Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

PROCESSO, QUE
PROCESSO?

Jos Ernesto Lima Gonalves

Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br

RESUMO
Este texto, uma continuao do artigo As empresas so grandes cole-
es de processos (Gonalves, 2000), resume as diferenas entre as
organizaes tradicionais e as empresas estruturadas por processos,
mostra os principais estgios em que as empresas podem estar no seu
caminho em direo a organizaes por processos e como identificar
em qual deles a empresa est, estabelece as vantagens da gesto por
processos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objeti-
vos e critrios que podem orientar a deciso das empresas pela mu-
dana da sua maneira de organizar.
ABSTRACT
This text, a sequel of a previously published article (Gonalves, 2000),
states the differences between traditional organizations and process
organizations. It shows the main stages in which companies may be
on their way towards process organizations and how to identify the
particular stage a company currently is. Besides, this article sets the
advantages of managing by processes and presents objective
arguments and criteria that can guide companies to make decisions
about their organizational model.

PALAVRAS-CHAVE
Processos empresariais, processos de negcio, gesto por processos, organizao por processos, dono do processo.

KEY WORDS
Processes, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.

8 RAE - Revista de Administrao de Empresas Out./Dez. 2000 RAESo

v.Paulo,
40 v.n. 40
4 Out./Dez.
n. 4 p. 2000
8-19
 Processo, que processo?
INTRODUO
Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir
e das providncias que devem ser tomadas. Outras no
esto certas da deciso a tomar a respeito da sua estru-
turao por processos e podem beneficiar-se de um ra-
ciocnio que as ajude a decidir. Existem tambm as em-
presas que no sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que no tm certeza se
a sua forma organizacional atual adequada para a
gesto por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos Muitas empresas no tm uma noo clara dos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gesto por passos a seguir para se organizarem por processos.
processos.
Este texto, uma continuao
do artigo As empresas so grandes colees de pro-
cessos (Gonalves, 2000), resume as diferenas en-
tre as organizaes tradicionais e as empresas estru-
turadas por processos, mostra os principais estgios
em que as empresas podem estar no seu caminho em
direo a organizaes por processos e sugere critri-
os que podem orientar a deciso das empresas pela
mudana da sua maneira de organizar.
A empresa a forma pela qual ns organizamos
nossos recursos de todos os tipos para realizar o tra-
balho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nos-
sas organizaes manteve-se basicamente a mesma
durante vrias dcadas ao longo do sculo XX. Ela
herana da Revoluo Industrial inglesa e foi refor-
mada durante o surto industrial americano no comeo
do sculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre
vrios pressupostos que esto superados e que deram
base ao surgimento de empresas voltadas para den-
tro, para suas prprias atividades, com estruturas hie-
rrquicas pesadas e rgidas (Gonalves e Dreyfuss,
1995).
Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments
esto se organizando por processos no esforo para
mudar de patamar em termos de desempenho empre-
sarial, de atendimento aos seus clientes e de resulta-
dos para seus acionistas. As empresas esto procu-
rando se organizar por processos1 para terem maior
eficincia na obteno do seu produto ou servio,
melhor adaptao mudana, melhor integrao de
seus esforos e maior capacidade de aprendizado
(Gonalves, 1997a).
A idia de processo no nova na administrao
das empresas, mas um novo entendimento que diz
que o negcio precisa focar aquilo que pode ser feito
para agradar aos clientes externos. Tambm equili-
RAE
2000,
v.RAE
40 - Revista
n. 4 de
Out./Dez.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
brar o que rentvel para uma empresa a fim de no
quebr-la agradando aos clientes (Tendick, 1999).
Ao procurar estruturar-se por processos, as empre-
sas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um
processo integrado a uma organizao fragmentada pelo
desenho funcional tradicional (Hammer e Stanton,
1999). As organizaes estruturadas por tarefas pre-
cisam ser redesenhadas para poder funcionar por pro-
cessos. Algumas empresas acabam dando alguns pas-
sos e desistem logo depois, sem saber ao certo como
prosseguir.
As empresas percebem que virtualmente impos-
svel mudar de uma organizao por tarefas para uma
organizao orientada por processos sem um claro
entendimento do que exatamente faz a empresa fun-
cionar bem e ter ritmo e notam que devem estar pre-
paradas para uma nova maneira de fazer negcios. Um
quadro claro dessa situao deve servir de ponto de
partida para todos os subseqentes alinhamentos de
pessoas e processos dentro de uma empresa. tam-
bm vital garantir que a empresa no v tomar inicia-
tivas que desperdicem tempo, esforo e dinheiro
(Tendick, 1999).
Identificar o processo como sendo a maneira t-
pica de realizar o trabalho importante para defi-
nir a forma bsica de organizao das pessoas e
dos demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996).
O processo um conceito fundamental no projeto dos
meios pelos quais uma empresa pretende produzir e
entregar seus produtos e servios aos seus clientes.
Alm disso, muitos dos processos nas empresas so
repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria
das pessoas da organizao.
Nas empresas de servios, por exemplo, o concei-
to de processo de fundamental importncia, uma vez
que a seqncia de atividades nem sempre visvel,
nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam es-
sas atividades (Gonalves, 2000). Para o pessoal das
empresas de servios, os processos so seqncias de
atividades que so necessrias para realizar as tran-
saes e prestar o servio (Ramaswamy, 1996). A
importncia dos processos de trabalho aumenta
medida que as empresas ficam com contedo cada vez
mais intelectual ou nas empresas de contedo pura-
mente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se do
modelo fabril, de produo manufatureira.
9
 Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
COMO ENXERGAR OS PROCESSOS
Muitos dos processos das reas no fabris das em-
presas no so prontamente reconhecidos porque so
pouco visveis. O trabalho nos escritrios, por exem-
plo, segue fluxos que so conduzidos pelos cabos da
rede informatizada, e no to facilmente observvel
o deslocamento do trabalho sendo realizado.
A distino entre os processos de negcio e os pro-
cessos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na
identificao dos processos essenciais da empresa.
Geralmente, os processos essenciais esto diretamente
associados s regras bsicas do negcio (Gonalves,
2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, a
empresa prope-se a garantir cobertura no caso de de-
terminados sinistros ocorridos com os clientes sele-
cionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para
isso, ela dever: a) selecionar os clientes e fazer con-
trato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de
indenizao por motivo de sinistro nos casos devidos
e c) manter vnculo contratual com os clientes seleci-
onados. Esses so os grandes processos essenciais
numa seguradora-padro.
Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas
visualizarem os processos essenciais das empresas.
O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulis-
ta fabricante de fios e malhas de algodo, por exem-
plo, levou 15 dias para entender seu processo essen-
cial principal. Eles conseguiam identificar de ime-
diato o processo fabril de fabricao dos fios e ma-
lhas, mas o processo essencial de atendimento dos
pedidos dos clientes s foi bem compreendido depois
de inmeras reunies com os participantes das diver-
sas reas funcionais da empresa (Figura 1).
A anlise dos processos nas empresas implica a
identificao das diversas dimenses desses proces-
sos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqncia
das atividades, esperas e durao do ciclo, dados e
informaes, pessoas envolvidas, relaes e depen-
dncias entre as partes comprometidas no funciona-
mento do processo.
A idia de hierarquia fundamental para a identi-
ficao dos processos essenciais e para a anlise
sistmica das organizaes. De acordo com essa idia,
Figura 1 O processo de atendimento dos clientes da Belofio
Progra-
Anlise Aprovao
mao Sepa-
Pedido de dos
dos rao
crdito pedidos
pedidos
10
os processos podem ser agregados em macroprocessos
e subdivididos em subprocessos ou grupos de ativi-
dades, e o nvel de agregao mais adequado depen-
de do tipo de anlise que se pretende fazer.
O PONTO DE VISTA DO CLIENTE
As empresas convencionais foram projetadas em
funo de uma viso voltada para a sua prpria reali-
dade interna, sendo centradas em si mesmas. A im-
plementao do ponto de vista do cliente na gesto
das empresas praticamente exige que se faa o rede-
senho de seus processos de negcio. A adoo de uma
estrutura baseada nos processos significa, em geral,
dar menos nfase estrutura funcional da empresa
(Davenport, 1994) e, na prtica, exige o emprego de
outros modelos organizacionais e de negcios (Gon-
alves, 1998).
Para organizar a empresa por processos de neg-
cio, precisamos colocar o foco no cliente externo, j
que os processos de negcio comeam e terminam
nele. Os processos enxergam uma linha de ativida-
des que comea com o entendimento exato do que
o cliente externo deseja e termina com o cliente ex-
terno adquirindo o que ele precisa e deseja de um
negcio.
O cliente est no centro das organizaes por pro-
cessos, e o objetivo final dessas empresas oferecer
para o cliente mais valor, de forma mais rpida e a
um custo mais baixo. Nossas organizaes atuais so
um entrave para isso, e necessrio aprender a pen-
sar em novas formas de estruturar as empresas. As
pessoas precisam aprender a compreender o negcio,
a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em
equipe (Hammer, 1998).
A noo de valor para o cliente baseada na per-
cepo da vantagem ou do benefcio que ele recebe
em cada transao com a empresa. Essa percepo
depende, por exemplo, da relao entre o tempo de
processamento e o tempo de ciclo. 2 O preo pago
apenas uma parte do esforo para obter o produto ou
servio. O cliente avalia tambm a rapidez e o con-
forto para obter o produto e a oportunidade de conse-
guir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente
Despacho
Fatura- Transporte Ps- Contas a
da
mento venda receber
mercadoria
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
 Processo, que processo?
identificado de maneira clara e indiscutvel, e sua
avaliao difcil, j que existem componentes ir-
racionais e emocionais.
De uma maneira simplificada, podemos dizer que
o comportamento do cliente e suas expectativas se
baseiam em algumas idias simples. O cliente ava-
lia cuidadosamente o que ele recebe em funo do
que paga e no enxerga aspectos internos da organi-
zao, por mais maravilhosos
que eles possam parecer para
o pessoal interno. Com raras As estruturas organizacionais convencionais tm
excees, o cliente no se in-
teressa por detalhes de como a diversas caractersticas operacionais indesejveis.
empresa produz o que oferece
e, certamente, no compra para
melhorar o resultado da empresa fornecedora.
ORGANOGRAMAS E PROCESSOS
Os organogramas no se prestam para a anlise dos
processos de negcio, pois no mostram como eles
funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa.
Os processos de negcio esto relacionados com o
funcionamento da organizao e geralmente no res-
peitam os limites estabelecidos pelos organogramas.
A organizao de uma empresa por processos pode
ter a aparncia de uma estrutura funcional, com reas
funcionais bem definidas, mas com processos operan-
do efetivamente de forma ortogonal (na horizontal).
No se trata de uma estrutura matricial, embora exis-
tam relaes de dupla subordinao nas organizaes
por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas par-
ticipam de vrios processos simultaneamente.
Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no
desaparecem quando a organizao se estrutura por
processos. medida que os process owners (donos
do processo) vo assumindo responsabilidade cada
vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo fun-
cionamento dos processos essenciais das empresas,
os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais
no treinamento e na capacitao do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS
As estruturas organizacionais convencionais
apresentam algumas caractersticas indesejveis que
comprometem o desempenho das empresas: elas
priorizam as funes (reas verticais) em detrimento
dos processos essenciais e exageram na diviso de
tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do fun-
cionamento das reas funcionais, o que leva
hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm
estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, repletas de
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
caixinhas que executam pedaos fragmentados de
processos de trabalho. Em cada caixinha, predomi-
nam atividades padronizadas, controladas por vrios
nveis de chefia, cuja funo principal garantir o
cumprimento das normas (Gonalves e Dreyfuss,
1995). Alm disso, essas empresas tm muitos nveis
hierrquicos, o que introduz impedncias e perdas de
carga e usam mais recursos que o indispensvel.
A organizao orientada por processos pressupe
que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lu-
gar do trabalho individual e voltado a tarefas, a orga-
nizao por processos valoriza o trabalho em equipe,
a cooperao, a responsabilidade individual e a von-
tade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e
mensura cuidadosamente seus processos e faz com que
todos os funcionrios entendam e se responsabilizem
por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sen-
timento de propriedade do processo. As pessoas
cumprem tarefas, mas tm uma viso mais ampla e
pensam a respeito dos processos (Hammer, 1998).
A viso horizontal das empresas uma maneira de
identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que
so os pontos nos quais o trabalho que est sendo
realizado transferido de uma unidade organizacio-
nal para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). nes-
sas transferncias que ocorrem os erros e a perda de
tempo, responsveis pela maior parte da diferena
entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento
nos processos empresariais. A empresa ter melhor
aproveitamento da experincia e do conhecimento ad-
quiridos em todas as suas reas quando se tornar ca-
paz de transferi-los e compartilh-los dentro de um
fluxo horizontal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS
Algumas empresas j exploram o potencial da
centralizao das suas prioridades, aes e recursos
nos seus processos essenciais (ou de negcio). So
conhecidas pela sigla PCE (Process-Centered
Enterprises) e so empresas que tm demonstrado
desempenho superior em termos de agilidade, flexi-
bilidade e capacidade de resposta.
Os processos de negcio ou de cliente (business
processes) so aqueles que caracterizam a atuao
da empresa e que so apoiados por outros processos
11
 Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
internos, resultando no produto ou servio que re-
cebido por um cliente externo (Gonalves, 2000).
Os processos de negcio so ligados essncia
do funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996).
Eles so tpicos da empresa em que operam e so
muito diferentes de uma organizao para outra. Eles
tm o suporte dos sistemas informatizados que tm
Existem vrios estgios na evoluo de uma
empresa em direo organizao por processos.
sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de
desafios e aperfeioamento. So os trs ou quatro
processos essenciais para a obteno dos produtos
ou servios que so oferecidos aos clientes da em-
presa. So tipicamente processos de agregao de
valor, e seu bom desempenho crtico para o resul-
tado da empresa.
Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas
atividades que so crticas para que sejam atingidos
os objetivos da empresa) tambm podem, algumas
vezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos nveis
organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so
os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (Bennis e Mische, 1995).
A importncia dos processos essenciais na gesto
das empresas vai da identificao e definio desses
processos, passa pelo aperfeioamento de tais proces-
sos, pela priorizao deles na gesto da empresa como
um todo e chega at a redefinio da estrutura orga-
nizacional e do funcionamento da empresa em fun-
o dos seus processos bsicos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
A organizao orientada por processos est sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-
tura por funes, que foi a forma organizacional pre-
dominante nas empresas do sculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgi-
ca de funcionamento est passando a acompanhar a
lgica desses processos, e no mais o raciocnio com-
partimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional
em torno de um processo como fluxo de trabalho
12
(Gonalves, 2000). Tentar enxergar o funcionamento
das empresas do ponto de vista dos processos a mais
eficaz maneira de escapar da abordagem das chami-
ns. 3 De acordo com essa idia, as empresas organi-
zam-se geralmente como conjuntos de unidades fun-
cionais verticais isoladas umas das outras, operando
em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo,
os processos precisam atravessar
as fronteiras entre as chamins
funcionais, com sensvel perda de
tempo, qualidade e capacidade de
atendimento.
A centralizao das empresas
nos seus processos levar a dese-
nhos organizacionais muito diferentes dos que conhe-
cemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas
previsvel mas que j est sendo adotado em muitas
empresas, o de redistribuir os recursos humanos e
tcnicos das empresas ao longo dos processos de ne-
gcio (Gonalves, 1997b).
GESTO POR PROCESSOS VERSUS
ESTRUTURAO POR PROCESSOS
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
cesso, e no mais nas reas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a ges-
to dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-
rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
portncia das pessoas na implementao de estrutu-
ras por processos e na gesto de organizaes estru-
turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
tas inquietantes para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
quao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
volvimento dessas pessoas?
O funcionamento das empresas de acordo com a
lgica dos processos implica a adoo de novas ma-
neiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonal-
ves, 1997b). A gesto por processos organizacionais
difere da gesto por funes tradicional por pelo me-
nos trs motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos so agrupados para produzir
um trabalho completo e a informao segue direta-
mente para onde necessria, sem o filtro da hierar-
quia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por pro-
cessos est ligado ao esforo de minimizar a subdivi-
so dos processos empresariais.
O raciocnio baseado em processos essencial para
o tombamento 4 das organizaes: os membros da
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 Processo, que processo?
equipe do incio ao trabalho e asseguram-se de que o
seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem pa-
dres para a avaliao da performance da equipe e de
seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem as
contribuies dos colegas de equipe. Essa forma de raci-
ocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo.
Como os process owners no so chefes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles no po-
dem mandar: tm que negociar e exercer influncia.
O modelo de gesto no pode se basear em comando
e controle: precisa de negociao e colaborao
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaborao.
A gesto por processos apia-se no emprego de um
sistema de medidas baseado em processos (process-
centered measurement system).
Esses sistemas do nfase s
variveis e medidas referentes A essncia da gesto por processo a coordenao das
aos processos, e no s unida-
des verticais. 5 A s m e t a s atividades realizadas na empresa, em particular aquelas
adotadas pela empresa, por
exemplo, so as dos proces- executadas por diversas equipes de diversas reas.
sos, e no aquelas adotadas
tradicionalmente pelas reas
funcionais.
Modernas ferramentas de gesto empresarial, como
os sistemas informatizados integrados do tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo,
o SAP, pressupem que a gesto da empresa se d por
processos e, portanto, s tm mximo resultado
quando a empresa que os utiliza j est estruturada
por processo e que ela j seja administrada por eles.
Afinal, a empresa estruturada por processos no
necessariamente gerida por processos e vice-versa.
Muitas vezes, a gesto das empresas ocorre de acor-
do com as idias e os procedimentos antigos, tpicos
das organizaes funcionais, mesmo quando elas es-
to querendo se organizar por processos. Outras ve-
zes, as pessoas tentam administrar suas empresas por
processos (inclusive com o emprego de sistemas
informatizados especificamente projetados para isso)
sem, no entanto, estrutur-las da maneira adequada.
Os resultados, em ambos os casos, no so os melho-
res que se poderia pretender obter por causa da in-
compatibilidade entre modelo de gesto e modelo or-
ganizacional.
A essncia da gesto por processo a coordena-
o das atividades realizadas na empresa (Gonal-
ves, 1997a), em particular aquelas executadas por
diversas equipes de diversas reas. O funcionamen-
to adequado da empresa e dos processos depende exa-
tamente da competncia com que essa coordenao
executada.
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
ONDE ESTAMOS COM RELAO
ORGANIZAO POR PROCESSOS?
Existem vrios estgios na evoluo de uma em-
presa em direo organizao por processos. Cada
empresa atualmente se encontra em algum desses es-
tgios e pode decidir passar para outro estgio que
seja mais adequado s suas operaes e perspectivas.
Algumas empresas realmente evoluem de um estgio
para outro ao longo de um trajeto. Outras passam di-
retamente de uma posio pouco evoluda para outra
bem mais avanada. Nessa ptica, importante que
se tenha um quadro de referncia que auxilie na ava-
liao do estgio de evoluo da empresa em direo
organizao por processos.
Em princpio, podemos identificar pelo menos cin-
co estgios num espectro que vai de um modelo pura-
mente funcional at o modelo essencialmente basea-
do em processos. As posies intermedirias corres-
pondem a situaes em que as empresas apresentam
nveis variados de caractersticas tpicas de organiza-
es por processos.
O Quadro 1 descreve as vrias etapas em que as em-
presas podem se encontrar em relao organizao por
processos e apresenta algumas das caractersticas bsi-
cas dessas etapas tanto do ponto de vista do funciona-
mento das empresas como dos limites que possvel
atingir em cada uma delas em termos de negcios.
As empresas que se encontram na Etapa A so
aquelas que ainda no deram passos decididos em di-
reo estruturao por processos. Algumas se ques-
tionam sobre a validade de adotar uma estrutura por
processos, outras s conseguem perceber os seus pro-
cessos de manufatura, mas existem tambm aquelas
empresas que, por diversos motivos, no chegaram a
considerar seriamente a idia de se reestruturar.
Nas organizaes tradicionais, os processos so igno-
rados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionrios tm
foco restrito, e a viso mais geral do quadro cabe unica-
mente aos gerentes. Os funcionrios realizam uma tarefa
comandados por seus chefes (Hammer, 1998). So em-
presas que ainda precisam passar por uma etapa de cons-
cientizao a respeito do assunto. Para essas empresas,
as chances de uma mudana radical so muito limitadas.
13
 Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

As empresas que se encontram na Etapa B j tm
seus processos e subprocessos identificados, porm o
foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus
processos so enquadrados na estrutura funcional e
geralmente empregam formas de trabalho antigas. As
empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os
gargalos e obter mais eficincia operacional. Seu gran-
de desafio o mapeamento dos seus processos e a
identificao dos processos essenciais em torno dos
quais se organizar.
As empresas tpicas da Etapa C so aquelas que,
embora j tenham identificado seus processos e me-
lhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por
funes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra
nas unidades verticais, que resistem fortemente idia
de horizontalizar a gesto. Geralmente, o mximo
que podem tentar aperfeioar seus processos essen-
ciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as ati-
vidades e funes que no agregam valor para o clien-
te final. Em termos de passos adiante, podem adotar
novos critrios para redistribuir seus recursos, de pre-
ferncia, em funo dos seus processos essenciais, e
no das unidades verticais, e atribuir cada processo
essencial a um process owner.
As empresas na Etapa D j tomaram todas as pro-
vidncias das etapas anteriores. Geralmente, distri-
buem seus recursos ao longo de seus processos es-
senciais e atribuem a responsabilidade da gesto de
cada processo essencial a um process owner. No en-
tanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,
apesar de estarem comeando a obter resultados, a
nfase em processos provoca um alto desconforto na
organizao. Em termos de negcios, podem conse-
guir aperfeioar bastante o desempenho de processos
isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua
grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um

Quadro 1 Os estgios da evoluo para a organizao por processos

Etapas
A B C D E

Onde Processos, que Identificamos Melhoramos os Redistribumos Nossa organizao

estamos processos? nossos processos, processos nossos recursos ao foi desenhada pela
subprocessos e essenciais longo de nossos lgica dos nossos
subsubprocessos processos processos
essenciais e essenciais
atribumos a
responsabilidade a
um process owner

Comentrios As empresas sequer O foco do esforo As empresas ainda Ainda um a forma de

se deram conta ainda est nas raciocinam por remendo, organizao
funes funes, mesmo construdo sobre indicada para a
Em geral, as que conheam bem uma estrutura gesto por processo
empresas percebem Os processos so seus processos antiquada
apenas os enquadrados na reas funcionais
processos de estrutura funcional O uso de case As empresas praticamente no
manufatura, os managers pode comeam a obter existem
outros processos A abordagem melhorar o contato resultados da
so acessrios ampla demais com o cliente nfase em As metas e mtricas
processos, mas com so definidas para
A forma de trabalho O poder ainda um alto desconforto os processos
provavelmente reside nas na organizao
ainda antiga unidades verticais
Implantao da
nova organizao

At onde d para Enquanto o assunto Aperfeioamento Aperfeioamento Gesto de alguns Gesto integrada
ir em termos de pura manufatura, de gargalos e dos processos processos isolados dos processos
negcio as chances de obteno de essenciais, cortando e integrao com essenciais
aperfeioamento melhoras de as atividades e processos auxiliares
radical so eficincia pontuais funes que no
limitadas agregam valor

14 RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

 Processo, que processo?
novo modelo estrutural, rompendo com as principais
funes, reformulando os referenciais e os mecanis-
mos de gesto e, finalmente, implantando a nova or-
ganizao.
Finalmente, as empresas que se encontram na Eta-
pa E so aquelas que j foram desenhadas pela lgica
dos processos essenciais. Muitas vezes, so empresas
novas, que no tm compromissos estruturais e orga-
nizacionais com o passado e que surgem j dentro de
novos referenciais de organizao e de negcio. So
empresas capazes de realizar a gesto integrada de
seus processos essenciais e de colher os resultados
dessa integrao. Sua grande tarefa a monitorao
permanente da definio do seu negcio e o ajuste
dos processos adequados para seu negcio sempre que
necessrio, adequando a organizao a cada momen-
to, como um organismo vivo.
A principal utilidade desse modelo de classifica-
o das empresas a identificao do estgio em que
se encontra a empresa de modo a ser
possvel avaliar como ela se situa com
relao s demais e com respeito s ex-
pectativas dos seus dirigentes. Ele pode
possvel para qualquer empresa mudar
sugerir as providncias necessrias para sua estrutura para se aproximar de
que a empresa mude de etapa e indicar
o esforo necessrio para essa transfor- uma organizao por processos.
mao. possvel, tambm, utilizar
esse modelo para avaliar o nvel de pre-
paro da alta gesto em funo da etapa em que a em-
presa est e do desafio de mudar de etapa. Em deter-
minadas situaes, o modelo pode ajudar na identifi-
cao de indicadores de desempenho inadequados ou
incongruentes.
COMO MATERIALIZAR OS PRINCPIOS
DE ORGANIZAO POR PROCESSOS
Partimos da hiptese de que possvel para qual-
quer empresa mudar de etapa no espectro apresenta-
do, caso isso seja considerado necessrio e adequa-
do. Nem sempre, no entanto, essa transio suave,
rpida e tranqila. A Figura 2 mostra as aes bsi-
cas necessrias para buscar uma forma de organiza-
o baseada em processos a partir de cada uma das
etapas do espectro. Evidentemente, o desafio tan-
to maior quanto mais afastada da Etapa E a empresa
se encontrar, e possvel que a avaliao do esforo
necessrio para mudar de etapa no recomende que
a empresa tente chegar na Etapa E. muito razovel
para muitas empresas avanar uma ou duas etapas
num primeiro passo e depois esperar para completar
sua evoluo quando for oportuno.
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
empresa de um modelo funcional para uma estrutura
por processos implica (Gonalves, 1997a):
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada
processo essencial a um process owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as
transferncias de material (para reduzir esperas,
erros e cruzamento de fronteiras), organizando
as atividades ao longo de processos, e no por
funes;
maximizar o agrupamento das atividades, em-
pregando equipes multifuncionais e pessoal
polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de ativida-
des como, por exemplo, reunir as partes da empre-
sa em um menor nmero de locais ou empregar
maciamente os recursos de tecnologia de infor-
mao para reduzir o transporte, a armazenagem e
o deslocamento dos recursos e materiais emprega-
dos nos processos essenciais.
O primeiro ponto refere-se definio de um
responsvel pelo funcionamento de cada processo
essencial. Nas empresas tradicionais, os processos
essenciais so retalhados em segmentos, conforme
o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente
de cada unidade vertical se responsabiliza pelo de-
sempenho do processo apenas enquanto ele estiver
dentro de seus domnios. No entanto, ningum
responsvel pelo desempenho do processo como um
todo, que justamente o que interessa mais ao cli-
ente. As empresas tm utilizado os process owners e
os case managers (gerentes de conta) para tentar
resolver essa situao.
O emprego do conceito de processos na estrutura-
o das empresas leva ao desenvolvimento da funo
do process owner, cujas atribuies essenciais so:
garantir o andamento apropriado ao fluxo do proces-
so (pumping), mantendo o ritmo adequado e eli-
minando os gargalos; assegurar a facilitao do
relacionamento dos recursos aplicados ao processo
(facilitating), especialmente das pessoas; fazer a
avaliao do funcionamento da empresa da perspec-
tiva do processo, que a perspectiva dos clientes, e o
aperfeioamento do funcionamento do processo sob
o ponto de vista do processo como um todo. Para isso,
15
 Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

o process owner tpico estabelece as metas de desem-
penho do processo, define o seu oramento operacio-
nal e aloca os recursos para o funcionamento do pro-
cesso sob sua responsabilidade. Ele claramente assu-
me diversas atribuies que so dos gerentes das uni-
dades verticais nas estruturas organizacionais tradi-
cionais.
Os process owners desempenham uma funo per-
manente, responsvel pelo projeto do processo essen-
cial e pela sua monitorao e adaptao em funo
das condies que se alteram constantemente. Sua
presena indispensvel e, se o process owner no
estiver presente, o modelo convencional antigo
reassume.
Algumas empresas utilizam a idia do case
manager para tentar dar agilidade aos seus processos
de contato com os clientes externos. Procuram, com
isso, oferecer aos clientes um ponto de contato nico
(single point of contact) com o processo (Davenport
e Nohria, 1994). No entanto, essa uma soluo pro-
visria e paliativa, j que o case manager no tem
autoridade para interferir no processo.
Exatamente pelo fato de as organizaes por pro-
cessos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira
to diferente, freqente perceber que faltam as ferra-
mentas e os modelos sociais, psicolgicos e humanos
para ajustar os grupos internos s novas condies.
As alteraes nos pressupostos que deram base
para a formao inicial da empresa, tais como o per-
fil da concorrncia, o mercado, a demanda dos clien-
tes e a conjuntura do pas, levam a empresa a pro-
curar outra configurao que seja adequada nova
situao.
Entretanto, antes de repensar a organizao em
termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em
analisar o negcio da empresa, descobrir se a defi-

Figura 2 O que falta fazer para atingir uma organizao por processos

O QUE FALTA

Conscien- Mapear Selecionar Melhorar Redistri- Adotar Reformu- Implan-

tizar proces- processos processos buir modelo lar o tar
sos essenciais essenciais recursos + estrutural referencial
+ process rompendo e os
tecnologia owner com as mecanis-
principais mos de
A funes gesto

Selecionar Melhorar Redistri- Adotar Reformu- Implan-

processos processos buir modelo lar o tar
essenciais essenciais recursos + estrutural referencial
+ process rompendo e os Monitorar Ajustar
tecnologia owner com as mecanis- a a
principais mos de definio organi-
B funes gesto do zao
E negcio
Redistri- Adotar Reformu- Implan-
buir modelo lar o tar
recursos + estrutural referencial
process rompendo e os
owner com as mecanis-
principais mos de
C funes gesto

Adotar Reformu- Implan-

modelo lar o tar
estrutural referencial
rompendo e os
com as mecanis-
principais mos de
D funes gesto

16 RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

 Processo, que processo?
nio do negcio existente adequada e se o que a
empresa quer. Assim, podemos definir o que a em-
presa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe
aonde se quer chegar, pode-se, ento, questionar se
os processos que a empresa tem so bons para o ne-
gcio escolhido e como melhor-los em todas as di-
menses. No faz sentido investir esforo intelectu-
al, fsico e financeiro em operaes que j no inte-
ressam empresa (Gonalves e Dreyfuss, 1995).
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM
EM TERMOS DE PROCESSOS?
Muitas empresas no esto se preparando para se
estruturarem por processos, embora pudessem con-
seguir bons resultados, porque nunca
pensaram seriamente no assunto. Talvez
elas pudessem ser levadas a pensar nes-
sa alternativa se percebessem que parte
Muitas empresas no esto se preparando
de suas dificuldades ou de seu insucesso para funcionar por processos porque
se deve forma como so organizadas.
Atrelar o sucesso de outras empresas nunca pensaram seriamente no assunto.
forma como elas so organizadas por
processos poderia sugerir que a for-
ma de as empresas se organizarem tem forte impac-
to nos resultados.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-
ram com relao s suas concorrentes americanas nas
dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-
presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-
mentado) o gerenciamento de processos muito antes
de as empresas ocidentais entenderem a que o assun-
to se referia (Davenport, 1994). O papel de destaque
dado ao gerenciamento de processos na cultura cor-
porativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies,
muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido
processos rpidos e eficientes em reas-chave como
desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e co-
mercializao.
Os processos so a fonte das competncias es-
pecficas da empresa que fazem a diferena em ter-
mos de concorrncia, alm da influncia que podem
ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria
(Keen, 1997). Os processos no criam apenas as efi-
cincias de hoje mas tambm garantem o futuro por
meio de habilidades que se aplicam aos novos pro-
dutos. A rpida inovao dos processos pode resul-
tar em capacitaes organizacionais (Kanter, 1997)
melhoradas que permitem, por exemplo, que os no-
vos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamen-
te. conhecido o caso das empresas industriais ja-
ponesas, que investiram 70% dos seus fundos de
P&D em inovao de processos, ao contrrio das
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
americanas, que investiram essa mesma proporo,
mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados
muito superiores da indstria japonesa durante o
perodo considerado provavelmente refletem as con-
seqncias dessa deciso.
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS
Ainda muito importante pensar em reviso de
processos nas empresas. Depois da febre de reenge-
nharia que assolou o mundo empresarial entre 1994
e 1997, muita gente pensou que o assunto estava ter-
minado. Outros acharam que esse modelo logo seria
substitudo por outra idia da moda. No entanto, to-
dos os dias, percebemos que muitas empresas ainda
no esto estruturadas e organizadas adequadamen-
te. Outras esto passando a utilizar sistemas de ges-
to informatizados integrados, que pressupem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padro que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vo logo des-
cobrir que no esto minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas.
Alm disso, ainda temos as aquisies e fuses de
empresas, as redefinies drsticas de negcio, as
mudanas tecnolgicas radicais, a integrao cada vez
maior dos clientes nos processos produtivos e o
surgimento de novas modalidades de negcio. Cada
um desses elementos cria a necessidade de reviso,
em carter mais ou menos profundo, dos processos
bsicos das empresas, e a maioria das empresas se-
quer comeou a fazer essa reviso.
Ao realizarmos uma anlise retrospectiva, notamos
que alguns objetivos distintos orientaram os esforos
de reviso do funcionamento das empresas em dife-
rentes momentos nos ltimos anos:
reduo dos custos gerais das empresas e dos cus-
tos operacionais em particular;
aumento das condies de competitividade das
empresas, especialmente dos atributos de flexibi-
lidade e agilidade.
A deciso de adotar um modelo organizacional
voltado aos processos essenciais no fcil. Envolve
inmeros fatores e exige uma boa dose de coragem,
17
 Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

j que vai sempre representar no apenas um grande
esforo da parte de todos mas tambm uma razo-
vel dose de risco para a empresa.
O Quadro 2 mostra uma abordagem simplifi-
cada da avaliao dos dez fatores mais importantes
na deciso de adotar uma organizao por proces-
sos. Com base nesses dez fatores, desenvolvemos o
ndice de Processibilidade, uma avaliao emp-
rica da convenincia e mesmo da necessidade de
estruturar a empresa por processos.
De acordo com o modelo, quanto maior o ndi-
ce de Processibilidade, mais para o extremo direi-
to da escala e, portanto, mais intensa a recomenda-
o por uma estrutura organizacional por proces-
sos. O ndice meramente indicativo, sem base ci-
entfica que permita sua avaliao quantitativa.
Na aplicao desse modelo simplificado, deve-
mos lembrar que cada negcio tem caractersticas
muito particulares; o que adequado em termos de
agilidade, por exemplo, para uma empresa que pro-
duz por encomendas pode no ser adequado para
uma que produz para estoque.

Quadro 2 Como calcular o ndice de Processibilidade

FATORES 0 10

Importncia do processo de
manufatura com relao a outros
100% 2/3 50% 1/3 25%

Quantidade de processos essenciais

0 ou > 5 1 ou 2 3a5

Tipo de estrutura/critrio de
departamentalizao bsico
Funcional puro Produto SBU(*) Matriz Projeto/processo

Volume de trabalho em processos

essenciais
< 30% 50% > 80%

Interface com outras empresas por

processos
Exceo Regra

Importncia de se voltar para o cliente

externo
Baixa Mdia Alta

Necessidade de flexibilidade

Baixa Mdia Alta

Necessidade de agilidade

Baixa Mdia Alta

Importncia do TTM (Time To Market)

Baixa Mdia Alta

Tecnologia de produo

Produto de Produto de equipes Integrao de

indivduos contribuies

* Strategic Business Unit.

( )

18 RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000


O tempo necessrio para conseguir mudar a or-
ganizao de acordo com a necessidade identificada
sugere que a anlise desses pontos seja feita com
referncia a cinco ou dez anos no futuro.
CONCLUSES
Ao analisarmos a situao de uma empresa no
que se refere ao seu funcionamento e sua relao
com os processos essenciais da sua indstria, va-
mos notar que a nfase em processo no sempre a
nica nem a melhor soluo para qualquer situa-
o. Na verdade, a opo pela organizao por pro-
cessos deve sempre ser feita depois de cuidadosa
anlise das condies e circunstncias da empresa
naquela situao.
Da mesma maneira, nem sempre o caso de ir
at o final da evoluo para uma organizao por
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NOTAS
1. Na concepo mais freqente, processo qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece o output a um
cliente especfico. Mais formalmente, um processo
um grupo de atividades realizadas numa seqncia
lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e ou-
tros bens tangveis, mas tambm podem ser informa-
es e conhecimento.
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000
Processo, que processo?
processos, passando por todos os estgios do es-
pectro de modelos organizacionais que discutimos
aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais
razovel para a sua situao particular evoluir ape-
nas at um certo ponto do espectro e permanecer
por l durante algum tempo.
De modo geral, o futuro vai pertencer s empre-
sas que consigam explorar o potencial da centrali-
zao das prioridades, das aes e dos recursos nos
seus processos essenciais. As empresas do futuro
deixaro de enxergar processos apenas na rea in-
dustrial, sero organizadas em torno de seus pro-
cessos no fabris essenciais e centraro seus esfor-
os em seus clientes (Gonalves, 1997b). Para isso,
devero decidir por um modelo de organizao por
processos e tomar as providncias para passar da
sua estrutura atual para aquela que dar melhores
resultados para a sua operao. m
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2. Tempo de processamento o efetivamente gasto na pro- 4. Tombamento ou tilting da organizao corresponde
duo do resultado esperado, e tempo de ciclo a durao ao movimento figurado de virar o organograma da em-
da espera pelo resultado. presa, conforme proposto por Graham, Morris e Melvin
LeBaron em The horizontal revolution, publicado pela
Jossey-Bass em 1994.
3. Esse stovepipe approach mencionado por inme-
ros autores como uma das mais tpicas caractersticas das 5. Neste artigo, chamamos de unidades verticais aque-
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi las caractersticas das estruturas tradicionais, em
adotado pela semelhana grfica dos organogramas ca- contraposio ao funcionamento tpico dos processos
ractersticos desse tipo de empresas com as chamins organizacionais que transcorrem na horizontal, ortogonal-
das fbricas. mente s unidades verticais.
19