Gestão de Desempenho e

Educação Corporativa
Avaliação de Desempenho e
Treinamento por Competências
Núcleo de Educação a Distância Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
www.unigranrio.com.br
Desenvolvimento do material: Bruno Taranto Malheiros
Rua Prof. José de Souza Herdy, 1.160
25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ
1ª Edição
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Carlos de Oliveira Varella

Núcleo de Educação a Distância (NEAD)

Márcia Loch
Sumário
Avaliação de Desempenho e Treinamento por
Competências
Para Início de Conversa ........................................................................ 4
Objetivos ............................................................................................ 4
1. Objetivos e Finalidade na Utilização .............................................. 5
2. Interação com Outros Processos e Funções do RH ....................... 9
3. Elaboração de Programas de Treinamento com
Foco em Competências ..................................................................... 13
Referências ............................................................................................ 18

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3

Para Início de Conversa... Objetivos
O processo de gestão de desempenho individual parece estar ▪ Interpretar os principais conceitos e finalidade do treinamento por
consolidado nas organizações, pelo menos do ponto de vista teórico. A competências.
certeza de que só é possível gerenciar a estratégia por meio da avaliação ▪ Reconhecer a interação da AD com outros processos e subsistemas
periódica dos resultados organizacionais, e especialmente individuais, de RH.
vem se cristalizando nos processos de administração em geral.
▪ Planejar programas de treinamento
Por isso, tem-se visto com frequência a incorporação de processos de voltados para as competências.
avaliação de desempenho individual, exigindo a participação das
áreas de gestão de pessoas. No entanto, é preciso ter clareza de que
a avaliação não é um fim em si mesma. Há a necessidade de que os
resultados oriundos desse processo sejam utilizados como subsídio para
ações e decisões em outros processos.

Neste capítulo, discutiremos como os resultados da avaliação de

desempenho podem e devem ser utilizados em outros sistemas de
gestão de pessoas, como recrutamento e seleção, gestão de carreiras,
entre outros. Também estudaremos sobre a interação necessária entre
os resultados da avaliação e o planejamento das ações de treinamento
e desenvolvimento.

Por fim, veremos como estruturar um programa de treinamento com

foco em competências. Para isso, iniciaremos discutindo o conceito de
competência, os métodos disponíveis para elaboração de programas
fundamentados em competência e os objetivos a serem alcançados por
meio desse tipo de programa de treinamento.

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4

1. Objetivos e Finalidade na Utilização
Bergamini (2019) mostra que a avaliação de desempenho como
finalidade em si mesma é uma das crendices mais comuns identificadas
no mercado. Diversas organizações adotam a avaliação de desempenho
individual quase que por obrigação, como se fosse uma imposição do
mercado. A questão é que o papel mais importante da avaliação de
desempenho é identificar se a estratégia da instituição está sendo de
fato buscada na rotina de trabalho das pessoas.
Quando se realiza a avaliação de desempenho individual, a organização
consegue saber seguramente em que medida as pessoas contribuem
para a implantação de sua estratégia. Com isso, é possível, na perspectiva
meritocrática, reconhecer aqueles que têm maior participação. Isso pode
se dar por qualquer alternativa de reconhecimento, como remunerações
financeiras.
Mas uma reflexão é fundamental: o que fazer quando se percebe que
uma pessoa, por qualquer motivo, não atende ao nível de contribuição
esperado pela organização? A atitude a ser tomada seria simplesmente
rescindir o contrato dessa pessoa e buscar outra que responda à proposta
de desempenho?
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
A rescisão de contrato, nesse caso, é a alternativa mais cara e menos
produtiva, isso porque a organização tem os custos trabalhistas
envolvidos, além de diversos outros que não são recuperáveis, como:
▪ Custo do processo seletivo.
▪ Valor investido no treinamento.
▪ Clima organizacional ruim com desligamentos.
▪ Desorganização das equipes.
Além disso, Malheiros (2014) destaca que nem sempre o baixo
desempenho de uma pessoa tem origem exclusivamente no seu próprio
trabalho. Há diversos fatores externos que podem comprometer a
capacidade de um colaborador realizar as entregas que são esperadas,
como:
▪ Falta de infraestrutura.
▪ Ausência de apoio na gestão.
▪ Problemas de comunicação.
▪ Baixa capacitação da organização.
A falta de infraestrutura é identificada quando a organização não
disponibiliza aos trabalhadores todos os recursos que eles precisam para
5
trabalhar. Por exemplo, se um trabalhador depende do funcionamento grave no desempenho das pessoas e é uma questão institucional, poucas
de um determinado sistema e este está sempre fora de operação, seu vezes possível de ser ajustada por uma pessoa.
desempenho será baixo por um motivo alheio à sua vontade.
Por fim, um grande problema que pode afetar o desempenho individual e
Outro problema de desempenho bastante comum é percebido que, na maioria das vezes, não pode ser gerenciado por uma única pessoa
quando o trabalhador não pode contar com seus líderes para resolver é o baixo nível de capacitação dos profissionais da organização em geral.
problemas cotidianos. Se um funcionário trabalha com atendimento Esse tipo de situação acaba travando o andamento de
e tem um problema que deve ser resolvido e já passou do alguns processos, prejudicando os resultados
prazo contratado, precisa da interferência da chefia para individuais de forma generalizada.
solucionar o caso, que fugiu do processo tradicional.
Todos os problemas que vimos até aqui
Isso pode não ocorrer e, mais uma vez, o desempenho
– e outros que não foram abordados
da pessoa será prejudicado.
nesse breve levantamento –
Nos últimos vinte anos, estudos ligados à gestão afetam de forma considerável o
organizacional têm apontado o processo de desempenho das pessoas, mas
comunicação interna como um dos maiores não estão sob gestão dessas
dificultadores do cumprimento das metas e do mesmas pessoas. Nesse sentido,
andamento dos processos de trabalho. Trata-se, a avaliação do desempenho
por exemplo, de o empregado simplesmente não deve servir de insumo para que
conhecer a estratégia da organização ou estar a administração possa rever esses
apartado dos processos de revisão de sistemas ou diversos aspectos.
de procedimentos. Certamente, isso gera impacto

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 6

Contudo, a avaliação de desempenho individual pode refletir problemas
de caráter individual, ou seja, da pessoa que é avaliada. É possível que,
em verdade, a maior parte das considerações a serem identificadas
pelo processo de avaliação de desempenho diga respeito a questões
individuais.
Os insumos trazidos pela avaliação de desempenho no aspecto individual
podem servir de subsídios para decisões em alguns subsistemas de
gestão de pessoas. Os mais afetados são:
de caráter estritamente individual, sabe-se que a área de treinamento
pode atuar de alguma forma para apoiar os gaps identificados.
Gap é um termo em inglês utilizado para definir a distância entre um
ponto real e um ponto ideal. Em recursos humanos, utiliza-se para medir
a distância entre o que se espera de uma pessoa e o que ela entrega para
a organização.

▪ Recrutamento e seleção.
Talvez um dos maiores ganhos do resultado das avaliações seja a
▪ Desenvolvimento de carreira. identificação dos pontos que podem melhorar o desempenho individual
▪ Estrutura remuneratória. por meio da melhor qualificação das pessoas. Por exemplo, durante a
▪ Saúde e segurança. realização de uma avaliação, o avaliador pode identificar que o avaliado
não consegue executar um determinado processo porque não tem o
Veremos, no próximo item, como os resultados da avaliação de
conhecimento ou a habilidade necessária para dar conta do trabalho.
desempenho interagem com todos os processos e funções de recursos
Araújo e Garcia (2014) mostra que o sistema de treinamento tem papel
humanos. Nesse momento, nos ateremos aos impactos no subsistema de
fundamental no cumprimento da estratégia das organizações.
treinamento e desenvolvimento.

A partir do momento em que a organização tem clareza de dois

aspectos: a troca de empregados gera alto custo direto e indireto para a
organização e há aspectos oriundos do resultado da avaliação que são

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 7


Figura 1: Treinamento como suporte à carreira. Fonte: Dreamstime.
O ideal é que os modelos de gestão de desempenho individual tenham
previsto em sua estrutura as saídas da avaliação de desempenho
como entradas para o sistema de treinamento, isto é, que os relatórios
produzidos pela avaliação sirvam de suporte para o planejamento das
ações de treinamento.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Diversas organizações amarram seu sistema de avaliação de desempenho
de forma que o avaliador seja obrigado a informar os pontos de
desenvolvimento ou treinamento. Algumas exigem o preenchimento
dos conteúdos necessários, outras demandam apenas a lista de
conhecimentos e habilidades. Há organizações que chegam ao ponto
de solicitar o curso ou ação de desenvolvimento recomendado para o
servidor.
De acordo com Malheiros (2014), para que a avaliação de desempenho
sirva de subsídio para as decisões relacionadas a treinamento, é preciso
que os avaliadores sejam capacitados para esse entendimento. Em
outras palavras, os avaliadores precisam realizar a avaliação tendo em
mente que os gaps relacionados a conhecimentos e habilidades devem
ser estruturados de forma adequada.
Imagine, por exemplo, que a avaliação de desempenho seja realizada
em uma empresa que trabalha com atendimento a clientes por call
center. No momento da avaliação, o avaliador pode perceber que o
atendente tem dificuldade de explicar um determinado conceito para
o cliente porque ele desconhece o termo em questão e as relações
8
que se estabelecem entre os diversos procedimentos. Nessa situação, é
possível que o avaliador identifique com precisão os conhecimentos que
precisam ser desenvolvidos e encaminhe essa demanda para que ações
de capacitação sejam estabelecidas a fim de resolver essa questão. Esse
é um exemplo prático de como funciona a relação entre avaliação de
desempenho e treinamento.
De forma resumida, os passos para a relação entre o resultado da
avaliação e o planejamento do treinamento são:
1. Consolidar os resultados da avaliação de desempenho.
2. Converter os resultados em demandas de capacitação.
3. Encaminhar as demandas de capacitação à área de treinamento.
4. Realizar o treinamento.
5. Avaliar o resultado do treinamento.
Vimos, até aqui, um pouco da relação entre a avaliação de desempenho
das pessoas nas organizações e a estrutura da área de treinamento
usando os resultados da avaliação como subsídio. No próximo tópico,
estudaremos a relação da avaliação com os demais sistemas de gestão
de pessoas.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
2. Interação com Outros Processos e Funções
do RH
Como você viu, os resultados da avaliação de desempenho individual
podem ser utilizados como insumo para diversas questões estratégicas
de uma instituição. Revisão da estratégia, realocação de recursos,
alterações na missão, visão ou valores da instituição são exemplos de
ações institucionais que podem ser realizadas com base nos resultados
da avaliação.
Do ponto de vista da área de recursos humanos, os diversos subsistemas
são influenciados pelos insumos provenientes da avaliação de
desempenho. Vimos, no item anterior, o impacto no subsistema de
treinamento e desenvolvimento. As áreas que são mais impactadas pelo
resultado das avaliações são:
▪ A própria avaliação de desempenho.
▪ Desenvolvimento de carreira.
▪ Cargos e salários.
▪ Recrutamento e seleção.
▪ Saúde do trabalho.
▪ Segurança do trabalho.
9
 A avaliação de desempenho pode
ser impactada pelo resultado
da própria avaliação de
desempenho. Isso acontece
frequentemente com a ainda, que nesse exemplo todos os avaliadores dos funcionários que
implantação de medidas
de melhoria ou medidas
corretivas. Quando se
adotam essas medidas, o
processo de avaliação tende
a evoluir, incorporando dados
da realidade à sua estrutura e
contribuindo para que a avaliação
represente de forma mais adequada
as necessidades da organização.
Os tipos de medidas que acontecem são:
▪ De melhoria: quando se identificam aspectos que podem
ser alterados, de forma que o processo fique mais aderente às
necessidades específicas da instituição.
▪ Corretivas: quando se percebe que alguns aspectos da avaliação
de desempenho estão configurados ou foram pensados de forma
incorreta.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Imagine, por exemplo, que em uma instituição financeira um dos cargos
mais comuns seja o de consultor financeiro. Esse cargo é avaliado por
um modelo no qual estão previstos diversos itens, sendo um deles a
capacidade de realizar vendas combinadas para o cliente. Considere,
estão ocupando tal cargo marcam essas opções como “não se aplica”, ou
seja, não avaliam esse item.
No momento em que o profissional de gestão de pessoas vai analisar o
resultado dessas avaliações, pode estranhar que nenhum avaliador tenha
considerado esse indicador e, para entender o que ocorreu, propõe um
grupo focal com alguns avaliadores. A partir dessa conversa, percebe-se
que os consultores não estão autorizados, conforme política da empresa,
a realizar vendas combinadas.
No exemplo mencionado anteriormente, será necessário realizar uma
correção na estrutura da avaliação. Afinal, não faz sentido manter um
indicador no processo de avaliação que não cabe ser avaliado, mas a
alteração também poderia ser uma melhoria.
Malheiros (2014) esclarece que, na maioria das organizações, as
melhorias da avaliação de desempenho são fruto de percepção dos
próprios avaliadores. Por isso, é extremamente relevante que a área
de gestão de pessoas tenha um espaço aberto para ouvir os gestores e
avaliadores, a fim de identificar esses pontos de melhoria.
10
Desenvolvimento de carreira é, talvez, a área mais nobre dentre aquelas
que são impactadas pela avaliação de desempenho. Sabemos que o
desenvolvimento de carreira pode acontecer sob duas perspectivas:
▪ Da empresa para o empregado: caso no qual a empresa estrutura
um programa de desenvolvimento de carreira e usa o resultado da
avaliação para otimizar a carreira do empregado.
▪ Do empregado para o empregado: quando o próprio empregado
estrutura sua carreira e utiliza os resultados como informações
agregadoras de sua evolução na carreira.
A utilização das informações das avaliações de desempenho para
rever a carreira de um trabalhador tem sido extremamente frequente,
principalmente por médias e grandes empresas. Também tem se tornado
comum que os trabalhadores encarem a carreira como um processo que
deve ser gerenciado por eles mesmos e, a partir de então, utilizem por
sua própria conta os resultados obtidos.
A avaliação tem o poder de fornecer, de forma bastante objetiva, dados
relativos aos pontos que precisam de desenvolvimento para melhorar a
performance do trabalhador ou, ainda, para fazê-lo mudar sua trajetória
profissional.
Quando o trabalhador ou a empresa tem o objetivo de manter a mesma
trajetória profissional, o resultado da avaliação é utilizado para garantir
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que se invista em ações de melhoria de performance na própria carreira.
Quando o trabalhador ou a empresa quer mudar a trajetória, o resultado
da avaliação é utilizado com essa finalidade.
Por exemplo, se um trabalhador atua de forma bastante técnica e a
organização percebe que ele tem potencial para ocupar um cargo de
gestão, trata-se de uma mudança na trajetória da carreira. Ele deverá
investir em processos de desenvolvimento pessoal que o permitam
migrar para essa nova carreira.
De forma geral, o desenvolvimento de carreira é feito por meio de ações
de educação e treinamento. Nesse sentido, as informações obtidas pela
avaliação são utilizadas para identificar cursos, programas de estágio
livres, participação em grupos de trabalho, entre outras ações.
Cargos e salários são um sistema estruturante de recursos humanos e
também sofrem impacto com o resultado das avaliações. As organizações
se estruturam por cargos, que são um agrupamento de funções e tarefas.
De forma geral, a estrutura remuneratória das organizações é feita a
partir dos cargos que são identificados. A identificação de um cargo é
feita por meio de um processo chamado de “descrição de cargo”, que
lista as responsabilidades e tarefas inerentes a um determinado cargo.
11
 muitos consumidores estrangeiros buscando atendimento, pode ser que
a área de recrutamento precise rever o perfil, exigindo que os novos
A descrição de cargo traz informações estruturantes de cada cargo
trabalhadores falem outros idiomas. Da mesma forma, é possível que se
em uma organização. Apresenta a missão do cargo, as tarefas que ele
identifique que uma determinada tarefa é preponderante dentro das
executa, as responsabilidades e sua localização dentro da estrutura
tarefas do cargo. A partir daí, o foco do processo de seleção pode ser
organizacional.
direcionar o perfil do candidato para a atividade na qual ele será mais
acionado.
Logo, é possível que do processo de avaliação se perceba a necessidade
Malheiros (2014) faz uma longa explanação
de revisão de algum cargo, dado que sua descrição pode não ter
acerca das relações estabelecidas entre
abordado situações observadas no cotidiano. Também pode haver a
todas as funções de recursos humanos e o
necessidade de revisão da estrutura remuneratória, dado que o processo
processo de avaliação de desempenho.
avaliativo pode identificar responsabilidades que não são condizentes
No que diz respeito ao recrutamento
com a recompensa oferecida ao trabalhador.
e seleção, destaca a possibilidade de
As áreas de recrutamento e seleção são muito impactadas pelos que o perfil de trabalhadores a serem
resultados das avaliações porque a prática cotidiana do exercício buscados pelas organizações seja
de uma tarefa pode alertar para a necessidade de alterar o perfil de alterado com alguma frequência,
determinados cargos. Ou seja, é possível que seja preciso mudar algumas dado que os processos de trabalho e
exigências ou competências requeridas para melhorar o desempenho da as tecnologias tendem a evoluir.
organização.
Algumas profissões têm atividades que
Se, por exemplo, uma organização que atua no mercado de serviços demandam atenção por parte da área de
percebe, por meio do processo de avaliação de seus atendentes, que há saúde do trabalho. Questões relacionadas

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12

a doenças ocupacionais e uso de materiais de proteção individual ou
coletiva podem ser comuns, dependendo da área de trabalho. Com isso,
a avaliação de desempenho pode ser útil para levantar esses aspectos e
permitir que as áreas responsáveis pela saúde revejam seus processos e
procedimentos.
O cuidado com a saúde do trabalhador não é apenas uma imposição
legal. Está diretamente relacionado à qualidade de vida no trabalho, o
que melhora a imagem da marca para a sociedade, aumenta a motivação
do trabalhador, funciona como ação de retenção de talentos e pode ser
um aspecto importante para elevar a produtividade e qualidade do
trabalho.
Assim como questões de saúde podem ser impactadas pela avaliação de
desempenho, o mesmo acontece para a área de segurança do trabalho.
Aqui, os maiores impactos acontecem na revisão de procedimentos e
na disponibilização de equipamentos de segurança ou programas de
treinamento focados nessa área.
Frequentemente as questões de saúde e segurança caminham juntos.
Inclusive, os dois sistemas costumam ser tratados por uma área única na
estrutura de recursos humanos da organização. Isso também acontece
quando se trata de analisar os impactos da avaliação nesses subsistemas.
Os processos impactados acabam sendo revistos de forma sinérgica.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
3. Elaboração de Programas de Treinamento
com Foco em Competências
Conforme vimos nos tópicos anteriores, o resultado das avaliações
de desempenho individual é um excelente insumo para as áreas de
treinamento e desenvolvimento das unidades de recursos humanos.
A partir desse subsídio, é possível identificar ações que vão compor o
programa de treinamento.
Um programa de treinamento é uma organização de todas as ações
de capacitação e desenvolvimento que são necessárias para uma
organização ou uma unidade organizacional em um determinado
período de tempo. Em outras palavras, a empresa define seu período de
execução do plano de treinamento – na maioria dos casos é anual – e
estabelece as ações que serão executadas nesse período.
O programa de treinamento pode conter ações de diversos tipos, como:
▪ Cursos presenciais: são cursos no modelo tradicional, realizados
presencialmente com a presença de um instrutor.
▪ Cursos a distância com tutoria: cursos na modalidade a distância,
normalmente com suporte tecnológico e acompanhamento de um
profissional tutor, que auxilia os participantes.
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▪ Cursos a distância sem tutoria: cursos na modalidade a distância sem
o suporte de um tutor. Normalmente são chamados de
cursos autoinstrucionais, já que cabe ao próprio
participante dar conta de seu estudo.
▪ Programas de estágio: programas nos quais o
empregado vai para outra área ou outra empresa
acompanhar o trabalho prático para trazer novos
conhecimentos para sua organização.
▪ Coaching: programa de caráter técnico no qual
um profissional mais experiente auxilia um
profissional em desenvolvimento.
▪ Mentoring: programa de caráter comportamental
no qual profissionais mais experientes auxiliam
os que precisam se desenvolver.
▪ Cinemateca: oferta de vídeos instrucionais
por parte da organização voltados para o
desenvolvimento de competências.
▪ Indicação de livros e manuais: diversas
organizações estruturam bibliotecas físicas
ou virtuais para que seus empregados tenham
acesso a livros, manuais e outros recursos
escritos.

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 14

É importante ressaltar que programas de treinamento devem prever
ações para trabalhar questões comportamentais e técnicas, isso porque
o resultado obtido em qualquer área de conhecimento é fruto do
conhecimento técnico (conhecimentos e habilidades) do profissional
somado aos seus comportamentos (atitudes). Por exemplo, ações de
capacitação voltadas para o desenvolvimento de competências de
liderança são, em sua maioria, comportamentais. Nesse sentido, há
empresas que estruturam suas unidades de educação corporativa ou
treinamento por escolas.
No final do século XX, diversas organizações brasileiras começaram
a organizar suas universidades corporativas a partir do conceito de
educação corporativa. Esse movimento foi fruto da compreensão de
que não bastava oferecer cursos isolados, mas estes deveriam estar
organizados com profunda lógica. Foi acrescentada, ainda, a necessidade
de as organizações atenderem a questões de formação básica, ofertando
cursos técnicos e especializações.
Por exemplo, há organizações que optam por um modelo similar ao
seguinte:
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
▪ Escola técnica: cuida de ações de caráter técnico, focada no aumento
do conhecimento e no desenvolvimento de habilidades.
▪ Escola de cidadania corporativa: focada em ações voltadas para
a estratégia da organização, o reforço de sua missão e visão e a
incorporação de seus valores.
▪ Escola de liderança: voltada para o desenvolvimento técnico e
comportamental dos empregados que atuam em posição de gestão.
Além da avaliação de desempenho, há outros insumos que são utilizados
na composição dos programas de treinamento. Por exemplo, uma
mudança de tecnologia implementada pela organização pode gerar uma
necessidade de capacitação, mesmo sem a observação das pessoas, isso
porque, independentemente das tarefas do empregado, sabe-se que ele
precisará conhecer aquele conteúdo.
Além da incorporação de novos processos de trabalho e novas
tecnologias, a alta administração de uma organização pode resolver
investir em uma determinada estratégia e requerer da unidade de gestão
de pessoas ações em uma área específica. Por exemplo, uma empresa
do segmento de telecomunicações pode decidir investir durante um
determinado período na capacitação de seus colaboradores para
melhorar o atendimento ao cliente. Trata-se de uma demanda oriunda
da estratégia da organização, que também representa um insumo
fundamental.
15
 Também é comum que as determinado assunto não significa que ele seja capaz de efetivamente
unidades de RH recebam executar uma tarefa.
demanda direta dos gestores
A partir dessa compreensão as organizações passaram a desenvolver
para a inclusão de ações,
projetos de treinamento orientados pela noção de competência.
porque eles percebem no
Treinamentos por competência são aqueles que visam desenvolver a
dia a dia as necessidades
capacidade das pessoas de realizar entregas, não apenas trabalhando
de desenvolvimento.
conteúdos ou habilidades específicas. Essa diferença se dá no nível
Todas essas informações
filosófico da decisão da área de gestão de pessoas. Na prática, a maior
são utilizadas para a
mudança encontra-se nos métodos escolhidos para a realização da ação
composição do programa
de capacitação e na avaliação a ser aplicada.
de treinamento.
Treinamentos por competência costumam utilizar métodos chamados
Atualmente, tem-se discutido
de ativos, os quais exigem que os participantes atuem de forma prática
o modelo de treinamento a
para compreender um determinado conteúdo e como ele se aplica na
ser implementado. Os modelos
realidade. Alguns métodos frequentemente utilizados são: simulações,
tradicionais de treinamento
estudos de caso, aulas no modelo laboratório e diversos outros.
orientavam-se especificamente pela
busca do desenvolvimento de conhecimentos Para compreender como um sistema de RH se organiza pela noção
e habilidades. Ou seja, buscavam fornecer conteúdos capazes de de competência, é preciso entender o que é competência. Os modelos
aumentar a bagagem teórica das pessoas ou sua capacidade de executar tradicionais de ensino (treinamento) focam em ações isoladas para o
determinadas atividades. desenvolvimento de:
Esse modelo passou a ser visto, nas últimas décadas, como insuficiente, ▪ Conhecimentos: conteúdos teóricos.
porque não estava orientado às entregas que as pessoas seriam capazes ▪ Habilidades: técnicas para realização de determinadas atividades.
de realizar. Afinal, o fato de um trabalhador dominar profundamente um

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16

▪ Atitudes: comportamentos a serem manifestados em determinadas
situações.
Ao que parece, essas ações eram desenvolvidas de forma estanque
e pouco relacionada àquilo que o empregado efetivamente deveria
executar em seu posto de trabalho. Após a migração para a noção de
competência, passou-se a haver uma combinação dessas três vertentes
de forma conjugada em uma única ação. Ou seja, o mesmo evento
desenvolvia simultaneamente conhecimentos, habilidades e atitudes
que permitiam às pessoas realizar suas tarefas.
Na medida em que as organizações possuem interesse em melhorar
sua performance, os treinamentos voltados para o desenvolvimento
de competências pareceram se tornar uma excelente alternativa, pois
permitem que o empregado aplique na prática os conhecimentos que
adquiriu. Com isso, os treinamentos por competência tornaram-se um
modelo comum para diversas organizações.
Nesse capítulo, tratamos de assuntos que são fundamentais para a
gestão de pessoas nas organizações. A gestão do desempenho por meio
da avaliação de desempenho individual parece estar consolidada nas
organizações, dada a sua capacidade de explicitar o nível de contribuição
de cada pessoa para os resultados e a estratégia, mas a avaliação não é
um fim em si mesma. Ela serve de insumo para os diversos subsistemas
de recursos humanos.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Recrutamento e seleção, desenvolvimento de carreira, cargos e
remuneração e a própria avaliação de desempenho são funções de RH
diretamente afetadas e impactadas pelo resultado das avaliações de
desempenho. Isso se deve ao fato de esses resultados serem usados
como subsídios para decisões em todos esses temas.
Certamente, o sistema de gestão de pessoas que mais se utiliza dos
resultados da avaliação é o de treinamento e desenvolvimento. Isso
acontece porque a avaliação é um excelente instrumento para se
identificar os pontos que precisam ser desenvolvidos nas pessoas.
Por fim, abordamos a elaboração de planos de treinamento por
competência, esclarecendo que a noção de competência se distancia dos
modelos de treinamento tradicionais porque está focada em desenvolver
a entrega dos trabalhadores. Quando se trabalha por competência, o foco
está em olhar aquilo que cada um é capaz de entregar, contribuindo,
dessa forma, para o desenvolvimento da estratégia da organização.
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Referências
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2014.

BERGAMINI, C. W. Avaliação de desempenho: usos, abusos e crendices no

trabalho. São Paulo: Atlas, 2019.

MALHEIROS, B. T.; ROCHA, A. R. C. Avaliação e gestão do desempenho. Rio

de Janeiro: LTC, 2014.

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