Apo Planejamento e Controle Da Produção

APOSTILA DE PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
(JANEIRO/2018)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta, CPF/MF: 123.456.789-00
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 1
Ementa
 Conceitos;
 Planejamento e Controle da Produção;

 Atividades de PCP e Carregamento;
 Sequenciamento e Regras de Dispatching;
 Programação;
 Monitoramento e Controle da Produção;
 Papel da Função Produção. 2

Bibliografia
 CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.
Administração da Produção e Operações:
manufatura e serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2009.
 GAITHER, Norman. Administração da Produção
e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

 KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA,
Manoj. Administração da Produção e
Operações. 8 ed. São Paulo: Prenctice Hall,
2009.
 MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando.
Administração da Produção. 2 ed. São Paulo:
Saraiva, 2006.
 SLACK, Nigel et al. Administração da Produção.
3
3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
www.retadechegada.com.br
“Mais que a partida, é a chegada” –

4
Mônica Roberta
APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo I: Conceitos

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

Estratégia empresarial, competitividade
e a estratégia de produção Fonte: Slack et al (2002)
“Administração da Produção é o termo usado pelas

atividades, decisões e responsabilidades dos
gerentes de produção que administram a
produção e a entrega de produtos e serviços” –6
Slack et al (2002).
A Administração da Produção (ou de
Operações)
 A função produção representa a reunião de
recursos destinados à produção de seus bens e
serviços.
 É uma das funções centrais de qualquer

negócio, mas não é chamada de administração
da produção em todas as indústrias e, tampouco,
o gerente de produção:
– Gerente de tráfego (distribuidora);
– Gerente administrativo (hospital);
– Gerente de loja (supermercado).
 É o termo usado para as atividades, decisões e

responsabilidades dos gerentes de produção. 7
*A Função Produção na Organização
 É central, mas não é a única
nem,necessariamente, a mais importante.
 Faz parte das três funções centrais de qualquer
organização:
– Função marketing (+ vendas) – gerar pedidos.
– Função desenvolvimento de produto/serviço –

criar produtos.
– Função produção – produzir bens/serviços.
– *Função contábil-financeira –
informações/recursos financeiros (SLACK,
2007:29).
 Funções de apoio (suprem e a apóiam a função
produção)
– Função recursos humanos – recrutamento, 8
desenvolvimento, bem-estar etc.
Funções Centrais e de Apoio

Fonte: Slack et al (2002)
9
Similaridade entre Operações
Produtivas
 i- Todas as operações produtivas podem ser
modeladas como processos que transformam
recursos de entrada (input) em recursos de saída
(output);
 ii- Todos os recursos de entrada possuem

recursos transformadores, que são, geralmente,
divididos entre “instalações” e “pessoal”;
 iii- Todas as operações transformam recursos

de input em recursos de output ao agir em
algum aspecto de suas propriedades físicas, de
informação, posse, localização, estoque ou
acomodação ou psicológico.
10
Similaridade entre Operações
Produtivas – cont.
 iv- Todas as operações produzem alguma
combinação de bens ou produtos físicos
(tangíveis) e serviços menos tangíveis. Poucas
operações produzem somente produtos
físicos ou somente serviços.
 v- Todas as operações podem ser divididas em

microoperações, que formam uma rede de
relacionamento de consumidores-fornecedores
internos dentro da operação.
 vi- Todas as operações podem ser vistas como

um conjunto de processos de negócios que
geralmente cruzam microoperações baseadas
em função. 11
4 V´s da Produção
 As operações são similares no processo de
transformar input (recursos) em output, mas
apresentam diferenças que influem no custo:
 Volume de output:
– Volume x $
 Variedade de output:
–  Variedade x $
 Variação da demanda do output:
– Variação x $ 
 Visibilidade (consumidor) na produção do output
(brick/click):
– Visibilidade x $
12
Responsabilidades dos Gerentes de Produção
 a) Traduzem a direção estratégica de uma
empresa em ação operacional;
 b) Projetam a operação, não só os produtos e

serviços, mas também os sistemas ou processos
que os produzem;
 c) Planejam e controlam as atividades das
operações ao decidir quando e onde as atividades
ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer
13
desvios dos planos;
Responsabilidades dos Gerentes de Produção
cont.
 d) Melhoram o desempenho da operação com
referência a seus objetivos estratégicos, por
meio da combinação de atividades maiores ou
menores de melhoria;
 e) As responsabilidades indiretas incluem

trabalho conjunto com outras áreas funcionais do
negócio (ex.: marketing);
 f) As responsabilidades amplas incluem

compreensão do impacto sobre a operação, da
globalização, da responsabilidade ambiental, da
responsabilidade social, de novas tecnologias e
da gestão do conhecimento.
14
Módulo II: Planejamento e
Controle da Produção (PCP)

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

Planejamento e Controle
“Planejamento e Controle é a conciliação do

potencial da operação de fornecer produtos e
serviços com a demanda de seus
consumidores. É o conjunto de atividades
diárias que garante que a operação ocorra de
uma forma contínua” – Slack (2002). 16
Conciliação de Suprimento e Demanda
 A estratégia de produção visa a conciliação

entre os requisitos do mercado e os recursos
da produção.
– Recursos da Organização (Martins e Alt,
2006): “MP é chato”
– Recursos materiais, patrimoniais, de capital

ou financeiro, humanos e tecnológicos.
 As atividades de planejamento e controle

proporcionam os sistemas, procedimentos e
decisões que conciliam suprimento e demanda.
17
Diferença entre Planejamento e Controle
 “(...) a divisão entre planejamento e controle não
é clara, nem na teoria, nem na prática” – Slack
(2002).
 Plano é a formalização do que é pretendido que
aconteça em algum momento do futuro.

 Controle é o processo de lidar com mudanças no
plano e na operação a ele relacionada.
 “Apesar de planejamento e controle serem,
teoricamente separáveis, eles são usualmente
tratados juntos” – Slack (2002).
 O equilíbrio entre planejamento e controle muda
ao longo do tempo. 18
Diferença entre Planejamento e Controle
– cont.
 Controle é o processo de lidar com mudanças no
plano e na operação a ele relacionada.
 Fases do controle:
– A) Estabelecimento de padrões e critérios
– B) Observação de desempenho
– C) Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido
– D) Ação, corretiva (se problema) ou
manutenção/padrão (se ok)
 O equilíbrio entre planejamento e controle muda

19
ao longo do tempo.
20
Natureza do Suprimento e da Demanda
 Planejamento e controle é o processo de conciliar
demanda e suprimento, então, a natureza das
decisões tomadas dependem da natureza dos
suprimentos. São elas:
 A- Incerteza nos suprimentos – suprimento confiável
requer disponibilidade de todos os recursos

transformados e em transformação.
Fonte: Wikipédia (2018)

21
Natureza do Suprimento e da Demanda
– cont.
 B- Incerteza na demanda – para algumas
operações a demanda é, razoavelmente, previsível
(provas), mas em outras, imprevisível (tráfego).
– B1- Demanda dependente – relativamente
previsível, pq depende de fatores conhecidos,

ex.: pneu x carro. “O MRP é uma abordagem
desse tipo de demanda (dependente)”. Slack et
al. (2002:318)
– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq

depende de diversos fatores aleatórios; previsão
de demanda (analítica ou empírica). Ex.: 22
supermercado.
Natureza do Suprimento e da
Demanda – cont.
 C- Resposta à demanda – como reagir para
atender.
– C1- Demanda dependente – cada pedido
aciona as atividades de planejamento e

controle para organizar a produção.
– C1.1- Planejamento e controle para obter
recursos contra pedido (resource-to-order).
Ex.: Alfaiate.
– C1.2- Planejamento e controle do tipo “fazer-
contra-pedido” (make-to-order). Ex:
Restaurante à la carte (Gero).
23
Demanda – cont.
 C- Resposta à demanda – como reagir para
atender.
– C2- Demanda independente - risco de
encalhe ou “ponto de ruptura”.

– C2.1- Planejamento e controle do tipo fazer-
para-estoque (make to stock).Ex.: Pão da
padaria.
24
Demanda – cont.
 D- Razão P:D – outra forma de caracterizar a escala
gradual entre o planejamento e o controle “recursos-
contra-pedido” e “fazer-para-estoque” é fazer por
meio da comparação do tempo total de espera
dos consumidores, desde pedir o produto ou

serviço e o receber (tempo de demanda D) e o
tempo total do processo P.
 O tempo total P é o tempo que a operação leva para

obter os recursos, produzir e entregar o produto ou
serviço.
25
Demanda – cont.
 Resumo:
– D – tempo de demanda (cliente): pedir, esperar e
receber.
– P – tempo de processo (empresa):

comprar/obter, fazer e entregar.
26
e controle
P e D para
diferentes tipos
de planejamento
27

Os tempos P e D dependem da operação
– exemplo de operações híbridas
 Velocidade de resposta à demanda:

– RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D
– MTO (Make To Order): D = 2/3P
– MTS (Make To Stock): D = 1/3P
– HIB/ATO (Híbrido/Assemble To Order): D = 1/2P 28
ATENÇÃO – A Razão P:D
 Indica grau de “especulação”
 A- Quando D<P (make to stock, pão) – as

atividades são especulativas; então, quanto
PD,  proporção de atividades especulativas
na operação e maior o risco pq a previsão de

demanda é inexata.
 B- Quando P = D, a especulação é eliminada

(resource to order, alfaiate) – a especulação é
eliminada.
29
ATENÇÃO – A Razão P:D
 A redução da razão P:D torna-se, com efeito,
uma forma de eliminar dos riscos do
planejamento e controle da produção.
 Resumindo:
– D x  P - poucos pedidos firmes e maior
especulação (make to stock)
– D = P - muitos pedidos firmes e menor

especulação (resource to order).
30
#Tempo x Especulação
Fonte: Elaborado pela autora (2010)


32
Mônica Roberta
Glossário: MRP, MRPI,
MRPII e ERP

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*ATENÇÃO à expressão
“planejamento agregado”:
 Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o
planejamento agregado é elaborado a partir da
demanda agregada (previsão de demanda
principal + família de produtos – ex.: pacientes +

macas, camas, médicos etc.) e visa
compatibilizar os recursos produtivos da
empresa com a demanda agregada no médio
prazo – horizonte de tempo entre 5 e 18 meses;
isto caracteriza-se pelo “planejamento de médio
prazo” de Slack et al (2002:316), no médio
prazo, utiliza-se a demanda desagregada.
34
35
*ATENÇÃO à expressão
“planejamento agregado” – cont.:
 Slack et al (2002:343-345) dizem que:“o
planejamento e controle da capacidade às vezes
também é chamado de planejamento e controle
agregados” porque no alto nível de processo de
planejamento e controle, “os cálculos de demanda

e capacidade normalmente são realizados de
forma agregada”. O PCC deve “determinar a
capacidade efetiva da operação produtiva, de
forma que ela possa responder à demanda”, bem
como às flutuações na demanda”. Definida a
capacidade de longo prazo, a empresa deve
ajustar a capacidade para o médio e curto prazos.
36
PETROBRAS/2004/ADP
 (C/E) O planejamento agregado é o processo

de planejamento das quantidades a produzir
em médio prazo, por meio do ajuste da

velocidade de produção, da mão-de-obra
disponível e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender às demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponíveis na empresa.
37
PETROBRAS/2004/ADP – Resp.
 (*C/E) O planejamento agregado é o

processo de planejamento das quantidades a
produzir em médio prazo, por meio do ajuste
da velocidade de produção, da mão-de-obra

disponível e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender às demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponíveis na empresa.
 Obs.: O autor, em questão, é Martins e

Laugeni. 38
MRP x MRP I x MRP II x ERP
 MRP (Material Requirement Planning) ou

Planejamento das Necessidades de Materiais,
criado na década de 1960 e permite que as
empresas calculem quanto de material, de
determinado tipo é necessário e em que momento.
 MRP I, para se diferenciar do termo “Manufacturing

Resource Planning” ou Planejamento dos Recursos
de Manufatura, o MRP mudou para MRP I.
39
MRP x MRP I x MRP II x ERP – cont.
 MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado
durante os anos de 1980 e 1990.
– MRP II indica a expansão do conceito do MRP.

– MRP II passou a funcionar como um sistema,
integrando-se a outras partes da empresa.
– Ele permite que as empresas avaliem as
implicações da futura demanda nas áreas
financeira, engenharia e a necessidade de
materiais.
40
MRP x MRP I x MRP II x ERP – cont.
 ERP (Enterprise Resource Planning) ou

Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado
em 1995.
– Ele é um modelo de gestão corporativo baseado

num Sistema de Informação (ex.: SAP).
– Pode ser visto como uma evolução do MRP e do

MRP II.
41
Purchase To Order (PTO)
Fonte: Slack et al (2002:454)
 Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO)

 Make To Order (MTO)
 Make To Stock (MTS)
 Híbrido/Assemble To Order (HIB/ATO)
42
 Purchase To Order (PTO)
Módulo III: Atividades de PCP e
Carregamento

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Atividades de Planejamento e Controle
 O Planejamento e Controle requerem a conciliação do
suprimento e da demanda em termos de volume, tempo
e qualidade.
 Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades
justapostas são desempenhadas: carregamento;
sequenciamento; programação; controle.
44
Atividades de Planejamento e Controle –
1ª- Carregamento
 É a quantidade de trabalho alocado para um centro
de trabalho.
 Há duas abordagens principais para carregamento
de máquinas: carregamento finito e infinito.
 No caso da
máquina, em tese,
disponível
168horas por
semana (exemplo),
haverá perdas.
 Se houver dados
disponíveis de
confiabilidade da
máquina, eles
deverão ser 45
Fonte: Slack et al (2002) levados em conta.
Atividades de Planejamento e
Controle – 1ª- Carregamento
 A- Carregamento finito – é
uma abordagem que
somente aloca trabalho a um
centro de trabalho (pessoa,
máquina ou grupo) até um
limite estabelecido.
 Este limite é a capacidade de

trabalho estimado de um
centro (baseada nos tempos
disponíveis de carga).
 O trabalho acima dessa
capacidade não é aceito.
 O carregamento finito é particularmente relevante para operações
em que:
– É possível limitar a carga – ex.: hora no consultório.
– É necessário limitar a carga – ex.: número de pessoas num
avião.
– O custo da limitação de carga não é proibitivo – ex.: fila finita46de
Ferrari não afeta a marca, pelo contrário.
 A- Carregamento finito
– é uma abordagem
que somente aloca
trabalho a um centro de
trabalho (pessoa,
máquina ou grupo) até

um limite estabelecido.
 Este limite é a
capacidade de trabalho
estimado de um centro – É possível limitar a carga –
(baseada nos tempos ex.: consultório.
disponíveis de carga).
– É necessário limitar a carga
 O trabalho acima dessa – ex.: avião.
capacidade não é
aceito. – O custo da limitação não é
proibitivo – ex.: Ferrari 47
 B- Carregamento infinito –
é uma abordagem de
carregamento que não
limita a aceitação do
trabalho, mas, em vez
disso, tenta corresponder

a ele.
 O carregamento infinito é
relevante em operações:
– Não é possível limitar. Ex.: Emergência de hospital.
– Não é necessário limitar. Ex.: Quiosques de fast-
food.
– Custo de limitação é proibitivo. Ex.: Fila de banco.
48
Módulo IV: Sequenciamento e
Regras de Dispatching

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

Controle – 2ª- Sequenciamento
 Além da abordagem do carregamento (finita ou

infinita), deve-se estabelecer a ordem do
trabalho, isto é, a ordem em que as tarefas
serão executadas.
 As prioridades são definidas a partir de critérios,

regras predefinidas (simples ou complexas).
 As mais comuns: restrições físicas, prioridade do

consumidor, data prometida, LIFO/UEPS,
FIFO/PEPS, operação mais longa...
50
Atividades de Planejamento e Controle -
2ª- Sequenciamento
 A- Restrições físicas – natureza dos materiais,
equipamentos, combinações de trabalho etc.
 B- Prioridade do consumidor – importância de

cliente, porte do cliente, urgência do cliente.
 C- Data prometida – trabalho é priorizado de

acordo com a data prometida. Pode não
proporcionar uma produtividade ótima.
 D- LIFO/UEPS – Last In First Out/Último a Entrar

Primeiro a Sair – escolhido por razões práticas,
ex.: caminhão-cegonha
51
Atividades de Planejamento e Controle –
2ª- Sequenciamento – cont.
 E- FIFO/PEPS – First In First Out/Primeiro a Entrar
Primeiro a Sair – operações de alto contato
(consumidor), ex.: fila de cinema.
 F- Operação mais longa/tempo total mais longo da

tarefa primeiro – tarefa mais longa vem primeiro,
ex.: pintura do carro A x lavagem carro B.
 G- Operação mas curta/tempo total mais curto da

tarefa primeiro – a tarefa mais curta vem primeiro,
ex.: caixa rápido do supermercado (anti-
marketing?).
52
*Regra de Sequenciamento - FIFO/PEPS

 Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término processo)]

– TTP = 5 + 8 + 14 + 16 + 17 = 60dias
 Atraso total (AT) = [(término - data prometida)]
– AT: [(5-6=-1) + (8-5) + (14-8) + (16-7) + (17-3)]
– AT: = “0” + 3 + 6 + 9 + 14 = 32dias
 Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trabalho
– Tempo médio = 60dias/5trabalhos = 12dias
 Atraso médio = atraso total/qtde trab. 53
– 32dias/5trabalhos = 6,4dias
*Regra de Sequenciamento - Data Prometida
 Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)]

– TTP = 1 +4 + 9 + 11 + 17 = 42dias
– AT: [(1-3=-2) + (4-5=-1) + (9-6) + (11-7) + (17-8)]
– AT: = “0” + “0” + 3 + 4 + 9 = 16dias
 Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
– Tempo médio = 42dias/5trabalhos = 8,4dias
 Atraso médio = atraso total/qtde trab. 54
– 16dias/5trabalhos = 3,2dias
*Regra de Sequenciamento – Operação mais
curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
 Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)]

– TTP = 1 + 3 + 6 + 11 + 17 = 38dias
– AT: [(1-3=-2) + (3-7=-4) + (6-5) + (11-6) + (17-8)]
– AT: = “0” + “0” + 1 + 5 + 9 = 15dias (ERRO SLACK: 16 dias)
 Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
– Tempo médio = 38dias/5trabalhos = 7,6dias
 Atraso médio = atraso total/qtde trab.
55
– 15dias/5trabalhos = 3,0dias (ERRO SLACK: 3,2 dias)

56
No sequenciamento, os objetivos de
desempenho usuais são...
 Atender à data prometida – confiabilidade

(“orientação para o mercado”).
 Minimizar o tempo em que o trabalho gasta

no processo (“tempo de fluxo” ) – rapidez.
 Minimizar o estoque do trabalho em processo

– elemento de custo.
 Minimizar o tempo ocioso dos centros de

trabalho – elemento de custo.
57
*Comparação das Cinco Regras de
Sequenciamento Fonte: Slack et al (2002)
REGRA Tempo médio de Atraso médio

processo (dias) (dias)
Fifo 12 6,4
Data prometida 8,4 3,2
Operação 7,6 3,0 (ERRO

mais curta SLACK: 3,2)
Lifo 8,4 3,8
Operação mais 12,8 7,4
longa
 Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos,
dependendo das circunstâncias do problema de
sequenciamento, na prática a regra da operação mais curta
58
geralmente possui melhor desempenho.
Regra de Johnson
 É aplicada ao
sequenciamento de
n trabalhos por meio
de dois centros de
trabalho (impressão
e encadernação).
 Um impressor tem
que imprimir e
encadernar seis
trabalhos.
 A figura mostra os
tempos para
processar cada
trabalho no primeiro
centro (impressão) e Fonte: Slack et al (2002)
no segundo centro
(encadernação). 59
Regra de Johnson – cont.
 Ver o menor tempo
(mesma unidade de
tempo) de
processamento.
 Se esse tempo está

associado ao primeiro
CT, então, programar
esse trabalho como
primeiro ou o mais
perto possível do
primeiro lugar.
 Mas, se está  Qdo. programado, eliminá-

associado segundo lo da lista;
CT, programar o
trabalho por último ou  Continuar alocando
mais perto possível trabalhos até que a lista 60
do último. esteja completa.
Regra de Johnson – cont. Fonte: Slack et al (2002)
 No exemplo, menor
tempo é 35’ para
impressão do trabalho B.
 Como está no primeiro
processo (impressão),
então, B é designado
para a primeira posição
na programação.
 O seguinte menor tempo
de processamento é 40’
de encadernação do  Retira-se os trabalhos B e D
trabalho D. da lista
 Como está no segundo  O seguinte menor tempo
processo depois de B e D, é a
(encadernação), então, é encadernação do trabalho A
programado por último. com 46´ (encadernação) 61
que vai para perto do último.
Aplicação da regra de Johnson para
programar trabalhos em centros de trabalho
 Tempos iguais:
– CT´s diferentes:
• Cada um para um lado (final/começo, vice-versa)
– CT´s iguais:
• “Tanto faz”.
• Tomar cuidado porque a ordem muda. 62
Módulo V: 3ª- Programação

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

3ª- Programação
 Ao determinar a seqüência em que o trabalho será
desenvolvido, algumas operações necessitam de um
cronograma detalhado (o momento de começar e de
terminar o trabalho).
 Programas são declarações de volume e horário (ou

datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de

ônibus (volume x tempo).
 Programas de trabalho são usados em operações

quando algum planejamento é requerido para
certificar-se que a demanda do consumidor seja
atendida.
 Entretanto, operações em que os consumidores

chegam de forma não planejada (ex.: entrega rápida)
não podem ser programadas a curto prazo, só 64
respondendo no momento da demanda.
Cronograma x Controlograma
 Cronograma - Representação gráfica da previsão da

execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em
que se deverão executar as suas diversas fases.
 Controlograma – Representação gráfica de
acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos 65
e da execução das suas diversas fases.
Complexidade da Atividade de
Programação
 É uma das complexas tarefas no gerenciamento de
produção.
 Programadores têm que lidar com tipos diferentes de
recursos simultaneamente (máquinas, pessoas,
programas etc.).
 O número de programas cresce à medida que o número
de atividades e de processos aumenta.
 Q.: Supondo-se que u´a máquina tenha cinco diferentes

trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser
processado em primeiro lugar e pode ser seguido por
qualquer dos quatro remanescentes, quantas
programações diferentes podem ser realizadas?
 R.: Para n trabalhos, há n! (n fatorial), isto é:
– 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programações diferentes 66
possíveis.
Programação – cont.
 Q.: Considerando-se agora se houvesse mais de
um tipo de máquina, no caso duas, então,
tentando minimizar o tempo o número de
preparação das duas máquinas, não haveria
razão para a máquina 1 ter a mesma

programação da máquina 2. Levando-se em conta
as duas tarefas de sequenciamento
independentes para as duas máquinas de cinco
trabalho haveria?
– R.: (Máquina 1!) x (Máquina 2!) =

– 120 x 120 = 14.400 programações possíveis de
máquinas e cinco trabalhos.
67
 É possível montar uma fórmula geral (SLACK et al,
2008:246) para calcular o número de possíveis
programações em dada situação.
Número de programações possíveis = (n!)m
– N = número de trabalhos
– M = número de máquinas
 Então, a partir da fórmula geral, 5 trabalhos e duas

máquinas:
– FG = (n!)m => (5trab!) x 2máq =
– FG = 1202 = 14.400programações possíveis
 *Nota: Acredita-se num erro de impressão na 2ª

edição (2002:331), porque:
Número de programações possíveis = (n!)m (ERRO?)68
 Entre um vasto número de programação há muitas
opções aceitáveis, como há vários roteiros e
seqüências para qq conjunto de trabalho.
 Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um

número de roteiros diferentes que o produto poderia

percorrer.
 A maioria das programações possíveis em teoria não

será factível na prática e pode ser rapidamente
eliminada.
 A tarefa de programação tem que ser repetida

freqüentemente para permitir resposta às variações
do mercado e às mudanças no mix de produtos – até
as mudanças menores podem originar gargalos. 69
Programação para Frente e para Trás
 A- Programação para frente

– Envolve iniciar o trabalho logo que chega
 B- Programação para trás

– Envolve iniciar o trabalho no último possível sem
que ele sofra atraso.
 Ex.: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e

passar um lote de macacões. Se o trabalho é
coletado às 8h da manhã, deve estar pronto até às
16h, porque há mais de 6 horas para fazer o
trabalho.
70
Efeitos da Programação para Frente e
para Trás
Tarefa Duração Momento Momento de

início início
(para trás) (para frente)
(3o) Passar 1hora 15h 13h

(2o) Secar 2horas 13h 11h
(1o) Lavar 3horas 10h 8h
 Programação para Frente, trabalho pronto às 14h .

 Programação para Trás, trabalho pronto às 16h.
 As escolha entre programações depende das 71
circunstâncias.
Vantagens da Programação para
Frente e para Trás
 Programação para Frente: alta utilização do
pessoal, porque os trabalhadores sempre
começam a trabalhar para manter-se ocupados;
flexível devido às folgas no sistema que permitem
que o trabalho inesperado seja programado.
 Programação para Trás: custos mais baixos com

materiais, porque os materiais não são usados até
que eles tenham que ser, retardando o agregar
valor até o último momento; menos exposto a risco
no caso de mudança de programação pelo
consumidor; tende a focar a operação nas datas
72
prometidas ao consumidor.
Vantagens da Programação para
Frente e para Trás
 Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programação
para trás.
 Na prática, os usuários do MRP tendem a alocar tempo

demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa

não é iniciada no último momento possível.
 Em comparação o JIT é “começado em cima da hora”.
 Obs.: “(...) embora desenhado como um sistema

puxado (...), a maneira com a qual o MRP é na verdade
utilizado, configura-o como um sistema empurrado”
(SLACK et al, 2002:501). 73
Gráfico de Gantt
 É o método mais
comum de
programação.
 É uma ferramenta
simples que
representa o tempo  Ele indica quando cada
como uma barra num trabalho está
gráfico. programado para
começar e terminar, bem
como, o grau de
acabamento do trabalho.74
“Leitura” do Gráfico de Gantt (p.332)
 “Leitura” do Gráfico de Gantt, tendo a quarta-feira

como referência:
 A mesa foi completada, apesar de término não
programado até o final do dia seguinte.
75
 As prateleiras estão atrasadas.
“Leitura” do Gráfico de Gantt (p.332)
 As unidades de cozinha estão programadas para

começar na sexta.
 A cama está como “atrasada”, Slack et al.
(2002:332), mas no gráfico está completa, é um
76
erro de impressão.
Gráfico de Gantt para Centros de
Trabalho
 Indica as atividades de cada centro de

trabalho. 77
Vantagens do Gráfico de Gantt
 Proporciona uma representação visual simples

do que deveria (planejamento) e o que está
realmente (controle) acontecendo na operação.
 Pode ser usado para “testar” programas

alternativos.
 “É claro que o gráfico de Gantt não é uma

ferramenta de otimização. Ele simplesmente
facilita o desenvolvimento de programações
alternativas por comunicá-las eficazmente” –
Slack et al. (2002:333.). 78
Programando Padrões de Trabalho
 Em operações cujo recurso dominante é o

pessoal, a programação dos tempos de
trabalho efetivamente determina a
capacidade da operação em si.
 A principal tarefa de programação é garantir

o número suficientes de pessoas que está
trabalho em qualquer momento, para
proporcionar uma capacidade adequada para
o nível de demanda esperado. Ex.:
atendentes de loja (consultores x demanda).
79
Horário de turnos em serviços de
informações de home banking

 Cabe à tarefa de programação definir os tempos de

início e fim para o pessoal de modo que: a
capacidade corresponda à demanda; o tamanho de
cada turno não seja excessivamente longo/curto... 80
Módulo VI: 4ª- Monitoramento e
Controle

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

4ª- Monitoramento e Controle da
Produção
 Ao criar um plano
para a operação
(carregamento,
sequenciamento e
programação) cada
parte precisa ser
monitorada a fim de
que se cumpra as
atividades planejadas.
 Qualquer desvio deve

ser retificado e,
ocorrendo, significa 82
replanejamento.
Controle Empurrado e Puxado
 A intervenção periódica é um elemento de controle e é
preciso que se defina como a intervenção será
realizada.
 Num sistema de planejamento e controle empurrado:
– As atividades são programadas por meio de um
sistema central e completadas em linha com as
instruções centrais.
– Cada CT empurra o trabalho sem levar em

consideração se o CT seguinte pode utilizá-lo.
– Gera-se tempo ocioso, estoque e filas.

83
Controle Empurrado e Puxado
 Num sistema de planejamento e controle puxado:
– Consumidor “puxa” o trabalho da estação
antecedente (fornecedor).
– Ele (consumidor) é o “gatilho” da produção e da
movimentação.
 Segundo Slack et al: “JIT admite poucos estoques para
compensar as irregularidades no fluxo de trabalho”

(2002:300).

84
Grau de Dificuldade em Controlar as
Operações Fonte: Slack et al (2002)
85
Questões para Avaliar o Grau de
Dificuldade em Controlar as Operações
 Existe consenso sobre quais deveriam ser os
objetivos da operação?
– Volume? Qualidade? Custo baixo?...
 Quão bem pode ser mensurado o output de uma

operação?
– Volume? Retrabalho?...
 São previsíveis os efeitos das intervenções em
operações?
– Produtividade? Fila? Gargalo?...
 As atividades das operações são muito
repetitivas?
– Turn-over? Acidentes? Velocidade?... 86
Efeito Volume-Variedade no
Planejamento e Controle
87
Efeito Volume-Variedade no Planejamento e
Controle – ex. arquiteto
 Volume – baixo (resource to order)
 Variedade – alta (sem padronização)

 Resposta ao consumidor – lenta (mais tempo

para atender)
 Horizonte do planejamento – curto (no momento

em que o cliente pede)
 Grandes decisões de planejamento – tempo

(quando começar x terminar – foco)
88
Efeito Volume-Variedade no Planejamento e
Controle – ex. arquiteto
 Decisões de controle – detalhadas (pequenos
erros x grandes problemas)
 Robustez – alta (invulnerabilidade à diversas

perturbações, se uma parte da operação se

interrompe), se algo der errado, faz outra coisa.
– Robustez alta – o sistema não pára de todo,

ex.: atividades paralelas.
– Robustez baixa – o sistema pára, ex.:

atividades em série.
89
Glossário: Efeito Chicote...

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

Slack...
 “A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da

interconexão das empresas que se relacionam por meio
de ligações à montantes e à jusante entre os diferentes
processos, que produzem valor na forma de produtos e

serviços para o consumidor final”.
 Empresa à Montante x Empresa à Jusante
– Empresa à montante é o “fornecedor” (etapa anterior)
– Empresa à jusante é o “consumidor”/”comprador”
(etapa posterior).
– Ex.: Para evitar flutuações de pedido pode “permitir
que um fornecedor à montante gerencie os estoques
do consumidor à jusante. (...) é conhecido como
estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed 91
Inventory – VMI). Ex.: Wal-Mart
Crescimento Integrado
 Integração para trás - empresa incorpora seus fornecedores

a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a
disponibilidade do produto etc.
 Integração para frente – empresa incorpora os
intermediários (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim
de que seu produto alcance o PDV ou consumidor.
 Integração horizontal (concorrentes) – empresa incorpora
seus concorrentes para garantir mercado.
92
 *Int. vertical (Kotler: fusões e aquisições; Slack: operações).
Efeito Forrester ou Telefone Sem Fio
ou Chicote ou Whiplash Effect
 A cadeia logística integrada (fornecedores + cadeia de
valor da empresa + clientes) e com atividades
desenhadas visando atender a cadeia interna (a
integração tática, o foco em processos eficientes, os
sistemas internos integrados em suas interfaces, o

planejamento de médio prazo e as decisões baseadas
no histórico passado) a empresa passa a enxergar
todo o processo de geração de produtos e serviços –
da entrada de matéria-prima até a entrega ao cliente –
e a monitorar esse processo de forma integrada.
 Esse monitoramento permite que seja eliminado o
efeito chicote que faz com que pequenas oscilações
na demanda final terminem produzir grandes
oscilações nos primeiros estágios das empresas que
93
formam o supply chain.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta, CPF/MF: 123.456.789-00 Fonte: Martins e Laugeni (2006:173)
 Uma pequena oscilação da demanda (P1) gera, em P2, uma

grande oscilação nos fornecedores mas, com o decorrer do tempo 94
(P´s), se não houver mais oscilações, a situação se normalizará.
Efeito Chicote (redução da demanda)
Fonte: Slack et 95
al (2002:439)
ELETROBRÁS/2002
 Na cadeia de suprimentos linear simples (uma série de
empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro
imediato a montante), os usuários finais (no final da
extremidade a jusante) geram a demanda para a última
empresa na cadeia. O efeito de chicoteamento, whiplash
effect, é caracterizado pelo seguinte fato:
 (A) a variação dos pedidos aumenta à medida que se move

a jusante;
 (B) a variação dos pedidos diminui à medida que se move a
montante;
 (C) os pedidos para o membro a montante na cadeia de
suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos
reais no ponto-de-venda de varejo;
 (D) os pedidos para o membro a montante na cadeia de
suprimentos exibem uma variação menor que os pedidos
reais no ponto de venda do varejo;
 (E) a presença de desperdício gerado por pedidos
baseados em previsões equivocadas nos pontos de varejo.96
ELETROBRÁS/2002
 Na cadeia de suprimentos linear simples (uma série de
empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro
imediato a montante), os usuários finais (no final da
extremidade a jusante) geram a demanda para a última
empresa na cadeia. O efeito de chicoteamento, whiplash
effect, é caracterizado pelo seguinte fato:
 (A) a variação dos pedidos aumenta à medida que se move

a jusante;
 (B) a variação dos pedidos diminui à medida que se move a
montante;
 *(C) os pedidos para o membro a montante na cadeia de
suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos
reais no ponto-de-venda de varejo;
 (D) os pedidos para o membro a montante na cadeia de
suprimentos exibem uma variação menor que os pedidos
reais no ponto de venda do varejo;
 (E) a presença de desperdício gerado por pedidos
baseados em previsões equivocadas nos pontos de varejo.97

98
Mônica Roberta
Módulo VII: Papel da
Função Produção

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

Papel da Função Produção
 Função Marketing: posiciona os produtos ou
serviços da empresa no mercado.
 Função Finanças: monitora e controla os recursos

financeiros da empresa.
 Função produção:
– Produz os serviços e bens demandados pelos
consumidores.
– É um apoio para a estratégia empresarial.
– É uma implementadora da estratégia empresarial
(“fazer acontecer”).
– É uma impulsionadora da estratégia empresarial
(fornecer os meios para a obtenção de vantagem
100
competitiva).
Cinco objetivos de desempenho
 Segundo Slack et al. (2007:57), para a empresa ter
sucesso no longo prazo, a função produção é vital.
 A função produção dá à empresa uma “vantagem

baseada na produção”.
 Essa vantagem é possível através de cinco objetivos

de desempenho:
– 1- Objetivo custo – de se produzir os bens e
serviços. “Fazer as coisas mais baratas”.
– 2- Objetivo confiabilidade – da entrega dos bens e
serviços. “Fazer as coisas em tempo”.
– 3- Objetivo flexibilidade – da capacidade de mudar.
“Mudar o que você faz”. 101
Cinco objetivos de desempenho –
cont.
 Essa vantagem é possível através de cinco objetivos
de desempenho:
– 4- Objetivo rapidez - da entrega dos bens e
serviços. “Fazer as coisas com rapidez”.
– 5- Objetivo qualidade – dos bens e serviços

fornecidos pela operação. “Fazer certo as
coisas”.
 Há efeitos internos e externos. Os efeitos internos

de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir
os custos da produção.
102
Representação Polar Fonte: Slack et al (2002)
 É “uma forma útil de

representar a importância
relativa dos objetivos de
desempenho”.
 É chamada de
representação polar
porque as escalas que
representam a
importância de cada
objetivo de desempenho
possuem a mesma - $ Conf Flex Qlde Rap
origem.
Ônibus     
 Uma linha descreve a
importância relativa de Táxi     
cada objetivo de
desempenho. 103
Representação Polar – cont.
Fonte: Slack et al
(2002)
 Quanto mais perto
estiver a linha de seu
ponto de origem
comum, menos
importante será o
objetivo de
desempenho para a
operação.
- $ Conf Flex Qlde Rap

 Exemplo de serviço de
ônibus e de táxi: cada
    
um oferece o mesmo Ônibus
serviço básico, mas

com objetivos Táxi     
diferentes. 104
PETROBRAS/ENGP/2008
 62- No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se
relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das
operações. Os cinco objetivos de desempenho são:
– custo; confiabilidade; flexibilidade; qualidade; rapidez.
 Nesse sentido, é correto afirmar que
– (A) a qualidade é o grau de certeza de que os produtos
oferecidos cumprirão suas funções conforme estabelecido

– (B) a representação polar é muito útil em planejamentos
estratégicos que solicitam análises comparativas
considerando os objetivos de desempenho.
– (C) a produção confirma a flexibilidade dos bens e dos
serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos
isentos de erros e dentro das especificações.
– (D) um incremento em qualquer dos objetivos de
desempenho, normalmente, implica uma redução dos
custos de produção e de operações.
– (E) rapidez é a capacidade de adaptar os bens e os serviços
oferecidos a uma gama de necessidades diferentes.
105
PETROBRAS/ENGP/2008
 62- No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se
relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das
operações. Os cinco objetivos de desempenho são:
– custo; confiabilidade; flexibilidade; qualidade; rapidez.
 Nesse sentido, é correto afirmar que
– (A) a qualidade (confiabilidade) é o grau de certeza de
que os produtos oferecidos cumprirão suas funções

conforme estabelecido
– *(B) a representação polar é muito útil em
planejamentos estratégicos que solicitam análises
comparativas considerando os objetivos de desempenho.
– (C) a produção confirma a flexibilidade (qualidade) dos
bens e dos serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer
produtos isentos de erros e dentro das especificações.
– (D) um incremento em qualquer dos objetivos de
desempenho, normalmente, implica uma redução dos
custos de produção e de operações.
– (E) rapidez (flexibilidade) é a capacidade de adaptar os
bens e os serviços oferecidos a uma gama de necessidades
diferentes. 106
Resumo
 (A) rapidez => quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber o produto; tempo de
atendimento; disponibilidade imediata ou não do
produto.
 (B) qualidade => transcendental, baseada no

produto, no usuário, produção e no valor.
 (C) flexibilidade => capacidade de mudar a operação

(produto, mix, volume e entrega).
 (D) custos => custo de produção, quanto custa fazer.
 (E) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter

certeza do funcionamento (robustez); 107
Rede e Gestão de Processos Produtivos
 Gestão da Produção & Operação:
– entrada (MP) + processamento + saída (produto)
Fonte: Slack et al (2002:29)
 Gestão da Cadeia de
Suprimentos:
– fornecedor + fábrica +
108
intermediário + cliente Fonte: Slack et al (2002:416)
Resumo
Sinóptico
Fonte: Elaborado pela autora (2009)

109

110
Mônica Roberta

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APOSTILA DE PLANEJAMENTO

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

 Planejamento e Controle da Produção;

 Atividades de PCP e Carregamento;

 Sequenciamento e Regras de Dispatching;

 Monitoramento e Controle da Produção;

 Papel da Função Produção. 2

e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

“Mais que a partida, é a chegada” –

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

“Administração da Produção é o termo usado pelas

 É uma das funções centrais de qualquer

 É o termo usado para as atividades, decisões e

– Função desenvolvimento de produto/serviço –

Funções Centrais e de Apoio

 ii- Todos os recursos de entrada possuem

 iii- Todas as operações transformam recursos

 v- Todas as operações podem ser divididas em

 vi- Todas as operações podem ser vistas como

 b) Projetam a operação, não só os produtos e

 e) As responsabilidades indiretas incluem

 f) As responsabilidades amplas incluem

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

“Planejamento e Controle é a conciliação do

 A estratégia de produção visa a conciliação

2006): “MP é chato”

– Recursos materiais, patrimoniais, de capital

 As atividades de planejamento e controle

aconteça em algum momento do futuro.

 O equilíbrio entre planejamento e controle muda

Fonte: Slack et al (2002)

requer disponibilidade de todos os recursos

Fonte: Wikipédia (2018)

previsível, pq depende de fatores conhecidos,

– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq

aciona as atividades de planejamento e

encalhe ou “ponto de ruptura”.

dos consumidores, desde pedir o produto ou

 O tempo total P é o tempo que a operação leva para

– P – tempo de processo (empresa):

Fonte: Slack et al (2002)

 Velocidade de resposta à demanda:

 A- Quando D<P (make to stock, pão) – as

na operação e maior o risco pq a previsão de

 B- Quando P = D, a especulação é eliminada

– D = P - muitos pedidos firmes e menor

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

“Mais que a partida, é a chegada” –

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

principal + família de produtos – ex.: pacientes +

Fonte: Slack et al (2002)

planejamento e controle, “os cálculos de demanda

 (C/E) O planejamento agregado é o processo

em médio prazo, por meio do ajuste da

 (*C/E) O planejamento agregado é o

da velocidade de produção, da mão-de-obra

 Obs.: O autor, em questão, é Martins e

 MRP (Material Requirement Planning) ou

determinado tipo é necessário e em que momento.