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FEEDBACK DE 360 GRAUS COM SISTEMÁTICO

COACHING: SUGESTÕES DE ANÁLISE EMPÍRICA
UMA COMBINAÇÃO VENCEDORA

Fred Luthans e Suzanne J. Peterson

Procura-se: Práticas de trabalho de alto desempenho para obter vantagem competitiva. Cada vez mais
a resposta comum a este apelo desesperado são os programas de 360 graus; infelizmente, eles têm, na melhor das hipóteses,
revisões mistas quando avaliadas empiricamente. Este estudo descobriu que uma forma de melhorar a eficácia dos 360s
pode ser combiná-los com coaching focado no aumento da autoconsciência e
gestão comportamental. Num pequeno fabricante, este feedback-coaching resultou numa melhoria
satisfação do gestor e dos funcionários, comprometimento, intenções de rotatividade e, pelo menos indiretamente,
o desempenho desta empresa. Este feedback-coaching pode ser uma combinação vencedora para ajudar na
batalhas competitivas na economia global de hoje. © 2004 Wiley Periodicals, Inc.

Introdução Até o momento, o consenso geral da pesquisa

e da prática tem sido de que existem
À medida que os trabalhos gerenciais se tornam mais complexos benefícios e problemas potenciais associados ao
e multidimensional (London & Beatty, 360s, especialmente se usado como um sistema
1993; Varma, Beatty, Schneier e Ulrich, de avaliação e não apenas como um
1999), as organizações estão implementando cada técnica de desenvolvimento (Brett & Atwater,
vez mais práticas de trabalho de alto desempenho 2001). DeNisi e Griffin (2001) resumem as principais
como intervenções de feedback de 360 graus vantagens: (1) fornecem
na esperança de melhorar as atitudes no local de trabalhoaos avaliados informações sobre como são
e desempenho (Atwater, Waldman, & percebidos pelos outros; (2) eles fornecem mais
Brett, 2002; Londres, 1997; Londres e informações para melhoria (abordando
Smither, 1995; Tornow e Londres, 1998). A pontos fracos) do que qualquer outra técnica; e
uma grande pesquisa muito recente descobriu que cerca de (3) classificações e feedback de diferentes
uma em cada cinco empresas utiliza atualmente grupos com insights especiais podem ser obtidos.
360s (Ar-mour, 2003). Esses programas são destinados Por outro lado, os principais problemas associados
fornecer feedback aos gestores com 360s foram identificados: (1) eles fornecem
múltiplas fontes, como supervisores, colegas, uma quantidade esmagadora de informações,
subordinados e eles próprios. tornando difícil para o avaliado

Correspondência para: Fred Luthans, Departamento de Administração, Universidade de Nebraska-Lincoln, Lincoln,

NE 68588-0491 Tel: (402) 472-2324, Fax: (402) 472-5855, E-mail: fluthans1@unl.edu

Gestão de Recursos Humanos, Outono de 2003, Vol. 42, nº 3, pp. 243–256

© 2004 Wiley Periodicals, Inc. Publicado on-line na Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com).
DOI: 10.1002/hrm.10083
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244 • GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS , Outono de 2003
processar efetivamente todas as informações; (2) é
difícil conciliar as diferenças entre
autoavaliações e avaliações de terceiros; e (3) lá
é necessidade de ajuda e orientação (por exemplo, um treinador)
para descobrir o que fazer com o conflito
Nosso estudo é Informação. Concluindo, DeNisi e Grif-fin (2001, p. 243)
diferente nisso observam que, “embora estes
está preocupado
sistemas estão se tornando extremamente populares,
com o impacto sua eficácia ainda não é conhecida.”
de 360 graus
opinião Embora os 360 sejam amplamente utilizados por
combinado com organizações bem conhecidas (por exemplo, DuPont, Boeing,
treinamento sobre o Intel, Xerox, FedEx) tanto para desenvolvimento pessoal
alvo quanto para avaliação, nosso estudo contribui para
autoconsciência
dos gestores e o crescente corpo de conhecimento em 360 graus
resultados do sistemas de feedback examinando especificamente
dos gestores e seu impacto quando combinado com ações sistemáticas
funcionários' coaching sobre autoconsciência de gestores e atitudes de
atitudes e, gestores e funcionários e, pelo menos indiretamente,
indiretamente,
desempenho. Procuramos abordar o
organizacional
desempenho. problemas reconhecidos de 360 identificados acima.
O único outro estudo diretamente relevante com
base empírica que examina o papel do coaching e do
feedback de 360 graus é um estudo muito recente.
relatou um estudo que descobriu que os executivos que
trabalhou com treinadores (em oposição àqueles que
não), com base no feedback de várias fontes,
definir metas mais específicas, eram mais propensos a
compartilhar seu feedback e solicitar ideias de supervisores
(mas não de colegas ou subordinados), e
tiveram classificações de desempenho melhoradas (Smither,
Londres, Flautt, Vargas e Kucine, 2003). Nosso
estudo é diferente porque se preocupa com
o impacto do feedback de 360 graus combinado
com coaching sobre a autoconsciência dos gestores-alvo
e os resultados dos gestores e
atitudes dos funcionários e, indiretamente, o desempenho
organizacional. Especificamente, avaliamos o
eficácia do feedback-coaching em auxiliar os gestores no
processamento dos grandes
quantidade de informações que estão recebendo de
os anos 360, a fim de ajudá-los a se reconciliar e
desenvolver estratégias para reduzir as discrepâncias de
classificação entre eles e os outros e
assim, aumentar a autoconsciência, e se isso
autoconsciência tem um impacto sobre si mesmo e
a satisfação no trabalho e o comprometimento
organizacional de seus funcionários.
Antecedentes do Estudo
O primeiro passo na análise do impacto da
Feedback de 360 graus e coaching sobre auto-estima
consciência é determinar a discrepância
entre as autoavaliações e as dos outros.
A maioria das pesquisas até o momento descobriu uma falta de
acordo entre autoavaliações e aqueles
fornecidos por outros (Atwater, Ostroff, Yam-marino, &
Fleenor, 1998; Johnston & Ferstl,
1999). Além disso, as discrepâncias são geralmente
tendencioso na direção das autoavaliações, ou seja,
autoavaliações são superiores às dos
outros avaliadores (por exemplo, Campbell & Lee, 1988;
Yamarino & Atwater, 1997). Isto cria um
discrepância entre a autoavaliação de alguém
e avaliações de outros sobre vários trabalhos e
dimensões de recursos humanos (Atkins &
Madeira, 2002). Se de fato houver incongruência entre as
autoavaliações e as avaliações referentes dos outros,
propomos que, à medida que a autoconsciência aumenta,
o nível de discrepância aumenta.
entre a autoavaliação e as fornecidas
por outras pessoas referentes (por exemplo, supervisores, colegas,
subordinados diretos) diminuirá. Isto é porque
os gerentes que se tornaram autoconscientes de uma
discrepância entre suas próprias avaliações e as
avaliações de outros poderiam, por meio de coaching
sistemático, eliminar a incongruência de classificação.
(Wohlers e Londres, 1989).
Até o momento, a maioria das aplicações de
programas 360 assumem que simplesmente fornecer o
informações de superfície para o gerente de destino
é suficiente para reduzir quaisquer discrepâncias,
geralmente diminuindo as autoavaliações. É importante,
por outro lado, sugerir que o
ponto de programas 360 eficazes não deve
ser diminuir o comportamento não errôneo de um gerente
autoavaliações (por exemplo, por meio de dúvidas
negativas), mas, em vez disso, para aumentar as classificações
de outros ao longo do tempo através de um melhor
comportamento e ações apropriadas por parte do alvo
gerente. Para conseguir isso, sugerimos
coaching proativo para aumentar a autoconsciência dos
gerentes-alvo. Isto porque, apesar das suas boas
intenções, os gestores nem sempre têm as competências
e
conhecimento necessário para mudar seus comportamentos
e ações (Maurer, Mitchell, &
Barbeite, 2002). Assim, neste estudo, projetamos uma
intervenção sistemática de coaching
(descrito em detalhes abaixo) para aumentar
autoconsciência dos gestores. A intenção era
que ao mudar o comportamento dos gestores
e ações, o resultado seria uma redução subsequente da
discrepância de classificação.
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Além de aprimorar a capacidade dos gestores
autoconsciência, também propomos que um efeito
colateral importante do coaching que acompanha o
feedback de 360 graus pode ser um
impacto positivo nas atitudes dos gestores e dos seus
colaboradores (Church, 1997;
Rogers, Rogers e Metlay, 2002; Andador &
Smither, 1999). Em outras palavras, conseguir
as discrepâncias perceptivas reduzidas não são
um fim em si mesmo; igualmente importante é o impacto
positivo que pode ter nos resultados pessoais e dos
funcionários (Hollenbeck, 1989;
Phillips, Hollenbeck e Ilgen, 1996). Por isso,
comportamentos e ações gerenciais melhorados
através da intervenção de coaching de autoconsciência
não deve ser reconhecida apenas pelos
outros (redução de discrepâncias), mas devem
também resultam em melhores atitudes do alvo
próprios gerentes - desde que se tornaram
ciente dos fatos, aprendeu a avaliar
e desenvolveram respostas comportamentais eficazes
– e melhores atitudes de seus colaboradores – já que,
devido à mudança nos comportamentos e ações
gerenciais, eles operam
sob gestores mais eficazes e, portanto,
têm uma reação atitudinal favorável (Atwater, Waldman,
Atwater, & Cartier, 2000; At-water et al., 2002; Tsui &
Ashford, 1994).
O estudo de campo
Para analisar o impacto da autoconsciência
coaching usado em conjunto com feedback de 360
graus, conduzimos um estudo de campo em um
pequena empresa industrial localizada no
Centro Oeste. Desde 1953, esta organização tem
tem sido um fabricante de ferramentas de qualidade, plástico
moldes de injeção e usinados com precisão
peças para eletrônica, comunicações,
e indústrias aeroespaciais. Para minimizar ameaças
tanto para a validade interna (por exemplo,
desmoralização ressentida, rivalidade compensatória, difusão lett,
de 1998) identificaram três categorias de competências:
tratamento, história e efeitos da história local)
e validade externa (por exemplo, generalizar para e
em outras unidades), toda a empresa foi usada
como local de estudo. O tamanho relativamente pequeno
esta empresa tornou essa abordagem possível.
Participantes do estudo
Os participantes do estudo foram 20 gestores (presidente/
proprietário, vice-presidente, gerente de fábrica).
Feedback de 360 graus com coaching sistemático • 245
gerente, controlador, vários chefes funcionais/de divisão
e supervisores de primeira linha) e 67
trabalhadores. Gerentes e funcionários variaram
em seus níveis de habilidade, mas, em geral, eram . . . nós também
semelhantes dentro e através de seus respectivos trabalhos propor que um
unidades. Em média, os gestores tinham 45 lado importante
efeito do
anos, com 15 anos de escolaridade e 14
treinando isso
anos de mandato na empresa. Os funcionários acompanha
tinham, em média, 35 anos, sendo 13 anos o 360 graus
de escolaridade e 8 anos de experiência na empresa. feedback pode
O estudo foi realizado com total apoio seja positivo
impacto sobre o
da administração, incluindo o proprietário do
atitudes do
empresa. Os gestores foram informados de que o gerentes e
programa lhes forneceria feedback confidencial de 360 deles
graus sobre uma série de funcionários.
dimensões gerenciais com acompanhamento de
coaching. Os funcionários foram informados de que
estavam ajudando na avaliação de um programa de
gestão de recursos humanos.
Medidas
A escala MFP. Para o feedback 360 graus,
desenvolvemos um feedback gerencial
perfil (MFP) baseado em (a) pesquisa de atividades
gerenciais (Kotter, 1982; Luthans, 1988;
Mintzberg, 1973; O'Reilly & Pfeffer, 2000),
(b) Dimensões clássicas de Mann (1965) de
desempenho gerencial e (c) teoria social cognitiva (por
exemplo, Bandura, 1986, 1997,
1999; Stajkovic, 2003). Em particular, pesquisas
baseadas em estudos observacionais de
trabalho gerencial (Kotter, 1982; Luthans,
1988; Mintzberg, 1973) estabeleceu vários
funções gerenciais (por exemplo, planejamento,
controle) e atividades interpessoais, como
comunicar e obter informações de e
fornecendo feedback a outras pessoas. Usando Mann
(1965) conceitualizações, pesquisas que examinam as
classificações de eficácia gerencial
(por exemplo, Mount, Judge, Scullen, Sytsma, & Hez-
administrativas, relações humanas e
técnico. Finalmente, a teoria social cognitiva
fala sobre a importância gerencial de
mecanismos de autorregulação, como autoconsciência
(Bandura, 1999; Stajkovic, 2003;
Madeira e Bandura, 1989). A partir desta base teórica
(ver também O'Reilly & Pfeffer,
2000), derivamos uma responsabilidade pessoal
dimensão, definida como exibindo controle
sobre os comportamentos atuais e futuros, tomando
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246 • GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS , Outono de 2003
responsabilização pelas próprias ações, tomada de
iniciativa pessoal e ser confiável e confiável.
Com base na teoria e pesquisa acima,
desenvolvemos o MFP (ver Apêndice) destinado a
O estudo capturar os três fatores do comportamento autorregulador
examinou o gerencial. Como mostrado em
impacto que no Apêndice, os fatores são 1) comportamentais
360 graus
competência (3 itens), 2) competência interpessoal (3
opinião
combinado com itens) e 3) responsabilidade pessoal (3 itens). A escala
de resposta para cada
treinamento
(descrito a seguir) O item variou de 1, “nunca faz isso”, a 9,
teve em
“sempre faz isso”, além de “não
gerente auto-
conhecimento
aplicar”. Dado que o MFP foi determinado teoricamente
a priori, realizamos
(definido como o
discrepância análise fatorial confirmatória de segunda ordem
entre que verificou as três categorias (Bollen,
autoavaliações e 1989; Kaplan, 2000).
avaliações de outros)
Atitudes. Os participantes relataram seus
e auto-
atitudes e satisfação no trabalho, comprometimento organizacional,
funcionários' e intenções de rotatividade usando padrões padronizados
atitudes. medidas com psicometria estabelecida
propriedades. Em particular, a satisfação no trabalho foi
medido usando o índice descritivo do trabalho
(JDI) desenvolvido por Smith, Kendall e
Hulin (1969), que continua a demonstrar validade de
construto (Kinicki,
Schriesheim, McKee-Ryan e Carson,
2002). Escalas de quatro itens foram usadas para medir
até que ponto os participantes estavam
satisfeito com (a) trabalho em si (= 0,79), (b) supervisão
(= 0,80) e (c) colegas de trabalho (=
.79). O comprometimento organizacional foi medido por
meio do questionário de 15 itens
(OCQ) ( = 0,91), desenvolvido por Mowday,
Steers e Porter (1979). As intenções de rotatividade (=
0,71) foram avaliadas por três itens
adotado de Hom, Griffeth e Sellaro
(1984).
Procedimentos de estudo
O estudo examinou o impacto que o feedback 360
graus combinado com o coaching (descrito a seguir)
teve na autoconsciência do gestor
(definida como a discrepância entre as autoavaliações
e as avaliações dos outros) e atitudes próprias
e atitudes dos funcionários. Os dados do MFP e das
escalas de atitudes foram coletados antes da
(Tempo 1) e seguintes (Tempo 2, 3 meses
mais tarde) o coaching de feedback. Cinco para as sete
classificações estavam disponíveis para cada gerente
avaliado: autoavaliações (n = 20) e uma avaliação composta
classificação de “outros” referentes fornecida
anonimamente por supervisores, pares e subordinados
diretos. O próprio, os supervisores, os pares e os
os relatórios preencheram a mesma escala MFP,
ajustada para o idioma de referência. Este MFP e
as medidas de atitude (satisfação, comprometimento e
intenção de parar de fumar) foram administradas
durante o horário normal de trabalho a todos
gestores (n = 20) e outros (n = 67) neste
empresa.
O Coaching Sistemático
Após a coleta inicial de dados (Tempo 1), o
pesquisador sênior reuniu-se com cada gerente-alvo
individualmente em uma sessão de coaching usando
os resultados do feedback do MFP, estruturado
sistematicamente para aumentar a autoconsciência
analisando detalhadamente os resultados da classificação
discrepâncias entre os gestores e
outros. Estas sessões de coaching foram completamente
confidenciais e (por acordo
com o proprietário e todos os gerentes treinados)
foram destinados ao desenvolvimento (em oposição
apenas para fins avaliativos). Como os resultados do
MFP foram partilhados apenas com o
gerente na sessão de coaching, eles foram
genuinamente recebido. Para minimizar o
preconceito ator/observador e para controlar o
variação do processo (Stajkovic & Luthans,
2001), o mesmo treinador reuniu-se com todos os
gestores e seguiu sistematicamente
mesmo padrão em termos de estrutura e conteúdo
barraca.
O objetivo desta sessão de coaching foi
estabelecer a autoconsciência do gestor sobre
a discrepância entre o eu e o referente
outras classificações no MFP. Em particular, o
treinador apresentou pela primeira vez aos dirigentes o
resultados quantitativos da escala MFP. Em
comparação com autoavaliações, para manter a
prometido estrito sigilo, todas as avaliações dos outros
referentes foram apresentadas como uma média
agregada. Caso contrário, se apresentado como
classificações separadas, os gestores provavelmente
saber quem é o supervisor ou subordinados
eram, e isso violaria o acordo de confidencialidade e a
veracidade do
dados de feedback. Para cada um dos nove MFP
itens, autopontuação, pontuação de outros (incluindo
desvio padrão) e uma pontuação de diferença
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foram apresentados ao gerente. Essas pontuações
foram cuidadosamente explicados pelo treinador, e
o desvio padrão da pontuação dos outros
também foi repassado ao gerente
se houvesse um acordo razoavelmente uniforme ou
diverso entre outros sobre cada fator. Além disso, um
diagrama de “aranha” mostrando “eu” e
classificações de “outros referentes” plotadas em diferentes
cores ao longo dos nove itens escalados no
valores de âncora de medida foram fornecidos ao
participantes. Em outras palavras, muito minucioso
a análise de discrepância foi feita de forma confidencial
com cada gerente para ir além das típicas sessões de
feedback superficial para garantir maior
autoconsciência.
Considerando que o objetivo principal do
sessão de coaching era garantir que o
o gerente estava ciente da discrepância de classificação
(“o que aconteceu”), outro objetivo era
faça com que eles ganhem consciência do que e por quê
os resultados saíram do jeito que saíram.
Especificamente, os gestores-alvo foram questionados
sobre, e facilitado pelo treinador para refletir
voltar e analisar, tanto suas experiências quanto
processos de pensamento ao longo das linhas do
três fatores do MFP. Especificamente, eles foram
solicitado a (a) abordar construtivamente cada item
discrepância (por exemplo, “Por que você acha que os outros
sente que não está fornecendo feedback suficiente?”) e
(b) verbalize um exemplo real ilustrativo para cada
discrepância de item (“Eu
em vez disso, forneça apenas impressões emocionais
de dados objetivos de desempenho”). A seguir, o
discussão com o treinador focada no
análise de cada discrepância de item e relacionados
exemplo fornecido pelo gerente. O objetivo aqui era fazer
com que cada gerente gerasse novos conhecimentos
sobre seu ambiente de trabalho (por que os outros
reagiram daquela maneira),
e eles próprios (o que eu poderia ter feito de diferente). No
entanto, ao mesmo tempo que fornece significado
experiências passadas, a autoconsciência não
necessariamente traduzir novos conhecimentos em
intenções comportamentais futuras (Bandura, 2001).
A última etapa deste coaching sistemático
era ajudar os gerentes a direcionar o conhecimento
obtido com o aumento da autoconsciência em relação aos
comportamentos e ações subsequentes por parte
desenvolvendo uma resposta para a seguinte pergunta: O
que posso fazer no futuro com o que
aprendi sobre mim? Especificamente, o
treinador primeiro perguntou ao gerente (e facilitador
Feedback de 360 graus com coaching sistemático • 247
ele/ela) para resumir o conhecimento
conquistado até agora (“Agora sei que preciso
extrair dados relevantes dos relatórios trimestrais
Considerando que a
para dar um feedback mais objetivo”).
Em segundo lugar, pediu-se em seguida ao gestor que propósito principal
do treinamento
separasse “factos da ficção”. Esta parte do sessão era para
o coaching foi baseado na pesquisa de Seligman (1993) certifique-se de que
enfatizando a importância de compreender o que pode o gerente
(por exemplo, comportamento gerencial) e o que não pode estava ciente de
(pelo menos facilmente) ser a classificação
discrepância
alteradas dadas as circunstâncias (“A produção, mas não
("o que tem
os dados de rentabilidade, estão disponíveis para
ocorrido"),
compartilhar com outras pessoas”). Terceiro, com base outro gol
deste diálogo, o gestor foi então ajudado era para ter
selecionar um curso de ação apropriado em relação a eles ganham
consciência de
cada item discutido (“Devo começar
oque e porque
fornecendo feedback com base em dados objetivos”). os resultados
Por fim, o gestor foi auxiliado na compreensão dos saiu o
antecedentes necessários (por exemplo, como eles fizeram.
mais aprendizado, recursos necessários) e possíveis
consequências de cada curso de ação
discutidas (por exemplo, mais carga de trabalho, maior
responsabilidade).
A última fase da sessão de coaching
focado em que o gestor esteja consciente de assumir a
auto-responsabilidade pela melhoria e
como fazê-lo (ver Stajkovic, 2003). Como Pfeffer
(1995, 1998) observou repetidamente, embora
muitas vezes os gerentes sabem o que são
deveriam fazer (por exemplo, fornecer feedback oportuno
e útil), eles podem não saber como fazer
(aplicação de princípios de gestão de comportamento).
Assim, o fato de práticas gerenciais ineficazes resultarem
em atitudes e atitudes inadequadas
desempenho “não está relacionado à instabilidade no
princípios subjacentes ao comportamento humano;
mais provavelmente, é causado por… incompleto
conhecimento de ciências sociais básicas ... [e]
o que sabemos sobre comportamento” (Pfeffer,
1995, pág. 60). Como resultado, embora as ações gerenciais
tenham como objetivo melhorar o desempenho dos funcionários,
comportamento, muitas vezes visam “o errado
comportamento” (Lawler, 1990, p. 58).
Para abordar esta parte do “como fazer” do coaching
sistemático, os gestores foram ensinados
os principais princípios de aplicação do comportamento
gestão (ver Luthans & Kreitner, 1985;
Luthans e Stajkovic, 1999). Os gerentes eram
primeiro instruído sobre como identificar claramente o
comportamentos críticos para a tarefa em questão (por exemplo,
configurar corretamente o ciclo de produção). Eles
em seguida foram treinados para obter informações precisas
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248 • GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS , Outono de 2003
dados para os comportamentos de desempenho
identificados. O objetivo aqui foi destacar
importância de obter medidas objetivas de
comportamentos críticos sob as condições existentes.
Por fim, os gestores foram instruídos a realizar uma
Para reforçar o análise funcional, que envolveu
sistemático identificando os antecedentes e os desejáveis
treinamento consequências do(s) comportamento(s) que eles primeiro
sessão, e como
identificado. Cada sessão de coaching então sempre
um tipo de
manipulação
terminou com uma nota positiva e entusiasmada.
Verifica a
pesquisadores Verificações de acompanhamento
aleatoriamente
realizaram visitas
Para reforçar a sessão de coaching sistemática,
de
e como uma espécie de verificação de manipulação, os
acompanhamento individuais com
cada um dos pesquisadores conduziram aleatoriamente
participantes visitas de acompanhamento com cada um dos participantes
até o fim de até o final do estudo. Depois de revisar brevemente os
o estudo.
resultados do MFP do gerente e o
discussão da sessão de coaching, o pesquisador
sondaria o gerente com
questões sobre se esse indivíduo se lembrava e estava
implementando o coaching recebido no trabalho. Este
qualitativo
A análise revelou que os gestores se lembravam e, mais
importante, estavam geralmente
acompanhar a implementação com sucesso do
treinamento recebido.
O Método de Análise
Usamos um pré e pós-design simples, mas
sem grupo controle; não temos um verdadeiro
experimento e, portanto, isso limita as conclusões que
podem ser tiradas. Embora o desenho nos tenha
permitido examinar a mudança nas atitudes no trabalho,
no comprometimento organizacional e
intenções de rotatividade após o feedback-coaching, a
ausência de um grupo de controle levanta legitimamente
a questão de atribuir
os resultados para explicações alternativas outras
do que o próprio feedback-coaching. No entanto,
como Sackett e Mullen (1993, p. 614) apontam
disse: “À luz das restrições muito reais…
para muitas organizações, a avaliação via formal
o projeto experimental simplesmente não é viável.”
Em situações como esta, Goldstein (1986, p.
144) sugere “escolher o mais rigoroso
projeto possível e estar ciente de suas limitações.” Esta
é a abordagem adotada aqui.
Como em muitas pesquisas anteriores sobre treinamento
avaliações (por exemplo, Arvey, Cole, Hazucha, &
Hartanto, 1985; Sackett & Mullen, 1993),
a restrição de não incluir um controle
grupo em nosso estudo foi a população de apenas
N = 87 disponíveis nesta organização. Sackett
e Mullen (1993, p. 624) explicam esta situação
observando que “... não vemos nenhuma solução pronta
mecanismo para combater a baixa estatística
poder do verdadeiro desenho experimental no
configuração onde N é restrito. Assim, nós
sugerem que pode haver ambientes em que
projetos pré-experimentais devem ser escolhidos
sobre projetos experimentais verdadeiros.” Por exemplo,
se tivéssemos dividido o tamanho da amostra em dois para
criar um grupo de controle, teríamos decidido
eliminar a ambigüidade em relação a possíveis
explicações alternativas, mas em termos de poder,
“o verdadeiro projeto experimental [teria
sido] surpreendentemente inadequado” (Sackett &
Mullen, 1993, pág. 624). Isso ocorre porque o
o poder do experimento teria ido
abaixo de 0,98 como presente neste estudo (para N
= 80 [87 em nosso estudo] d = 0,5, rxy = 0,3) a 0,59
(para ne = 40 e nc = 40 [43,5 em nosso estudo],
d = 0,5, rxy = 0,3), uma redução de 40% na probabilidade
de rejeitar corretamente a hipótese nula
quando é falso (Arvey & Cole, 1989; Arvey et
al., 1985; Cohen, 1988; Sackett & Mullen,
1993).
Em resumo, embora reconheçamos que uma
projeto experimental teria sido o
estratégia preferida, também concordamos com Sackett
e Mullen (1993, p. 621), que observam,
“Quando não é possível ainda defendemos a tentativa
de avaliação, mesmo que tudo isso seja
possível é um projeto pré-experimental. Nós
argumentam que um projeto pré-experimental, emparelhado
com investigação cuidadosa sobre a plausibilidade de
várias ameaças, ainda é melhor do que nenhuma
avaliação.” Assim, a seguir, especificamente
examinar as ameaças potenciais ao ambiente interno
validade do nosso estudo.
Ameaças à validade interna
História e história local. O mesmo geral
e ambiente local interno, sem
eventos dignos de nota, para todos os participantes do estudo
provavelmente evitou qualquer impacto tendencioso da história
e efeitos da história local. Dado o design que
utilizados, tivemos um olhar atento à história
efeito tanto nas fases de planeamento da implementação
da intervenção como durante a
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intervenção real. Como este foi um período relativamente
pequena organização, tínhamos conhecimento próximo
de todos os aspectos desta empresa através de numerosos
contatos, incluindo as sessões de coaching
e verificações de manipulação de acompanhamento com o
gerentes. Especificamente, esta organização foi
(a) produzindo os mesmos produtos, (b) não tinha
atividade sindical, (c) possuíam os mesmos equipamentos
e processos tecnológicos, e (d) não tinha
rotatividade significativa durante o período de
este estudo. Além disso, controlamos ainda mais
para o efeito da história local por (a) ter o
sessões de coaching relativamente constantes para todos
gerentes, (b) fazer com que a mesma pessoa treine
todos os gestores, e (c) conduzir o estudo em
o mesmo ambiente local.
Para verificar tudo depois do
finalizado o estudo, fizemos novamente vários contatos
com a empresa. Discutimos primeiro
relatamos acima, e então pedimos especificamente que
(a) reavaliassem se havia
quaisquer outras condições externas (história) ou internas
incomuns (história local) que poderiam ter
influenciou os resultados e (b) verifique novamente
registros pessoais e comerciais para quaisquer padrões
fora do comum de atividade registrada
dentro da empresa (por exemplo, organização sindical
atividade, mudança na tecnologia, redução ou
expansão) ou ao nível das relações da empresa com os
seus parceiros (ex. fornecedores, vendedores, etc.).
Novamente, nenhum evento digno de nota (interna ou
externamente) foi identificado.
Outras ameaças. Aparecem artefatos de seleção
implausível, uma vez que todos os gestores e funcionários
desta empresa participaram do estudo.
A ambigüidade sobre a direção dos efeitos causais é
descartada, uma vez que usamos apenas o feedback-
coaching como tratamento. A instrumentação pode ser
minimizada já que utilizamos o
mesma atitude padronizada mede tanto
pré e pós-teste. Embora as medidas de pré-teste possam
potencialmente sensibilizar os participantes para o
pós-teste, tempo suficiente passou do pré ao
pós-teste que nos sentimos confiantes na exposição
o pré-teste não influenciou a atitude pós-teste
ou mudanças comportamentais. Também projetamos nosso
estudo para incluir apenas participantes que foram
presente durante a linha de base e a intervenção
períodos, evitando assim o efeito mortalidade.
Em relação à maturação, todos os participantes do nosso
estudo teve uma experiência relativamente semelhante e
estavam envolvidos na mesma intervenção
Feedback de 360 graus com coaching sistemático • 249
comprimento, que não é longo o suficiente para qualquer
mudança de personalidade. Até certo ponto, a maturação
foi um efeito desejado, pois nosso objetivo era aumentar a
autoconsciência. Autoconsciência é um Seleção
processo natural que ocorre ao longo do tempo, e artefatos aparecem
assim poderia ser classificado como uma forma de implausível
Já que todos
amadurecimento que esperávamos ver como novas atitudes ou
gerentes e
comportamentos passam a ser associados ao novo
funcionários em
ambiente após o feedback-coaching. essa empresa
A desmoralização ressentida, a rivalidade compensatória participou em
e a difusão do tratamento também poderiam ser o estudo.
descartado, uma vez que todos os gestores receberam o
treinamento em condições confidenciais e sem
um ficou de fora.
Resultados do Estudo
Avaliação própria e de outro referente
Discrepâncias
A Tabela I apresenta estatísticas descritivas e resultados
completos da análise entre grupos
para cada fator MFP. De acordo com pesquisas anteriores
sobre 360s, os resultados iniciais
(Tempo 1) revelou uma diferença significativa entre as
avaliações próprias (gestores) e outras referentes em
todos os três fatores de competência comportamental (t
3,32, p 0,01), interpessoal
competência (t 6,60, p 0,01) e responsabilidade pessoal (t
2,29, p 0,05). Como
esperado, as autoavaliações do gestor foram
superiores às classificações dadas por outros. Os
resultados após a intervenção de feedback-coaching
(Tempo 2) não mostraram diferença entre
autoavaliações e avaliações de outros em todos os três
fatores de competência comportamental (t .06,
ns), competência interpessoal (t 1,26,
ns) e responsabilidade pessoal (t .06,
ns). Esta descoberta apoia que o feedback, combinado
com o coaching sistemático, pareceu de facto aumentar a
autoconsciência dos gestores no estudo.
Uma análise intragrupo ao longo do tempo,
apresentada na Tabela II, mostra que as autoavaliações
dos gestores permaneceram estatisticamente iguais
em todos os três fatores de competência comportamental
(t –0,73, ns), competência interpessoal (t
–.32, ns) e responsabilidade pessoal (t 1.18, ns). Por
outro lado, as classificações de
outros aumentaram significativamente em dois dos
três fatores de competência comportamental (t –3,79, p
0,01) e competência interpessoal
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250 • GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS , Outono de 2003

TABELA I
Análise entre grupos da discrepância de classificação entre gerentes e outras pessoas de referência
em cada fator do perfil de feedback gerencial (MFP)

Fator 1 Fator 2 Fator 3

Competência Comportamental Competência Interpessoal Responsabilidade pessoal
RS RR RS RR RS RR
Hora 1
0 7.21 6,34 7,42 6.12 7,72 7.14
0,82 0,84 0,65 0,60 0,97 0,55
ta 3,32** 6,60** 2,29*

Hora 2
0 7h35 7.33 7,49 7.24 7h40 7,38
.61 0,79 0,71 .54 0,72 .53
ta 0,06ns _ 1,26ns _ 0,06ns _

Nota: Os valores t referem-se às comparações entre grupos entre as autoavaliações dos gestores (SR) e as classificações referentes dos
outros (RR) para o Tempo 1 e o Tempo 2 do experimento. Para cada fator em T1 e T2, N para SR 20. Para garantir
comparações pareadas, N para RR também foi de 20 observações (combinadas) (gl para cada comparação 38) na análise. No entanto, o número
de observações inseridas em cada RR é maior, pois calcula a média de classificações diferentes de supervisores, pares,
e subordinados diretos. No total, eram 20 superiores (um para cada gestor), 31 pares (1–2 para cada gestor; 0 1,7)
e, 67 subordinados diretos (2–4 para cada gestor; 0 2,4). Assim, o N médio para RR 102, com faixa de N 80 a N
140 (de acordo com a discriminação de outras observações relatadas nesta nota).

um teste t independente .
* **
pág.05 . pág.01 _

tenência (t –5,56, p 0,01), e estava no
direção correta sobre responsabilidade pessoal (t –
1.72, p .051). Esses resultados afirmaram que
o feedback-coaching não pareceu levar
para a redução da discrepância, diminuindo o
autoavaliações por meio de dúvidas negativas; em vez
disso, a discrepância foi eliminada por
elevando positivamente as avaliações dos outros sobre o
gerentes.
Atitudes próprias e dos funcionários
A Tabela III mostra que tanto para os gestores
e seus funcionários, as atitudes de trabalho melhoraram
significativamente após o feedback-coaching. Em
particular, para o trabalho dos gestores
satisfação, houve um aumento significativo
na satisfação com o próprio trabalho (6,10 a
10,25, t –7,25, p.01 ), supervisão (5,25
a 9,75, t –6,10, p 0,01), e colegas de trabalho
(5,70 a 10,55, t –3,79, p.01 ). O comprometimento
organizacional dos gestores também aumentou
significativamente (62,10 para 86,50, t –12,44, p
0,01), e suas intenções de rotatividade diminuíram
significativamente da linha de base para
período pós-intervenção (11,70 a 5,75, t
6.62, pág. 01). Seguindo o padrão de resultados dos
gestores, o trabalho dos funcionários
a satisfação aumentou significativamente, como mostrado
pela satisfação dos funcionários com o trabalho (4,80 a
6,50, t –4,02, p 0,01), supervisão (6,00
a 8,28, t –5,37, p 0,01) e colegas de trabalho
(4,84 a 7,84, t –6,12, p.01 ). O comprometimento
organizacional dos funcionários significativamente
aumentou (67,06 para 76,41, t –4,70, p 0,01), e as
intenções de rotatividade significativamente
diminuiu (9,99 para 8,03, t 3,81, p 0,01).
Assim, estes resultados indicam que o feedback de 360
graus combinado com o sistema sistemático
o coaching pareceu ter um impacto positivo
tanto para os gestores quanto para seus funcionários
atitudes de trabalho.
Discussão
O objetivo deste estudo foi empiricamente
analisar em um ambiente de campo os efeitos que 360-
feedback de graduação combinado com sistematização
o coaching teve como alvo a autoconsciência e as
atitudes dos gestores e das atitudes de seus funcionários.
Ao combinar o coaching sistemático
com um programa de 360 graus, esperamos ter
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Feedback de 360 graus com coaching sistemático • 251

TABELA II Análise dentro do grupo da discrepância de classificação entre gerentes e outras pessoas de referência
em cada fator do perfil de feedback gerencial (MFP)

Fator 1 Fator 2 Fator 3

Competência Comportamental Competência Interpessoal Responsabilidade pessoal

Hora 1 Hora 2 Hora 1 Hora 2 Hora 1 Hora 2
Autoavaliações dos Gestores
0 7.21 7h35 7,42 7,49 7,72 7h40
0,82 0,62 0,65 0,71 0,98 0,72
ta –0,73ns _ –0,32ns _ 1,18ns _

Avaliações de referência de outros

0 6,33 7.33 6.12 7.24 7.14 7,39
0,84 0,79 0,60 .54 0,55 .53
ta –3,79** –5,56** –1,72 ^

Nota: Os valores t referem-se às comparações dentro do grupo entre as autoavaliações dos gestores do Tempo 1 ao Tempo 2, e
classificações referentes de outros do Tempo 1 ao Tempo 2. Para cada fator tanto no Tempo 1 quanto no Tempo 2, N para autoavaliações de
gestores 20. Para garantir comparações pareadas, N para classificações referentes de outros também foi 20 (combinado) observações (df para
cada comparação 38) na análise. No entanto, o número de observações incluídas em cada classificação referente de outras é maior, pois
calcula a média de classificações diferentes de supervisores, pares e subordinados diretos. No total, eram 20 superiores
(um para cada gerente), 31 pares (1–2 para cada gerente; 0 1,7) 67 subordinados diretos (2–4 para cada gerente; 0 2,4).
Assim, o N médio para RR 102, com intervalo de N 80 a N 140 (conforme detalhamento de outras observações relatadas nesta nota).

** *
a Teste t dependente . pág.01 . p 0,06 (este valor foi p 0,051). pág.05 . ^

TABELA III Medidas de atitude antes e depois do feedback-coaching para gerentes e funcionários

Volume de negócios
Satisfação no trabalhoSatisfação no Trabalho Satisfação no Trabalho Organizacional
com o trabalho com Supervisão com Colegas de Trabalho Compromisso Intenções
Tempo 1 Tempo 2 Tempo 1 Tempo 2 Tempo 1 Tempo 2 Tempo 1 Tempo 2 Tempo 1 Tempo 2
Gerentes
0 6.10 10h25 5,25 9,75 5,70 10,55 62,10 86,50 11,70 5,75
2,07 1,58 –7,25** 1,33 3,35 –6,10** 0,92 5,65 –3,79** 6,64 4,72 –12,44** 2,92 3,29
tb 6,62**

Funcionários
0 4,80 6h50 6h00 8.28 4,84 7,84 67,06 76,41 9,99 8,03
2,04 3,04 –4,02** 2,80 2,96 –5,37** 2,38 3,16 –6,12** 11,97 13,25 –4,70** 4,02 3,33
tb 3,81**

Nota: Os valores t são para as fases Tempo 1 e Tempo 2 do experimento para cada variável. Para cada variável em ambos
vezes N gestores 20 (gl = 19) e N funcionários 67 (gl 66). Tempo 1 pré-intervenção, Tempo 2 pós-intervenção.
**
a Pontuações mais baixas indicam melhoria; bTeste t dependente . pág.01 .

iniciou a mudança de foco a partir da questão de saber de feedback de 360 graus sobre atitudes de trabalho,
se o feedback de 360 graus é realmente rotatividade e, eventualmente, desempenho.
aplicável e útil aos desafios de hoje Cada vez mais, o valor real da rotação de 360 graus
enfrentadas pelas organizações, até questões de o feedback está sendo questionado (Armour, 2003;
pesquisa mais específicas e diretrizes de aplicação Londres, Smither e Adsit, 1997; Waldman,
sobre a natureza, estrutura e impacto Atwater e Antonioni, 1998). No entanto, por
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252 • GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS , Outono de 2003
fornecendo novas iniciativas, como combinar
com coaching sistemático, conforme usado neste
estudo, os benefícios positivos de um programa 360
ainda pode ser concretizado. Especificamente, este estudo
descobriram que parece haver muito mais envolvimento
. . . mostrando em impactar positivamente os gestores por parte de uma
que o feedback- Programa 360 do que apenas fornecer feedback simples
coaching teve um
e esperar que os gerentes mudem (veja
efeito positivo
no trabalho Kluger e DeNisi, 1996).
atitudes e Duas lições importantes podem ser derivadas
intenções de a partir dos resultados deste estudo. Primeiro, para 360
desistir pode ajudar programas tenham um impacto positivo, os gestores-alvo
gerentes não podem precisar de coaching sistemático
conhecer apenas o
junto com o feedback de 360 graus para
desafio de
melhorando 360- para ganhar autoconsciência e ter uma atitude positiva
grau impacto na satisfação profissional de si mesmo e dos outros,
programas, mas comprometimento organizacional e intenção de
também reduzir custos
rotatividade. Como afirma Bandura (1999, p. 154)
através
diminuiu
sobre a importância de vincular atividades cognitivas
volume de negócios e processos como autoconsciência para ação:
trabalho melhorado
satisfação e Os últimos anos testemunharam o ressurgimento
organizacional do interesse pelos fenómenos auto-referentes.
compromisso
Os processos do self passaram a permear diversos
que estão relacionados
domínios da psicologia porque a maioria
para o desempenho.
influências [como feedback - conforme definido por
Kluger & DeNisi, 1996] afetam o funcionamento
humano através de processos internos intermediários
em vez de diretamente. O sistema self, portanto,
está no cerne dos processos causais.
Assim, sugerimos que o feedback de 360 graus,
combinado com o coaching que visa aumentar a
autoconsciência, pode levar a melhores atitudes e atitudes
dos funcionários e de si mesmos.
eventualmente até melhorou o desempenho.
Implicações práticas para desempenho
Melhoria
Combinar coaching com programas de 360 graus pode
beneficiar as pessoas hoje preocupadas com os custos.
gestão de recursos humanos em pelo menos
três caminhos. Primeiro, desenvolver o coaching como
usado neste estudo pode ajudar a superar alguns
dos problemas associados ao 360, como
como processar as informações de feedback,
lidar com suas próprias discrepâncias e outras
discrepâncias, e o que fazer com as informações para
tornar-se mais eficaz (Antonioni, 1996;
DeNisi e Griffin, 2001; Stajkovic, 2003;
Waldman et al., 1998). Em segundo lugar, mostrando
que o feedback-coaching teve um efeito positivo sobre
atitudes de trabalho e intenções de sair podem ajudar
os gestores não apenas enfrentam o desafio de melhorar
os programas de 360 graus, mas também reduzem
custo através da diminuição do volume de negócios e melhoria
satisfação no trabalho e comprometimento organizacional
que estão relacionados ao desempenho.
Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski e Erez
(2001, p. 1102) observou recentemente que “a intenção de
a licença é o antecedente direto da rotatividade”, e
há evidências crescentes de que a satisfação no trabalho
(Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001)
e comprometimento (Meyer & Allen, 1997;
Benkhoff, 1997) estão relacionados ao desempenho.
Além dos possíveis efeitos indiretos no desempenho
da satisfação e do comprometimento, o presente estudo
também forneceu mais
implicações diretas no desempenho do coaching com
feedback. Especificamente, descobrimos que
o desempenho organizacional coletado em arquivo (ou
seja, receita de vendas, qualidade de produção em nível
de unidade e índices de satisfação do cliente) aumentou
significativamente do certo para
antes do feedback-coaching (Tempo 1) para o
período de três meses após o feedback-coaching (Tempo
2). Para controlar um efeito de sazonalidade, descobrimos
que estes resultados de desempenho global não
melhoraram durante
mesmo período do ano anterior.
No entanto, como as medidas de desempenho de nível
individual não estavam disponíveis, essas medidas de
desempenho de nível organizacional
foram considerados não controlados o suficiente para
descartar explicações alternativas. Embora
Se não incluímos esses resultados de desempenho muito
positivos em nossa análise, essas descobertas fornecem,
no entanto, pelo menos um suporte inicial para o valor
que o feedback-coaching oferece.
pode ter, não apenas nas atitudes de trabalho e
volume de negócios, mas também nos resultados de desempenho.
Outra implicação potencialmente interessante do
nosso estudo seria a entrega do
coaching sistemático com feedback para um maior
número de gerentes em grandes organizações.
Especificamente, neste estudo de pesquisa fizemos
coaching individual para garantir atenção
detalhes de conteúdo numérico e, principalmente,
sistêmico; confidencialidade; e favorável (não
exposição pública direta) reação dos gestores
em termos de aceitação de todo o programa.
No entanto, o modo individual de coaching
entrega pode sobrecarregar os recursos para grandes
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empresas maiores, uma vez que podem ter um grande
número de gerentes envolvidos em um programa 360 em
um determinado momento — e não necessariamente no
mesmo local. Com a tecnologia da informação atual,
sugerimos que o
o feedback-coaching usado neste estudo poderia
ser adaptado para a Web ou intranet e entregue on-line
(ver Cairncross, 2002 para o método
detalhes). Resumidamente, os dados 360 poderiam primeiro ser
coletados confidencialmente por meio eletrônico
técnicas de levantamento (ver Simsek & Veiga,
2000), depois analisado (o que também poderia ser
automático) e, finalmente, o individual
o coaching pode até ser ministrado por meio de
conferências eletrônicas (por exemplo, webcams, salas de
bate-papo individuais, videochamadas pela Internet).
Limitações e Conclusão
Dado que o nosso estudo de campo não empregou um
grupo de controle e, portanto, não foi um experimento
verdadeiro, o efeito Hawthorne e/ou demanda
características podem ser levantadas como explicações
alternativas dos resultados obtidos. No entanto,
planeámos antecipadamente vários passos para minimizar
o potencial para explicações alternativas.
Em particular, acreditamos que o subjacente
A perspectiva das sessões sistemáticas de coaching não
conduzia ao efeito Hawthorne. Primeiro, os gestores
sabiam que estavam recebendo a atenção do treinador
porque
eles, em média, tinham um auto-preconceito significativo
incompatibilidade com o que os outros pensavam
seu estilo de gestão. Assim, por toda parte,
as sessões de coaching incentivaram o tom de
“necessidade de melhoria e desenvolvimento” em
por parte dos gestores, em vez do típico efeito Hawthorne
“esbanjado de atenção”. Em segundo lugar, pode-se
sugerir que as informações sobre
incompatibilidade auto-preconceituosa pode ter resultado
em gerentes alterando suas classificações para corresponder
os dos outros. No entanto, nossos resultados mostram
(ver Tabela II) que a autoavaliação dos gestores dentro
do grupo (do Tempo 1 ao Tempo 2) não
não mudou, enquanto a classificação de outros aumentou
para cada fator MFP, sugerindo um
mudança real no comportamento dos gestores e
a reação positiva resultante de outros
essa mudança.
Em relação às características da demanda, o
coaching foi projetado para enfatizar claramente
autoconsciência, não atributos pessoais ou
Feedback de 360 graus com coaching sistemático • 253
realizações anteriores dos gestores.
Na verdade, com base nas observações diretas do
pesquisador-treinador, os gestores frequentemente
Dado que o nosso
expressaram interesse em aprender mais e melhorar.
seus comportamentos e ações. Embora seja difícil estudo de campo fez
não empregar um
em qualquer estudo de campo para chegar ao fundo
grupo de controle
se a intervenção (em vez da expectativa de mudança) e assim foi
estava realmente aquém do não é verdade
mudança (Eden & Aviram, 1993), sugerimos experimentar, o
Hawthorne
que seria difícil que as mudanças observadas se
efeito e/ ou
devessem inteiramente às características da demanda, demanda
uma vez que também foram encontradas mudanças no características
mediram resultados de desempenho (por exemplo, pode ser aumentado
receitas), o que não pode acontecer apenas pensando como alternativa
que poderiam ter acontecido (ver Schwab, 1999). explicações de
o obtido
Embora tenhamos notado o recentemente relatado resultados.
Smither et al. (2003) estudo que indicou
que o coaching executivo pode melhorar o
valor do feedback multifonte, nosso estudo representa a
primeira vez que a análise empírica
foi conduzido combinando coaching sistematicamente
com base em processos sociais cognitivos e de
autoconsciência (Bandura, 1999, 2001;
Stajkovic, 2003) e gestão comportamental
(Luthans & Kreitner, 1985; Luthans & Sta-jkovic, 1999),
com programa 360. O impacto positivo deste feedback-
coaching no trabalho
satisfação, comprometimento e intenções de rotatividade
estão novamente ganhando o centro das teorias de
motivação no trabalho (Ambrose & Kulik,
1999) e práticas de trabalho de alto desempenho,
mas, surpreendentemente, foi negligenciado na pesquisa
e aplicação de feedback de múltiplas fontes. Como
as organizações procuram cada vez mais
recursos humanos como sua vantagem competitiva
sustentável (Pfeffer, 1995, 1998), eles são
percebendo rapidamente os benefícios de estar satisfeito e
funcionários comprometidos em todos os níveis (Judge et
al., 2001; O’Reilly & Pfeffer, 2000). Nós sentimos
que os resultados deste estudo podem ajudar a tomar uma
pequeno passo em direção à complexa busca pela
obtenção de vantagem competitiva por meio das pessoas.
RECONHECIMENTO
Gostaríamos de agradecer a Alex Stajkovic, da
Universidade de Wisconsin-Madison, por seus muitos
idéias e assistência no início deste estudo, e
John Slocum, SMU, e Leanne Atwater,
Arizona State University West, por suas revisões e
sugestões detalhadas, que
foram incorporados neste artigo.
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254 • GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS , Outono de 2003

Fred Luthans é professor universitário e ilustre professor de administração George Holmes

na Universidade de Nebraska. Ex-presidente da Academy of Management e editor ou
coeditor de três periódicos, ele também é pesquisador sênior da organização Gallup. Sua
atual construção de teoria e pesquisa está focada no comportamento organizacional
positivo e na liderança autêntica.

Suzanne J. Peterson é professora assistente de comportamento organizacional na Richard

T. Farmer School of Business da Universidade de Miami. Ela recebeu seu PhD em
comportamento organizacional pela Universidade de Nebraska-Lincoln. Antes de ingressar
na academia, sua experiência anterior de trabalho foi em consultoria de gestão de
mudanças. A sua investigação actual centra-se no papel dos estados psicológicos positivos,
na liderança, nos sistemas de gestão de desempenho e nas implicações organizacionais destes fenómenos.

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APÊNDICE
Perfil de Feedback Gerencial (MFP)
Fator 1: Competência Comportamental
Item 1: Determina soluções apropriadas
ções/resoluções para problemas identificados.
Item 2: Capaz de completar as tarefas atribuídas
e tarefas.
Item 3: Alcança um fluxo de trabalho tranquilo
através de coordenação e programação eficazes de
recursos.
Fator 2: Competência Interpessoal
Item 4: Capaz de responder perguntas.
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como os outros os veem? Implicações do acordo de
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Item 5: Escuta preocupações/ideias.
Item 6: Fornece informações oportunas e
opinião.
Fator 3: Responsabilidade Pessoal
Item 7: Demonstra responsabilidade por
ações e atitudes.
Item 8: Toma iniciativa em tentar coisas novas
Ideias.
Item 9: É confiável/confiável.
Nota: Análise fatorial confirmatória de segunda ordem
(Bollen, 1989) encontrou todos os valores de caminho e fator
cargas representam completamente padronizadas
coeficientes de caminho. Além disso, os índices de ajuste do
modelo obtidos mostram um bom ajuste do modelo aos dados.