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APRESENTAO

Esta apostila entendida como um curso introdutrio disciplina Administrao da

Produo e Operaes, ou disciplinas correlatas, como Administrao da Produo,
Programao e Controle da Produo.

Enfatiza-se a integrao dos assuntos s tendncias da administrao moderna, que

tem na procura sistemtica da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem
deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do
processo de globalizao sobre o cho da fbrica e nas atividades indiretas das empresas
brasileiras.

Com essa viso, este trabalho pretende fornecer subsdios para que o leitor possa
adquirir informaes que o levem a tomar decises corretas no desenvolvimento do seu
trabalho. Contudo, bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as
tcnicas administrativas, mas tm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem
assimilvel. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais,
introduzindo o leitor nos fundamentos tcnicos da administrao da produo.

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INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

De uma forma geral, a Administrao da Produo e Operaes diz respeito aquelas

atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste
sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que
a palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios. Nas
indstrias, as tarefas que so o objeto da Administrao da Produo encontram-se
concentradas prioritariamente na fbrica ou planta industrial. Nas empresas de servios, as
atividades ligadas a operaes so espalhadas, sendo que s vezes difcil reconhec-las.

1.1 DISTINO ENTRE PRODUTOS E SERVIOS

A atividade industrial, em sua forma mais caracterstica, implica na fabricao de

um produto fsico, tangvel, tal como uma geladeira, um automvel, um sabonete. Por sua
vez, um servio prestado, e a prestao desse servio implica em uma ao, embora meios
fsicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o servio. Quando somos
examinados por um mdico, a prestao de servios consiste na ao exame diagnstico
prescrio. Quando estudamos em uma universidade, a prestao do servio consiste em
colocar nossa disposio os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc.
Nesses dois casos, no h um bem fsico envolvido, embora meios fsicos sejam usados na
prestao de servio. O mdico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa
ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios fsicos so indispensveis,
mas no constituem o servio em si.

Por outro lado, para que produtos e servios sejam oferecidos ao pblico, as
atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e aqui que se
justifica que ramos to diferentes naquilo que colocam disposio dos clientes possam ser
estudados em conjunto. Em ambos os casos, necessrio por exemplo determinar o
tamanho da fbrica, do hospital ou da escola, ou seja, decises sobre capacidade devem ser
tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde ser localizada a fbrica, o hospital ou a
escola e, finalmente, so comuns as atividades de programao da rotina diria e do seu
controle. Estes so apenas alguns dos inmeros exemplos que podem ser citados.

Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenas mais marcantes
entre produtos e servios; as distines sero de grande utilidade em alguns momentos,
quando quisermos aplicar certas tcnicas que mais tarde sero desenvolvidas. As diferenas
mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:

a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;

b) a uniformidade dos insumos necessrios;
c) as possibilidades de mecanizao;
d) o grau de padronizao daquilo que oferecido, independentemente do cliente
considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenas.

a) A atividade de servios, merc de sua prpria natureza, obrigada a um contato muito

mais estreito com o cliente, se comparada atividade industrial. A prestao de um
servio freqentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No
caso da indstria, existe via de regra uma separao maior entre a produo de um
produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas,
meses ou mesmo anos atrs. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de
mercado, e fabricada segundo especificaes e utilidades que provavelmente agradem
ao cliente, este ltimo nada teve a ver com o processo de produo. Repare-se que, em
se tratando de servios, muitas vezes o cliente participa ele prprio da prestao do
servio, como um restaurante do tipo self-service, por exemplo.

b) Na indstria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessrios, tais como
certas matrias-primas e certas habilidades humanas. possvel indstria controlar
com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva
a uma maior uniformidade dos produtos. J no caso de servios, com bastante
freqncia muito varivel o que se exige em termos de insumos para a prestao do
servio. No caso da consulta mdica, podem variar os instrumentos utilizados no exame
do paciente, bem como o que se exige das habilidades do mdico. Cada caso deve ser
tratado separadamente, dado que tem exigncias bem especficas.

c) As possibilidades de mecanizao, isto , substituio do trabalho humano por

mquinas, so em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia
prestadora de servios. Isto ocorre porque a indstria h grande uniformidade dos
insumos, e tambm pela distncia entre a produo e o consumo, facilitando a
rotinizao. Embora haja excees, a rea de servios caracterizadamente intensiva
em mo-de-obra, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais
difceis de serem mecanizadas.

d) O prprio fato das indstrias serem mais passveis de mecanizao faz com que os
produtos que oferecem sejam mais padronizveis que servios em geral. possvel
colocar no mercado produtos praticamente idnticos para todas as finalidades prticas.
Por outro lado, rigorosamente falando, no h grande possibilidade de se prestar duas
vezes o mesmo servio exatamente da mesma maneira.
O Quadro 1.1 resume as principais caractersticas de empresas industriais e de servios.

Quadro 1.1- Diferenas entre Empresas Industriais e de Servios

Caractersticas Industrias Empresas de servios
Produto Fsico Intangvel
Estoques Comuns Intangvel
Padronizao dos insumos Comum Difcil
Influncia da mo-de-obra Mdia/ Pequena Grande
Padronizao dos produtos Comum Difcil

Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto

indstrias como prestadoras de servios, fica patente a necessidade de atender os conceitos

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e as tcnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Alm disso, no se deve
esquecer que qualquer organizao industrial executa, a nvel interno, uma srie de funes
ligadas a servios (e disso a manuteno de mquinas e instalaes um bom exemplo) s
quais podem ser aplicadas s idias que iremos desenvolver.

1.2 UMA DEFINIO MAIS RIGOROSA

A Administrao da Produo e Operao o campo de estudo dos conceitos e

tcnicas aplicveis tomada de deciso na funo de Produo (empresas industriais) ou
Operaes (empresas de servios).

No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda Administrao da Produo,

enquanto que nos Estados Unidos (pas que mais diretamente influencia nossas escolas de
Administrao) o nome mais difundido parece ser Administrao de Operaes, com nfase
tanto em indstrias como em empresas de servios. Em alguns cursos superiores, como o de
Engenharia de Produo, esse campo de estudo a base do currculo, e encontra-se
espalhado por vrias disciplinas como Estudo de Tempos e Mtodos, Programao e
Controle da Produo, Arranjo Fsico, etc.

2. EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

A Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A

Revoluo marca o incio da produo industrial moderna, a utilizao intensiva de
mquinas, a criao de fbricas, os movimentos de trabalhadores contra as condies
desumanas de trabalho, as transformaes urbanas e rurais, enfim o comeo de uma nova
etapa na civilizao. A Inglaterra, bero principal dessa Revoluo, transformou-se na
grande potncia econmica do sculo XIX. J estava claro que o poderio econmico, e
mesmo poltico, ligava-se capacidade de produo de produtos manufaturados, trocados
por alimentos, minerais e matrias-primas, em geral em condies extremamente
vantajosas.

As tcnicas de Administrao que se tornaram populares durante a maior parte do

sculo XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra
foi hegemnica no sculo XIX, o sculo XX marcou a predominncia industrial, poltica e
econmica dos Estados Unidos, que eram at algum tempo atrs responsvel por 25% do
comrcio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posio de destaque venha
sendo ameaada h cerca de 20 anos, pelo Japo, Alemanha, Frana e outros pases em
menor grau, a maior parte do sculo passado marca a era norte-americana. De l, as
tcnicas e instrumentos de gesto da produo se difundiram por inmeros pases.

A chamada produo em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos
Estados Unidos, o smbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada j em 1913,
quando comeou a linha de montagem dos automveis Ford. J em fins do sculo passado e
incio do presente havia sido introduzida a noo de administrao cientfica da
produo, quando Frederick Taylor, um esforado engenheiro a servio da mquina
produtiva americana, advogava a aplicao de racionalidade e mtodos cientficos
administrao do trabalho nas fbricas.

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Os avanos que se seguiram, em particular aps a Segunda Grande Guerra, onde a

nao americana firmou-se definitivamente como grande potncia, fizeram com que muitos
observadores e estudiosos acreditassem que as tcnicas produtivas e a posio norte-
americanas eram virtualmente definitivas. A Administrao da Produo adquiriu um
carter de gerncia industrial dentro de uma situao absolutamente sob controle. Aliado a
um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenes se voltassem
mais para outras reas como Marketing e Finanas, que adquiriram um carter de nobreza
no mais reservado rea industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da
importncia da rea industrial, fez com que durante a dcada de 60 as atenes se voltassem
para a rea de servios na economia americana, que havia adquirido a importncia
econmica antes no imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de
transplantar tcnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras
atividades, s vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo Operaes para
designar essas novas aplicaes. Ao lado de exemplos e aplicaes envolvendo tipicamente
as fbricas, comeou-se a falar em hospitais, escolas, agncias governamentais, aeroportos,
restaurantes, bancos, etc. A Administrao da Produo evoluiu ento da prtica tradicional
de gerncia industrial para uma ampla disciplina com aplicaes tanto na rea industrial
como na de servios. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil,
ainda hoje os currculos universitrios relutam em usar os termos Administrao de
Operao ou mesmo Administrao da Produo e Operaes, que indicam uma maior
abrangncia do campo de estudo.

Posteriormente, durante a dcada de 70, a Administrao da Produo readquiriu

nos Estados Unidos e a nvel mundial, uma posio de destaque na moderna empresa
industrial. Os fatos histricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o
declnio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comrcio mundial de
manufaturas, e o crescimento de algumas potncias nesses aspectos, notadamente o Japo.
H mais de 30 anos o Japo vem encarando a produo industrial e a gerao de novos
produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nvel internacional. Durante a
dcada de 80, o desequilbrio comercial entre Estados Unidos e Japo acentuou-se cada vez
mais, com vantagem enorme para o Japo, que vem inclusive instalando empresas
subsidirias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com aprecivel
sucesso. Ressalte-se que a uma dcada a economia japonesa encontra-se em recesso.

Em termos mais especficos, alguns analistas argumentam que a principal causa do

declnio americano tem sido a nfase exagerada nos aspectos mercadolgicos e financeiros
das decises estratgicas. A produo tem sido caracterizada por longas rodadas, tpicas em
produo em massa clssica, produtos estveis, operaes repetitivas e custos diretos de
mo-de-obra elevados. Essa tendncia vem mudando rapidamente nos pases centrais: a
nfase atual em Estratgia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado
a rea de produo e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. H presses
para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes
ao invs da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de
manufatura.

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3. FUNES GERENCIAIS NA ADMINISTRAO DA PRODUO E

OPERAES

3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS

Objetivos so destinaes pretendidas que indicam a direo para o planejamento da

empresa. Por um lado, so os guias bsicos que suportam a tomada de deciso e por outro
so a lgica dos critrios de avaliao dos resultados. Planos e programas operacionais so
selecionados com base na sua contribuio aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos
so: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade,
progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos
empregados, ganhar prestgio, desenvolver a organizao, satisfazer s necessidades dos
consumidores, etc.

Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos a estrutura de

tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance,
aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de mdio prazo, que cobrem
de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas
at um ano, geralmente. Esses nmeros no so absolutos, mas do-nos pelo menos uma
idia de dupla estruturao dos objetivos: de um lado, uma diviso segundo o tempo
coberto, e, de outro uma quebra pelas vrias unidades da empresa, com Finanas,
Marketing ou Produo. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser
transformados em objetivos especficos a cada unidade.

Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados sua

prioridade, tempo e estrutura. Uma organizao tem em geral mais de um objetivo, sem
contar os interesses particulares dos muitos indivduos que a compem. Esses indivduos-
gerentes, empregados, acionistas, etc. ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os
objetivos.

O meio ambiente outro fator a ponderar. Mesmo que no se queira, ele impe
certos objetivos organizao. O nvel de emprego um bom exemplo de controle externo
indireto. Qualquer dirigente pensar algumas vezes antes de desencadear uma demisso em
massa, no s pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivao dos que ficam, no
prprio andamento da produo, mas tambm pela comoo provocada na comunidade e,
no raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqncia assistido
interveno do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasies, numa tentativa de manter
um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro so
o pagamento de impostos e os controles antipoluio. O pagamento de impostos sempre foi
uma obrigao legal. A cada dia que passa, o controle da poluio reveste-se cada vez mais
desse carter de obrigatoriedade, mesmo nos pases em vias de desenvolvimento.
Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam tambm as suas marcas nos
objetivos das empresas.

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3.2. AS FUNES GERENCIAIS

A Administrao da Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento, a

Organizao, a Direo e o Controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem
com os objetivos da empresa.

O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao

estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos,
bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer.

Organizao o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal

(mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os recursos so essenciais
realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um
melhor aproveitamento.

Direo o processo de transformar planos que esto no papel em atividades

concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos empregados, motivando-
os e coordenando seus esforos.

O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores

especficos da empresa e dela prpria com um bloco, e a conseqente aplicao de medidas
corretivas se necessrio.

O planejamento e as tomadas de deciso que lhes so inerentes podem ser

classificados em trs grandes nveis, segundo a abrangncia que tero dentro da empresa,
afetando fatias maiores ou menores da companhia:

a) NVEL ESTRATGICO
Neste nvel, planejamento e tomada de decises so mais amplos em escopo,
envolvendo: polticas corporativas (grandes polticas da organizao), escolha de linhas de
produtos, localizao de novas fbricas, armazns ou unidades de atendimento, projeto de
processo de manufatura, etc. O nvel estratgico envolve necessariamente horizontes de
longo prazo e conseqentemente altos graus de riscos e incerteza.

b) NVEL TTICO
Este nvel mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a
alocao e a utilizao de recursos. Em indstrias, o planejamento ttico ocorre a nvel de
fbrica, envolve mdio prazo e moderado grau de risco.

c) NVEL OPERACIONAL
O planejamento e a tomada de deciso operacionais tm lugar nas operaes
produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas
rotineiras como a alocao de carga aos departamentos produtivos e a programao da
produo so exemplos, assim como o controle de estoques.
Em suma, os planos e decises dos nveis mais altos do linhas de ao para os
planos tticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerncia
responsvel pelo estabelecimento dos objetivos da organizao, tais como o lucro, posio

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de competitividade e outros. Ela toma decises que afetam o futuro da empresa a longo
prazo. Para a alta gerncia, o planejamento eficaz crtico. Relativamente menores esforos
de organizao e direo deveriam idealmente ocorrer neste nvel, ao lado de um moderado
grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decises e os planos
vindos da alta gerncia especificam os objetivos que a mdia gerncia (por exemplo, o
gerente de fbrica) deve cumprir. O planejamento da mdia gerncia feito pois sobre
horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direo,
devido ao maior nmero de funcionrios diretos sob esse nvel de gerncia. Finalmente, a
nvel de superviso, a nfase decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto
prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nvel gasta com a direo de funcionrios.
Enquanto o Planejamento e a Organizao no chegam a ser atividades crticas nesse
patamar de trabalho, grande esforo despedido em Controle. O controle importante para
dar notcia do que est ocorrendo e ligar os trs nveis bsicos de gerncia.

4. O SISTEMA DE PRODUO

Definimos sistema de produo como o conjunto de atividades e operaes inter-

relacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios. O sistema de
produo uma entidade abstrata, porm extremamente til para dar uma idia de
totalidade. Distingue-se no sistema de produo alguns elementos constituintes
fundamentais. So eles os insumos, o processo de criao ou converso, os produtos ou
servios e a realimentao, retroinformao ou feedback.

Os insumos so os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como

as matrias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mo-de-obra, o
capital, as mquinas e equipamentos, as instalaes, o conhecimento tcnico dos processos,
etc.

O processo de converso, em manufatura muda o formato das matrias-primas ou

muda a composio e a forma dos recursos. Em servios, no h propriamente
transformao: o servio criado. Em servios, diferentemente da manufatura, a tecnologia
mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos.
Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de servios so mais intensivas em
mo-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais so mais intensivas em
mquinas e equipamentos (capital fsico).

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Figura 1.1 Elementos do Sistema de Produo

INFLUNCIAS E RESTRIES

PROCESSO
DE
INSUMOS CONVERSO PRODUTOS
E/OU SERVIOS

SUBSISTEMA DE CONTROLE

Sistema de controle (Feedback ou retroalimentao) a designao genrica que se

d ao conjunto de atividades que visa assegurar que programaes sejam cumpridas, que
padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitorao dos
trs elementos do sistema de produo.

O sistema de produo no funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influncias,

de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele
sofre a influncia de um ambiente externo e de um ambiente interno.

A natureza da competio, a fatia de mercado da empresa e como ela reage s

estratgias competitivas dos concorrentes tm marcada influncia nas linhas de produtos e
nos processos afetos ao sistema de produo. Novas tecnologias em processos de
manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e
mtodos de produo. Freqentemente a empresa obrigada introduo dessas novas
tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.

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2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUO

2.1. CLASSIFICAO TRADICIONAL

A classificao dos sistemas de produo, principalmente em funo de fluxo do
produto, reveste-se de grande utilidade na classificao de uma variedade de tcnicas de
planejamento e gesto da produo. assim possvel discriminar grupos de tcnicas e
outras ferramentas gerenciais em funo do particular tipo de sistema, possibilidade essa
que racionaliza a apresentao didtica. Tradicionalmente, os sistemas de produo so
agrupados em trs grandes categorias:
a) sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha
b) sistema de produo por lotes econmico ou por encomenda (fluxo
intermitente)
c) sistemas de produo de grandes projetos sem repetio
2.1.1. SISTEMA DE PRODUO CONTNUA (FLUXO EM LINHAS)
Os sistemas de produo contnua ou fluxo em linha apresentam uma seqncia
linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de
um posto de trabalho para outro numa seqncia prevista. As diversas etapas de
processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas no retardem a velocidade
do processo. s vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois
tipos:

- a produo em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais variados

possveis e
- - produo contnua propriamente dita, nome reservado nessa classificao para as
chamadas indstrias de processo, como qumica, papel, ao, etc. Esses processos
contnuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado
grau de padronizao, sendo qualquer diversificao pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha so tambm caracterizados por

uma alta eficincia e acentuada inflexibilidade. Essa eficincia derivada de uma
substituio macia de trabalho humano por mquinas , bem como padronizao do
trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produo devem
ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um
conjunto padro de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, problemtico
tanto a linha de produtos como o volume de produo, o que leva inflexibilidade. quase
certo que, se as modificaes favorveis ao alto volume e produo padronizada estiverem
presentes, a competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia.

A produo em massa, nas chamadas linhas de montagem, caracterizada pela

fabricao, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente
pequeno: automveis, geladeiras, foges, aparelho de ar condicionado, etc. A produo em
massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos
especficos para um produto final. dita produo em massa com diferenciao quando
adaptaes na linha permitem a fabricao de produtos com algumas diferenas entre si.

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2.1.2 SISTEMAS DE PRODUO INTERMITENTES (FLUXO

INTERMITENTE)

Nesse caso, a produo feita em lotes. Ao trmino da fabricao do lote de um

produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar a
ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de
cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus prprios projetos de produto,
devendo a empresa fabric-lo segundo essas especificaes, temos a chamada produo
(intermitente por encomenda).

No sistema de produo intermitente, a mo-de-obra e os equipamentos so

tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operao ou
equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores so
agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo fsico conhecido como funcional ou
por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O
equipamento utilizado do tipo genrico, ou seja, equipamentos que permitem adaptaes
dependendo das particulares caractersticas das operaes que estejam realizando no
produto. A prpria adaptabilidade do equipamento exige uma mo-de-obra mais
especializada, devido as constantes mudanas em calibragens, ferramentas e acessrios.
Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudana no produto ou
no volume de produo, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de mquina leva a
uma relativa ineficincia.

A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genricos leva tambm a

outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programao da
produo e com a qualidade; se a fbrica ou o centro de trabalho estiverem operando
prximo capacidade limite, haver muito estoque de material em processamento, o que
fatalmente aumentar o tempo das rodadas de produo, pois vrios trabalhos iro requerer
as mesmas mquinas ou a mesma mo-de-obra ao mesmo tempo.

Em suma, o que o sistema de produo intermitente ganha em flexibilidade diante

da produo contnua, ele perde em volume de produo. Justifica-se, portanto a adoo de
um sistema intermitente quando o volume de produo for relativamente baixo. So
sistemas comuns no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatrios
para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas
dimenses.

2.1.3 SISTEMA DE PRODUO PARA GRANDES PROJETOS

O sistema de produo para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos

anteriores. Na verdade, cada projeto um produto nico, no havendo, rigorosamente
falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do
tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma
caracterstica marcante dos projetos o seu alto custo e a dificuldade gerencial no
planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produo de navios, avies,
grandes estruturas, estradas etc.

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TIPOS DE PRODUO

PRODUO DO TIPO CONTNUO

11 22 33
AL AL
AL AL
MM MM

MAT-PRIMA OPERAO OPERAO OPERAO PROD.ACABAD

O

PRODUO DO TIPO INTERMITENTE

MAT.
PRIMAS
MQUINAS PROD.ACABADOS

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2.2 CLASSIFICAO CRUZADA DE SCHROEDER

Este modelo de classificao, devido Schroeder (1981), torna claro que a tipologia
clssica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimenso associada aos
sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimenso geralmente suficiente para os
sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos servios. Por isso, a classificao
cruzada mais completa e ajuda a entender um maior nmero de casos prticos.

A classificao cruzada d-se ao longo de duas dimenses. De um lado, temos a

dimenso por tipo de fluxo de produto que coincide com a tipologia clssica j
apresentada. De outro, temos a dimenso por tipo de atendimento ao consumidor. Na
dimenso por tipo de atendimento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistemas:

- sistemas orientados para estoque

- sistemas orientados para a encomenda

Um sistema orientado para o estoque oferece servio rpido (atendimento ao

consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto
evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda
do cliente.

Num processo orientado para a encomenda, as operaes so ligadas a um cliente

em particular, com o qual se discute o preo e o prazo de entrega da mercadoria em
questo. Em uma tal situao a medida chave do desempenho o prazo de entrega, que o
cliente deseja saber de antemo. Em nvel de acompanhamento interno, a empresa pode
usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida varivel de
competncia.

No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a

previso da demanda, a gerncia de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de
produo so cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados
do estoque, com um certo nvel de atendimento. O estoque criado antes da demanda e
usado para atender s necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de
capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produo
(geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos
agregados em funo da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o
estoque est, pois, na reposio desses estoques. difcil identificar o cliente no processo
de produo: os pedidos atuais so atendidos pelo estoque e a produo atual vai atender
demanda futura. As medidas de desempenho esto ligadas utilizao dos ativos alocados
produo basicamente estoques e capacidade e tambm presteza no atendimento ao
cliente, ou seja, ao nvel de atendimento obtido na prtica. As medidas de desempenho
podem incluir ainda a rotao (giro) do estoque, o grau de utilizao da capacidade, o uso
de horas extras para atender s necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo o de
atender ao cliente ao mnimo custo.

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Na classificao cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos

requisitos das duas dimenses que so levadas em conta. O quadro 1.2 fornece alguns
casos, tanto na rea industrial como no setor de servios:
Quadro 1.2 Classificao Cruzada de Schroeder: Exemplos

Orientao para estoque Orientao para encomenda

Fluxo Refinaria de petrleo Veculos especiais
Em Indstrias qumicas de Companhia telefnica
linha grandes volumes Eletricidade
Fbrica de papel Gs
Fluxo Mveis Mveis sob medida
Intermitente Metalrgicas Peas especiais
Restaurante fast food Restaurante
Projeto Arte para exposio Edifcios
Casas pr-fabricadas Navios
Fotografia artstica Avies

Como voc pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clssica
(por fluxo). A produo contnua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados
para estoque, enquanto a produo ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um
como a outro tipo de sistema, tanto que essa distino, muito clara, foi apresentada logo de
incio na tipologia clssica. A vantagem da classificao cruzada exatamente a de mostrar
que, embora um sistema seja mais caracterstico de produo para estoque ou para
encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais.

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3. A ESTRUTURA EM LINHA

Na menor empresa industrial a empresa individual j esto presentes as funes

gerenciais fundamentais: Vendas,Produo e Finanas.

A empresa individual no tem estrutura de organizao, mas o alicerce de

estrutura em linha.

medida que os negcios do empresrio individual progridem, ele comea a no

ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar
responsabilidades.

Em geral, a primeira funo delegada a de produo enquanto que o dono-gerente

passa a dedicar-se a Vendas e Finanas. Teve incio a estrutura em linha.

Com o crescimento dessa mini-empresa, o processo continua e o empresrio

contrata operrios subordinados ao homem da Produo, depois contrata vendedores
ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de
problemas financeiros.

Na prtica a funo financeira , no s a ltima a ser delegada como a mais difcil

de se delegar. Muitos empresrios pequenos e mdios no Brasil ainda a mantm.

Com o tempo os nveis intermedirios de autoridade tambm comeam a se

assoberbar de servio e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto , contratar
auxiliares que iro executar suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funes de reviso.

A estrutura funcional comea a tomar forma e sua representao comea a parecer

um organograma, porm ainda apenas uma estrutura em linha.

3.1 A ESTRUTURA EM STAFF OU APOIO

A estrutura de Produo da pequena empresa desincumbe-se de todas as funes de

produo: projeta o produto, planeja sua execuo, coordena a produo, compra os
materiais, controla a qualidade, contrata pessoal, faz manuteno e forosamente tambm
fabrica as peas e monta os produtos acabados.

Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar
mais cargos de delegao direta no resolve mais o seu problema, pois esses cargos vo lhe
trazer ainda mais encargos, pois vo exigir mais de outras tarefas que no as de produo.

Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito para baixo tem que ser feito
para os lados: destacando da funo de linha, tarefas afins e colocando-as a
responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. a criao do
apoio, ou assessoria ou estado-maior.

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As funes tpicas transferidas para os departamentos de apoio so aquelas que

podem ser facilmente delegadas a profissionais e que no exigem autoridade especfica
sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nvel operacional.

O projeto do produto acabado uma funo desse tipo. Uma vez aprovado, o novo
projeto ser colocado em execuo pelo homem de linha (executivo).

Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que
executam tarefas operacionais. Entretanto possvel que o operrio ou mestre receba
instrues especficas de um rgo de assessoria, desde que esse procedimento seja
previamente estabelecido.

Alm das assessorias especializadas, existem as assessorias de coordenao. O

Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produo o principal exemplo da
funo de apoio de coordenao de uma empresa.

3.2 ORGANIZAO TPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MDIO

A organizao tpica de uma empresa de porte mdio uma estrutura mista linha e
staff onde esto explicitadas todas as funes gerenciais.

Ligados diretamente Direo rgo de alta administrao existem quatro

gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro.

A Gerncia de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas, e o

Departamento de Distribuio em linha. comum encontrar-se este ltimo subordinado
Gerncia Industrial por comodidade fsica, pois normalmente os Estoques de Produtos
Acabados e a Expedio esto situados na fbrica. Porm inquestionvel que o Gerente de
Marketing necessita ser o responsvel, pois s assim possuir o controle completo do ciclo
de Vendas.

A Gerncia Financeira, uma das mais importantes, pois acompanha as outras

gerncias em termos monetrios, tem tambm sua subdiviso tpica, que deixa de ser
detalhada por fugir ao escopo deste trabalho.

A Gerncia Industrial evoluiu do Gerente de Produo responsvel por todas as

operaes fabris da produo para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento
de Engenharia, o PCP, o Departamento de Compras, o Departamento de Produo, o
Controle de Qualidade, e o Departamento de Manuteno.O Departamento de Engenharia
um resumo aquele que estabelece todas as especificaes. Geralmente subdivide-se em
Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produo.

O Departamento de Planejamento e Controle da Produo responsvel pela

coordenao dos vrios departamentos da fbrica. Visa essencialmente ao bom
cumprimento das solicitaes do Departamento de Vendas no sentido de que sejam
atendidos nos prazos, nas quantidades e qualidades solicitadas.

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O Departamento de Produo o Departamento linha por excelncia da Gerncia

Industrial. encarregado de produzir, isto , transformar matrias-primas em peas e estas
e os conjuntos, em produtos acabados.

O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de verificar os padres

de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Note-se que ela no
responsvel pela qualidade dos produtos acabados, mas apenas um dos responsveis por
ela, junto com o Departamento de Produo, Compras e Engenharia.

O Departamento de Manuteno deve ter sua ateno voltada para as maquinas,

ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva, evitando paralisaes
inesperadas.

O Departamento de Compras deve adquirir as matrias-primas, peas e conjuntos

comprados que sero utilizados na produo, como tambm matrias auxiliares.
freqente encontrar este departamento sob a subordinao do Gerente Financeiro, devido
mais a um comodismo de controle ou de localizao do que a uma funcionalidade. Ele deve
pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial, pois muito comum ter-se mais de 50%
dos itens arrolados entre os itens comprados.

Presidente

Diretor Diretor Diretor Diretor

Comercial Financeiro Industrial Administrativo

Mtodos e
Custos Manuteno PCP Produo Suprimentos desenvolvimento

- Organograma de uma pequena e mdia empresa.

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4. O PRODUTO

4.1 PROJETO DO PRODUTO

O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e

at mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu
produto, seja um bem tangvel ou um servio, adquire alta relevncia no mundo atual. O
projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser
diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais padronizao,
modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas. O desenvolvimento
de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente dinmico, que conta
com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em
transformao em que vivemos, a empresa que no se antecipar s necessidades de seus
clientes, com produtos e servios inovadores, estar condenada ao desaparecimento.

Todo produto pode ser:

FUNCIONAL. O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os
aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto explicativos, ser
compatvel com as preocupaes de preservao do meio ambiente etc.
MANUFATURVEL. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter
contado com a colaborao de equipes interfuncionais, no sentido de ser
facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilizao de
tecnologias futursticas ainda no comprovadas.
VENDAVL. O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa
condio no for atendida, de nada adiantaro as anteriores.

4.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA

O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de
vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que j nascem com data prevista
para ser retirados do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de
ABSOLESCNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors.
O que se constata que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forando as empresas
a uma dinmica e flexibilidade cada vez maiores.

V
E
N
D
A
S

Introduo Crescimento Maturidade Declnio TEMPO

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 21

INTRODUO. a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo

volume de vendas, baixo volume de produo, pedidos sob encomenda e sobre
medida, produo em pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase.
CRESCIMENTO. O produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a
demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior
volume de produo atravs da padronizao de partes e componentes,
automatizao de processos, linhas seriadas, fabricao para estoque e etc.
MATURIDADE. H estabilizao na demanda e nos processos industriais.
Geralmente o produto j atingiu alto grau de padronizao.
DECLNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder participao no
mercado. A empresa deve decidir entre retir-lo da linha de produo e esperar
que ele tenha morte natural.

4.3 ESTRATGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratgia
empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de trs formas :

VENDER O QUE FABRICA. A empresa desenvolve seus novos produtos com

base na tecnologia que possui o tipo product-out. A empresa desenvolve e
fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a
procura de compradores.

FABRICAR O QUE PODE VENDER. A empresa houve a voz do mercado.

Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e at mesmo
criando necessidades de consumo para seus produtos o tipo marketing.

ESTRATGIA MISTA. A empresa utiliza as duas estratgias anteriores,

procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos
produtos.

4.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que

divide o processo criativo em etapas que so:

GERAO DA IDIA. Nessa fase uma idia inicial lanada, seja a partir da
tecnologia disponvel ou de estudos e pesquisas de mercado. So considerados
os aspectos internos da empresa, suas reas de competncia, seus recursos
humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as disponibilidades de
recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, so considerados os
nichos de mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a
concorrncia.

ESPECIFICAES FUNCIONAIS. Determinam-se os objetivos do produto,

isto , qual ser a funo, suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fonte
de suprimento de matrias-primas e demais insumos, que mercado especfico

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dever atender , quanto dever custar, vantagens e desvantagens em relao a

seus concorrentes etc.

SELEO DO PRODUTO. Define-se um produto que atenda os dois requisitos

anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicao do desdobramento da funo
qualidade.

PROJETO PRELIMINAR. o momento de utilizar os conhecimentos de todos

os departamentos da empresa, como tambm de eventuais futuros fornecedores,
numa espcie de parceria. uma fase de engenharia simultnea. feita uma
anlise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu
projeto as alteraes decorrentes.

CUNSTRUO DO PROTTIPO. Nessa fase pode se construir um modelo

reduzido para ser previamente testado. Em seguida constri-se um prottipo
para ser testado.

TESTES. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies,

fazendo-se anlise de sua robustez, do grau de aceitao pelo mercado, de seu
impacto junto aos concorrentes etc.

PROJETO FINAL. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de

materiais, especificaes tcnicas, fluxogramas de processos etc.

INTRODUO. Coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase

de seu ciclo de vida.

AVALIAO. Periodicamente faz-se uma avaliao do desempenho do

produto, ento so introduzidas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j
passado pela fase de maturidade estando em declnio, retirado do mercado.

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4.5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Aspectos Aspectos
internos
Seleo externos

Gerao de idia

Especificaes
funcionais

Seleo do produto

Projeto preliminar

Construo do
prottipo

Testes

Projeto final

Introduo

Avaliao

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5. PRODUTIVIDADE

Em 1950 a Comunidade Econmica Europia apresentou uma definio formal de

produtividade como sendo o quociente obtido pela diviso do produzido (output) por um
dos fatores de produo. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das
matrias-primas, da mo-de-obra etc.

Entretanto, uma anlise cuidadosa nos leva a duas definies bsicas que so:
Produtividade total, ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mo-de-obra),
Produtividade parcial do capital (PP), Produtividade parcial dos materiais (PP).

5.1 ADMINISTRAO DA PRODUTIVIDADE

O estudo sistemtico da produtividade j faz parte do currculo de vrios cursos,

como administrao, economia e engenharia. Nas empresas, comum encontrarmos
programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e
compar-la com a de outras empresas, concorrentes ou no, tornou-se ao corriqueira entre
os gerentes preocupados com o futuro, no s da empresa como tambm de si mesmos.

A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da

produtividade estar em um dos quatro estgios ou fases: medida, avaliao, planejamento
e melhoria. Essas fases, como se v na Figura abaixo, caracterizam o ciclo da
produtividade.

MEDIDA DA
PRODUTIVIDADE

MELHORIA DA AVALIAO DA
PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE

PLANEJAMENTO
DA
PRODUTIVIDADE

Ciclo da produtividade.

Inicialmente devemos medir a produtividade atravs da definio de mtodos

adequados, utilizando dados j existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser
comparada com ndices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia est se tornando
comum graas aos processos de benchmarking. A partir dos nveis identificados, das
comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a
longo prazo. Feito o planejamento com a fixao de objetivos, resta passarmos ao

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 25

como, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias, bem como

as novas medidas e assim sucessivamente.

Uma conceituao de administrao da produtividade, conforme David Sumanth,

a seguir formulada:

A administrao da produtividade um processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis de

gerncia e colaboradores, com o objetivo ltimo de reduzir custos de manufatura, distribuio e
venda de um produto ou servio atravs da integrao das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou
seja, medida, avaliao, planejamento e melhoria.

5.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO MBITO NACIONAL

A medida da produtividade nacional funo do IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatstica), que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais
so o PNB (Produto Nacional Bruto), o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita
(normalmente o PIB dividido pela populao). Os rgos de classe tambm divulgam seus
indicadores, como, por exemplo, o produto interno industrial, o produto interno agrcola e
assim por diante.

Em mbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que o

ndice de produtividade da mo-de-obra. Sua importncia se justifica, pois:
um fator importante de custos na maioria dos produtos;
fcil de medir;
Existem mais dados disponveis;
Historicamente, o desenvolvimento tecnolgico est associado mais ao
deslocamento de mo-de-obra, pelo aumento da produtividade, do que ao
deslocamento de outros fatores de produo;
A produtividade da mo-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de
um pas.

A ttulo de ilustrao, a revista Exame (26 de abril de 1995), fez a seguinte chamada:
Produtividade em alta De 1989 at o ano passado, os fabricantes de papelo ondulado,
material usado em embalagens, apresentaram um extraordinrio ganho de produtividade: 40%,
segundo dados divulgados pelo sindicato que rene as indstrias do setor. Nesse perodo, a
mo-de-obra empregada baixou de 15.466 empregados, para 13.354, enquanto a produo bruta
das fbricas passou de 2 milhes de toneladas para 2,6 milhes em 1994.

A produtividade do capital tambm considerada na maioria dos estudos relativos ao

assunto.

5.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO

A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organizao tem sido objetivo

de estudos entre muitos pesquisadores, no havendo, entretanto, consenso entre eles. Assim,
vrias formas de avaliao da produtividade tm sido utilizadas, cada uma com suas
vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. Entretanto, so unnimes no que se
refere aos benefcios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos

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citar o aumento no lucro, maiores salrios, menores preos e impactos positivos no nvel de
vida da sociedade.

Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de

medir a produtividade organizacional; entretanto, a mais aceita utiliza indicadores, que
permitem avaliar as variaes, ao longo do tempo, de uma grandeza no suscetvel de
medida direta.

A produtividade na empresa pode ser avaliada atravs dos indicadores:

Produtividade total (PT). a relao entre a medida do output gerado entre

dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input consumido
entre os dois instantes i e j, a preo do instante inicial.
Pti j = Oi j
Ii j
Observao: Os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante
i como j (ou qualquer outro).

A produtividade , pois, uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo;

assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no ms, no ano. Conseqentemente, a
variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no.

Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mo-de-obra). a relao

entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de mo-de-obra
no mesmo perodo, a preos constantes.
Produtividade parcial do capital (PP). a relao entre o output total no
perodo, a preos constantes, e o input de capital no mesmo perodo, a uma
taxa de retorno constante.
Produtividade parcial dos materiais(PP). a relao entre o output total no
perodo, a preos constantes, e o input dos materiais intermedirios
comprados no perodo, a preos constantes.

Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relao a qualquer insumo.

5.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE

Ao conjunta de toda a empresa e de cada pessoa.
O programa de produtividade deve envolver a organizao como um todo e cada
pessoa em particular. A busca da produtividade no deve ser preocupao de apenas um
gerente ou departamento, mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa
individualmente. A ao conjunta de todas as pessoas e de todos os rgos da empresa
vital para a criao de um clima organizacional capaz de remover as resistncias s
mudanas e obter sinergia atravs da multiplicao dos esforos de todos os envolvidos.
Nesse aspecto, o apoio irrestrito da alta administrao fundamental para a legitimao do
programa e para a sua configurao corporativa e institucional.

Ambiente de ampla participao

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O programa de produtividade s bem-sucedido em um ambiente participativo. A

alta administrao deve assumir a maior parte da responsabilidade, mas todas as pessoas
devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo
adiante. Para tanto, indispensvel a descentralizao da autoridade, as decises devem ser
tomadas no ponto mais prximo da ao, consulta s pessoas envolvidas nas formulaes
de objetivos e metas a atingir, participao no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na
prpria formulao do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na prpria formulao
do programa de melhoria da produtividade. As idias e as sugestes de todos os
participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas.

Clima de mtua confiana e de reciprocidade

O programa de produtividade somente funciona em um clima de mtua confiana e
de reciprocidade. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da
lucratividade da empresa e para a reduo do nmero de empregados envolvidos no
trabalho e conseqente reduo de custos operacionais da empresa. No deve trazer
vantagens ou benefcios somente para a empresa. O apoio das pessoas e o seu esforo e
aplicao no programa proporcional s vantagens oferecidas. O programa deve oferecer
vantagens recprocas para a empresa e para as pessoas. A produtividade depende,
obviamente, dos recursos materiais como mquinas e equipamentos, instalaes, mtodos
e processos, matrias-prima, tecnologia etc. e principalmente dos recursos humanos. Neste
aspecto, a capacitao (saber fazer as coisas) e a motivao (querer fazer as coisas) das
pessoas valem mais. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de
produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Se no houver reciprocidade
dificilmente o aumento de produtividade se manter estvel.

Esprito de inovao e de criatividade

O programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de
criatividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de solues novas, da
reavaliao da maneira com que as coisas sempre foram feitas, da criatividade e da
inovao. a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior
eficincia. O esprito de inovao e de criatividade imprescindvel para a busca de novas
solues, novos mtodos e procedimentos, novos processos, novas abordagens etc. A
produtividade nada mais do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de
maneiras diferentes. Provavelmente, um dos maiores inimigos da melhoria da
produtividade seja a mesmice, o conservantismo, o hbito, o costume, o apego ao sistema
atual, o medo de mudar e, principalmente, o medo de melhorar as coisas.

Avaliao dos resultados atravs de indicadores legtimos

O programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores
numricos. Os parmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como
legtimos e inquestionveis por todas as pessoas. Cada pessoa costuma ter uma viso e
percepo das coisas. Da a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e
consensual, para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade,
permitindo um acompanhamento atravs de anlises e comparaes constantes e
freqentes.

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Investimentos e incentivos
O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa.
A convergncia de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da
produtividade exige tempo e ateno do gerente, aes que requerem recursos e
investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Exige treinamento, comunicao,
liderana, motivao, avaliao e recompensas pelos resultados obtidos. Requer pacincia,
tentativas, experimentaes, ensaios e erros. Exige mudanas de mentalidade, mudana de
mtodos, mudana de hbitos e de costumes.

Produtividade e eficincia
Verificamos que eficincia est ligada atividade: quantas unidades de produtos
conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade da
mo-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora
passssemos para 120 unidades no mesmo perodo de tempo. A produtividade est
fortemente ligada eficincia. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo
programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficincia como passo
fundamental.

Produtividade e eficcia
Verificamos tambm que eficcia est ligada no atividade, mas aos resultados
alcanados. Por exemplo, a produtividade da mo-de-obra poderia ser reduzida caso as 100
unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. uma reduo de
eficincia. Porm, se os preos de venda fossem elevados em 25%, teramos melhores
resultados financeiros, apesar da eficincia menor. A eficcia deve ser considerada em todo
programa de produtividade. Todavia, se eficincia a relao entre produo e os recursos
aplicados e eficcia a relao entre a produo e os resultados alcanados, o programa de
produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente o da efetividade que constitui
o somatrio da eficincia e da eficcia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente
aplicados com os resultados finalmente alcanados.

Produtividade gerencial
Uma empresa no consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. O programa de
produtividade no deve ser iniciado por baixo, mas pelos nveis mais altos. Pelo crebro e
no pelos ps. Existem empresas com uma enorme cabea e um corpo pequeno, com a
gerncia inchada e burocratizada. A produtividade gerencial precisa ser compatvel com as
exigncias do contexto em que a empresa est inserida. Qualquer gerente medocre pode
fazer redues e economias em perodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de
pagamento e reduzindo custos de mo-de-obra. Porm, so poucos os gerentes que
conseguem realocar e potencializar essa mo-de-obra para produzir novos produtos ou
servios, aproveitando oportunidades de mercado e criando condies para novos ganhos
de produtividade. Esse o desafio: agilidade, criatividade e flexibilidade para o alcance de
uma produtividade estabilizada a longo prazo.

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EXERCCIOS DE PRODUTIVIDADE

1. Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado perodo, com 15

operadores trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias. Qual a produtividade da
mo-de-obra da empresa?
Em quanto tempo um homem fabrica um produto?
(R=.)

2. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h.h de produtividade, dispe de 20

funcionrios que trabalham 15 dias durante o ms. De quanto a jornada diria de
trabalho desse funcionrio, se a produo do perodo foi de 135.000 unidades?
(R=.)

3. Levando-se em conta o conceito de produtividade, como se pode aumentar a

produtividade da mo-de-obra na empresa, nas seguintes situaes:
a) Tornando constante o nmero de funcionrios e as suas horas de trabalho.
b) Tornando constante o nmero de funcionrios e o montante produzido por
eles.

4. Quantos funcionrios a indstria Malta vai precisar para produzir 1.008.000

produtos, se sua produtividade de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no
perodo?
(R=).

5. A empresa Alfa produz 15.000 unidades em 20 dias, utilizando 16 pessoas que

trabalham oito horas por dia. A empresa Beta fabrica 20.000 unidades no mesmo
perodo, porm usando 20 pessoas durante dez horas por dia. Qual das duas
empresas utiliza melhor sua mo-de-obra? Justifique.
(R=.)

6. Uma empresa trabalha com dois tipos de mquinas que fazem o mesmo produto.
Existem duas mquinas de cada tipo, cada uma com produo nominal de 120
unidades/h. em 20 dias, operando dez horas/dia, a empresa fabricou 84.000
produtos. Se as mquinas A produziram, efetivamente, 40.800 unidades, com qual
eficincia trabalhou cada mquina B?
(R=.)

7. No exemplo anterior:
a. Qual foi a eficincia da mquina A?
b. Qual foi a eficincia da empresa?
(R=.)

8. Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que faturou

$70 milhes em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em
mdia 170 horas/ms.
(R=).

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9. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que

fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mo-de-obra?
(R=).

10. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que

incorreu em custos de $66 milhes, referentes a todos os insumos utilizados.
(R=.)

11. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas, no

perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a
$12,00/unidades. Foram gastos $357.000,00.
(R=.)

12. No ms de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto

Alpha, com a utilizao de 800 homens.hora. No ms de fevereiro, devido ao menor
nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens X
hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua
variao.
(R=.)

13. Aps anlise de um conjunto de dados, um gerente chegou concluso de que

houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Se
a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 em 1996 e os custos totais em
1995 e 1996 foram, respectivamente , de $5.024.967,00 e $6.101.389,00, qual teria
sido a receita de 1995?
(R=.)

14. A indstria de papelo ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhes de toneladas com o
emprego de 15.466 empregados. Em 1994 produziu 2,6 milhes com o empenho de
13.354. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variao.
(R= )

15. A Companhia Capricrnio utiliza gua in natura em seu processo industrial, e o

consumo histrico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma
melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000
unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao.
(R= )

16. Um produto passa, durante seu processo de fabricao, por dois departamentos: de
usinagem e de montagem. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preo mdio
de venda de $3,22/unidade. Em 1995, devido concorrncia, foi obrigada a praticar
um preo mdio de venda de $2,85/unidade.

30
 31

ANO DEPARTAMENTO PROD. MAT-PRIMA MO-DE-OBRA CUSTO MO-DE-OBRA

(UNID.) ($/ UNIDADE) (HOM.X HORA/UNID) ($/HOM X HORA)
USINAGEM 20.000 0,45 0,15 4,16
94 MONTAGEM 18.500 0,05 0,08 5,12

USINAGEM 23.600 0,42 0,12 4,50

95 MONTAGEM 22.200 0,05 0,06 5,60

Determinar a produtividade parcial da matria-prima e da mo-de-obra e a

produtividade total para o produto em referncia nos anos de 1994 e 1995 e suas variaes.

Resposta

31
 32

6. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL

6.1 INTRODUO

Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ao

futura. a viso antecipada das coisas. a previso dos fatos.

O planejamento um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam

resultados positivos. A empresa que dispe de planejamento conhece cada fase das metas a
serem atingidas, sabe como proceder para alcana-las e tem conhecimento dos recursos
necessrios.

Quem no planeja trabalha no escuro, corre riscos ao executar suas tarefas, pelas
surpresas desagradveis que podem surgir a cada avaliao.

H planejamento de longo prazo, em que as empresas traam as estratgias a serem

seguidas durante alguns anos, com objetivos predefinidos; e h planejamento de curto
prazo, determinando metas a serem conseguidas no mximo em um ano. Contingncias de
mercado podem provocar mudanas e, nesse caso, o planejamento reavaliado, quando
ento ajustes devem ser feitos.

O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu

planejamento. Dele exigido conhecimento slido da rea em que atua; a dificuldade de
planejamento ser to mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da
sistemtica de trabalho na qual est envolvido.
As decises do planejamento devem obedecer a algumas etapas:
1. Definir o que est sendo planejado.
2. Efetuar estudos preliminares.
3. Formular e analisar alternativas.
4. Selecionar a opo que mais se enquadre nas exigncias da empresa.
5. Testar a alternativa selecionada.
6. Praticar e controlar a alternativa escolhida.

importante que o planejamento seja flexvel a ponto de permitir ajustes sempre

que haja algum imprevisto, mesmo que no altere o objetivo a ser atingido. Por outro lado,
a empresa deve colocar como ponto bsico a adaptao s mutaes do ambiente onde est
situada, exigindo, em conseqncia, um contnuo processo de formulao e avaliao das
metas propostas.

Com o planejamento, a empresa:

segue o caminho certo na sua rea de atuao;
obtm melhor clareza dos seus objetivos;
facilita as tomadas de deciso;
evita ineficincia e ineficcia no uso dos recursos.

32
 33

6.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO

Em todas as atividades, sejam elas de quaisquer segmentos econmicos, h itens

com importncia superior a outros.

A seguir so registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento

industrial, sob pena de ser impossvel concretiza-lo.

MERCADO

Na elaborao de um planejamento, as empresas nunca podem desprezar as

informaes colhidas junto ao mercado consumidor. H necessidade de se ter conhecimento
da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver, bem como da tendncia do
consumo: se crescente, estvel ou decrescente.

O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. Quando a

capacidade da indstria superar o poder da absoro do mercado, o investimento realizado
ter sido desnecessrio. O ideal que haja compatibilidade entre a produo estimulada e o
consumo previsto e que o crescimento da empresa acontea simultaneamente aplicao do
consumo.

Tais consideraes so levadas em conta tanto na implantao de indstrias, como

tambm na avaliao ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas, um
apoio importante a previso de vendas, que tanto conduz a quantificao fsica da
produo, como avalia o comportamento do mercado por meio da comparao com vendas
efetuadas em perodos anteriores.

DISPONIBILIDADE DE MO-DE-OBRA E MATRIA-PRIMA

Se um planejamento estimar venda de 1.000 unidades num perodo qualquer, para

que a previso se concretize necessrio que esse montante seja produzido. Para tanto,
preciso dispor de certa quantidade de material, como tambm de mo-de-obra proporcional
ao volume a ser fabricado.

Caso esses itens no estejam ao alcance da empresa, isto , se no h nmero

adequado de pessoas ou no existe mo-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores no
dispem da quantidade de matria-prima suficiente, o plano elaborado no poder ser
realizado, acarretando perdas considerveis. Ideal, portanto, que haja disponibilidade de
matria-prima e mo-de-obra compatvel com os volumes planejados.

O nvel intelectual das pessoas no pode ser desconsiderado. A administrao

pregada por Taylor, de que o gerente pensa e o operrio executa, est ultrapassada.Hoje, a
participao coletiva para ser estimulada, induzindo em todos uma conscincia de
envolvimento com a indstria, onde cada um opina e oferece sugesto sobre e para o
trabalho.

33
 34

Para que isso seja atingido, o treinamento essencial, pois faz com que a meta do
planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condies de crescimento a partir
da.
Sob essa tica, a mo-de-obra no devia ser taxada como algo que sugere apenas
esforo manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idias e use a cabea
como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho.

PRODUTO: ESPECIFICAO E PADRONIZAO

Como foi visto anteriormente especificaes so caractersticas prprias de um

produto, particularizando cada bem de forma bem definida. Uma cadeira, por exemplo,
pode ser fabricada de vrias maneiras, mas cada modelo tem caractersticas particulares,
como largura ou dimetro da madeira usada, dimenses do assento e do encosto, altura,
existncia ou no do estofado etc. A reunio das particularidades de cada modelo compe a
especificao do produto.

Tolerncia significa que as especificaes de um produto (dimetro, comprimento

etc.) podem variar para mais ou para menos, em relao ao padro, e o produto continua em
condies de uso adequado. A tolerncia pode ser branda se o produto admite grande
variao nas especificaes; ou rigorosa se a variao permitida pequena.

Uma vez definidas as especificaes, a fabricao de um bem passa a ser uma srie
de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o
trabalho, pela repetio continuada das tarefas que compem o processo.

A simplicidade de um produto, bem como suas tolerncias brandas, torna-o de fcil

fabricao, o que implica menor tempo gasto por unidade produzida, possibilitando maior
volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A simplicidade dos produtos implica
tambm menor investimento nos equipamentos utilizados, por exigir mquinas menos
sofisticadas. O mesmo raciocnio ocorre quando h padronizao. Fazer a mesma coisa,
sempre, leva a uma repetio de tarefas. Com a continuidade, o homem chega a trabalhar
num ritmo quase mecnico, aumentando a produtividade. No se deve esquecer o problema
da rotina que ocasiona a diminuio da eficincia.

A padronizao de tarefas um item importante na obteno de uma sistemtica de

trabalho eficiente, principalmente por evitar perda de tempo na busca do que ou no
essencial ao desempenho de cada etapa. A padronizao induz a produo a fazer a tarefa
sempre do mesmo modo, maximizando a produtividade de suas operaes, alm de
fornecer dados uniformes ao planejamento, o que facilita o trabalho.

CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS

Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as

cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada nibus
comporta, jamais poder planejar bem suas viagens. Igualmente a empresa. A indstria
que planeja venda mensal de 1.000 unidades e dispe de mquinas com capacidade mxima
de 800 unidades/ms deixar de atender ao mercado em 200 unidades. fundamental que

34
 35

quem planeja tenha conhecimento da capacidade mxima de seus equipamentos. Um deve,

obrigatoriamente, ser compatvel com o outro.

A indstria s pode planejar dentro dos limites produtivos de suas mquinas, e o

administrador, obrigatoriamente, tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais
dispe.

CUSTOS

A anlise administrativa dos fatos que envolvem uma produo melhor avaliada
pela abordagem de trs itens: quantidade produzida, quantidade conseguida e custos
obtidos. Na fabricao de qualquer produto, o administrador de produo precisa tomar
conhecimento dos custos envolvidos.

Essa avaliao pode ser realizada diretamente em valores monetrios, atravs da

apurao das despesas de matria-prima, mo-de-obra e insumos gerais, como tambm
pode ser feita de modo no-monetrio. No caso no-monetrio, ao produto fabricado
associado um custo padro em unidades fsicas, permitindo acompanhamento das despesas
por meio de avaliao do consumo de material, esforo humano e tempo de uso dos
equipamentos. Seja a hiptese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades,
utilizando duas pessoas durante oito horas. Ela consome 10 Kg de matria-prima adquirida
a $ 100,00 por quilo. Cada operrio custa empresa $ 600,00 mensais.

Sob as duas ticas, tem-se:

Custo monetrio:
Gasto com matria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.000,00 por dia.
Gasto com mo-de-obra = 2 x 600,00/30 = $ 40,00 por dia.
Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.040,00.
Tem-se, portanto $ 10,40 como custo unitrio ($ 1.040,00/100).

Avaliao no-monetria:
Essa hiptese, como o prprio nome sugere, no envolve dinheiro diretamente.
Relaciona ndices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida.
Pode ser material, mo-de-obra, horas-mquina de trabalho ou qualquer outro fator que se
deseje avaliar.

Na hiptese apresentada, os ndices de avaliao seriam:

Matria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0,10 Kg/unidade.
Mo-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6,25 unidades/h.h,
significando que um homem, trabalhando uma hora, produz 6,25 unidades.

Em ambos os casos os nmeros expressam uma relao de consumo. A indstria

pode adot-los como padres de sua produo, servindo de comparativo na anlise de
fabricaes subseqentes. No planejamento h necessidade de se ter esses parmetros
definidos.

35
 36

Normalmente as empresas utilizam os dois casos. O monetrio apresentando o custo

atualizado de fabricao; o no-monetrio especifica um nmero que no varia em funo
dos preos de material ou mo-de-obra. constante ao longo do tempo e representa um
ndice que aponta o comportamento da produo e mede seu desempenho.

O aumento desse ndice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/h.h, implica uma
melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de
unidades fabricadas.

prefervel que a rea industrial adote o mtodo no-monetrio, por ser insensvel
variao de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a anlise monetria tambm
importante na avaliao do custo do produto quando comparado ao preo de venda.

CONHECIMENTO DO PROCESSO

A produo no pode ser planejada por quem no tem conhecimento de como o

produto feito. H uma gama de itens e cada um dispe de um modo particular para ser
fabricado, seguindo uma sistemtica especfica.

O leitor conhece uma mquina copiadora tipo Xerox. Tirar cpias nela fcil
porque o modo de trabalho conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a
retirada de determinada quantidade de cpias, definindo a necessidade de mquina, de
pessoal e o montante de papel.

Imprimir um jornal ou uma revista, tarefa parecida com a desenvolvida pela

copiadora Xerox, rene um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as
mquinas impressoras no esto disponveis em cada esquina, como as copiadoras, o que
dificulta o seu conhecimento operacional.

Simples ou no, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa
ser feito torna-se necessrio conhecer cada etapa.

RECURSOS

Um planejamento exige, na sua execuo, a alocao de recursos, visando

concretizar as etapas previstas no plano. A disponibilidade financeira um ponto de anlise
importante e sua suficincia deve ser verificada.

Se o planejamento prev produo de determinada quantidade mensal para ser

vendida a prazo, a empresa dever dispor de capital suficiente para financiar as compras
necessrias e manter-se em funcionamento at que o capital aplicado retorne. O
planejamento deve estimular o montante de recursos necessrios obteno das metas
estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Esses recursos, todavia, no se prendem
s ao financeiro, mas dizem respeito ao total dos meios de produo, avaliando o
suprimento de todos eles.

36
 37

RACIONALIZAO DO SISTEMA

Racionalizar gastar menos.

Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um

direcionamento ao planejamento, visando no desperdiar tempo na procura do que ou
no essencial.

A racionalizao objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados, sejam

financeiros ou no, e pode ser conseguida por:

elevao da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos);

reduo no custo dos bens fabricados;
melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador;
melhor utilizao do tempo.

Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar ir tica, ao banco, ao
supermercado e farmcia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita
individualmente, sem preocupao de vincular a realizao de uma com as demais.
Aconteceriam quatro operaes distintas, por ser feita uma de cada vez.

Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras, de

forma que fossem concludas numa seqncia racional, escolhendo talvez um shopping
center, onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo, pela presena de tica,
banco, supermercado e farmcia no mesmo local. As quatro operaes estariam reduzidas
praticamente a uma nica operao.

Esse exemplo simples pode ser estendido s empresas, imaginando-se que uma pea
para ser produzida requer uma seqncia de cinco operaes, A-B-C-D-E. Todas so
efetuadas em mquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia
desenvolve uma ferramenta para substituir as operaes A-B, de forma que possam ser
realizada simultaneamente. A partir da as operaes seriam concretizadas partindo-se da
seqncia A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponveis o equipamento e seu
operador, podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Isto racionalizar, e pode
acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronizao,
simplificao) etc.

PONTO DE EQUILBRIO

O planejamento estabelece objetivos. Entre eles est o de quantificar a meta de lucro

da empresa, que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. O retorno
acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados
num montante que possibilite o lucro desejado.

Ao ser quantificado o nvel de trabalhos, a premissa de que o investimento tenha

sua aplicao compensada, cabendo empresa encontrar o ponto de operao acima do
qual tem lucro, quando ento tem conhecimento de que deve operar acima desse nvel para

37
 38

que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da
receita com a produo e sua venda.

Lucro a diferena entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas)
e os gastos para fabric-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como:

L=RC

Onde L o lucro, R a receita de vendas e C, os custos totais para fabricar e vender.

A pior situao para uma empresa ocorre quando seu lucro negativo, ou seja,
quando a receita (R) menor que seus custos totais (C). Operacionalmente, as indstrias
buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos.

Quando a receita e o custo total tm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa
encontrou seu ponto de equilbrio. o ponto onde o lucro (L) igual a zero.

Os custos totais so separados em custos fixos e custos variveis. Os custos

variveis so aqueles que acompanham a quantidade fabricada, podendo ser exemplificados
a partir do seguinte caso:

Uma empresa produz camisas e dispe de um funcionrio que consegue fazer uma
camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fbrica
resolve duplicar sua produo diria, ter de dispor de dois funcionrios, enquanto o
consumo de material passar para quatro metros.

Claramente percebe-se que mo-de-obra e material variam e crescem de acordo com

a quantidade fabricada. Mo-de-obra e matria-prima so, portanto, exemplos de custos
variveis.

A Figura 2.1 caracteriza o comportamento grfico do custo varivel em relao

quantidade. Um funo direta do outro. O crescimento da quantidade fabricada implica o
crescimento dos custos variveis. O custo varivel total cresce com a quantidade produzida,
mas o custo varivel unitrio constante. Sobre cada produto sempre incidiro os mesmos
custos componentes utilizados na fabricao individual de cada produto.

No exemplo anterior, cada camisa sempre consumir dois metros de tecido e o

trabalho dirio de um homem.

Os custos fixos so aqueles que existem independentemente de haver ou no

produo, no variando em funo do volume produzido. So constantes dentro de um
certo intervalo de produo. Para uma fbrica que aluga um prdio, tanto faz produzir 1000

como 10.000 unidades/ms, a mensalidade do aluguel constante, no depende do volume

fabricado.

38
 39

Custo varivel

Quantidade
Figura 2.1

A Figura 2.2 representa o comportamento grfico do custo fixo. O custo fixo

unitrio diferente do varivel unitrio. Quanto maior a produo, melhor o custo unitrio
de cada item. No caso do aluguel, se ele for dividido por 10.000 unidades, o custo por item
produzido ser menor do que se for distribudo por 1.000. Outras despesas tm o mesmo
comportamento do aluguel: imposto predial, depreciao e salrio de diretoria.

Cf

Quantidade
Figura 2.2 Custo fixo.

H ainda os custos chamados semifixos ou semivariveis. So aqueles que tem

comportamento ambguo, comportando-se ora como fixos ora como variveis. Energia
um exemplo. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. Quanto mais produz,
mais energia consumida. Por outro lado, a energia gasta para iluminar no est
condicionada quantidade. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.

39
 40

H um outro exemplo: remunerao dos vendedores. Normalmente h uma parte

fixa, independentemente da quantidade vendida, e uma parte varivel comisso , que
varia com o montante comercializado.

Na anlise final, o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou

semivariveis para serem agregados aos custos fixos ou variveis, dependendo da
classificao atribuda a cada um. H empresas cujo consumo de energia na fbrica to
grande em relao energia de iluminao que o custo de energia considerado funo da
produo, portanto varivel. H casos, contudo, em que se acha um ndice de rateio e
divide-se os custos semivariveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra varivel.

Desse modo:
C custo total.
C = Cf + Cv;
sendo: Cf o custo fixo total e
Cv o custo varivel total.

A expresso do lucro ficar ento: L = R (Cf + Cv)

A receita R determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preo de venda

de cada unidade, ou seja:

R = receita de vendas.
R = Q.p;
onde: Q = quantidade vendida e
p = preo de venda unitrio.

O custo varivel total (Cv) tambm pode ser expresso como a quantidade fabricada
multiplicada pelo custo varivel de cada produto:

Cvu o custo unitrio.

CV = Cvu.Q;
Sendo: Q = quantidade fabricada.

O valor Q foi atribudo como quantidade vendida e como quantidade fabricada.

uma considerao de ordem prtica: tudo o que produzido vendido. Desse modo:

L = Q.p (Cf + Q.Cvu) = Q.p Cf Q.Cvu

L + Cf = Q.p Q.Cvu = Q.(p Cvu)

Q = Cf = L
P Cvu

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 41

Exerccio 1

Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.000,00 mensalmente, sabendo
que o produto ser vendido a $ 150,00 a unidade, seu custo varivel unitrio de $ 50,00, e
a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000,00 no mesmo perodo?
Q = 200.000 + 100.000 = 300.000 = 3.000
150 50 100

Na situao do problema, a empresa deve produzir e vender 3.000 unidades mensais

para lucrar $ 100.000,00.

EQUAO DO PONTO DE EQUILBRIO

Antes foi apresentado o comportamento grficos dos custos fixos e variveis em

funo da quantidade produzida. Falta mostrar o comportamento da receita. Uma indstria
que nada produz no tem o que vender e, se nada vende, sua receita zero. Se no entanto
produz dez unidades e as vende por $ 1,00 cada, a receita ser de $ 10,00. Dobrando a
venda, a receita dobra tambm. Uma funo direta da outra.

A Figura 2.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relao

quantidade.

Receita

Quantidade

Figura 2.3

Observe que os grficos de custos fixos, variveis e receitas so apresentados como

tendo comportamento linear. Essa outra abordagem de ordem prtica. Na realidade nem
sempre acontece assim, mas tal simplificao facilita o entendimento.

No ponto de equilbrio (PE) o lucro igual a zero. Tornando L = zero, na equao

anterior, tem-se:
Q = Cf + 0
P - Cvu

ficando portanto:

41
 42

Qe = Cf .
P Cvu

sendo: Qe = quantidade de equilbrio.

A expresso p Cvu margem de contribuio unitria do produto. Em nvel

operacional, quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. (No caso, p o preo
lquido, sem impostos.)

A margem de contribuio unitria permite avaliar a margem de lucro unitrio sem

levar em conta o custo fixo. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no
processo e faz a empresa dirigir seus esforos de produo e venda de forma a maximizar a
comercializao desses itens.

O custo fixo unitrio excludo na margem de contribuio porque ele varia com o
nvel de produo, alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.

A margem de contribuio unitria obtida pela diferena entre o preo de venda e

o custo varivel de cada item, o que possibilita encontrar um nmero por meio da utilizao
de um custo que no varia, permitindo uma anlise sem distoro.

A diferena entre a receita total e o custo varivel total a margem de contribuio

total da empresa.
MC = p Cvu ou MCt = R Cv

MC e MCt constituem elementos importantes na anlise do ponto de equilbrio e na

determinao do lucro, que varia com o preo de venda dos produtos.

Atravs da frmula da quantidade de equilbrio, determina-se o faturamento

correspondente as unidades produzidas no ponto de equilbrio, isto , receita mnima que
a empresa dever possuir para no ter prejuzo.

Multiplicando-se ambos os termos da equao da quantidade de equilbrio pelo

preo de venda unitrio p, tem-se:

Qe.p = Cf . .p = Re => Re = Cf .
P Cvu (p Cvu) /p

Qe.p a receita de equilbrio (Re) correspondente ao preo de venda multiplicado

pela quantidade vendida no ponto de equilbrio.

(p Cvu) /p a taxa de margem de contribuio unitria sobre o preo de venda. Re

pode ser encontrado tambm utilizando-se:
Re = Cf .
1 Cvu/p

Cvu/p a relao entre o custo varivel unitrio e o preo de venda de cada item.

42
 43

REPRESENTAO GRFICA DO PONTO DE EQUILBRIO

J foram mencionados o comportamento grfico dos custos fixos, as variveis e a

receita. Agora todos vo ser reunidos num nico grfico.

Na Figura 2.4, a reta C representa o custo total, somatrio do custo fixo (Cf) com o
custo varivel total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se
igualam. PE portanto o ponto de equilbrio, onde o lucro zero. Abaixo de PE a reta de
custos totais esto acima da reta de receitas, indicando que os custos superam as receitas.
Nesse caso, o lucro e a empresa passa a ter lucro.

Supondo que uma indstria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4, essa empresa
trabalha com lucro, pois Ps maior do que PE (ou Rs do que Re ou ainda Qs maior do
que Qe).

$
R
Rs Ps

C
Lucro *
Cv
PE
Re

Prejuzo
*
Cf

Qe Qs

Quantidade
Figura 2.4 Grfico do ponto de equilbrio.

O quanto empresa trabalha acima do ponto de equilbrio a sua margem de

segurana, que representada pela diferena entre o ponto em que a empresa trabalha (Os)
e o seu ponto de equilbrio (PE). Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de
trabalho est distante do ponto de equilbrio. A margem de segurana a referncia ao lucro
praticado pela empresa, em um determinado momento.

Quanto maior for margem de segurana (Ms), melhor para a empresa, porque
mesmo que haja queda na quantidade vendida, aumenta de custo ou baixa no preo unitrio
de venda, a indstria reduz Ms, mas no o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuzo.
Algebricamente,Ms encontrado pela diferena Qs Qe, ou:
Ms = Qs Qe . 100
Qe

43
 44

expresso em unidade percentual (%).

Exerccio 2

So conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $

100.000,00; custo varivel unitrio de $ 1.500,00; preo de venda unitrio de $ 2.000,00.
Qual sua quantidade de equilbrio?
Resoluo

Qe = Cf .= 100.000 . = 200 unidades

P Cvu 2.000 1.500

Para ter lucro zero, precisa produzir e vender 200 unidades. Esta a quantidade de
equilbrio.

Exerccio 3

No exemplo anterior, se o preo de venda, dada a concorrncia de mercado, tiver de ser

reduzido em 2%, qual a nova quantidade de equilbrio, em unidades?
Resoluo

Como o novo preo 2% menor que o anterior, ele igual a 0,98.p, e a nova
quantidade de equilbrio ser:

Qe1 = 100.000 .= 100.000 . = 217,4 unidades

0,98 x 2.000 1.500 1.960 1.500

Embora o preo de venda tenha decrescido s 2%, a quantidade de equilbrio subiu

8,7%. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurana, correndo
maiores riscos. Torna-se necessrio um maior esforo para que a empresa retorne
condio de equilbrio.

Exerccio 4

Se alm da variao de preo ocorrida no exemplo anterior, ocorreu um reajuste na matria-

prima, que tambm fez subir o custo varivel unitrio em 2%, quanto deve vender agora
para no ter prejuzo?
Resoluo

Qe2 = 100.000 = 100.000 . = 232,5 unidades

1.960 1,02 x 1.500 1.960 1.530

Em relao ao exerccio 2, a empresa ter de realizar um esforo adicional de 16,2%

para atingir seu novo ponto de equilbrio.

Pequenas variaes acumuladas podem representar bastante dentro da indstria.

Podem mesmo chegar a comprometer a sade financeira da empresa. Essa sensibilidade
varia de indstria para indstria. Para algumas, variaes nesses nveis de 2% podem

44
 45

representar acrscimos significativos. Outras podem ser menos atingidas. Isso depende da
estrutura de custo de cada uma.

Exerccio 5

A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000,00. Se o custo varivel representa
60% das suas vendas, qual a receita para no ter prejuzo nem lucro, considerando-se que a
empresa fabrica um nico tipo de produto?
Resoluo

Re = Cf . = 40.000 = 100.000
1 Cvu/p 1 0,6

Tem de faturar $ 100.000,00 s para cobrir custos.

Se cada produto fosse negociado por $ 20,00, a empresa precisaria vender 5.000
unidades para atingir o equilbrio (100.000/20).

Se a indstria estiver operando com 7.000 unidades no perodo, sua Ms ser:

Ms = [(7.000 5.000)/5.000] x 100 = 40%

A empresa opera 40% acima do seu equilbrio, o que, em termos fsicos, representa
2.000 unidades (40% de 5.000) ou $ 40.000,00 (40% de $ 100.000,00) de receita adicional
receita de equilbrio.

Os 60% representam a soma de custos variveis, como, por exemplo, 12% de

imposto, 4% de comisso para vendedores e 44% de custo de fabricao tomados como
percentual sobre o preo de venda.

No dia-a-dia das empresas, esse tipo de abordagem, com esses e outros percentuais
de custos variveis, uma prtica comum de determinao da receita de equilbrio.

Exerccio 6

Qual a margem de contribuio unitria referente a 5.000 unidades vendidas pela Cia.
Alterosa se o custo fixo de $ 50.000,00 e ela lucra $ 100.000,00 com a operao?
Resoluo

Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p Cvu) e que MC = P Cvu a margem de

contribuio unitria.
Q = (Cf + L)/MC, possibilitando encontrar:

MC = Cf + L = 50.000 + 100.000 = 30
Q 5.000

Portanto, a margem de contribuio unitria de $ 30,00.

Se o lucro fosse zero, MC = 50.000/5.000 = $ 10,00.

45
 46

Quando existe lucro, MC maior do que quando o lucro zero. Isso permite
concluir que quanto maior a margem de contribuio, melhor para a empresa. A relao
MC/p deve ser portanto maximizada.

O preo de venda unitrio pode ser determinado em funo do custo varivel

unitrio e da relao da margem de contribuio e do preo.

Veja o seguinte desenvolvimento:

MC = p Cvu

Dividindo-se ambos os termos pelo preo de venda unitrio, tem-se:

MC/p = (p Cvu)/ = p/p Cvu/p

MC/p = 1 Cvu/p, de onde retirada a expresso:

P= Cvu .
1 MC/p

Isso significa que uma vez determinado MC/p, essa relao pode ser adotada pela
empresa como o nmero a ser atingido nas suas vendas.

Havendo alterao no custo varivel, fica fcil determinar o novo preo de venda a
partir da relao MC/p.

Supondo que o custo varivel unitrio de um produto seja de $ 120,00 e a relao

MC/p desejada seja de 0,40 (40% do preo de venda), ento:

P = Cvu(1 MC/p) = 120/(1 0,40) = 120/0,6 = 200

Se o Cvu subir para $ 144,00, tem-se p = 144/0,6 = $ 240,00

Exerccio 7

Para produzir e vender 1.000 unidades num perodo, certa empresa teve os seguintes custos:
mo-de-obra direta (+ encargos) $ 1.000.000,00
salrio da diretoria (+ encargos) $ 500.000,00
material de embalagem $ 750.000,00
energia industrial $ 80.000,00
matria-prima $ 4.000.000,00
aluguel $ 160.000,00
outros custos fixos $ 750.000,00

Se cada produto fabricado vendido a $ 7.654,00, qual a receita e a quantidade de

equilbrio dessa empresa e com qual margem de segurana trabalha?
Resoluo

46
 47

Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variveis.

FIXOS VARIVEIS
salrio diretoria $ 500.000,00 mo-de-obra $ 1.000.000,00
aluguel $ 160.500,00 embalagem $ 750.000,00
outros fixos $ 750.000,00 energia $ 80.000,00
matria-prima $ 4.000.000,00
$ 5.830.000,00
Total $ 1.410.500,00

Na indstria, praticamente todo consumo energtico se dirigi produo, variando

com ela. Da a considerao de custo varivel.

A margem de contribuio unitria :

MC = p Cvu = 7.654 (5.830.000/1.000);

MC = $ 1.824,00
Qe = Cf / MC = 1.410.500/1.824 => Qe = 773,3 unidades.

A margem de segurana ser de 29,3%, que pode ser calculada.

Ms = Qs Qe x 100 = 1.000 773,3 x 100 = 29,3%

Qe 773,3

interessante dizer que, como o custo total de $ 7.240.500,00 se refere despesa

com 1.000 unidades, Qe no pode ser encontrada pela relao custo total sobre preo de
venda, considerando-se que no ponto de equilbrio a receita igual ao custo total.

LOTE ECONMICO DE PRODUO

O lote de produo ou de fabricao uma determinada quantidade estipulada pela

empresa para ser fabricada, s podendo ser iniciada a produo de outros lotes aps a
concluso do primeiro.

O lote, ao ser dimensionado, permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na

fabricao. Com base nisso, qualquer variao no montante consumido uma anomalia que
deve ser investigada, o que possibilita melhor controle sobre a produo.

Produtos fabricados sob encomenda normalmente so produzidos em itens. As

embalagens que contm a marca do cliente, como potes de margarina ou latas de leo
comestvel, so exemplos de produtos fabricados em lotes. A empresa fabricante recebe o
pedido e programa a fabricao da quantidade solicitada, com prazo de entrega
determinado. O lote, aps iniciado, vai at sua concluso. Por isso no so aceitos pedidos
antieconmicos e h uma quantidade mnima a ser atendida por pedido, formando o lote de
produo.

As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus
custos, melhorando assim seu desempenho econmico. Um modo de reduzir custos
atravs do dimensionamento do lote econmico de produo, fabricado com menor

47
 48

despesa. Isso possvel por meio da queda nos custos, ocasionada pelo acrscimo da
quantidade produzida, e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produo
adicional. O grfico da Figura 2.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de
lotes. O lote de dimenso Qe tem lucro igual a zero. proporo que o lote cresce em
relao a Qe, o lucro vai crescendo tambm. Chega a um ponto em que ocorre o lucro
mximo, indicado pela quantidade Qm na Figura 2.5. A partir de ento, o lucro cai como
conseqncia do crescimento desproporcional entre despesas e receitas, estas crescendo
menos que aquelas. Essa variao pode decorrer da queda de rendimento das mquinas nos
seus limites de operacionalidade ou do incremento unitrio de custo fixo.

O lote que apresenta lucro mximo (Qm) o lote econmico de produo ou de

fabricao. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele.

$
Receita

Lucro mximo Custo

Re

Cf

Qe Qm

Tamanho do lote
Figura 2.5 Lote econmico.

CAPACIDADE DA INDSTRIA

Ao instalar seus parques fabris, as indstrias compram equipamentos que lhes

permitem produzir um determinado volume de produtos. As mquinas, ao serem
compradas, vm com uma capacidade registrada nos seus catlogos, denominada
capacidade nominal aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga
e sem interrupo ou com eficincia 100%. A soma das capacidades nominais dos diversos
conjuntos de mquinas forma a capacidade instalada da indstria. Diz-se conjunto porque
tanto pode existir uma mquina que inicia e conclui um produto, como ele pode ser
originado por diversas mquinas que trabalham em conjunto, uma dependendo da outra.

Capacidade efetiva a capacidade real que a fbrica tem, considerando-se

determinada eficincia sobre a capacidade nominal. a capacidade efetivamente
conseguida no trabalho normal dos equipamentos. Se a indstria no utiliza toda sua
capacidade instalada, diz-se que h ociosidade. Capacidade ociosa aquela disponvel na

48
 49

empresa e que no esteja sendo utilizada. Se tem capacidade 100 e trabalha o nvel 60,
utilizando 60% do que pode produzir, opera com 40% de ociosidade. Sua capacidade ociosa
de 40%.

Trabalhando com ociosidade, os custos fixos por unidade fabricada so maiores que
trabalhando a plena carga. Os custos fixos em vez de serem rateados por um nmero maior
de produtos, 100%, por exemplo, so rateados por uma quantidade menor.

Capacidade ideal de uma indstria aquela na qual obtm-se custo mnimo, e ela
conseguida, por exemplo, por meio da produo de lotes econmicos.

EXERCCIOS PROPOSTOS

1. Ambrsio e Filhos produz e vende 12.000 unidades com custo total de $ 2.000.000,00.
Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400.000,00 de lucro?
(R.)
2. No exemplo anterior, se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preo de
venda, por quanto cada unidade deve ser vendida?
(R.)
3. Ainda com relao ao Exerccio 2, se o custo varivel total de $ 1.200.000,00, qual a
margem de contribuio unitria do produto e qual sua taxa em relao ao preo de
venda?
(R = )
4. Elabore um grfico que mostre, num eixo de quantidade versus valor monetrio ($),
ponto de equilbrio, custos fixos e variveis, custo total e receita. Indique um ponto que
expresse trabalho com lucro.
5. Uma empresa X opera com lucro zero, tem custo fixo de $ 200.000,00 e vende cada
produto pelo dobro do custo varivel. Considerando o mesmo nvel de produo e
venda, qual o percentual de aumento que dever ter o preo de venda para que
empresa tenha $ 40.000,00 de lucro?
(R =.)
6. A capacidade nominal de produo de um equipamento de 12.000 unidades por hora.
Se opera com 85% de eficincia, qual sua produo efetiva horria?
(R =.)
7. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. Se o custo varivel de $
60.000,00 e representa 60% das receitas de vendas, de quanto sua receita?
(R =.)
8. Uma indstria tem custo fixo de $ 90.000,00 e o custo varivel representa 40% da
receita de venda. (a) Qual a receita de equilbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de
margem de segurana?
(R =.)
9. Ao final da jornada de trabalho de dez horas, um homem produziu 16.000 peas. Se a
produo esperada era de 20.000 unidades no perodo, qual sua produo efetiva por
hora e qual sua produtividade em unidades/h.h e em percentagem?
(R =.)
10. Se o custo varivel unitrio de um produto de $ 2.100,00 e a margem de contribuio
de 30%, qual o preo de venda desse produto?

49
 50

(R =.)
11. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurana quando trabalha com
21.000 unidades. Se tem margem de contribuio unitria de $ 400,00, qual sua
quantidade de equilbrio e com qual custo fixo opera?
(R =.)
12. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.240.000,00 e varivel de $ 16.000.000,00 ao
fabricar 25.000 produtos. Por quanto deve vender cada um se seu equilbrio ocorre com
16.000 unidades? Com que margem de segurana opera?
(R =.)
13. A empresa X, para atingir seu ponto de equilbrio, precisa produzir 10.000 unidades,
com custo fixo de $ 120.000,00. Sabendo que adota 40% como margem de
contribuio, qual seu preo de venda unitrio?
(R =.)
14. Determinada empresa tem em 1.000 unidades o seu ponto de equilbrio. Vende cada
produto por $ 1.000,00 com margem de contribuio unitria de $ 440,00. Se o custo
varivel unitrio cresceu 25%, (a) qual sua nova quantidade de equilbrio e (b) que
concluses so tiradas ao comparar as duas quantidades de equilbrio?
(R =.)
15. A empresa ABC tem ponto de equilbrio em 1.000 unidades. Se a margem de
contribuio cair em 20%, em quanto altera, em percentual, a nova quantidade de
equilbrio?
(R = .)
16. A Cia. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuio em relao ao
preo de venda. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.000.000,00, qual seu
custo fixo?
(R =.)
17. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000,00/ms. Na venda de cada produto, 17%
do preo de imposto, 4% de comisso aos vendedores e 49% o custo varivel de
produo. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de
equilbrio?
(R =).

7. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS

50
 51

A seqncia lgica a ser seguida para o layout :

Localizao da unidade

Determinao da

Layout da empresa

Aps ter-se determinado a localizao da nova unidade industrial deve-se determinar

sua capacidade como dado inicial para o Layout.

7.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO

Para a determinao da capacidade de produo no suficiente somente a anlise

das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decises com relao capacidade. Ser
a capacidade efetiva, a capacidade mxima ou um valor de capacidade para atender
demandas futuras? Com relao ao nmero de turnos de trabalho, sero programados um,
dois ou trs?

Essas decises devem ser analisadas com relao capacidade financeira da empresa.
Somente aps a determinao da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a
serem utilizados bem com da capacidade financeira da organizao que podem ser
iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. A capacidade de produo
da empresa depende dos gargalos, isto, dos processos ou dos equipamentos que limitam a
capacidade de produo e que devem ser identificados.

ETAPAS PARA A ELABORAO DO LAYOUT

Para a elaborao do Layout devem ser seguidas estas etapas:

Determinar a quantidade a produzir.

Planejar o todo e depois as partes.
Planejar o ideal e depois o prtico.
Seguir a seqncia: local Layout global Layout detalhado
Implantar e reformular sempre que necessrio (at onde for possvel).
Calcular o nmero de mquinas.
Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as
mquinas.
Planejar o edifcio.
Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do Layout.
Utilizar a experincia de todos.
Verificar o Layout e avaliar a soluo.

51
 52

Vender o Layout.
Implantar.

DETERMINAO DO NMERO DE EQUIPAMENTOS

A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva, do

nmero de turnos e das especificaes tcnicas de cada equipamento.

Exemplo:

Uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero de prensas que seja
suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2
turnos de 8 horas por dia, com um trabalho til de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a
cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem
300 dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipulada?

Soluo
Determinao da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano

6,9 h/turno X 60min/h

Nmero de rodas = = 517,5 rodas/prensa/turno
0,8 min X prensa/roda

O nmero de rodas sem defeito : 517,5 X 0,99 = 512,33 rodas/prensa/turno

Em dois turnos sero produzidas: 512,33 X 2 = 1.024,66 rodas/prensa
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 X 300 dias/ano = 307.395 rodas/prensa/ano

Nmero de prensas
1.000.000 de rodas/ano
O nmero de prensas ser: N = = 3,25 prensas
307.395 rodas/prensa/ano
Concluso

Na verdade a deciso final com relao ao nmero de prensas depender da

confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econmico-financeira da empresa.

TIPOS DE LAYOUT

Os tipos principais de Layout so:

Layout por processo ou funcional
Layout em linha
Layout celular
Layout por posio fixa
Layout combinados
Layout por Processo ou Funcional

52
 53

Nesse tipo de Layout (figura 1), todos os processos e os equipamentos do mesmo

tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so
agrupadas na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Caractersticas do layout funcional:

Flexvel para atender a mudana de mercado;
Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo;
Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica;
Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades, e
Possibilita uma relativa satisfao no trabalho

Torno revlver (TR) Fresadeiras (Fr)

B C Sada do
1 A 3 produto
5 D acabado

Entrada do
Material 4

Retifica (R) Furadeiras (F)

Figura 1 Layout por processo funcional.

Layout em linha

As mquinas ou as estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia

das operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos
alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.
(Figura 2)

Caractersticas:
Para produo com pouca ou nenhuma diversificao, em quantidade constante ao
longo do tempo e em grande quantidade (produo em massa)
Alto investimento em mquinas
Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores
Pode apresentar problemas com relao qualidade dos produtos fabricados

TR F B R
Linha 1

53
 54

F P
Linha 2

F P B Linha 3

Figura 0.2 Layout em linha.

LAYOUT CELULAR OU EM CLULAS

A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) mquinas

diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3).

O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.

Caractersticas:
Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto
Especfico para uma famlia de produtos
Diminui o transporte do material
Diminui os estoques
Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado
Enseja satisfao no trabalho
Permite elevado nvel de qualidade e de produtividade
Executado por equipes

Sada Sada
Pea A Pea B
T B T R

Clula 1 Clula 2
F Fr T Fr

F R F F

Figura 3 Layout celular.

LAYOUT POR POSIO FIXA (PARA PROJETOS)

54
 55

O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam

at o local executando as operaes necessrias (Figura 6.4.).

Caractersticas:

Para um produto nico, em quantidade pequena ou unitria e, em geral, no

repetitivo. o caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos,
turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanas rodoferrovirias e outros
produtos de grandes dimenses fsicas.

Mquina

Produto
A

Mquina

Figura 4 Layout por posio fixa.

LAYOUTS COMBINADOS

Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado

processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente).

Pode-se ter uma linha constituda de reas em seqncia com mquinas de mesmo
tipo (layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clssica (Figura 0.5).

Setor A Setor B
B
M3 2 55
 56

MI

M2 B
1

Linha P4 P3 P2 P1

Figura 5 Layouts combinados.

INFORMAES PARA LAYOUT

Para a elaborao do Layout so necessrias as seguintes informaes:

Especificaes do produto
Caractersticas do produto: dimenses, caractersticas especiais
Quantidade de produtos e de materiais
Seqncias de operaes e de montagem
Espao necessrio para cada equipamento: incluindo espao para movimentao
do operador, estoques e manuteno
Informaes sobre recebimento, expedio, estocagem de matrias-primas e
produtos acabados e transportes

IDENTIFICAO DO FLUXO DOS MATERIAIS

Para a identificao do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso
(Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a anlise de proximidade deve-se utilizar o
diagrama de relacionamentos (Figura 8).

Sempre que possvel, deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e

destinos, e o meio de transporte a ser utilizado, para que se tenha o custo unitrio do
deslocamento.

56
 57

Pea
A B C D E F G H I
Processo
1 2 2 1
1 soldar
1 1 1
2 cortar 1 3 2
3 prensar 2 2 2

4 furar 2 1 1 1

2
5 rebarbar

6 pintar 3 3

7 embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4
8 colocar em
caixa 4 4 4 4 5 4 5 5

9 expedir

Figura 6 Carta multiprocesso.

Setor A
e
12 min Cortar Setor B u
i u
Setor C i c
5 min Inspecionar a pea cortada a u a
Setor D u u i
u x e
13 min Esperar empilhadeira Setor E x u
c o
10 min Para o almoxarifado Setor F u
o
Setor G
2 dias At o almoxarifado
Cdigo de proximidade

a muito importante
e importante
Figura 0.7 Fluxograma. i normal
o desejvel
u sem importncia
x indesejvel

Figura 0.8 Diagrama de relacionamentos.

7.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT

57
 58

Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneiras a minimizar os custos

de transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administrao
industrial (controle da qualidade, manuteno, almoxarifado, recebimento de materiais,
expedio etc.).

Tambm devem ser alocados os demais centros de servios (administrao,

banheiros, vestirios, restaurante e refeitrio, segurana etc.).

As reas alocadas para cada setor devem ser funo da qualidade de equipamentos
(para os processos industriais), e para os demais setores devem ser consideradas as normas
e exigncias existentes com relao ao espao mnimo por pessoa e quantidade de
instalaes para higiene pessoal, de acordo com a quantidade de funcionrios. No podem
ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e tambm as reas
para recebimento e expedio de materiais e de produtos em funo do tipo e da quantidade
de veculos que circularo na empresa.

Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas, at que se tenha uma deciso
quanto alternativa definitiva a ser adotada.

As alternativas devem ser claramente visualizadas, seja atravs de desenhos

computadorizados, gabaritos, modelos em cartolina, madeira, plstico ou, ainda, maquetes.
A representao fsica (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto
permite uma visualizao clara do trfego que o layout apresentar.

Somente aps a aprovao da alternativa que se poder detalhar o layout interno de

cada rea.

7.7 AVALIAO DO LAYOUT

A avaliao do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos

quantificveis e no-quantificveis.

O aspecto quantificvel refere-se ao custo de transporte dos materiais e avaliado

por:
Custo do transporte = Cij X Dij X Qij

Onde:

Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j

Dij = Distncia entre a origem i e o destino j
Qij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j

Exemplo:

58
 59

Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores

produtivos A, B, C, D, E, e F dentro de uma rea determinada (Figura 0.9). Conhecendo as
quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por ms entre os setores
produtivos (Tabela 1.1) e os custos unitrios de transporte ( Tabela 1.2) determinar que
alternativa apresenta o menor custo total de transporte.

Alternativa 1 Alternativa 2

A 10 B 25 C D C F

D1 D2
15

E D F A E B

Figura 0.9 Alternativas propostas (distncias em metros).

As distncias so consideradas no centro geomtrico da figura.

Tabela 0.1 Tabela 0.2

Quantidade (t/ms) Custo (por m por t)

Setores Quantidade Distncia $

A B 100 At 10m 1,00

A C 50 Entre 11m e 20m 1,50
A D 80 Acima de 20m 2,00
A E 30
BC 80
BE 60
BF 100
CD 50
CF 80
DE 90
DF 30

Soluo

Inicialmente devemos calcular as distncias que faltam, D1 e D2:

2 2
D1 = 10 + 15 = 18m

2 2
D2 = 25 + 15 = 29m

Tabela 0.3

59
 60

Quadro de avaliao da alternativa 1

Setores Quantidade Distncia Custo Total

A B 100 10 1,00 1.000

A C 50 35 2,00 3.500
A D 80 18 1,50 2.160
A E 30 15 1,50 675
BC 80 25 2,00 4.000
BE 60 18 1,50 1.620
BF 100 29 2,00 5.800
CD 50 29 2,00 2.900
CF 80 15 1,50 1.800
DE 90 10 1,00 900
DF 30 25 2,00 1.500

Total 25.855

Tabela 0.4

Quadro de avaliao da alternativa 2

Setores Quantidade Distncia Custo Total

AB 100 35 2,00 7.000

AC 50 18 1,50 1.350
AD 80 15 1,50 1.800
AE 30 10 1,00 300
BC 80 29 2,00 4.640
BE 60 25 2,00 3.000
BF 100 15 1,50 2.250
CD 50 10 1,00 500
CF 80 25 2,00 4.000
DE 90 18 1,50 2.430
DF 30 35 2,00 2.100

Total 29.370

A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2, devendo ser a preferida.

7.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO NICO)

Para fazer o balanceamento deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo

(TC). O tempo de ciclo expressa a freqncia com que uma pea deve sair da linha ou, em
outras palavras, o intervalo de tempo entre duas peas consecutivas.

Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peas em 6,5 horas de
trabalho. O tempo de ciclo 6,5 X 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/pea. Isto , a cada 0,39
minuto a linha deve produzir uma pea, para que seja alcanada a produo de 1.000 pea
nas 6,5 horas disponveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:

60
 61

tempo de produo
TC =
quantidade de peas no tempo de produo

A partir do tempo de ciclo, determinamos o nmero mnimo de operadores que,

teoricamente, seriam necessrios para que se tivesse aquela produo (nmero terico, N):

tempo total para produzir uma pea na linha

N=
tempo de ciclo

Sendo Ti o tempo da pea em cada operao, temos:

N = Ti/TC
Em seguida deve-se verificar se o nmero terico de operadores suficiente para os
requisitos de produo, determinando-se o nmero real de operadores (NR). Esse nmero
real determinado por simulao, distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e
aloca-se a cada posto de trabalho o menor nmero de operadores possvel. Para essa
alocao devemos sempre considerar que o tempo de cada operador dever ser menor ou,
no limite, igual ao TC.

Uma vez determinada a soluo, calculamos a eficincia do balanceamento (E).

A eficincia do balanceamento igual a: E = N/NR

Exemplo

Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos
produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:

a) O tempo de ciclo (TC) e o nmero terico de operadores (N).

b) O nmero real de operadores (NR) e a diviso de trabalho entre eles.
c) A eficincia do balanceamento (E). Os tempos so em minutos por pea.
B 3,5 C 1,0

A 3,0 D 1,7 E 3,0

F 2,8 G 2,5
Figura 0.10

Soluo

61
 62

a) TC = 45 min/10 peas/h = 4,5 minutos por pea

Ti = 3,0 + 3,5 + ... + 3,0 = 17,5 minutos
N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamente
b) uma das solues :

Posto 1 2 3 4 5 TC
Operaes A B+C F+D G E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min
Ocupao (O) 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%

c) E = 3,89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77,8%

Como se pode ver, no possvel conseguir-se a produo de 10 peas em 45 minutos

com 4 operadores, sendo necessrios ao menos 5 operadores. A diviso do trabalho
realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades, dentro da sequncia lgica do
fluxo de processo, porm com um tempo que no supera o tempo de ciclo 4,5 minutos.
Nota-se, porm, que h uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando por base o
tempo de ciclo, verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de
ciclo, enquanto os demais trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de
montagem o layout fosse em clula de manufatura, os operadores mais livres poderiam
auxiliar os operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor
distribuio do trabalho.

A eficincia (mdia) foi calculada em 77,8%.

Exemplo

No caso anterior, a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se

pode dizer a respeito?

Soluo

Caso dispusssemos de 4 operadores, uma possvel diviso do trabalho seria:

Posto 1 2 3 4 TC
Operaes A B+C F+D G+E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 5,5 5,5 min

O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produo possvel seria:

Produo = 45 min/(5,5min/pea) = 8,18 peas, no se atingindo a cota de 10 peas

em 45 minutos.

EXERCCIO SOBRE LAYOUT

PRODUO

62
 63

1. Um produto levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20

minutos para que o processo seja completado. As horas de trabalho so utilizadas em 85%
devido s permisses para descanso e para as necessidades pessoais. Alm disso, a fbrica
somente pode operar 70% do tempo total de trs turnos em virtude de restries de energia
eltrica. Considerando turnos de 8 horas, pergunta-se:
a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos?
b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia, quantos fornos so necessrios?

2. Uma pea deve passar por trs mquinas (M1, M2, M3) e tem um tempo de operao em
cada mquina de 0,3min em M1, 0,5 em M2 e 0,4 em M3. Supe-se que as mquinas so
dispostas em linha e que h um operador para as trs mquinas, pede-se:
a) Quantas peas so produzidas por hora?
b) Se a empresa consegue produzir 45 peas por hora, qual a eficincia do sistema?

3. Na nova fbrica de garrafas de vidro devem ser produzidas trs tipos diferentes de
garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150 g cada e
garrafas de champanha com 300g cada.
A produo de garrafas muito delicada e apresenta perdas; assim, da produo realizada
perde-se 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de
champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 100.000
garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de
fabricao de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por ms.
Pergunta-se:
a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.
b) Qual a capacidade mnima do processo que seria necessria?

4. Uma empresa est analisando uma famlia de produtos que utilizam a mesma matria
prima e que so processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A,B,C,D). No h
perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de
material dadas na tabela abaixo:

Material que pode ser processado em cada centro produtivo

A 2000 toneladas por ms
B 1800 toneladas por ms
C 2200 toneladas por ms
D 1900 toneladas por ms

Pergunta-se:
a) Qual a capacidade do sistema?
b) Quem o gargalo do sistema?

No ltimo ms a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcule a eficincia do

sistema.

5. Uma fbrica de frascos de plstico soprados deseja instalar um nmero de mquinas de

sopro que seja suficiente para uma produo mensal de 200.000 frascos. Cada mquina
deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia, porm com trabalho til de 3,5 horas/turno, e

63
 64

produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que existe uma perda de 3% na
produo. Considerando-se 25 dias dias teis no ms, quantas mquinas de sopro sero
necessrias para atender a demanda estipulada?

6. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma mquina que vai ser operada durante
duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. Essa proporo de tempo
benfica produo?

7. Justifique como o arranjo fsico bem elaborado pode evitar investimento desnecessrio
numa empresa.

8 LOCALIZAO

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 65

Qualquer que seja o tipo de negcio em que esteja envolvida a empresa considerada, as
decises sobre localizao so estratgicas e fazem parte integral do processo de
planejamento. Localizar significa determinar o local onde ser a base de operaes, onde
sero fabricados os produtos ou prestados os servios, e/ou onde se far a administrao do
empreendimento. Em matria de localizao, nada pode ser negligenciado s vezes,
detalhes aparentemente pequenos, quando no levados em conta, podem trazer
desvantagens srias. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema
de localizao seja especifico de cada situao.

8.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAO

Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localizao de

um empreendimento ele deve:

Depender da localizao. Por exemplo, a existncia de cursos de engenharia

somente um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso
no exista em todas as possveis localidades que a empresa est analisando. Caso
existam escolas de engenharia em todos os locais, deixa de ser um fator de
localizao.
O fator deve ser importante para os objetivos da empresa.

Os fatores mais relevantes que influem na localizao de uma empresa industrial so:

Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical.

Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes.
Qualidade de vida e servios: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos,
arquitetura da cidade e da regio, clima.
Materiais e fornecedores: existncia de suprimentos com qualidade, quantidade e
preos competitivos.
Servios pblicos: gua, energia eltrica, telecomunicaes.
Facilidades (subsdios): iseno de taxas e impostos.
Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo
da construo, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existncia de
prestadores de servios de vigilncia, limpeza e outros servios especializados.

Para as empresas de servios, os fatores importantes costumam ser:

Rede de transporte.
Rede de comunicaes.
Proximidade com o mercado.
Facilidade de comunicao com os clientes.
Localizao dos concorrentes.
Aspectos locais (Em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veculos
pode ser primordial.)

8.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISES DE LOCALIZAO

65
 66

A rigor, existe uma lista muito grande de fatores que podem, de uma forma ou outra,
influenciar nas decises sobre localizao. Nem todos so igualmente importantes em
quaisquer circunstncias porque, como j dissemos, a localizao um problema especfico
para cada companhia. Assim, por exemplo, as atividades industriais so, de modo geral,
fortemente orientadas para o local onde esto os recursos: matrias-primas, gua, energia e
mo-de-obra. As atividades de servios, sejam pblicas ou particulares, orientar-se-o mais
para fatores como proximidade do mercado (clientes), trfego (facilidade de acesso) e
localizao dos competidores.

Vejamos alguns dos principais fatores separadamente.

8.2.1 LOCALIZAO DAS MATRIAS-PRIMAS

Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto s fontes de

matria-prima a relativa perecibilidade da mesma. Se a matria-prima, uma vez obtida,
no puder ser transportada por distncias razoveis, ou se demandar condies muito
especiais e custosas para esse transporte, isso tender a atrair a empresa para perto do
depsito ou fonte dessas matrias-primas. Uma fbrica de processamento de alimentos, via
de regra, localizar-se pelo nas cercanias da regio de onde provm as matrias-primas. o
caso de fbricas de pescado (regio litornea) ou de processamento de legumes e vegetais.

Outra razo que justifica a localizao prxima s matrias-primas o custo de

transporte, sempre um dos principais itens de custo a se considerar, principalmente no caso
de instalaes industriais. Matrias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente
aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. Empresas de
processamento de matrias-primas obtidas por extrao mineral, como as de cimento, sero
orientadas para a localizao dos depsitos de matria-prima.

H casos, finalmente, em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores, milhares

s vezes. Fica claro que impossvel ento, empresa, localizar-se perto de todos eles ou
mesmo de todos os mais importantes. Nestas circunstncias, uma soluo possvel seria
buscar a minimizao do custo total de transporte de matrias-primas e de produtos
acabados, atravs de uma das tcnicas que mais adiante sero apresentadas.

8.2.2 MO-DE-OBRA

Sempre importante para uma companhia verificar se os locais pr-selecionados

para a localizao possuem oferta de mo-de-obra em quantidade e qualidade suficiente.
Algumas no desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal, embora para
outras isso seja relativamente comum, dadas as atividades muito especficas em que esto
engajadas.

De uma maneira geral, a fora dos sindicatos opera contra uma determinada
localizao. Em certas regies, onde por quaisquer motivos histricos as agncias locais
dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores, dando-lhes uma conscincia de
classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores, muitas empresas
pensaro duas vezes antes de se localizar, temendo problemas futuros. Atitudes de mo-de-

66
 67

obra que dependem da cultura da regio, tais como exagerados absentesmo e rotao de
pessoal, tambm tm a sua influncia, pois as empresas podem no estar dispostas a investir
na educao para o trabalho, principalmente se contam com outras opes igualmente
satisfatrias onde o problema no se manifesta.

Em algumas oportunidades, notadamente quando se est desativando um local em

favor de outro, surge a questo da transferncia de empregados. Alm do custo que isso
representa, em termos de pagamento extra pela legislao vigente no Brasil, muitos
funcionrios valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto no
desejaram se transferir. Sempre temida, tambm, a mudana para uma localidade onde o
custo de vida sabiamente mais caro. claro que, no final, o problema depende em grande
parte de onde se est e para onde se vai.

Uma ltima considerao que faremos diz respeito relativa dominao que a
empresa exercer sobre a comunidade. Quanto maior essa dominao, ou seja, quanto mais
a cidade depender da empresa em questo de emprego, mais dificuldades sero criadas para
a reduo da produo e demisso de empregados, se necessrio, gerando problemas sociais
que qualquer companhia gostaria de evitar. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General
Electric, nos Estados Unidos, evita instalar fbricas onde ser responsvel pela contratao
de mais de um oitavo da populao ativa das redondezas. Outro caso citado por esses
autores o da cidade de Seattle, dominada pela Boeing Aircraft. Na dcada de 70, quando
os negcios iam mal, a Boeing demitiu milhares de funcionrios, gerando uma dupla
recesso atingindo Seattle: a recesso do pas em geral e a recesso da prpria cidade em
particular.

8.2.3 GUA E ENERGIA ELTRICA

Como em geral a gua e a eletricidade no tem preos muito diferenciados por todo
pas, as principais consideraes dizem respeito principalmente disponibilidade desses
insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. Muitas companhias de
papel, refinarias de acar, indstrias qumicas em geral e alumnio, apenas para citar
algumas precisam de um grande e constante suprimento de gua. No caso das indstrias
de alumnio, a extrao eletroltica do metal a partir do minrio exige tambm gigantescas
quantidades de energia eltrica.

8.2.4 LOCALIZAO DOS MERCADOS CONSUMIDORES

Freqentemente muito difcil, no caso de atividades industriais, estar ao mesmo

tempo prximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os custos de
transporte de matrias-primas em relao aos produtos acabados e a estratgia competitiva
estaro entre os fatores decisrios.

As organizaes de servio sem fins declaradamente lucrativos, freqentemente

mantidas pelas autoridades governamentais, sero de uma maneira geral orientadas pelas
necessidades dos clientes. Hospitais, postos de correios, delegacias, agncias para
atendimento de cidados localizar-se-o onde esses servios no existam ou sejam
insuficientes para atender a uma dada populao. Tambm as atividades privadas de servio

67
 68

localizam-se perto dos mercados a que servem, tanto quanto possvel onde existam
facilidades de acesso e estacionamento, ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande
parcela da populao visada. Note-se que as dimenses do mercado servido so diferentes
para servios de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma rea geogrfica muito
mais restrita que um supermercado ou uma universidade, por exemplo.

8.2.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO

Uma vez escolhidas as alternativas possveis para a localizao, a busca ser ento
pelo local definitivo. Neste momento, alm dos fatores apresentados acima, ser relevante
tambm considerar as atitudes da comunidade quanto instalao de novas empresas.
Existem comunidade que procuram atrair empresas, inclusive oferecendo incentivos, tais
como cesso gratuita do terreno, iseno de impostos por um certo tempo, construo
imediata da infra-estrutura e assim por diante. A presena das empresas vista como
desejvel, pela gerao de empregos, pelos impostos que sero arrecadados e pelos efeitos
em cadeia no sentido da pujana econmica da comunidade. De outro lado, existem
comunidades que colocam restries entrada de novas empresas, principalmente se
estiverem associadas poluio ambiental.

Do ponto de vista da empresa que vai se instalar importante que a comunidade

tenha, no melhor grau possvel, facilidades educacionais, servios mdicos, de transporte e
de recreao, comrcio, igrejas, segurana policial, bombeiros, servio de saneamento
bsico, moradias, disponibilidade de terrenos, rodovias de acesso, etc. a presena de gua
no subsolo tambm pode ser importante para a construo de poos artesianos. Mesmo que
esses itens sejam cumpridos de forma satisfatria, a empresa poder descartar a
comunidade, se o seu impacto, em termos de dominao do mercado de mo-de-obra, for
muito acentuado, conforme j comentamos.

Deve-se considerar ainda que fbricas e residncias no se do muito bem. As

fbricas precisam de facilidades especiais, como ferrovias e grandes rodovias, criando
sempre um trfego muito intenso de caminhes e muito barulho. Precisam, alm disso, de
redes eltrica de alta tenso. Por esses motivos, uma opo considerar a de se instalar
em parques ou distritos industriais, relativamente distantes dos bairros residenciais. Nestes
locais, em geral j existem terrenos pr-preparados, o que leva a menores custos a
construo. Do lado negativo, s vezes os terrenos do poucas possibilidades para expanso
e podem existir problemas com a arquitetura dos prdios, quando os projetos devem seguir
normalizaes locais. Alm disso, existe a possibilidade do congestionamento do trfego
interno e, por ltimo, a prpria proximidade dos empregados de diversas empresas,
podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatrios gerados em qualquer
instalao do parque.

8.3 LOCALIZAO DA EMPRESA INDUSTRIAL

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 69

Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos
(quantificveis) dos fatores para os quais essa medida no possvel (no quantificveis), e
determinar os custos dos fatores quantificveis.

Os principais custos envolvidos so:

Custo do pessoal.
Custo do terreno, construo.
Custo dos equipamentos.
Custo dos transportes.
Custo das utilidades: gua, energia eltrica.
Custo de taxas e impostos.

Os fatores no quantificveis so:

Atitude do pessoal e dos sindicatos.
Atitude da comunidade.
Restries ambientais e governamentais.
Qualidade de vida.

Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliao considerando o peso que
cada fator deve ter e a avaliao que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.

8.3.1 MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalao da

empresa, considerando o fornecimento de matrias-primas e os mercados consumidores.

Exemplo:

Na rede a seguir, MP um ponto de fornecimento de matrias-primas e PA um

ponto de consumo de produtos acabados.

A localizao horizontal (LH) e a localizao vertical (LV) so calculadas como:

LH ou LV = (custo de transporte X distncia X volume)

(custo de transporte X volume)

Tabela 5.1 Distribuio dos locais

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 70

MP1 PA1 PA2

KM 500
MP2 PA3
400
PA4
300

200 PA5 MP3

100
KM 0 100 200 300 400 500

Tabela 5.2

Custos/quantidades
Dados
Local Quantidade Custo de transporte Localizao
(t) ($ por t por Km) (horizontal e vertical)
MP1 200 3 100 500
MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 500
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 4 100 300
PA5 50 3 100 100

Localizao = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

Localizao = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

O ponto x desejado representa a localizao aproximada.

Tabela 5.2
Custos/quantidades

Dados

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Local Quantidade Custo de transporte Localizao

(t) ($ por t por Km) (horizontal e vertical)

MP1 200 3 100 500

MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 500
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 4 100 300
PA5 50 3 100 100

Localizao = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

Localizao = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100)

Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

O ponto x desejado representa a localizao aproximada.

8.3.2 MTODO DOS MOMENTOS

Esse mtodo semelhante ao mtodo do centro de gravidade. Apresenta, porm, um

aspecto interessante, que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os
demais centros existentes em uma determinada regio geogrfica. Para cada centro calcula-
se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento :

Momento M = (custo unitrio de transporte x quantidade x distncia)

O centro que tiver a menor soma de momentos ser o escolhido.

Exemplo:
Uma empresa vai localizar sua fbrica na regio apresentada na figura 5.3. Com os
dados da Tabela 5.4, em que cidade deve ser localizada?

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 72

Figura 5.3 Localizao e distncias (Km).

Tabela 5.4
Matriz de origem-destino

Distncia em Km - X Custo Y Quantidade-Z Custo total

De/para A B C D E F $/t/Km toneladas XxYxZ
A 0 100 300 230 150 350 8 10 120.300
B 100 0 200 150 50 250 5 15 79.000
C 300 200 0 350 250 50 5 30 120.000
D 230 150 350 0 100 400 8 20 111.150
E 150 50 250 100 0 300 6 15 84.250
F 350 250 50 400 300 0 5 10 145.250

8.3.3 MTODO DO PONTO DE EQUILBRIO

um mtodo em que so comparadas diferentes localidades em funo dos custos

totais de operao (custos fixos + custos variveis).

Exemplo:

Uma empresa reduziu a provvel localizao de sua nova fbrica a trs localidades:

A, B e C. Com os dados de custos fixos e de custos variveis, determinar a melhor

localizao.

Tabela 5.5
Localidade Custos fixos por ano Custo varivel unitrio
A $ 120.000,00 $ 64,00
B $ 300.000,00 $ 25,00
C $ 400.000,00 $ 15,00

8.3.4 AVALIAO DE FATORES QUALITATIVOS

Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a

sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem considerados e
atribuiu a cada um deles um peso, sendo que o total dos pesos soma 100. Posteriormente
pediu a seus principais executivos que atribussem a cada uma das cidades uma nota, entre
0 e 10, para cada um dos fatores. Para cada cidade tomou-se a nota mdia e a tabela para a
deciso final apresentou os resultados que se seguem. Que cidade deve ser escolhida?

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 73

Tabela 5.6
Fatores
Notas mdias por fator
Peso Fator A B C D
10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,0
15 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,5
20 Restries ambientais 5,0 7,5 9,0 6,5
15 Qualidade de vida 9,0 8,0 9,5 8,5
15 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,5
15 Iseno de impostos 5,0 8,0 8,0 8,5
10 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5
Total 682,5 695,0 805,0 770,0

Dentro do critrio apresentado, a cidade C seria a escolhida.

EXERCCIO DE LOCALIZAO

1. Decidir entre as trs localizaes mostradas em seguida utilizando o critrio do menor

ponto de equilbrio:
LOCALIZAO CUSTOS FIXO CUSTOS VARIVEIS
ANUAIS UNITRIOS
I Cr$ 640 milhes Cr$ 700
II Cr$ 460 milhes Cr$ 800
III Cr$ 550 milhes Cr$ 750
Em todos os casos, o preo unitrio de venda ser de Cr$ 1.500

2. Comparar as localizaes propostas abaixo:

LOCALIDADE A LOCALIDADE B
Custos fixos ( Cr$ ) 200.000.000 180.000.000
Custo unitrio ( Cr$ ) 10.000 15.000
Venda prevista ( unid. ) 50.000 50.000
Receita unitria ( Cr$ ) 20.000 20.000

3. Em um estudo de localizao industrial foi selecionada a regio a seguir, que abrange as

cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localizao no favorecem
nenhuma das cidades com relao s outras, determinar a localizao de mnimo custo
de transporte. Supe-se que o custo unitrio de transporte o mesmo para qualquer tipo
de carga transportada e independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a
$2,00 por tonelada por quilmetro transportado.

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 74

A 10 toneladas
100 Km

200 Km B 3 toneladas
150 Km

300 Km D 5 toneladas

C 5 toneladas

4. Uma empresa esta avaliando quatro possveis localidades para a instalao de uma
nova unidade industrial. Uma vez que os fatores de localizao foram identificados, a
empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades, conforme a
tabela. Determine que localidade tem maior avaliao.

Fatores de localizao
Fator Peso Notas
A B C D
Restries ambientais 15 5 4 4 3
Pessoal 12 2 3 4 2
Sistema de transporte 18 3 4 4 4
Proximidade de mercados 20 2 3 4 3
Qualidade de vida 25 3 3 4 4
Proximidades de matrias-primas 10 5 2 1 5

9. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

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 75

9.1 INTRODUO

A reunio dos meios de produo (matria-prima, mo-de-obra e equipamentos)

possibilita a fabricao de produtos que surgem pela ao dos sistemas produtivos.

Os planos que serviro de guia na execuo e no controle da produo so

comandados pelo rgo auxiliar denominado planejamento e controle de produo (PCP),
que dita normas s linhas de fabricao, visando a um fluxo ordenado e contnuo do
processo produtivo. Isso decorre da utilizao eficiente dos meios de produo, atravs dos
quais atingem-se objetivos planejados, nos prazos determinados.

O planejamento feito pelo PCP estar concludo quando forem respondidas as

seguintes indagaes:

O que produzir determinando o produto a ser feito

Quanto produzir quantificando a produo
Com que produzir definindo o material a ser usado
Como produzir determinando o processo (modo de fazer)
Onde produzir especificando equipamentos
Com quem produzir quantificando mo-de-obra
Quando produzir estipulando prazo de execuo

Esses itens, quando antecedem as aes, formam um plano, compondo a fase de

planejamento e direcionando o comportamento da indstria.

O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma seqncia na obteno de suas

metas. As etapas a serem seguidas so:

1. Receber previso de vendas da rea comercial, expressando inteno de vendas

por produto em um determinado perodo (consumo).
2. Verificar nvel de estoque atual (estoque inicial).
3. Quantificar nvel desejvel de estoque futuro, definindo a quantidade que ficar
estocada aps cumprir demanda prevista (estoque final)
4. Quantificar a produo a ser cumprida, que ento passa a se constituir na meta
de produo do perodo.
5. Verificar o estoque de matria-prima e os insumos diversos, determinando itens,
a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessrios obter a meta de
produo estabelecida.
6. Calcular, em funo do nvel de produo e das horas previstas de trabalho, a
necessidade de equipamento e de mo-de-obra; ou, em funo dos equipamentos
disponveis, calcular as horas de trabalho necessrias ao entendimento do plano
de produo.
7. Definir prazo para incio e trmino da produo quantificada.

A previso de vendas um instrumento que ajuda a indstria a definir o total a ser

produzido. feita pelo rgo comercial e visa conceder empresa objetivos de vendas a
serem alcanados num futuro prximo, adotando critrios estatsticos na determinao,

75
 76

juntando informaes sobre a tendncia do mercado atual e registros das vendas histricas
aquelas ocorridas em perodos semelhantes no passado.

A previso de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser

fabricada num determinado espao de tempo, e a partir da quantificar as necessidades de
material, mo-de-obra e equipamentos.

Aps determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de produo

a seguir (ver tpico 8.2), de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a ser
utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na determinao
da seqncia de operaes e dos tipos de equipamentos a serem utilizados.

A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definitivo o prazo necessrio concluso

da tarefa, com previso de incio e fim. Permite estimar a data em que o trabalho ser
concludo, a partir do tempo padro das operaes.

Ao entrar em execuo, seguindo o plano traado, chegado o momento de iniciar

tambm a fase de controle, acompanhando todo processo e checando cada etapa. Controlar
acompanhar a execuo, medir resultados conseguidos e compara com o planejado.
Controlar medir desempenho, identificar desvios ou planejamento, localizar erros to logo
ocorram e encaminhar correes. O controle exige acompanhamento do volume produzido
e dos recursos utilizados na produo sejam mquinas, tempo, homem, matria prima - ,
medindo ndices de ocupao, ociosidade, consumo, perda etc., sempre relacionando por
unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejado prev consumo de 100 metros de madeira
para a produo de 50 cadeiras, o ndice a ser acompanhado de 2 metros por unidade
fabricada, sendo este nmero a ser controlado.

Todos os dados da produo so anotados em mapas ou relatrios apropriados,

ficando registrados a quantidade entregue expedio, as perdas ocorridas, o nmero de
pessoas envolvidas, as horas trabalhadas por pessoa e mquina - o material utilizado etc.
na fase de controle h acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de
planejamento, verificando se a execuo est em concordncia com o planejado.

Caso alguma anomalia ocorra e no seja atribuda ao acaso, mas a uma falha de
previso, volta-se ao incio (planejamento), visando modificar oi plano e evitando repetio
futura do problema. Essa fase e a retroao (figura 8.1).

Planejamento

76
 77

Retroao Execuo

Controle

Figura 8.1

Na determinao do processo, o PCP recebe orientao da engenharia de mtodos e

processos, j que cabe a ela definir as operaes necessrias obteno do produto
desejado e a seqncia dessas operaes.

9.2 TIPOS DE PRODUO

Quando a indstria define o produto a ser fabricado, define tambm o tipo de

produo

Quando a produo tem demanda elevada, repetitiva e os produtos tm boa

aceitao no mercado, a empresa pode manter a produo frente das vendas, deixando
certa quantidade disposio do mercado. produo feita para estoque.

Esse tipo de produo tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente to logo o

pedido seja feito pelo cliente, mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior
capital de giro, devido ao investimento em produo para armazenamento. A capacidade
financeira tem de ser compatvel com os nveis de produo e estoque.

Quando o produto no apresenta venda uniforme, requisitado pelo mercado de

forma imprevista e com baixa demanda, a empresas no se arrisca a produzir algo que no
sabe quando vai vender e a produo s feita sob encomenda. Nesse caso, os pedidos se
antecipam produo, com programao feitos em funo do que est sendo encomendado,
respeitando-se as especificaes e caractersticas de cada pedido.

Ao contrrio do que acontece com a produo para estoque, que tem seu preo de
venda previamente estabelecido, a produo sob encomenda normalmente quantifica o
preo aps apreciao prvia do que est sendo solicitado, por meio de levantamento do
custo atualizado.

Um veculo feito para estoque. H sempre algum querendo adquiri-lo e a

concessionria informa seu preo imediatamente.

Um guarda-roupa residencial feito sob encomenda. difcil encontra-lo nas

dimenses desejadas. O preo s definido depois que o fornecedor toma conhecimento
das especificaes.
Um produto com demanda elevada deve ter suas caractersticas e especificaes
simplificadas e padronizadas.

77
 78

Fazer um mvel em estilo colonial, com uma srie de relevos mais trabalhoso do
que fabricar a mesma pea sem detalhes. De produtos simples obtm-se melhor
produtividade.

A padronizao traz velocidade na produo, por dispor de uniformidade nas

especificaes, e permite operaes repetitivas, com menor tempo gasto por tarefa. A
padronizao melhora a eficincia do sistema e pode ser conseguida:

pela definio de medidas e tolerncias que se repetem com as operaes;

pela utilizao de processos e mtodos de trabalho uniformes;
pela fabricao de um nico produto que atenda s necessidades dos
consumidores e ao objetivo da empresa;
pelo uso de mquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manuteno
nica e peas de posio comuns.

9.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE

Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com

fidelidade execuo. Tais informaes so levadas aos setores produtivos pela ordem de
fabricao (OF), tambm chamada de ordem de produo (OP), que contm elementos do
planejamento e tambm oferece condies ao registro de outras informaes geradas na
fase de execuo. Ao PCP cabe elaborar esse documento.

Algumas empresas, informatizadas, registram as informaes em computador,

colocam terminais em pontos estratgicos, facilitando toda a sistemtica de lanamento das
informaes. As indstrias no-informatizadas utilizam documentos na troca de
informaes.

As informaes contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que
trabalham com produo repetitiva precisam detalhar o servio somente por ocasio da
primeira execuo. O PCP retm as especificaes e no momento da repetio busca a
documentao anterior, simplificando a emisso das ordens de produo.

Empresas que freqentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais

completas, mencionando detalhes no conhecidos pelos homens de produo e necessrios
execuo do trabalho.

Comumente, as informaes que devem ser registradas numa OF so:

quantidade a ser produzida;
tipo e quantidade de material a utilizar;
processo de fabricao (registrando o roteiro a ser seguido na produo e
ferramentas e equipamentos a serem utilizados);
tempo padro de execuo;

mo-de-obra a ser utilizada;

especificaes a serem seguidas.

78
 79

Alm disso, como mencionado, deve oferecer condio ao registro de informaes

geradas durante o processo de fabricao (como tempo efetivo gasto na execuo do
trabalho, quantidade real produzida e em condies de ser comercializada, nmero
rejeitado pela inspeo de qualidade, nmero real de pessoas utilizadas com horas
produtivas e improdutivas, horas-mquina etc.), dados que procedem das linhas
acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP.

Essas informaes, ao nvel de execuo, so prestadas por um inspetor previamente

treinado ou ento pelo encarregado de setor, quando houver condies. A primeira hiptese
mais freqente devido no-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. O
encarregado, por causa do envolvimento com o nmero fabricado e da meta a cumprir ao
final da jornada, pode manipular os nmeros de modo a favorec-lo, dificultando o
controle.

Quando uma OP encaminhada ao setor produtivo e nela esto definidos a

quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matria-prima, mo-de-obra,
equipamentos e tempo), h condies de controlar o desempenho do setor. Se este no
executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponveis, sua eficincia est
abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser, assim, avaliadas.

9.4 A FUNO DO PCP

O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produo

que guarde a maior racionalidade possvel e atenda s limitaes de capacidade produtiva
dos equipamentos. Visando atingir tal nvel de satisfao, O PCP deve se preocupar em:

No deixar faltar material, quantificando as necessidades em funo do nmero a ser

produzido. Feito isso, deve encaminhar a relao de pedido ao setor de suprimentos,
indicando o prazo de recebimento. A informao deve oferecer tempo hbil para que a
compra possa ser bem-realizada.
Suprir e controlar a mo-de-obra pelo acompanhamento sistemtico da necessidade de
pessoal, pois o nvel de produo pode variar entre um perodo e outro, e essa variao
pode requerer quantidade diferente de pessoas. Ao PCP cabe antecipar-se a tais
necessidades, solicitando ao departamento competente a mo-de-obra a ser utilizada,
com tempo de ser treinada para a funo. Em fbricas que disponham de linhas
produtivas ociosas, interessante que o PCP forme mo-de-obra polivalente, fazendo
com que as pessoas tenham mltiplas funes e sejam, se necessrio, aproveitadas em
outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados.
Verificar a suficincia de equipamentos, pois a programao deve ser compatvel com o
nmero de mquinas disponveis, j considerando as horas totais possveis de serem
ocupadas por cada uma. Em relao a esse aspecto, a manuteno adequada carece de
ateno especial. Parada de mquinas durante o processo de produo de modo nem
sempre possvel de ser reparado. O principal dano a queda da quantidade produzida,
com conseqncia queda de produtividade.
Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mant-lo
informado do programa de produo, assim como receber informaes sobre o nvel de
rejeio ocorrido no processo.

79
 80

O PCP, portanto, mantm contato com diversos setores da empresa industrial, dentre
os quais podem ser destacados:

Comercial: engloba basicamente o recebimento da previso de vendas e o fornecimento

do prazo de entrega dos pedidos.
Recursos humanos (ou relaes industriais): solicita o recrutamento e treinamento de
mo-de-obra necessria produo, como tambm controla o quadro de pessoal da
indstria.
Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados, indicando
quantidade e prazo de atendimento.
Tempos e mtodos recebe informaes de possveis alteraes no tempo de execuo
das operaes, j que a sua modificao interfere diretamente na quantidade produzida
por perodo.
Custos: troca informaes sobre o comportamento das despesas inerentes produo,
de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos.
Financeiro: recebe informaes sobre a quantidade de recursos que poder ser utilizada
e que vai possibilitar a definio do nvel de produo e de estoque.
Almoxarifado: responsvel pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de
materiais utilizados na produo.
Produo: expem os planos, as metas a serem atingidas e recebe informaes sobre o
andamento do processo produtivo.
Controle de quantidade: informa a programao de produo para que o CQ tome as
providncias necessrias ao controle.
Expedio: responsvel pela informao do estoque de produtos acabados existentes.
Alta direo: participa do planejamento global da empresa.

O PCP, como rgo controlador, deve identificar pessoas que no esto atingindo o
nvel aceitvel de produo.

Em Estudos dos tempos e Mtodos, Captulo 7, mencionou-se que quando o

tempo padro determinado, atravs dele pode-se chegar a uma quantidade de produo
por perodo e que quando o operador atingisse nvel produtivo 25% abaixo do esperado isso
seria caracterizado como falta de treinamento.Como os nmeros esto sendo controlados
pelo PCP, ele rene condies de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao
trabalho.

A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito,
avaliando cada um em relao mdia do setor em que trabalha, na unidade de tempo.

OPERADOR PRODUO INDIVIDUAL NDICE*

(unidades)
1 115 0,67
2 160 0,93
3 170 0,99
4 185 1,08

80
 81

5 180 1,05
6 190 1,10
7 175 1,02
8 165 0,96
9 185 1,08
10 195 1,13
Total 1.720
Mdia por pessoa 172

*Indica a relao entre a produo individual de cada operador e a mdia do setor.

Figura 8.2

Analisando a tabela:

1. O tempo padro da operao est bem dimensionado, pois o operador de melhor

performance, com 195 unidades produzidas no perodo, consegui produo 13% acima
da mdia.
2. O operador 1 precisa ser melhor treinado, por no ter conseguido atingir 75% da
mdia do setor.

Na tabela citada, a comparao quantitativa s vlida quando o tempo de trabalho

dos operadores for o mesmo (normalmente medido por hora).

Observe que no foi utilizada a produo obtida pelo tempo padro, embora nada
impedisse que isto fosse feito. O exerccio perfeitamente aplicado quando o setor est
ajustado, controlado atravs da produo padro.

O PCP tambm gera relatrios que contero os dados de controle da produo. Os

registros mais comumente informados so:
produo prevista para ser atendida num determinado perodo;
produo efetiva conseguida no perodo considerado;
ndices que avaliem desempenho ( eficincia ou produtividade);
nveis de perda.

Os ndices que avaliam desempenho so emitidos relacionando produo efetiva

com recursos utilizados para obt-la.

Exerccio 1

A empresa ABC fabrica um s produto. A previso de vendas aponta uma demanda para os
prximos meses de 22.000 unidades mensais. Cada produto consome, incluindo perda, 1 m2
de chapa, dois parafusos e quatro arruelas. Sabe-se que a produtividade de 8,85
unidades/h.h; que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um ms de venda;
e que no incio do perodo existem os seguintes estoques:
Produto acabado = 8.000 unidades.
Parafuso = 2.000 m2 .
Arruela = 25.200 unidades.

81
 82

a) Que materiais devem ser comprados para atender s necessidades de produo dos
prximos 30 dias?
b) Quantos homens a empresa ir precisar para cumprir a produo mensal, trabalhando
oito horas por dia, durante 20 dias ao ms?

Resoluo:
produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000
produo (P) = ?

consumo (Co) = 22.000

estoque final (Ef) = 22.000 (um ms de venda)

Sabe-se que: Ei + P Co = Ef

Ento:

P = Ef + Co Ei
P = 22.000 + 22.000 8.000 P = 36

A empresa precisa produzir 36.000 unidades para atender preciso da rea

comercial e ficar com estoque para um ms.

Para 36.000 produtos, a produo consumir os seguintes insumos:

Chapa = > 36.000 x 1 36.000 m2

Parafusos = > 36.000 x 2 72.000 unidades

Arruelas= > 36.000 x 4 144.000 unidades

O estoque final de cada item ser igual ao nvel de venda mensal estimada:

Chapa = 22.000 m2

Parafuso = 44.000 peas

Arruelas= 88.000 unidades

E a necessidade de compra de cada item ser encontrada utilizando-se :

Ei + compra Co = Ef

Chapa: 2.000 + compra 36.000 = 22.000 => Chapa = 56.000 m2

Parafuso: 3.500 + compra 72.000 = 44.000 => Parafuso = 112.500

Arruela: 25.200 + compra 144.000 = 88.000 => Arruela = 206.800

Essa a relao de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.

Clculo do nmero de pessoas:

82
 83

Operando oito horas/dia, durante 20 dias/ms, cada pessoa soma 160 horas mensais
de trabalho (8 x 20). Como em uma hora um homem produz 8,85 unidades, em 160 horas o
mesmo homem produz 1.416 unidades. Nesse ritmo, 36.000 por 1.416.

Portanto, so necessrias empresa 26 pessoas.

Observe que se uma pessoa produz 1.416 unidades/ms, 26 operrios totalizam

36.816. H portanto, excesso de 816 produtos ou 2,2% de folga na produo.

9.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO

A tcnica de controle a curtos intervalos de tempo muito utilizada na

programao da produo. A idia bsica desse sistema a busca do controle a cada passo
do processo, pela inspeo peridica a intervalos de tempo regulares, identificando
problemas to logo ocorram e controlando a quantidade produzida no perodo.

Suponhamos, por exemplo, uma empresa que trabalha dez hora dirias 20 dias no
ms, totalizando 200 horas/ms. Essa empresa, ao efetuar sua programao, fixou em
12.000 unidades a quantidade a ser fabricada no ms. Se o controle for feito com base em
longos perodos, uma semana por exemplo, o nmero a ser perseguido semanalmente ser
de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas). Havendo algum atraso na produo, s ser
constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produo.

Utilizando curtos intervalos de tempo, uma hora, por exemplo, o nmero a ser
perseguido ser de 60 unidades/hora ( 12.000:200 horas).

A cada intervalo de uma hora, os inspetores de produo devem encontrar uma

quantidade produzida prxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. Havendo
diferena acentuada, a causa imediatamente investigada. Qualquer anomalia no sistema
deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nvel 60 e permita assim que a
meta mensal de 12.000 unidades seja alcanada.

Isso significa que a cada intervalo de uma hora possvel controlar o nvel de
produo e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.
Garantida a produo em uma hora (pequeno intervalo), estar assegurada qualquer
quantidade num tempo mltiplo desse intervalo, garantindo a meta. Ressalte-se que quando
o trabalho efetuado por equipes este controle efetuado pelo prprio grupo bem como o
planejamento.

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONMICO

83
 84

Diversas literaturas costumam apresentar uma frmula matemtica para expressar o

clculo do lote econmico de produo. Este livro no abordar tal aspecto, mas que
registrar que o lote econmico aquele cujo custo de fabricao mnimo. As empresas o
buscam como forma de maximizar seus lucros.

Racionalmente, para se conseguir uma determinada produo Q, os custos unitrios

so grandes quando Q pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta.

O custo para preparar uma mquina e deixa-la em condies de operar o mesmo,

quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitrio corresponde
preparao da mquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse
comportamento.

Por outro lado, alm do custo unitrio de preparao, para que seja mantida
determinada produo, a empresa precisa de rea de armazenamento que ser maior quanto
maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro,
que tambm proporcional ao volume armazenado. Alm disso, a indstria investe para
aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produo aumenta, o capital aplicado
tambm cresce. O grfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter
estoque (unitrio), que cresce com a quantidade produzida e armazenada.

Pelos grficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a
quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se tambm que os dois acontecem
simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma concluso, devem ser
analisados conjuntamente, pela soma de ambos.

Custo unitrio
de preparao

0 Qualidade

Figura 8.3

84
 85

US$

Custo unitrio
para manter
estoque

0 Q
Figura 8.4

A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitrios de preparao e do custo para
manter estocada a produo. M indica o ponto em que o custo mnimo, correspondente
quantidade Qec do lote econmico.

Custo unitrio Custo

total
de preparao
$

Custo de
M Manter
Estoque
Custo
Mnimo

0 Qec Q

Figura 8.5

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura

montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsdios
para identificar a quantidade econmica de produo.

Em alguns casos, mesmo a quantidade econmica sendo identificada,pode ocorrer o

valor encontrado seja num montante superior as condies suportadas pela empresa.
Suponhamos, por exemplo, uma industria com produo diria de 250 produtos e
Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total s ser atingido com a empresa trabalhando

85
 86

12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispe de pedidos que possibilitem operar nesse
nvel continuamente. Na prtica, isso pode ocorrer.

Grficos de controle da produo

Os grficos de controle devem ser simples e de fcil visualizao. Dentro da fbrica,

vrios tipos so utilizados e visam planejar a produo e acompanhar seus passos.

No tpico 8.5 foi mostrado o grfico de controle da produo individual, por

operador. A seguir so apresentadas outras formas de controle.

9.7 GRFICOS DE CONTROLE DE PRODUO

Os grficos de controle devem ser simples e de fcil visualizao. Dentro da fbrica,

vrios tipos so utilizados e visam planejar a produo e acompanhar seus passos.

No tpico 8.5 foi mostrado o grfico de controle da produo individual, por

operador. A seguir so apresentadas outras formas de controle.

9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MQUINA

A Figura 8.6 representa um grfico de produo planejada. A parte com hachuriada

indica a produo at ento prevista para ser fabricada no ms de maio.A mquina 1 est
ocupada at o dia 7, enquanto a linha de produo A j est comprometida at o dia 13.
Essa disposio permite ao PCP conhecer a situao de ocupao e disponibilidade dos
diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produo cada mquina
est ocupada.

Ao chegar novo pedido, cuja fabricao realizada na linha A, uma simples

consulta ao grfico indicar que a produo s poder ter incio no dia 14 de maio. Em
funo da quantidade de pedido e do tempo padro, o PCP determina o prazo de concluso
da nova encomenda, lanando-o no grfico.

PROGRAMA DO MS DE MAIO
Dia do ms 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24
// // // // //
Mquina 1 OP 79
Linha A // // // // // // // // //
OP 76 OP 78

Figura 8.6

Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias teis da
semana, no considerando sbados e domingos dias em que normalmente as empresas
param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados.
O grfico facilita o trabalho do PCP na determinao do prazo de incio e concluso
dos pedidos, podendo definir o dia em que os produtos vo ficar disposio do setor de

86
 87

vendas. A rea comercial pede ento assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo
de atendimento do pedido solicitado.

9.7.2 GRFICO DA SEQNCIA DE PRODUO

O grfico da seqncia de produo uma sistemtica de controle voltada para o

acompanhamento de um produto especfico quando em produo. Nele esto indicados a
seqncia a ser obedecida nas operaes e o tempo gasto em cada fase. O grfico da Figura
8.7 mostra que o OP 81 ter incio no dia 3 do ms uma segunda-feira, com ocupao da
mquina 1 at dia 10. Ao fim dessa operao seguir para mquina 3, permanecendo de 11
a 17. A ltima tarefa ser feita pela mquina 2 a partir do dia 18. a OP 81 tem seu final
previsto para o dia 21.

Dia da semana S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

Dia do ms 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Mquina 1 // // // // // // //
OP
Mquina 2 // // // //
81
Mquina 3 // // // // //

Figura 8.7

Embora estejam indicados tendo o dia como perodo de tempo, os grficos de

controle podem ser representados em horas, semanas ou qualquer outro modo desejvel.
Cada empresa tem sua prpria caracterstica.

Na indicao da data comum o PCP expressar seu calendrio.

numerando as semanas do ano de 1 a 52, associado a um terceiro dgito que indica o dia
da semana. Exemplo: 10.4 significa o quadro dia til da dcima semana do ano;
numerando os dias de trabalho em seqncia ; por exemplo:
dia 2 de janeiro: data 001;
dia 3 de janeiro: data 002;

Os dias em que no h trabalho, no h numerao (como sbado e domingo).

9.7.3 GRFICO DE DESPERDCIO

Por mais criteriosa que seja a superviso, ou o ajuste de equipamento, os processos

produtivos so acompanhados de perdas, sejam de matria-prima, de hora-mquina,
homem-hora ou de produtos. Como a perda para ser minimizada, o controle deve ser feito
de forma a possibilitar o acompanhamento, permanente, do percentual de desperdcio
ocorrido no processo.

87
 88

A Figura 8.8 expressa graficamente os ndices de perda diria na produo de um

produto, num perodo qualquer. No dia 4, por exemplo, o ndice de desperdcio registrou
0,7%, enquanto no dia 5 acusou perda de 0,6%.

O controle do desperdcio ser to mais necessrio quanto maiores forem os custos

dos itens a serem controlados.

% de perda

0,8

0,7

0,6

0,5

0 1 2 3 4 5 6

Dias de produo
Figura 8.8

9.7.4 GRFICO DE GANTT

um dispositivo que permite registrar no mesmo grfico, simultaneamente, a

programao e a produo de um bem, de forma a ser possvel acompanhar o
desenvolvimento da fbrica e compar-lo com o programa traado.

O grfico de Gantt composto de duas entradas. Na vertical so colocados os meios

de produo e na horizontal, o tempo, podendo ser expresso em horas, dias, semanas ou
qualquer outra unidade.

A Figura 8.9 representa Gantt graficamente e interpretada da seguinte forma:

H um cursor (V) que indica a data atual. No exemplo, a data atual

corresponde ao final do dia 6.
Esto programadas trs ordens de produo nmeros 40, 41 e 42, que
devero ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro, nas mquinas 1, 2 e 3.
O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. A OP 41, 100 unidades/dia,
enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.

A linha A, portanto, indica o planejamento, registrando tambm a ordem de

produo correspondente.

88
 89

A linha B indica o trabalho realizado no dia. A mquina 1, por exemplo, diz que no
dia 4 de outubro a produo foi de 400 unidades, conforme havia sido programada, e que
no dia 5 de outubro a fabricao foi maior do que a prevista 450 produtos contra 400.

Observam-se que na Figura 8.9 que:

A mquina 2 no funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B),mas

conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).

A mquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6, mas no dia 5 no

atingiu a meta, s conseguindo 120 produtos.

A linha C representa trabalho acumulado, realizado do incio da produo at a

ltima data. A mquina 2, por exemplo, desenvolveu trabalho correspondente a dois dias
(por ter parado um dia). O nmero 200/300 significa que at essa data foram produzidas
200 das 300 unidades previstas. Observar que o equipamento 1 est adiantado produziu
acima da quantidade planejada: fez 1.250, quando a meta era de 1.200. As mquinas 2 e 3
produziram aqum do previsto.

Como a data atual 6 de outubro, as linhas B e C do dia 7 esto em branco. A data

ainda no transcorreu para que o espao fosse ocupado.

O grfico de Gantt, portanto, permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas

programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.

89
 90

4
5/10 6/10 7/10
/10
Data atual V V V

OP 40
OP 40 OP 40 PO 40
A
Quant. 400 Quant.400 Quant. 400
Quant.400
Mquina 1 B 400 450 400
C 400/400 850/800 1.250/1.200
OP 41 OP 41 OP 41 OP 41
A
Quant.100 Quant.100 Quant.100 Quant.100
Mquina
B
2 100 Zero 100
C 100/100 100/200 200/300

OP 42 OP 42 OP 42 OP 42
A
Quant. 150 Quant. 150 Quant. 150 Quant.150
Mquina 3 B 150 120 150
C 150/150 270/300 420/450

Figura 8.9 Grfico de Gantt

9.7.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE

O quadro da figura 8.10 mostra como se pode montar um mapa que

permite avaliar o desempenho da produo durante determinada tarefa.

90
 91

Data:2 de maio Produtividade

Produtividade Horas N0 Pessoas Do Dia Padro % do

Mquina
(unidade) Trabalhadas Utilizadas Unid./h.h Unid./h.h Padro

a B c d= a/bc e 100 d/e

Encher 12.000 10 5 240 280 85,7

Empacotar 18.000 8 10 225 260 86,5

Rotular 24.000 8 6 500 700 71,4

Figura 8.10 Controle de produtividade.

Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada, calculada pela utilizao do tempo
padro da tarefa ou pela capacidade padro produtiva do equipamento de trabalho.

Ao final da jornada de trabalho, a produtividade conseguida pode ser comparada

com a padro, utilizando cinco pessoas.Isso implicou uma produtividade de 240
unidades/h.h, correspondente a 85,7% da produtividade padro,que de 280 unidades por
homem-hora.

O sistema to mais eficiente quanto mais prximo o ndice alcanado estiver do

padro. ndices baixos refletem m utilizao dos recursos da empresa, trazendo elevao
no custo por unidade produzida.

9.8 APLICAO GRFICA NA MAXIMIZAO DO LUCRO

As empresas buscam maximizar o lucro e, para tanto, querem aproveitar da melhor

forma todos os recursos disponveis.

A seguir ser apresentado um exemplo a partir do qual desenvolvida uma tcnica

grfica que permite assessorar o programador de produo na busca da racionalizao.

Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando trs

equipamentos distintos: um torno ( T ) , uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). Cada
mquina conta com 180, 240 e 600 horas disponveis, respectivamente, sendo que cada
produto obrigado a passar por todas elas. O produto X passa trs horas em T, duas horas
em P e seis horas em F. O produto Y passa duas horas em T, quatro horas em P e cinco
horas em F. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X de $
39,00 e de Y de $ 60,00?

91
 92

Resoluo

A combinao de produtos X e Y deve ser tal que a carga horria de cada mquina
seja respeitada.

O torno T, por exemplo, pode ser utilizado no mximo por 180 horas. Obedece
portanto, equao 3X + 2Y <=180; ou seja, a quantidade de peas X multiplicada pelo
tempo que cada pea passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execuo de todos
os produtos X. Analogamente, a quantidade de produtos Y, vezes o tempo que cada um
ocupa o torno, reflete o tempo gasto pelo torno na execuo de todas as peas Y. A soma
desses dois tempos no pode separar 180 horas. No mximo pode ser igual.

Seguindo o raciocnio, as equaes podem ser expressas:

3X + 2Y <=180

2X + 4Y <=240

6X + 5Y <=600

PRODUTO T P F VENDA $ CUSTO $ LUCRO $

A
3 2 6 60 39 21
B
2 4 5 80 60 20

Tempo(horas) 180 240 600

Alm dessas equaes, h ainda aquela atravs da qual o lucro pode ser
determinado:

L = 21X + 20Y

Para traar o grfico que solucionar a questo, devem ser colocadas num eixo
cartesiano as quatro equaes anteriores. Os pontos que definem cada reta so:

Equao 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90

Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60

Definindo os pontos (0,90) e (60,0).

Igualmente:

Equao 2 Pontos (0,60) e (120,0).

Equao 3 Pontos (0,120) e (100,0).

92
 93

Fazendo na equao do lucro L = 21X + 20Y = 2.100, os pontos so:(0,105) e (100,0).

120- 3
110-

100-

90- Lucro
1
arbitrado

60-

45- x

30-
2

10-

0 30 60 100 120
Figura 8.11

A igualdade em 2.100 s para permitir traar a reta L. Na realidade, o que

interessa uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traado. Adiante isso ser
melhor explicado.

Observe que os nmeros 21 e 20 da equao foram conseguidos pela diferena entre

receita e custo, dados pelo problema.

A Figura 8.11 registra graficamente as quatro retas. A reta da equao 1, por

exemplo, diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equao 3X + 2Y < = 180.

O problema consiste em traar as retas 1, 2 e 3, fazer uso do polgono comum a elas

e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equaes. Como o
lucro tem de ser mximo, a reta L deve tocar o polgono comum s retas 1, 2 e 3 no ponto
mximo.

O grfico do lucro inicialmente traado no representa o lucro real, pois o valor

2.100 foi arbitrado. Pode-se garantir, no entanto, que o lucro mximo ser representado por
uma reta paralela arbitrada (na equao da reta y = ax + b, o coeficiente angular no muda
quando b alterado e, no caso, o que est sendo mudado o valor b = 2.100).

O ponto procurado, de maior lucro, ser o ponto em que a reta paralela do lucro
arbitrado tocar o polgono no ponto mximo.

93
 94

Observando a Figura 8.11, a reta paralela a arbitrada maximiza o polgono 0 60

x 60, formado pelas retas, no ponto x, que a interseco das equaes 1 e 2. Quaisquer
outros pontos no podem superar o valor de x, pois o polgono deve satisfazer a condio
de menor ou igual imposta pelas retas. O ponto x soluciona a questo.

As duas equaes so: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.

Os valores de X e Y que satisfazem as equaes: X = 30 e Y = 45. Portanto a

situao de lucro mximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos
Y. O lucro est ento:

Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.530,00

A equao 3, da prensa, no totalmente atendida, o que equivale a dizer que essa

mquina est ociosa. Ela dispe de 600 horas, mas s est utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45).
H 195 horas disponveis que podem ser usadas em outra produo.

A equao do lucro, portanto, foi igualada a 2.100 apenas para ser possvel traar
uma reta qualquer relacionada com o lucro real. No caso, as duas so paralelas por conter o
mesmo coeficiente angular. A escolha do nmero 2.100 visava somente determinar pontos
com nmeros inteiros. Poderia ser qualquer outro.

Exerccio 2

Uma empresa fabrica produtos X e Y. O produto X formado por duas peas A + uma pea
B + uma pea C. O produto Y formado de uma pea A + duas peas B + duas peas C.
Cada pea passa por trs mquinas e o tempo gasto , em minutos:

PEA MQUINA 1 MQUINA 2 MQUINA 3

A 1,2 1,8 0,8
B 1,5 1,4 0,6
C 1,8 1,2 1,0

a) Se existem sete mquinas 1, seis mquinas 2 e cinco mquinas 3,que produo

mxima de produtos X Y pode ser fabricada em oito horas, se as mquinas operam
com 80% de eficincia?

b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma nica mquina, em qual delas deve ser
o investimento e qual a produo total possvel de ser feita incluindo a nova compra?

94
 95

Resoluo
a)
MQUINA 1 MQUINA 2
PEA Produto X Produto Y Produto X Produto Y
A 2 x 1,2=2,4 1 x 1,2=1,2 2 x 1,8=3,6 1 x 1,8=1,8
B 1 x 1,5=1,5 2 x 1,5=3,0 1 x 1,4=1,4 2 x 1,4=2,8
C 1 x 1,8=1,8 2 x 1,8=3,6 1 x 1,2=1,2 2 x 1,2=2,4
5,7 7,8 6,2 7,0
Soma 13,5 13,2

MQUINA 3
PEA Produto X Produto Y
A 2 x 0,8=1,6 1 x 0,8=0,8
B 1 x 0,6=0,6 2 x 0,6=1,2
C 1 x 1,0=1,0 2 x 1,0=2,0
3,2 4,2
Soma 7,2

Nessa tabela esto calculados os tempos individuais de cada produto por

mquina,como tambm o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produo das
peas de X e Y.

O tempo dirio disponvel por mquina : 8 x 60 = 480 minutos/dia.Como a

eficincia de 80%, efetivamente o tempo disponvel ser:
480 x 0,80 = 384 minutos por dia de oito horas.

O quadro a seguir indica que a produo est limitada pela mquina 2, com
produo mxima possvel de 174 unidades.

QUANTIDADE MINUTOS TEMPO TEMPO NMERO

DISPONVEIS TOTAL GASTO X - DE
POR Y PRODUTOS
MQUINA XY
Mquina n M nxm T n x m/T
1 7 384 2.688 13,5 199
2 6 384 2.304 13,2 174
3 5 384 1.920 7,2 266

c) Fica claro que a mquina a ser comprada aquela que est impedindo o aumento da
produo, no caso a mquina 2. Cada uma permite fazer 384/13,2 = 29, que a
quantidade de produo a ser adicionada com mais uma mquina 2.

95
 96

A princpio pode-se pensar que a produo mxima permitida seja de 174 + 29 =

203 unidades. S que agora a mquina 1 que est limitando, pois possibilita no mximo
199 produtos.

Exerccio 3

Uma mquina tem produo nominal de 3.000 unidades por hora. Em oito horas de trabalho
conseguiu a produo efetiva de 18.000 produtos. Com qual eficincia trabalhou?

Resoluo

Produo esperada em oito horas: 3.000 x 8 = 24.000 unidades.

Produo efetivamente conseguida = 18.000 unidades.

Eficincia = (18.000/24.000) x 100 = 75%.

9.9 OUTRAS TCNICAS APLICADAS NA PRODUO

9.9.1 JUST-IN-TIME/KANBAN

A tcnica Just-in-time nasceu no Japo, fruto da incansvel luta japonesa na busca

da racionalizao do trabalho. Seu objetivo est centralizado na eliminao do desperdcio,
entendendo-se como desperdcio tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto ou
quaisquer atividades improdutivas, tais como:

fila de material ocupando espao (as peas podem ser danificadas);

qualquer excesso (como produtos acabados);

tempo de espera de um operador enquanto a mquina trabalha (tempo ocioso);

peas defeituosas;

tempo de preparao de mquinas;

qualidade inferior;

transporte evitvel;

Dentro dessa viso, o Just-in-time busca:

produzir em prazos mnimos;

inventariar o mnimo possvel;

reduzir ao mnimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta;

96
 97

estocar o mnimo (ou em nvel zero);

reduzir perdas;

fazer o produto certo da primeira vez;

melhorar a qualidade;

trabalhar com layout compacto (movimentao mnima);

operar com manuteno preventiva (no parar a produo por falta de

manuteno);

dispor de operrios polivalentes;

estimular aumento de produtividade.

Just-in-time,que significa no tempo justo, exige do administrador o abastecimento

ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo e exatamente na
quantidade certa, visando capacitar a empresa a produzir somente o necessrio ao
atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

A dificuldade na aplicao do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de

realizar determinada tarefa de forma que o tempo seja justoe que a tarefa seja feita no
momento exato. Um modo de atenuar essa dificuldade atravs do uso da tcnica
Kanban, utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time, constituindo-se num
instrumento administrativo de controle.

A tcnica Kanban dirigida a melhora dos mtodos de produo a partir da

utilizao de cartes (Kanban), e visa controlar os movimentos de material ou a operao
desse material (produo), controlando o estoque entre as fases do processo. Kanban
significa sistema de controle de fluxo usando cartes. H cartes para movimentao e para
produo. O primeiro especifica o tipo de pea, onde se aplica e para onde
enviada.Mostra de onde vem e para onde vai. O carto de produo especifica o que ser
fabricado, onde e com que material ou pea de montagem.

O sistema Kanban permite controlar tudo o que est ocorrendo na produo por
meio da visualizao dos cartes. No instante em que h deslocamento de peas, o carto
avisa que chegou o momento de haver movimentao para repor o estoque anterior.

O carto de produo, ao ser consultado, informa o que produzir e onde as peas ou

materiais necessrios esto alocados. O ciclo assim vai se completando.

Para melhor entendimento, imagine uma prateleira de supermercado repleta de

produtos. proporo que os clientes vo consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O
supermercado no deseja que a prateleira fique sem produtos, mas tambm deseja um
mtodo funcional que avise o momento exato da reposio e que esta possa ser feita sem
excesso. Isso funciona bem com um carto de fcil visualizao colocado entre os produtos.

97
 98

No instante em que o carto ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos
objetos postos sua frente, h entre as fases do processo. Kanban significa sistema de
controle de fluxo usando cartes. H cartes para movimentao e para produo. O
primeiro especifica o tipo de pea, onde se aplica e para onde enviada.Mostra de onde
vem e para onde vai. O carto de produo especifica o que ser fabricado, onde e com que
material ou pea de montagem.

O sistema Kanban permite controlar tudo o que est ocorrendo na produo por
meio da visualizao dos cartes. No instante em que h deslocamento de peas, o carto
avisa que chegou o momento de haver movimentao para repor o estoque anterior.

O caro de produo, ao ser consultado, informa o que produzir e onde as peas ou

materiais necessrios esto alocados. O ciclo assim vai se completando.

Para melhor entendimento, imagine uma prateleira de supermercado repleta de

produtos. proporo que os clientes vo consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O
supermercado no deseja que a prateleira fique sem produtos, mas tambm deseja um
mtodo funcional que avise o momento exato da reposio e que esta possa ser feita sem
excesso. Isso funciona bem com um carto de fcil visualizao colocado entre os produtos.
N instante em que o carto ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos objetos
postos sua frente, h uma informao de que a prateleira necessita de abastecimento e a
reposio feita. Assim funciona o sistema Kanban.

A informao do Kanban acontece no sentido contrrio ao fluxo de produo. O que

determina o ritmo e as quantidades de abastecimento o final da linha, evitando que a
requisio de peas seja feita numa velocidade maior do que a possvel de ser absorvida
pela produo, como recomenda o Just-in-time. No exemplo do supermercado, isso fica
claro. S o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema.

Associado ao carto, pode-se usar um outro sinal informativo luminoso, por

exemplo - desde que atenda aos objetivos de controle.

O Kanban possibilita:

ativar a produo apenas quando necessrio;

controlar visualmente a produo;

evitar excesso ou falta na produo;

facilitar inventrio;

produzir atendendo demanda necessria;

eliminar emisso e controle de documentos;

reduzir estoque.

98
 99

O carto de controle Kanban deve conter:

no,e da pea ou do material controlado;

de onde vem e para onde vai o insumo;

localizao;

quantidade correspondente a cada carto.

A quantidade de carto deve permitir o balanceamento perfeito entre produo e

consumo.

O Kanban mais eficiente quando usado nos controles em linha de produo

repetitiva e com itens padronizados.

9.10 EXERCCIOS PROPOSTOS

1. Determinada empresa fabrica dois produtos, cala e camisa, compostos das

seguintes peas:

CALA CAMISA
Pea das costas 1 1
Pea da frente 2 2
Fecho 1 0
Bolso 2 2
Boto 3 5
Gola 0 1

A previso de vendas para o ms 2 acusa a comercializao de 10.000 calas e 8.000

camisas.
O estoque de produtos acabados, tecido e peas, ao final do ms 1, dado no quadro
a seguir:

CALA CAMISA
Tecido 10.000 8.000
Cala pronta 6.000 -
Camisa pronta - 2.000
Pea (costas) 5.800 2.600
Pea (frente) 12.500 14.700
Fecho 4.000 -
Bolso 15.000 10.200
Boto 19.100 30.300
Gola - 4.400

99
 100

A cala feita de jeans e cada uma consome 2,47 metros de tecido, fora 5% de
perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado. O mesmo percentual perdido no
tecido da camisa, e cada unidade consome 1,52 metros de brim.

Sabendo-se ainda que:

a) As peas das costas e da frente so cortadas no mesmo tipo de mquina. Cada
mquina opera com 90% de eficincia e tem como produo nominal:
20 peas/hora quando cora a cala;
30 peas/hora quando corta a camisa.

b) A empresa trabalha nove horas/dia, durante 20 dias ao ms.

c) Cada mquina operada por uma pessoa e dois auxiliares de produo. Alm
destes, existem outros funcionrios assim distribudos por cargo e salrio
individual mensal:
Trs gerentes.......................15,0 PS (piso salarial);
Um encarregado...................5,0 PS;
Dois diretores........................25,0 PS;
Uma secretria.......................4,0 PS;
Dois vendedores.....................8,0 PS.

Cada operador ganha 3,0 PS e cada auxiliar recebe 1,5 PS por ms.

d) O encargo social que incide sobre o salrio de 40%.

e) Ao final do ms 2, a empresa deseja ter estocado, tanto de produtos como de
peas, o correspondente a 50% da venda prevista para o ms 2.
f) Tecido, bolso, boto, gola e fecho so adquiridos de terceiros.
g) Alm dos custos anteriores, a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180
PS.
h) Na aquisio dos itens abaixo, paga os seguintes valores por unidade (percentual
sobre PS):
jeans (metro).............................2,5%;
brim (metro)..............................1,2%;
boto cala (unidade)................0,3%;
boto camisa (unidade).............0,2%;
gola/fecho (unidade)..................0,5%;
bolso (cala/camisa)...................0,4%.

Perguntas

a) Quantos produtos e peas devem ser produzidos ou comprados no ms 2?

b) Quantas mquinas devem ser utilizadas?
(R = 13 mquinas.)
c) Qual a ociosidade total das mquinas em horas e em percentual?
d) Qual a produtividade geral da mo-de-obra direta na fbrica de cala e camisa?
(R = 2,7 unidades/h.h.)

100
 101

e) Por quanto empresa deve vender cada produto, considerando:

que a empresa deseja,para cada produto, lucro correspondente a 20% dos
seus custos totais;
que as despesas que no incidem diretamente nos custos de cada produto
sofrero rateio proporcional produo;
que o piso salarial igual a $ 100,00 por ms.

f) Qual a margem de contribuio de cada produto, em percentagem, e qual dos

dois mais interessante de ser vendido? Justifique.

2. A empresa X trabalha com mquinas cuja produo efetiva de 1.200

unidades/hora, quando operam com 80% de eficincia. Que quantidade pode
ser fabricada em um perodo de 150 horas?
(R =)

3. Uma empresa deseja produzir245.000 peas em seis horas de trabalho. A

capacidade efetiva de cada mquina, quando opera com 90% de eficincia,
de 10.800 peas/hora. De quantas mquinas a empresa vai precisar?
(R =. )

4. Uma empresa pretende produzir 10.000 peas mensais, trabalhando oito

horas/dia, durante 20 dias. Dispe de mquinas que operam com 80% de
eficincia e produo nominal de 20 peas/hora. De quantas mquinas vai
precisar para atingir a produo?
(R =.)

5. A empresa ABC dispe de cinco mquinas cuja produo nominal de 15

peas/hora, cada uma. Trabalhando com eficincia de 80%, oito horas/dia, 20
dias ao ms, quantas peas tem condies de produzir mensalmente?
(R = .)

6. A empresa K fabrica e vende, num determinado ms, 600 unidades do produto

A e 500 unidades do produto B. Cada um consome, de matria-prima, 7,2
metros por unidade, no computada a perda de 10% sobre o total da matria-
prima gasta. Considerando para a matria-prima:
12.000 metros de estoque inicial;
que o estoque deve ser suficiente para atender a um ms e meio da venda
prevista;
custo = $ 111,50 por metro.

Que valor deve ser orado para permitir a aquisio da matria-prima suficiente
ao suprimento da fbrica?
(R.)
7. A empresa DC opera mquinas com eficincia de 85%. Qual a produo
nominal do equipamento, horria, se trs mquinas produzem 57.120 unidades
em 16 horas de trabalho?
(R =.)

101
 102

8. Quantos produtos a empresa vendeu no ms de outubro, se terminou o ms

anterior com 5.000 unidades estocadas, produziu 14.000 produtos em outubro
e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nvel de venda ocorrida?
(R =.)

9. O que voc entende por linha de produo balanceada? Explique.

10. O que ocasiona o gargalona produo?

11. A empresa Delta opera mquinas com 90% de eficincia e produo nominal
de 1.500 unidades/hora. Dispondo de quatro mquinas e desejando fabricar
756.000 produtos mensais,quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa
trabalha 20 dias no ms?
(R =.)

12. A empresa Z opera mquinas com produo nominal de 12.000 peas/hora.

Pretende fabricar 76.800 unidades em oito horas.
Qual a eficincia da mquina para adquirir a produo?
Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91.200 unidades?
(R =.)

13. Um chefe de produo deseja fabricar 881.280 peas em oito horas. Dispe de
sete mquinas com produo nominal de 14.400 unidades/horas, cada,
trabalhando com 90% de eficincia. Pergunta-se:
A quantidade de mquinas suficiente para atender produo?
Justifique.
Custo contrrio, quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para
atender produo desejada, usando os mesmos equipamentos?
(R =.)

14. Uma fbrica produz toalhas A e B. A toalha A consome 2,85 metros e B

consome 1,90 metro de tecido, no computadas as perdas de 5% sobre o total
de tecido requisitado. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12.000
peas de cada toalha? Quantos metros de tecido so perdidos?
(R =.)

15. Qual a eficincia, em percentagem, de uma mquina com produo nominal de

10.800 peas/hora, se aps oito horas de trabalho fabricou 73.440 unidades?
(R =.)

16. A empresa X produz copos, tem produo mxima de 12.000 unidades/ms,

jornada de oito horas/dia, usa dez mquinas e trabalha 20 dias no ms. Visando
consolidar uma demanda crescente, planeja incrementar sua produo em
70%. Para isso, compra mquinas que trabalham com produo efetiva de 40%
acima das anteriores. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para
concretizar a ampliao?
(R =.)

102
 103

17. Uma fabrica de parafusos programa sua produo Por semana. Na semana 1, o
estoque inicial de 200 unidades. A produo, para ser econmica, exige
fabricao de lote composto de, no mnimo, 500 parafusos. Por medida de
segurana, a empresa no quer, ao final de cada semana, que o estoque seja
inferior a 100 unidades. Se a demanda nas prximas oito semanas for de 400,
550,700, 900,350,150,300 e 450 parafusos, respectivamente, quanto a empresa
deve produzir em cada semana e de quanto o estoque de parafusos ao final da
semana 8?
(R.)

103
 104

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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