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doi: XX.XXXX/XXXXX-XXXXXXXXXXXXXXXXX

Anlise de fatores crticos de sucesso de projetos:


um estudo de caso no setor varejista

Sandra Moriokaa*, Marly Monteiro de Carvalhob


a
*sandra.morioka@usp.br, EPUSP, Brasil
b
marlymc@usp.br, EPUSP, Brasil

Resumo
O objetivo deste trabalho compreender a relao entre os fatores crticos de sucesso em gesto de projetos e o
resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva contingencial, contemplando os diferentes tipos de projetos. A
pesquisa de campo desenvolvida em uma empresa do setor de varejo foi feita em duas fases: anlise documental
e entrevistas para diagnstico da situao de gerenciamento de projetos na empresa e pesquisa do tipo survey
com questionrio fechado aplicado aos principais envolvidos. Foram obtidos 43 questionrios respondidos. Um dos
resultados da pesquisa indica o impacto significativo da tipologia de projetos sobre o desempenho de determinados
fatores crticos de sucesso, evidenciando a importncia de se definir critrios objetivos de classificao de projetos.
Foi possvel ainda visualizar graficamente a relao entre o desempenho de cada dimenso de sucesso e os benefcios
percebidos, a partir da adaptao do diagrama de Kano de satisfao de clientes usada anteriormente na sntese da
literatura.
Palavras-chave
Sucesso de projeto. Fatores crticos de sucesso de projetos. Tipologia de projeto. Diagrama de Kano.

1. Introduo
O sucesso, para uma empresa orientada a projetos, inicialmente foi cumprido, se foi entregue dentro do
est diretamente ligado aos resultados obtidos em prazo estipulado e se os custos decorrentes da sua
cada um de seus projetos, j que esses constituem o execuo no excederam o oramento previsto para
negcio fundamental e as competncias essenciais esse projeto. Dado que existe um conflito intrnseco
da empresa (KERZNER, 2006). Por outro lado, para entre cada uma das facetas da trade, o desafio do
empresas cujo foco est em outros processos, a gerente de projeto consiste em administrar esse trade
execuo de projetos tem como principal funo off de forma a maximizar os benefcios decorrentes
sustentar as atividades estratgicas e no rotineiras
da realizao do projeto. Assim, o projeto que teve
da organizao como, por exemplo, em uma empresa
um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta
do ramo varejista.
eficincia na aplicao dos recursos disponveis
possvel fazer uma distino entre sucesso de
durante a execuo do projeto.
gesto de projeto e sucesso de projeto (DEWIT, 1988).
O sucesso em gesto de projetos est principalmente Em contraposio ao sucesso de gerenciamento de
associado ao sucesso da atuao direta do gerente de projeto, o sucesso de projetos refere-se aos objetivos
projetos, aplicando as ferramentas dessa disciplina. e benefcios previstos pelo projeto para a organizao
Essa discusso est basicamente associada como um todo. Nesse sentido, trata-se da eficcia de
trade restrio de qualquer projeto, composta por uma determinada iniciativa atrelada ao cumprimento
escopo, prazo e custo. Nesse sentido, um projeto de seu objetivo inicial, possibilitando que a empresa
considerado bem-sucedido se o seu escopo proposto usufrua dos benefcios previstos pelo projeto.
*EPUSP, So Paulo, SP, Brasil
Recebido 31/05/2011; Aceito 06/08/2012
Morioka, S. et al.
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vlido ressaltar que essas duas facetas de sucesso de projetos necessrias mas no suficientes para o
nem sempre esto correlacionadas. Embora seja sucesso (BAKER; MURPHY; FISHER, 1988) .
de se esperar que o sucesso em gesto de projetos Pinto e Slevin conduziram vrios trabalhos
leve ao sucesso do prprio projeto para a empresa, sobre sucesso e fracasso em projetos na dcada de
nem sempre isso ocorre. Por outro lado, tambm 1980 (SLEVIN: PINTO, 1986: PINTO; SLEVIN, 1987;
h que se considerar que os fatores crticos podem 1988a,b; 1989). Os autores basearam parte de suas
ser influenciados pelo tipo de projeto (SHENHAR; concluses em um levantamento realizado junto aos
DVIR, 2007). membros do PMI em que se atribuia relevncia a dez
Nesse contexto, o objetivo deste trabalho fatores crticos de sucesso: misso do projeto, apoio
compreender a relao entre os fatores crticos de da alta administrao, plano/cronograma do projeto,
sucesso em gesto de projetos e seu impacto no consulta ao cliente, pessoal, atividades e tecnologia em
resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva apoio ao projeto, aceitao do cliente, monitoramento
contingencial, contemplando os diferentes tipos de e realimentao, canais de comunicao e resoluo
projetos. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa de problemas. Eles tambm elaboraram um modelo
para definio do critrio de sucesso em projeto que
de varejo de grande porte no perodo de 2009 a 2010.
considera as mtricas clssicas de sucesso (tringulo
Este artigo est estruturado em cinco sees. Na
de ferro), mas introduziu outras dimenses, como
sntese do quadroterico, apresentada na seo2,
eficcia, satisfao e uso. Pinto e Slevin (1988b)
so explorados os principais aspectos relacionados
tambm colocaram a perspectiva do ciclo de vida na
a fatores crticos de sucesso em projetos. A seo 3
temtica dos fatores crticos de sucesso em projetos,
apresenta o detalhamento da abordagem metodolgica
pois identificaram que os fatores variam de acordo
utilizada na pesquisa. Os resultados da pesquisa so com a fase do ciclo de vida do projeto, exceto a
apresentados na seo 4 e, em seguida (seo 5), o misso do projeto que se mostrou importante em
artigo traz as principais concluses. todas as fases do ciclo de vida.
A literatura apresenta diversas formas de tratar
2. Fatores crticos de sucesso e avaliao esse assunto e cada autor prope sua srie de fatores
de sucesso de projetos crticos de sucesso de projetos, sendo que muitos desses
fatores se sobrepem e outros apresentam enfoques
Os pilares dessa pesquisa so os fatores crticos distintos (FORTUNE; WHITE, 2006; KERZNER, 2006;
de sucesso, a partir de uma perspectiva contingencial, COOKE-DAVIES, 2002; LOPES, 2009; entre outros).
e os critrios utilizados para a avaliao de sucesso Para facilitar o entendimento dos diversos fatores
nos projetos. crticos de sucesso apresentados pela literatura, o
presente trabalho prope uma classificao em cinco
dimenses de fatores crticos de sucesso: planejamento
2.1. Fatores crticos de sucesso e controle, natureza do projeto, recursos humanos,
De forma geral, fatores crticos de sucesso podem stakeholders e meio externo ao projeto (ver Quadro1).
ser definidos como o nmero limitado de reas que No entanto, esses fatores crticos de sucesso
devem apresentar resultados minimamente satisfatrios no devem ser vistos como universais. Os autores
para garantir o sucesso do desempenho competitivo israelenses Shenhar e Dvir tm sustentado uma
organizacional. Por isso, essas reas devem estar sob abordagem contingencial (SHENHAR; DVIR, 1996;
constante ateno da gerncia, garantindo o resultado SHENHAR, 2001; SHENHARetal., 2002). Shenhar
final bem-sucedido (ROCKART, 1979). (2001) sugere que o mito do one-size-fits-all (os
fatores so universais) conduz, frequentemente,
Na rea de gesto de projetos, os trabalhos
para o fracasso e prope que necessrio observar
pioneiros sobre a temtica de fatores crticos de
as contingncias impostas pelos diferentes tipos e
sucesso so os dos pesquisadores Murphy, Baker e caractersticas dos projetos (one-size-does-not-fit-all).
Fisher (MURPHY; BAKER; FISHER, 1974; BAKER; Dessa forma, os diferentes tipos de projeto devem
MURPHY; FISHER, 1988) e dos pesquisadores Pinto ser considerados na discusso sobre fatores crticos
e Slevin (SLEVIN; PINTO, 1986; PINTO; SLEVIN, de sucesso de projetos e avaliao de sucesso de
1987; 1988ab; 1989). projetos. H diversos critrios a serem adotados para
Murphy, Baker e Fisher (1974) fizeram um uma classificao de projetos adequada (SHENHAR
levantamento junto a gerentes de projeto e etal., 2002; EVARISTO, FENEMA; 1999, BLOMQUIST,
levantaram dez fatores fortemente relacionados 2004; apud PATAH; CARVALHO; 2009; SABBAG,
ao sucesso/fracasso de projetos. Posteriormente, 1999 apud CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2008;
identificaram 23 caractersticas de gerenciamento SHENHAR, DVIR, 2007 apud RABECHINI JUNIOR,
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Quadro1. Dimenses de fatores crticos de sucesso de projeto.


Fatores crticos de sucesso de projeto

Grupo Dimenso Observaes Exemplos


Objetivos claros e realistas; Gesto de mudanas efetiva;
Planejamento e - Atuao direta do gerente de Gesto de riscos efetiva; Controle e monitoramento efetivos;
gesto de projeto

controle projeto Organizao clara e simples para o projeto; Controle gerencial


Projeto e

dinmico e eficiente

- Referncia s caractersticas do Tecnologia conhecida; Valor percebido do projeto; Projeto


Natureza do projeto projeto, evidenciando a necessidade de grande porte, alto nvel de complexidade, muitas pessoas
de uma tipologia adequada envolvidas, longa durao

Boa comunicao e bom feedback; Equipe de projeto suficiente


- Preocupao com a equipe do
Recursos humanos e qualificada; Gerente de projetos bem preparado; Boa liderana;
projeto
Pessoas

Treinamentos adequados; Motivao e seleo da equipe

Suporte da alta diretoria; Envolvimento de clientes e usurios;


- Verificao dos envolvidos no
Stakeholders Bom desempenho de fornecedores, contratados e consultores;
projeto
Diversos pontos de vista
Adaptao, cultura e estrutura da organizao; Estabilidade
Empresa

- Caractersticas externas ao mbito poltica; Ferramentas e mtodos de gesto de projetos bem


Meio externo
do projeto em si escolhidos; Compreenso do ambiente do projeto (contexto);
Sistema de informaes gerenciais confivel
Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Quadro2. Classificao de projetos.


Literatura Critrios de classificao de projetos
- Complexidade do escopo do sistema: assembly, system e array
Shenharetal. (2002)
- Incerteza tecnolgica: baixa, mdia, alta e superalta
- Projetos isolados ou conjunto de projetos
Evaristo e Fenema (1999)
- Nmero de locais em que o(s) projeto(s) est(o) sendo desenvolvido(s)
Blomquist (2004) apud Patah e Carvalho
- Grau de inovao: derivativo, de plataforma, breakthrough e P&D
(2009)
- Complexidade
Sabbag (1999) apud Carvalho e Rabechini
- Singularidade
Junior (2008)
- Rigor das metas
Diamante NCTP
- Novidade: derivativo, plataforma, indito
Shenhar e Divir (2007) apud Rabechini
- Complexidade: conjunto, sistema, grupo
Junior e Carvalho (2009)
- Tecnologia: baixa, mdia, alta, superalta
- Passo: regular, rpido/competitivo, tempo-crtico e urgente
Cranfiel Grid
McFarlan (1984) - Impacto para o presente: baixo e alto
- Impacto para o futuro: baixo e alto
Modelo I4-Projetos classificados em:
- Imediato
Carvalho e Rabechini Junior (2010) - Impacto
- Inovao
- Integrao
Fonte: elaborao prpria.

CARVALHO, 2009; McFARLAN, 1984; CARVALHO; projetos inclui a trplice restrio, ou tringulo de
RABECHINI JUNIOR, 2010). Exemplos modelos de ferro: escopo, prazo e custo, mas, com a evoluo
tipologia de projetos so apresentados no quadro da literatura, outras dimenses de sucesso foram
2. Conforme pode ser observado no Quadro 2, os incorporadas.
diversos modelos apresentados na literatura no se Shenhar e Dvir (2007) subdividem os possveis
contrapem, mas se complementam entre si. critrios de avaliao de sucesso em cinco dimenses:
eficincia, impacto para o cliente, impacto para
2.2. Avaliao de sucesso de projetos a equipe, negcio e sucesso imediato e, por fim,
preparao para o futuro (ver Quadro3).
Conforme mencionado anteriormente, as mtricas Conforme explicitado no Quadro3, h autores que
clssicas utilizadas para a avaliao de sucesso em fazem a distino entre os dois aspectos de sucesso
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de projeto: o do projeto e o da gesto do projeto para o sucesso em projetos: ao invs de se considerar


(por exemplo: DEWIT, 1988). Enquanto o sucesso no o grau de satisfao do cliente no eixo y, adota-se a
gerenciamento do projeto est focado principalmente intensidade do benefcio aproveitado pela empresa
na conformidade de escopo, prazo e cronograma em face do desempenho nas dimenses de sucesso
acordados entre os stakeholders, o sucesso do projeto nesta seo (ver Figura1).
em si avalia tambm na prtica os benefcios para a Analogamente ao comportamento dos itens
empresa, equipe e clientes do projeto. de encantamento de um determinado produto,
Para complementar a discusso sobre as cinco a dimenso preparao para o futuro possui um
dimenses de sucesso, pode-se fazer uso de uma potencial significativo para trazer benefcios relevantes
adaptao do modelo de Kano de satisfao do empresa. Por outro lado, uma eventual falha nesse
cliente. O diagrama de Kano estuda o grau de sentido no implica necessariamente em prejuzo para
satisfao do cliente em funo do desempenho de a organizao no momento presente.
um determinado critrio, classificando-o em: itens J as dimenses de impacto para o negcio e
bsicos de qualidade, itens de desempenho e itens sucesso imediato, bem como a dimenso impacto
de encantamento ao consumidor (KANOetal., 1984; para o cliente possuem um comportamento anlogo
CARVALHO, 2001; HLZING, 2008). Neste trabalho, aos fatores de desempenho do modelo de Kano. Isso
prope-se uma modificao do diagrama de Kano porque quanto maior a satisfao dos usurios em

Quadro3. Avaliao de sucesso de projeto.


Avaliao de sucesso de projeto

Dimenso Observaes
Sucesso

projeto

Eficincia Considera a trade restrio clssica (escopo, prazo e custo)


de

Considera critrios como satisfao das necessidades, melhoria da qualidade de vida


Impacto para o
(SHENHAR; DVIR, 2007), medidas tcnicas e funcionalidades (SHENHAR; DVIR, 2007;
cliente
Sucesso de gesto de projeto

VERZUH, 2000) e suavidade na transferncia da equipe para o cliente final (BRYDE, 2003
Verifica como o projeto afeta os membros da equipe, marcando o evento na vida profissional
Impacto para
das pessoas de forma positiva ou negativa, dependendo do desenvolvimento e resultado do
equipe
projeto (SHENHAR; DVIR, 2007).
Analisa as consequncias diretas causadas pelo desenvolvimento do projeto, verificando
Negcio e
fatores como aumento de volume de vendas, de receita e de lucratividade (SHENHAR; DVIR,
impactos
2007), bem como ROI, competitividade e desempenho de mercado (MUNNS; BJEIMI, 1996)
imediatos
e capacidade do projeto em contribuir para a melhoria contnua da empresa (BRYDE, 2003)
Analisa os efeitos de longo prazo possibilitados pelo projeto, fazendo referncia
Preparao para
preparao de infraestrutura da empresa para o futuro e criao de novas oportunidades
o futuro
(SHENHAR; DVIR, 2007).
Fonte: baseado em Shenhar e Dvir (2007).

Figura1. Modelo de Kano adaptado para as dimenses de sucesso de projeto. Fonte: adaptada de Kanoetal. (1984)
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relao s entregas dos projetos e quanto melhor os do tipo survey com questionrio fechado aplicado
impactos imediatos para a empresa, maiores sero aos principais envolvidos na atividade de projetos
os benefcios percebidos pela organizao como um na empresa. A ltima fase foi a anlise e discusso
todo. Ao mesmo tempo, porm, projetos que tiveram dos resultados obtidos, conforme ilustra a Figura3.
insucesso nessas dimenses tm seus resultados Para a realizao de uma anlise dos fatores
negativos tambm percebidos pela empresa, que deixa crticos de sucesso foi conduzido, inicialmente,
de obter o retorno previsto inicialmente pelo projeto. um levantamento terico baseado em trs pilares,
Assim como os fatores bsicos previstos pelo conforme discutido na seo anterior.
modelo de Kano, a dimenso de sucesso referente Em seguida foi selecionada uma empresa do setor
eficincia do projeto tem potencial apenas de de varejo para o desenvolvimento da pesquisa de
causar insatisfao, caso ela no seja atendida. campo, j que a organizao se encontrava em um
Dessa forma, prazo, custo e escopo devem estar de momento em que as diretrizes de gesto de projetos
acordo com os parmetros definidos previamente
estavam em processo de amadurecimento por meio
com os patrocinadores do projeto para que no
da consolidao do PMO implantado na empresa. Na
sejam desperdiados recursos humanos e financeiros.
primeira etapa foi realizada uma anlise crtica do
J a dimenso satisfao da equipe apresenta portflio de projetos da empresa. Para tanto, foram
um comportamento particular, distinto dos trs tomados como base indicadores extrados do banco de
descritos por Kano em seu diagrama. Prope-se que
dados da empresa, dentre os quais podem ser citados
existe um ponto de saturao quanto aos benefcios
oramento, durao e maturidade de escopo. Alm
percebidos pela empresa. Projetos encerrados sem
disso, o trabalho traz uma discusso sobre a tipologia
grandes conflitos e rudos entre os envolvidos,
de projetos adotada pela empresa, confrontando-a
trazendo os resultados esperados, proporcionam valor
com a literatura pesquisada sobre o assunto e com sua
empresa, j que os membros da equipe do projeto
realidade em termos de gerenciamento de projetos.
estaro motivados e preparados para executar suas
prximas tarefas de projeto com mais eficincia e Alm da consulta ao banco de dados da empresa,
eficcia. Porm, a relao positiva entre impacto para o trabalho conta com dados empricos obtidos por
a equipe e benefcio para a empresa tem um ponto
de saturao, j que o quanto as pessoas podero
agregar no seu prximo projeto limitado, dado que
cada projeto um caso particular e possui desafios
nicos a serem enfrentados. O mesmo vale para uma
eventual insatisfao da equipe diante da execuo
do projeto. A frustrao dos conflitos e insucessos
de um projeto anterior pode prejudicar, mesmo que
limitadamente, o desempenho do projeto seguinte.

2.3. Sntese do quadroterico


O quadrosntese dessa reviso da literatura
apresentado da Figura2. Nela observa-se o intuito de
analisar o impacto dos fatores crticos de sucesso nos
resultados, a partir de uma perspectiva contingencial.

3. Metodologia
Figura2. Sntese do quadroterico.
Neste trabalho optou-se por estruturar a pesquisa
em quatro fases. A primeira fase foi a pesquisa
bibliogrfica, contemplando tipologia de projetos,
fatores crticos de sucesso em gerenciamento de
projetos e avaliao de sucesso em projetos. A pesquisa
de campo foi desenvolvida em uma empresa do setor
de varejo, em duas fases: (a) diagnstico da situao
de gerenciamento de projetos na empresa, a partir da
anlise documental e entrevistas, e (b) uma pesquisa Figura3. Projeto da pesquisa de campo.
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meio de um questionrio sobre avaliao de sucesso 4. Apresentao e discusso dos


e fatores crticos de sucesso de projetos enviado aos resultados
principais envolvidos com projetos na empresa. Para
o preenchimento do questionrio foi pedido que o A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa
respondente escolhesse o ltimo projeto concludo no de varejo de grande porte, presente em diversos
qual ele teve envolvimento significativo. A preferncia estados brasileiros, que comercializa produtos para
por projetos concludos justificada pelo fato de que, casa, vesturio e produtos financeiros, como carto
dessa forma, as respostas dadas podero trazer uma de crdito, garantias e emprstimos. Nesse cenrio,
viso holstica do projeto, desde o planejamento, o departamento de gesto de projetos, exercendo o
passando pela execuo e chegando at sua finalizao. papel de um project management office (PMO),
J a exigncia de que fosse escolhido o ltimo projeto responsvel pela manuteno do portflio de projetos
concludo se faz necessria uma vez que sem essa da empresa, consolidando e apresentando diretoria
restrio as pessoas tenderiam a escolher os projetos executiva as principais informaes relacionadas aos
que foram mais bem-sucedidos, resultando em um vis projetos de melhoria e inovao de processos.
nos resultados. Assim, baseado em um determinado A anlise dos tipos de projeto foi realizada com
projeto, o questionrio teve como objetivo identificar, base na anlise documental dos projetos do portflio da
dentre alguns fatores crticos de sucesso de projetos empresa. J a anlise dos fatores crticos de projeto e
apontados pela literatura, a intensidade com que cada dos critrios de sucesso foi feita sobre um levantamento
um deles est de fato sendo praticado pela empresa. A realizado com base na percepo dos stakeholders
partir desse resultado possvel identificar as principais envolvidos, conforme apresentado a seguir.
lacunas de desempenho desses fatores crticos de
sucesso de projeto abordados no questionrio. Alm
disso, o questionrio busca tambm investigar como 4.1. Fatores crticos de sucesso e sucesso:
as pessoas avaliam o sucesso do projeto selecionado. resultado do levantamento
O questionrio est estruturado em trs grandes
blocos, sendo que para cada pergunta o respondente O questionrio foi distribudo a 56 respondentes,
assinala uma escala tipo Likert de 1 a 5. Dessa forma, dez para cada uma das quatro diretorias, dez para
foram avaliados: superintendncia e seis para os analistas do PMO.
Dessa forma pretendeu-se atingir as principais pessoas
(i) viso geral do projeto: valor que esse projeto
envolvidas em projetos e inseridas nas diversas reas de
representa em comparao aos demais projetos da
negcio da empresa. Foi solicitado que o questionrio
empresa, risco atrelado sua execuo e avaliao
geral do sucesso do projeto; fosse respondido com base no ltimo projeto finalizado
no qual o respondente teve envolvimento considervel.
(ii) fatores crticos de sucesso de projeto: definio O resultado obtido foi baseado em 43 questionrios
clara e controle de escopo/cronograma/ oramento,
respondidos, o que representa uma taxa de retorno
motivao e comprometimento da equipe do projeto,
de 76,8% do total de questionrios enviados s
comunicao clara e eficaz entre os envolvidos,
envolvimento de clientes/usurios durante o diversas reas.
desenvolvimento do projeto, envolvimento do PMO, Como pode ser observado na Figura4, o fator
bom desempenho de fornecedores e terceiros, apoio crtico de sucesso apresentado no questionrio
da alta diretoria, disponibilidade de ferramentas para que obteve maior pontuao, em mdia, foi o de
o controle de projetos e, por fim, utilizao de uma motivao e comprometimento do gerente e da
metodologia corporativa de gesto de projetos; equipe de projeto durante o desenvolvimento do
(iii) avaliao de sucesso de projeto (desempenho projeto. J o segundo fator crtico de sucesso mais
e peso): cumprimento da linha base do projeto, desempenhado pelos projetos da empresa, conforme
satisfao gerada ao usurio, contribuio para a o resultado do questionrio aplicado, est relacionado
vida profissional dos membros da equipe do projeto, ao envolvimento de clientes ou usurios das entregas
bem como os ganhos imediatos e os impactos de do projeto durante suas diversas fases do ciclo de vida.
longo prazo gerados pelo projeto. Como, em geral, os clientes dos projetos pertencem
O questionrio foi enviado aos seis membros do empresa, essa proximidade ao usurio se d de
PMO, bem como a dez representantes de cada uma forma natural, j que o conhecimento tcnico das
das cinco diretorias, totalizando 56 questionrios reas de negcio usurias dos produtos do projeto
enviados. Com uma parte dos questionrios enviada tambm insumo necessrio para a definio do
via correio eletrnico e outra entregue impressa, a escopo do projeto. Dessa forma, as prprias pessoas
taxa de retorno, com 43 questionrios preenchidos, que so clientes do projeto pertencem tambm de
foi satisfatria. certa forma equipe do projeto.
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Figura4. Mdia da avaliao de desempenho dos fatores crticos de sucesso de projeto. Escala de Likert de 1 a 5.

Por outro lado, dentre os fatores crticos de de operaes e de controladoria. Nesse contexto,
sucesso de projetos listados no questionrio, o que os projetos tratados esto principalmente ligados
apresentou um desempenho mais tmido durante reviso e melhoria de processos, mas tambm podem
o desenvolvimento do projeto foi a utilizao da buscar a introduo de novos produtos e servios
metodologia de gesto de projetos e das ferramentas ou a adaptao a mudanas na legislao vigente.
de controle de projetos. Como o PMO est em fase de Vale tambm ressaltar que projetos relacionados
consolidao, a metodologia e a ferramenta de gesto infraestrutura de TI e projetos de reforma das
de projetos definidas ainda no esto completamente instalaes das lojas no sero contemplados nas
incorporadas aos processos da empresa. anlises apresentadas, j essas demandas so muito
Um importante ponto de ateno na Figura5 especficas. Assim, a maioria dos projetos tratados
que, ao observar a dimenso de sucesso da eficincia (98%) possui desenvolvimentos da rea de tecnologia
no desenvolvimento do projeto, fica evidente de informao (criao/adaptao de softwares), uma
que, apesar de ter sido considerada um dos mais vez que qualquer mudana operacional tem impacto
importantes critrios na avaliao final do projeto, nos sistemas utilizados.
seu desempenho ainda tem muito a melhorar. Alm A classificao dos projetos utilizada pela
disso, a dimenso referente ao impacto para o cliente organizao estudada para os projetos contemplados
foi considerada fundamental na avaliao final do
pelo PMO prev a diviso de seus projetos em trs tipos.
projeto, bem como tem uma posio de destaque
tambm quanto ao seu desempenho. Isso conflui com TIPO 1: projetos estratgicos com intenso envolvimento
o resultado do desempenho dos fatores crticos de do PMO, que possuem maior evidncia perante a
diretoria executiva e a empresa como um todo;
sucesso de projetos, j que este indicou um intenso
envolvimento de clientes e usurios finais ainda TIPO 2: projetos estratgicos com envolvimento
durante o desenvolvimento do projeto, garantindo moderado do PMO;
sua satisfao ante as entregas do projeto. TIPO 3: projetos de cunho operacional, cuja
responsabilidade no sucesso ou fracasso recai sobre
o departamento demandante desse projeto.
4.2. Abordagem contingencial: classificao
dos tipos de projeto com base na anlise Retomando-se o grid estratgico como forma de
classificar projetos, esses trs tipos de projeto adotados
documental
pela empresa podem ser visualizados na Figura6.
Os projetos analisados nesse trabalho so iniciativas Como evidenciado na Figura7, os projetos de
provenientes dos diversos departamentos da empresa, tipo 1 so aqueles poucos projetos (13%) que tm
atendendo a demandas da superintendncia, bem como importncia bastante estratgica para a empresa,
das quatro diretorias executivas: comercial, financeira, justificando sua expressiva participao nos gastos com
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Figura5. Resultado da avaliao de sucesso dos projetos da empresa.

projetos (36%). So nesses projetos que a participao


do PMO bastante intensa, j que se trata de projetos
que buscam benefcios mais representativos e de
maior grau de complexidade.
A Figura8 apresenta a relao entre a durao,
a multidisciplinaridade (nmero de departamentos
envolvidos) e o oramento dos projetos. Como pode
ser observada, essa classificao no revela tendncias
evidentes quanto aos parmetros considerados. Isso
porque a classificao dos projetos nesses trs tipos
Figura6. Aplicao do grid estratgico de McFarlan (1984)
foi realizada conforme a percepo do grau de para os tipos de projeto da empresa
complexidade e de importncia estratgica de cada
projeto, extrada da discusso entre o PMO e as reas
de negcio demandantes dos projetos. Dessa forma,
os critrios utilizados para essa categorizao de
projetos acabam sendo subjetivos.
Seria razovel considerar tambm outros critrios
para a classificao dos projetos, tais como intensidade
de inovao tecnolgica (BLOMQUIST, 2004;
SHENHAR, DVIR, 2007), grau de inovao (SHENHAR;
DVIR; 2007), intensidade da urgncia de entrega
do projeto (SHENHAR; DVIR, 2007), intensidade do
Figura7. Estatsticas dos projetos por tipo.
risco atrelado execuo do projeto e o impacto
sobre o cliente final da empresa. Isso porque esses segundo o modelo de Kano adaptado para as dimenses
parmetros justificariam tambm a necessidade de de avaliao de sucesso de projeto apresenta uma
uma maior evidncia perante a diretoria executiva. sntese grfica interessante.
Tais parmetros, porm, no so monitorados para A Figura9 apresenta a mdia atual do desempenho
os projetos da empresa. dos critrios de sucesso dos projetos abordados no
questionrio (cores slidas). J os pontos preenchidos
4.3. Discusso dos resultados: a abordagem com cor branca no centro representam um cenrio
de Kano adaptada futuro de cada uma dessas dimenses, baseado na
percepo de importncia atribuda s dimenses
O uso do diagrama de Kano permitiu relacionar as de sucesso pelos respondentes da amostra. Nesse
dimenses de sucesso em projetos e seus benefcios sentido, o maior salto de desempenho esperado
para a organizao, alm de trazer uma sntese refere-se dimenso da eficincia, j que, apesar de o
da perspectiva presente e futura, conforme sugere atendimento linha base do projeto ter apresentado
McFarlan (1984). A interpretao dos dados obtidos um desempenho inferior s demais dimenses, essa
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Figura8. Anlise dos tipos de projeto adotados pela empresa. Nota: o tamanho da bolha representa o oramento de cada projeto.

dimenso foi considerada uma das mais importantes


pelos respondentes. Dessa forma, observa-se na
organizao estudada que o tringulo de ferro ainda
prioridade na organizao, conforme sugerem vrios
autores (SHENHAR; DVIR, 2007; VERZUH, 2000),
mas o desempenho ainda est aqum do planejado
pela organizao.
Observa-se ainda na Figura9 a percepo de
prioridade no que concerne satisfao do cliente,
dimenso considerada de grande importncia pelos
respondentes. Alm disso, a anlise dos fatores
crticos de sucesso traz tambm o resultado de
que a equipe do projeto no prioridade para a
empresa, j que tanto seu desempenho atual quanto
o previsto para o futuro apresentam-se inferiores aos
demais. Verifica-se tambm que a organizao investe Figura9. Aplicao do modelo de Kano para o desempenho
das dimenses de sucesso de projetos.
tempo e esforo para garantir o envolvimento do
cliente/usurio dos produtos do projeto durante as sobre os projetos escolhidos no questionrio, coletados
fases de desenvolvimento do projeto. Nessa dimenso,
do banco de dados da empresa. Esses dados extras
h uma convergncia entre a ateno dada durante
so referentes ao tipo de projeto (1, 2 ou 3) e
a conduo do projeto (a equipe procura de fato
multidisciplinaridade (nmero de departamentos
envolver clientes e usurios), a importncia atribuda
envolvidos), bem como durao, ao nmero de
ao critrio (essa dimenso foi considerada a de maior
importncia na avaliao de sucesso de projeto) e o entregas e ao oramento do projeto, considerando
desempenho real nesse critrio (a dimenso que obteve tambm os respectivos desempenhos em relao
melhor desempenho foi a de satisfao do usurio). linha base.
Para aprofundar a anlise dos dados obtidos pelo Explicando 73,0% da variabilidade dos dados, a
questionrio, foi utilizada a ferramenta estatstica anlise da correlao entre os fatores crticos de sucesso
MINITAB 15 para realizar estudos referentes s abordados pelo questionrio e algumas informaes
possveis correlaes entre os fatores crticos de sobre os projetos disponveis no banco de dados da
sucesso e a avaliao de sucesso do projeto. Como empresa apresentou uma forte correlao dos dados
dados de entrada, foram consideradas no somente as em trs grupos (ver Figura10). Observa-se, portanto,
respostas ao questionrio mas tambm informaes que a classificao dos projetos impacta no s
Morioka, S. et al.
X
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Figura10. Correlao entre os fatores crticos de sucesso abordados no questionrio, agrupados por dimenso de FCS de projeto.

nos resultados do projeto, como sugere a literatura informal e descentralizada, o que acaba deixando a
(SHENHAR, 2001; SHENHAR; DVIR, 2007), mas utilizao da ferramenta em segundo plano.
tambm na presena dos fatores crticos de sucesso A partir desses trs principais grupos de FCS
na gesto de projetos. Isso pode ser explicado, na de projeto foram conduzidas as demais anlises
organizao estudada, pelo fato de a classificao dos estatsticas, tomando-se um representante de cada
tipos de projeto determinar, por definio, o grau de um desses grupos.
envolvimento do PMO no desenvolvimento do projeto. Ao analisar a relao entre esses fatores crticos
Dessa forma, a presena de fatores crticos de sucesso de sucesso de projetos e os resultados do projeto
de fato afetada no projeto, como, por exemplo, tomados a partir do questionrio e das variaes em
o envolvimento da alta diretoria e a utilizao da relao linha base do projeto pde-se verificar que
metodologia corporativa de gerenciamento de projeto. o nico fator que no apresentou influncia sobre
A anlise mostrou tambm que tanto motivao o sucesso do projeto foi a utilizao da ferramenta
quanto comunicao esto relacionadas entre si, mas de controle de projeto. Os demais fatores tiveram
negativamente correlacionados multidisciplinaridade influncia principalmente sobre as entregas concludas
do projeto. Isso pode ser um indicador de que as em relao s previstas, bem como sobre atendimento
pessoas esto mais motivadas e se comunicam melhor linha base, satisfao do usurio, impacto sobre
na execuo de projetos que envolvem poucas reas a equipe e os ganhos de longo prazo. Os ndices
de negcio. O envolvimento de poucos departamentos apresentados foram: tipo de projeto (-0,659),
significa, em geral, que os membros da equipe devem motivao e comprometimento dos envolvidos (0,640),
pertencer a departamentos parceiros, com os quais a percepo de sucesso (0,561) ndice de desempenho
interao no cotidiano mais intensa. de entregas (0,580), atendimento linha base (0,588),
Alm disso, a anlise fatorial teve como resultado impacto para o cliente (0,728), impacto para a equipe
que a disponibilidade e consequente utilizao de (0,657) e ganhos de longo prazo (0,798). Essa anlise
uma ferramenta corporativa formal de controle de fatorial teve 71,7% da variao dos dados explicada.
projeto so independentes do controle de escopo, interessante notar que a percepo do sucesso do
cronograma e oramento do projeto efetivamente projeto est de fato associada ao desempenho da
realizado. Isso evidencia o fato de que o controle de maioria das dimenses de sucesso de projeto abordadas
projeto realizado at ento conduzido de forma mais pelo questionrio, sendo que apenas o desempenho do
Morioka, S. et al.
X
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

impacto imediato ao negcio propiciado pelo projeto FCS pesquisados. Assim, observou-se que a tipologia
no apresentou correlao significativa percepo de projetos impacta no s nos resultados do projeto
de sucesso do projeto. Assim, pde-se concluir que mas tambm na intensidade com que os fatores crticos
a maioria dos fatores crticos de sucesso de projetos de gerenciamento so utilizados nos projetos. Isso
propostos pelo questionrio apresentaram influncia evidencia a importncia de se adotar uma metodologia
significativa sobre o sucesso dos projetos conduzidos adequada para classificar os projetos, reduzindo as
pela empresa, como previsto pela literatura. chances de distores e influncias polticas.
A ferramenta estatstica foi utilizada tambm para De forma grfica, o diagrama de Kano permitiu
o estudo de possveis relaes de dependncia dos relacionar as dimenses de sucesso em projetos e
pesos atribudos s dimenses de avaliao de sucesso seus benefcios para a organizao, trazendo tanto
com as caractersticas do projeto (valor percebido pela
o desempenho das dimenses no presente quanto
empresa, riscos atrelados execuo do projeto, tipo,
a expectativa para o futuro. O diagrama indica
multidisciplinaridade, alm de oramento, durao
que o atendimento trade de restrio clssica
e nmero de entregas da linha base). Justificando
(escopo/prazo/custo) um fator mnimo qualificador
73,0% da variabilidade dos dados, a anlise trouxe
a evidncia de que os projetos mais estratgicos da para o sucesso do projeto, evidenciando a importncia
empresa, ou seja, os de tipo 1 e 2, alm de estarem de se conseguir um bom desempenho nessa dimenso
caracterizados por maior multidisciplinaridade, maior o mais rpido possvel. Apesar da importncia das
valor percebido do projeto e tambm maiores riscos demais dimenses de sucesso (impacto para o cliente,
de execuo, acabam tendo uma menor importncia impacto para a equipe, negcio e sucesso imediato
em relao ao atendimento linha base do projeto e preparao para o futuro), pode-se dizer que,
na sua avaliao de sucesso (com ndice de correlao na prtica, h uma dificuldade de se medir seu
de 0,666). Assim, para projetos mais importantes desempenho, exigindo um maior esforo das empresas
estrategicamente, as pessoas tendem a deixar os para seu acompanhamento. Assim, prximos estudos
parmetros bsicos de gerenciamento de projetos poderiam abordar a discusso de indicadores para esse
(escopo, prazo e custo) em segundo plano, valorizando acompanhamento sob uma perspectiva contingencial,
outras dimenses de sucesso. Isso pode ser uma levando em considerao os diferentes tipos de projeto
indicao de que as pessoas entendem a dificuldade de propostos em diferentes contextos.
se manter a linha base de projetos mais estratgicos,
j que so, na maioria das vezes, mais complexos. Referncias
Assim, desvios moderados da linha base do projeto
podem ser, ento, aceitveis, se forem compensados BAKER, B. N.; MURPHY, D. C.; FISHER, D. Factors affecting
e justificados pelos demais benefcios do projeto. project success. In: CLELAND, D. I.; KING, W. R. (Eds.).
Project Management Handbook.2nded. New York: Van
Nostrand Reinhold,1988. p.902-909.
5. Concluses BLOMQUIST, T. Program and Portflio Managers: Analysis of
Roles and Responsibilities. In: SLEVIN, D. P.; CLELAND,
O presente trabalho apresenta um quadroterico D. I.; PINTO, J. K. (Eds.) Innovations Project Management
que relaciona trs pilares tericos da tipologia de Research, Newton Square, Pennsivania, 2004.
projetos, sucesso de projetos e fatores crticos de BRYDE, D. J. Modeling Project Management Performance.
sucesso de projetos. Esses assuntos foram bastante International Journal of Quality & Reliability
Management, v.20, n.2, p.229-254,2003. http://
abordados na literatura, sendo que a contribuio
dx.doi.org/10.1108/02656710310456635
do presente artigo no est na introduo de novos
CARVALHO, M. M. Qualidade em Projeto. In: AMATO NETO, J.
construtos mas na aplicao desses conceitos em (Org.). Manufatura classe mundial: conceitos, estratgias
uma empresa do ramo do varejo em que os projetos e aplicaes. So Paulo,2001. p.131-145.
no so o foco no negcio. Assim, mesmo que o CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Construindo
tema no tenha mais relevncia para a empresa do competncias para gerenciar projetos: Teoria e
que demais processos operacionais relacionados prtica.2.ed. So Paulo: Atlas,2008.
aos pontos de venda, foi possvel identificar alguns CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Gesto
insights interessantes. contingencial de projetos: Usando road maps gerenciais
O estudo evidenciou a relao entre fatores crticos para estabelecer vnculo flexvel entre metodologias
e tipos de projetos. Mundo Project Management, v.6,
pesquisados e o resultado de projetos, que, nesse n.32, p.66-73,2010.
estudo de caso, com exceo do uso da ferramenta
COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects.
de controle de projeto, tiveram correlao estatstica International Journal of Projetct Management, v.20,
positiva. O resultado destaca principalmente a tipologia n.3, p.185-190,2002. http://dx.doi.org/10.1016/
de projeto como determinante para a maior parte dos S0263-7863(01)00067-9
Morioka, S. et al.
X
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

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Analysis of critical success factors for projects:


a case study in the retail industry
Abstract
Based on the literature of critical success factors and project success, this study aimed to establish a relationship
between both from a perspective that concerns different types of projects. In the context of a retail company,
the empirical research was lead in two phases: a project management diagnosis through document analysis and
interviews; and a survey with closed questions applied to the staff involved in the activity of projects in the company.
Forty-three usable responses were obtained. One of the results indicates the significant impact of project typology on
the performance of most critical success factors, highlighting the importance of defining objective criteria to classify
projects. Moreover, it was possible to visualize, graphically, the relationship between each success dimension and its
benefits to the firm through the modified Kano-diagram of customer satisfaction, previously used in this paper for
the literature synthesis.
Keywords
Project success. Critical success factors for projects. Project classification. Kano diagram.