Produo, v. xx, n. x, p.

xx-xx, xxx/xxx, xxxx

doi: XX.XXXX/XXXXX-XXXXXXXXXXXXXXXXX

Anlise de fatores crticos de sucesso de projetos:

um estudo de caso no setor varejista

Sandra Moriokaa*, Marly Monteiro de Carvalhob

a
*sandra.morioka@usp.br, EPUSP, Brasil
b
marlymc@usp.br, EPUSP, Brasil

Resumo
O objetivo deste trabalho compreender a relao entre os fatores crticos de sucesso em gesto de projetos e o
resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva contingencial, contemplando os diferentes tipos de projetos. A
pesquisa de campo desenvolvida em uma empresa do setor de varejo foi feita em duas fases: anlise documental
e entrevistas para diagnstico da situao de gerenciamento de projetos na empresa e pesquisa do tipo survey
com questionrio fechado aplicado aos principais envolvidos. Foram obtidos 43 questionrios respondidos. Um dos
resultados da pesquisa indica o impacto significativo da tipologia de projetos sobre o desempenho de determinados
fatores crticos de sucesso, evidenciando a importncia de se definir critrios objetivos de classificao de projetos.
Foi possvel ainda visualizar graficamente a relao entre o desempenho de cada dimenso de sucesso e os benefcios
percebidos, a partir da adaptao do diagrama de Kano de satisfao de clientes usada anteriormente na sntese da
literatura.
Palavras-chave
Sucesso de projeto. Fatores crticos de sucesso de projetos. Tipologia de projeto. Diagrama de Kano.

1. Introduo
O sucesso, para uma empresa orientada a projetos,
est diretamente ligado aos resultados obtidos em
cada um de seus projetos, j que esses constituem o
negcio fundamental e as competncias essenciais
da empresa (KERZNER, 2006). Por outro lado, para
empresas cujo foco est em outros processos, a
execuo de projetos tem como principal funo
sustentar as atividades estratgicas e no rotineiras
da organizao como, por exemplo, em uma empresa
do ramo varejista.
possvel fazer uma distino entre sucesso de
gesto de projeto e sucesso de projeto (DEWIT, 1988).
O sucesso em gesto de projetos est principalmente
associado ao sucesso da atuao direta do gerente de
projetos, aplicando as ferramentas dessa disciplina.
Essa discusso est basicamente associada
trade restrio de qualquer projeto, composta por
escopo, prazo e custo. Nesse sentido, um projeto
considerado bem-sucedido se o seu escopo proposto
inicialmente foi cumprido, se foi entregue dentro do
prazo estipulado e se os custos decorrentes da sua
execuo no excederam o oramento previsto para
esse projeto. Dado que existe um conflito intrnseco
entre cada uma das facetas da trade, o desafio do
gerente de projeto consiste em administrar esse trade
off de forma a maximizar os benefcios decorrentes
da realizao do projeto. Assim, o projeto que teve
um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta
eficincia na aplicao dos recursos disponveis
durante a execuo do projeto.
Em contraposio ao sucesso de gerenciamento de
projeto, o sucesso de projetos refere-se aos objetivos
e benefcios previstos pelo projeto para a organizao
como um todo. Nesse sentido, trata-se da eficcia de
uma determinada iniciativa atrelada ao cumprimento
de seu objetivo inicial, possibilitando que a empresa
usufrua dos benefcios previstos pelo projeto.
*EPUSP, So Paulo, SP, Brasil
Recebido 31/05/2011; Aceito 06/08/2012

X
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vlido ressaltar que essas duas facetas de sucesso
nem sempre esto correlacionadas. Embora seja
de se esperar que o sucesso em gesto de projetos
leve ao sucesso do prprio projeto para a empresa,
nem sempre isso ocorre. Por outro lado, tambm
h que se considerar que os fatores crticos podem
ser influenciados pelo tipo de projeto (SHENHAR;
DVIR, 2007).
Nesse contexto, o objetivo deste trabalho
compreender a relao entre os fatores crticos de
sucesso em gesto de projetos e seu impacto no
resultado dos projetos, a partir de uma perspectiva
contingencial, contemplando os diferentes tipos de
projetos. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa
de varejo de grande porte no perodo de 2009 a 2010.
Este artigo est estruturado em cinco sees. Na
sntese do quadroterico, apresentada na seo2,
so explorados os principais aspectos relacionados
a fatores crticos de sucesso em projetos. A seo 3
apresenta o detalhamento da abordagem metodolgica
utilizada na pesquisa. Os resultados da pesquisa so
apresentados na seo 4 e, em seguida (seo 5), o
artigo traz as principais concluses.
2. Fatores crticos de sucesso e avaliao
de sucesso de projetos
Os pilares dessa pesquisa so os fatores crticos
de sucesso, a partir de uma perspectiva contingencial,
e os critrios utilizados para a avaliao de sucesso
nos projetos.
2.1. Fatores crticos de sucesso
De forma geral, fatores crticos de sucesso podem
ser definidos como o nmero limitado de reas que
devem apresentar resultados minimamente satisfatrios
para garantir o sucesso do desempenho competitivo
organizacional. Por isso, essas reas devem estar sob
constante ateno da gerncia, garantindo o resultado
final bem-sucedido (ROCKART, 1979).
Na rea de gesto de projetos, os trabalhos
pioneiros sobre a temtica de fatores crticos de
sucesso so os dos pesquisadores Murphy, Baker e
Fisher (MURPHY; BAKER; FISHER, 1974; BAKER;
MURPHY; FISHER, 1988) e dos pesquisadores Pinto
e Slevin (SLEVIN; PINTO, 1986; PINTO; SLEVIN,
1987; 1988ab; 1989).
Murphy, Baker e Fisher (1974) fizeram um
levantamento junto a gerentes de projeto e
levantaram dez fatores fortemente relacionados
ao sucesso/fracasso de projetos. Posteriormente,
identificaram 23 caractersticas de gerenciamento
Morioka, S. et al.
de projetos necessrias mas no suficientes para o
sucesso (BAKER; MURPHY; FISHER, 1988) .
Pinto e Slevin conduziram vrios trabalhos
sobre sucesso e fracasso em projetos na dcada de
1980 (SLEVIN: PINTO, 1986: PINTO; SLEVIN, 1987;
1988a,b; 1989). Os autores basearam parte de suas
concluses em um levantamento realizado junto aos
membros do PMI em que se atribuia relevncia a dez
fatores crticos de sucesso: misso do projeto, apoio
da alta administrao, plano/cronograma do projeto,
consulta ao cliente, pessoal, atividades e tecnologia em
apoio ao projeto, aceitao do cliente, monitoramento
e realimentao, canais de comunicao e resoluo
de problemas. Eles tambm elaboraram um modelo
para definio do critrio de sucesso em projeto que
considera as mtricas clssicas de sucesso (tringulo
de ferro), mas introduziu outras dimenses, como
eficcia, satisfao e uso. Pinto e Slevin (1988b)
tambm colocaram a perspectiva do ciclo de vida na
temtica dos fatores crticos de sucesso em projetos,
pois identificaram que os fatores variam de acordo
com a fase do ciclo de vida do projeto, exceto a
misso do projeto que se mostrou importante em
todas as fases do ciclo de vida.
A literatura apresenta diversas formas de tratar
esse assunto e cada autor prope sua srie de fatores
crticos de sucesso de projetos, sendo que muitos desses
fatores se sobrepem e outros apresentam enfoques
distintos (FORTUNE; WHITE, 2006; KERZNER, 2006;
COOKE-DAVIES, 2002; LOPES, 2009; entre outros).
Para facilitar o entendimento dos diversos fatores
crticos de sucesso apresentados pela literatura, o
presente trabalho prope uma classificao em cinco
dimenses de fatores crticos de sucesso: planejamento
e controle, natureza do projeto, recursos humanos,
stakeholders e meio externo ao projeto (ver Quadro1).
No entanto, esses fatores crticos de sucesso
no devem ser vistos como universais. Os autores
israelenses Shenhar e Dvir tm sustentado uma
abordagem contingencial (SHENHAR; DVIR, 1996;
SHENHAR, 2001; SHENHARetal., 2002). Shenhar
(2001) sugere que o mito do one-size-fits-all (os
fatores so universais) conduz, frequentemente,
para o fracasso e prope que necessrio observar
as contingncias impostas pelos diferentes tipos e
caractersticas dos projetos (one-size-does-not-fit-all).
Dessa forma, os diferentes tipos de projeto devem
ser considerados na discusso sobre fatores crticos
de sucesso de projetos e avaliao de sucesso de
projetos. H diversos critrios a serem adotados para
uma classificao de projetos adequada (SHENHAR
etal., 2002; EVARISTO, FENEMA; 1999, BLOMQUIST,
2004; apud PATAH; CARVALHO; 2009; SABBAG,
1999 apud CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2008;
SHENHAR, DVIR, 2007 apud RABECHINI JUNIOR,
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Quadro1. Dimenses de fatores crticos de sucesso de projeto.

Fatores crticos de sucesso de projeto

Grupo Dimenso Observaes Exemplos

Objetivos claros e realistas; Gesto de mudanas efetiva;
Planejamento e - Atuao direta do gerente de Gesto de riscos efetiva; Controle e monitoramento efetivos;
gesto de projeto

controle projeto Organizao clara e simples para o projeto; Controle gerencial

Projeto e

dinmico e eficiente

- Referncia s caractersticas do Tecnologia conhecida; Valor percebido do projeto; Projeto

Natureza do projeto projeto, evidenciando a necessidade de grande porte, alto nvel de complexidade, muitas pessoas
de uma tipologia adequada envolvidas, longa durao

Boa comunicao e bom feedback; Equipe de projeto suficiente

- Preocupao com a equipe do
Recursos humanos e qualificada; Gerente de projetos bem preparado; Boa liderana;
projeto
Pessoas

Treinamentos adequados; Motivao e seleo da equipe

Suporte da alta diretoria; Envolvimento de clientes e usurios;

- Verificao dos envolvidos no
Stakeholders Bom desempenho de fornecedores, contratados e consultores;
projeto
Diversos pontos de vista
Adaptao, cultura e estrutura da organizao; Estabilidade
Empresa

- Caractersticas externas ao mbito poltica; Ferramentas e mtodos de gesto de projetos bem

Meio externo
do projeto em si escolhidos; Compreenso do ambiente do projeto (contexto);
Sistema de informaes gerenciais confivel
Fonte: adaptado de Fortune e White (2006) e Lopes (2009).

Quadro2. Classificao de projetos.

Literatura Critrios de classificao de projetos
- Complexidade do escopo do sistema: assembly, system e array
Shenharetal. (2002)
- Incerteza tecnolgica: baixa, mdia, alta e superalta
- Projetos isolados ou conjunto de projetos
Evaristo e Fenema (1999)
- Nmero de locais em que o(s) projeto(s) est(o) sendo desenvolvido(s)
Blomquist (2004) apud Patah e Carvalho
- Grau de inovao: derivativo, de plataforma, breakthrough e P&D
(2009)
- Complexidade
Sabbag (1999) apud Carvalho e Rabechini
- Singularidade
Junior (2008)
- Rigor das metas
Diamante NCTP
- Novidade: derivativo, plataforma, indito
Shenhar e Divir (2007) apud Rabechini
- Complexidade: conjunto, sistema, grupo
Junior e Carvalho (2009)
- Tecnologia: baixa, mdia, alta, superalta
- Passo: regular, rpido/competitivo, tempo-crtico e urgente
Cranfiel Grid
McFarlan (1984) - Impacto para o presente: baixo e alto
- Impacto para o futuro: baixo e alto
Modelo I4-Projetos classificados em:
- Imediato
Carvalho e Rabechini Junior (2010) - Impacto
- Inovao
- Integrao
Fonte: elaborao prpria.

CARVALHO, 2009; McFARLAN, 1984; CARVALHO;
RABECHINI JUNIOR, 2010). Exemplos modelos de
tipologia de projetos so apresentados no quadro
2. Conforme pode ser observado no Quadro 2, os
diversos modelos apresentados na literatura no se
contrapem, mas se complementam entre si.
2.2. Avaliao de sucesso de projetos
Conforme mencionado anteriormente, as mtricas
clssicas utilizadas para a avaliao de sucesso em
projetos inclui a trplice restrio, ou tringulo de
ferro: escopo, prazo e custo, mas, com a evoluo
da literatura, outras dimenses de sucesso foram
incorporadas.
Shenhar e Dvir (2007) subdividem os possveis
critrios de avaliao de sucesso em cinco dimenses:
eficincia, impacto para o cliente, impacto para
a equipe, negcio e sucesso imediato e, por fim,
preparao para o futuro (ver Quadro3).
Conforme explicitado no Quadro3, h autores que
fazem a distino entre os dois aspectos de sucesso
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de projeto: o do projeto e o da gesto do projeto para o sucesso em projetos: ao invs de se considerar

(por exemplo: DEWIT, 1988). Enquanto o sucesso no o grau de satisfao do cliente no eixo y, adota-se a
gerenciamento do projeto est focado principalmente intensidade do benefcio aproveitado pela empresa
na conformidade de escopo, prazo e cronograma em face do desempenho nas dimenses de sucesso
acordados entre os stakeholders, o sucesso do projeto nesta seo (ver Figura1).
em si avalia tambm na prtica os benefcios para a Analogamente ao comportamento dos itens
empresa, equipe e clientes do projeto. de encantamento de um determinado produto,
Para complementar a discusso sobre as cinco a dimenso preparao para o futuro possui um
dimenses de sucesso, pode-se fazer uso de uma potencial significativo para trazer benefcios relevantes
adaptao do modelo de Kano de satisfao do empresa. Por outro lado, uma eventual falha nesse
cliente. O diagrama de Kano estuda o grau de sentido no implica necessariamente em prejuzo para
satisfao do cliente em funo do desempenho de a organizao no momento presente.
um determinado critrio, classificando-o em: itens J as dimenses de impacto para o negcio e
bsicos de qualidade, itens de desempenho e itens sucesso imediato, bem como a dimenso impacto
de encantamento ao consumidor (KANOetal., 1984; para o cliente possuem um comportamento anlogo
CARVALHO, 2001; HLZING, 2008). Neste trabalho, aos fatores de desempenho do modelo de Kano. Isso
prope-se uma modificao do diagrama de Kano porque quanto maior a satisfao dos usurios em

Quadro3. Avaliao de sucesso de projeto.

Avaliao de sucesso de projeto

Dimenso Observaes
Sucesso

projeto

Eficincia Considera a trade restrio clssica (escopo, prazo e custo)

de

Considera critrios como satisfao das necessidades, melhoria da qualidade de vida

Impacto para o
(SHENHAR; DVIR, 2007), medidas tcnicas e funcionalidades (SHENHAR; DVIR, 2007;
cliente
Sucesso de gesto de projeto

VERZUH, 2000) e suavidade na transferncia da equipe para o cliente final (BRYDE, 2003
Verifica como o projeto afeta os membros da equipe, marcando o evento na vida profissional
Impacto para
das pessoas de forma positiva ou negativa, dependendo do desenvolvimento e resultado do
equipe
projeto (SHENHAR; DVIR, 2007).
Analisa as consequncias diretas causadas pelo desenvolvimento do projeto, verificando
Negcio e
fatores como aumento de volume de vendas, de receita e de lucratividade (SHENHAR; DVIR,
impactos
2007), bem como ROI, competitividade e desempenho de mercado (MUNNS; BJEIMI, 1996)
imediatos
e capacidade do projeto em contribuir para a melhoria contnua da empresa (BRYDE, 2003)
Analisa os efeitos de longo prazo possibilitados pelo projeto, fazendo referncia
Preparao para
preparao de infraestrutura da empresa para o futuro e criao de novas oportunidades
o futuro
(SHENHAR; DVIR, 2007).
Fonte: baseado em Shenhar e Dvir (2007).

Figura1. Modelo de Kano adaptado para as dimenses de sucesso de projeto. Fonte: adaptada de Kanoetal. (1984)
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relao s entregas dos projetos e quanto melhor os do tipo survey com questionrio fechado aplicado
impactos imediatos para a empresa, maiores sero aos principais envolvidos na atividade de projetos
os benefcios percebidos pela organizao como um na empresa. A ltima fase foi a anlise e discusso
todo. Ao mesmo tempo, porm, projetos que tiveram dos resultados obtidos, conforme ilustra a Figura3.
insucesso nessas dimenses tm seus resultados Para a realizao de uma anlise dos fatores
negativos tambm percebidos pela empresa, que deixa crticos de sucesso foi conduzido, inicialmente,
de obter o retorno previsto inicialmente pelo projeto. um levantamento terico baseado em trs pilares,
Assim como os fatores bsicos previstos pelo conforme discutido na seo anterior.
modelo de Kano, a dimenso de sucesso referente Em seguida foi selecionada uma empresa do setor
eficincia do projeto tem potencial apenas de de varejo para o desenvolvimento da pesquisa de
causar insatisfao, caso ela no seja atendida. campo, j que a organizao se encontrava em um
Dessa forma, prazo, custo e escopo devem estar de momento em que as diretrizes de gesto de projetos
acordo com os parmetros definidos previamente
estavam em processo de amadurecimento por meio
com os patrocinadores do projeto para que no
da consolidao do PMO implantado na empresa. Na
sejam desperdiados recursos humanos e financeiros.
primeira etapa foi realizada uma anlise crtica do
J a dimenso satisfao da equipe apresenta portflio de projetos da empresa. Para tanto, foram
um comportamento particular, distinto dos trs tomados como base indicadores extrados do banco de
descritos por Kano em seu diagrama. Prope-se que
dados da empresa, dentre os quais podem ser citados
existe um ponto de saturao quanto aos benefcios
oramento, durao e maturidade de escopo. Alm
percebidos pela empresa. Projetos encerrados sem
disso, o trabalho traz uma discusso sobre a tipologia
grandes conflitos e rudos entre os envolvidos,
de projetos adotada pela empresa, confrontando-a
trazendo os resultados esperados, proporcionam valor
com a literatura pesquisada sobre o assunto e com sua
empresa, j que os membros da equipe do projeto
realidade em termos de gerenciamento de projetos.
estaro motivados e preparados para executar suas
prximas tarefas de projeto com mais eficincia e Alm da consulta ao banco de dados da empresa,
eficcia. Porm, a relao positiva entre impacto para o trabalho conta com dados empricos obtidos por
a equipe e benefcio para a empresa tem um ponto
de saturao, j que o quanto as pessoas podero
agregar no seu prximo projeto limitado, dado que
cada projeto um caso particular e possui desafios
nicos a serem enfrentados. O mesmo vale para uma
eventual insatisfao da equipe diante da execuo
do projeto. A frustrao dos conflitos e insucessos
de um projeto anterior pode prejudicar, mesmo que
limitadamente, o desempenho do projeto seguinte.

2.3. Sntese do quadroterico

O quadrosntese dessa reviso da literatura
apresentado da Figura2. Nela observa-se o intuito de
analisar o impacto dos fatores crticos de sucesso nos
resultados, a partir de uma perspectiva contingencial.

3. Metodologia
Figura2. Sntese do quadroterico.
Neste trabalho optou-se por estruturar a pesquisa
em quatro fases. A primeira fase foi a pesquisa
bibliogrfica, contemplando tipologia de projetos,
fatores crticos de sucesso em gerenciamento de
projetos e avaliao de sucesso em projetos. A pesquisa
de campo foi desenvolvida em uma empresa do setor
de varejo, em duas fases: (a) diagnstico da situao
de gerenciamento de projetos na empresa, a partir da
anlise documental e entrevistas, e (b) uma pesquisa Figura3. Projeto da pesquisa de campo.

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meio de um questionrio sobre avaliao de sucesso
e fatores crticos de sucesso de projetos enviado aos
principais envolvidos com projetos na empresa. Para
o preenchimento do questionrio foi pedido que o
respondente escolhesse o ltimo projeto concludo no
qual ele teve envolvimento significativo. A preferncia
por projetos concludos justificada pelo fato de que,
dessa forma, as respostas dadas podero trazer uma
viso holstica do projeto, desde o planejamento,
passando pela execuo e chegando at sua finalizao.
J a exigncia de que fosse escolhido o ltimo projeto
concludo se faz necessria uma vez que sem essa
restrio as pessoas tenderiam a escolher os projetos
que foram mais bem-sucedidos, resultando em um vis
nos resultados. Assim, baseado em um determinado
projeto, o questionrio teve como objetivo identificar,
dentre alguns fatores crticos de sucesso de projetos
apontados pela literatura, a intensidade com que cada
um deles est de fato sendo praticado pela empresa. A
partir desse resultado possvel identificar as principais
lacunas de desempenho desses fatores crticos de
sucesso de projeto abordados no questionrio. Alm
disso, o questionrio busca tambm investigar como
as pessoas avaliam o sucesso do projeto selecionado.
O questionrio est estruturado em trs grandes
blocos, sendo que para cada pergunta o respondente
assinala uma escala tipo Likert de 1 a 5. Dessa forma,
foram avaliados:
(i) viso geral do projeto: valor que esse projeto
representa em comparao aos demais projetos da
empresa, risco atrelado sua execuo e avaliao
geral do sucesso do projeto;
(ii) fatores crticos de sucesso de projeto: definio
clara e controle de escopo/cronograma/ oramento,
motivao e comprometimento da equipe do projeto,
comunicao clara e eficaz entre os envolvidos,
envolvimento de clientes/usurios durante o
desenvolvimento do projeto, envolvimento do PMO,
bom desempenho de fornecedores e terceiros, apoio
da alta diretoria, disponibilidade de ferramentas para
o controle de projetos e, por fim, utilizao de uma
metodologia corporativa de gesto de projetos;
(iii) avaliao de sucesso de projeto (desempenho
e peso): cumprimento da linha base do projeto,
satisfao gerada ao usurio, contribuio para a
vida profissional dos membros da equipe do projeto,
bem como os ganhos imediatos e os impactos de
longo prazo gerados pelo projeto.
O questionrio foi enviado aos seis membros do
PMO, bem como a dez representantes de cada uma
das cinco diretorias, totalizando 56 questionrios
enviados. Com uma parte dos questionrios enviada
via correio eletrnico e outra entregue impressa, a
taxa de retorno, com 43 questionrios preenchidos,
foi satisfatria.
Morioka, S. et al.
4. Apresentao e discusso dos
resultados
A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa
de varejo de grande porte, presente em diversos
estados brasileiros, que comercializa produtos para
casa, vesturio e produtos financeiros, como carto
de crdito, garantias e emprstimos. Nesse cenrio,
o departamento de gesto de projetos, exercendo o
papel de um project management office (PMO),
responsvel pela manuteno do portflio de projetos
da empresa, consolidando e apresentando diretoria
executiva as principais informaes relacionadas aos
projetos de melhoria e inovao de processos.
A anlise dos tipos de projeto foi realizada com
base na anlise documental dos projetos do portflio da
empresa. J a anlise dos fatores crticos de projeto e
dos critrios de sucesso foi feita sobre um levantamento
realizado com base na percepo dos stakeholders
envolvidos, conforme apresentado a seguir.
4.1. Fatores crticos de sucesso e sucesso:
resultado do levantamento
O questionrio foi distribudo a 56 respondentes,
dez para cada uma das quatro diretorias, dez para
superintendncia e seis para os analistas do PMO.
Dessa forma pretendeu-se atingir as principais pessoas
envolvidas em projetos e inseridas nas diversas reas de
negcio da empresa. Foi solicitado que o questionrio
fosse respondido com base no ltimo projeto finalizado
no qual o respondente teve envolvimento considervel.
O resultado obtido foi baseado em 43 questionrios
respondidos, o que representa uma taxa de retorno
de 76,8% do total de questionrios enviados s
diversas reas.
Como pode ser observado na Figura4, o fator
crtico de sucesso apresentado no questionrio
que obteve maior pontuao, em mdia, foi o de
motivao e comprometimento do gerente e da
equipe de projeto durante o desenvolvimento do
projeto. J o segundo fator crtico de sucesso mais
desempenhado pelos projetos da empresa, conforme
o resultado do questionrio aplicado, est relacionado
ao envolvimento de clientes ou usurios das entregas
do projeto durante suas diversas fases do ciclo de vida.
Como, em geral, os clientes dos projetos pertencem
empresa, essa proximidade ao usurio se d de
forma natural, j que o conhecimento tcnico das
reas de negcio usurias dos produtos do projeto
tambm insumo necessrio para a definio do
escopo do projeto. Dessa forma, as prprias pessoas
que so clientes do projeto pertencem tambm de
certa forma equipe do projeto.
Morioka, S. et al.
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
Figura4. Mdia da avaliao de desempenho dos fatores crticos de sucesso de projeto. Escala de Likert de 1 a 5.
Por outro lado, dentre os fatores crticos de
sucesso de projetos listados no questionrio, o que
apresentou um desempenho mais tmido durante
o desenvolvimento do projeto foi a utilizao da
metodologia de gesto de projetos e das ferramentas
de controle de projetos. Como o PMO est em fase de
consolidao, a metodologia e a ferramenta de gesto
de projetos definidas ainda no esto completamente
incorporadas aos processos da empresa.
Um importante ponto de ateno na Figura5
que, ao observar a dimenso de sucesso da eficincia
no desenvolvimento do projeto, fica evidente
que, apesar de ter sido considerada um dos mais
importantes critrios na avaliao final do projeto,
seu desempenho ainda tem muito a melhorar. Alm
disso, a dimenso referente ao impacto para o cliente
foi considerada fundamental na avaliao final do
projeto, bem como tem uma posio de destaque
tambm quanto ao seu desempenho. Isso conflui com
o resultado do desempenho dos fatores crticos de
sucesso de projetos, j que este indicou um intenso
envolvimento de clientes e usurios finais ainda
durante o desenvolvimento do projeto, garantindo
sua satisfao ante as entregas do projeto.
4.2. Abordagem contingencial: classificao
dos tipos de projeto com base na anlise
documental
Os projetos analisados nesse trabalho so iniciativas
provenientes dos diversos departamentos da empresa,
atendendo a demandas da superintendncia, bem como
das quatro diretorias executivas: comercial, financeira,
X
de operaes e de controladoria. Nesse contexto,
os projetos tratados esto principalmente ligados
reviso e melhoria de processos, mas tambm podem
buscar a introduo de novos produtos e servios
ou a adaptao a mudanas na legislao vigente.
Vale tambm ressaltar que projetos relacionados
infraestrutura de TI e projetos de reforma das
instalaes das lojas no sero contemplados nas
anlises apresentadas, j essas demandas so muito
especficas. Assim, a maioria dos projetos tratados
(98%) possui desenvolvimentos da rea de tecnologia
de informao (criao/adaptao de softwares), uma
vez que qualquer mudana operacional tem impacto
nos sistemas utilizados.
A classificao dos projetos utilizada pela
organizao estudada para os projetos contemplados
pelo PMO prev a diviso de seus projetos em trs tipos.
TIPO 1: projetos estratgicos com intenso envolvimento
do PMO, que possuem maior evidncia perante a
diretoria executiva e a empresa como um todo;
TIPO 2: projetos estratgicos com envolvimento
moderado do PMO;
TIPO 3: projetos de cunho operacional, cuja
responsabilidade no sucesso ou fracasso recai sobre
o departamento demandante desse projeto.
Retomando-se o grid estratgico como forma de
classificar projetos, esses trs tipos de projeto adotados
pela empresa podem ser visualizados na Figura6.
Como evidenciado na Figura7, os projetos de
tipo 1 so aqueles poucos projetos (13%) que tm
importncia bastante estratgica para a empresa,
justificando sua expressiva participao nos gastos com
 Morioka, S. et al.
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Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Figura5. Resultado da avaliao de sucesso dos projetos da empresa.

projetos (36%). So nesses projetos que a participao

do PMO bastante intensa, j que se trata de projetos
que buscam benefcios mais representativos e de
maior grau de complexidade.
A Figura8 apresenta a relao entre a durao,
a multidisciplinaridade (nmero de departamentos
envolvidos) e o oramento dos projetos. Como pode
ser observada, essa classificao no revela tendncias
evidentes quanto aos parmetros considerados. Isso
porque a classificao dos projetos nesses trs tipos
Figura6. Aplicao do grid estratgico de McFarlan (1984)
foi realizada conforme a percepo do grau de para os tipos de projeto da empresa
complexidade e de importncia estratgica de cada
projeto, extrada da discusso entre o PMO e as reas
de negcio demandantes dos projetos. Dessa forma,
os critrios utilizados para essa categorizao de
projetos acabam sendo subjetivos.
Seria razovel considerar tambm outros critrios
para a classificao dos projetos, tais como intensidade
de inovao tecnolgica (BLOMQUIST, 2004;
SHENHAR, DVIR, 2007), grau de inovao (SHENHAR;
DVIR; 2007), intensidade da urgncia de entrega
do projeto (SHENHAR; DVIR, 2007), intensidade do
Figura7. Estatsticas dos projetos por tipo.
risco atrelado execuo do projeto e o impacto
sobre o cliente final da empresa. Isso porque esses segundo o modelo de Kano adaptado para as dimenses
parmetros justificariam tambm a necessidade de de avaliao de sucesso de projeto apresenta uma
uma maior evidncia perante a diretoria executiva. sntese grfica interessante.
Tais parmetros, porm, no so monitorados para A Figura9 apresenta a mdia atual do desempenho
os projetos da empresa. dos critrios de sucesso dos projetos abordados no
questionrio (cores slidas). J os pontos preenchidos
4.3. Discusso dos resultados: a abordagem com cor branca no centro representam um cenrio
de Kano adaptada futuro de cada uma dessas dimenses, baseado na
percepo de importncia atribuda s dimenses
O uso do diagrama de Kano permitiu relacionar as de sucesso pelos respondentes da amostra. Nesse
dimenses de sucesso em projetos e seus benefcios sentido, o maior salto de desempenho esperado
para a organizao, alm de trazer uma sntese refere-se dimenso da eficincia, j que, apesar de o
da perspectiva presente e futura, conforme sugere atendimento linha base do projeto ter apresentado
McFarlan (1984). A interpretao dos dados obtidos um desempenho inferior s demais dimenses, essa
Morioka, S. et al.
X
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Figura8. Anlise dos tipos de projeto adotados pela empresa. Nota: o tamanho da bolha representa o oramento de cada projeto.

dimenso foi considerada uma das mais importantes

pelos respondentes. Dessa forma, observa-se na
organizao estudada que o tringulo de ferro ainda
prioridade na organizao, conforme sugerem vrios
autores (SHENHAR; DVIR, 2007; VERZUH, 2000),
mas o desempenho ainda est aqum do planejado
pela organizao.
Observa-se ainda na Figura9 a percepo de
prioridade no que concerne satisfao do cliente,
dimenso considerada de grande importncia pelos
respondentes. Alm disso, a anlise dos fatores
crticos de sucesso traz tambm o resultado de
que a equipe do projeto no prioridade para a
empresa, j que tanto seu desempenho atual quanto
o previsto para o futuro apresentam-se inferiores aos
demais. Verifica-se tambm que a organizao investe Figura9. Aplicao do modelo de Kano para o desempenho
das dimenses de sucesso de projetos.
tempo e esforo para garantir o envolvimento do
cliente/usurio dos produtos do projeto durante as sobre os projetos escolhidos no questionrio, coletados
fases de desenvolvimento do projeto. Nessa dimenso,
do banco de dados da empresa. Esses dados extras
h uma convergncia entre a ateno dada durante
so referentes ao tipo de projeto (1, 2 ou 3) e
a conduo do projeto (a equipe procura de fato
multidisciplinaridade (nmero de departamentos
envolver clientes e usurios), a importncia atribuda
envolvidos), bem como durao, ao nmero de
ao critrio (essa dimenso foi considerada a de maior
importncia na avaliao de sucesso de projeto) e o entregas e ao oramento do projeto, considerando
desempenho real nesse critrio (a dimenso que obteve tambm os respectivos desempenhos em relao
melhor desempenho foi a de satisfao do usurio). linha base.
Para aprofundar a anlise dos dados obtidos pelo Explicando 73,0% da variabilidade dos dados, a
questionrio, foi utilizada a ferramenta estatstica anlise da correlao entre os fatores crticos de sucesso
MINITAB 15 para realizar estudos referentes s abordados pelo questionrio e algumas informaes
possveis correlaes entre os fatores crticos de sobre os projetos disponveis no banco de dados da
sucesso e a avaliao de sucesso do projeto. Como empresa apresentou uma forte correlao dos dados
dados de entrada, foram consideradas no somente as em trs grupos (ver Figura10). Observa-se, portanto,
respostas ao questionrio mas tambm informaes que a classificao dos projetos impacta no s

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Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
Figura10. Correlao entre os fatores crticos de sucesso abordados no questionrio, agrupados por dimenso de FCS de projeto.
nos resultados do projeto, como sugere a literatura
(SHENHAR, 2001; SHENHAR; DVIR, 2007), mas
tambm na presena dos fatores crticos de sucesso
na gesto de projetos. Isso pode ser explicado, na
organizao estudada, pelo fato de a classificao dos
tipos de projeto determinar, por definio, o grau de
envolvimento do PMO no desenvolvimento do projeto.
Dessa forma, a presena de fatores crticos de sucesso
de fato afetada no projeto, como, por exemplo,
o envolvimento da alta diretoria e a utilizao da
metodologia corporativa de gerenciamento de projeto.
A anlise mostrou tambm que tanto motivao
quanto comunicao esto relacionadas entre si, mas
negativamente correlacionados multidisciplinaridade
do projeto. Isso pode ser um indicador de que as
pessoas esto mais motivadas e se comunicam melhor
na execuo de projetos que envolvem poucas reas
de negcio. O envolvimento de poucos departamentos
significa, em geral, que os membros da equipe devem
pertencer a departamentos parceiros, com os quais a
interao no cotidiano mais intensa.
Alm disso, a anlise fatorial teve como resultado
que a disponibilidade e consequente utilizao de
uma ferramenta corporativa formal de controle de
projeto so independentes do controle de escopo,
cronograma e oramento do projeto efetivamente
realizado. Isso evidencia o fato de que o controle de
projeto realizado at ento conduzido de forma mais
Morioka, S. et al.
informal e descentralizada, o que acaba deixando a
utilizao da ferramenta em segundo plano.
A partir desses trs principais grupos de FCS
de projeto foram conduzidas as demais anlises
estatsticas, tomando-se um representante de cada
um desses grupos.
Ao analisar a relao entre esses fatores crticos
de sucesso de projetos e os resultados do projeto
tomados a partir do questionrio e das variaes em
relao linha base do projeto pde-se verificar que
o nico fator que no apresentou influncia sobre
o sucesso do projeto foi a utilizao da ferramenta
de controle de projeto. Os demais fatores tiveram
influncia principalmente sobre as entregas concludas
em relao s previstas, bem como sobre atendimento
linha base, satisfao do usurio, impacto sobre
a equipe e os ganhos de longo prazo. Os ndices
apresentados foram: tipo de projeto (-0,659),
motivao e comprometimento dos envolvidos (0,640),
percepo de sucesso (0,561) ndice de desempenho
de entregas (0,580), atendimento linha base (0,588),
impacto para o cliente (0,728), impacto para a equipe
(0,657) e ganhos de longo prazo (0,798). Essa anlise
fatorial teve 71,7% da variao dos dados explicada.
interessante notar que a percepo do sucesso do
projeto est de fato associada ao desempenho da
maioria das dimenses de sucesso de projeto abordadas
pelo questionrio, sendo que apenas o desempenho do
Morioka, S. et al.
Anlise de fatores crticos ... caso no setor varejista. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx
impacto imediato ao negcio propiciado pelo projeto
no apresentou correlao significativa percepo
de sucesso do projeto. Assim, pde-se concluir que
a maioria dos fatores crticos de sucesso de projetos
propostos pelo questionrio apresentaram influncia
significativa sobre o sucesso dos projetos conduzidos
pela empresa, como previsto pela literatura.
A ferramenta estatstica foi utilizada tambm para
o estudo de possveis relaes de dependncia dos
pesos atribudos s dimenses de avaliao de sucesso
com as caractersticas do projeto (valor percebido pela
empresa, riscos atrelados execuo do projeto, tipo,
multidisciplinaridade, alm de oramento, durao
e nmero de entregas da linha base). Justificando
73,0% da variabilidade dos dados, a anlise trouxe
a evidncia de que os projetos mais estratgicos da
empresa, ou seja, os de tipo 1 e 2, alm de estarem
caracterizados por maior multidisciplinaridade, maior
valor percebido do projeto e tambm maiores riscos
de execuo, acabam tendo uma menor importncia
em relao ao atendimento linha base do projeto
na sua avaliao de sucesso (com ndice de correlao
de 0,666). Assim, para projetos mais importantes
estrategicamente, as pessoas tendem a deixar os
parmetros bsicos de gerenciamento de projetos
(escopo, prazo e custo) em segundo plano, valorizando
outras dimenses de sucesso. Isso pode ser uma
indicao de que as pessoas entendem a dificuldade de
se manter a linha base de projetos mais estratgicos,
j que so, na maioria das vezes, mais complexos.
Assim, desvios moderados da linha base do projeto
podem ser, ento, aceitveis, se forem compensados
e justificados pelos demais benefcios do projeto.
5. Concluses
O presente trabalho apresenta um quadroterico
que relaciona trs pilares tericos da tipologia de
projetos, sucesso de projetos e fatores crticos de
sucesso de projetos. Esses assuntos foram bastante
abordados na literatura, sendo que a contribuio
do presente artigo no est na introduo de novos
construtos mas na aplicao desses conceitos em
uma empresa do ramo do varejo em que os projetos
no so o foco no negcio. Assim, mesmo que o
tema no tenha mais relevncia para a empresa do
que demais processos operacionais relacionados
aos pontos de venda, foi possvel identificar alguns
insights interessantes.
O estudo evidenciou a relao entre fatores crticos
pesquisados e o resultado de projetos, que, nesse
estudo de caso, com exceo do uso da ferramenta
de controle de projeto, tiveram correlao estatstica
positiva. O resultado destaca principalmente a tipologia
de projeto como determinante para a maior parte dos
X
FCS pesquisados. Assim, observou-se que a tipologia
de projetos impacta no s nos resultados do projeto
mas tambm na intensidade com que os fatores crticos
de gerenciamento so utilizados nos projetos. Isso
evidencia a importncia de se adotar uma metodologia
adequada para classificar os projetos, reduzindo as
chances de distores e influncias polticas.
De forma grfica, o diagrama de Kano permitiu
relacionar as dimenses de sucesso em projetos e
seus benefcios para a organizao, trazendo tanto
o desempenho das dimenses no presente quanto
a expectativa para o futuro. O diagrama indica
que o atendimento trade de restrio clssica
(escopo/prazo/custo) um fator mnimo qualificador
para o sucesso do projeto, evidenciando a importncia
de se conseguir um bom desempenho nessa dimenso
o mais rpido possvel. Apesar da importncia das
demais dimenses de sucesso (impacto para o cliente,
impacto para a equipe, negcio e sucesso imediato
e preparao para o futuro), pode-se dizer que,
na prtica, h uma dificuldade de se medir seu
desempenho, exigindo um maior esforo das empresas
para seu acompanhamento. Assim, prximos estudos
poderiam abordar a discusso de indicadores para esse
acompanhamento sob uma perspectiva contingencial,
levando em considerao os diferentes tipos de projeto
propostos em diferentes contextos.
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Analysis of critical success factors for projects:

a case study in the retail industry
Abstract
Based on the literature of critical success factors and project success, this study aimed to establish a relationship
between both from a perspective that concerns different types of projects. In the context of a retail company,
the empirical research was lead in two phases: a project management diagnosis through document analysis and
interviews; and a survey with closed questions applied to the staff involved in the activity of projects in the company.
Forty-three usable responses were obtained. One of the results indicates the significant impact of project typology on
the performance of most critical success factors, highlighting the importance of defining objective criteria to classify
projects. Moreover, it was possible to visualize, graphically, the relationship between each success dimension and its
benefits to the firm through the modified Kano-diagram of customer satisfaction, previously used in this paper for
the literature synthesis.
Keywords
Project success. Critical success factors for projects. Project classification. Kano diagram.