Cargosesalarios PDF

Apostila Administrao de
Cargos e Salrios
Professor Anderson Lopes

UNIPLAN
PLANOS DE MANUTENO
Apostila de Sistema de Qualidade

3 Semestre Gesto de Recursos Humanos
Ementas
Levantar o conceito da anlise e da descrio de cargos no contexto organizacional. Objetivos da des-

crio e anlise de cargos e do seu posicionamento dentro da estrutura hierrquica na empresa. Fato-
res de especificao na anlise dos cargos. Descrio e contedo dos cargos. Mtodos e tcnicas de
coleta de dados no processo de anlise e descrio dos cargos. Administrao de salrio: o significa-
do do salrio para a pessoa e para a organizao. Pesquisa e tipos de remunerao.
Contedo Programtico
Contedo Programtico
1. Anlise e descrio de cargos
Conceito de anlise e descrio de cargos
Estrutura da anlise de cargos
Objetivos da descrio e anlise de cargos
Aspectos crticos dos cargos
Anlise dos cargos por competncia
Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por competncia)
Anlise dos fatores de especificao dos cargos
Determinao dos aspectos requeridos
Mtodos e tcnicas de coletas de dados
Classificao dos cargos (operacional, tcnico-administrativo, gerencial)
Posio hierrquica dos cargos na organizao
Planejamento de carreira e sucesso
2. Administrao salarial
O carter multivariado do salrio
Objetivos da administrao da remunerao
reas envolvidas com a confeco e administrao salarial (departamento pessoal e adminis-
trao salarial).
Salrio mal administrado
Excesso de pagamento
Avaliao e classificao de cargos
Mtodos de avaliao de cargos
Pesquisa salarial
Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
2
PLANOS DE MANUTENO

Poltica salarial
Tipos de remunerao
Novas abordagens na remunerao (remunerao por equipes, por competncia, variada, por
fatores crticos, participao nos lucros etc).
Bibliografia Bsica
- OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007.
- PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 2006.
Bibliografia Complementar
- HIPLITO, Jos Antonio Monteiro, Administrao Salarial, 2006
3
PLANOS DE MANUTENO

Sumrio
1. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS ................................................................................................... 5
2. ADMINISTRAO SALARIAL ...........................................................................................................30
3. REFERNCIAS .........................................................................................................................57
4
PLANOS DE MANUTENO

1. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
1.1. Conceito de anlise e descrio de cargos
O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa,
Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organiza-
o e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o
desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estru-
tura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea
com a alocao da pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de medio da importncia relativa de cada car-
go. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para ca-
da cargo na empresa.
Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm
a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de
determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria
fazer.
No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o de-
senho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em re-
lao estrutura de cargos de todas as reas da empresa.
Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da nature-
za das tarefas de cada cargo.
Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos co-
mo recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua
empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na em-
presa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de deci-
ses.
O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado
de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhe-
cer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competn-
cia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa
de fora. So apenas um guia para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibili-
dade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo.
Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar sal-
rios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o fun-
cionamento do Plano de Cargos e Salrios.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e de-
finir claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios;
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
outros tpicos relacionados.
5
PLANOS DE MANUTENO

Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a em-
presa ter:
estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de
todas as reas da empresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme
o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo.
regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a aceitao,
por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea.
CONCEITOS
Cargo
composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribui-
es) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posi-
o define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo,
so relaes entre duas ou mais pessoas.
o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao indivduo que
o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que
desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para
o alcance dos objetivos de uma organizao.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um conjunto de
atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele (cargo)
definidas.
Funo
um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um
ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desem-
penha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies consti-
tua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que
o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um r-
go.
6
PLANOS DE MANUTENO

Avaliao de Cargos
A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obe-
dincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predetermi-
nados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos.
O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se
esses fatores em Reais ou Salrio-base.
H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A Classificao
consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades
do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que
parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao
no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribu-
vel resultante de trs variveis:
a) situao do mercado de salrios;
b) recursos financeiros da empresa;
c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).
A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na se-
qncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm
atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No Manual
relaciona-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos.
Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e,
portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos,
isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros.
Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de marca-
do. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo
devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte
dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e
de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento interno dos cargos,
ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se
esses dados so confiveis.
Classificao de Cargos
uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de
cargos, adotado por uma organizao.
A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as de-
mais tcnicas de Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e processos que lhe
so peculiares.
Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recruta-
mento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Adminis-
trao Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de
administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria
dos problemas administrativos de uma organizao.
A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas to-somente um dos meios que
se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas
de administrao.
7
PLANOS DE MANUTENO

1.2. Estrutura da anlise de cargos
Segundo Chiavenato(2010), toda empresa possui uma estrutura organizacional de car-
gos e de rgos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura
de rgos, temos as diretorias, superintendncias, divises, departamentos, sees etc.
Quanto o organograma retrata a estrutura dos cargos, temos ento os diretores, superinten-
dentes, gerentes de diviso, chefes de departamento, supervisores de seo etc.
Depende do foco, isto , de analisar reas ou rgos ou ento cargos e posies.
Os rgos e os cargos na estrutura organizacional
Estrutura Organizacional
rgos Cargos
Diretorias Diretores
Superintendncias Superintendentes
Divises Gerentes de diviso
Departamentos Chefes de departamento
Sees Supervisores
O organograma dividido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabili-
dade) e em diferentes reas de especializao (departamentalizao ou divisionalizao).
Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria, superintendncia, diviso, departamento,
seo etc) e em determinada rea de especializao da empresa (finanas, produ-
o/operaes, marketing, RH etc). Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo
preenchido por um ocupante. Assim, para implantar a anlise de cargos necessrio conhe-
cer previamente o que cada pessoa faz na empresa, isto , conhecer o conjunto de tarefas de
cada ocupante de cargo. Em outras palavras, preciso descrever e analisar cargos.
Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para po-
der executar as tarefas (dirias, semanais, mensais ou espordicas) exigidas pelo cargo.
Geralmente concentra-se em quatro reas de requisitos: Mentais, Fsicas, Responsabili-

dades Envolvidas e Condies de Trabalho.
Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a instruo escolar e
quantos anos de experincia anterior no cargo o ocupante dever possuir para preen-
cher o cargo em questo;
Quais os requisitos fsicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o esforo fsico despen-
dido no cargo e qual o grau de concentrao mental exigida pelo cargo;
Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja, quais as responsabilida-
des por mquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargo;
Quais as condies para se realizar um bom trabalho: ou seja, o que necessrio
num ambiente de trabalho;
8
PLANOS DE MANUTENO

Por Exemplo:
Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar

comparativamente todos os cargos da empresa, assim funcionando como parmetros que a-
presentam valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a anlise de cargos, muitas em-
presas utilizam um formulrio especfico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus
respectivos graus de variao, geralmente denominados graus a, b, c e d.
A descrio e anlise de cargos proporcionam uma viso mais ampla e profunda do

contedo do cargo e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preench-
lo adequadamente. O prximo passo a classificao e avaliao dos cargos analisados.
9
PLANOS DE MANUTENO

1.3. Objetivos da descrio e anlise de cargos
O objetivo geral da descrio e anlise de cargos descrever detalhadamente as atri-

buies, periodicidade, metodologia e objetivo do cargo, para que tudo seja claro e transpa-
rente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. A anli-
se de cargos a descrio dos requisitos intelectuais, mentais e fsicos que o ocupante deve
possuir para desempenhar com sucesso o cargo, assim como as responsabilidades e condi-
es de trabalho.
Cada requisito dividido no que chamamos de fatores de especificaes, que funcio-

nam como pontos de referncia para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma
objetiva, funcionar enquanto instrumento de medio. Conforme vimos, os fatores de especifi-
cao so: Requisitos Mentais, Requisitos fsicos, Superviso do pessoal e Condies de tra-
balho.
Alm disso, os objetivos da descrio e anlise de cargos compreendem:
Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar os

dados para a elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento.
Subsdios a seleo de pessoas: perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisi-
tos exigidos, definio da bateria de provas e testes de seleo.
Material para treinamento: Contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e
habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
Base para avaliao e classificao de cargos: fatores de especificaes para serem
utilizados como fatores de avaliao de cargo, definio de faixas salariais, escolhas
de cargos referncias para pesquisas de salrios.
Avaliao do desempenho: definio dos critrios e padres de desempenho para ava-
liar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados.
Base para programas de higiene e segurana: informaes sobre condies de insalu-
bridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente: informaes sobre o contedo dos cargos e desempenhos dos
ocupantes.
10
PLANOS DE MANUTENO

1.4. Aspectos crticos dos cargos
Os aspectos crticos da avaliao de cargos em funo da natureza dos cargos e da
complexidade das organizaes modernas, no se pode dizer que existe um conjunto de as-
pectos crticos aplicveis a todos esses cargos. Em funo da natureza dos cargos e da com-
plexidade das organizaes modernas, no se pode dizer que existe um conjunto de aspectos
crticos aplicveis a todos esses cargos.
Pressupostos bsicos dos Sistemas de Avali- Suposies crticas Consideraes
ao
Os cargos devem ser avaliados conforme seus As pessoas influenciam o va- O aspecto mais crtico em
requisitos e nvel de responsabilidade, inde- lor do cargo funes profissionais ou exe-
pendentemente do(s) ocupante(s) cutivas onde h mais liberdade
para definir como o trabalho
deve ser feito
Os cargos existem em funo das necessida- Pessoas podem determinar Idem acima
des da organizao, independentemente dos a criao de determinados
eventuais ocupantes cargos
Os cargos devem manter uma eqidistncia Pessoas podem determinar Particularmente quando en-
entre si, particularmente quando h relao o valor do cargo, quase que volve cargos de Consultores,
de subordinao independente da estrutura Especialistas, Gerentes e at
onde esto alocadas mesmo Diretores
Os requisitos dos cargos formam a base para Pessoas podem ter outros Cargos de qualquer natureza
a contratao, promoo ou deslocamento atributos que tambm agre-
interno de pessoas guem valor ao cargo
As Linhas de Acesso Preferencial (organiza- Pessoas diferentes possuem Tal aspecto crtico no signi-
o dos cargos segundo a natureza e valor re- nveis de aproveitamento di- ficativo para cargos executi-
lativo) devem ser seguidas, passo a passo, o- ferentes vos, onde normalmente os re-
rientando o crescimento vertical e at mesmo quisitos so mais flexveis.
horizontal
A delegao pessoal, por no fazer parte do O valor do trabalho est no Normalmente afeta cargos
escopo do cargo, no deve ser considerada que efetivamente realiza- profissionais, administrativos e
em sua avaliao e classificao do e no no que teorica- tcnicos
mente deveria ser feito
As novas tecnologias, as revises de processo, A velocidade da organizao Afeta, na maioria das vezes,
de nveis de responsabilidades etc., devem maior do que a capacidade cargos de chefia, j que os
redundar na reviso dos cargos e, conseqen- de atualizao e manuten- demais possuem linhas de
temente, de suas avaliaes e classificaes, o dos instrumentos admi- acesso mais ou menos flex-
para maior ou menor, conforme o caso nistrativos veis. Outro aspecto importan-
te diz respeito ao fato de que
somente h presses quan-
do so observados incremen-
tos de atividades, nunca o in-
verso.
11
PLANOS DE MANUTENO

1.5. Anlise dos cargos por competncia
Cada cargo e/ou funo dentro de uma organizao ocupado por pessoas e estas
precisam de uma determinada competncia mnima para exercer suas atividades com a m-
xima efetividade (eficincia com eficcia ao longo do tempo).
Determinar estas competncias mnimas constitui tarefa emergencial nas empresas

comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelncia de sua ges-
to. Estas competncias tem sido alvo de exigncias das normas de sistemas de gesto da
qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2000) e tambm dos prmios de gesto (requisito 6.2
dos Critrios de Excelncia do PNQ).
Formao Acadmica Capacitao conquistada mediante submisso s regras impostas

pelo Ministrio da Educao do Governo Brasileiro, obtendo a freqncia de aulas mnimas
exigidas e sendo aprovado em instituio credenciada pelo mesmo ministrio. Inclui forma-
es do tipo: ensino fundamental, ensino mdio, ensino superior, ps-graduao, mestrado,
doutorado, livre-docncia, especializao, etc. Registros pertinentes para comprovao: Di-
plomas de Concluso de Curso devidamente protocolados; Histrico Escolar assinado em pa-
pel timbrado da instituio; Declarao da instituio de ensino assinado em papel timbrado
da instituio; Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos;
Treinamento / Curso Capacitao conquistada mediante submisso a sees formais de

instruo cuja realidade do cargo / funo seja muito particular a realidade da empresa e, por-
12
PLANOS DE MANUTENO

tanto, no atendidos pelos pressupostos da formao acadmica. Registros pertinentes para
comprovao: Certificados de Participao, Certificados de Capacitao e Listas de Presen-
a;
Experincia So todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivncia pes-

soal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro formal dos cursos / treina-
mentos, nem tampouco da formao acadmica. No recomendvel considerar o tempo de
trabalho como comprovao da experincia, uma vez que o tempo no um instrumento leg-
timo para represent-lo e sim, apenas, um componente que maximiza a probabilidade da ex-
perincia realmente existir. Os registros pertinentes para comprovao efetiva seriam: Atesta-
do de Experincia (emitido e assinado pelo superior hierrquico - em papel timbrado e/ou for-
mulrio da prpria empresa - que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem
os conhecimentos requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios
de constatao: entrevistas, testes prticos e dinmicas pertinentes;
Habilidade Conjunto de caractersticas que mensuram a performance do profissional a par-

tir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitao (formao acadmica, cursos /
treinamentos e experincia) estejam plenamente atendidos. Parte do pressuposto de que
pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito o
mais complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante amplo das
atividades que sero executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:
Indicadores Especficos: so regras matemticas estabelecidas para cada car-

go / funo conforme a parametrizao compartilhada entre as partes interessadas e
podem medir: a produtividade mnima desejada, o custo mximo de uma determinada
atividade, a qualidade mais adequada, o prazo mximo para atendimento de uma de-
manda, entre outros;
Competncias Emocionais: so caractersticas do comportamento que possam

ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / funo. Estas com-
petncias emocionais so, na grande maioria das vezes, estabelecidas de forma subje-
tiva. Por exemplo: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade de liderana, po-
13
PLANOS DE MANUTENO

der de sntese. Sem, contudo, especificar um detalhe realmente emocional que possa
ser mensurado sem a subjetividade clssica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste
de Mapeamento da Inteligncia Emocional EQMAP (Robert Cooper) como forma de
especificar as escalas de comportamento do cargo/funo e tambm para verificar se o
ocupante est adequado as escalas (vide exemplo abaixo):
Todas estas caractersticas compem a especificao mnima e padronizada de um

cargo/funo e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admisso
(recrutamento e seleo) seja implementado. Normalmente, a execuo deste tipo de trabalho
desencadeia numa lista de pessoas que j ocupam seus respectivos cargos/funes, mas que
detm de uma srie de pendncias de qualificao que precisam ser resolvidas pela empresa
num determinado prazo.
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar su-
as prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a
pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea
de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e
realidade da organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que
so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, esco-
lhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de comportamentos
que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em con-
textos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna
necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel
de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma institu-
io, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho por
competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar
14
PLANOS DE MANUTENO

o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim
como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados
pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcion-
rios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes.
Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caracters-
ticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada funo.
O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma
ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos deter-
minantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para ta-
refas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um
quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente
sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta
ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do gerente
incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de um funcio-
nrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de obstcu-
los. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios aprendem o que
necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at
por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso diferente e s par-
cialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em
direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma
maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpesso-
ais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo
aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, pro-
tegidas ou diminudas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as com-
petncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e i-
novao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e
oportunidades emergentes.
So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estrat-
gias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias
ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm
no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal
da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres
dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc.
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias
que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sem-
pre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competn-
cias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio quanto a es-
15
PLANOS DE MANUTENO

tas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (co-
nhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcni-
cas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e
Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma e-
ficaz. Atitudes e valores pessoais).
1.6. Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por
competncia)
Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das
relaes com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo
estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condies bsicas:
- Qual o contedo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocu-

pante desempenhar;
- Quais so os mtodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas devero ser
desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto , quem o seu su-
perior imediato;
- Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem
sero os seus subordinados.
Modelos de desenhos de cargos
Os modelos de desenhos de cargos existem trs tipos: o Clssico, o Humanstico e o

Contingencial; sendo que o Clssico foram criados pelos engenheiros da Administrao Cien-
tfica com certos princpios de racionalizao do trabalho para projetar cargos, definir mtodos
padronizados, treinar as pessoas para obter mxima eficincia e usavam incentivos salariais
para assegurar a adeso aos mtodos de trabalho.
No modelo humanstico denominado pelas relaes humanas atravs da experincia
de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas cincias sociais, a
organizao formal pela informal, a chefia pela liderana, etc.
No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de
considerar trs variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional.
O desenho do cargo dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como
uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
Isso faz do modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do o-
cupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
Enriquecimentos de cargos
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do
desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptao do cargo ao potencial de
desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriquecimento
de cargos que significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao
ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de varie-
dade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Tem como
16
PLANOS DE MANUTENO

objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s
caractersticas progressivas do ocupante.
A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do
trabalho e visam novas oportunidades de mudanas para uma melhor qualidade de vida no
trabalho. O que se espera um aumento de produtividade e reduo das taxas de rotativida-
de e de absentesmo do pessoal, para isso precisar introduzir uma nova estratgia que faa
uma reeducao dos cargos de gerente e chefia, descentralizao das pessoas dando em-
powerment e maiores oportunidades de participao.
1.7. Anlise dos fatores de especificao dos cargos
J vimos que as especificaes dos cargos esto concentradas em quatro reas de re-
quisitos: Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de Trabalho. Vamos
agora entender cada uma dessas reas.
REQUISITOS MENTAIS
o Instruo instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou espe-
cializao. Ex.: 1 grau, 2 grau ou primrio, secundrio, universitrio.
o Conhecimento conhecimentos complementares exigidos para o exerccio do
cargo, tais como: clculo com nmeros decimais, fracionrios e inteiros, uso de
ferramentas de grau variado de preciso, como: diamantes, limas, torno; conhe-
cimento qualificado exigido em grau variado como: mecnica, eletricidade, hi-
drulica, carpintaria. Ex.: Encanador, mecnico.
o Experincia tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que pos-
sua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as tarefas
componentes do cargo em anlise. Ex.: de 6 a 8 anos, at 1 ano.
o Caractersticas pessoais capacidades pessoais necessrias para o desem-
penho satisfatrio do cargo. Ex.: Organizao, senso crtico, equilbrio emocio-
nal, criatividade, iniciativa, comunicao, discernimento.
o Iniciativa/Complexidade relato da complexidade das tarefas, o grau de su-
perviso recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do
discernimento, julgamento ou deciso exigidos para a soluo de problemas.
Este fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tare-
fas e superviso recebida.
Ex.: a) iniciativa para lidar com situaes inesperadas - Gerente
17
PLANOS DE MANUTENO

b) trabalhos simples e rotineiros Auxiliar de escritrio
c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo esta-
belecida pela superviso Mestre de Obra.
REQUISITOS FSICOS
o Esforo Fsico exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do
cargo, que envolvem posies incmodas, carregamento de pesos, bem como a
intensidade dessa exigncia no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife
o Concentrao Mental, Visual e Auditiva exigncia de concentrao ou aten-
o mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Devem ser de-
terminadas a freqncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental, vi-
sual e auditivo.
Ex.:
Engenheiro - (projetista - lida constantemente com clculos e plantas).
Teleoperador lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto
o esforo mental, como visual e auditivo.
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
o Responsabilidade por Superviso relato da extenso da superviso exerci-
da, sendo verificado o nmero de subordinados e a natureza da superviso
(complexidade das tarefas supervisionadas).
Ex.: No exerce superviso, lidera at 20 colaboradores, lidera mais de 50
colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de turno, mestre
de obra.
o Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos considera a responsabili-
dade exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas, fer-
ramentas e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos
devidos a descuido. Ex.: Operador de Mquinas Pesadas.
o Responsabilidade por Materiais e Produtos considera a responsabilidade
por materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob
custdia do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de prejuzos finan-
ceiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo. Ex.:
Qumico, Almoxarife, Operador de ETA.
18
PLANOS DE MANUTENO

o Responsabilidade por Numerrio considera a responsabilidade exigida do
ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e documentos da
companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Ex.: Tesoureiro.
o Responsabilidade por Erros considera o risco de ocorrncia de erros na e-
xecuo do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer preju-
zos para a mesma. Ex: Mdicos, Montadores de Carros, Tesoureiro.
o Responsabilidade por segurana de terceiros considera a possibilidade de
ocorrncia de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realizao
das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padres de segu-
rana exigidos pela companhia.
Ex.de cargo:
- guarda-costas (responsvel pela integridade fsica de pessoas).
- motorista
o Responsabilidade por Contatos considera a natureza dos contatos efetua-
dos pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Deve ser evidenci-
ado o objetivo, a freqncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos
os contatos, bem como se so externos ou internos. Ex.:
- Vendedor.
- Secretria
- Cobrador
CONDIES DE TRABALHO
o Ambiente de Trabalho considere as condies fsicas do ambiente de traba-
lho do ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fu-
maa, etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro.
o Risco considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio o-
cupante do cargo, apesar da observncia das normas de segurana. Deve ser
evidenciada a freqncia de exposio, a probabilidade e a gravidade das le-
ses provenientes dos possveis acidentes tais como: choques eltricos, quei-
maduras, perda de viso, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.
19
PLANOS DE MANUTENO

1.8. Determinao dos aspectos requeridos
A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados:
Atividade do cargo: descrio das atividades desempenhadas. O nvel de deta-

lhamento exigido varia de organizao para organizao.
Instrumento de trabalho: envolve as mquinas, equipamentos, ferramentas e ou-
tros recursos utilizados no trabalho;
Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: so os atributos pessoais ( caractersti-
ca de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, etc.) e conhecimento e habili-
dades ao cargo (formao, treinamento,experincia profissional, etc.)
Responsabilidade: o desempenho das atribuies do cargo pode envolver res-
ponsabilidades como: superviso de pessoas, matrias, ferramentas,equipamentos, di-
nheiro,documentos e informaes;
Condies de trabalho e risco: especificao de quo onerosas, desagradveis
ou arriscadas so as condies de trabalho.
1.9. Mtodos e tcnicas de coletas de dados
Um sistema de monitoramento e avaliao de cargos s pode ser implementado com

sucesso com a definio dos meios para obteno de dados confiveis sobre processos, pro-
dutos e resultados. Um sistema de avaliao, mesmo com um planejamento perfeito, pode
fracassar inteiramente se os dados necessrios para anlise no puderem ser obtidos, ou se
os mesmos so imprecisos ou sem confiabilidade.
Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos:
Mtodo de entrevista: entrevistas individuais, entrevistas grupais e entrevistas com su-

pervisor.
Mtodo de questionrio: pode ser feita atravs de questionrios que so distribudos a
seus ocupantes ou a seu supervisor.
Mtodo da observao: a observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fa-
zendo.
20
PLANOS DE MANUTENO

Mtodo Descrio
Entrevista As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo cargo) ou entrevistas
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista o
mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades. As principais questes abordadas em uma
entrevista tpica sobre cargos so:
Qual o cargo que voc desempenha?

O que voc faz?
Quando faz: diria, semanal e mensalmente?
Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados?
Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade
e de segurana?
Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo requer?
Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais requisitos
mentais?
Quem o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (sa-
das)?
Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele?
Quem so os seus subordinados? Explique.
Questionrio Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que

preenchido pelo ocupante do cargo e/ou supervisor. A principal vantagem
que ele proporciona um meio eficiente e rpido de coletar informaes de um
grande nmero de funcionrios. Seu custo operacional menor do que da en-
trevista. Em contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e tes-
tes preliminares.
Observao aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de li-
nha de montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o
21
PLANOS DE MANUTENO

mtodo da observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo ob-
servador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.
Este mtodo de coleta de dados baseia-se na atuao de observadores

treinados para obter determinados tipos de informaes sobre resultados,
processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuao muito bem
preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, superviso
durante aplicao e procedimentos de verificao peridica para determinar a
qualidade das medidas realizadas. Observaes realizadas em fases iniciais
de um projeto ou mesmo antes de seu incio podem ser de carter no
estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal.
A observao direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar
informao atravs dos 5 sentidos, julg-las sem interferncias e registr-las
com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas
ou se posicionar diante de afirmaes. Em geral, este mtodo aplicado com
o pesquisador completamente fora das situaes, fatos ou pessoas que est
observando.
Mtodo Pontos Fortes Pontos Fracos

Entrevista Flexibilidade na aplicao Custo elevado
Facilidade de adaptao de protoco- Consome tempo na aplicao
lo Sujeita polarizao do entre-
Viabiliza a comprovao e esclareci vistador
mento de respostas No garante o anonimato
Taxa de resposta elevada Sensvel aos efeitos no entre-
Pode ser aplicada a pessoas no vistado
aptas leitura Caractersticas do entrevistador
e do entrevistado
Requer treinamento especiali-
zado
Questes que direcionam a
resposta
22
PLANOS DE MANUTENO

Questionrio Garante o anonimato Baixa taxa de respostas para
Questes objetivas de fcil pontua- questionrios enviados pelo cor-
o reio
Questes padronizadas garantem Inviabilidade de comprovar res-
uniformidade postas ou esclarec-las
Deixa em aberto o tempo para as Difcil pontuar questes abertas
pessoas pensarem sobre as respos- D margem a respostas influen-
tas ciadas pelo desejo de nivela-
Facilidade de converso dos dados mento social
para arquivos de computador Restrito a pessoas aptas leitu-
Custo razovel ra
Pode ter itens polariza-
dos/ambguos
Observao Capaz de captar o comportamento Polarizada pelo observador
natural das pessoas Requer treinamento especializa-
Minimiza influncia do desejo de ni- do
velamento social Efeitos do observador nas pes-
Nvel de intromisso relativamente soas
baixo Pouco confivel para observa-
Confivel para observaes com es com inferncias comple-
baixo nvel de inferncia xas
No garante anonimato
Observaes de interpretao
difcil
No comprova/esclarece o ob-
servado
Nmero restrito de variveis
23
PLANOS DE MANUTENO

1.10. Classificao dos cargos (operacional, tcnico-
administrativo, gerencial)
A classificao dos cargos o processo atravs do qual buscamos grupar, em classes

salariais, cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizaes adota-se outras
nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e classificao salarial.
Em geral os cargos podem ser classificados como:
1. EXECUTIVO Caracterizados por serem profissionais de 1 linha, o cargo

de Diretor se enquadra nesse nvel, devendo possuir formao superior completa e de-
sejvel ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e experincia de 5 a-
nos na funo.
2. GERENCIAL Caracterizados por serem profissionais ocupantes de car-
gos de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente, Geren-
24
PLANOS DE MANUTENO

te, Coordenadores, Supervisores, Chefes de Seo e outros, devendo possuir forma-
o superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou
doutor, e experincia de 5 anos na funo.
3. CONSULTORES Caracterizados por serem profissionais autonmos,
aqui se enquadram os prestadores de servios, devendo possuir formao superior
completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu, strictu-sensu ou doutor e, experin-
cia de 5 anos na funo.
4. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) Caracterizados por serem cargos
com pr-requisito de formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-
sensu (Analistas Financeiros, de Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de
Vendas, dentre outros)
5. TCNICO Caracterizados por serem cargos com pr-requisito de forma-
o de ensino mdio completo ou curso tcnico profissionalizante (Tcnico Administra-
tivo, de Crdito e Cobrana, Financeiro, Pessoal, dentre outros).
6. OPERACIONAL Caracterizados por serem cargos com pr-requisito de
formao de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo, Pessoal, Financeiro
dentre outros).
1.11. Posio hierrquica dos cargos na organizao
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao.

Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum,
administrador de ferrovias, no ano de 1856.
Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e

as relaes de comunicao existentes entre estes.
Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem

definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca,
Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos
possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador,
25
PLANOS DE MANUTENO

diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores
(funcionrios) e espao fsico definido.
Em um organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a

hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo,
maior a autoridade e a abrangncia da atividade.
O organograma um instrumento grfico que representa a estrutura organizacional

da empresa que possui muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de meio de co-
municao discreta e inconteste para mostrar s pessoas como se posicionam na empresa, a
quem esto subordinadas e quais so os fluxos de mando e responsabilidade
o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a
hierarquia de cada setor.
Existem vrias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do
tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio da empresa, considerando a
natureza da organizao ou desconcentrao.
26
PLANOS DE MANUTENO

O Organograma clssico ou vertical o mais simplificado, e procura deixar bem
claros os nveis de hierarquia. bastante utilizado em empresas tradicionais, onde a viso
fator preponderante
Elaborando um Organograma.
A elaborao de um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza est-
tica, outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles:
a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos setores ou cargos para que qualquer
pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao;
b) A subordinao de um setor ou cargo em relao a outro representada por linha
cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Setores ou cargos de igual
hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha da autoridade
superior;
c) Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos se-
tores ou cargos de mesmo nvel hierrquico;
d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve
constar parte numa folha, parte em outra;
e) Para representao de setores de carter mais formal, deve ser dada preferncia
utilizao de retngulos, em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o
seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado;
f) Para a representao de setores menos formais, como grupos e equipes, ou at de
setores ligados a atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se
usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados
ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio. O tipo de organo-
grama mais utilizado pelas instituies e que, conseqentemente, mais aparece nos
livros e trabalhos tcnicos o organograma clssico ou vertical, conforme exempli-
ficado a seguir:
1. Organograma Vertical
Diretoria
Coordenao Coordenao Coordenao

Tcnica Operacional Administrativa
Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Tcnico Operacional Tcnico
Setor Setor
Setor Tcnico
Operacional Administrativo
27
PLANOS DE MANUTENO

2. Organograma Horizontal
1.12. Planejamento de carreira e sucesso

Plano de carreira o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem opor-
tunidades e estmulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma
a contribuir com a qualificao dos servios prestados pelos rgos e instituies, constituin-
do-se em instrumento de gesto da poltica de pessoal; a trajetria do trabalhador desde o
seu ingresso no cargo ou emprego at o seu desligamento, regida por regras especficas de
ingresso, desenvolvimento profissional, remunerao e avaliao de desempenho.Conjunto
de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir do requisito de escolaridade, nvel de
responsabilidade, conhecimentos, habilidades especficas, formao especializada e experi-
ncia profissional.
As organizaes que no tomam medidas pr-ativas para planejar suas futuras neces-
sidades de talentos em todos os nveis, utilizando toda a sua fora de trabalho, enfrentaro
turbulncias, altos custos financeiros e at desastres, quando funcionrios importantes se a-
posentarem ou forem atrados por concorrentes.
O processo de sucesso uma das fases mais delicadas e desafiadoras na continuidade

das organizaes. Os desafios do processo de sucesso so fases previsveis que todas as
empresas, principalmente as familiares atravessam. Seu encaminhamento requer a necessi-
dade do preparo para diferentes papis, que vo alm de habilitao para a gesto.
Existem alguns fatores que transformam a sucesso em um tema tabu para as organi-
zaes:
A sucesso remete a idia de morte

o Ao se tratar de sucesso inevitvel pensar na questo do afastamento
ou da morte. Pode ser possvel realiz-lo com suavidade, mas sempre se-
r um tema presente. Por essa razo as discusses so, por muitas ve-
28
PLANOS DE MANUTENO

zes, adiadas. As transies bem sucedidas no ocorrem em funo de
morte ou afastamento, elas so planejadas muito antes desses momen-
tos. Levando em considerao que as empresas, em geral as familiares,
vivem processos de transies previsveis, inclusive por leis biolgicas,
fundamental em sua longevidade e nas formas de atravessar com equil-
brio e dinamismo a mudana de geraes.
A sucesso vai contra questes de futuro e idias distintas das geraes
o Ao se pensar em sucesso existe um envolvimento de desafios de vrios
aspectos: financeiros, emocionais e profissionais. Cada membro da orga-
nizao pensa em uma soluo mais adequada e nem sempre isto co-
locado em discusso. Principalmente quando envolve os desejos de cada
uma das geraes. O planejamento da sucesso envolve questionar to-
dos estes aspectos em grupo para que se possa ter uma estrutura nego-
ciada que englobe os desejos individuais, mas que tambm possa privile-
giar o desafio coletivo.
A sucesso pede a atuao de membros das organizaes em papis nunca exercidos
o Quando se tem um objetivo comum preciso sentar e realizar conversas
como scios (futuros e atuais). Este papel requer novas habilidades e at
novos contextos. O sucessor precisa estar preparado para o novo mo-
mento, exercitar uma nova relao estruturando sua atuao como scio
da organizao com os demais proprietrios do patrimnio.
o O preparo do sucessor pode ser focado na gesto de empresas, ou em
alguma outra carreira, mas isto no ser suficiente para o novo momento.
As competncias das organizaes, em geral, so vistas sob a perspecti-
va afetiva para minimizar possveis desconfortos. A continuidade, no en-
tanto, ir requerer uma analise realista e transparente do talento mem-
bros das organizaes, para que possa articular-se em grupo. Ser ne-
cessrio abordar este tema ao planejar e implementar o processo de su-
cesso com eficcia.
A sucesso envolve agregar valor ao patrimnio
o O planejamento da sucesso faz com que seja abordado o patrimnio sob
a perspectiva de seu crescimento, valor e perpetuao. Muitos sucesso-
res e herdeiros desconhecem os principais desafios e o real valor do que
iro assumir. importante que todos os sucessores e herdeiros tenham
esta dimenso clara e transparente, sob pena de estarem reagindo base-
ados em suposies. Tambm necessrio considerar os aspectos do
valor intangvel que compe o legado de uma organizao.
A sucesso d trabalho, e o planejado pode no ocorrer
o Pensamento em conjunto e planejamento da sucesso nos nveis de or-
ganizao, patrimnio e empresa tarefa que requer investimentos, tem-
po dos principais membros da organizao, desgastes emocionais, ajuda
profissional, desenvolvimento de novas habilidades e muito trabalho. A
vantagem desse procedimento est em criar uma linguagem comum e ter
um plano negociado entre todos os envolvidos. O plano, entretanto, no
garante a execuo perfeita. As organizaes so entidades dinmicas
assim como os indivduos. Deve-se ter em mente que o planejamento
29
PLANOS DE MANUTENO

precisa ser uma ferramenta viva, que acompanha a evoluo dos neg-
cios, e revis-los periodicamente.
A sucesso um desafio coletivo: todos devem estar com o mesmo foco
o Um dos maiores desafios deste processo envolver todas as partes. Al-
guns membros da organizao acreditam que podem resolver esta ques-
to sozinhos. Neste caso, nem o fundador ou algum dos possveis suces-
sores ou herdeiros poder faz-lo sem o grupo. A famlia precisa de en-
volvimento para sentir-se parte, e tambm comprometida, com o proces-
so. A experincia aponta que os casos no negociados, de sucesso im-
posta, acabam por gerar insatisfaes em outros membros da organiza-
o. Planejar exige lideranas e isto saudvel, mas o processo precisa-
r considerar todos os envolvidos. Estar atento a estes desafios ser im-
portante para que o planejamento da sucesso e continuidade tenha efi-
ccia ao longo das geraes.
o A utilizao de ferramentas apropriadas, como por exemplo, anlise de
competncias, anlise organizacional, auto-avaliaes e outras, necess-
rias para dar a confiana de que se faz necessria para as organizaes
para orientar mais precisamente o processo de planejamento de suces-
so, possibilita, mais claramente:
Identificar as principais competncias comportamentais e tcnicas
essenciais ao desempenho organizacional;
Identificar competncias e esclarecer os valores para o planeja-
mento e gerenciamento do processo de sucesso;
Desenvolver sistemas para planejar e rapidamente preencher va-
gas importantes em todos os nveis;
Desenvolver treinamento estratgico e gerencial de executivos, as-
sim como competncias para aconselhamento gerencial;
Aplicar mtodos para desenvolver e reter os principais talentos que
criam e preservam o capital intelectual de sua organizao;
Avaliar recursos atuais e futuros para um planejamento consistente
da sucesso;
Integrar estes processos em seu atual ambiente operacional, com a
menor perturbao possvel.
2. ADMINISTRAO SALARIAL
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se relacio-
na com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial tanto na posio
competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes da organizao com
seus prprios empregados.
Mas antes de falar sobre salrio em si, vamos falar sobre motivao.
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os rela-
cionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu
comportamento.
30
PLANOS DE MANUTENO

O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo com-
plexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada for-
ma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente,
como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse ca-
so, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nos-
sos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Po-
rm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, basea-
do na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades va-
riam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos pa-
dres de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferen-
tes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam,
em cada um de ns, conforme a situao.
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo
a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para
outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles
resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas
que justificam o comportamento humano.
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos
ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade
so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, po-
rm sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude
tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espon-
tneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para
esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por
Chiavenato (2000).
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder va-
riar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa pa-
ra pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
31
PLANOS DE MANUTENO

Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das ne-
cessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessida-
des Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a bus-
ca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base con-
tm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da
metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofistica-
das e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as

necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de
repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so
denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas
esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo
contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifes-
taes tpicas dessas necessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas,
a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
Caso tais necessidades no estiverem satisfeitas, pode acarretar a solido ou a fal-
ta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa,
pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela
qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e
auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de pos-
suir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso con-
32
PLANOS DE MANUTENO

trrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo le-
var-lhe ao desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no to-
po da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a ten-
tar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura
humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o
que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre
desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o
trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho.
Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o sa-
lrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empre-
gados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico
e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambien-
te ou ameaas potenciais ao seu equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os uncionrios, simples-
mente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando pre-
crios, provocam insatisfao.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em
si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas
ao cargo.
O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes precon-
cebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente
motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades
bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento,
aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante.
33
PLANOS DE MANUTENO

2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse ca-
so, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc
tem como objetivo obter um salrio maior, conseqentemente, ter uma forte motivao para
produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessi-
dade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo
do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia poder gerar a
rejeio do grupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio
pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar
que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir
se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se
contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motiva-
dos.
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motiva-
das e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se en-
contram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para
dentro do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao
para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os tor-
na serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem
deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos,
como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o
superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem
a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto de
pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental perma-
necer sempre atento a suas aes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de per-
ceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lde-
res tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).
Sistema de Remunerao
Agora que entendemos o que motivao vamos entender o seu relacionamento com
a Administrao Salarial.
Conforme Chiavenato (1999, pg.221):
Ningum trabalha de graa. Como parceiro da
organizao, cada funcionrio esta interessado em in-
vestir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com
seus conhecimentos e habilidades, desde que receba
uma retribuio adequada.
34
PLANOS DE MANUTENO

Digamos ento que tudo o que fazemos seja por interesse, ou seja, sempre queremos
algo em troca daquilo que fazemos pela empresa, uma troca de favores, ajudamos a em-
presa a crescer e samos remunerados com isso.
2.1. O carter multivariado do salrio

O salrio tem um carter multivariado:
Para a organizao: uma despesa, hoje compreendida como um investimento
que produz retornos produz retornos.
Para o funcionrio: sua fonte de receita e que define seu status e poder de
compra.
Para a sociedade: a riqueza que transita e faz a economia crescer.
Compensao a rea que lida com a recompensa que o individuo recebe como retor-
no pela execuo de tarefas organizacionais. basicamente uma relao de intercambio en-
tre as pessoas e a organizao. Cada empregada transaciona com seu trabalho para receber
recompensas financeiras e no financeiras. A compensao financeira pode ser direta ou indi-
reta.
A compensao financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe

na forma de salrio, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o elemento mais im-
portante:
Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao em-
pregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante
35
PLANOS DE MANUTENO

determinado perodo de tempo. O salrio pode ser direto ou indireto. O salrio
direto aquele percebido como contraprestao do servio no cargo ocupado.
No caso dos empregados horistas, corresponde ao salrio equivalente ao nume-
ro de horas efetivamente trabalhadas no ms (excluindo-se o descanso semanal
remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salrio mensal percebi-
do.
A compensao financeira indireta o salrio individual decorrente de clausulas da

conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela or-
ganizao. O salrio indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosida-
de, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de servio etc), participao nos
resultados, horas extraordinrias, bem como o corresponde monetrio aos servios e benef-
cios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte subsidia-
do, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salrio direto e indireto constitua remunerao.
Assim a remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, como todas as decorrn-
cias do salrio indireto.
Componentes da remunerao total:
O nome de compensao dado ao sistema de incentivos e recompensas que a orga-

nizao estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que para ela trabalham.
H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal representa o
volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia in-
flacionaria, o salrio nominal, quando no atualizado periodicamente sofre eroso. O salrio
real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de
dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra, a quantidade de mer-
cadorias que pode ser adquirida com o salrio.
Em decorrncia de sua complexidade, o salrio pode ser considerado de muitas manei-

ras distintas:
o pagamento de trabalho.
Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organizao.
Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao.
Salrio Nominal e Salrio Real: Qual a diferena?
36
PLANOS DE MANUTENO

H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal o volume de dinhei-
ro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionria, o sal-
rio nominal sofre eroso quando no atualizado periodicamente. O salrio real significa a
quantidade de bens que o funcionrio Dica O salrio real significa a quantidade de bens que
o funcionrio pode adquirir com o dinheiro e representa o poder aquisitivo, ou seja, o poder
de compra e a quantidade de mercadorias que pode adquirir com o salrio. A mera reposio
do valor real no significa aumento salarial: o salrio nominal reajustado para proporcionar
salrio real equivalente ao perodo anterior. Da a distino entre reajuste do salrio (recom-
pondo o salrio real) e aumento real do salrio (acrscimo do salrio real).
2.2. Objetivos da administrao da remunerao
Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para

estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Para esta-
belecer e manter estruturas salariais eqitativas e justas, torna-se necessrios estabelecer
duas formas de equilbrio, a saber:
1. Equilbrio interno: coerncia interna entre os salrios em relao aos cargos da prpria
organizao.
2. Equilbrio externo: coerncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de
outras organizaes
Objetivos da Administrao de Salrios
O sistema de remunerao deve ser desenhado para atingir vrios objetivos, a sa-
ber:
1. Motivao e comprometimento pessoal.
2. Aumento da produtividade.
3. Controle de custos.
4. Tratamento justo aos funcionrios.
5. Cumprimento da legislao.
37
PLANOS DE MANUTENO

6. Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
7. Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
8. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
9. Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira);
10. Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados;
11. Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de
relaes com os empregados;
12. Facilitar o processamento da folha de pagamento.
2.3. reas envolvidas com a confeco e administrao salarial

(departamento pessoal e administrao salarial).
De uma forma geral, as responsabilidade do departamento pessoal (Administrao
de Recursos Humanos) responsvel por:
Funes Adio de valor

Divises da ARH (o que a ARH faz) (o que a ARH obtm)
Administrao Diagnostica a organizao

estratgica Projeta a organizao Concretiza as iniciativas
de RH Prioriza iniciativas de RH
Administrao da Redefine processos de RH Aumenta o atendimento

infra-estrutura Fornece apoio e suporte Melhora a qualidade
da empresa Garante eficincia de RH Reduz custos
Administrao da Constitui a voz dos funcionrios Assegura que os

contribuio dos Defende necessidades dos funcionrios sejam
funcionrios funcionrios dedicados
Fornece recursos aos funcionrios
Administrao da Gerencia os processos Faz as iniciativas

transformao e Facilita a mudana acontecerem
da mudana Age
Uma de suas responsabilidade a construo de um plano de remunerao.

A construo do plano de remunerao requer cuidados, pois provoca um forte im-
pacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos efeitos e conseqncias. O dese-
nho do sistema de remunerao oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar
a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro lado, deve ser moldado e
ajustado s caractersticas nicas da organizao e do ambiente externo que a envolve.
Existem nove critrios a definir na construo de um plano de remunerao:
1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da
justia distributiva, que fixa os salrios de acordo com as contribuies ou insumos que
os funcionrios intercambiam com a organizao. Por outro lado, a equidade externa
obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salrios conforme as
ocupaes similares de outras organizaes do mesmo ramo de atividade. A
38
PLANOS DE MANUTENO

organizao precisa balancear os dois tipos de equilbrio para manter a coerncia em
sua estrutura.
2. Remunerao fixa ou remunerao varivel: a remunerao pode ser paga em uma
base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou pode variar conforme critrios
previamente definidos como metas e lucros da organizao.
3. Desempenho ou tempo de casa: a remunerao pode enfatizar o desempenho e
remuner-lo de acordo cm as contribuies individuais ou grupais ou pode enfatizar o
tempo de casa do funcionrio na organizao.
4. Remunerao do cargo ou remunerao das pessoas: a compensao pode focalizar
como um cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e
habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organizao.
5. Igualitarismo ou elitismo: a remunerao pode incluir o maior nmero possvel de
funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo) ou pode estabelecer
diferentes planos conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo).
6. Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado: a deciso de pagar abaixo do
mercado comum em organizaes pequenas, jovens e no-sindicalizadas, que
operam em reas economicamente pouco desenvolvidas. A deciso de pagar acima do
mercado comum em organizaes que procuram reter e motivar seus funcionrios e
minimizar seus custos de rotatividade e absentesmo.
7. Prmios monetrios ou prmios no-monetrios: o plano pode enfatizar funcionrios
motivados atravs de recompensas monetrias, como salrios e prmios salariais, ou
pode enfatizar recompensas no-monetrias como cargos mais interessantes ou
segurana no emprego.
8. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: os funcionrios podem ter acesso
aberto informao sobre a remunerao de outros funcionrios e sobre como as
decises salariais so tomadas (remunerao aberta), ou esse conhecimento evitado
entre os funcionrios (remunerao confidencial).
9. Centralizao ou descentralizao das decises salariais: as decises sobre
remunerao podem ser controladas em um rgo central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais.
2.4. Salrio mal administrado
2.5. Excesso de pagamento
2.6. Avaliao e classificao de cargos

A avaliao de cargos um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro
da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura
de cargos da organizacional. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a
posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos
cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa
dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade.
39
PLANOS DE MANUTENO

o estudo das descries e avaliaes de cargos dos diferentes planos salariais, da
ponderao de escala de fatores, assegurando total atualizao e preciso no que diz respei-
to aos valores relativos dos cargos.
2.7. Mtodos de avaliao de cargos

As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um homem deu
um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.
Em 1842, o Servio Pblico Federal dos EUA, implantou um sistema de relatrios anu-
ais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm de-
senvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em sistema de avaliao para
os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de
Avaliao do Desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a efici-
ncia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o e-
quipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do au-
mento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos inte-
resses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado ex-
clusivamente por motivos salariais e econmicos.
Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionadas
com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia
das organizaes ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da admi-
nistrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem.
A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos
funcionrios na empresa.
Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, a-
ponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo
individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que
ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esfor-
o.
Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e
funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior
imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempe-
nho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos.
A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento
do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo
com a poltica de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida
centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente a-
tribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribu-
da a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente
amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras or-
ganizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentra-
lizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do supe-
rior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange
ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tan-
40
PLANOS DE MANUTENO

ge a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho funo
exclusiva do rgo de ARH.
O supervisor direto.
Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha e
funo de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe
que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada
subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conheci-
mento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de ava-
liao de desempenho. Aqui entra a funo Staff do rgo de ARH.
O empregado
Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como mto-
do de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de de-
sempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por
pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilbrio emocional e
de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pesso-
ais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de n-
vel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempe-
nho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior
e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desem-
penho a serem atingidos.
Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do pr-
prio indivduo porque:
Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de pa-

dres individuais de comportamento profissional;
Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requi-
sitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preci-
so dos mesmos;
Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus su-
periores a cerca da avaliao de seu desempenho;
Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e
individuais, subjetivos e personalizados.
A comisso de avaliao de desempenho

Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso
especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos
rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual parti-
cipao e responsabilidade nos julgamentos.
41
PLANOS DE MANUTENO

Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os mem-
bros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manu-
teno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao siste-
ma.
Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julga-
mentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel
de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao.
Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das
avaliaes.
Objetivos
A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao.
Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para ve-
rificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um
aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao
de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e ou-
tro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o pro-
grama de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle
e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplica-

o.
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da
forma de administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.
A entrevista da Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das
pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo
de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do super-
visor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos
objetivos da avaliao.
A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comu-
nicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado.
Benefcios
42
PLANOS DE MANUTENO

Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz
benefcios a curto, mdio e longo prazos.
1. Benefcios para o chefe:

melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma
avaliao que elimina a subjetividade.
propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de
seus subordinados.
comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao
do desempenho como um sistema objetivo.
2. Benefcios para o subordinado:

aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais
valoriza em seus funcionrios.
fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe.
conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo,
maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.)
condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.
3. Benefcios para a organizao:
mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a
contribuio de cada empregado.
identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em de-
terminadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou
transferncias.
pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empre-
gados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pes-
soal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Mtodos
43
PLANOS DE MANUTENO

A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que
podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma or-
ganizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Ge-
ralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos,
traados com base uma poltica de RH.
Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar
que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus
empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e
as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de de-
sempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas
especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica a-
tende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias cate-
gorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma
boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.
As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de
personalidade.
44
PLANOS DE MANUTENO

Mtodo da Escala Grfica.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado.

Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter
enorme interferncia.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de a-
valiao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator
definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
Ex:
Excelente Muito bom regular ruim
bom
Assiduidade X
Compromisso c/ a qua- X
lidade
Conhecimento X
Cooperao/ envolvi- X
mento
Vantagens do mtodo das escalas grficas.
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao

simples.
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caracte-
rsticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante
delas; e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas.
No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as

caractersticas do avaliado;
sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar
sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa per-
cebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjeti-
va e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet
ou afeto da esterotipao;
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia
pessoal dos avaliadores.
45
PLANOS DE MANUTENO

Mtodo Da Escolha Forada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem

promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descri-
tivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou con-
junto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado nega-
tivo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho
do avaliado.
Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as fra-
ses que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as
frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao.
No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases
com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar
sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar
a adequao do funcionrio empresa.
Exemplo:
Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe
parece mais adequada.
Tem condies de crescer
Respeita os colegas X
Conhece as normas da empresa

Trabalha mesmo na ausncia do chefe X
Adapta-se bem a situaes novas

comunicativo X
Cumpre o horrio de trabalho X
confivel
Vantagem do mtodo da escolha forada
Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois eli-
mina o efeito da estereotipao (hallo effect);
Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada
46
PLANOS DE MANUTENO

Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e
demorado;
um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados glo-
bais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao
de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus
subordinados.
Mtodo de auto avaliao
o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera
analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas,
inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avalia-
o de desempenho.
Mtodo da avaliao por resultados
Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se
numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio
e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a
identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necess-
rias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento
dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avalia-
o do desempenho.
Mtodos Mistos
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de

avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de
avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta
os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sis-
temas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus obje-
tivos.
2.8. Pesquisa salarial
A fase destinada pesquisa salarial , normalmente, uma parte complexa e que de-
manda tempo maior para sua concluso. A pesquisa de salrios (ou de remunerao, de uma
forma geral) envolve a definio do mercado a ser pesquisado, a seleo das empresas, o
convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, anlise e tabulao dos da-
dos, a anlise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e
providncias afins.
Processo de realizao de uma pesquisa salarial completa
Atualmente no se concebe mais processar pesquisas salariais manualmente ou mes-

mo utilizando ferramentas como planilhas de clculo, pois os recursos disponveis j permitem
47
PLANOS DE MANUTENO

informatizar desde a coleta at a gerao dos relatrios finais. Contudo, para podermos expli-
car todos os passos, vamos examinar os procedimentos como se a pesquisa fosse toda pro-
cessada manualmente.
Mer- Me Mer Mercado
cados rcado Local cado Regional de Grandes Centros
Cate-
gorias de cargos
Cargos
Operacionais e
Administrativos
de 1 e 2 graus
Cargos
Tcnicos, de n-
vel universitrio e
1 nvel de Chefia
Chefi-
as de 2 nvel em
diante e Gern-
cias
O processo bsico de realizao de uma pesquisa completa envolve as seguintes eta-

pas:
1. Seleo dos Cargos a Pesquisar.

2. Seleo das Organizaes Participantes.
3. Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite.
4. Preparao do Caderno de Coleta.
5. Visita s Organizaes.
6. Anlise dos Dados Coletados.
7. Tabulao dos Dados.
8. Elaborao do Relatrio com os Resultados.
9. Fornecimento dos Resultados aos Participantes.
1.Seleo dos Cargos a Pesquisar
Logicamente, no possvel pesquisar todos os cargos que existem na estrutura da organi-

zao, pois alguns deles simplesmente no existem no mercado e muitos no so compar-
veis. Alm disso, as organizaes participantes dificilmente se dispem a colaborar quando o
volume da pesquisa muito grande. Logo, torna necessrio escolher quais cargos devero
fazer parte da pesquisa. Eis alguns critrios:
48
PLANOS DE MANUTENO

a. Cargos de todos os nveis devem fazer parte da amostra, desde os do primeiro pata-
mar salarial at os de maior remunerao. As organizaes, que tm os cargos ordenados em
classes, devem escolher cargos de todas as classes ou, pelo menos, da maioria delas.
b. Cargos tidos como importantes na organizao, por serem tpicos do ramo, serem crti-
cos em termos de concorrncia no mercado e/ou por terem grande contingente de ocupantes.
c. Cargos comuns no mercado, que podero ser encontrados nas organizaes escolhi-
das, em condies bastante comparveis com os da organizao empreendedora da pesqui-
sa.
2.Seleo das Organizaes Participantes
As organizaes convidadas a participar da pesquisa devem, de preferncia, ser do

mesmo ramo e de porte semelhante ao da organizao pesquisadora. Se a organizao no
tem similares na regio ento os cargos escolhidos devem se restringir queles mais univer-
sais, das reas mais comuns a todo tipo de organizao.
Alm daquelas organizaes que temos na ponta da lngua, conveniente ve-

rificarmos se no existiro outras que podem interessar. Para isso, pode-se consultar outras
pesquisas disponveis, catlogos de organizaes, organizaes concorrentes, sugestes da
rea de Recrutamento e das diversas reas.
Uma vez escolhidos os cargos e organizaes, conveniente obter a sua validao

junto direo ou junto ao Comit de Cargos e Salrios.
3.Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite
Na Seqncia, este o momento de entrar em contato com as organizaes selecio-

nadas e solicitar a sua participao. As pessoas contatadas habitualmente querem saber, an-
tes de dar a resposta, quais so as outras organizaes convidadas, qual a abrangncia da
pesquisa(quais as categorias de cargos), a quantidade de cargos, o perodo das visitas e o
prazo que tero para a coleta de dados. preciso j ter tais definies para poder dar as in-
formaes pedidas.
Se a pesquisa inclui organizaes pouco habituadas a pesquisas desse tipo, deve-se

dar mais esclarecimentos a respeito, sobretudo sobre o sigilo no trato das informaes e so-
bre a contrapartida da sua participao, isto , o fornecimento dos resultados.
4.Preparao do Caderno de Coleta
Esta etapa consiste na montagem de um caderno de coleta a ser fornecido s organi-

zaes participantes contendo basicamente o seguinte:
a. Instrues para resposta.

b. Rol de cargos.
c. Rol de organizaes convidadas.
d. Planilha para fornecer informaes gerais e benefcios.
49
PLANOS DE MANUTENO

e. Planilhas de informaes sobre os cargos pesquisados com sua descrio e seus re-
quisitos e campo para as informaes salariais.
As descries que sero utilizadas na comparao dos cargos so mais sucintas do

que aquelas em uso na organizao, mas devem conter as principais atribuies dos cargos
especificadas de maneira bem clara e precisa.
Para cargos de chefia, as descries devem incluir informaes sobre a posio na es-
trutura: a quem o cargo se reporta, cargos pares, cargos subordinados, nmero de pessoas
na equipe subordinada etc. O ideal, mesmo, seria adotar algum processo de pontuao que
permitisse ajustar o tamanho do cargo na organizao pesquisada para o tamanho do car-
go na organizao analisada.
5.Visita s Organizaes
A visita s organizaes participantes dever ocorrer mesmo que seja apenas para en-
tregar o caderno de coleta e dar as instrues gerais para o preenchimento. A visita, logica-
mente, deve ser agendada com o informante por ocasio do convite.
O ideal na coleta de dados faz-la pessoalmente, isto , procedendo junto com o in-
formante da organizao a comparao dos cargos coletando os dados salariais, pensando e
colhendo outras informaes. Contudo, nem sempre as circunstncias o permitem, restando-
nos preparar um caderno de coleta o mais auto-explicativo possvel para que o informante
possa responder sozinho, se for necessrio, e com um mnimo de confiabilidade aceitvel.
6. Anlise dos Dados Coletados
Antes de iniciar o trabalho de tabulao dos dados, devemos observar as respostas

contidas nos cadernos com o objetivo de detectar eventuais erros de comparao de cargos e
outros, verificando os ttulos informados para os cargos, observaes feitas pelos informantes,
salrios muito estranhos etc. Os dados no confiveis devem ser esclarecidos junto ao infor-
mante ou eliminados j neste momento.
7.Tabulao dos Dados
Neste momento j podemos organizar os dados coletados por cargos, depurar os da-
dos destoantes e fazer clculos estatsticos. Devemos, aqui, relembrar o que alertamos antes,
isto , que se torna impraticvel a explicao dos clculos estatsticos toda vez que eles apa-
recem e que, por isso, contamos com a disposio do leitor em buscar esclarecimentos para
suas eventuais dvidas nos captulos que tratam da Estatstica Aplicada. Veremos, na se-
qncia, os passos do procedimento padro na tabulao dos dados da Pesquisa.
a.Clculo dos ndices de equalizao monetria dos salrios.Se existe a prtica de corrigir os
salrios periodicamente em razo de processos inflacionrios, os salrios coletados no po-
dem ser comparados antes de equalizados, pois esto em bases nem sempre iguais quanto
inflao. Podemos ter na pesquisa organizaes com diferentes situaes em face da infla-
50
PLANOS DE MANUTENO

o, e o trabalho aqui consiste em trazer todas para uma em relao inflao acumulada
desde o ltimo acordo(data-base).
b.Aplicao dos ndices de equalizao.No exemplo visto, deve-se multiplicar todos os sal-
rios da organizao X por ndice de ajuste de data-base. Na situao real, apura-se os ndi-
ces de equalizao para todas as organizaes participantes e depois aplica-se os ndices
sobre os salrios informados.
c.Agrupamento dos salrios de cada cargos. At aqui temos os salrios por cargos, mas em
casa organizao separadamente. Para podermos efetuar os clculos por cargo, devemos
juntar todos os salrios de um mesmo cargo nas diferentes organizaes, em ordem crescen-
te.
d.Corte dos salrios destoantes. Apesar de todos os clculos na coleta dos dados e da tria-
gem inicial, sempre acabamos encontrando, na tabulao, salrios exageradamente distanci-
ados entre si. Sabemos, pela experincia e pela teoria, que dados muito distanciados no
formam um conjunto, isto , podem no ter relao entre si. Assim, os salrios que se distan-
ciam de um conjunto lgico devem ser eliminados dos clculos para no distorcerem os resul-
tados.
Se tivermos salrios a cortar dos clculos, eles esto nos extremos, mas no necessa-
riamente nas duas pontas, podendo ser de apenas uma delas e envolver mais de um valor.
No basta, portando, o valor estar no extremo para ficar sob suspeita, temos que determinar
matematicamente se existem valores a eliminar e quais. Para isso possvel usar mais de um
processo.
Um dos mtodos mais comuns consiste em calcular-se uma primeira mdia e utiliza-la
como ponto de partida para determinar uma faixa em torno dela, de modo que os valores que
se situem fora dessa faixa devem ser cortados. Essa faixa pode ser determinada por um per-
centual ou pela soma e subtrao de um ou mais Desvios Padres.
e.Clculo das medidas estatsticas. Uma vez identificados e eliminados os valores destoantes,
parte-se para os clculos definitivos das medidas estatsticas com os dados que restaram,
tomando apenas o conjunto final e excluindo os dados cortados.
As medidas estatsticas usuais nas pesquisas salariais so o desvio padro, o coefici-

ente de variao, 1, 2 e 3 quartis e mdia aritmtica ponderada(MAP). Outros indicadores
importantes merecem ser apurados: nmero de empresas que informaram salrio para o car-
go, freqncia total original, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, media da
organizao, desvio percentual entre a media do mercado e da organizao.
Note-se que novamente estamos calculando o desvio padro e o coeficiente de varia-

o. A finalidade agora apenas de demonstrar que os resultados so confiveis do ponto de
vista estatstico, pois uma vez feitos os cortes segundo os procedimentos explicados, no res-
ta duvida de que o desvio padro e o coeficiente estaro dentro do aceitvel.
51
PLANOS DE MANUTENO

f.Tabulao dos benefcios. Normalmente, a pesquisa de benefcios inserida numa pesquisa
salarial meramente subsidiria e visa conhecer o pacote padro de benefcios praticado no
mercado para comparar com o que a organizao oferece e no entrar em detalhes sobre ca-
da benefcio. Caso se queira conhecer esses detalhes, deve-se realizar uma pesquisa espec-
fica para esse fim.
Assim,a tabulao consiste em apurar-se o nmero e o percentual de organizaes

que praticam cada benefcio identificado na pesquisa.
8.Elaborao do Relatrio com os Resultados
Uma vez concluda a tabulao da Pesquisa, deve-se preparar um relatrio para a Di-
reo da organizao, contendo todos os esclarecimentos sobre o trabalho e os resultados
obtidos. O relatrio da pesquisa deve ter, basicamente, o seguinte:
a. Relatrio de esclarecimentos, informado o tratamento dado na tabulao: remunera-

es extras, equalizao monetria, eliminao de dados destoantes, explicao sobre os re-
latrios gerados pela tabulao, conceitos estatsticos usados.
b. Rol de organizaes participantes, com nome e telefone dos informantes.
c. Tabulao dos benefcios.
d. Resumo dos clculos: nmero de organizaes que informaram salrio para o cargo,
freqncia total, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, desvio padro, coefi-
ciente de variao, 1, 2 e 3 quartis, media aritmtica ponderada, mdia da organizao,
desvio percentual entre a mdia do mercado e da organizao.
e. Listagem dos dados: cargo, cdigos das organizaes, salrio real, salrio corrigido pe-
la equalizao monetria, freqncia e indicao dos dados cortados.
9.Fornecimento dos Resultados aos Participantes
A praxe de toda pesquisa salarial do tipo convencional, isto , empreendida por uma
organizao e com a colaborao das organizaes escolhidas, de fornecer a cada uma de-
las, de modo to personalizado quanto possvel, os resultados apurados. O material fornecido
usualmente contm:
a.Carta de agradecimento e informao do cdigo de sigilos da organizao pesquisadora e
da organizao qual est sendo dirigida a carta.
b.Relatrio idntico ao fornecido Direo da organizao e explicado no item 8.
2.9. Poltica salarial

o conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao
no que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. A poltica salarial no
esttica. Pelo contrario, dinmica e evolui pela aprendizagem, aperfeioando-se com sua
aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez.
O objetivo principal da remunerao criar um sistema de recompensas que seja eqitativo

tanto para a organizao como para os funcionrios.
52
PLANOS DE MANUTENO

Uma poltica salarial deve ter como contedo:
Estrutura de cargos e salrios: isto , classificao dos cargos e as faixas salariais para cada
classe de cargos.
Salrios de admisso para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite
inferior da classe salarial.
Previso de reajustes salariais, seja por determinao legal (dissdios coletivos), sejam es-
pontneos. Os reajustes salariais podem ser:
a) Reajustes coletivos
b) Reajustes individuais
- Reajuste por promoo
- Reajuste por enquadramento
- Reajustes por mrito

As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suas posturas
em relao aos seguintes pontos:
Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou s mnimo e mximo; quantos de-
graus em cada faixa; percentuais; salrio de contratao; critrios para progresses horizon-
tais na faixa)
Promoes (condies e critrios; enquadramento na faixa salarial no momento da
promoo; tratamento do aumento salarial decorrente da promoo)
Posio no Mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; po-
cas de revises da estrutura; condies e critrios para ajustes individuais ao mercado)
Estrutura de Cargos ( avaliao e reavaliao de cargos; criao de novos cargos; pa-
dres para a nomenclatura dos cargos)
Salrio Varivel ( onde se aplica e suas condies)
Reajustes Coletivos de Salrios ( condies de aplicao)
A Direo da organizao que deve definir qual poltica assumir e deve dar toda a co-
bertura necessria, j que no so raras as presses fora das regras para tratamentos espe-
ciais. Para que o desenvolvimento dessa poltica seja eficaz preciso um desenvolvimento de
proposta para os pontos bsicos da poltica e uma discusso e consenso com a direo sobre
esses pontos. necessria tambm a elaborao de minuta da poltica propriamente, com a
redao de suas regras e critrios, a validao da poltica junto a direo e o treinamento das
chefias para a correta compreenso e aplicao da Poltica.
Quando tiver finalmente definida essa Poltica Salarial, ela deve ser divulgada dentro
da organizao. Para facilitar a poltica, conveniente fazer uma cartilha, deixando as infor-
maes de uma maneira mais informal para o entendimento geral dos empregados. Um ques-
tionrio pode ser feito para ver se realmente houve uma boa assimilao, com as respostas
53
PLANOS DE MANUTENO

do questionrio poder ser visto os pontos onde houve mais erros para que haja um reforo
nessas reas.
Alguns aspectos mais importantes da poltica costumam ser polmicos, entre eles:
1. Progresso Horizontal
Um critrio bastante usual consiste em facilitar a progresso at o ponto mdio da fai-

xa, que corresponde ao salrio do pleno exerccio do cargo. A partir da, as progresses de-
vem ser condicionadas a contribuies extras do empregado, pois este passa a custar acima
do que se pode considerar normal.
Portanto, aumentos acima do ponto mdio devem ser vinculados a algum tipo de avali-
ao do empregado. Convm lembrar que no se deve associar a Avaliao do Desempenho
exclusivamente Poltica Salarial, pois isso costuma contamina-la. A avaliao de desem-
penho deve ter um sentido muito mais amplo e ser ligada ao desenvolvimento do pessoal.
Devemos lembrar que o aumento por mrito tem um inconveniente srio: o mrito
que hoje motiva um aumento pode deixar de existir amanh e o aumento se incorpora ao sa-
lrio e no pode mais ser retirado. Outro problema o risco de equiparao. A Justia do
Trabalho no costuma reconhecer critrios internos de mrito para diferencias salrios.
Uma forma de contornar essas restries e contemplar a contribuio extra do empre-
gado, consiste em pagar gratificaes anuais ou semestrais, baseadas nos resultados da or-
ganizao e em algum tipo de avaliao dos empregados.
Por outro lado, a nodiferenciao salarial, isto , ter um salrio nico para cada clas-
se ou nvel, implica em equiparar por baixo ou por cima.. Numa hiptese, paga-se abaixo do
mercado e corre-se o risco de perder os bons profissionais e, na outra, paga-se mais que o
necessrio para determinados casos.
Alm desses aspectos, a progresso horizontal est bastante arraigada na cultura bra-
sileira e tem tambm uma forte associao com reconhecimento. bastante comum encon-
trarmos casos de pessoas descontentes com a organizao porque no recebem qualquer
aumento individual periodicamente, mesmo quando conscientes de que seu salrio superior
ao mercado. Por outro lado, pessoas com salrios inferiores ao mercado mas que recebem
aumentos com alguma habitualidade se mostram felizes com a organizao.
Em vista de tais fatos ser difcil deixar de prever a prtica da progresso horizontal na
poltica salarial.
O tempo de casa no deve ser considerado como um determinante para avanos na
faixa, mos como um limitador associado a outros critrios. Assim, para avanar precisa satis-
fazer a todas as condies.
2. Posio no Mercado
Como j foi visto a organizao que tem um Plano de Cargos e Salrios tem uma condio
segura de conhecer e estabelecer sua posio geral no mercado e, por conseguinte, fixar
uma poltica de competitividade nessa rea e que ir determinar a formao da sua estrutura
salarial. De fato, os valores da curva de mercado geralmente so tomados para definir um dos
steps de casa uma das faixas salariais.
Neste ponto impo0rtante esclarecer que a competitividade da estrutura salarial to,
mais alta quanto mais baixo na faixa salarial situam-se a curva de mercado. A competitividade
54
PLANOS DE MANUTENO

mxima ocorre quando a curva de mercado coincide com o mnimo da faixa e a competitivi-
dade mais baixa se da quando a curva de mercado coincide com o mximo da faixa. Pode pa-
recer estranho mas assim mesmo. Para tornar mais claro, basta considerar que,sendo uma
prtica muito usual fazer o salrio de admisso igual ao mnimo de faixa e sendo o mnimo i-
gual curva mdia de mercado, o salrio de contratao ser igual mdia do mercado. No
outro extremo, isto , a curva de mercado igual ao mximo de faixa, supondo que a amplitu-
de da faixa seja de 30%, o mnimo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o
mnimo de faixa situar-se- 30% abaixo do mximo e o salrio de contratao ficar, portanto,
30% abaixo da mdia de mercado.
Como poltica de competitividade, muito comum as organizaes fazerem coincidirem
os valores da curva de mercado com o step mdio das faixas salariais. Isto equivale a estabe-
lecer salrios de admisso 10 a 15% abaixo da mdia de mercado. Se a organizao quer ter
uma posio mais agressiva e competitiva, deve posicionar a mdia de mercado abaixo do
ponto mdio da faixa.
A tomada de posio em face do mercado comea com a anlise do posicionamento
dos salrios praticados pela organizao em relao curva de mercado, no momento da im-
plantao e das revises do Plano.
Se os salrios esto bastante abaixo da mdia de mercado e a organizao no pre-
tende, por qualquer motivo, acompanhar o mercado, a linha mdia de mercado certamente
dever coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mximo. Se
j vem pagando salrios acima do mercado e quer continuar nessa poltica, a linha de merca-
do pode coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mnimo. En-
saios com algumas alternativas mostraro o impacto sobre a folha de pagamento e auxiliaro
a deciso.
Ao fixar as regras para o salrio de admisso, convm lembrar que a posio adotada
em relao ao mercado deve ser considerada para efeito de maior ou menor flexibilidade. Se
a linha de mercado coincide com o ponto mdio da faixa, a flexibilidade com o salrio de ad-
misso deve ser maior, pois caso contrrio ter dificuldades para contratar profissionais j ex-
perientes. Se a linha de mercado coincide com o mnimo da faixa, a flexibilidade pode ser
bem menor.
Ao divulgar a poltica internamente, convm tomar cautela quando tratar da questo da
posio do mercado. Quando se especifica essa posio, o pessoal no hesita em cobrar da
organizao a comprovao dessa posio e, convenhamos, a inteno da organizao no
pode ser a de firmar um compromisso nesse sentido, pois ela mesma tem todo interesse em
se resguardar, dentro de suas possibilidades econmicas, de perder os bons profissionais pa-
ra o mercado.
3. Poltica Salarial Versus Conveno Coletiva
Cada vez mais as prticas da organizao em relao aos empregados deixaro de ser
unilaterais para serem negociadas, especialmente nas convenes coletivas.
Portanto, a poltica salarial da organizao tem que se ajustar a essas convenes,
considerando que, unilateralmente, a organizao pode adotar prticas mais vantajosas para
o empregado do que foi negociado, mas nunca menos vantajosas.
55
PLANOS DE MANUTENO

4. Executivos
As prticas de converter parte da remunerao em pacotes de benefcios, como se-

guro sade, carro, etc. para aliviar a tributao nos salrios mais altos, tm seus riscos. Acon-
tece que sobre a parte convertida no incidem direitos como FGTS, frias, 13 salrio e ou-
tros, e, no eventual desligamento dos empregados, estes podem exigir compensaes.
A melhor prtica ainda a de a organizao definir o patamar salarial e, em paralelo,
os benefcios que ela vai praticar espontaneamente. Fica mais simptico e evita esses ris-
cos.
Caso a prtica de converter salrio em beneficio seja adotada, alguns controles sero
necessrios, pois comum se esquecer a parcela convertida ao fazer os enquadramentos sa-
lariais e, uma vez registrado o salrio, no se pode mais retroceder.
5. Prmio de Produo e Outros Tipos de Salrio Varivel
Nos cargos remunerados com fixo e prmio de produo, por exemplo, para a organizao
no perder o controle, a parte fica pode ser obtida atravs da seguinte operao: parte fixa =
(salrio de tabela) (valor do prmio a uma produtividade considerada normal)
2.10. Tipos de remunerao

Existem 3 tipos de remunerao:
Salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica
disposio da empresa.
Salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras pro-
duzidas pela pessoa.
Salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.
2.11. Novas abordagens na remunerao (remunerao por equi-

pes, por competncia, variada, por fatores crticos, participa-
o nos lucros etc).
Em um mundo em dinmica mudana, com a globalizao da economia e com a profunda in-
fluencia da tecnologia da informao, os programas de compensao no poderiam ficar a
margem.
As organizaes esto partindo para novas formas de remunerao que tragam retornos em
termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais.
1. Remunerao Varivel
2. Remunerao por Habilidades
3. Remunerao por Competncias
As alternativas de remunerao varivel so aquelas formas de compensao financeira pelo

esforo das pessoas em produzir resultados nas empresas e seu ressurgimento conse-
qncia das mudanas organizacionais pelas quais as empresas esto passando. Em espe-
56
PLANOS DE MANUTENO

cial, o sistema de remunerao tradicional, muitas vezes, no fornece o apoio adequado a es-
ses processos de modificaes. De acordo com WOOD JR e PICARELLI F (2004), ao longo
do processo de modificao, cria-se um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma
como a empresa remunera seus funcionrios. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, me-
lhoria contnua e orientao para resultados. Evidentemente, tais conceitos so incompatveis
com o sistema de remunerao tradicional. a partir de tais contradies que a remunerao
varivel ganhou nimo e os esforos se voltam para a realizao dos objetivos da organiza-
o e a integrao dos nveis da empresa.
A remunerao varivel deve ser vista no como fator de custo, mas como fator de
aprimoramento da organizao e aumento da competitividade. medida que os indivduos
passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuio
para o sucesso do negcio eles passam a ter um vnculo com a organizao, ajudando a ori-
ginar consensos e harmonizao de interesses, sendo uma alavanca para resultados positi-
vos. Portanto, o funcionrio deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator
tcnico.
E a pedra angular de qualquer programa de pessoal est em uma estrutura salarial aceit-
vel. A menos que os empregados se encontrem razoavelmente satisfeitos com a justia do
que ganham, invariavelmente, seriam inteis esperar grandes bens de outras partes de um
programa de pessoal, tais como planos recreativos, seguros, publicaes internas, sistemas
de sugestes, treinamento etc., lembra JUCIUS (1983).
3. REFERNCIAS
- OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007.
- PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 2006.
- HIPLITO, Jos Antonio Monteiro, Administrao Salarial, 2006
57
PLANOS DE MANUTENO

Anexo I Modelo de Descrio de Cargos
Caractersticas do Cargo
Ttulo do
Cargo: AUXILIAR DE DEPARTAMENTO
PESSOAL
Cdigo 4110-10
CBO:
Alada para DIRETORIA ADMINISTRATIVO / FINANCEIRA

Nomeao:
Superior GESTOR DE PESSOAS

Imediato:
Unidade DIRETORIA ADMINISTRATIVO / FINANCEIRA

Organizacional:
Subordina- No h
dos:
Jornada de 44 h
Trabalho:
Misso do Cargo
Executar tarefas de rotina do departamento pessoal, dentro das normas da empresa e legisla-
o pertinente. Preparar dados para a folha de pagamento, verificando clculos de horas e descontos, visando
o seu correto processamento.
Atividades Principais
Efetuar clculos e digitar dados para processamento da folha de pagamento, atravs de sistema in-
formatizado.
Calcular rescises contratuais de funcionrios que se desligam da empresa.
Atuar como preposto da empresa junto justia do trabalho nos casos de reclamaes trabalhistas.
Receber, atualizar carteiras profissionais, consultando a folha de pagamento e fichas de registro,
despachando-as para as unidades.
Atualizar fichas de registro de empregados.
Controlar a distribuio do Vale-Transporte, atravs do levantamento do nmero de usurios, valores
e quantidades de vales, para atender as necessidades de transporte dos colaboradores.
Preparar os recolhimentos de contribuies sociais e demais encargos incidentes sobre a folha de pa-
gamento.
Preparar relatrios com informes sobre tributos federais, para cumprimento das obrigaes acess-
rias.
Preparar guias para o recolhimento de INSS, PIS, I.R.F.F. e outras retenes na fonte.
Preparar a RAIS e outros documentos relativos a obrigaes acessrias da legislao trabalhista.
Receber e verificar a documentao e fazer o registro de novos empregados.
Controlar o vencimento dos prazos de experincia nos contratos de trabalho.
Controlar os exames mdicos admissionais, demissionais e peridicos.
Separar a documentao necessria para instruir processo de reclamao trabalhista.
Fazer levantamento de dbito por ocasio da demisso de empregado.
Receber e conferir atestados mdicos, emitindo guias de retorno ao trabalho e encaminhando-os ao
departamento mdico.
58
PLANOS DE MANUTENO

Atender os empregados para esclarecimentos diversos em assuntos relacionados com o departamen-
to pessoal.
rea jurdica, para celebrao de acordos coletivos de trabalho.
Manter controles e relatrios analticos sobre a evoluo do quadro e custos de pessoal, bem como
de rotatividade de pessoal e outras ocorrncias relevantes.
Acompanhar os processos trabalhistas, fornecendo todas as informaes necessrias para a defesa,
indicando representante da empresa, visando garantir os direitos e interesses da empresa.
Acompanhar a legislao trabalhista e assegurar sua correta aplicao e entendimento por parte das
filiais da empresa, visando contribuir para minimizao do contencioso jurdico-trabalhista.
Processos Primrios
Admisso de Pessoal
Cadastro de Folha de Pagamento
Controle de Comisses
Controle de Frias
Controle de Ponto
Controle de Rescises
Emisso de DIRF
Competncias Pessoais
Capacidade de trabalhar sob presso
Capacidade empreendedora
Comunicao
Criatividade
Dinamismo
Liderana
Motivao
Negociao
Escolaridade Necessria Experincia Necessria
Ensino Bsico X Ensino Mdio Sem Experincia

Ensino Superior X At 2 anos
De 2 anos e 1 dia a 5 anos
Ps-Graduao Mestrado De 5 anos e 1 dia a 10 anos
Doutorado De 10 anos e 1 dia a 20 anos
curso tcnico
Ensino Mdio: Qualquer curso / Preferencial Acima de 20 anos
Ensino Superior - Formao:
_________________________
Ps-Graduao:
____________________________________
Mestrado:
_________________________________________
Doutorado:
59
PLANOS DE MANUTENO

________________________________________
Conhecimentos Obrigat- Conhecimentos Desej-

rios veis
Conhecimentos de informtica
Regras de Departamento Pessoal
Aprovaes
_______________________________ _______________________________
_ _
Ocupante do Cargo Gestor da Unidade
Braslia, ___ de _____________ de _______.
60

Cargosesalarios PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cargosesalarios PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Administrao de

Professor Anderson Lopes

Apostila de Sistema de Qualidade

Levantar o conceito da anlise e da descrio de cargos no contexto organizacional. Objetivos da des-

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Geralmente concentra-se em quatro reas de requisitos: Mentais, Fsicas, Responsabili-

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar

A descrio e anlise de cargos proporcionam uma viso mais ampla e profunda do

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

1.3. Objetivos da descrio e anlise de cargos

O objetivo geral da descrio e anlise de cargos descrever detalhadamente as atri-

Cada requisito dividido no que chamamos de fatores de especificaes, que funcio-

Alm disso, os objetivos da descrio e anlise de cargos compreendem:

Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar os

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Determinar estas competncias mnimas constitui tarefa emergencial nas empresas

Formao Acadmica Capacitao conquistada mediante submisso s regras impostas

Treinamento / Curso Capacitao conquistada mediante submisso a sees formais de

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Experincia So todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivncia pes-

Habilidade Conjunto de caractersticas que mensuram a performance do profissional a par-

Indicadores Especficos: so regras matemticas estabelecidas para cada car-

Competncias Emocionais: so caractersticas do comportamento que possam

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Todas estas caractersticas compem a especificao mnima e padronizada de um

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

- Qual o contedo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocu-

Modelos de desenhos de cargos

Os modelos de desenhos de cargos existem trs tipos: o Clssico, o Humanstico e o

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

1.7. Anlise dos fatores de especificao dos cargos

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

Apostila de Sistema de Qualidade

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade

A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados:

Atividade do cargo: descrio das atividades desempenhadas. O nvel de deta-

1.9. Mtodos e tcnicas de coletas de dados

Um sistema de monitoramento e avaliao de cargos s pode ser implementado com

Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos:

Mtodo de entrevista: entrevistas individuais, entrevistas grupais e entrevistas com su-

Professor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

Apostila de Sistema de Qualidade