar como realizado o balano entre custos e benefcios. As figuras
20, 21 e 22 ilustram os resultados.

Figura 20 Domnio sobre a relao custo vs risco das decises

Fonte: elaborado pela autora.
 80

Figura 21 Considerao de custos ao realizar investimentos

Fonte: elaborado pela autora.

Figura 22 Considerao de perdas produtivas ao realizar cortes oramentrios

Fonte: elaborado pela autora.

A primeira questo (ilustrada na figura 20) procurou saber se a empresa conhece e/ou
procurar levantar os riscos atrelados aos custos de suas decises, isto , se ao realizar uma
deciso por uma pea mais barata, por exemplo, sabido o risco que esta deciso coloca a
empresa. O resultado mostrou que metade das empresas possui domnio sobre essa relao
custo vs risco na maioria das vezes e que a outra metade possui apenas nas decises mais
crticas, possivelmente as que incorrem em custos e/ou riscos maiores.
A segunda questo da parte de custos (figura 21) teve foco parecido com o da
primeira, mas desta vez indagando se os custos de manuteno e operao so realmente
considerados ao realizar um investimento em um novo equipamento, ou seja, se a empresa
 81

sabe o quanto gastar indiretamente at que a vida til do equipamento chegue ao fim. A
grande maioria das empresas (75% ou 6) respondeu que essa premissa verdadeira para a
maior parte dos investimentos. As outras duas empresas responderam que os custos so
levados em conta apenas em investimentos altos.
A ltima pergunta objetiva (figura 22) buscou conhecer se as empresas, ao
realizarem cortes oramentrios, avaliam de antemo os efeitos em termos de reduo de
produtividade, confiabilidade e disponibilidade, ou seja, se so avaliados e mensurados efeitos
negativos para o setor de manuteno anteriormente deciso de cortar gastos. Neste caso, 5
empresas (cerca de 62%) afirmaram que sim, e sempre prevalece a alternativa com melhor
custo x beneficio. Duas empresas (aproximadamente 25%) declararam que os estudos e
avaliaes existem, mas so, por vezes, superficiais. Apenas em uma das empresa
(aproximadamente 13%), o colaborador que respondeu ao questionrio declarou no saber
informar.
Finalizando a parte sobre custos, a seguinte questo aberta foi proposta: a sua
empresa se mostra disposta a investir em novas tecnologias, pessoal capacitado, sistemas de
controle e equipamentos novos para melhorar o desempenho de seu setor de manuteno?
Comente sobre onde os investimentos so maiores, a frequncia destes e se os mesmos so
relevantes economicamente. H avaliao do custo benefcio envolvido?. Seguem as
respostas:
Empresa 1: A empresa investe em treinamentos internos e especficos, mais focados
em motivao e comportamental, tambm investe anualmente em novos equipamentos no
somente de Produo como tambm de Qualidade e Manuteno.
Empresa 2: Para todos os investimentos feita a anlise custo x beneficio. A
empresa no mede esforos para aprovar os investimentos relacionados segurana. Outro
fator relevante o payback de cada investimento. Retornos menores que 12 meses e de
valores no muito significativos so aprovados mais facilmente. Demais investimentos so
aprovados de acordo com o impacto na produo e do caixa do grupo (o diretor de negcio
tem que defender o investimento e a aprovao feita a nvel corporativo). O oramento
feito e aprovado anualmente.
Empresa 3: Sim. A empresa tem investido muito em equipamentos para agregar
valor ao produto, o que torna a sua margem de lucro cada vez maior.
 82

Empresa 4: Nos ltimos anos em funo da crise mundial muitos projetos foram
cancelados, porm os projetos voltados para segurana/meio ambiente e qualidade esto
sendo analisados, pois, so importantes para a garantia do processo operacional.
Empresa 5: Acredito que hoje a maior parte dos investimentos est alocada em
novas tecnologias e equipamentos de controle . Atualmente a empresa passa por uma
revoluo no sistema de sinalizao e controle de trfego, um investimento de alto custo
que ir contribuir para confiabilidade, segurana e aumento de produtividade da empresa.
Todos os investimentos so avaliados quanto ao seu custo benefcio.
Empresa 6: A empresa possui setor especializado no desenvolvimento de
tecnologias de manuteno, tanto no que diz respeito a seu ERP, quanto na eletrnica
embarcada da frota, por exemplo, que possibilite melhores meios de monitoramento de
condio da frota. Tambm possui uma diretriz estratgica somente para a criao, pesquisa e
desenvolvimento de novas tecnologias para promover a vanguarda tecnolgica. No entanto,
apesar de tal poltica em expanso, ainda no h anlise direta sobre o custo x benefcio da
tecnologia embarcada e/ou na manuteno.
Empresa 7: Sim. Existem investimentos em pessoal e equipamentos. Em pessoal so
realizados treinamentos periodicamente, em equipamentos so analisados os ndices de
paradas destes e quais impactos ocorrem com estas paradas, afetando nos custos de produo,
da conclui-se a necessidade de aquisio de um novo equipamento ou a reforma do existente,
isto depender do ocorrido, seja aumento da produo ou o excesso de paradas do
equipamento.
Empresa 8: Sim, a empresa busca sempre a garantia de disponibilidade, com
confiabilidade das mquinas e equipamentos. Por ser uma commoditie e ter o preo de seu
produto dependente de uma bolsa de metais extremamente oscilante, para manter-se uma
unidade vivel est investindo pesado na performao do Polimetlicos, uma unidade
recicladora incorporada ao nosso processo que nos fornece Zinco mais barato atravs de
reciclagem de diversos materiais de outras empresas e de nossos resduos passados com a
inteno de reduzir o custo operacional e melhorar o EBITDA da empresa. No mbito da
manuteno, so feitas constante avaliaes de equipamentos crticos atravs tambm da
teoria das restries e estes so estudados de forma a aumentar sua performance ou possuir
equipamentos reservas de forma a garantir a disponibilidade para o processo.
evidente a necessidade de investimentos contnuos para que as empresas
permaneam competitivas no mercado, ento no espanta o fato de todas declararem
 83

investimentos em tecnologias e novos equipamentos. Com as crescentes preocupaes com

sade, segurana e meio ambiente, abordados diretamente no prximo tpico, vemos tambm
um padro de investimentos nesse mbito por maior parte das empresas.

4.4.5 Sade, Segurana e Meio Ambiente

Para este tpico foi elaborada uma nica pergunta aberta, envolvendo aquilo que se
considerou relevante para o propsito deste trabalho. Segue a pergunta: "como a sua empresa
encara as mudanas e exigncias relativas rea de SSM? Existe algum indicador dentro da
rea de manuteno? H algum tipo de programa ou atividade que estimule idias ou atitudes
pr-ativas relativas a essa rea?.
Empresa 1: A empresa tem melhorado muito nesta rea, neste momento passa pelo
processo de certificao da ISO14000, tem programas de estmulos sade, combate
obesidade, sedentarismo, uso de drogas, tem tambm inspees mdicas peridicas, semana
da sade, e outros. Com relao segurana, tem um departamento que monitora, instrui,
treina e equipa os funcionrios com objetivo de garantir a integridade fsica de todos e da
empresa. Setorialmente temos implementado o DDS (Dilogo Dirio de segurana), entre
outros.
Empresa 2: A segurana vista como valor (nenhuma prioridade pode sobrepor
segurana). A empresa tem programas que incentivam sugestes relativas segurana. Toda a
superviso obrigada a fazer inspees mensais checando se os funcionrios esto usando
EPIs corretos, se os procedimentos esto corretos e esto sendo seguidos. A limpeza e
organizao da rea atravs de inspees de 5S tambm feita pela superviso/gerncia. A
empresa tem indicadores de frequncia e gravidades das ocorrncias de acidentes e cumpre
todas as exigncias legais.
Empresa 3: A manuteno segue as diretrizes feitas pelo SSM. Possumos
indicadores que nos ajudam no gerenciamento e reunies de rotina para acompanhamento.
Empresa 4: Encara com naturalidade e tem proatividade em treinar e orientar a
todos os colaboradores nestas mudanas. Temos o 5S, SD2000, Respas, Rempas, etc. como
programas e ferramentas para estimular idias, quebrar paradigmas e formar atitudes pr
ativas em todos os colaboradores.
Empresa 5: Hoje a segurana uma prioridade, mas nem sempre foi assim. Para a
implantao de um sistema de gesto voltado pra SSM foi necessria uma mudana de
cultura dentro da empresa e conscientizao e envolvimento de todos, desde as hierarquias
 84

mais altas aos colaboradores de trecho. Atualmente h programas de observao de tarefas,

auditorias peridicas, dilogos semanais e dirios de segurana, procedimento para execuo
de atividades de manuteno, alm de vrias outras prticas.
Empresa 6: Os indicadores na manuteno relacionados a esse setor so apenas os
considerados obrigatrios, quais sejam a taxa de frequncia e taxa de gravidade dos acidentes
ou quase-acidentes ocorridos. Estes podem incluir aqueles relacionados a aspectos ambientais
ou de sade ocupacional. A participao da manuteno no desenvolvimento desse setor se
resume aos crculos de controle de qualidade (CCQs), brigada de emergncia, membros da
CIPA e reunies dirias (DSS - Dilogo Dirio de Sade e Segurana) onde so abordados
temas de segurana, Sade e Meio Ambiente. Por fim, existem inspees ambientais e de
segurana, pois somos certificados nas normas ISO9001, ISO14001 e OHSAS18001.
Empresa 7: Total apoio e aplicao destas exigncias. Semanalmente so mostrados
os indicadores, HI (Hiptese de Acidentes registro feito pelo empregado), Acidentes SL
(sem leso), CPT (com perda de tempo), SPT (sem perda de tempo), Tx. de gravidade,
realizao de auditorias comportamentais, que visam orientar o empregado e registrar os
desvios, palestras e campanhas de segurana SIPAT (semana interna de preveno de
acidentes do trabalho) com temas diferenciados, assuntos relativos s atividades na empresa e
fora da empresa (dia-a-dia).
Empresa 8: Existe na empresa um setor responsvel pelo controle de SSMA, porm
este um mbito que diz respeito a todos os funcionrios da empresa. Esta empresa possui
uma poltica inclusive de consequncias para o no cumprimento dos padres de SSMA.
Todos os indicadores referentes segurana so monitorados como meta varivel de cada
indivduo e o seu cumprimento garante ou no a participao nos resultados da empresa.
Em todas as respostas, fica bvio o destaque para a questo de segurana, se
sobrepondo s demais. Tal aspecto pode estar relacionado ao fato de que todas as empresas
so de ramos onde falhas ou acidentes de trabalho podem ocasionar srios problemas,
incluindo morte de trabalhadores. Alm disso, a legislao forte e cobra resultados neste
aspecto. Programas de estmulo sade e bem-estar do trabalhador tambm foram
comentados, mas no com tanta nfase, o que talvez seja explicado pela ligao no to trivial
e direta com a imagem e os lucros organizacionais. J o ltimo quesito, meio ambiente, at
ignorado em alguns casos, no sendo sequer citado. Isto preocupante, j que o Brasil
sabidamente conhecido por grandes catstrofes ambientais. Alm disso, as empresas dos
ramos escolhidos para este trabalho, em geral, apresentam impacto ambiental considervel,
 85

mesmo sem considerarmos possveis acidentes ou catstrofes. So claras as oportunidades de

melhoria neste aspecto.

4.4.6 Terceirizao

A ltima parte do questionrio foi dedicada terceirizao, que pode ter um

desempenho muito importante no sistema de manuteno de muitas empresas. Apenas
empresas que utilizam algum tipo de servio de terceiros deveriam responder essa parte. A
questo optativa est ilustrada na figura 23 abaixo:

Figura 23 Terceirizao na rea de Manuteno

Fonte: elaborado pela autora.

Primeiramente, de acordo com a figura 23 acima, todas as empresas assinalaram

algum tipo de manuteno. A maioria (7 ou cerca de 88%) indicou uma terceirizao parcial
do setor de manuteno, como j era esperado. Neste caso, foi requerido no questionrio que
elas especificassem a diviso no setor de manuteno, alguns exemplo foram: trabalhos de
limpeza e de calderaria, ar-condicionado, reforma de sobressalentes, adio de equipe
terceirizada para reforo de operaes cotidianas da manuteno, equipamentos terceirizados,
entre outros. Apenas uma empresa declarou que terceiriza apenas quando um
equipamento/mquina quebra, sendo necessria troca de peas e/ou conhecimento mais
especfico, o qual sua equipe de manuteno no domina.
A questo aberta proposta buscou uma opinio sobre os impactos dessa terceirizao,
como se segue: h quanto tempo realizada esta terceirizao? Quais foram os impactos
 86

desta terceirizao para a empresa, em termos de produtividade, confiabilidade e custo?. As

respostas foram as seguintes:
Empresa 1: Esta terceirizao antiga e tem nos trazido boas experincias,
principalmente na escolha das empresas mais estruturadas. Recentemente contratamos para os
trabalhos de limpeza e caldeiraria uma mesma empresa, mais especializada e com maior
capacidade de gerenciamento. Acreditamos com isso alcanamos o melhor custo x benefcio.
As outras subcontrataes de manutenes so spots, e normalmente com escopo definido,
mas estas tambm tem nos trazido bons resultados.
Empresa 2: A terceirizao feita desde o inicio de operao da empresa e somente
em atividades que no so diretamente ligadas a produo. Ao longo dos anos temos
procurado desenvolver fornecedores que garantam a qualidade do servio, permitindo cada
vez mais aumento de produtividade.
Empresa 3: H pelo menos um ano, contribuindo para o aumento da confiabilidade
dos equipamentos, mas tambm com aumento do custo de manuteno.
Empresa 4: Esta terceirizao feita por uma gerncia da prpria unidade chamada
GGOS (Gerncia Geral de Oficinas Eltricas e Mecnicas), onde h mais de 40 anos so
efetuados servios especficos em cada setor da empresa com segurana, qualidade e custo,
evitando desta forma o retrabalho e garantia dos servios executados.
Empresa 5: No sei determinar h quanto tempo, mas pode ser observado
principalmente na mo de obra terceirizada uma pior qualidade de servio nas atividades de
manuteno, j que estes no esto ligados diretamente empresa e por consequncia no
esto submetidos ao mesmo regulamento disciplinar e tampouco recebem o mesmo
treinamento que outros funcionrios da empresa para execuo de suas atividades.
Empresa 6: A terceirizao realizada h pelo menos 7 anos de forma constante, e
seu impacto para a empresa em termos de produtividade no diretamente medido, apesar de
se ter a percepo de que so maiores, na medida em que utilizamos mo-de-obra
especializada externa e a empresa tem a cultura de utilizar, na maioria das vezes, a mo-de-
obra prpria. Apesar da maior confiabilidade envolvida, os custos so expressivamente
maiores. No existe anlise formal da relao custo x benefcio dessa poltica que seja
conhecida pelo nvel tcnico e gerencial.
Empresa 7: no coube a resposta, j que no h terceirizao fixa, apenas quando
necessrio um reparo que a equipe no consegue executar.
 87

Empresa 8: Assim como qualquer deciso estratgica, a terceirizao cclica e de

acordo com o momento da empresa (reduo de custo, aumento de performance,
produtividade, etc.). Quando se conveniente terceirizar, feito. Com relao aos servios de
usinagem por exemplo; era terceirizada externamente, o que acarretava um tempo de reforma
muito maior que o de hoje, quando o servio passou a ser realizado por terceiros fixos e a
empresa mantm um laboratrio de usinagem dentro da fbrica.
A terceirizao cada vez mais constante dentro das empresas. Mais
especificadamente em relao ao setor de manuteno ntido que, como mostrado na parte
terica e como visualizado agora na parte prtica do trabalho, a avaliao e,
consequentemente, os gastos com a terceirizao esto diretamente ligados ao objetivo da
mesma. Quando se planeja terceirizar para contratar uma equipe especializada, com mais
habilidade e conhecimento que a interna, geralmente os resultados so muito bons, mas os
gastos tambm so altos. No caso de equipes terceirizadas para execuo de trabalhos
simples, como visualizado nas respostas dos questionrios, h muitas reclamaes relativas
qualidade do servio prestado e tambm insero de trabalhadores que no necessariamente
possuem treinamento e valores condizentes com os da empresa, o que pode gerar problemas
para as equipes internas. Portanto, cabe s empresas, acima de tudo, avaliar o motivo da
terceirizao, buscando sempre justificar de forma coerente com os objetivos organizacionais.
A terceirizao, apesar de ser uma tendncia de mercado, assume riscos empresa, e s ela
poder decidir se assumir ou no tais riscos.

4.4.7 Discusso final dos resultados

Os resultados da pesquisa de campo foram ao encontro das observaes realizadas ao

longo do desenvolvimento terico do trabalho. Isto demonstrou que o estudo terico e as
recomendaes deste para um gerenciamento da manuteno ideal no precisam ficar no
plano utpico, mas, muito pelo contrrio, podem ser discutidos e implementados aos poucos
no cenrio organizacional.
Para demonstrar o dito acima, rapidamente sero comparados os pontos em
concordncia da pesquisa de campo com as recomendaes tericas do trabalho.
Em primeiro lugar, fica claro na pesquisa um domnio das prticas preventivas de
manuteno, mas em um cenrio onde manuteno preditiva e Engenharia de Manuteno
comeam a ter grande destaque, com cerca de metade das empresas utilizando-as largamente.
unnime a presena de sistemas informatizados de controle, que, em geral, planejam,
 88

controlam e priorizam aes de manuteno apresentando excelentes resultados. Tambm

unnime a presena de terceirizao, ao menos parcial, do setor de manuteno.
Grande maioria das empresas possui Planejamento Estratgico, onde o setor de
manuteno contribui decisivamente, sendo que em todas as empresas h indicadores para
medir e avaliar os resultados deste setor.
Os itens de controle (como disponibilidade, custos e confiabilidade) so definidos
pela gerncia, sendo amplamente medidos e analisados periodicamente. Alm disso, as
equipes de manuteno so, em geral, capacitadas e treinadas adequadamente, sendo os
funcionrios incentivados a propor melhorias.
Outros itens do questionrio, como observado, possuem oportunidades claras de
melhoria, mas os prprios colaboradores esto cientes destas e, apesar disso, as melhores
prticas so sim utilizadas, mas dependem de uma maior a criticidade do processo/operao:
ou seja, as empresas no evoluram ao ponto de usar tal prtica 100% do tempo, at porque
isto implicaria, para a maioria das recomendaes, em custos altssimos, mas as empresas tm
conscincia dessas melhores prticas, utilizando-as em processos crticos e/ou de alto
investimento.
Exemplos desses itens so inmeros no questionrio, especialmente na parte de
oramentao e custos. Por unanimidade, as empresas apenas realizam o planejamento de
intervenes, avaliando e monitorando eficazmente os riscos de falha, quando se trata de
equipamentos e/ou setores crticos. Outro exemplo seria quando h deciso de cortes
oramentrios onde, em geral, so estudados os efeitos, buscando alternativas de melhor custo
vs benefcio. Mas os estudos poderiam ser mais aprofundados, segundo declarao de
algumas empresas. Similarmente, levantamento de custos Capex e Opex, em alguns casos, so
realizados apenas em investimentos altos.
Outros pontos citados e/ou identificados no questionrio como oportunidades de
melhoria seriam: gerncia mais presente e comunicativa; melhor registro e diagnstico de
falhas; melhor atendimento s demandas do setor de manuteno (com sistemas
informatizados melhores e mais eficientes); mais foco na parte de Meio Ambiente, sobretudo
nas indstrias com alto nvel de agresso ao MA.
Um dos pontos cruciais que podem ser ressaltados com o questionrio a prtica da
manuteno com enfoque econmico, no apenas tcnico, um dos motivos pelos quais dada
cada vez mais importncia ao setor.
 89

Os pontos comentados acima juntamente com o trabalho desenvolvido levam a

enxergar uma clara mudana de paradigmas relacionados manuteno e conduo dos
negcios no Brasil. evidente o interesse das empresas em evoluir sempre, buscando
desenvolver setores que antes eram apenas considerados em segundo plano. Em cenrios
competitivos, eles certamente faro toda a diferena e determinaro na continuidade ou no da
organizao.

5. CONSIDERAES FINAIS

5.1 CONCLUSES

Este trabalho contemplou diversos aspectos relacionados manuteno visando

determinar uma gesto estratgica ideal deste setor na indstria. No entanto, sabia-se que no
seria tarefa trivial, principalmente pelas inmeras variveis relacionadas ao processo
produtivo e gerencial. Sabia-se tambm que dificilmente se conseguiria encontrar um nico
padro de gerenciamento estratgico da funo manuteno passvel da afirmativa: este o
melhor. Apesar disso, acredita-se que o detalhamento terico de diversos itens relacionados
manuteno, bem como indicao de uso desses itens atravs de pesquisa survey, criou a
possibilidade de estabelecer diversos pontos-chave que, se seguidos, levaro as empresas a
melhorarem seus resultados operacionais, atingindo nveis de excelncia organizacional.
Para as condies empregadas na pesquisa, pode-se tirar duas concluses principais.
A primeira delas a de que o delineamento bsico das etapas de um bom
planejamento da manuteno consiste em, resumidamente: deciso gerencial dos objetivos
estratgicos para o setor de manuteno; integrao de tais objetivos s metas traadas para a
produo; criao de indicadores de manuteno, com anlise peridica e criteriosa dos
mesmos; evoluo do sistema de manuteno para a prtica do PCM Planejamento e
Controle da Manuteno e um sistema de controle informatizado que planeje, priorize e
mantenha registro das ordens de servio do setor; promoo da otimizao da performance
tcnica e dos custos atravs da gesto dos ativos; garantia do treinamento e capacitao da
equipe de manuteno; e, por fim, busca contnua da qualidade e no-aceitao de falhas.
A segunda e ltima concluso a de que das empresas avaliadas, considera-se que
apenas trs esto no Estado da Arte da manuteno, pois possuem os requisitos mnimos
supracitados para garantir pleno controle, priorizao, eficcia e satisfao dos servios da
 90

rea. Todas as trs so grandes empresas do setor metalrgico/siderrgico, onde os custos

com o setor de manuteno representam, com certeza, maior parte dos gastos, portanto, no
surpresa a evoluo alcanada pelo setor nestas empresas.
Considera-se, portanto, que foram alcanados todos os objetivos traados para este
trabalho e, apesar no existir um nico caminho ou metodologia corretos e ideais para o
gerenciamento estratgico do setor de manuteno, h prticas, conceitos e tcnicas diversos
que, se aplicados corretamente e coerentemente, podero garantir excelentes resultados para a
organizao e o alcance do Estado da Arte.

5.2 RECOMENDAES PARA FUTUROS TRABALHOS

Considerando os resultados obtidos com a pesquisa e as lacunas de informaes e

dados a respeito do tema manuteno e sua aplicabilidade na indstria, acredita-se que h uma
srie de oportunidades de pesquisas que aprofundem-se em metodologias mais robustas e
objetivas de desenvolvimento do setor de manuteno.
No foi encontrada nenhuma publicao que descrevesse um passo-a-passo mais
conciso que, de fato, mostrasse como elevar a funo manuteno a uma categoria de
importncia alcanada hoje, por exemplo, pela qualidade. Desta forma, um trabalho focado
em ferramentas e tcnicas para a implantao das melhores prticas destacadas ao longo deste
trabalho, seria certamente uma boa proposta.
Relevante tambm seria o estudo mais aprofundado da pesquisa de campo,
envolvendo mais empresas e focando em setores distintos, de maneira a traar planos e
objetivos de manuteno que lhes fossem mais condizentes, de acordo com suas categorias e
limitaes.
 91

REFERNCIAS

ABRAMAN. Pgina eletrnica: <http://www.abraman.org.br/>. Acesso em 11 out. 2011.

ALMEIDA, M. T. Manuteno Preditiva: Confiabilidade e Qualidade. 2000. Disponvel

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ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR-5462: confiabilidade e

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BELHOT, R. V.; CAMPOS, F. C. Relaes entre manuteno e engenharia de produo:

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 94

ANEXO 1 QUESTIONRIO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E MECNICA

Questionrio desenvolvido para pesquisa sobre o setor de manuteno, com foco em seu
planejamento e gesto, visando identificar melhores prticas, bem como oportunidades de
melhoria no setor.

Para uma melhor organizao, o questionrio foi dividido em 6 partes, sendo elas:

Parte 1 Ferramentas e modelos de gesto da manuteno

Parte 2 Organizao da funo manuteno
Parte 3 Qualidade aplicada Manuteno
Parte 4 Investimentos e Oramentao
Parte 5 Sade, Segurana e Meio Ambiente
Parte 6 Terceirizao

Tempo mdio de resposta: 15 a 20 minutos.

Elaborado pela graduanda: Mariana de Almeida Costa

Preenchimento Obrigatrio
Nome: _______________________________________________________________
Email ou telefone para contato: _____________________________________________
Empresa: ______________________________________________________________
Cargo ou funo: ________________________________________________________
Tempo na funo: _______________________________________________________
Autoriza a divulgao ( ) Sim ( ) No

Legenda:
[ ] Escolha apenas uma alternativa
( ) Pode ser selecionada mais de uma alternativa
 95

PARTE 1 Ferramentas e modelos de gesto da manuteno

1. Dentre os modelos de manuteno apresentados abaixo, qual(is) (so) o(s) mais

utilizado(s) em sua empresa?

( ) Manuteno Corretiva No-Planejada

( ) Manuteno Corretiva Planejada
( ) Manuteno Preventiva
( ) Manuteno Preditiva
( ) Manuteno Detectiva
( ) Engenharia de Manuteno
( ) Outros ________________________________________________________
( ) No sei informar.

2. Qual(is) da(s) os modelos de manuteno ou ferramentas da qualidade abaixo (so)

utilizada(s)?

( ) MCC ou RCM Manuteno Centrada em Confiabilidade

( ) MPT ou TPM Manuteno Produtiva Total
( ) Indicadores de Manuteno
( ) 5S
( ) 6 Sigma ou Six Sigma
( ) FMEA (Anlise do Tipo e Efeito de Falha)
( ) RCFA ( Anlise da Causa Raiz da Falha)
( ) Outros ________________________________________________________
( ) No sei informar.

3. Existe algum sistema, informatizado ou manual, de Planejamento e Controle da

Manuteno?

[ ] Sim, informatizado e planeja, controla, prioriza e gerencia todos os servios

ligados manuteno, apresentando excelentes resultados em termos de disponibilidade,
registro e anlise de falhas, acompanhamento de servios e comprometimento com os
resultados da organizao.
 96

[ ] Sim, informatizado e planeja, controla, prioriza e gerencia todos os servios

ligados manuteno, mas no consegue ser eficaz no sentido de fornecer boa
disponibilidade dos equipamentos e eventualmente h falhas de priorizao ou de
alocao dos recursos.
[ ] Sim, informatizado, mas deixa a desejar em vrios aspectos,
como____________________________________________________________________
___________________________________________________________
[ ] Sim, realizado manualmente, e engloba todos os servios de manuteno,
trazendo excelentes resultados em termos de disponibilidade de mquinas,
acompanhamento de servios, registro e anlise de falhas e comprometimento com os
resultados da organizao.
[ ] Sim, realizado manualmente, mas deixa a desejar em vrios aspectos, como
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
[ ] No, no existe qualquer controle relativo ao setor de Manuteno.
[ ] No sei informar.

4. A empresa possui um planejamento estratgico com objetivos estratgicos bem

definidos nos quais a rea de manuteno contribui decisivamente para o alcance deste
objetivos e metas?

[ ] Sim, possui Planejamento Estratgico e a manuteno participa ativamente.

[ ] Sim, possui Planejamento Estratgico, mas a manuteno contribui pouco para
o alcance dos objetivos.
[ ] Sim, possui Planejamento Estratgico, mas a rea de manuteno no est
inserida nos objetivos traados.
[ ] No possui Planejamento Estratgico.
[ ] No sei informar.

5. A rea de manuteno possui indicadores para medir seu desempenho, realizando

anlises peridicas destes indicadores?

[ ] Sim, traa objetivos coerentes e mede-os atravs dos indicadores, que so

atualizados e analisados periodicamente por toda a equipe, que ir propor melhorias para
alcanar novas metas.
 97

[ ] Sim, traa objetivos e mede-os atravs de indicadores, mas estes no so

atualizados periodicamente e/ou estas anlises no resultam em quaisquer resultados
efetivos.
[ ] No, a rea possui objetivos e indicadores, mas estes no so medidos quase
nunca ou no so coerentes com as funes do setor, e portanto, no apresentam resultado
efetivo algum.
[ ] No, a rea no possui quaisquer objetivos ou indicadores.
[ ] No sei informar.

Pergunta aberta: Comente a respeito da ferramenta, tcnica ou sistema de

controle da rea de manuteno mais amplamente utilizado em sua empresa, destacando
os aspectos positivos e negativos, e os respectivos resultados.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________

PARTE 2 Organizao da funo manuteno

6. Como est organizado o setor de manuteno em sua empresa?

[ ] descentralizado, sendo que h uma equipe prpria de manuteno para cada

processo ou rea.
[ ] centralizado, havendo apenas uma equipe de manuteno que atua em toda a
empresa.
[ ] misto, sendo que cada rea/processo tem uma equipe prpria, mas a funo
de manuteno centralizada por um rgo que gerencia e controla os processos e pessoas
envolvidas.
 98

[ ] A manuteno terceirizada em minha empresa.

[ ] No sei informar.

7. A atual estrutura organizacional da manuteno atende s expectativas e demanda

pelo setor dentro da empresa?

[ ] Sim, os servios so sempre atendidos dentro do tempo esperado e de acordo

com os procedimentos.
[ ] Sim, na maioria das vezes, os servios so atendidos dentro do tempo
esperado e de acordo com os procedimentos.
[ ] Sim, mas h falhas na organizao do setor e, por vezes, os servios sofrem
com atrasos desnecessrios e/ou com m qualidade dos servios.
[ ] No atende.
[ ] No sei informar.

8. Como voc avalia o desempenho dos responsveis (supervisores/gerente) pela rea?

[ ] Excelente, eles lideram aes de melhoria e esto comprometidos com os

resultados, alm de promoverem reunies de conscientizao com participao dos
colaboradores para a organizao da manuteno.
[ ] Muito bom, lideram aes de melhoria e demonstram comprometimento com
os resultados, mas nunca ou quase nunca buscam contato com os colaboradores.
[ ] Bom, mas poderiam ser mais comprometidos e participar mais ativamente da
rotina da manuteno, para proposta de aes mais coerentes com os objetivos da rea.
[ ] Regular, sendo que, por vezes, adotam medidas incoerentes ou no
comunicam aos colaboradores sobre as aes que esto sendo tomadas, alm disso,
poderiam ser mais participativos.
[ ] Ruim, no participam da rotina da manuteno, no so pr-ativos e nem
comprometidos. Poucas ou pouqussimas aes de melhoria so propostas.

Pergunta aberta: Comente sobre um ou mais aspectos da estrutura

organizacional de sua empresa que colaboram para a melhoria dos servios de
manuteno.
 99

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

PARTE 3 Qualidade aplicada Manuteno

9. A gesto baseada em itens de controle (disponibilidade, custos, confiabilidade, etc.)

definidos pela gerncia e estes possuem anlise crtica peridica?

[ ] Sim, so definidos itens de controle e h auditorias peridicas que possibilitam

medir esses itens, que tambm so analisados periodicamente.
[ ] Sim, mas as auditorias e anlises so pouco frequentes e/ou ineficazes.
[ ] Sim, h itens de controle, mas as auditorias e anlises simplesmente no so
realizadas.
[ ] No.
[ ] No sei informar.

10. A empresa est preocupada em diagnosticar a causa das principais falhas e possui
ferramentas para anlise das mesmas, bem como mantm um histrico das causas das
falhas recorrentes?

[ ] Sim, mantido registro das falhas e todas as falhas so diagnosticadas,

buscando-se sempre a melhor soluo para elas atravs de ferramentas de anlise de falhas.
[ ] Sim, as falhas so sempre diagnosticadas e solucionadas atravs de
ferramentas, mas no h registro nem histrico de tais falhas.
[ ] Sim, mas algumas vezes no se consegue diagnosticar com preciso a causa
raiz da falha e/ou ela simplesmente ignorada.
 100

[ ] No, o diagnstico e anlise de falhas realizado aleatoriamente, e nem todas

as falhas so registradas.
[ ] No, no h diagnstico nem registro.
[ ] No sei informar.

11. Os funcionrios so bem treinados e/ou capacitados para exercer sua funo, tendo
pleno domnio dos procedimentos da rea e tendo autonomia para implantar
melhorias?

[ ] Sim, todos os funcionrios so capacitados para a funo e tambm recebem

treinamento. Respeitam os procedimentos e recebem incentivos para implantar melhorias.
[ ] Sim, os funcionrios recebem treinamento, mas no h controle rgido sobre o
uso correto dos procedimentos. Todos tem autonomia para implantar melhorias.
[ ] No, faltam supervisores e os servios so realizados fora dos procedimentos,
apesar de estes existirem. O treinamento no efetivo.
[ ] No, treinamentos ineficazes e contratao de mo-de-obra pouco capacitada.
Os servios so realizados abaixo da expectativa.
[ ] No sei informar.

12. A empresa avalia e monitora eficazmente os riscos das falhas, de maneira a permitir o
melhor planejamento das intervenes e controle dos equipamentos?

[ ] Sim, em todas as reas.

[ ] Sim, mas apenas em equipamentos e/ou setores crticos.
[ ] Sim, mas apenas quando os riscos envolvem aspectos regulatrios de
segurana e meio ambiente.
[ ] Sim, mas no eficaz.
[ ] No.
[ ] No sei informar.

Pergunta aberta: comente sobre como a sua empresa busca garantir/controlar e

melhorar a qualidade dos servios de manuteno prestados e o que , na sua percepo,
um diferencial (ex: gerncia participativa, comunicao, gerenciamento de processos e/ou
da rotina, capacitao, trabalho em equipe, etc.).
 101

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

PARTE 4 Investimentos e Oramentao

13. A empresa possui domnio entre a relao custo vs. risco envolvido em suas decises?

[ ] Sim, na maioria das operaes.

[ ] Sim, mas apenas nas operaes mais crticas.
[ ] No.
[ ] No sei informar.

14. Ao realizar um investimento em novo equipamento so considerados tambm os

custos de operao e manuteno?

[ ] Sim, na maioria dos investimentos.

[ ] Sim, mas apenas nos investimentos mais altos.
[ ] No.
[ ] No sei informar.

15. Ao aplicar uma poltica de cortes oramentrios no setor de manuteno, a empresa

avalia anteriormente os efeitos em termos de reduo de produtividade, confiabilidade
e disponibilidade?

[ ] Sim, a empresa s toma decises avaliando a alternativa com melhor custo

benefcio.
 102

[ ] Sim, mas os estudos so superficiais e no englobam todos os riscos

envolvidos.
[ ] No.
[ ] No sei informar.

Pergunta aberta: a sua empresa se mostra disposta a investir em novas

tecnologias, pessoal capacitado, sistemas de controle e equipamentos novos para melhorar
o desempenho de seu setor de manuteno? Comente sobre onde os investimentos so
maiores, a frequncia destes e se os mesmos so relevantes economicamente. H
avaliao do custo benefcio envolvido?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

PARTE 5 Sade, Segurana e Meio Ambiente

Pergunta aberta: como a sua empresa encara as mudanas e exigncias relativas

rea de SSM? Existe algum indicador dentro da rea de manuteno? H algum tipo de
programa ou atividade que estimule idias ou atitudes pr-ativas relativas a essa rea?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
__________________________________________

PARTE 6 Terceirizao (responda apenas se sua empresa contrata este tipo de

servio)

16. A sua empresa trabalha com terceirizao com algum tipo de terceirizao na rea de
manuteno?
 103

[ ] Sim, a rea de manuteno 100% terceirizada.

[ ] Sim, a manuteno terceirizada apenas quando alguma mquina ou
equipamento quebra, sendo necessria a troca de peas e um conhecimento mais
especfico do maquinrio.
[ ] Sim, terceirizamos parcialmente o setor de manuteno. Especificar diviso:
________________________________________________________________________
______________________________________________________________
[ ] No sei informar.

Pergunta aberta: H quanto tempo realizada esta terceirizao? Quais foram

os impactos desta terceirizao para a empresa, em termos de produtividade,
confiabilidade e custo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
__________________________________________
 104

ANEXO 2 TERMO DE AUTENTICIDADE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ENGENHARIA

Termo de Declarao de Autenticidade de Autoria

Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de Juiz de
Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em Engenharia de
Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia integral ou
parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrnico,
digital, udio-visual ou qualquer outro meio.
Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado plgio, no
apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou
pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte.
Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da
prtica de plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais
previstas no Cdigo Penal 2 , alm das cominaes administrativas e acadmicas que
podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.

Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____.

_______________________________________ ________________________
NOME LEGVEL DO ALUNO (A) Matrcula

_______________________________________ ________________________
ASSINATURA CPF

1
LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e
d outras providncias.
2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano,
ou multa.