Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Como Implementar Um PMO PDF
Como Implementar Um PMO PDF
Apresentando os 5 fases 09
Começando pela avaliação 11
Chegando ao PPM 27
Conclusão 37
INTRODUÇÃO
Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, toda empresa que pretende implantar
um Project Management Office (PMO) precisa ter em mente que um escritório de
projetos deve trabalhar com os gerentes do mesmo modo que os controladores
de tráfego aéreo trabalham com os pilotos. Mas como assim? O serviço prestado
por esses controladores, em terra, acompanha, orienta e monitora o percurso das
aeronaves tanto no ar como no solo, a fim de garantir um fluxo de tráfego seguro e
ordenado. Para isso, os controladores fornecem indicações e autorizações de voo, de
acordo com as características operacionais das aeronaves e as condições de tráfego.
E essas autorizações podem incidir sobre a rota, a altitude ou a velocidade propostas
pelo piloto para determinado voo, certo? Desse modo, os operadores das aeronaves
devem cumprir as instruções recebidas e ponto final.
Lembrando que esse foco deve ser perseguido mesmo após sua consolidação,
tendo sempre em seu roadmap a ampliação do retorno sobre o investimento que
a organização agrega a seus projetos. Nesse sentido, a empresa se torna uma
verdadeira máquina de entrega de valor. Para fazê-lo, o PMO deve ser o braço do
board da empresa, a fim de ajudar os executivos a atingirem suas metas estratégicas
e proporcionar um único ponto de contato com as informações sobre a execução dos
projetos, a evolução das metas e o alcance dos resultados, ou seja, a ideia é ajudar os
executivos a efetivamente executarem.
1. Buscar continuamente que os projetos entreguem valor aos olhos das partes
interessadas, assim como à alta administração;
2. Criar o entendimento de que a gestão de projetos consiste em explorar
oportunidades priorizadas pela ótica dos objetivos estratégicos da empresa,
organizando tudo em um portfólio e tornando a informação mais fluida por
intermédio de relatórios e feedbacks;
3. Incentivar que os gestores de projetos e suas equipes adotem o PMO como
aliado e o procurem sempre que necessitarem de ajuda;
4. Criar na empresa uma percepção clara sobre o poder do PMO na identificação de
oportunidades, na seleção de prioridades e na efetiva entrega valor para a estratégia
do negócio, ajudando, assim, a evitar ameaças;
5. Conquistar e manter o suporte total da alta administração para a iniciativa de
implantação do PMO.
É muito comum que essa primeira fase de implantação do PMO seja feita em tempo
parcial, uma vez que os recursos já estão muito comprometidos com outras ativida-
des da rotina da empresa. Por esse motivo, essa etapa normalmente demora mais do
que o ideal e o desejado. Outra motivação para propositalmente conduzir essa etapa
Fase 2
Na fase conhecida como a startup do PMO, identifica-se a situação atual, o ponto em
que realmente se está, avaliando as informações apresentadas na entrega do projeto
e como tudo deve efetivamente ser.
Fase 3
Aqui o objetivo se relaciona diretamente com a visibilidade, aumentando a clareza no
que diz respeito ao progresso rumo à entrega do projeto.
Fase 4
Agora chega o momento da implantação de uma ferramenta corporativa, com a
identificação desse recurso, sua seleção e devida implementação.
No primeiro mês, deve-se contar com um relatório de avaliação que inclua conclu-
sões e recomendações — você pode baixar esse template aqui —, a serem revistas
por toda a equipe de implantação do PMO. Vale destacar que essas recomendações
se tornam a principal entrada para um plano de melhoria que identifique a estrutu-
ra analítica do projeto com suas principais entregas e respectivas fases. Quanto mais
cedo essa avaliação for concluída, mais precocemente os executivos da empresa e
demais gerências pararão de enxergar essa nova organização como algum tipo de
investimento desnecessário.
É importante que nesse estágio se busque um ganho de qualidade no que diz res-
peito à confiabilidade dos dados derivados de cronogramas e relatórios de status
do projeto. Esse ganho de qualidade gerencial proporcionado por dados de projetos
mais confiáveis torna a empresa mais dinâmica e ágil para agir proativamente frente
a eventuais crises, permitindo que ela antecipe eventos e se torne mais eficaz e apta
a lidar com a inovação, ao mesmo tempo acelerando entregas e removendo ameaças.
Iniciar
Ciclo II Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 3
Concluir
Iniciar
Ciclo III Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 4
Concluir
Iniciar
Ciclo IV Planejar FASE
6 meses
PMO Executar 5
Concluir
*Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover
18 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
Nesse cenário, alguns projetos serão concluídos logo no início do processo, alguns
precisarão do prazo total, outros serão entregues com atraso e tantos outros serão
até cancelados. Mas a chave para a otimização da gestão de projetos está em ali-
nhar os 3 passos da figura acima, que, além de potencializarem as chances de su-
cesso do PMO, tornam a compreensão das etapas do projeto e suas interações mais
simples.
No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe deverão ser
compensados por entregarem suas parte corretamente, o que significa que devem
relatar o progresso de uma forma eficaz, de modo que seus gestores possam geren-
ciar e relatar quaisquer oportunidades ou ameaças a seus clientes. No passo 2, os
participantes podem precisar de 3 a 5 reuniões semanais para ajustar o alinhamento
de processos antes de o PMO estar realmente pronto para avançar para o terceiro
passo.
Essas três etapas mudam o mindset dos gerentes de projetos que até então atuavam
focados total e simplesmente na conclusão de seus projetos para a adoção de uma
postura que busca atingir seus objetivos estratégicos. É a hora em que a perspectiva
muda claramente para um modelo centrado em resultado e governança, não mais
20 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
na extinção de incêndios e no enfrentamento de metas não atingidas.
À medida que cada grupo de participantes é trazido para o fluxo eficiente de comuni-
cação, com relatórios de progresso e com informações verídicas e relevantes, o PMO
deve se concentrar no ajuste das expectativas desses participantes, focando mais nas
lógicas de portfólio e menos no monitoramento isolado de projetos. Posicionar-se
como um prestador de serviços ao gerente de projetos ajuda a garantir uma proximi-
dade com a operação, além de se mostrar disponível para qualquer tipo de ajuda que
se faça necessária.
Nessa etapa, a análise dos mecanismos de controle que têm como objetivo avaliar
sua qualidade permite que se garanta a confiabilidade do processo, que passa a ter
o devido aval para que seus dados sejam utilizados como base para as tomadas de
decisões. Vale lembrar que, por mais que ainda não tenhamos focado no assunto, a
seleção de um software de gestão de projetos integrado à gestão de portfólio é fun-
24 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
damental, especialmente dado ao grande volume de informações gerado ao longo
dos trabalhos. Assim, é imprescindível contar com o apoio de uma ferramenta fun-
cional, que disponibilize notificações automáticas para alertar sobre atividades não
iniciadas, que extraia indicadores de evolução dos projetos e mostre a associação
entre os trabalhos, o portfólio e os objetivos estratégicos.
Pois o Project Builder foi desenvolvido exatamente com objetivo de simplificar esses
processos, acabando por se transformar em um software reconhecido pelo próprio
PM Survey como um dos mais bem-sucedidos no que tange o gerenciamento de pro-
jetos. O PB é uma ferramenta poderosa, voltada para o gerenciamento de projetos,
programas e portfólios, que integra tudo, desde a estratégia inicial até a análise dos
resultados dos p0rojetos de uma organização.
A etapa mais importante dessa fase é a definição dos requisitos da ferramenta que irá
integrar toda gestão dos processos, metodologias e tecnologias utilizadas por geren-
tes de projetos para analisar e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas
de projetos e outros componentes associados à estratégia da empresa. O que torna
tão importante a definição dos requisitos esperados no software PPM é que por in-
termédio de seu suporte serão determinados a combinação ideal de recursos, assim
como coordenar a cronologia entre os diferentes projetos e atividades. Uma ferra-
menta que esteja alinhada às necessidades da empresa aumenta significativamente
as chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras, assim
como o cumprimento das restrições impostas por clientes, objetivos de negócio ou
outros fatores externos.
28 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM
É aconselhável criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite à forne-
cedores e estruturar o processo de seleção da ferramenta de PPM. A solicitação de
propostas feitas deve ser desenvolvida com base nas necessidades identificadas du-
rante o levantamento, nela deverão ser descritas as especificações técnicas que serão
apresentas para os fornecedores, visando a contratação do software e dos serviços
necessários para a implantação.
Com a ferramenta de PPM implantada, o grande foco do PMO será facilitar as visões
das carteiras de projetos para os executivos da organização. Relatórios automáticos,
notificações de status, dashboards e analises preditivas passam a fazer parte da roti-
na da alta gestão.
• Principais entregas;
• Evolução dos indicadores chaves de gestão de projetos;
• Investimentos realizados;
• Retorno conquistados;
• Roadmap do PMO e próximos passos.
Conforme o PMO completa cada etapa do roteiro, deve reavaliar tanto o valor tan-
gível como o intangível fornecidos. Esse é um bom momento para ajustar a próxima
etapa do plano de implementação e, consequentemente, para acelerar ou evitar
ameaças ao plano de implantação do PMO.
REFERÊNCIAS
The Tactical Guide for Building a PMO - August 30, 2012
The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding (Final Research
Report) Paperback – January 29, 2010by Brian Hobbs (Author), Ph.D. Aubry Monique
(Author)
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp
Speed Hardcover – September 16, 2005 by Gerald I. Kendall (Author), Steve C. Rollins
(Author)
Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes
de projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensável para o ganho de
eficiência e a alta performance em projetos.