PRODUO

Planejamento Estratgico Situacional

Itiro lida
Doutor em Engenharia, Assessor de Planejamento do CNPq
SQN 209, Bloco J, Apto. 606, CEP 70854-100 - Braslia, DF

Palavras chaves: planejamento tradicional, planejamento estratgico situacional, cenrios,

fluxograma funcional.
Key words: traditional planning, situational strategic planning, scenanu, situational flo-
wchart.

RESUMO
Apresenta-se a tcnica de Plan<::jamt:nto Estratgico Situacional, em comparao com os mtodos tradicionais de
planejamento. Essenovo mtodo de planejamento aplicvel a sistemas complexos, como as organizaes sociais,
sujeitos a diversos tipos de incertezas.

ABSTRACT
The technique ofSituational Strategic Planning presentedincompari.wn withthe traditionalplanning method.
This new methodis applicable to complex .\)'stems. like socialorganizations, .whjected to several types o(
uncertaintie ..

113

Introduo
A soluo de um problema depende de seu
correto entendimento e da fonnulao de um
modelo adequado para interpret-lo. Do con-
trrio, arrisca-se a tratar apenas dos sintomas,
sem erradicar as suas causas, ou resolv-lo
apenas parcialmente. Tudo isso pode signifi-
car um enorme desperdcio de tempo e de
recursos. Problemas no resolvidos no mo-
mento adequado podem agravar-se, no futu-
ro, gerando crises que passam a exigir provi-
dncias urgentes. Em consequncia, muitos
dirigentes passam a maior parte do tempo
cuidando dessas urgncias, sem que o proble-
ma real seja solucionado.
Problemas complexos no podem ser re-
solvidos com modelos demasiadamente sim-
ples, que escamoteiem a realidade. necess-
rio usar modelos adequados, capazes de espe-
lhar essa complexidade.
Os mtodos tradicionais de planejamento
so simples. mas inadequados para analisar e
acompanhar sistemas complexos. A maioria
dos problemas administativos, econmicos e
sociais cai nesta categoria. Para tais casos,
desenvolveu-se, recentemente, o mtodo de
Planejamento Estratgico Situacional ou, abre-
viadamente, PESo Ele flexvel e se adapta s
constantes mudanas da situao real. E, o
mais importante. no separa as funes de
planejamento das de execuo, pois no opera
com "receitas" prontas, mas realiza anlises
situacionais para orientar o dirigente no mo-
mento da ao.
Do Planejamento
Tradicional para o
Estratgico
Os mtodos tradicionais de planejamento
foram difundidos na Amrica Latina a partir
da dcada de 50 pela Cepal e outros rgos.
Desde ento. tm sido bastante aplicados,
inclusive em situaes onde no so reco-
mendados. Geralmente, apresentam um con-
tedo tecnocrtico e determinstico, basean-
do-se nas seguintes premissas:
a) o futuro projetado a partir de um diag-
nstico do passado: o plano assume implicita-
mente que a trajetria passada se repetir no
futuro, com poucas mudanas:
b) o objeto do plano esttico: pressupe-
se que quem elabora o plano tem todos os
poderes para atuar sobre o objeto do plano. o
qual considerado passivo:
c) h uma separao entre a equIpe de
planejamento e a de execuo, no momento
da ao, o plano acaba sendo esquecido ou
abandonado. porque no oferece orientaes
seguras ou fica desatualizado logo no incio
da ao e o dirigente passa para as inevitveis
improvisaes.
Essas caractersticas tomam o planejamento
tradicional pouco potente para resol"er pro-
blemas complexos e. quando so aplicados
erroneamente a esses casos, frequentemente
apresentam desvios de 100 a 300'Y" entre o
planejado e o real.
O Planejamento Estratgico Situacional -
PES - foi desenvolvido pelo economista chi-
leno Carlos Matus, a partir da dcada de 70,
como um mtodo mais flexvel, permitindo
114
 PRODUO

trabalhar com a complexidade dos problemas
sociais. Neste mtodo, o futuro no detenni-
nstico e a realidade continuamente acompa-
nhada. Quando houver uma mudana da sihl-
ao real. o plano imediatamente ajustado.
o PES se assemelha a um jogo de xadrez,
onde sempre se joga "contra" o outro. O
mesmo elaborado sob o ponto de vista de um
dos jogadores (eu), que deve jogar com o
'outro'. Cada jogada precedida de uma
anlise situacional, para se buscar a jogada
mais efetiva naquele momento. Esta efetivi-
dade vai depender no apenas da minha deci-
so, mas tambm da reao do outro. Este
pode reagir de fonna inesperada e anular uma
jogada que. aparentemente, era boa. Ou seja.
o objeto do plano no passivo e realiza
tambm as suas prprias jogadas.
Diferenas entre o
Planej amento
Tradicional e o
Estratgico
O plano tradicional do tipo nonnativo-
prescritivo e genrico. O PES elaborado
sempre do ponto de vista de um detenninado
jogador e consiste de uma cadeia de jogadas
que dependem das circustncias. A figura de
planejador no existe no PES, pois este se
con funde com o prprio executor das aes
ou das jogadas. E nem tampouco existe um
plano acabado. No momento da ao que se
decide a prtica do PES, de modo que o plano
s se completa na ao. O diagnstico, usado
no planejamento tradicional, substitudo
pela apreciao sihwcional, que realizada
continuamente. ao longo do plano. Essa apre-
ciao feita pelo prprio jogador ou por uma
assessoria tecnopoltica especializada, abran-
gendo no apenas a anlise da sitlwo, mas
fazendo tambm conjecturas sobre as poss-
veis reaes do outro. A Fig. J apresenta um
resumo dessas diferenas.
Existe a famosa historinha do jogador Gar-
rincha, na copa mundial de futebol de J 95R. O
tcnico Vicente Feola deu instrues aos jo-
gadores, antes da partida contra a Inglaterra,
mais ou menos nos seguintes termos: "Nilton
Santos toma a bola do adversrio, no meio do
campo. e passa para o Garrincha, que dribla os
zagueiros e centra para o Pel chutar ao gol".
No que Garricha retrucou: "E o adversrio j
foi avisado disso')" Feola provavelmente era
adepto do planejamento tradicional, e o Gar-
rincha, do PESo O planejamento tradicional
falha justamente ao considerar o outro cmo
esttico ou de comportamento determinstico,
e cu, o planejador, tendo todos os poderes para
realizar tudo que imaginar.

FATOR PLANO TRADICIONAL PES

1. Objeto do plano Passivo Ativo e complexo

2. Explicao da realidade Baseada em diagnsticos Apreciao situacional

3. Concepo do pllno Normativo-prescritivo Jogadassucess~as

4. Anlise estratgica Consultas a especialistas Anlise da viabilidade

5. Fatores Genricos Especfico

6. Operao Ao separada do plano Mediao entre o plano e a ao

Fig. t. Diferenas entre o plano tradicional e o estratgico situacional.

115

A Tcnica dos Cenrios
Pode-se fazer uma analogia do PES com o
teatro. As diversas realidades so chamadas
de cenitrios. Em cada cenrio existe a paisa-
gem e os atores. A paisagem a parte fixa ou
pouco mutvel do cenrio (como organiza-
es, estnlturas e funes que pouco se alte-
ram durante o projeto). Os atores ou jogado-
res so aqueles que executam as aes ou
jogadas. Estas se realizam dentro de certas
regras estabelecidas, que podem ser leis, nor-
mas, regulamentos, preceitos, costumes, prin-
cpios, tradies ou crenas.
Para realizar uma jogada, o ator precisa ter
certas "cartas na mo", chamadas deacumu-
laes c representadas por conhecimentos
pessoais, poder econmico, poder poltico,
liderana, domnio fonual de organizaes e
outros recursos de que pode se valer o joga-
dor, no momento da jogada. As jogadas so
chamadas detluxos e representam as aes ou
movimentos que se realizam dentro das re-
gras, usando as acumulaes. Fazendo-se
analogia com um sistema produtivo, acumu-
lao o capital e o fluxo, o trabalho.
As jogadas so sempre realizadas contra
algum outro jogador, que pode ser uma outra
pessoa, um gmpo, uma instituio ou um
sistema que, por sua vez, tambm reagem e
produzem as suas jogadas. No de pode espe-
rar, entretanto, que as jogadas do outro sigam
o mesmo padro das minhas.
Por exemplo, o General Galtieri, Presiden-
te da Argentina, antes de invadir as Ilhas
Malvinas, em 1982, perguntou-se: "Quanto
valem as Malvinas para os argentinos?" Res-
posta: "Muito". Fez a mesma pergunta para o
outro: "Quanto valem as Malvinas para os
ingleses?" Resposta: "Quase nada". Baseado
nisso, estimou que os ingleses no mobiliza-
riam a frota naval por 13 mil km, a um custo
enonne, para defender algumas ilhotas vulc-
nicas, praticamente sem nenhum valor econ-
mico. Entretanto, a Primeira Ministra Marga-
reth Thatcher, precisando afinnar-se politica-
mente, no poderia pennitir que o seu territ-
rio fosse simplesmente invadido por uma po-
tncia mais fraca. Ento, a pergunta correta
seria: "Qual o custo poltico para Thatcher
deixar-se invadir por uma potncia mais fra-
ca?" Resposta: "Enonne". Este exemplo evi-
dencia que o jogo do PES no simtrico, ou
seja, nem todos os jogadores seguem as mes-
mas regras.
Cada jogo tem uma histria, regras, acu-
mulaes e fluxos. A histria do jogo define
quem so os atores relevantes e cria condies
para a entrada de novos jogadores e a sada
dos antigos. Entram no jogo aqueles que ga-
nham uma aposta em outro jogo e saem os que
perdem apostas no jogo em que esto partici-
pando. Os jogadores produzem acumulaes
durante o jogo oU as recebem de jogos anteri-
ores. Essas acumulaes detenninam o poder
do jogador ou a capacidade de produzir joga-
das. Quando um jogador ganha, aumenta a
sua acumulao. Se perde, diminui-a e, por-
tanto, o seu poder de fazer novas jogadas.
Perdendo diversas jogadas sucessivas, pode
ser excludo do jogo por falta de acumulao
para fazer novas jogadas.
Pode ocorrer uma refonna no jogo quando
um jogador ganha bastante acumulao para
fazer algumas jogadas ou uma cadeia de joga-
das para mudar as regras do jogo. Note que o
jogador faz as suas jogadas dentro das regras
antigas, at obter acumulao suficiente. Se
esse jogador introduzir mudanas profundas
nas regras, diz-se que fez uma revoluo e,
neste caso, o velho dominado pelo novo.
116

Organizaes que funcionam mal, deslei-
xadamente, sem monitoramento e nem co-
branas de desempenho, so governadas por
regras de baixa responsabilidade dos seus
dirigentes. Nesse caso, s possvel reforrnu-
l-Ias se essas regras forem substitudas por
outras, de alta responsabilidade. As experin-
cias comprovam que, sem essa mudana na
cpula da organizao, todos os demais esfor-
os para introduzir melhorias podem estar
fadados ao fracasso.
Governabilidade
Diz-se que um ator tem govcrnabilidadc
sobre um problema quando controla os recur-
sos necessrios para realizar as jogadas. Do
contrrio, ele no ter governabilidade, mas
pode fazer dcmandas junto a outro ator que
tenha essa governabilidade. Caso esse outro
seja da oposio e, portanto, sem chances de
aderir ao projeto do ator, resta denunci-lo.
O espao do problema classificado em
trs zonas, de acordo com o critrio de gover-
nabilidade:
Zona I - Espao de govcrnabilidade. o
espao onde se situam as regras, acum ulaes
e fluxos sobre os quais o ator do problema tem
governabilidade.
Zona 11 - Espao fora dc govcrnabilida-
MODELO
TRADICIONAL
MODELO
A I
ESTRATGICO
Fig. 2. Diferenas entre os modelos tradicional e estratgico.
PRODUO
dc. o espao onde se situam as regras,
acumulaes e fluxos fora de governabilidade
do ator, mas que fazem parte do problema.
Zona 11I - Espao fora do jogo. So as
regras, acumulaes e fluxos fora do jogo,
mas que podem influenci-lo.
Incertezas
No modelo tradicional de planejamento,
dado o seu carter detenninstico, pode-se
traar o caminho entre o estado inicialA para
o estado desejado B. J no modelo estratgi-
co, podem ocorrer vrios resultados poss-
veis: Bl. B2. B3 ..... Bn (ver Fig. 2). Esses
resultados so influenciados por "acidentes"
de percurso, chamados de incertezas.
Por exemplo, um veleiro deve sair do porto
A para levar turistas para o OutTO lado da baa
(Fig. 3). Entretanto, o capito do veleiro no
pode escolher livremente o seu destino, pois o
mesmo depende das condies do tempo du-
rante o percurso. Se houver vento favorvel,
ele escolhe o destino B3, onde se situam as
melhores praias. Contudo, se os ventos forem
fracos ou contrrios, ele deve escolher, res-
pectivamente, os pontos B2 ou B1. Portanto,
dadas essas incertezas, o capito no pode
garantir, deterministicamente, o seu porto de
chegada.
A B
~
INCERTEZA
B1
A
B2
B3
117
 61
3 Fluxograma Situacional
VENTO
CONTRA
VENTO A
FAVOR
A cia descrever o problema usando um eon-
62
SEM VENTO
Fi~.3. A trajetlria do veleiro depende de
variveis fora de controle do capito.
Quando essas incertezas so de baixa pro-
babilidade de ocorrncia, mas que podem
provocar grandes impactos quando ocorrem,
so chamadas de surpresas. Em poltica in-
ternacional foi surpresa, por exemplo, a rpi-
da queda da URSS em 1991, que poucos
analistas polticos ousaram prever.
Definio do Problema
Todo problema social de natmeza situa-
eionaL ou seja, depende de quem o considere
como sendo um problema. O que problema
para um, pode ser uma oportunidade para
outro. Por exemplo, o narcotrfico um gran-
de problema para a polcia, mas um negcio
lucrativo para os traficantes. Para estes, o
problema .iustamente a polcia. Portanto, no
PESo o ator que declara o problema deve ficar
bem definido.
necessrio. tambm. delimitar o espao
do problema, para descrever a governabilida-
de do ator. Por exemplo. vamos supor que o
problema seja o comportamento agressivo
dos adolescentes. Se o ator for o pai, a gover-
nabilidade pode estar dentro da casa. J, se for
a polcia. o mesmo pode intervir em bailes
funk ou em gangs de ma.
Construo do
O nuxograma situaeional uma represen-
tao grfica do modelo explicativo do pro-
blema. Para eonstm-Io. a primeira providn-
.iunto de frases curtas. chamadas de descrito-
res. Esse conjunto de\e ser necessrio c sufi-
ciente para precisar o contedo do problema.
c no deve referir-se nem a causas e nem a
eonsequneias do mesmo. Para testar se os
descritores esto bem fonn ulados, faz-se a
pergunta: caso sejam eliminadas as cargas
negativas dos descritores, o problema seria
resolvido? Se a resposta for afirmativa. ele
estar bem descrito. Se for negativa. poss-
vel que esteja faltando algum descritor ou que
os descritores escolhidos no sejam relevan-
tes.
Por exemplo, o problema "a famlia de
Jos passa fome" poderia ter os seguintes
descritores:
dI = membros da famlia de Jos comem
s uma vez por dia:
d2 = a dieta de m qualidade. contendo
apenas metade dos valores proteico c calrico
necessrios.
Com base nesses descritores. passa-se a
constmo do fluxograma situacionaL seguin-
do as seguintes etapas:
a) escolhe-se um conjunto de argumentos.
que so as principais causas que se relacio-
nam com os descritores: para efeitos prticos.
no devem ser selecionados mais de 20 argu-
mentos:
b) cada argumento deve ser descrito com
118

frases curtas e precisas, como: sistema tribu-
trio deficiente; falta treinamento aos jogado-
res;
c) os argumentos devem ser classificados
em regras, acumulaes ou fluxos. e distribu-
dos nas zonas de govemabilidade I, 11 ou lI!.:
d) arranjam-se os argumentos em uma
matriz e estabelecem-se as relaes de causa-
lidade entre os mesmos, de trs para frente, ou
seja. dos descritores para as regras: estas
relaes so representadas por flechas, cujos
sentidos indicam a direo de causalidade;
e) todos os argumentos situados na Zona I
ou Zona li devem ter alguma causalidade de
entrada e outra de sada, excetuando-se as
regras, que podem ter s sadas e nenhuma
entrada:
f) na Zona III , as causas s tm sadas e as
consequncias s entradas, interrompendo-se
as cadeias de causalidade nesta zona: e
g) nenhum argumento pode situar-se de
fonna ambgua, seja fora das zonas L li ou 111,
ou mesmo na interseo das clulas da matriz.
Para melhor entendimento desta tcnica,
vamos desenvolver um exemplo ilustrativo,
para o caso de um time de futebol. O time azul
tem apresentado resultados irregulares e tem
ocorrido diversos atritos entre os jogadores e
dirigentes. que se acusam mutuamente. Na
ltima rodada, o time azul perdeu por 3 a O
para uma equipe mais fraca e os nimos se
acirraram. Os descritores deste problema po-
dem ser fonnulados da seguinte fonna.
dI = time azul perde por 3 a ()
d2 = atritos entre dirigentes e jogadores
A partir desses descritores, foram selccin-
119
PRODUO
nados 8 argumentos. sendo 5 deles no espao
de governabilidade. 2 fora de governabilida-
de e I fora do jogo. Partindo-se dos deserito-
res, foram desenhadas as relaes de causali-
dade. de trs para frente. relacionando os
argumentos entre si. Fica assim elaborado o
fluxograma situacional do time azul. tendo o
Presidente do time azul como ator.
(Ver Fig. 4).
O prximo passo a identificao dos ns
crticos. que so aqueles argumentos que
satisfazem simultaneamente a trs condies:
a) representam um centro prtico de ao,
ou seja, o ator (ou outros atores) pode
atuar diretamente sobre estas causas, de
modo efetivo: inversamente, um argu-
mento no um n crtico quando for
uma simples consequncia de argumen-
tos anteriores:
b) apresentam um alto grau de impacto
sobre os descritores - a anlise de sensi-
bilidade feita mudando-se o contedo
dos argumentos c avaliando-se o impac-
to deles sobre os descritores: e
c) politicamente oportuno atuar sobre o
argumento, implicando em umjuzo pr-
vio de viabilidade. por parte do ator.
No exemplo do time de futebol. trs argu-
mentos foram considerados ns crticos. por
satisJzerem s condies acima:
NC I - Atraso no pagamento do time azul
NC2 - Time azul com mau preparo fsico
NC3 - Time azul desmotivado.
Isso significa que o Presidente do time azul
(ou outros atores) dever atuar sobrc esses
Ir, ns crticos para melhorar o desempenho
 MBITO TEMTICO: JOGO DE FUTEBOL

PROBLEMA: FRACO DESEMPENHO DO TIME AZUL

ATOR: PRESIDENTE DO TIME AZUL

CAUSAS RESULTADOS

ESPAO REGRAS (A) ACUMULAESISI FLUXOS lei DESCRITORES

laIo ~
r=~ENTOE
TIME AZUL
I TIME AZUL
I PERDE POR
COM MAU - MA PONTARIA r
3.0
I
I. ESPACO DE II 5 lo I PREPARO FIslCO

GOVEANABllIDADE ATRASO NO
PAGAMENTO DO

I TIME AZUL
!.lO I I I
~
2
A TRITOS ENTRE

H f~
TIME AZUL
I I
OESMOnVADO
POUCAS JOGADAS COM
OPORTUNIDADES
DIRIGENTES E
JOGADORES
I DE GOL
- - - - ------- - - - - -1- - - - - - - ------------ - -

11. FORA DE ~~ ~
GOVERNABILlOADE r BAIXA RENDA TIME VERMELHO
BEM PREPARADO

- - - - -- .
DOS JOGOS

- - ------------
I- - - E MOTIVADO

- - - - - - - - - - - - - - - -- --~- - 0 -

CONSEQUNCIA

! 8 I
m. FORA DO JOGO MElHOR NfvEL
JOGADORES
ECONMICO DO
QUEREM
PAis VERMELHO
SAIR DO TIME
I
AZUL

Fig. 4 ..Exemplo de fluxograma situacional. O sinal "O" indica nl crtico.

do time. Admitindo-se que o fluxograma situ- centrar somente nos ns crticos.

acionai esteja bem construdo e os ns crticos
corretamente identificados, qualquer atuao
fora desses ns ser pouco efetiva, no provo-
cando impactos significativos sobre os decri-
tores do problema e, portanto, no solucio-
nando o problema.
Para continuar a anlise, constroi-se uma
verso simplificada do fluxograma situacio-
nal, chamada de rvore do problema, onde
figuram apenas os ns crticos e os descritores
(ver Fig. 5). Todos os demais argumentos so
esquecidos, para que a ateno possa se con-
Por exemplo, o argumento 2: "poucas jo-
gadas com oportunidades de gol" (ver Fig. 4)
foi eliminado por no ser um n crtico. Su-
pondo que o ator no soubesse disso, poderia
conceber a operao: "treinar chutes a gol".
Entretanto, isso resultaria apenas no desgaste
dos jogadores e em perda de tempo, pois no
resolveria o problema, porque no produz
impacto sobre os descritores. Naturalmente,
essa mesma operao poderia ser considerada
crtica, em um outro problema, com diferen-
tes descritores.

120
 PRODUO

DESCRITORES
I NC2-
TIME AZUL
c-
TIME AZUL
COM MAU
PERDE POR

r 1
f--
PREPARO FSICO
1 NC1 I
3xO

ATRASO NO
PAGAMENTO DO I--
TIME AZUL
~lJ
'-------
NC3
TIME AZUL
DESMOTIVADO
'j I ATRITOS ENTRE
DIRIGENTES E
L JOGADORES
Fig. 5. Exemplo de rvore do problema, contendo apenas ns crticos.

detenninadas habilidades, liderana, influn-

Atuao sobre o
Problema
Para atuar sobre o problema, formulam-se
algumas olleraes, que so as aes capazes
de modificar o estado de algum n crtico e,
assim, produzir impacto sobre os descritores
do problema. No exemplo considerado, po-
dem ser concebidas as seguintes operaes:
OP} - Conseguir emprstimos para fazer
pagamentos atrasados
OP2 - Refom1Ular o sistema de condicio-
namento fsico dos jogadores
OP3 - Promover reunies eritre jogadores
e dirigentes para resolver os atritos
OP4 - Conseguir patrocnio para arcar com
parte dos custos
OP5 - Punir jogadores que manifestarem
descon ten tam en tos
A seguir, listam-se os rccursos necessri-
os para se realizar estas operaes. Estes nem
sempre se referem a bens materiais ou mone-
trios. Podem ser conhecimentos pessoais,
cias polticas, controle de organizaes e ou-
tros. No excmplo considerado, vamos supor
que sejam necessrios os seguintes recursos:
r} - Recursos financeiros do clube
r2 - Crdito junto aos bancos
r3 - Prestgio junto aos patrocionadores
r4 - Contrato dos jogadores
r5 - Condicionamento fsico dos jogadores
r6 - Controle disciplinar dos jogadores
Listam-se tambm os atol'cs que detm
algum tipo de controle sobrc esses recursos c
que, portanto, podem influir na soluo do
problema. No exemplo, vamos supor que os
atores relevantes sejam os seguintes:
AI - Presidente do time azul
A2 - Tcnico de futebol
A3 - Preparador fsico do time
A4 - Chefe da torcida organizada
A5 - Lder dos jogadores
A seguir, constroem-se trs matrizes, rela-
cionando as variveis acima entre si.

121
 Matt'iz de motivaes. Em geral, nem (Fig. S). Observe que todas as somas verticais
todos os atores concordam com todas as ope- somam I ()()'Yc..
raes. O usual que hajam alguns atores
defendendo determ inadas operaes, enquan-
RECURSOS
to outros fazem oposio ou permanecem ATOR
indiferentes. Essas polarizaes dos atores r1 r2 r3 r4 r5 r6

em relao s operaes so avaliadas na A1 70 90 80 20 20

matriz de motivaes (Fig 6).
A2 10 40 20 50
A3 20 70 10
OPERAES
ATORES A4 20 10 10 10
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
A5 10 10 10 20
A1 + + + + +
SOMA 100 100 100 100 100 100
A2 + (.)

A3 (.) + (-)
Fig. 8. Controle dos atores sohre os recursos.
A4 +

A5 + + (-)
Anlise de viabilidade
Fig. 6. Matriz de motivaes. O sinal (+) indica A anlise de viabilidade feita a partir das
apoio e o (-) oposio dos atores em relao s trs matrizes acima (Fig. 6, 7 e S). Em geral,
operaes.
nem todas as operaes so viveis na situa-
Matriz de recursos necesslrios. Avali- o inicial (hoje) porque podem existir atores
am-se os recursos necessrios a cada opera- que se opem a detemlnadas operaes, con-
o (Fig. 7). trolando recursos em montante superior aos
dos atores que lhe so favorveis. Colocall1-
se, ento, duas questes:
OPERAES
RECURSOS
OP2 OP3 OP4 OP5 1. Qual a parte do plano vivel hoje?
rl
2. Como se pode constmir a viabilidade
r2
futura da parte do plano que no vivel
r3 hoje?
r4
Para verificar a viabilidade de uma opera-
r5
o, examina-se a motivao dos atores em
r6 relao a essa operao, os recursos necess-
rios para a o.perao, e os co.ntroles que os
Fig. 7. Recu rsos necess rios pa ra as operaes. atores exercem sobre esses recurso.s. Po.r exem-
pIo, no caso da operao OP2, o.S ato.res AI e
Matriz de controle dos recursos. Avali- A2 so favorveis, mas h oposio do ator
am-se as intensidades relativas dos controles A3 (ver Fig. 6). Os recursos necessrios so. r5
que os atores exercem sobre os recursos e r6 e, ento, pode-se calcular o balano dessa

122
 PRODUO

operao (Fig. 9), utilizando-se os valores

retirados da Fig X.
Construo da
viabilidade
RECURSOS
OP2 SOMA
r5 r6 Os atores podem reagir diferentemente fren-
te a uma ill\iabilidade. Estas reaes geral-
+A1 20 20
APOIO mente recaem nos seguintes casos:
-A2 20 50 70

REJEiO -A3 -70 -10 -80 a) aceitar as restries e fazer s aquilo que
SOMA -50 +60 +10 for poss",:I, ou seja, o possvel predomina
sobre o necessrio;
Fi~. 9. Balano de viahilidade da operao 2 na
situao inicial. b) ignorar as restries e avenhlrar-se em
busca do impossvel, neste caso, prevalece o
Calculando-se os balanos para as demais voluntarismo emocional e doutrinrio: e
operaes. obtm-se o quadro apresentado na
Fig. I (l. Por esse quadro, observa-se que a c) no aceitar as restries como definiti-
operao que conta comll1aior apoio a OPI, vas e trabalhar com uma estratgia para cons-
e aqucla mais desfavorvel a OP5. As ope- tmir a viabilidade.
raes OP3 e OP4 tambm so viveis. A
operao OP2, embora seja viveL pode tor- Neste ltimo caso, a constmo da viabili-
nar-se connitiva, devido oposio do ator dade feita a partir das infonnaes contidas
A3, que controla parcela significativa dos na matriz de motivaes e na matriz de con-
recursos necessrios mesma (ver Fig. 9). trole dos recursos. Havcndo um ator contrrio
a uma operao e que exera controle impor-
OPERAES BALANO tante sobre algum recurso necessrio, restam
OP1 250
duas possibilidades:

OP2 10
a) tentar mudar a motivao do ator, fazen-
OP3 1100 do com que ele fique neutro ou a favor da
OP4 90 operao; e
OP5 -60
b) enfraquecer o controle que o ator exerce
sobre o recurso necessrio.
Fig. 10. Balanu das upt' .. aics na situau inicial.

Naturalmente, essas matrizes no so est- Em tennos prticos, isso significa mudar

ticas no tempo e podem sofrer alteraes a
cada jogada. O ator A3, por exemplo, que
contrrio operao OP2, pode mudar de
opinio, caso a operao OPI seja executada
com sucesso ou pode at ser convencido pelo
ator A I. Contudo, a viabilidade de uma ope-
rao podc ser buscada intencionalmente,
como se ver a seguir.
as configuraes das matrizes de controle dos
recursos e de motivaes. Para isso, podem
ser usados certos meios estratgicos que se
classificam genericamente em imposio, in-
terao cooperativa e interao conflitiva.
Imposio. A imposio baseada na au-
toridade e na hierarquia, e supe que alguns

123
atores so dependentes de outros, aos quais
devem obedincia. Quando se usa exagerada-
mente a imposio, sem acompanhamento de
outros tipos de estratgias, h desgaste e perda
de poder por parte daquele que exerce a auto-
ridade.
Interao cooperativa. Ocorre quando as
partes esto dispostas a colaborar entre si,
para alcanarem objetivos comuns, mesmo
com o sacrifcio de alguns objetivos pessoais.
No jogo de cooperao prevalecem a persua-
so, as negociaes, os acordos, os nimos
para diluir conflitos e a criao de instncias
para prevenir atritos. O jogo cooperativo exi-
ge que as opes de jogadas apresentem pos-
sibilidades de mtuo benefcio e se baseia em
relaes de confiana entre os jogadores.
Intenlo conflitiva. Predominam a des-
confiana, a oposio e a demonstrao de gncias. Essas decises urgentes geralmente
foras. Asjogadas so feitas sempre no senti-
do de desgastar, enfraquecer ou restringir as
chances do outro. H trs intensidades de
conflitos: (I) dissuaso - feita com exibi-
o de foras e demonstrao da disposio para o mesmo.
de us-Ias, se necessrio; (2) confrontao -
h medio no-violenta de foras, como ocor-
re em casos de apostas e votaes; e (3) guer-
ra - caracteriza-se pela violncia, com medi-
o de foras blicas.
Assessoria
TecnopoItica
Analisando-se trs mil decises tomadas
porum governante latinoamericano e classifi-
cando-as em quatro nveis de importncia,
Matus descobriu a distribuio apresentada na
Fig. li.
GRAU DE IMPORTNCIA QUANT. %
Decises muito importantes 5 0,2
Decises importantes 45 1,5
Decises significativas 300 10,0
Decises rotineiras 2.650 88,3
TOTAL 3.000 100,0
Fig. 11. Grau de importncia de 3.000 decises
tom:llbs por um dirigente.
Isso significa que menos de 2'% das deci-
ses desse dirigente podem ser classificadas
como importantes. Observou-se tambm que
aquelas decises menos importantes compe-
tem, com peso equivalente, na ocupao do
tempo do dirigente. Muitas dessas decises
resultam de desdobramentos de problemas
que no foram resolvidos no momento ade-
quado e acabaram se transfonnando em ur-
so de m qualidade, pois baseiam-se em
vises de curto prazo, no se apoiam em
anlises situacionais e, dificilmente, resol-
vem o problema, criando apenas paliativos
Com a aplicao do PES toma-se possvel
criar, junto ao gabinete do dirigente, uma
assessoria tecnopoltica treinada para orientar
o mesmo nas decises importantes. Essa as-
sessoria deve trabalhar tambm na organiza-
o de uma agenda para o dirigente, de modo
que pelo menos 2()'% do tempo dele seJa
dedicado aos assuntos importantes.
Os assuntos menos importantes (aqueles
que no se incluem na rvore do problema)
devem ser encaminhados para os escales
intermedirios e inferiores da hierarquia.
Como regra geral, as decises devem ser
tomadas preferencialmente ao nvel em que
elas possam ser tratadas criativamente. Ou
124

seja, por aqueles que tenham sensibilidade e
conheam as implicaes das decises a se-
rem tomadas. Do contrrio, essas decises se
transfonnam em meras rotinas burocrticas.
Por esse critrio muitas decises devem dcs-
cer de nvel, mas h tambm casos inversos.
Decises de carter amplo devem subir na
hierarquia pois, se tomadas em escales infe-
riores, tendem a fracionar as solues, preju-
dicando o desempenho global e hannonioso
do sistema.
Os estrategistas devem considerar tambm
as principais surpresas que podero ocorrer e,
quando isso acontecer, devem estar prepara-
dos com as respectivas "sadas" de emergn-
cia ou planos de contingncia. Um plano de
contingncia , por exemplo, a escada que
substitui os elevadores quando h falta de
eletricidade.
As surpresas podem provocar crises, que
so caracterizadas por emergncias, tenses,
alta velocidade dos acontecimentos e necessi-
dade de tomar decises com baixo nvel de
infonnaes, associada baixa qualidade de
processamento das mesmas. Durante as cri-
ses, muitos canais regulares tomam-se inope-
rantes. necessrio, ento, mobilizar pessoas
treinadas no manejo de crises, com utilizao
de sistemas altemativos de infonnao para
reduzir a sbita cegueira situacional que afeta
os atores envolvidos nessas crises.
Concluses
A atividade de planejamento foi bastante
desacreditada nos ltimos anos, tanto pelo
uso inadequado de modelos tradicionais, como
pelo distanciamento entre os planejadores e
os executores.
PRODUO
O Planejamento Estratgico Situacional
prope-se a corrigir essas duas falhas. Ele
apresenta um instmmento flexvel, adequado
para explicar as realidades complexas. Um
plano elaborado com a aplicao do PES
nunca uma obra "fechada", mas uma esp-
cie de "mapa" para dirigir o ator, para que as
suas aes possam ser mais efetivas em cada
momento da ao.
Este artigo no tem a pretenso de esgotar
o assunto, mas apresentar apenas os conceitos
gerais doPES, desenvolvidos por Carlos
Matus, para que os eventuais interessados
possam se aprofundar no estudo do mesmo.
Referncias
Bibliogrficas
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PES, n. I, p. 61-70,1992.
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19R7.
MATUS, c., Ellder sin Estado Mayor,Re-
vista P ES, n.l, p. 9-60, 1992
MA TU S, C. , EI plan como Apuesta,Revista
PES, n.2, p. 9-59,1993
Nota: A Revista PES publicada pela Funda-
o AItadir, com sede na Avenida Fran-
cisco de Miranda, Torre Europa, PI.
Especial, Oficina 20, Caracas, Vene-
zuela, Te\.: 9514091, 9512059,
9511764. Fax: 9515498.
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