Estudando: Recrutamento e Seleo

Recrutamento Interno
Quando existe um cargo para o qual necessrio efetuar recrutamento, a prioridade para o seu preenchimento
recai sobre os colaboradores da empresa (Peretti, 2001) efetuando-se promoes (movimentao vertical),
transferncias (movimentao hori zontal) ou transferncias com promoo (movimentao diagonal) (Chiavenato,
2000). Desta forma, o recrutamento interno realiza-se mediante: a) um sistema de informao acerca dos cargos
disponveis atravs de notas de servio e/ou do jornal da empresa; b) verificao dos ficheiros da empresa
procedendo-se a uma triagem tendo por base as informaes disponveis e os critrios de seleo; c) existncia de
um plano de carreira (Peretti, 2001).

Cmara, Guerra e Rodri gues (2003) referem as trs formas possveis de se realizar recrutamento interno
nomeadamente: escolha direta, concurso interno e recomendar um amigo.

A escolha direta refere-se nomeao do colaborador da empresa que deve ocupar um cargo de uma certa
senioridade ou determinado grau de responsabilidade que se encontra vago. Opta-se pela escolha direta pelas
seguintes razes: a) cumpri
mento de planos de carreira; b) maximizao da utilizao de talentos da organizao; c)
reteno de colaboradores ditos imprescindveis, dando-lhes oportunidade de progre dir na empresa.

O concurso interno trata-se de dar a conhecer aos colaboradores da empresa o cargo vago, por meio de anncios
nos painis informativos ou na internet, convidando-os a candidatar-se dentro de um prazo estipulado. Um requisito
para que a candidatura do colaborador seja aceite o seu tempo de permanncia na organizao que deve ser
superior a um ano. Os candidatos interessados devero ser entrevistados e investigados em relao sua
motivao para a candidatura. Devero tambm receber feedback acerca do seu grau de ajustamento ao cargo. Aos
candidatos excludos dever-se- proceder verificao das suas expectativas.

A recomendao de um amigo vem em adio ao concurso interno consistindo na indicao por parte dos
colaboradores da organizao, de um amigo que considerem possuir os requisitos necessrios para ocupar o cargo
vago. Este sistema traz vantagens como: a) obteno de candidatos compatveis com a cultura organizacional e com
um bom perfil de aptides visto que os colaboradores recomendaro amigos que os possam prestigiar na empresa;
b) os custos so inferiores aos do recrutamento externo; c) menos moroso que o concurso interno.

A) Vantagens do Recrutamento Interno

O recrutamento interno apresenta as seguintes vantagens:

1. mais econmico em termos de tempo e dinheiro comparativamente com o recrutamento externo (Cmara,
Guerra e Rodrigus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995) visto
que dispensa custos com anncios ou com empresas de recrutamento, custos de integrao, etc., e evita a espera
do perodo de tempo entre a coloca
o do anncio e o processo de admisso (Chiavenato, 2000);

2. mais provvel escolher o candidato adequado (Rocha, 1997);

3. Aumenta a motivao dos colaboradores (Cmara, Guerra e Rodri gus, 2003; Caetano e Vala, 2002;
Chiavenato, 2000; Rocha, 1997; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), dando possibilidades de ascenso na organizao e
oportunidades de evoluo na carreira (Cmara, Guerra e Rodri gus, 2003; Caetano e Vala, 2002; Chiavenato,
2000);

4. Eleva a segurana em relao ao colaborador pois este j conhecido na organizao, sendo que esta j
possui informao acerca dele (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

5. Garante a integrao do colaborador na cultura da organizao (Cmara, Guerra e Rodri

gus, 2003; Caetano
e Vala, 2002; Mejia, Balkin e Cardy, 1995), dispen
sando o acolhimento (Chiavenato, 2002), pois j existe encaixe
cultural entre ele e a empresa (Cmara, Guerra e Rodri
gus, 2002);

6. Aproveita investimentos a nvel da formao (Caetano e Vala, 2002; Chia

venato, 2000, Rocha, 1997);

7. Pode ser uma forma de manifestao de eventual insatisfao para com o estilo de gesto ou para com o
cargo ocupado na organizao (Cmara, Guerra e Rodri
gus, 2003).

B) Inconvenientes do Recrutamento Interno

Os inconvenientes do recrutamento interno so os seguintes:

1. Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores com os mesmos inte

resses e nas mesmas condies
(Caetano e Vala, 2002; Rocha, 1997) ou por parte dos colaboradores que no possuem condies de ascenso,
criando neles atitudes negativas para com os que tm oportunidades de crescimento dentro da organizao
(Chiavenato, 2000);

2. Existe a necessidade de gesto das expectativas frustradas dos candidatos excludos (Cmara, Guerra e
Rodri
gus, 2003) pois estes podem sofrer desmotivao (Rocha, 1997). Para no correr risco de frustrao das
perspectivas dos seus colaboradores, a organizao dever escolher o timing adequado para oferecer as
oportunidades de crescimento (Chiavenato, 2000);

3. Pode provocar rotatividade excessiva caso no existam normas claras tais como restringir as candidaturas a
colaboradores que no tenham perma nncia de pelo menos um ano no cargo atual sob pena de perder eficin cia
organizacional (Cmara, Guerra e Rodri
gus, 2003);

4. Caso este tipo de recrutamento seja opo sistemtica, a organizao vai sofrer um acrscimo na sua mdia
de idades perdendo assim flexibili
dade e dinmica interna (Caetano e Vala, 2002). Os colaboradores pas sam a
adaptar-se aos problemas e situaes da empresa, perdendo assim criatividade e espirito inovador (Chiavenato,
2000);

5. Pode dar origem ao denominado efeito de Peter (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000; Rocha, 1997),
quando as organizaes procedem sucessiva promoo dos colaboradores ascendendo-os a cargos em que
podero vir a ser incompetentes (Caetano e Vala, 2002; Chiavenato, 2000);

6. Pode gerar desvalorizao da autoridade dos colaboradores promovidos visto existir familiaridade entre ambas
as partes (Mejia, Balkin e Cardy, 1995);

7. Desconhecimento da organizao e dos postos de trabalho por parte da entidade que promove o recrutamento
(Caetano e Vala, 2002).