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Sumrio

INTRODUO ................................................................................................................................ 3
Parte II - O BOM FUNCIONAMENTO DA EMPRESA ................................................................4
2. FUNCES, CONDUTAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS DE LOJA............................................ 4
ATRIBUIES E FUNCES DOS VENDEDORES ........................................................................... 4
FUNES E CONDUTAS DA EQUIPE .......................................................................................... 7
Condutas dos Consultores de Venda .................................................................................... 7
Condutas do Vendedor Responsvel (VR)............................................................................. 8
Check-list da Gerncia ........................................................................................................... 9
Manuteno Diria da Loja (exemplo) ................................................................................ 16
CRONOGRAMA DE TRABALHO GERENCIAL ............................................................................. 17
Rotinas Dirias ..................................................................................................................... 17
Rotinas Semanais ................................................................................................................ 18
Rotinas Quinzenais .............................................................................................................. 19
Rotinas Mensais .................................................................................................................. 19
PROCEDIMENTOS DE LOJA ...................................................................................................... 20
tica ..................................................................................................................................... 20
Uso do Telefone .................................................................................................................. 20
Horrio dos colaboradores .................................................................................................. 21
Pertences Pessoais .............................................................................................................. 21
Segurana ............................................................................................................................ 21
Procedimentos Liquidao .................................................................................................. 22
Exemplo de Remuneraes ................................................................................................. 22
Formas de Pagamento ........................................................................................................ 23
Reservas .............................................................................................................................. 23
Imagem Pessoal................................................................................................................... 23
Preparao Diria ................................................................................................................ 26
Recebimento de Mercadoria............................................................................................... 27
Controle de Estoque ............................................................................................................ 29
Troca de Produtos ............................................................................................................... 29
Fechamento de Notas em Aberto (atacado) ....................................................................... 30
TREINAMENTO DE NOVO VENDEDOR..................................................................................... 32
Acompanhamento dos Vendedores.................................................................................... 37

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CONTRATAO........................................................................................................................ 38
Regras Para Contratao ..................................................................................................... 39
DEMISSO ............................................................................................................................... 45
REUNIES DE LOJA .................................................................................................................. 48
Anexo Sobre Ns ...................................................................................................................... 50

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INTRODUO
Parabns! Voc baixou a Segunda Parte de nosso e-book
sobre Gerenciamento de Alta Performance para Lojas de Atacado
e Varejo e DECIDIU continuar investindo em conhecimento.

Se voc um profissional de vendas (gerente ou vendedor),


este livro te ensinar a como trabalhar em alta performance e se
diferenciar no mercado. Quem sabe ser promovido Supervisor
(no caso de gerente) ou o gerente (no caso de vendedor).

Na Parte II, ns falaremos sobre normas, condutas e


procedimentos de loja, to importantes no gerenciamento e na
conduo da equipe, abordando aspectos tcnicos e
desenvolvendo padres de trabalho e execuo.

Esta parte talvez se trata do que mais difcil se conseguir


em muitas empresas: a disciplina. Pesquisa realizada pela empresa
Catho, entre fevereiro e maro de 2013, com mais de 50 mil
profissionais, mostrou que o mau comportamento o segundo
maior motivo de demisso nas empresas. Os principais problemas
so de relacionamento com o chefe e com os colegas, faltas e
atrasos. Em primeiro lugar, est o mau desempenho.

E funo do Gerente de Loja administrar o comportamento


de seus vendedores. Normas e Procedimentos existem para
facilitar essa tarefa. sobre isso que falaremos mais frente.
Allan Garcia

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Parte II - O BOM
FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

2. FUNCES, CONDUTAS, NORMAS E


PROCEDIMENTOS DE LOJA
ATRIBUIES E FUNCES DOS VENDEDORES

Em uma equipe, assim como em um time do futebol,


fundamental que cada componente saiba exatamente quais so
suas obrigaes. Deve-se elencar todas as atribuies de cada um.
Primeiro, para que fiquem claro quais so suas expectativas.
Segundo, para que nunca ocorram casos em que um membro da
equipe se faa de rogado e diga que aquilo no era sua obrigao.
Quando um participante da equipe no cumpre suas
atribuies, normalmente o gerente acaba executando aquilo que
no foi feito. Assim acontecendo, sobrar menos tempo para que
ele exera suas funes de gerente e para o que ele foi realmente
contratado, fazendo com o que seu rendimento da empresa caia,
pois afinal de contas o gerente est exercendo o papel de
vendedor, no sobrando-lhe tempo para gerenciar a loja.
Nessa hora, bom lembrar o ditado que diz: d algum
um peixe e esta pessoa ter comida naquele dia. Ensine-a pescar e
ela ter comida por toda a vida.

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TODA VEZ QUE VOC EXECUTA AS TAREFAS DOS
VENDEDORES, VOC OS ENFRAQUECE. ACABAR
TENDO QUE DESEMPENHAR CONSTANTEMENTE O
PAPEL DELES PARA QUE AS COISAS FUNCIONEM.

UMA DAS PRINCIPAIS FUNES DA GERNCIA A


MUDANA DE HBITO DE SUA EQUIPE!
ELIMINAR OS HBITOS SABOTADORES E
IMPLANTAR HBITOS FORTALECEDORES.

Desta forma agora:


No esteja sempre pronta para responder s perguntas bvias.
O gerente est ali para ensinar sua equipe: para dar-lhes
habilidades, capacidades e conhecimentos tcnicos necessrios
para que possa cumprir todas as responsabilidades de sua funo.
Principalmente a venda.
Gerentes e proprietrios tm a mania de gastar MAIS tempo
realizando tarefas e respondendo perguntas sem sentido DO QUE
ensinando aos vendedores como fazer.
Importante: Lembre-se que se o gerente vive reclamando
dos vendedores, existe um problema: o Gerente!
No recompense o mau desempenho.
Toda vez que solicita um vendedor fazer alguma tarefa,
explicando com clareza o que voc espera e voc acaba fazendo
por ele porque ele no faz, essa a forma mais direta de

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recompensar um mau vendedor. Cuidado para no acabar
incorporando esse procedimento sua realidade diria.
Veja a seguir alguns casos clssicos de recompensa de mau
desempenho:
a) Um vendedor no gosta de fazer a tarefa, e quando a faz
com m vontade. Para evitar isso, voc costuma pedir a
outro vendedor para fazer a atribuio do primeiro.
b) O vendedor chega de ressaca e voc deixa-o sair mais cedo.
c) Um vendedor no atingiu a meta, mas mesmo assim voc
pede ao diretor que d a comisso dele.

O PRINCIPAL MOTIVO PELO QUAL OS GERENTES


FRACASSAM QUE RARAMENTE ESTABELECEM
NORMAS. E QUANDO ESTABELECEM, ACHAM DIFCIL
MANT-LAS.

Normas e Procedimentos
Ateno s normas e procedimentos da empresa. No existe
nenhum motivo para acreditar que um gerente faa com que a
equipe venda, se no consegue fazer com que siga as normas todo
dia, que preenchas seus indicadores de desempenho, lista da vez,
arrume a loja ou outras tarefas, sem falhas ou desculpas.
O estoque est uma baguna. Mas quem se importa, se as
vendas esto 30% acima da meta?. Muito cuidado, pois:
AS NORMAS DA LOJA NO SO NEGOCIVEIS!

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FUNES E CONDUTAS DA EQUIPE
Todas as empresas possuem um conjunto de normas internas
e uma expectativa em relao ao comportamento profissional de
seus colaboradores. O problema que a grande maioria no
possui as normas e condutas de forma clara e explicita. Ento,
com a expectativa de orientar ao empresrio e a equipe comercial,
pontuei vrios itens importantes atribudos s funes e condutas
da equipe.

Condutas dos Consultores de Venda


Veja os pontos principais aos quais um consultor deve estar
atento:
Auxiliar sempre o consultor (a) que estiver atendendo no
momento;
Manter os cabelos arrumados;
Mos e ps sempre limpos;
Utilizar e manter uniforme sempre limpo;
Cadastrar todos os clientes no sistema;
Conhecer a filosofia da empresa;
Conhecer as caractersticas tcnicas do produto;
Resolver as reclamaes dos clientes com presteza;
No exceder com maquiagens e perfumes;
Manter-se coisando quando o cliente entrar na loja
(tcnica pouco utilizada, mas importante);
Realizar telemarketing ativo e constante (sugiro 15/dia por
consultor);

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Realizar todos os relatrios e avaliaes propostos pela
gerencia;
Limpeza da Loja;
Manter problemas pessoais fora da loja;
No se posicionar atrs do caixa;
No cruzar os braos dentro da loja;
No formar rodinhas de bate papo;
Participar de treinamentos, quando fornecidos pela empresa;
Preencher corretamente o cadastro de clientes e o boleto de
vendas;
Saber sua meta e buscar atingi-la;
Praticar todas as regras da loja;
Usar calados adequados e aprovados pela gerencia;
Vender produtos adicionais;

Condutas do Vendedor Responsvel (VR)


Acompanhar as vendas de outra consultora, quando
necessrio;
Acompanhar consertos enviados e recebidos e informar
clientes (somente varejo);
Cobrar para que todo atendimento seja registrado nas
ferramentas utilizadas na loja, como indicadores de
desempenho e lista da vez;
Em seu perodo, conferir horrio de chegada das consultoras
e se as mesmas esto visualmente nos padres da empresa;

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Em seu perodo, fazer com que o sistema da vez seja
realizado dentro de suas normas;
Fazer e tambm verificar o telemarketing das consultoras;
Manter o estoque organizado;
Repassar conhecimentos adquiridos nos treinamentos para
toda equipe;
Informar o gerente todos os acontecimentos da loja;
Ser responsvel pelo envio e recebimento dos malotes;
Trocar vitrine, e quando for necessrio, enviar fotos para o
supervisor responsvel, para analise;
Receber mercadorias, seguindo normas de recebimento;
Vender.

Check-list da Gerncia
Segue abaixo um check-list com alguns pontos importantes
que todo gerente de loja deve ter em seu conhecimento:

Sobre a Empresa
A histria e a filosofia da empresa
O posicionamento da empresa no mercado
O organograma da empresa
O perfil do cliente da loja
O pblico alvo
A quantidade e a localizao das outras lojas do grupo

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Colaboradores
Recrutamento e Seleo
Avisar ao superior a necessidade de admitir ou demitir,
baseando-se em indicadores ou pontos comportamentais
especficos
Entrevistar candidatos
Pesquisar as referncias dos candidatos
Ver RECRUTAMENTO mais frente
Integrao dos Novos Funcionrios
Seguir o programa de treinamento com os novatos (veremos
mais frente)
Auxiliar o novato nas reas que precisa melhorar
Salrios e Benefcios
Divulgar informaes sobre benefcios
Explicar tudo sobre a poltica salarial
Explicar a poltica de descontos para vendedores
Horrios, Folhas de Pagamentos, Documentao
Controlar o horrio e ponto de trabalho
Conceder mudanas nos horrios sem prejudicar o bom
andamento da loja
Cobrar a documentao exigida pela empresa
Escalar de forma eficiente os vendedores
Documenta as aes corretivas dos colaboradores
corretamente (feedbacks ou advertncias)

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Comunicao entre sua Equipe e a Administrao
Garantir que todos fiquem sabendo dos comunicados da
matriz ou escritrio central
Aprimoramento e Desenvolvimento Pessoal
Treinar adequadamente em operaes dirias
Treinar adequadamente em conhecimentos do produto
Desenvolver um padro de atendimento ao cliente e treinar
constantemente
Cobrar dos vendedores a responsabilidade quanto s normas
e procedimentos
Fazer reunies semanais para acompanhar o desempenho de
cada vendedor
Orientar sua equipe regularmente
Fixar ou ajuda aos vendedores a fixar metas de vendas
mensal, semanal e diria
Criar reunies constantes para maior conhecimento dos
produtos novos
Proporcionar reciclagem de atendimento e novas tcnicas de
vendas para sua equipe
Verificar apresentao esttica do vendedor
Arquiva todos os documentos de forma organizada
Avaliar o desempenho constantemente
Demisso
Agir de acordo com as leis trabalhistas
Conhecer a poltica de demisso da empresa

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Executar procedimentos de disciplina com justia e correo
Ver DEMISSO mais frente

Produto
Conhecimento da Concorrncia
Saber quem so seus concorrentes (o seu cliente compra
tambm em quais outras lojas?)
Conhecer os pontos fracos e fortes da concorrncia
Pesquisar e comparar os preos mensalmente
Se certificar do sortimento da mercadoria
Comparar o servio ao cliente
Comparar a propaganda e promoes

Controle e Giro de Estoque


Incentivar as vendas de mercadorias mais antigas, no
permitindo que a equipe s oferea as novidades ou
lanamentos
Manter nveis de estoque adequados nas prateleiras
Preocupar-se com o giro rpido do estoque, estando atento
aos produtos que demoram a vender
Estar sempre atento s possibilidades de furto
Acompanhar a chegada de mercadorias novas, conferir com
o romaneio e providenciar para que sejam expostas
imediatamente

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Realizar contagens por amostragens dos produtos,
esporadicamente
Promoes
Verificar o nvel de estoque para as promoes
Oferecer sugestes para por em promoo
Preparar vitrine e displays para promoes
Exposio de Produtos
Trocar de produtos na vitrine e displays semanalmente
Enviar para o Supervisor uma foto da vitrine a cada troca

Financeiro
Contabilidade Diria
Conferir corretamente o caixa
Informar imediatamente ao supervisor caso haja alguma
discrepncia
Controlar a venda diria
Fazer os depsitos dirios, quando for parte de sua funo
Despesas da Loja
Comprovar todas as despesas atravs de recibos
Controle de gastos desnecessrios
Cadastro do Cliente ( somente atacado)
Todo cliente de consignado, nota em aberto ou
representao deve estar em uma pasta que contenha:
Dados Cadastrais;
Limite de Credito;

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Cpia dos documentos;
Pesquisa de Restries Financeiras;
Referncias comerciais completas;
Romaneio assinado;
Garantia assinada pelo cliente (cheque ou promissria),
cruzado e nominal empresa;
Regras comerciais assinadas pelo cliente.
Recebimentos de Cheques
Todo cheque recebido deve ser aprovado pelo sistema de
analise da empresa, cruzado e nominal
Saber a politica de recebimento da empresa

Operaes da Loja
Vendas
Criar estmulos para se vender mais atravs de jogos
Estimular o conhecimento dos produtos
Orientar os vendedores sobre as tcnicas de vendas
Orientar e equipe quanto a possveis furtos
Cuidar pessoalmente das reclamaes dos clientes
Certificar-se que politica de vendas da empresa so
cumpridas risca
Acompanhar a taxa de converso
Certificar-se que todos os vendedores sempre oferecem
adicionais

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DICA: Nas vendas em atacado, em nenhuma hiptese o gerente
deve se responsabilizar pela liberao de credito ao cliente, sem
passar por uma avaliao da empresa. No corra esse risco, por
mais antigo que o cliente seja. Voc pode acabar ficando em uma
situao complicada na empresa.

Servios e Atendimento ao Cliente


Certificar-se que todos os clientes so cumprimentados de
forma especial quando chegam loja
Certificar-se que a equipe d informaes certas aos clientes
sobre os produtos
Estimule os vendedores a criarem seus clientes pessoais
(agenda de clientes pessoais, telefonemas e cartes de
agradecimento)
Certificar-se que o vendedor sempre se despea de todo
cliente que sai da loja, e convidado para que ele volte
futuramente.
Politica de Trocas
Ter pleno conhecimento sobre a politica de trocas da
empresa
Estar atento que troca uma oportunidade de vendas e
fidelizao de clientes
No troca por produto lanado no dia (apenas no atacado)
No reserva um produto de lanamento para posterior troca
(apenas no atacado)

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Tarefas Rotineiras de Operaes
Receber e envia mercadorias corretamente
Controla reservas fora do prazo
Fazer rpidas e constantes conferncias no estoque
Avaliar semanalmente os resumos de desempenho
Cuidar para que a reposio de mercadorias seja feita
prontamente
Substituir rapidamente mercadorias vendidas na vitrine,
prateleiras, ou cabides.
Administrao Interna
Delegar tarefas rotineiras de limpeza com justia
Manter vitrines limpas e arrumadas
Manter as sees da loja limpas e arrumadas
Manter o estoque limpo e em ordem, e o balco limpo e
arrumado
Comunicar constantemente, ou atravs de relatrios, os
problemas dirios ocorridos na loja
Saber utilizar as ferramentas da loja como lista da vez,
indicadores de desempenho, ps-vendas, telemarketing, etc.

Manuteno Diria da Loja


Segue um exemplo de check-list de cuidados que o gerente
deve ter com a loja, supervisionando os aspectos fsicos:
Todas as luzes funcionando.
Interruptores das luzes limpos.
Espelhos e vidros limpos.

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Limpar vitrines externa e internas todos os dias.
Lixo retirado diariamente.
Limpar estoque diariamente.
Limpar balco todos os dias e/ou se necessrio no decorrer
do mesmo.
Cho, carpetes e tapetes limpos.
Expositores sem poeira.
Produtos arrumados todos os dias.
reas de responsabilidades mantidas por rodzio entre os
funcionrios.
Spot de luz direcionado corretamente.
Produtos de papel em estoque.
Produtos de limpeza em estoque.
Escadas livres.
Corredores do estoque livres para o transito.

CRONOGRAMA DE TRABALHO GERENCIAL


Rotinas Dirias
Pare na frente da vitrine antes de entrar na loja e anote o
que estiver de errado. Passe a ver a loja de fora pra dentro
(verificar vitrine iluminao e postura das consultoras).
Avaliao da taxa de converso.
Certificar que todas da equipe esto nos padres visuais
que a Empresa exige.
Checar na caixa de correio se existe correspondncias.

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Contas a pagar (se for loja prpria abrir verificar a data de
vencimento e enviar para matriz. Se for lojas
franqueadas, entregar para o franqueado).
Fiscalizao de limpeza e organizao loja e estoque.
Motivar e incentivar a equipe a alcanar a meta do dia.
Acompanhamento de reserva (24 hrs)
Acompanhamento de vendas corpo a corpo
Dar feedback imediato a equipe.
Responder e-mails.
Fechar o caixa e deixar anotaes para a equipe do dia
seguinte (motivao ou correo).
Se tiver em treinamento, o vendedor novo deve seguir o
procedimento de cronograma de treinamento.
Acompanhamento de telemarketing de Aniversariantes do
dia, Ps venda, de Recuperao e de fidelizao.

Rotinas Semanais
Reunies individuais (Sesso de Orientao), checar se as
planilhas de desempenho esto preenchidas e fazer
acompanhamento dirio das mesmas e passar as metas da
semana.
Verificar concorrncia.
Troca de vitrine e interior da loja com envio de foto para
o supervisor(a).
Testes de produtos (somente varejo).
Recebimento e envio de malote.

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Reunio com o supervisor para assuntos da loja.
Verificao de giro do estoque dos produtos mais
vendidos e menos vendidos

Rotinas Quinzenais
Reunies com a equipe para ideias, treinamentos e
reclamaes.

Rotinas Mensais
Preparao e contagem do estoque.
Envio de notas (notas de entrada e do consumidor),
reduo Z e fechamento de comisses para o contador.
Reposies de embalagens.
Fechamentos de Notas em Aberto e Representantes
(somente atacado).

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PROCEDIMENTOS DE LOJA
Este captulo tem a inteno de deixar claro um exemplo de
normas disciplinares adotadas por uma empresa. Se a sua empresa
tem as prprias normas, timo. Caso contrrio, se voc for o
proprietrio da loja, utilize-se deste exemplo para montar a da sua
empresa. Se voc for um gerente, use esse modelo como sugesto
de trabalho.

tica
A tica fundamental, tanto em nossa vida pessoal, como
profissional. Devemos ter coerncia em nossos atos e atitudes,
principalmente em nosso local de trabalho.
Assuntos internos devero ser sigilosos, no devendo ser
tratados ou comentados fora do ambiente de trabalho.
Materiais operacionais como manuais, apostila, books de
produtos ou qualquer outro material de propriedade da empresa,
no podero ser retirados da loja, sem o consentimento do gerente
ou de um responsvel, os quais se responsabilizaro pelos
mesmos.
O no cumprimento dessas normas poder acarretar em
medidas punitivas que vo desde advertncias verbais demisso
por justa causa.

Uso do Telefone
A utilizao do telefone est restrito ao uso comercial, sendo
somente permitido o uso pessoal em casos de urgncias e com a

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autorizao do gerente. A violao desta norma poder ocasionar
penalidades, que vo desde advertncias verbais como por escrito.
dever dos funcionrios anotar todas as ligaes feitas para
celular e interurbanos.

Horrio dos colaboradores


Seguir as normas da empresa.

Pertences Pessoais
Todo pertence pessoal dever ser guardado em local
especifico no estoque. Telefones celulares devero permanecer
desligados ou com os alertas sonoros desativados durante o
perodo de trabalho. proibido deixar pertences pessoais nas
escadas.

Segurana
Processo de Abertura e Fechamento
A loja dever ser aberta, no mnimo, 30 minutos antes do
horrio normal de abertura de shopping, para que seja feita sua
limpeza. Caso ocorra algum imprevisto com a responsvel pela
abertura, esta dever localizar com antecedncia algum dos
responsveis citados na introduo.
importante lembrar que o no cumprimento do horrio de
abertura da loja ocasionar multa por parte do shopping.
O fechamento da loja no poder ser feito antes do horrio
de fechamento do shoping, lembrando que est proibido
realizarem a limpeza com a loja aberta. Havendo cliente dentro da

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loja, as portas devero permanecer abertas, at que o ultimo
cliente saia.

Procedimentos de Liquidao
Sero encaminhados pelo Departamento de Varejo, antes
das liquidaes, os procedimentos pertinentes aos respectivos
momentos situacionais. Fiquem atentos aos comunicados.

Exemplo de Remuneraes
Todo inicio de ms o supervisor passar o gerente as metas
semanais e mensais da loja. gerente ou consultor (a)
responsvel deve passar apenas a meta e super meta semanal.
A remunerao dos consultores (as) ser feita sobre o
batimento de metas e super metas semanais, porm pagas no
quinto dia til de cada ms. Veja abaixo a remunerao dos
consultores (as), consultores (as) responsveis e gerentes (os
percentuais e valores a seguir tem funo ilustrativa)
Gerentes
1% em caso de no batimento de metas.
1,5% em caso de batimento de meta.
2% em caso de batimento de super meta.
+ Salrio que pode variar entre R$ 900,00 R$ 1.600,00.
Consultores (as)
4% em caso de no batimento de metas.
4,5% em caso de batimento de meta.
5% em caso de batimento de super meta.

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Consultores Responsveis
Alm da remunerao de um consultor (a) o consultor (a)
responsvel tem um adicional assim como descrito abaixo:
0,2% em caso de no batimento de metas.
0,3% em caso de batimento de meta.
0,5% em caso de batimento de super meta.

Formas de Pagamento
Seguir as normas da empresa.

Reservas
As reservas devero cumprir as exigncias internas, tais
como:
Toda reserva dever ter o consentimento do gerente.
Toda reserva dever ser preenchido o tag de reserva em
duas vias. Uma ficar junto ao produto e a outra ficar para
o controle do gerente.
Todo produto ficar no mximo 24 horas reservado.

Para Atacado:
Toda reserva dever ter o consentimento do gerente.
Todo produto ficar no mximo 48 horas reservado.
No ser aceita reservas de lanamentos para a realizao
de troca.

Imagem Pessoal
Um vendedor deve saber se vender antes de tudo. E
interessante como poucos profissionais dedicam tempo a analisar

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como fazem seu prprio marketing. E isso no quer dizer somente
gritar aos quatro ventos que voc bom no que faz. E sua prpria
imagem a embalagem do produto voc. Em nosso
relacionamento com o cliente, antes de vender nosso produto, ns
vendemos nossa IMAGEM PESSOAL. Ento, tenha estes
cuidados bsicos:
Permanecer sempre com sorriso no rosto
Sempre falar num tom de voz agradvel ao cliente
Maquiagem adequada com a tendncia,
Estar com o uniforme limpo e bem passado
Sapatos limpos
Cuidado especial com as unhas e cabelos
No exagerar nos acessrios
No usar perfumes marcantes

O Dilogo com o Cliente


A palavra tem poder! Grandes feitos foram realizados pela
humanidade atravs das palavras. Ento, no as subestime! At a
mais simples e inocente palavra pode ter um efeito devastador se
usada incorretamente.
Para ser compreendido pelo cliente:
Use palavras de fcil compreenso
Seja objetiva em suas expresses verbais
Coordene suas palavras, seu tom de voz e seus gestos.
Fale com segurana

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Palavras que levam o vendedor simpatia.
Obrigada!
Foi um prazer atende-la!
Ol! Bom dia! Como vai!

Palavras que levam o vendedor mediocridade.


Grias e Palavres.
Palavras diminutivas (Sapatinho, caixinha...)
Sofisticadas ou tcnicas, que no esclarecem seus
significados.
ntimas (benzinho, flor, querida, amor, princesa, gatinha,
mulher, amiga... muito cuidado!)
Erradas.

Atitudes que levam o vendedor a ter uma imagem impecvel


perante cliente:
Manter os produtos organizados conforme orientaes.
Mostrar vitrines visualmente organizadas conforme
orientaes
A arte de manusear o produto com carinho e sutileza
Mostrar a grife com paixo.
Nunca falar mal de nada, nem de ningum
Cuidado com os temas Religio, Politica e Futebol.
Demonstrar alegria no trabalho que realiza e satisfao em
poder atender ao cliente.

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Preparao Diria
Em primeiro lugar o vendedor precisa estar preparado para
comear seu dia na rea de vendas:
Pensamento POSITIVO: Acredite em voc mesma, acredite
que o seu dia vai ser maravilhoso. Ningum entra motivado
numa partida j achando que vai perder. Pense positivo!
Com certeza a fora do seu pensamento s ir fazer com que
tudo conspire a seu favor. O cliente vai perceber a sua
energia positiva e vai contribuir para que voc deixe uma
boa imagem pra ele.
Verificar a meta do dia: o vendedor precisa estabelecer
valores dirios pra cumprir a meta semanal. Dividir grandes
metas em metas menores facilita e encoraja.
Percorrer a loja: Percorra a loja, verifique a vitrine, quais os
produtos expostos, se voc dispe de todo material de
trabalho (ex: embalagens, troco, preos, caneta,
calculadora...).
Verifique e reponha o estoque: Imagine mostrar um produto,
encantar sua cliente e depois ser obrigado a dizer pra ela que
a loja no tem seu tamanho. desesperador, por isso
verifique o estoque, reponha o que foi vendido na prateleira,
conhea os produtos que esto no estoque, para que voc
saiba o que oferecer, diante da necessidade da cliente, sem o
produto estar na rea de vendas. Se o produto est com
grade quebrada, separe-o dos demais.

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Memorizao de preos: muito importante para o
vendedor saber os preos dos produtos expostos. Demonstra
pra cliente que o produto que voc informou o preo
rapidamente procurado na loja, e que o vendedor detm
conhecimento do produto que ela esta oferecendo.
Conhecer a concorrncia: O vendedor deve estar sempre
atento ao concorrente, saber se a loja concorrente est em
promoo, lanamento, pesquisar preos e qualidade dos
produtos concorrentes tambm muito importante. Mas
cuidado, utilize para sua informao, argumente sempre com
benefcios e caractersticas, no caindo na armadilha da
comparao ou mesmo depreciao da loja concorrente.

Recebimento de Mercadoria
Quando chegar mercadorias, caso o gerente no esteja, a
funcionria encarregada dever fazer a conferencia das notas
fiscais / romaneios e dos volumes, verificando a quantidade e o
estado fsico das embalagens.
Caso algum volume esteja violado, a quantidade de itens
dentro da caixa deve ser conferida com o total de itens que consta
na N.F / romaneio.
Caso esteja certo s assinar o conhecimento. Caso no
esteja correto, fazer um aditivo no corpo da N.F / romaneio,
mencionando o fato. Receba a mercadoria normalmente.
Aps este procedimento avise imediatamente o DPA da
Empresa.

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A conferncia dos produtos dever ser feita pelo gerente.
Caso seja constatada alguma discrepncia na quantidade, no
modelo ou cor, o gerente dever entrar em contato imediatamente
com a matriz da Empresa no DPA.
importante tambm documentar o ocorrido atravs de e-
mail, para o departamento comercial. O gerente tambm dever
informar o supervisor e proprietrio(a) da loja.
Aps a conferncia do produto novo, separar uma amostra
para colocar na vitrine.
Em casos como materiais de decorao que so frgeis o
gerente ou responsvel deve efetuar a conferencia na hora. Se o
produto ou material se encontrar danificado, no assine o
conhecimento da N.F e entre em contato com a matriz.
Todos os consultores devem conhecer todos os produtos da
loja. O recebimento de produtos na loja motivo sempre de
grande alegria.
Em caso de loja de Varejo
Os vendedores devem testar todos os produtos da loja e
analisar situaes de uso para as mesmas.
O gerente deve promover o teste dos produtos que chegam,
para que os vendedores sintam qualidades dos produtos, e com
isso agregar valores venda do mesmo. Muitas vezes o produto
est com numerao diferenciada e o vendedor s percebe quando
a cliente prova o produto.

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A reao da cliente a mesma de quando o vendedor no
sabe o preo do produto, logo ela pensa que aquele calado no
tem boa aceitao.

Controle de Estoque
A contagem do estoque dever ser feita mensalmente, todo
primeiro dia do ms. As sobras e faltas devem ser minimizadas
atravs de uma conferencia antes do fechamento do inventrio.
O estoque dever ser organizado por numerao e
referncia.
Fazer contagens de 5 a 10 referncias diariamente para
conferir com o sistema, evitando assim, sustos no balano mensal.

Troca de Produtos
O velho ditado que diz que fidelizamos o nosso cliente na
troca verdadeiro. Todo cuidado na hora da troca soma pontos
conquistados com o cliente.
Se voc esta diante de um cliente da sua loja, o momento
de dizer para ele que valeu a pena a preferncia dele. Devemos
oferecer um atendimento com o mesmo encantamento da venda
principal.
Saber o motivo da troca muito importante, sondar sobre o
produto que a cliente veio trocar, valorizar o produto. Se mesmo
assim ela preferir trocar, faa os procedimentos para troca.
Procedimentos Bsicos Para a Troca no Varejo
Se a cliente comprou na mesma loja, sendo coleo atual,
s efetuar a troca, sem deixar diferena.

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No efetue a troca de produtos de coleo descontinuada.
O produto deve conter o tag de troca.
Ao efetuar a troca verificar se o produto encontra-se em
perfeitas condies.
O Produto que foi trocado deve ser devolvido para loja de
origem.
A loja de origem deve devolver no mesmo valor, outro
produto do interesse da loja que trocou.

Em caso da loja ser de atacado:


No ser aceita a troca de mercadoria por referncias de
lanamentos do Ms/Semana/Dia;
No fazemos reservas de novidades/lanamentos para
realizar trocas;
No ser aceita a troca de mercadoria de referncias
brancas e renda;
A movimentao de entrada (devoluo) tem que ser
menor ou igual que a movimentao de sada, em valor;
Durante a movimentao do ms, trocar coleo,
seguindo as regras de troca j estipuladas;
Ao final do ms, trocar no mximo 30% da nota aberto,
seguindo as regras de troca j estipuladas.

Fechamento de Notas em Aberto (atacado)


Todo final de ms, nas lojas de atacado aquela correria de
sempre. quando as equipes se mobilizam para cobrar clientes

30
que ainda no vieram loja fechar suas notas em abeto. Ao fechar
as notas, devem ser feitas a gerencia deve estar atenta s seguintes
observaes:
Fechar a Nota em Aberto at o ultimo dia til do ms da
abertura de nota. Caso no seja cumprido, os cheques ou
promissrias deixados em garantia podero ser utilizados
pela empresa para sanar/questionar o dbito;
Os dbitos devem ser pagos com cheques de terceiros no
limite de R$ 3.000,00 por CPF;
No sero aceitos cheques que no passarem pela
aprovao do nosso sistema de anlise de crdito
(telecheque);
O cliente responsvel pelo cheque de terceiro que
utilizar no acerto de contas, tendo que assinar atrs do
cheque cedido;
Caso o cheque de terceiro do cliente seja devolvido,
dever o mesmo quit-lo no mesmo ms da devoluo,
por qual motivo for.

31
TREINAMENTO DE NOVO VENDEDOR

Treinamento fundamental e priorizamos muito essa


prtica. Ento, sugerimos aos gerentes que definam o horrio de
treinamento de sua equipe. Separe uma hora por dia para
treinamento. Acompanhe todas as tarefas, ensinando como fazer e
pedindo o Mostre-me para fortalecer o aprendizado.
No perodo de treinamento, a meta do vendedor iniciante
ser diferenciada dos demais consultores. Segue orientao:

Relatrio de Acompanhamento do Vendedor


1. Todos os contedos da semana foram transmitidos? Se
no, por qu?
2. Quais foram as maiores dificuldades da consultora?
3. A Equipe da loja auxiliou a nova consultora?
4. Cite as qualidades observadas nesta semana.

Primeira Semana
Adaptao na loja, passar por escrito normas e
procedimentos da loja. Exemplo: horrios de trabalho,
normas para recebimento de cheque, carto e cadastro dos
clientes, tabela de limpeza da loja, procedimentos de
troca, sistema de vez, postura e imagem pessoal.
Explicar tudo sobre metas de vendas da loja.

32
Trabalhar a carteira de clientes, adiantando o cadastro
para aprovao (atacado).
Explicar sobre a importncia das avaliaes, e como ser
o processo de treinamento da consultora.
A equipe da loja dever ser receptiva com a nova
consultora.
No perodo de treinamento o vendedor ter seus horrios
definidos com o gerente, separados por estoque, vendas,
treinamento:
o Estoque: separar 30 minutos nesta semana para
conhecer todos os produtos.
o Treinamento: uma hora por dia dever ser utilizada
para treinamento.
o Vendas: neste perodo o vendedor poder atender
aos clientes, orientada pelo gerente.

Por se tratar de um perodo de adaptao e treinamento, o


vendedor ter sua meta diferenciada dos demais vendedores no
perodo de 3 meses, tendo todo acompanhamento necessrio neste
perodo.

Percentuais de Meta e Supermeta no Atacado


Para consultores(as) com menos de 3 meses, trabalharemos
com percentuais de batimento de meta e super meta. Veja abaixo:
1 ms de loja: 60% da meta devem ser cumpridos.

33
2 ms de loja: 75% da meta devem ser cumpridos.
3 ms de loja: 90% da meta devem ser cumpridos.
4 ms de loja 100% da meta devem ser cumpridos.

Percentuais de Meta e Supermeta no Varejo


Para consultores(as) com menos de 3 meses, trabalharemos
com percentuais de batimento de meta e super meta. Veja abaixo:
1 ms de loja: 70% da meta devem ser cumpridos.
2 ms de loja: 80% da meta devem ser cumpridos.
3 ms de loja: 90% da meta devem ser cumpridos.
4 ms de loja 100% da meta devem ser cumpridos.

Segunda Semana
O vendedor deve fazer uma avaliao sobre a Histria da
Empresa e Rotinas da Loja.
O vendedor deve fazer uma avaliao sobre as regras
Comerciais para Notas em Aberto e Representantes
(somente atacado).
Apenas aps o vendedor ter sido aprovado, ser iniciada a
segunda parte do treinamento.
o Como foi a segunda semana de treinamento do
vendedor? E quanto ao atendimento aos clientes?
Qual sua maior dificuldade e sua maior qualidade
at o momento?

34
Se aprovada, no terceiro dia da segunda semana, continua
o treinamento. Caso o vendedor reprove, d dois dias
para que ela estude, e continue o treinamento aps este
perodo.
Reforce com o vendedor as rotinas da loja, como
organizao, estoque, vitrine, trocas e todas as normas e
procedimentos.

Terceira Semana
As qualidades observadas at o momento devem ser
simpatia com os clientes e equipe da loja, pontualidade,
inteno de fazer bem feito, gostar e demonstrar interesse
em aprender sobre a Empresa, ser ambicioso e gostar de
ganhar dinheiro, postura adequada no salo de vendas,
etc.
Outra observao quanto qualidade e quantidade de
clientes em sua carteira (somente atacado).
Se o gerente ainda no conseguiu nestas duas semanas
perceber suas qualidades, reveja se o vendedor uma boa
escolha de colaborador.
Iniciar o treinamento sobre produtos. Sendo clara e
objetivo sobre todos os materiais utilizados na fabricao
dos produtos.

35
Quarta Semana
O vendedor deve fazer a avaliao sobre Produtos.
Sendo aprovado, passe para prxima fase. muito
importante esclarecer todas suas dvidas sobre produtos.
Caso ela reprove, deixe que ele estude durante 5 dias e
refaa a avaliao. S depois prossiga com o treinamento.
Aps terminar a fase produtos, siga com o treinamento de
tcnicas de vendas.

Quinta Semana
Nesta semana o vendedor dever praticar o contedo que
foi estudado, e o gerente, acompanhando seus
atendimentos, poder, atravs de uma aula prtica,
mostrar a importncia de praticar o contedo do
aprendizado.
Ao terceiro dia, o vendedor dever realizar a avaliao
sobre Tcnicas de Vendas.
Com a aprovao do vendedor, ter terminado as
avaliaes. Agora inicia um processo de
acompanhamento do aprendizado.

Se o vendedor neste perodo de treinamento:


Foi aprovado nas avaliaes
Cumpriu a meta mnima nas semanas que seguiram ao
treinamento

36
Demostrou ter uma carteira de clientes adequadas s
metas
Demonstrou, acima de tudo, que se integrou a equipe, e
O gerente conseguiu observar qualidades que vo somar
empresa
Este vendedor esta preparado para se integrar equipe da loja.

Acompanhamento dos Vendedores


O treinamento e o acompanhamento dos novos vendedores
so de responsabilidade do gerente da loja. Atravs das
estatsticas (como veremos no capitulo 3), o gerente pode definir
onde o vendedor apresenta dificuldade, e tem o dever de rever o
treinamento focado no assunto em questo, sempre que
necessrio.
Atravs das sesses de orientao efetuada toda semana, o
gerente tem como trabalhar individualmente cada consultor.
Se o gerente perceber que sua equipe possui problemas em
comum, pode agendar um treinamento com toda a equipe, sempre
fora do horrio de trabalho. Caso o vendedor no disponibilize de
horrio extra, o treinamento dever ser efetuado em horrio de
trabalho.
Deve ser aplicado na semana que foi detectado o problema,
com tempo de uma hora por dia, com o acompanhamento do
gerente direto nas vendas.

37
CONTRATAO

O maior erro em contratao a pressa por contratar um


consultor de vendas porque existe um buraco no quadro de
funcionrios. Nesse momento o gerente precisa ter os cuidados
necessrios para fazer a melhor escolha. O gerente precisa se
basear nas qualidades que ele precisa para o cargo de consultor.

AS PESSOAS NO TM DEFEITOS OU QUALIDADES.


ELAS TM CARACTERSTICAS.

Nunca devemos deixar de prospectar um bom profissional.


Afinal, produto o que ns vendemos e equipe quem vende o
produto. Formar uma equipe campe far total diferena. No
difcil encontrar vendedores que vendem 5 vezes mais que outros
vendedores na mesma equipe. Imagina ento se voc conseguir
formar uma equipe s com vendedores de alto nvel?
fcil? No! Mas, por isso devo desistir? Nunca! Costumo
dizer que, se fosse fcil estariam todos ricos!
Por isso, importante manter bom relacionamento com
outros gerentes e vendedores. Mesmo que o quadro esteja
completo, o gerente sempre deve observar os bons vendedores
que trabalham no shopping ou lojas da cidade. Receber muito
bem as pessoas que levam currculo na loja e se possvel

38
conversar e marcar uma entrevista mesmo que no esteja
precisando no momento.
Se a loja de confeco for de atacado, particularmente sou
a favor de contratar qualquer vendedora que tenha uma carteira
de clientes forte, mesmo que no esteja precisando de mais
pessoas no atendimento. No atacado, uma boa vendedora se
paga, agregando vendas com sua agenda pessoal. Ento, se o
estoque estiver alto, ou se existir a possibilidade de aumentar as
vendas, eu simplesmente contrato! Mas, cuidado, a vendedora
no pode chegar s para dividir as vendas que j existem entre as
outras vendedoras. Se no agregar, vai gerar insatisfao com a
equipe. Essa uma politica que chamo de comprar carteira.
Lembre-se de anotar no currculo da pretendente os dados
que facilitem a lembrar-se dela.

Regras Para Contratao


Em primeiro lugar selecione os currculos que voc gostaria
de entrevistar, e no receba currculo sem foto. Marque a primeira
entrevista conciliando seus horrios.
At o final da contratao o gerente dever fazer trs
entrevistas. O objetivo para que o gerente perceba mudanas de
comportamento, postura e imagem pessoal da pretendente a vaga.
Na primeira entrevista, para quebrar o gelo, fale da Empresa
e deixe que a candidata fale dela, leia o currculo fazendo sempre
perguntas abertas para que voc perceba sua desenvoltura.

39
Esta primeira entrevista para voc conhecer a candidata,
no se deve falar em salrio, horrios e rotinas da loja. No
demore mais que 30 minutos.

Evite
Que a sua avaliao dos candidatos seja afetada por
preferncias pessoais. Voc poder estar desqualificando
o melhor candidato s porque voc no gostou do estilo
dele.
Que a impresso causada por um candidato influencie a
avaliao do candidato seguinte. Se voc entrevistar o
primeiro e consider-lo excelente em todos os aspectos,
bem provvel que voc seja mais rigoroso na avaliao
do prximo candidato.
Avaliar todos os candidatos como excelentes ou
inaceitveis. Alguns entrevistadores separam os
candidatos como timos ou pssimos, no existindo meio
termo.
Avaliar baseando-se apenas na impresso pessoal, no
evidenciando os conhecimentos e as habilidades
especficas dos candidatos. Se voc imediatamente sentir
uma identificao pessoal ou empatia com o candidato,
pode ficar propenso a contrat-lo, embora possa haver
candidatos mais qualificados.

40
Eliminar candidatos com pretenso salarial maior do que
a empresa oferece. No elimine esse candidato de
imediato. Se o candidato realmente for ambicioso e
competente, ele ir compensar em comisses.
Eliminar candidatos que voc considere muito
qualificados ou para quem voc acredita que a vaga no
tem muito a oferecer. s vezes os lojistas subestimam o
valor da funo em relao ao nvel de escolaridade do
candidato. Como exemplo, por ter ocupado um cargo de
gerncia em outro estabelecimento, quando a vaga
oferecida para vendas.
No investigar as referncias. Nunca contrate ningum
sem antes verificar suas referncias. Voc pode conseguir
informaes confidenciais por telefone, atravs do antigo
empregador do candidato, que dificilmente obteria por
escrito.

A Primeira Entrevista
Pea para a candidata falar dos ltimos empregos. Se ela
gosta de moda, como ela define a moda nos tempos atuais. Se ela
j conhecia e o que ela acha da grife.
Qual o motivo pelo qual ela precisa trabalhar? Esta
resposta muito importante. Se ela responder que precisa do
dinheiro, sem dvida uma resposta excelente. Se ela responder
que esta com tempo ocioso, ou quer trabalhar em vendas porque

41
no conseguiu vaga em sua rea (advocacia, psicologia,
nutricionista, etc...), tenha muito cuidado. Ela ir te deixar assim
que conseguir algo onde pretende.
Quais so seus 10 principais clientes? Essa pergunta
fundamental, principalmente se a vaga for para o atacado, onde a
carteira de clientes muito importante. Nessa hora, voc avalia a
segurana da vendedora em falar dos principais clientes. Pergunte
caractersticas, como valor de compra e regio de atuao.
Se a candidata tem as caractersticas que a loja precisa,
marque a segunda entrevista.
Se o trabalho da candidata for conhecido da gerente, por ser
uma boa vendedora no Shopping, e tambm atendeu aos
requisitos da loja, pode efetuar a contratao.

Segunda Entrevista
Observe se a imagem pessoal, postura e comportamento
mudou ou no em relao a primeira entrevista. Observe a
pontualidade e faa estas perguntas:
O que vendas para voc?
Quais so as principais caractersticas de uma excelente
vendedora?
O que a Empresa ganha com a sua contratao?
Qual/quais as crticas que voc faria hoje, como
consumidor, ao atendimento que recebe nas lojas de
varejo / atacado?

42
Quando o cliente coloca algum impedimento para fechar
uma venda, seja por preo, prazo de pagamento,
descontos, etc. Como voc reage a essas situaes?
Como voc habitualmente costuma quebrar o gelo com
os clientes que entram na loja?
Para tornar-se mdico, por exemplo, necessrio cursar
uma faculdade de medicina, realizar residncia mdica,
especializar-se, etc. Como voc se prepara para exercer a
funo de vendedor(a)?
Todos ns temos pontos positivos e outros a melhorar
certo? Quais sos os seus? Positivos e a melhorar.
Terminada uma venda, como se despede dos clientes?

Terceira Entrevista
Se est na terceira entrevista, ela forte candidata ao cargo.
At agora, j se deve ter checado as referncias e a candidata
respondeu satisfatoriamente as perguntas efetuadas.
o momento de explicar sobre as regras da loja, horrios,
limpeza e organizao, metas, reunies e treinamentos. Explique
sobre as avaliaes sistemticas e sobre a possibilidade dela no
continuar na empresa caso no corresponda s expectativas.
Explique qual o desempenho mnimo para ela permanecer
como funcionria, passando exemplo de valores de metas
mnimas e super metas.

43
Costumo usar a politica de que se uma vendedora no bater
duas metas seguidas, ela j fica de sobreaviso. Se ela no bater a
meta no terceiro ms, ser demitida da empresa.
Explique tambm sobre comisses e defina salrio.
Caso a candidata mantenha a postura desejada, concordando
com as informaes passadas e demonstrando o mesmo interesse,
pode efetuar a contratao j marcando o dia de inicio para
trabalhar.

44
DEMISSO
Tenha em mente que todos somos um clientes em potencial.
E a sua vendedora tambm . E quando ela sai da empresa, pode
fazer propaganda positiva ou negativa da sua loja.
Todos os cuidados devem ser tomados para que a demisso
seja justa e respeitando todos os direitos, tanto do empregador
quanto do empregado.

Fatores Que Levam a Demisso


So vrios os fatores que podem levar um vendedor ou
gerente demisso.
No cumprimento de metas.
No cumprir normas e procedimentos da loja
Falta de entrosamento com a equipe.
No cumprir com obrigaes operacionais da loja.
Pontualidade.
Desonestidade
Mentiras, Fofocas.
Se o vendedor apresenta alguns dos itens relacionados, o
gerente deve tomar as seguintes providncias:
Analisar todos os relatrios das sesses de orientao,
para verificar se o vendedor recebeu todas as chances de
mudana de comportamento.
Seguir as etapas das advertncias por escrito.

45
Um erro muito comum do empregador usar a advertncia
como punio. Na interpretao legal, a advertncia uma forma
de educar o funcionrio mostrando-lhe que um dado
comportamento inaceitvel no ambiente de trabalho.

Advertncia no punio, educao.

A advertncia uma chance de mostrar ao vendedor qual o


comportamento que correto e como ele deve proceder no
ambiente de trabalho, para evitar uma nova advertncia.

Primeira Advertncia por Escrito


O gerente deve comunicar o fato ao supervisor, que de
comum acordo resolveram se o vendedor deve receber as
advertncias.
Advertncias por escrito so registradas em um documento
de ao corretiva, com uma assinatura do vendedor confirmando
o que ocorreu.
O nosso objetivo educar o consultor. O que voc pode
descobrir que muitos vendedores no a levaram to a srio at
este momento, ou no aceitaram a sua gerncia, por exemplo. Se
for assim, a advertncia por escrito pode fazer com que ela corrija
o problema.

46
Segunda Advertncia por Escrito
Se a primeira advertncia por escrito no resolver o
problema, uma segunda dever ser dada, de carter mais srio.
Novamente, a advertncia deve ser registrada em um documento
de ao corretiva que a consultora deve assinar. Deve ficar bem
claro para o vendedor que se o problema no for resolvido, a
demisso uma possibilidade real.

Terceira Advertncia por Escrito e Demisso


Esta terceira advertncia tambm dever ser documentada.
A suspenso deve ser considerada. Se voc chegou a este ponto
do processo, no existe volta. Qualquer tentativa por parte do
vendedor de modificar sua opinio deve ser ignorada.
A reunio para demitir deve ser o mais breve possvel.

Cuidados na Demisso
O vendedor que vai ser demitido dever ser a primeira
pessoa da equipe a saber da demisso.
Dependendo da gravidade do assunto, no se faz necessrio
cumprir as trs advertncias. Em todas as situaes o proprietrio
ou supervisor dever tomar a deciso final.

47
REUNIES DE LOJA

recomendvel realizar reunies quinzenais na loja.


Escolhas dias na semana de menor movimento. Como
trabalhamos com metas semanais, necessrio que a reunio
acontea quinzenalmente, com mini reunies semanais.
O tempo de durao da reunio, no dever ultrapassar 40
minutos, exceto a reunio mensal que poder durar at 1 hora.
A primeira reunio do ms deve ser diferenciada das demais
e chamada de reunio mensal.
Organizando Uma Reunio
Faa o planejamento da reunio, defina a pauta, fixe no
quadro de aviso a pauta da reunio semanal com 2 dias de
antecedncia. Determine o contedo e escolha dois assuntos
temas. Se o assunto central tiver muito contedo, poder ter
apenas um assunto.

Assuntos para a Reunio


Metas semanais
Estatsticas da loja
Tcnicas de vendas escolha uma tcnica
Conhecimento de produto
Planos de ao semanal
Assuntos operacionais da loja

48
Explicar alguma ao especfica, marketing, promoes
Feedback para vendedores com ideias criativas e planos de
ao
Pea para consultoras levarem na semana seguinte 01 plano
de ao.
o Escolha um assunto e pea para elas levarem na prxima
reunio como tarefa. Exemplo: (Concorrncia, moda...)
o Para estas duas aes sempre ter alguma premiao.
o Lembre-se voc gerente responsvel por criar o ambiente
motivador.

Relatrios da Reunio
Toda reunio dever ser documentada.
Reunio Mensal
A primeira reunio do ms dever ter como pauta a ms que
terminou, e analise geral de aes realizadas e desempenho da
loja nestas aes. Nesta mesma reunio deve ser apresentada a
meta da semana, e planos de ao.
Feedback apenas positivo. O negativo dever ser feito na
sesso de orientao individual.

A Mini Reunio
Na necessidade do gerente realizar um comunicado a
equipe, mudana de horrio ou at mesmo alguma ao de
emergncia, dever ser feita a mini reunio, na troca de horrios,

49
sem prejudicar o andamento da loja e no poder usar mais que
10 minutos.

Anexo Sobre Ns
Temos um produto que, se voc usar corretamente, pode fazer sua empresa
ser mais lucrativa, mais organizada, mais competitiva e mais duradoura. Qual o
valor deste produto para voc?

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Allan Garcia

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