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Abbad, Lima, Veiga 1996 PDF
Abbad, Lima, Veiga 1996 PDF
Neste trabalho descreve-se as diversas etapas de construção e im- Este trabalho foi apresentado no 11Fórum de
plantação de um modelo de avaliação de desempenho em um órgão da Debates sobre Avaliação de Desempenho,
Administração Pública Federal e discute-se sua aplicabilidade a outras organizado pela Associação Brasileira de Recursos
organizações. Humanos - Seccional DF, realizado em setembro
Implantar sistemas de avaliação de desempenho em ambientes de 1995.
organizacionais tem sido um grande desafio para os profissionais da
Recebido em março/96
área de recursos humanos, mesmo nos países em que há farta produção
científica e tecnológica disponível (conforme Abbad-OC, 1994). No Brasil,
considerando a escassez de publicações sobre o tema, o desafio torna-
se maior, especialmente quando se examina o artigo de Grillo (1982),
uma das poucas edições existentes, que analisa criteriosamente a expe-
riência brasileira com avaliação de desempenho na administração públi-
ca e observa que as duas últimas estudadas por ele fracassaram total-
mente. Tal situação deveu-se, segundo o autor, a inúmeros fatores, como
a associação direta entre avaliação e promoção funcional, a padroniza- Gardênia Abbad de Oliveira-Castro, Doutoranda em
Psicologia na Universidade de Brasília, é
ção e a centralização dos procedimentos, a falta de participação do
Professora Assistente no Departamento de
avaliado no processo avaliativo, o despreparo das chefias para lidar com
Psicologia Social e do Trabalho do Instituto de
avaliação e transitoriedade das chefias, entre outros.
Psicologia da Universidade de Brasília.
Ao implantarem sistemas de avaliação de desempenho, confronta- Fax: (061) 273-8259
dos pela constatação do fracasso como regra e do sucesso como exce- E·mail: gardenia@guarany.cpd.unb.br
ção, os profissionais de recursos humanos do órgão que sedia a experi-
ência relatada neste artigo procuraram construir um sistema que con- Geny Bárbara do Carmo Lima, Licenciada em
templasse as recomendações da literatura, desde o respeito à cultura da Letras pela Universidade Federal de Goiás, é
organização, passando pela escolha das técnicas de desenvolvimento Diretora da Secretaria de Recursos Humanos do
dos instrumentos, de preparação dos avaliadores e de adequada utiliza- Superior Tribunal de Justiça.
ção dos resultados, até as estratégias de implementação e as ações de Fax: (061) 225-2564
manutenção.
Maria Raimunda Mendes da Veiga, Licenciada em
Um modelo de avaliação de desempenho, para ser bem-sucedido,
Pedagogia pela Associação de Ensino Unificado do
deve respeitar as características culturais da organização que o adota.
Distrito Federal com especialização em
Infelizmente, no Brasil é corrente a reprodução de modelos, talvez devi- Administração de Recursos Humanos pela
do à anunciada escassez de produção científica e tecnológica na área. "- Fundação Getúlio Vargas, é Diretora da
Mesmo os modelos mais avançados podem fracassar se as práticas . Subsecretaria de Desenvolvimento de Recursos
informais de avaliação forem inadequadas. Os sentimentos de injus- Humanos do Superior Tribunal de Justiça.
tiça e iniqüidade, por exemplo, são muito freqüentes nas culturas de Fax: (061) 225-2564
leniência. Nesses casos, o competente, o indiferente, o tipo depende fundamentalmente da forma como são im-
descomprometido e o incompetente, todos, sem distin- plantados. Sugere que os técnicos em recursos humanos,
ção, recebem avaliações máximas. Tais aspectos podem como procedimento inicial, analisem as práticas de ava-
resultar em desmotivação e redução da produtividade, liação utilizadas em outras organizações e conheçam a
principalmente dos trabalhadores mais efiõientes e mais opinião das chefias sobre o sistema em vigor e as expec-
comprometidos com a organização. A prática da leniência tativas dos trabalhadores com relação ao novo sistema.
ou superavaliação,' bastante comum no serviço público, Essa investigação empírica fornece importantes informa-
pode ser muito danosa e prejudicial à organização como ções sobre a cultura da organização estudada, facilitando
um todo, devendo-se, portanto, eliminá-la ou minimizar o planejamento de ações de sensibilização para mudan-
a influência que exerce sobre as avaliações de desem- ças de atitude relacionadas à avaliação de desempenho.
penho. Nesse sentido, a implantação de um sistema de ava-
Um modelo, para ser justo, deve se preocupar em liação requer também o comprometimento de chefias e
identificar e eliminar os fatores geradores das práticas de demais trabalhadores com as novas práticas de avaliação,
leniência. As chefias, sob a influência das pressões cultu- a divulgação do novo modelo, o treinamento cuidadoso
rais, praticam a superavaliação, contribuindo dessa for- dos avaliadores e o aumento da participação dos atores
ma para a sua perpetuação. Nesses casos, é preciso eli- (avaliadores e avaliados) em todas as fases de implanta-
minar o problema mediante a sensibilização das chefias ção e em todas as etapas do processo avaliativo. Tais
da organização para os efeitos danosos de tais práticas, recomendações técnicas, no entanto, nem sempre. são se-
principalmente sobre o comportamento de trabalhadores guidas por profissionais de recursos humanos que desejam
mais empenhados e competentes. implantar sistemas de avaliação às pressas, em curtíssimo
Os sistemas de avaliação devem ser justos e impar- espaço de tempo. A implantação de sistemas de avaliação,
ciais, baseados em padrões de desempenho atingíveis, ao contrário do que possa parecer, é processo lento e en-
objetivos e claros, apoiados na realidade dos cárgos ou volve mudança gradual de hábitos culturais.
postos de trabalho. Para tal, é necessário pesquisar os Outro requisito a ser observado para a eficácia do sis-
padrões desejáveis de desempenho junto aos ocupantes tema, de cunho eminentemente ético, relaciona-se à atri-
dos cargos e às respectivas chefias. buição de responsabilidades pelo mau desempenho. Um
É preciso evitar o risco de construir instrumentos ba- trabalhador não deveria, apribristicamente, ser o único
seados unicamente em traços de personalidade (iniciati- responsável por problemas de desempenho, os quais
va, urbanidade etc.), mais suscetíveis a erros de avaliação podem não se dever a características pessoais do avalia-
do que fatores relativos à produtividade ou à qualidade do do (habilidades, atitudes, personalidade, escolaridade,
trabalho. Os fatores de avaliação devem ser claramente sexo, idade, aparência física), mas a deficiências do su-
definidos e os instrumentos exemplificarem ações porte organizacional. No último caso, responsabilizar o
observáveis, de maneira que possam servir como indica- trabalhador pelo problema é plantar nele sentimento de
dores de desempenho e referenciais seguros para atribui- injustiça e semente da qual poderá brotar indiferença ou
ção de escores. boicote à avaliação de desempenho.
Idealmente, um modelo de avaliação deve também tra- Deve-se evitar, por outro lado, a subutilização dos re-
zer benefícios para todos os seus usuários. Às chefias, sultados das avaliações de desempenho. Muitas organi-
deve fornecer informações técnicas e procedimentos zações ignoram esses resultados: falta programação ou
facilitadores de planejamento, coordenação e avaliação mesmo execução de quaisquer ações para dar conse-
das atividades sob sua responsabilidade; aos demais, deve qüência às valiosas informações obtidas. O bom desem-
oportunizar condições propícias à identificação de pon- penho não é recompensado, reconhecido ou valorizado.
tos fortes e fracos do seu próprio desempenho e à melhoria O mau desempenho não é identificado ou inexistem da-
dos seus níveis de eficácia e qualidade de vida no traba- dos disponíveis sobre suas possíveis causas. Para o ava-
lho, durante todo o processo de acompanhamento e auto- liador, além de pouco útil, freqüentemente a avaliação
avaliação. À área de recursos humanos do órgão, a ava- atrapalha o andamento normal do seu trabalho ou trans-
liação deve oferecer informações sistemáticas que subsi- forma-se em enfadonho preenchimento de formulários,
diem o planejamento de programas de desenvolvimento os quais provavelmente serão arquivados e esquecidos. O
de recursos humanos e a validação dos procedimentos de fracasso, nesses casos, é quase certo.
seleção de pessoal. Dessa forma, para guardar coerência com o exposto,
O sucesso de sistemas de avaliação de desempenho torna-se necessário transmutar os sistemas avaliativos em
depende ainda de múltiplos fatores, entre os quais a qua- instrumentos úteis para todos os seus usuários, com o
lidade das estratégias de implantação utilizadas. Para objetivo de transformá-los em ferramentas de prevenção,
Cocheau (1986), por exemplo, o sucesso de sistemas desse identificação e resolução de problemas.
pode, inclusive, aumentar a ocorrência de erros de ava- específicos para os diversos tipos de trabalho executados
liaçãe, causar a insatisfação dos servidores e acarretar o em uma organização. Alewine (1982), Barrett & Kerman
fracasso do sistema de avaliação, reduzindo como conse- (1937) e Oliver (1985), por exemplo, são defensores des-
qüência os níveis de produtividade organizacional. sa postura técnica.
Sob essa parspectiva, o desempenho das atividades Acresça-se ainda o fato de os padrões científicos re-
inerentes a um cargo é constituído por diversos níveis ou guladores da qualidade dos instrumentos de avaliação
dimensões e não deve ser avaliado de acordo com fatores pressuporem que, antes de aplicados, sejam submetidos
globalizantes, ou seja, por meio de dimensões ou cons- a processo de validação, o qual garantirá a inclusão de
tructos teóricos relativos apenas a padrões gerais de com- amostras representativas dos fatores ou das dimensões
portamento. de desempenho para cada cargo ou posto de trabalho
Para que os resultados da avaliação de desempenho em seu conteúdo e possibilitará a realização de distinções
sejam úteis para avaliador, avaliado e organização como claras entre desempenho adequado e inadequado. Por
um todo, devem possibilitar a identificação de habilidades tais motivos, os instrumentos de avaliação foram desen-
específicas a serem aprimoradas ou adquiridas pelo ava- volvidos através de exaustiva pesquisa empírica, na qual
liado e a promoção de melhoria da qualidade -de vida no foram coletados dados referentes aos incidentes críticos
trabalho. Desse modo, parece desejável identificar quantos representativos de desempenho eficaz e ineficaz para to-
e quais são os servidores que apresentam dificuldades para dos os cargos do órgão (para maiores detalhes sobre cons-
executar atividades típicas do seu cargo. Tal diagnóstico trução de escalas de avaliação, consultar, entre outros,
permite a eliminação do problema por meio de progra- Bernardin, 1977; Bernardin & Smith, 1981; Borman &
mas de desenvolvimento de pessoal disponíveis na orga- Dunnette, 1975; Hom et alH, 1982; Dickinson &
nização, dentre os quais treinamento formal ou treino Zellinger, 1980; Campbellet alii, 1973; Ivancevich, 1980;
informal em serviço. Já a identificação de problemas re- Kingstrom & Bass, 1981; Latham Fay & Saari, 1979;
lacionados a características de personalidade do avaliado Latham & Wexley, 1981; Pasquali & Raiser, 1985;
na maioria das vezes não tem sido útil para aumentar a Rosinger et alii, 1982).
eficiência e a eficácia organizacionais. De mais a mais, a Os formulários já referidos contêm, além dos direta-
literatura especializada em avaliação de desempenho tem mente relacionados às atividades típicas dos cargos, ou-
demonstrado que, além de dificultar a identificação de tros itens concernentes a padrões gerais de desempe-
problemas de desempenho das tarefas, esse tipo de ava- nho, os quais revelam critérios organizacionais que
liação baseada em traços de personalidade aumenta a extrapolam os limites da avaliação de desempenho nos
probabilidade da ocorrência de erros de avaliação, como cargos. Tais padrões de desempenho representam fato-
superavaliação ou leniência, tendência central e halo (para res como relacionamento interpessoal, comprometimen-
maiores detalhes, ver Borman & Dunnette, 1975; to com o trabalho e com o órgão e zelo com materiais e
lvancevich, 1980; Kingstrom & Bass, 1981; Latham & equipamentos, configurando o denominado por alguns
Wexley, 1981). autores de desempenho contextual e relacional (Borman,
No modelo ora apresentado os servidores são avalia- White & Dorsey, 1995). Os fatores gerais e seus itens
dos por meio de formulários específicos preenchidos para componentes foram definidos de forma objetiva e muito
cada cargo ou posto de trabalho. Quanto a este ponto, a clara, a exemplo do realizado com fatores especificos. A
literatura especializada indica que instrumentos de avalia- técnica de construção dos instrumentos de avaliação e
ção desenvolvidos para grupos ou famílias de cargos são sua forma final assemelham-se às de Escalas de Observa-
imprecisos, pouco válidos e pouco úteis no diagnóstico ção Comportamental e Escalas de Expectativas Comporta-
de problemas e no planejamento de ações de desenvolvi- mentais, também denominadas Escalas Ancoradas em
mento de recursos humanos. A escolha de formulários Comportamento, internacionalmente conhecidas por BOS,
específicos para cada cargo deveu-se também ao pressu- BES ou BARS (para maiores detalhes, ver Abbad-OC,
posto segundo o qual cada conjunto de atividades com- 1994).
ponentes de um cargo apresenta características específi- O modelo ora apresentado envolve dois tipos de ava-
cas, tornando-o distinto de qualquer outro, seja em ter- liação: a hetero e a auto-avaliação. Na auto-avaliação, o
mos da natureza, do grau de complexidade e/ou respon- próprio servidor afere seus níveis de desempenho, regis-
sabilidade ou do contexto em que esse desempenho ocor- trando-os para subsidiar as entrevistas com a chefia. Na
re. Além disso, há fortes evidências empíricas indicando hetero-avaliação, a chefia imediata do avaliado é respon-
que padrões de desempenho eficaz diferem de acordo sável pela atri~uição de escores em cada item ou inciden-
com a natureza e o grau de complexidade das atividades te constante do instrumento de avaliação. Para tanto, o
componentes do cargo ou posto de trabalho. Assim, tor- avaliador escolhe, em uma escala de cinco pontos, qual a
na-se necessário desenvolver instrumentos de medida pontuação que melhor caracteriza o desempenho apre-
41
Revista de Administração, São Paulo v.31. n.s, p.38-52. julho/setembro 1996
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Gardênia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Bárbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
sentado pelo servidor durante o período de avaliação. O nasse mero preenchimento de formulários, criou-se um
chefe imediato, por estar na maioria das vezes mais pró- processo de acompanhamento de desempenho, por
ximo do servidor avaliado, detém melhores condições, meio de entrevistas periódicas entre avaliadores e ava-
pelo menos teoricamente, de observar os produtos, os liados. Nessas entrevistas a dupla poderia discutir even-
resultados e os passos seguidos pelo servidor na execu- tuais problemas de desempenho ocorridos durante o
ção das tarefas. período observado e, conjuntamente, ações para eli-
A literatura especializada demonstra evidências que minar ou minimizar o impacto negativo de fatores orga-
indicam ser, o chefe, quando bem-treinado, o avaliador nizacionais sobre os níveis de desempenho do avalia-
mais eficiente ao utilizar escalas baseadas em comporta- do. A discussão de resultados parciais de avaliação
mento e se tiver oportunidade de, com freqüência, obser- obtidos nas entrevistas é documentada e devidamente
var o desempenho do avaliado. Borman, White & Dorsey assinada por ambos, chefe imediato e servidor avalia-
(1995), por exemplo, relatam que avaliações feitas por do. Com base nesses registros de acompanhamento,
pares ou colegas sofrem maior impacto do temperamen- no final de cada interstício de seis meses, são produzi-
to do avaliado do que de fatores relativos à proficiência das as avaliações finais. Os resultados das hetero e
do mesmo na execução das tarefas, se comparadas com auto-avaliações são encaminhados à área de recursos
as avaliações feitas pelas chefias. humanos semestralmente.
Observar o desempenho, portanto, parece condição Tais procedimentos visam, entre outros objetivos, ga-
necessária, embora não-suficiente, à formulação de jul- rantir que as avaliações não sejam feitas apenas com base
gamentos válidos e precisos. Quando há pouca interação em dados provenientes da memória, os quais muitas ve-
entre avaliador e avaliado, é mais provável que avaliações zes ocasionam distorções nos resultados. O objetivo prin-
tendenciosas baseadas em impressões gerais, simpatias e cipal, no entanto, é garantir que o processo avaliativo
antipatias pessoais ocorram, afetando negativamente os produza melhoria no desempenho e na qualidade de vida
resultados das avaliações de desempenho. Quanto à im- no trabalho, meta difícilde ser alcançada sem o auxílio de
portância da familiaridade do avaliador com as tarefas procedimentos sistemáticos e longitudinais de discussão
executadas pelo avaliado, Koslowski & Kirsch (1987), de problemas de desempenho e busca intencional, objeti-
por exemplo, observam que avaliações procedidas por va e viável para solucioná-los.
avaliadores que conhecem bem as tarefas do avaliado Dessa forma, o modelo de avaliação deve também
são mais precisas, apresentando pouco erro de halo (para incluir uma ficha para levantamento e resolução de pro-
maiores detalhes sobre erro de halo, consultar Abbad- blemas de desempenho.
OC, 1994). Pelas razões apontadas, o chefe imediato, Ao final de cada interstício de avaliação, ambos -
que tem oportunidade de observar com freqüência o de- chefe e -servidor avaliado - devem aferir o desempe-
sempenho do avaliado e conhece bem as tarefas e os nho e apor seu julgamento nas escalas de observação
padrões de qualidade e produtividade a elas associados, comportamental constantes dos instrumentos de ava-
é considerado o avaliador mais adequado para ambien- liação de desempenho, encaminhando-os à área de
tes organizacionais. recursos humanos juntamente com a Ficha de Levan-
Segundo Miner (1988), um dos maiores problemas tamento e Resolução de Problemas (FILE), conforme
enfrentados pelas organizações com relação a sistemas calendário previamente estabelecido. Essa ficha foi
de avaliação refere-se à falta de comunicação entre ava- desenvolvida objetivando sistematizar o diagnóstico e
liadores e avaliados. O sucesso de procedimentos o planejamento de ações para eliminar discrepâncias
avaliativos depende, segundo o autor, da qualidade e da de desempenho durante o transcurso do interstício de
quantidade dos contatos mantidos entre avaliador e ava- avaliação.
liado durante o interstício de avaliação. Cabe à dupla - superior imediato e avaliado - iden-
O modelo prescreve a realização de entrevistas entre tificar discrepâncias de desempenho apresentadas pelo
chefia e servidor avaliado com o intuito de garantir espa- servidor avaliado, bem como localizar e tentar transpor
ço organizacional para discussão franca e aberta de pro- obstáculos ou eliminar dificuldades enfrentadas para exe-
blemas de desempenho e tornar os encontros entre ava- cutar as tarefas inerentes ao seu cargo. Tais obstáculos
liador e avaliado mais freqüentes, sistemáticos, rotineiros podem estar relacionados, por exemplo, à falta de mate-
e eficazes. Tais entrevistas são vitais para o sucesso do riais e/ou equipamentos, à inadequação do ambiente físi-
processo avaliativo, urna vez que os escores finais de ava- co ou do local de trabalho, à falta de informações sobre
liação são obtidos mediante consenso entre chefia e ser- objetivos, a~ padrões e/ou normas de desempenho, à
vidor avaliado. sobrecarga e/ou à sobreposição de tarefas, aos prazos
Para garantir que o processo avaliativo ocorresse irrealísticos para execução das tarefas, às contingências
durante todo o interstício de avaliação e não se tor- aversivas ao desempenho satisfatório, entre outros fato-
Os escores finais obtidos pelos avaliados são calcula- ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE
dos pela área de recursos humanos, por meio de progra- AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ma de computador, e os resultados finais apresentados
em forma de relatórios descritivos, contendo escores A construção do sistema de avaliação aqui relatado
avaliativos, fatores organizacionais intervenientes ao de- partiu de ,estudo minucioso dos padrões de desempenho
sempenho e resultados das ações implementadas para associados a todos os cargos do órgão pesquisado e foi
eliminá-los. realizada em diversas etapas, envolvendo desde pesquisa
O sucesso de um sistema de avaliação de desempe- de opinião sobre o sistema de avaliação existente na or-
nho não depende apenas do esforço feito pelos profissio- ganização por ocasião do início dos trabalhos, até pesqui-
nais de recursos humanos para desenvolver procedimen- sa de campo para identificar modelos utilizados por ou-
tos avaliativos de alta qualidade técnica. Muitas variáveis tras organizações sediadas no Distrito Federal. A seguir
do ambiente organizacional podem afetar negativamente apresenta-se de forma sucinta as principais etapas de im-
os resultados das avaliações, entre as quais o nível de plantação do modelo de avaliação de desempenho.
resistência à mudança presente na cultura e as estraté-
gias de definição dos padrões de desempenho. A seguir Pesquisa de opinião
serão apresentadas as principais etapas de construção do
modelo de avaliação e as medidas tomadas pelos profis- A primeira etapa consistiu na realização de pesquisa
sionais de recursos humanos para perceber e mudar ati- interna, abrangendo amostra de cerca de 10% dos servi-
tudes e práticas culturais consideradas prejudiciais à im- dores, escolhidos semi-aleatoriamente, observado o re-
plantação dos novos procedimentos de avaliação. quisito de representatividade de todas as categorias funcio-
nais e unidades organizacionais. Por meio de um instru- sos humanos promoveu palestras em que foram apre-
mento composto por 16 questões - 11 objetivas (fecha- sentadas as fases do desenvolvimento do sistema e
das) e 5 subjetivas (abertas) - procurou-se obter infor- explicitado o papel a ser desempenhado por chefias e
mações acerca de: nível de conhecimento do sistema em demais funcionários. Foram também relatados os resulta-
vigor; comunicação de resultados; utilidade da avaliação; dos da pesquisa de opinião realizada na etapa anterior.
justiça; nível de receptividade com relação ao processo
avaliativo; expectativas quanto às mudanças no sistema Construção e validação dos instrumentos de
de avaliação; sugestões para o novo sistema. avaliação
No gráfico abaixo são apresentados alguns resultados
dessa pesquisa. Cerca de 40% dos pesquisados afirma- Nessa etapa foi realizado o levantamento dos indica-
ram haver sido informados sobre os resultados de sua dores ou incidentes de desempenho junto a amostra com-
avaliação e, entre estes, somente 30% que a avaliação posta por 350 pessoas (22% do total de servidores do
propiciou melhoria nas suas condições de trabalho. Ou- órgão), subdividida em 30 turmas. A referida amostra foi
tro dado revelado pela pesquisa refere-se à prática da selecionada com o escopo de envolver representantes de
leniência, tomada como injustiça por quase todos os en- todos os postos de trabalho, além das chefias das diver-
trevistados (acima de 90%). Registre-se, como dado rele- sas áreas da instituição. Outro requisito observado foi que
vante, que a quase totalidade da amostra respondeu gos- o funcionário tivesse experiência de pelo menos seis me-
tar de ter seu desempenho avaliado por sentir, dessa for- ses nas atividades inerentes a cada posto de trabalho e, a
ma, que pode melhorar sua atuação profissional. Tal re- chefia, supervisão de tais atividades pelo mesmo período,
sultado corrobora o obtido por Lima, Guimarães & Hanna superior a seis meses. Selecionada a amostra, chefes e
(1986), contradizendo a crença de Bergamini (1983) de funcionários foram organizados em grupos, observando-
que as pessoas, de forma geral, têm aversão natural à se critérios de similaridade e interdependência de ativida-
tarefa de julgar o desempenho de outros. des (por exemplo: orçamento e finanças e auditoria inter-
na) e buscando-se, ainda, assegurar a homogeneidade
Sensibilização das chefias dos grupos quanto ao grau de utilização de padrões de
desempenho de forma explícita.
Com o objetivo de conscientizar os gerentes sobre a O levantamento dos indicadores de desempenho foi
importância da avaliação de desempenho como instru- realizado empregando-se uma variante da técnica dos in-
mento gerencial e de crescimento do servidor e de garan- cidentes críticos, adaptada às características da amostra.
tir a cooperação de todos os envolvidos, a área de recur- A técnica de coleta de dados inspirou-se principalmente
Problema
Habilidades do Servidor
Hoje, por falta de prática ou treino, o servidor desempenha com dificuldade tarefas
que já executou bem no passado,
O servidor enfrenta dificuldades no desempenho porque, apenas recentemente,
novas habilidades são exigida? pelas tarefas ..
O servidor possui escolaridade superior ouínferior à exigida para o cargo.
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Gardênia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Bárbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a cons- mecanismos de avaliação das chefias, além de desenvol-
tituir um sistema de atividades imprescindível para a or- ver meios para articular a avaliação de desempenho indi-
ganização, porque ao se integrar às demais atividades de vidual com a institucional.
desenvolvimento de recursos humanos modifica-as e é por No tocante às dificuldades, mencionam-se as ineren-
elas modificada. tes ao desenvolvimento de qualquer sistema de avaliação
Ressalte-se, por outro lado, que à processo de cons- que pretenda assegurar a participação dos segmentos
trução de um sistema de avaliação envolve resolução de envolvidos (chefias e servidores), ao lado de outras extrín-
problemas e 'eliminação de obstáculos à sua implantação, secas ao processo: longo tempo demandado na defini-
sem o que não se deve avançar. Na experiência relatada, ção do modelo a ser utilizado, na identificação dos inci-
por exemplo, antes de serem discutidos padrões de de- dentes de desempenho e em sua redação; ausência de
sempenho com os servidores foi necessário resolver pro- outros incentivos funcionais, além da promoção; falta de
blemas que os afligiam, entre eles o desvio de função. Em sistema de encarreiramento capaz de garantir o progres-
determinadas áreas, nas quais se verificava considerável so funcional e a profissionalização dos servidores.
número de servidores em desvio de função, o projeto Quanto a métodos, técnicas e modelos utilizados, pa-
inicialmente foi visto como ameaça às situações de fato. rece possível sua aplicabilidade a outras organizações no
Tal percepção deveu-se ao modelo de avaliação propos- que se refere às estratégias de sensibilização, à pesquisa
to, segundo o qual o servidor seria avaliado no posto de de opinião, aos procedimentos básicos de levantamento
trabalho vinculado a sua categoria funcional. Essa situa- dos incidentes críticos, à forma dos instrumentos (não ao
ção foi superada com amplos esclarecimentos a servido- seu conteúdo) e do modelo de diagnóstico e resolução de
res e suas chefias, inclusive com a realização de palestras. problemas, ao tipo de treinamento de avaliadores e às
sobre a evolução histórica das avaliações de desempenho estratégias de resolução simultânea de obstáculos à im-
no serviço público nos últimos 20 anos, ressaltando os plantação.
efeitos de desvios de função sobre os procedimentos de Há, porém, aspectos do sistema não-aplicáveis direta-
lotação e de identificação de necessidades de pessoal, mente a outras realidades, dentre eles a técnica de coleta
assim como o impacto negativo que tal situação pode de dados. Esta deve se adaptar às características da amos-
exercer sobre a motivação. Assim, foi possível obter um tra, como escolaridade (até segundo grau incompleto,
acordo organizacional, no qual os desvios seriam monito- entrevistas individuais; superior a segundo grau comple-
rados pela área de recursos humanos e solucionados ao to, aplicação coletiva de 'formulário padronizado) e tipos
ensejo de vacâncias e movimentações internas. de cargos envolvidos (cargos administrativos podem re-
Conhecer a cultura organizacional, em especial as prá- querer técnicas para facilitar a explicitação dos padrões,
ticas informais de avaliação existentes na organização, é muitas-vezes desnecessárias para cargos de nível técnico
de fundamental importância na implementação de ações ligados à área-fim da organização).
visando modificar as práticas avaliativas disfuncionais e Destacam-se ainda o conteúdo dos instrumentos, que
aprimorar as saudáveis e eficazes. Na organização aqui deve retratar as demandas e exigências de cada posto de
enfocada, por exemplo, a sensibilização das chefias para trabalho; o manual de instruções, com linguagem adap-
a necessidade da auto-avaliação foi facilitada por ela já tada às características dos usuários; as normas, cujas dis-
ser informalmente adotada por parte dos avaliadores. Por posições devem estar de acordo com a política insti-
outro lado, os gerentes não tinham informações sobre os tucional, atendendo inclusive, se for o caso, a questões
efeitos danosos causados pela prática da leniência, as- legais. ',
pecto suprido durante treinamentos e palestras de sensi- Por fim, registra-se que o modelo aqui apresentado .
bilização, os quais oportunizaram ampla discussão sobre pode ser considerado como alternativa à avaliação por
esse e outros assuntos de igual importância, todos levan- resultados ou objetivos, bastante difundida nas organiza-
tados na pesquisa de opinião feita junto à amostra repre- ções à época da realização da pesquisa de campo; mais
sentativa de servidores do órgão. recentemente a experiência tem demonstrado sua inade-
Entre as condições necessárias à sustentação do siste- quação como procedimento de avaliação de desempe-
ma podem ser citadas aprimorar os mecanismos de in- nho de indivíduos em casos nos quais sua contribuição
centivo ao bom desempenho de chefias e demais servi- não exerça influência decisiva na consecução dos objeti-
dores; acompanhar o impacto da implantação do novo vos da equipe ou da organização.
sistema e do treinamento de avaliadores no dia a dia; Corroborando essa afirmação, indaga-se: até que pon-
aperfeiçoar a implementação das ações de gerenciamento to é possível avaliar o impacto do desempenho de um
de desempenho; aprimorar os instrumentos de acordo datilógrafo: por exemplo, sobre o atingimento de resulta-
com as mudanças ocorridas nos postos de trabalho e as dos esperados de sua área, com base no número e na
eventuais mudanças de padrões de desempenho; criar qualidade de documentos que datilografou durante a rea-
In this paper the experience of implementing a performance evaluation system in a federal public service
institution is reported. The evaluation model was elaborated with the purpose of creating an efficacious
instrument of performance management, through which one could identify , discuss and solve eventual
performance problems based upon behavioral and environmental observation guides. The evaluation
procedures were developed and validated from techniques that s..arantee wide and effective participation of
the actors (raters and ratees) in the identiíication of the expected behavioral patterns for each job position
or placement. Supervisors received an evaluation training that enabled them to carry out observation and
diagnosis of performance problems, feedback interviews and results disclosure, as well as to plan actions to
improve the leveis of service quality. Preliminary, non-conclusive information has indicated good acceptance
51
Revista de Administração, São Paulo v.31 , n.3, p.3a-52, julho/setembro 1996
Gardênia Abbad de Oliveira-Castro, Geny Bárbara do Carmo Lima e Maria Raimunda Mendes da Veiga
of the model, stronger manager commitment with performance evaluation and more facilitate of the process
of identifying and solving performance problems in the organization. The model propiciates an alternative
to the models based upon results evaluation, which do not seem adequate to the reality of public institutions.
Limitations and potencialities associated to the usage of the model proposed here are aIso discussed.
Uniterms: performance appraísal, behavioral observation ratings scales, environmental observation guides,
performance standards, raters training, diagnosis of performance problems.
ABBAD-OC, G. Avaliação de desempenho em psicologia: ques- DICKINSON, T.L. & ZELLlNGER, P.M. A comparison of the
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