Marketing Estratégico PDF

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância

Série Livro-Texto
Ariosto Sparemberger
Luciano Zamberlan
MARKETING
ESTRATÉGICO
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

2008
1
 2008, Edit ora Unijuí MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: e ditora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin
Revisão: Véra Fischer
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S736m Sparemberger, Ariosto.

Marketing estratégico / Ariosto Sparemberger, Luciano
Zamberlan. – Ijuí: Ed. Unijuí, 2008. – 212 p. – (Coleção
educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-706-4
1. Administração. 2. Marketing. 3. Marketing estraté-
gico. 4. Promoção. I. Zamberlan, Luciano. II. Título. III.
Série.
CDU : 658.5
658.8
2
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................7
CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................9
O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................13
UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING ..................................................17
Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing ..................................................................18
Seção 1.2 – Conceitos de Estratégia ...........................................................................................21
Seção 1.3 – A Estratégia força os Trade-offs ..............................................................................24
Seção 1.4 – O Processo de Formulação de Es tratégias ............................................................25
Seção 1.5 – Tipos de Estratégias ..................................................................................................27
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING .................................31
Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento ..................................................................................32
Seção 2.2 – O Plano de Marketing .............................................................................................33
2.2.1 – Níveis de Planejamento ..............................................................................35
2.2.2 – Passos para a Elaboração do Plano ..........................................................36
UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS ...................................................................39
Seção 3.1 – Definição do Negócio ...............................................................................................40
Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa ...........................................................................42
Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa ..............................................................................45
Seção 3.4 – Definição de Valores .................................................................................................47
Seção 3.5 – Definição de Políticas ...............................................................................................48
Seção 3.6 – Definição de Objetivos .............................................................................................50
3
UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES .....................................................53
Seção 4.1 – Diagnóstico Situacional ..........................................................................................55
4.1.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças ......................55
4.1.2 – Análise Interna – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa .....57
Seção 4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes .............................................60
4.2.1 – A Matriz SWOT ...........................................................................................61
4.2.2 – A Matriz BCG ...............................................................................................63
4.2.3 – A Matriz de Ansoff ......................................................................................65
UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO ..................................................................................69
Seção 5.1 – Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado .........................70
Seção 5.2 – Análise da Concorrência..........................................................................................73
Seção 5.3 – Análise do Consumidor ............................................................................................78
5.3.1 – O Cliente .......................................................................................................81
5.3.2 – Segmentação de Mercado ..........................................................................83
Seção 5.4 – Posicionamento C ompetitivo ..................................................................................90
UNIDADE 6 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................97
Seção 6.1 – Classificação dos Produtos ................................................................................... 101
Seção 6.2 – Novos Produtos ...................................................................................................... 103
Seção 6.3 – Ciclo de Vida dos Produtos ................................................................................... 104
Seção 6.4 – Principais Decisões sobre Produtos ..................................................................... 106
6.4.1 – Decisão de Nome de Marca .................................................................... 109
6.4.2 – Decisão de Patrocínio de Marca ............................................................ 109
6.4.3 – Decisão de Estratégia de Marca ............................................................ 112
6.4.4 – Embalagem e Rotulagem ......................................................................... 114
6.4.5 – Serviços de Apoio ao Produto ................................................................. 116
4
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO ................................................................................... 119
Seção 7.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços ...................................... 121
Seção 7.2 – Tipos de Precificação ............................................................................................. 123
7.2.1 – Preço Baseado em Custos ........................................................................ 123
7.2.2 – Preço Baseado em Valor ........................................................................... 124
7.2.3 – Preço Baseado na Concorrência ............................................................ 124
Seção 7.3 – Estratégias de Preço .............................................................................................. 125
Seção 7.4 – Táticas de Preço ..................................................................................................... 128
UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 131
Seção 8.1 – Funções dos Canais de Distribuição ................................................................... 133
Seção 8.2 – Sistemas de Distribuição ...................................................................................... 135
Seção 8.3 – Comportamento e Organização do Canal ......................................................... 139
8.3.1 – Comportamento e Trabalh o do Canal .................................................... 139
8.3.2 – Sistema Vertical Integrado ...................................................................... 142
Seção 8.4 – Decisões de Projeto do Canal .............................................................................. 142
8.4.1 – Necessidades de Serviço do Consumidor .............................................. 143
8.4.2 – Objetivos do Canal ................................................................................... 145
8.4.3 – Alternativas de Canal .............................................................................. 146
8.4.4 – Logística ..................................................................................................... 148
UNIDADE 9 – DECISÕES DE PROMOÇÃO ........................................................................ 153
Seção 9.1 – Propaganda ............................................................................................................ 154
9.1.1 – Orçamento de Propaganda ..................................................................... 157
9.1.2 – Estratégia de Mensagem ......................................................................... 158
9.1.3 – De cisão de Orçamento de Promoção ..................................................... 160
9.1.4 – Avaliação dos Resultados da Propaganda ............................................ 163
5
Seção 9.2 – Promoção de Vendas ............................................................................................. 163
Seção 9.3 – Publicidade ............................................................................................................. 166
Seção 9.4 – Relações Públicas .................................................................................................. 168
Seção 9.5 – Venda Pessoal ......................................................................................................... 170
UNIDADE 10 – PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE ............................................................ 175
Seção 10.1 – Plano de Ação ...................................................................................................... 175
Seção 10.2 – Controles do Plano de Marketing ..................................................................... 178
ANEXO – CHECKLIST PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING ..... 183
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 207
6
Apresentação
O atual estágio da mundialização dos negócios é caracterizado pelas velozes e signifi-
cativas mudanças no cenário econômico nacional e internacional. Este cenário exige das
pessoas e das organizações a busca incessante de maior produtividade e competitividade que
as possibilitem manterem-se no mercado e desenvolver seus negócios de maneira eficiente.
Diante da complexidade no cenário empresarial e de turbulências e incerte zas, as or-
ganizações estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O
Planejamento Estratégico de Marketing é uma dessas ferramentas.
O Planejamento Estratégico de Marketing é a síntese da sobrevivência e responsável
direto pelo sucesso da empresa moderna. Dirão os antigos empreendedores, que criaram
suas empresas há 30, 40 anos atrás, que isto não deve ser tão importante, pois puderam
obter sucesso, sem planejar suas empresas com a Metodologia do Planejamento Estratégico
de Marketi ng, ou seja, tinham o planejamento “na cabeça”.
Porém, hoje, os tempos são outros, e é preciso que as organizações tenham seu plane-
jamento estratégico de marketing escrito e detalhado, devendo ser utilizado como uma fer-
ramenta de gestão permanente.
No Brasil, a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importân-
cia das estratégias de atendimentos capazes de atrair e atender as necessidades do consumi-
dor, principalmente se levarmos em conta que esse consumidor está cada vez mais informa-
do sobre seus direitos e crítico em relação aos produtos e serviços que lhe são oferecidos.
No contexto de competição e sobrevivência, as empresas vêm sofrendo com as cons-
tantes mutações do mercado consumidor, faze ndo com que necessitem planejar suas ações
para enfrentar os constantes desafios e auxiliar o administrador na tomada de decisões,
garantindo sua permanência no mercado.
7
Nesta direção, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o aca-
dêmico do componente curricular Marketing Estratégico que possibilita, de maneira sim-

ples e prática, entender e compreender os principais conceitos e métodos que pre cisam ser
aprendidos para aumentar seu conhecimento em relação ao tema apresentado e também a

sua capacidade de compreensão da atual realidade dos negócios. Portanto, trata-se da apre-
sentação da proposta para realização de um plano em uma área específica, abordando prin-
cipalmente questões relacionadas ao mercado, concorrentes, consumidores, produto, preço,
praça e promoção.
Desta for ma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que
atuam ou que pretendem atuar na área de Marketing Estratégico e de Planejamento estra-
tégico. Assim sendo, pr etendemos oferecer subsídios que possam auxi liar as atividades dos
gestores e dos profissionais de marketing e áreas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar
seu trabalho e alavancar seu desempenho. O trabalho do gestor no século 21 exige muita
informação, conhecimento e principalmente a definição de planos estratégicos que visam o
crescimento do negócio e a conquista dos clientes.
Por fim, entende mos que o Planejamento Es tratégico de Mar keting, entre as diversas
metodologias existentes para o estudo e análise do ambiente e das empresas ainda é uma
das melhores abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos con-
sistentes, estratégias competitivas bem formuladas e programar ações relacionadas ao com-
posto mercadológico. Tudo feito para obter diferenciação frente à concorrência e garantir
um lugar de destaque num mundo de negócios cada vez mais com petitivo.
8
Conhecendo os Autores
ARIOSTO SPAREMBERGER
É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental
e Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós- Graduação em
Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o tí tulo de me stre em
Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atual-
mente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacio-
nal de Misiones (Unam) – Argentina.
Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas
f ase s d is t i nt as. C om a conc lus ão d o cur so s up e r ior e m
Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaú-
cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope-
rativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administra-
tiva no município de São Luiz Gonzaga (RS). Nesse período foi
escolhido como funcionário destaque por dois anos consecutivos,
em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de
melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de re-
dução de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente
interno e externo.
Atuou no setor de Comunicação e Educação e na área co-
mercial gerenciando a Rede de Supermercados da Cooperativa
Tritícola Regional Sãoluizense Ltda. por três anos, período no qual
participou de cursos voltados para a melhoria dos processos de tra-
balho. Tem formação como multiplicador do Total Quality Control
(TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias e Administra-
ção de Vendas.
9
Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-
do como che fe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-
tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas
e público em geral.
Ingressou no ensino superior na Universidade Regional In-
tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –
em 1998, atuando com o profes sor e coor denador do curso de
Administração. Desempenhou as mesmas funções na Unive rsi-
dade Lute rana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazi nho – por
dois anos.
Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função
de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de
Santa Rosa, atividade que dese mpenha atualmente no curso de
Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós-Gra-
duação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores do
curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e de
extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o curso
de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional
de Administração.
O professor é casado com Odete de Fátima Sparemberger,
professora estadual e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,
de 17 anos, e Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são tor-
cedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.
10
LUCIANO ZAMBERLAN
Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região

Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Nesta cidade desenvol-
vi parte de minha formação educacional. Cursei o segundo grau

no curso Técnico de Contabilidade do Colégio Cenecista Monteiro
Lobato e graduei-me em Administração na Sociedade Educacio-

nal Três de Maio, no ano de 1994. Nesta mesma instituição reali-
zei dois cursos de especialização. No ano de 1996, em parceria

com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), fiz
parte do programa de pós-graduação em Gestão Empresarial com

ênfase em Recursos Humanos. Em 1998, em convênio com a Univer-
sidade Federal de Santa Catarina, participei do curso de especiali-

zação em Si stemas de Informação. Também foi nesta instituição
que dei os primeiros passos na trajetória como professor. Iniciei

trabalhando e m um Curso Técnico em Informática em 1995, sendo
que dois anos mais tarde passei a ser docente no curso superior em
Administração.
Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino,

possuía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing
e publicidade. Nela desenvolvíamos pesquisas de mercado, marcas
e embalagens para produtos, campanhas promocionais, cursos de
qualificação e demais atividades de apoio à gestão mercadológica
para empresas da região.
No ano de 1999 ocorreram momentos realmente importantes

para minha vida. O primeiro deles foi meu ingresso na Unijuí, ins-
tituição que sempre admirei pela importância em nível regional e
pela qualidade de seus diversos programas. Desde então estou
alocado ao DEAd – Departamento de Estudos da Administração,
que abriga o Curso de Administração e o Programa de Formação
Superior de Tecnologia em Gestão de Negócios.
11
Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca
pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd,

fui em busca de um curso de mestrado. E então ocorreu o segundo
momento de grande relevância para minha carreira docente, que

foi a inserção no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação
Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Estes acontecimentos me moti-

varam a aprofundar os conhecimentos na ciência da Administra-
ção e a desenvolver pesquisas que contribuam para a formação

dos alunos e para a gestão das organizações.
Atualmente , sou doutorando e m Administração e atuo como

professor em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de
Administração de Marketing e Vendas, Sistemas de Informação e
Pes quis a d e Marke ti ng , Se r vi ços, Mar ke t ing C oope rat iv o,
Mar ket i ng G ov e rname ntal, Ge st ão de Pr odutos e Marcas,
Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing Eletrônico e como
coordenador de Estágios Supervisionados em Administração da
Unijuí. Além das atividades de ensino, também participo ativamen-
te de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de
agronegócios e também de um projeto de extensão na área do va-
rejo.
12
O Que Vamos Estudar
No componente curricular Marketing Estratégico, estudaremos inicialmente um con-

junto de conceitos e referencias estratégicos. Portanto, a teoria a ser estudada se refere basica-
mente aos passos necessários para a realização de um plano estratégico de marketing. Todos
os elementos serão apresentados, passo a passo, desde o princípio, até a etapa final. Você irá
conhecer os principais métodos do plano e receberá dicas para a realização e elaboração do
estudo, bem como para a realização da análise dos dados coletados necessários para o plano.
Marketing estratégico é um assunto complexo. Vamos procurar apresentar suas ca-

racterísticas e métodos aos poucos, para que você possa, ao final, ter uma visão global dos
aspectos que envolvem esta atividade. Os conceitos e técnicas inerentes ao marketing estra-
tégico estão estruturados nesta obra por mei o de 10 Unidades que abordarão os seguintes
conteúdos:
UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING
Nesta unidade você irá estudar o conceito de marketing. Dentro do conceito, também
é apresentado os 4 Ps do marketing. Em seguida, é abordado o conceito de estratégia. Para
melhor compreender o conceito, o estudo apresenta a definição na concepção de diversos
autores. Isso é importante, pois para trabalhar com o plano de marketing estratégico é ne-
cessário entender bem o significado deste termo. Vamos estudar, ainda nesta unidade, o
processo de formulação de estratégias e os tipos de estratégias.
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
Importante para o aluno, nesta segunda unidade, após a compreensão dos principais
conceitos de marketing e de estratégia, é entender o conceito de planejamento. Desta for-
ma, nesta unidade é estudado o conceito de planejamento para entender a importância do
planejamento dentro do plano de marketing. Vamos entender o plano de marketing, que é
importante, principalmente para este componente curricular, bem como os níveis de Plane-
jamento e os passos para a elaboração do plano.
13
UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Um bom plano de marketing deve apresentar um conjunto de referenciais estratégi-

cos. Os r eferenciais envolvem um conjunto de conceitos. Para isso, nesta unidade, vamos
estudar o conceito de definição do negócio. Para a organização poder definir um plano, ela
precisa ter clareza do seu negócio. Em seguida, vamos conhecer e entender o processo de
definição da missão da empresa e da visão da empresa. O estudo dos referenciais nesta
unidade, também apresenta a definição de valores, políticas e de objetivos.
UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
O ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para as empresas. Da mesma for-

ma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Portanto, nesta unidade vamos estu-
dar o processo do diagnóstico situacional, que envolve os elementos da análise externa e
interna. Veremos também a maneira de desenvolver a análise de mercado com a utilização
de matrizes. E, para isso, apresentamos diversas matrizes, entre as quais a Matriz SWOT,
BCG e Ansoff.
UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO
Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de análise de merca-

do. Portanto, nesta unidade abordaremos também o estudo para análise da concorrência e
do consumidor. O cliente é elemento importante na análise de mercado e, portanto, também
será estudado nesta unidade. E, por fim, vamos entender a segmentação de mercado e o
posicionamento competitivo.
UNIDADE 6 – DECISÕES SOBRE PRODUTOS E SERVIÇOS
Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e níveis de produto. O produto é o

principal elemento do composto mercadológico. Por isso é importante o seu estudo. Veremos
nesta etapa a classificação dos produtos, novos produtos e o ciclo de vida dos produtos. A
unidade apresenta também aspectos relacionados às principais decisões sobre produtos. Neste
sentido, abordaremos a decisão de nome de marca, decisão de patrocínio de marca, embala-
gem e rotulagem e serviços de apoio ao produto.
14
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO
O preço exerce influência na decisão de compra do consumi dor. Neste sentido, apre-
sentaremos nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e
de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificação, que po-
dem ser baseados em custos, valor e na concorrência. Vamos entender também as principais
estratégias de preço e as táticas de preço.
UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição influencia de maneira decisiva na definição e elaboração de estratégias

mercadológicas. Portanto é fundamental entendermos a seu respeito. Para isso, nesta uni-
dade vamos estudar inicialmente as funções dos canais de dis tribuição e os si stemas de
distribui ção. Veremos, também, o comportamento e organização do canal, o tr abalho do
canal e o sistema vertical de integração. A unidade ainda apresenta as decisões de projetos
do canal, abordando as necessidades de servi ço do consumidor e alternativas de canal. E,
por fim, estudaremos o sistema de logística.
UNIDADE 9 – DECISÕES DE PROMOÇÃO
Nesta unidade você conhecerá os principais elementos de promoção. Inicialmente va-

mos estudar a propaganda, apresentando o orçamento de propaganda, estratégias de men-
sagem e avaliação dos resultados da propaganda. Na seqüência veremos a promoção de
vendas, a publicidade e relações públicas. E finalizando a unidade vamos enfocar sobre a
venda pessoal.
UNIDADE 10 – PLANOS DE AÇÃO E CONTROLES
Nesta última unidade você aprenderá que o plano de ação corresponde às atividades
operacionais de uma empresa e também que o planejamento e controle devem ser processos
integrados.
Além disso, no final da unidade, você terá acesso a um checklist para a elaboração de
um plano de marketing.
15
16
Unidade 1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planeja-

mento estratégico.
• Compreender os conceitos e principais abordagens no âmbito da e stratégia.
• Conhecer o processo de criação de estratégias e suas principais tipologias.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing
Seção 1.2 – Conceitos de Estratégia
Seção 1.3 – A Estratégia Força os Trade-offs
Seção 1.4 – O Processo de Formação de Est ratégias
Seção 1.5 – Tipos de Estratégias
A disponibilidade de informações e o uso de novas tecnologias possibilitaram às em-

presas incorporar maior poder de produtividade, ou seja, possuem maior poder de oferta.
Entretanto, o poder de consumo embora também tenha crescido com o aumento da popula-
ção, de certa forma não tem a capacidade de suprir a oferta, gerando um desequilíbrio entre
a demanda e a oferta. Este fato exige das empresas o conhecimento das necessidades dos
seus clientes. Desta form a, é preciso que as organizações busquem meios que consigam
demandar as suas ofertas. Neste sentido, o Marketing Estratégico, exerce papel fundamen-
tal de aproximação da organização com os consumidores.
17
De acordo com Cobra (1992), é necessário que o marketing esteja orientado para o
consumidor, sendo preciso descobrir o que o consumidor quer, e a partir daí orientar uma
produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado do marketing para identificar as
necessidades dos consumidores. Desta forma, a adoção do marketing pela empresa pode
proporcionar vantagens, tais como a sobrevivência e a continuidade desta a longo prazo.
Para compreender este cenário, iniciamos esta unidade, estudando principalmente os

principais conceitos de marketing, conceitos de estratégia, o processo da form ulação da
estratégia e tipos de estratégias. Também apresentamos exemplos para facilitar a compreen-
são do aluno.
Seção 1.1
Revisando os Conceitos de Marketing

1
O marketing lida com a identificação e o atendi-
mento das necessidades humanas e sociais. Uma das

definições mais sucintas de marketing é atender as ne-
cessidades de maneira lucrativa.
Segundo Kotler (2000), dentre todas as inúmeras

definições existentes para marketing, podemos estabelecer distinções entre definiçõe s soci-
ais e gerenciais. Uma definição social mostra o papel desempenhado pelo marketing na
sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do marketing é “propor-
cionar um padrão de vida superior ”. Uma defi nição social que serve a nosso propósito é:
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros (Kotler, 19 98).
1 Disponível em: <http://tibexa.files.wordpress.com/2008/02/marketing.jpg>. Acesso em: 2 jul. 2008.
18
Quando se usa uma def inição gerencial, o marketing é freqüentemente descrito como
“a arte de vender produtos”. Mas as pessoas se surpreende m quando ouvem que o mais
important e em marketing não é vender! Vender é apenas a ponta do iceberg de marketing.
Para Drucker (1998), pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de
vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e com-
preender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O
ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o
produto ou o serviço disponível.
A American Marketing Association oferece a seguinte definição:
Marketing (administração de) é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação

de preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias , bens e serviços para cri ar negociações
que satisfaçam metas individuais e organizacionais (Kotler, 1998).
Para melhor compreender o marketing, vários autores desenvolveram um conjunto de

elementos que ajudam a entender a complexi dade do termo. De acordo com Cobra (1997),
existem três sistemas integrados de marketing que definem os interrelacionamentos dos ele-
mentos de marketing com o meio ambiente: os 4 Ps de McCarthy, os 4 As de Raimar Richers
e os 4 Cs de Rober Lauterborn.
Os 4 Ps descrevem o mix de marketing e são apresentados em quatro funções básicas,

os quais foram estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor. O mix é
composto por: Produto, Ponto, Preço e Promoção.
Os 4 As descrevem, além do composto mercadológico, a interação da empresa com o

meio ambiente, com a avaliação dos resultados operacionais da adoção do conceito de marketing
em função dos objetivos da empresa. São eles: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação.
Os 4 Cs possuem um foco maior no cliente. A ênfase deve ser dada ao custo para o
consumidor, para atender suas necessidades, comunicando os benefícios ao seu público
alvo e pr oporcionando ao cliente toda a conveniência possível em facilidades de compra e
entrega, além de uma variada gama de serviços. São eles: Consumidor, Custo ao Consumi-
dor, Comunicação e Conveniência.
19
Segundo Cobra (1997), o papel social do marketing é, sem dúvida, satisfazer às neces-
sidades do consumidor. Mas o que se vê na realidade brasileira é que o marketing, muitas
vezes é acionado na expectativa de criar dese jos de consumo de certos produtos ou serviços
inócuos ou que não atendem nenh uma necessidade. O marketing pode ser compreendido
como algo que não cria hábitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou serviços
que satisfaçam alguma necessidade latente. É uma analogia com a teoria da motivação; as
pessoas não são motivadas. A motivação é uma direção, uma força interior que reage posi-
tiva ou negativamente a um estímulo externo.
Estimular o consumo de produtos que efetivamente constituam melhoria na qualida-
de de vida das pessoas é sem dúvida o grande pressuposto do marketing. As ações de
marketing devem melhorar as condições culturais e físicas da sociedade e ainda poder ofere-
cer serviços e produtos de qualidade compatíveis com as necessidades e expectativas por um
preço justo.
Para melho r entendermos o conceito de marketing, exemplificamos através de ações
praticadas por determinadas empresas. Iniciamos com o exemplo da Procter e Gamble (PeG),
que, percebendo que as pessoas estão preocupadas com o excesso de peso e desejam alimen-
tos saborosos, mas com men or teor de gordura, inventou o Olestra; já a CarMax, percebeu
que as pessoas desejam mais segurança ao comprar um carro usado e inventou um novo
sistema para a venda de carros; a IKEA, percebeu que as pessoas desejam bons móveis a um
preço significativamente menor e fabricou móveis em módulos para o consumidor montar.
Todos esses casos ilustram um esforço para transformar uma necessidade particular ou social
em uma oportunidade de negócio lucrativo. Todos os fabricantes se viram inundados de pedi-
dos, pois haviam projetado o produto “certo” e que oferecia novas vantagens com base em um
cuidadoso estudo de marketing.
Após o entendimento do conceito de marketing, passamos agora ao entendimento do
conceito de estratégia. Pr ecisamos compreender bem esses conceitos, pois são fundamen-
tais para nossa aprendizagem acerca do Marketing Estratégico.
20
Seção 1.2
Conceitos de Estratégia
2
Existem na literatura vários conceitos de estra-

tégia. Portanto, não existe uma única definição uni-
versalmente aceita. Alguns autores usam o termo de
maneira diferente; por exemplo, alguns incluem me-
tas e objetivos como part e da estratégia, enquanto
outros fazem uma firme distinção entre eles.
Neste trabalho, a nossa intenção é oferecer alguns conceitos básicos, no sentido de

oferecer ao leitor uma visão ampla a respeito do conceito.
A estratégia é importante para a elaboração de um plano para a empresa. A finalidade

é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para
alcançar os objetivos estabelecidos. Segundo Oliveira (1992), o conceito básico de estraté-
gia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa
procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação
estabelecida. Para este autor, estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação
estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa.
Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia
bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Porter (1986), afirma que a estratégia competitiva faz uma combinação entre os fins e
os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado
como guia do comportamento global da empresa. Este mesmo autor destaca ainda que a
estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência
2
Disponível em: <http://www.darwinbiz.com/imgs/strategy.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
21
Sta keho lde r

enfrentada pelas organizações, a deterioração de organismos de
Sign ifica em portug uês parte
interessada ou intervenien te, cumprimento da lei, o declínio de sistemas de apoio à saúde, o
r efere-se a todos os envolvi-
congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma
do s num processo, po r
exemplo, clientes, colabor ado- ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também
res, in vestidor es, for necedo-
res, co munidade, etc. ao para uma am pla gama de organizações sociais.
pro porcionar valor para o
cliente.
De acordo com Kluyver (2007), estratégia diz respeito a
E-b usiness posicionar uma organização para obtenção de vantagem compe-
Pode ser definido como titiva. Envolve escolhas a respeito de quais setores participar, quais
negócios feitos atr avés da
Internet no sen tido mais amplo produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos.
da palavra negócio, desde
contatos d ir etos com consumi- Seu obje tivo principal é criar valor para acionistas e outros
dor es e for necedores como
stakeholders.
também análises de mercado ,
análises de in vestimentos,
busca de informações sobre o
macro ambiente, pesquisa de A estratégia pode ser entendida como sendo o meio empre-
mercados, etc.
gado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um
objetivo, uma meta.
Benchmarki ng
É visto como um processo

positivo e p ró-ativo por meio A estratégia concentra-se em fazer as coisas de uma manei-
do q ual u ma empresa examina
como outra realiza uma função ra diferente. Entender essa diferença é fundamental. As empresas
específica a fim de melhorar
que acolheram a Internet como a “resposta estratégica” para seus
como r ealizar a mesma ou uma
função semelhan te. negócios – em vez de apenas como mais uma nova ferramenta,
embora mui to importante – descobriram seu erro da pior forma
possível. Ao concentrar-se demais em opções de e-business em
detrimento de preocupações estratégicas mais amplas, muitas
dessas empresas se viram correndo atrás de qualquer cliente, tro-
cando qualidade e serviço por preço e, com isso, perdendo sua
vantagem competitiva e sua lucratividade.
O desempenho superior, sustentável, de longo prazo – a

meta definitiva da estratégia– só pode ser obtido se uma empresa
puder conservar diferenças significativas entre ela e seus concor-

rentes. As iniciativas de e-business, a gestão da qualidade total
(TQM), a concorrência baseada no tempo, o benchmarking e ou-
22
tras táticas destinadas a melhorar o desempenho operacional, ainda que desejáveis e neces-
sárias, podem, em geral, ser imitadas com facilidade. A melhoria de desempenho que pode
ser atribuída a essas ações é, na melhor das hipóteses, temporária. Veja a seguir alguns
exemplos de estratégias:
• A Estratégia da GM do Brasil: A GM no Brasil desenvolve carros com o melhor

custo-benefício para países emergentes. Os carros que saem das fábricas brasileiras contam
com um excelente equilíbrio entre preço e o número de opcionais que podem ser disponibilizados
por aquele valor, de modo a buscar a máxima satisfação do cliente.
• A Estratégia dos Chinelos Havaianas : De acordo com o novo posicionamento posto

em prática em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo.
3
A es t ré ia f o i co m a li n ha
Havaianas Top que, com novas cores e
fo rmato s difere nciado s, crio u u ma

segmentação do produto. Em seguida,
a distribuição também passou a ser
focada em nichos de mercado. Cada
ponto de venda recebia um modelo di-
ferente.
Outra estratégia foi na exposição do produto no ponto de venda. Ao invés das grandes
cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar a esco-
lha e, claro, impulsionar as vendas, evitando que o consumidor mergulhasse dentro de uma
cesta para achar o produto. Tendo o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comuni-
cação. Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar
o usuário e suas atitudes. Entre as estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o traba-
lho de assessoria de imprensa e Relações Públicas junto aos formadores de opinião e a impren-
sa. Nos anúncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas
brasileiras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas Havaianas Top. Com cenas
irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas.
3
Disponível em: <http ://aletp.com/wp-content/uploads/2007/12/chinelo-havaianas-20081.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
23
Trade- off ou tr adeoff

Seção 1.3
É uma expressão que define
uma situação em que há
conflito de escolha. Se
caracteriza em uma ação
A Estratégia Força os Trade-offs
econômica que visa à r esolu -
ção de problema mas acarreta
outro, obr igando uma escolha.
Ocorre q uando se abr e mão de Para Kluyver (2007), o pensamento estraté gico, por sua vez,
algum bem ou serviço distinto
concentra-se em seguir abordage ns diferentes para entregar va-
para se obter outr o bem ou
serviço distinto . lor ao cliente e em escolher conjuntos diferentes de atividades
que não podem ser facilmente imitados, fornecendo assim a base
para uma vantage m competiti va duradoura. Quando a Dell
Computer tornou-se pioneira e m seu altamente bem-sucedido
modelo de negócios de venda direta e produção sob demanda, ela

projetou cuidadosamente cada aspecto de seu sistema de manu-
fatura, compras e estoque para apoiar a estratégia de venda dire-
ta de bai xo custo. No processo, ela redefiniu o significado de va-
lor para muitos clientes, em termos de ve locidade e custo, crian-

do importantes barreiras à imitação. Seus concorrentes, presos
às redes de distribuição e aos modelos de fabricação tradicionais,
viram-se diante de uma escolha difícil: abandonar seus modelos

de fabricação tradicionais ou concentrar-se em maneiras alterna-
tivas de fornecer valor para o cliente.
Assim, embora as ferramentas de eficácia operacional pos-

sam aumentar a competitividade, elas não são capazes, sozinhas,
de forçar as empresas a escolher um conjunto de atividades total-

mente diferente e internamente consistentes. A IBM e outros con-
correntes poderiam ter respondido à estratégia inovadora da Dell
vendendo também diretamente aos usuários finais, mas precisariam
desmantelar suas estruturas tradicionais de distribuição para auferir

os benefícios que a Dell obtinha com sua estratégia. Assim, a esco-
lha de um posicionamento competitivo exclusivo – a essência da
estratégia – força trade-offs, em termos do que fazer e igualmente

importante, do que não fazer, criando barreiras à imitação.
24
As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as atividades que uma empre-
sa escolhe executar e o modo como vai executá-las; devem também especificar como elas se
inter-relacionam para formar um conjunto coerente de atividades que a diferencie das ativi-
dades realizadas pelos concorrentes.
Uma boa e stratégia concent ra-se na criação de valor – para acionistas, parcei ros, for-
necedores, funcionários e para a comunidade – por meio da satisfação das necessidades e
dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa. Se uma
empresa pode entregar valor para seus clientes melhor que seus rivais e por um longo perío-
do de tempo, ela provavelmente tem uma estratégia superior.
E essa não é uma tarefa simples. Os desejos, necessidades e preferências dos clientes
mudam, e às vezes muito rápido, à medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço,
à medida que mais concorre ntes entram no mercado e que novos participantes redefinem o
significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã. A moral
dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou serviço, a não ser que
seja constantemente conservado, alimentado e aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.
Seção 1.4
O Processo de Formulação de Estratégias
4
O processo de criação de uma estratégia pode ser or-
ganizado com base em três perguntas-chave: Onde estamos?
Para onde vamos? Como chegaremos lá? Cada pergunta de-
fine uma parte do processo e sugere diferentes tipos de aná-
lises e avaliações. Elas também mostram que os componen-
tes de uma análise estratégica se sobrepõem e que ciclos de
feedback representam uma parte integrante do processo.
4
Disponível em: <http://pecademissaoevatrabalhar.files.wordpress.com/2007/09/idee.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
25
Feedback
1. A parte do processo referente à pergunta: Onde estamos? Preocu-
Sig nifica r etroinformação,
pa-se com a avaliação do estado atual do negócio ou da empresa
comentários e infor maçõ es
sobre algo que já foi feito com como um todo. Ela começa pela reavaliação de questões fundamen-
o objetivo de avaliação.
tais como: Qual é a missão da organização? Qual é a visão de longo
prazo da gerência para a empresa? Quem são seus principais
G ap
stakeholders? Outros componentes-chave incluem uma avaliação de-
A palavra significa lacuna
(espaço s). talhada do desempenho atual da empresa; das tendências pertinentes
nos ambientes sociopolíticos, econômicos, legais e tecnológicos mais
amplos em que a empresa opera; de oportunidades e ameaças no am-
biente setorial e de pontos fortes e fracos internos.
2. As perguntas do tipo: Para onde vamos? São projetadas para ge-

rar e explorar alternativas estratégicas baseadas nas respostas ob-
tidas à primeira pergunta. No nível da unidade de negócios, por
exemplo, podem ser consideradas opções como: focar o crescimen-
to em alguns segmentos de mercado ou a adoção de um foco de
mercado mais amplo; enfrentar o mercado sozinha ou se associar
com outra empresa, ou concentrar-se em soluções de alto valor
agregado ou de baixo custo para os clientes. No âmbito corporativo,
essa parte do processo concentra seu foco na formatação do portfólio
de negócios dos quais a empresa participa e em fazer ajustes em
filosofias e processos de desenvolvimento de novos negócios. Em
ambos os níveis, o resultado é uma declaração de intenção estraté-
gica, que identifica o conceito orientador de negócios ou a força
motriz que impelirá a empresa para a frente.
3. O componente: Como chegaremos lá? Está focado em como atin-

gir os objetivos desejados. Uma das questões mais importantes abor-
dadas nesse estágio é a de como preencher o gap de competência
que separa as atuais habilidades e capacidades organizacionais
daquelas que são necessárias para atingir o propósito estratégico
declarado. Ela lida com o “alinhamento estratégico” de competên-
cias essenciais com necessidades emergentes do mercado e com a
ide ntif icação de fat or es -ch ave de s uce sso associados à
implementação bem-sucedida da estratégia escolhida. O produto
final é um conjunto detalhado de iniciativas para implementar a
estratégia escolhida e exercer disciplina e controle estratégicos.
26
Seção 1.5
Tipos de Estratégias
De acordo com Oliveira (1992), o executivo poderá escolher determinado tipo de estra-
tégia que seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido.
As estrat égias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada
à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
a) Estratégias de Sobrevivência
Esse tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe alternativa.
Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os in-
vestiment os e reduzir, ao máximo possível as despesas. Os tipos que se enquadram na situ-
ação de estratégia de sobrevivência são:
• Re dução de custos – consiste na redução de todos os custos possíveis para que uma
empresa possa subsistir.
• Desinvestimento – é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de

produtos que deixam de ser interessantes.
• Liquidação de Negócios – é uma estratégia usada em último caso, quando não exis-
te outra saída, a não ser fechar o negócio.
b) Estratégia de Manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entre-

tanto, ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibili-
tam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posi-
ção conquistada até o momento.
Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está

enfrentando ou espera encontrar dificuldades e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças.
27
• Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou
ainda, o seu retorno do equilíbrio em caso de sua perda.
• Estratégia de nicho – nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de mer-

cado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas van-
tagens competitivas. Portanto, aqui, a empresa se dedica a um único produto, ou
único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desvi-
ar os seus recursos para outras atenções.
• Estratégias de especialização – Neste caso, a empresa procura conquistar ou manter

a liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa
única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. A principal vantagem
da especialização é redução dos custos unitários pelo processo em massa.
c) Estratégia de Crescimento
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente

está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quan-
do efetivamente for usufruída esta situação favorável. Normalmente, o executivo procura,
nesta situação, lançar novos produtos, aument ar o volume de vendas, etc.
• Estraté gias de inovação – a empresa está sempre procurando antecipar-se aos seus
concorrent es através de freqüentes desenvolviment os e lançamentos de novos pro-
dutos e serviços; portanto, necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
• Estratégia de internacionalização – a em presa estende suas atividades para fora do

país de origem.
• Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para entrar em um

novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto.
• Estratégia de expansão – o processo de expansão de empresas deve ser planejado;

caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais.
28
d) Estratégias de Desenvolvimento
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o

executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.
• Desenvolvimento de mercado – a abertura de novos mercados geográficos ou a atua-

ção em outros segmentos do mercado.
• Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa procura maio-
res vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos.
• Desenvolvimento de capacidade – ocorre quando a associação é realizada entre uma

empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/
ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível
de oportunidades ambientais.
• Desenvolvimento de estabilidade – corresponde a uma associação ou fusão de em-

presas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao
aspecto mercadológico.
Além destas estratégias, existem outras que podem ser específicas para um empresa
em especial, ou para a elaboração para um plano estratégico de marketing. Desta forma,
uma organização pode ter várias alternativas estratégicas à sua disposição. Port anto, uma
cuidadosa análise de seu ambiente e xterno e interno revela a definição da estratégia consi-
derada mais adequada.
29
SÍNTESE DA UNIDADE 1
Nesta unidade você estudou o conceito de Marketing. Lembre-se,
dentro deste conceito lhe foi apresentado os 4Ps do marketing e abor-

dado o conceito de estratégia. Para melhor compreender o conceito,
mostramos as concepções sob o ponto de vista de diversos autores.
Assim, para trabalhar com o plano de marketing estratégico é ne-

cessário entender bem o significado deste termo e o processo de formulação de
estratégias e os ti pos de estratégias.
30
Unidade 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
• Conhecer os principais conceitos de estratégia e entender a importância da realização do

planejamento pelas empresas.
• Descrever as características do planejamento de marketing nos seus diferentes níveis e os

passos para a elaboração de planos.
Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento
Seção 2.2 – O Plano de Marketing
Em pleno século 21, onde a dinâmica da concorrência impõe com freqüência novos
desafios para as organizações, é necessário repensar a metodologia e a prática do planeja-
me nto estr atégico, fazendo com que este seja dinâmico, sintonizado com o mercado e
antecipador de mudanças. Nesta visão, o Planejamento Estratégico de Marketing passa ser
a ferramenta fundamental na gestão empresarial, pois transforma as atividades da empresa
em estratégi as clar as, se rvind o, ainda, para o alinh amento da visão dos ge store s e
direcionamento de recursos, sendo uma excelente forma de se conquistar clientes e mercados.
Para que o profi ssional possa desenvolver um plano estratégico, é fundam ental en-
te nder alguns conceitos básicos. Isso possibilita uma compre ensão sistêmica em relação
ao tema em estudo. A partir dos conceitos, já é possível ter uma noção da complexidade de
elem entos que precisam ser i ncorporados para a elaboração de um plano estratégico de
31
marketing. Para isso, apre se ntamos o conceito de planejame nto, plano de marketing, ní-
ve is de plane jamento, passos para a elaboração de plano e o esboço para elaboração do

plano.
Seção 2.1
O Conceito de Planejamento
Para Stevens et al (2000), o pla-

nejamento pode ser definido como a
atividade administrativa que envolve
análise do ambie nte, estabelecimento
de metas, decisão sobre açõe s especí-
ficas necessárias para atingir as me-
tas e oferecer feedback sobre os resul-
tados.
Sendo assim, o planejamento é uma das chaves para o sucesso de qualquer empreen-
dimento e no momento é tão importante quanto o próprio negócio. O plano de marketing

define o que a organização fará para satisf azer às necessidades do cliente no mercado.
O planejamento de marketing é uma ferramenta de trabalho da gerência de marketing,

assumindo a configuração de um plano de marketing, integrando funções e recursos dispo-
níveis para a consecução dos objetivos da empresa.
Além do mais, este planejamento proporciona diversas melhorias à empresa, tais como:
adaptação da gerência com a mudança, aproveitamento das oportunidades criadas pelas
mudanças, levantamento de discussões, determina objetivos e responsabilidades, maior pre-
cisão, dá senso de direção aos membros da organização e compromete os funcionários.
1
Disponível em: <http://adwebfreak.files.wordpress.com/2007/03/top-planejamento.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
32
Conforme Ambrósio (1999), o planejamento de marketing deve levar em conta o con-
ceito de marketing integrado, onde todos os setores da empresa devem trabalhar mutua-
mente para satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores e, em conseqüência, da
empresa e da sociedade. Segundo Kotler e Armstrong (1999) o planejamento estimula a
administração a pensar adiante de forma sistemática, força a empresa a aguçar seus objeti-
vos e políticas, leva a uma melhor coordenação de esforços e fornece padrões mais claros de
desempenh o. Esses planos ajudam a empresa a prever as mudanças ambientais, a reagir
rapidamente a elas e preparar-se melhor para alterações drásticas de cenário.
O planejamento estratégico possui o objetivo de delinear as formas para que os objeti-
vos desejados sejam alcançados, sendo um processo gerencial de desenvolvimento que bus-
ca a satisfação das necessidades dos consumidores e a sobrevivência da organização. Geral-
mente, o planejamento estratégico é elaborado pela alta direção da empresa, que é estimu-
lada a pensar nos benefícios, nos objetivos e nas estratégias a serem adotadas, levando em
consideração as mudanças e oportunidades do mercado.
Planejamento Estratégico de Marketing, segundo Backer (2005), demanda que a or-
ganização reconheça os desafios que enfrenta e o efeito que causam sobre o seu potencial
de sucesso futuro. A empresa deve aprender a se concentrar nas necessidades dos clientes o
tempo todo e explorar todos os caminhos que possam lhe proporcionar uma vantagem com-
petitiva diferencial sobre seus concorrentes. Esse planejamento assume a forma de um pla-
no de marketing integrado de funções e recursos disponíveis.
Seção 2.2
O Plano de Marketing
O plano de marketing é uma ferramenta utilizada pelas organizações, a qual segue as

determinações globais do planejamento corporativo. O plano de marketing estabelece os
objetivos de marketing da companhia e sugere e stratégias para alcançar tais objetivos.
33
De acordo com Ambrósio (1999), o plano de marketing é o documento que resume o
planejamento de marketing e se constitui em um processo de intenso raciocínio e coordena-

ção de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo foco ce ntral é a verdadeira satisfação
do consumidor. Portanto, é ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em con-
seqüência, gerar resultados positi vos para a empresa e a sociedade.
Um plano de marketing pode ser visto como um mapa que visualiza para onde a em-
presa está se movendo e aonde a empresa chegará. Para Westwood (1996), um plano de
marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e
esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em mercados identificados. Também, o
plano estabelece os objetivos de marketing da empresa e sugere estratégias para cumpri-los.
Devem ser revistos, analisados e corrigidos, se necessário, a cada ano. O plano determina
quem fará o que, onde e como, para se alcançar um objetivo.
Segundo Cobra (1992), o plano de marke ting pode se r entendido como um plano
que identifica as oportunidades mais promissoras nos ne gócios da empresa. Mos tra como
pe netrar com sucesso, obte r e manter as posições desejadas nos mercados identificados.
Efetivamente , o plano de marketing é a base na qual os out ros planos da empresa de ve m

estar montados, de fi ne as metas, princípios, procedimentos e métodos que deter mi nam o
futur o.
Ou ainda:
O plano de marketing é tamb ém uma f erramenta de comunicação que integra todos os el e-

mentos do composto mercado lógico: produto, marca, embalagem, preço, assistência ao cli -
ente , vendas, propaganda, promoções de venda, merchandisi ng, relações públicas, etc. Tudo
is so em um simples programa compreensivo para uma ação coordenada em todos os nívei s
de mercado. O plano deve especi fi car por pro dutos, mercado e região quem far á o quê,
quando e como, com a finalidade de atingi r as metas da empresa de maneira mai s efi caz
(Cobra, 1992 , p.88).
De acordo com Westwood (1996), algumas exigências básicas do plano de marketing

são: ser simples e fácil de compreender; ser claro, preciso e detalhado para evitar confusão;
ser prático, realístico e m obtenção de metas e ser flexível, adaptável a mudanças.
34
Para Cobra (1992), o plano de marketing estimula a realização de diversas ações pela
empresa: Estimula a otimização dos recursos da empresa; estabelece responsabilidades e
planeja tarefas; coordena e unifica esforços; facilita o controle e a avaliação de resultados e
todas as atividades; cria consciência de que existem obstáculos a serem superados; identifi-
ca oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informação e num parâmetro
de desempenho de marketing e facilita o avanço progressivo em direção às metas da empresa.
Entende-se que o plano de marketing identifica as oportunidades e mostra como obter

e manter as posições desejadas no mercado. Cada setor da empresa deve fazer um plano
formal para que os objetivos da organização sejam alcançados, onde a união destes planos
formam o plano estratégico. Neste, deve conter os detalhes das atividades definidas nas
estratégi as de marketing que servem como base para as atividades da empresa, onde quem
receber o plano deve saber o que fazer, através da especificação dos detalhes das ações a
serem tomadas para a sua execução.
2.2.1 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Existem três níveis fundamentais de planejamento:
• Planejamento estratégico – Consiste na escolha dos objetivos maiores da empresa, das

estratégias a serem adotadas para se alcançar esses objetivos e na definição de fontes de
recursos. Deve ser ressaltado que o plano de marketing de um produto está subordinado
ao plano estratégico da organização.
• Planejamento tático – Envolve uma unidade da organização, que pode ser um departa-
mento ou uma divisão. No planejamento tático, existe a preocupação com a interpreta-
ção do planejamento estratégico, trazendo-o para mais perto da realidade do mercado
por meio de planos específ icos para cada departamento. Os planos táticos de modo geral
traduzem-se em planos de marketing, financeiros, de produção e de recursos humanos.
• Planejamento operacional – Este planejamento é de curto prazo, ele é gerado a partir do

planejamento tático, e se materializa sob a forma de procedimentos, orçamentos, progra-
mas e regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas
as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização.
35
2.2.2 – PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO
Segundo Ste vens et al (2001), o plano de marketing constitui um documento escrito
que conté m quatro elementos básicos: (1) resumo da análise da situação, incluindo assun-
tos gerais, análise do consumidor e análise de oportunidades; (2) conjunto de objetivos; (3)
descrição de estratégia detalhada sobre onde se encontrará a vantagem competitiva e como

as variáveis de marketing serão combinadas para alcançar o impacto financeiro; (4) conjun-
to de procedimentos para monitoramento e controle do plano por meio de feedback sobre
resultados. Um plano de marketing pode ser entendido como um processo e pode utilizar
ferramentas e técnicas para o seu desenvolvimento.
I. Análise da Situação
A. Análise do mercado
B. Análise do consumidor
C. Análise competitiva
D. Análise de oportunidade
II. Objetivos
A. Objetivos de vendas
B. Objetivos de lucratividade
C. Objetivos de consumidor
III. Estratégia
A. Estratégia global
B. Variáveis de marketing mix
C. Demonstrativo de impacto financeiro
IV. Monitoramento e controle
A. Análise de desempenho
B. Feedback de dados do consumidor
Quadro 2.1 – Estrutura de um Plano de Marketing

Fonte: Stevens et al (2001).
36
Nesta segunda unidade, após você compreender os principais
conceitos de marketing e de estratégia, deverá entende r o conceito

de planejamento e sua importância dentro do plano de marketing.
Além disso, você estudará o plano de marketing, os passos para

a sua elaboração e os níveis de planejamento.
Lembre-se, se você ainda tiver dúvida sobre algum destes conceitos, não avance
para a próxima unidade.
37
38
Unidade 3
REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
• Apresentar as características dos referencias estratégicos e sua importância para o alinha-

mento dos esforços organizacionais.
• Compreender os aspectos a serem considerados para a elaboração dos referenciais estratégicos.
Seção 3.1 – Definição do Negócio
Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa
Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa
Seção 3.4 – Definição de Valores
Seção 3.5 – Definição de Políticas
Seção 3.6 – Definição de Objetivos
O Processo de planejamento se inicia efetivamente a partir da definição de um con-

junto de referencias estratégicos organizacionais, principalmente pela definição da missão
da organização, dos objetivos e do se u negócio. De acordo com Tavares (1991), e ssa ativida-
de se baseia no reconheci mento de que a organização, como agrupamento de pessoas e
recursos, existe para desempenhar uma missão. E, por se tratar de agrupamento de seres
humanos, é preciso que desenvolva um signif icado único para suas atividades. A seguir
apresentamos um conjunto de referencias que são indispensáveis para a elaboração do pla-
no estratégico de marketing.
39
Seção 3.1
Definição do Negócio
O ambiente apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em grande parte,

satisfeitas por formas organizacionais específicas. Segundo Tavares (1991), a questão que
deve fundamentar a atividade do planejamento de marketing é a identificação do negócio
que a organização pretende atuar. A definição do negócio corresponde ao espaço que a
organização pretende ocupar em relação às demandas ambientais.
A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação. A

definição independe da natureza, do porte e de outros aspectos da organização e permite o
seu posicionamento em pelo menos dois sentidos: amplo e restrito.
Quando a empresa posiciona seu negócio da maneira restrita, a organização tende a

negligenciar seu consumidor, concentrando-se em seu produto. Por outro lado, quando a
empresa adota a postura ampla do negócio, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer
os desejos e necessidades de seus consumidores e usuários e o leque de opçõe s aumenta
significativamente, como mostra o Quadro 3.1.
VISÃO RESTRITA VISÃO AMPLA

Trens de ferro Transportes
Tratores Produtividade agrícola
Força e luz Energia
Cosméticos Beleza / Esperança
Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento
Quadro 3.1 – Definição Restrita e Amp la do Negócio

Fonte: Tavares (1991).
Como pode ser observado no Quadro 3.1, se definirmos o negócio a partir de um pro-
duto ou de seu método de criação, estamos olhando apenas para um lado da questão, pro-
piciando o que se denomina “visão restrita” que limita a capacidade de vislumbrar oportu-
40
nidades e ameaças à empresa. Por isso, é fundamental o estudo dentro de um contexto
maior, analisando-se o espaço que a instituição pretende ocupar em relação às demandas

ambientais e, principalmente, pelos desejos ou necessidades que nós satisfazemos, quando
o cliente compra os produtos ou utiliza seus serviços.
Para realizar um planejamento estratégico completo, precisamos definir qual é o negó-

cio, ou quais são os negócios da organização. Essa providência sempre requer algum esfor-
ço, pois há muitos fatores internos, tais como o processo tecnológico empregado ou os mo-
delos dos equipamentos utilizados, que podem interferir na definição.
Assim:
Os planos estratégicos das grandes organizações dividem-se em quatro níveis: o plano corporativo
(o mais amplo), o plano de divisão, o plano das unidades estratégicas de negócios e o plano de
produto (o mais restrito). São traçados a partir da alta administração com a intenção de orientar
toda a organização. As empresas menores podem e devem eliminar alguns níveis de planejamen-
to, tendo em vista que, devido ao porte da organização, eles ficam no sentido prático (Kotler,
2000, p. 102).
As respostas para as seguintes perguntas nos auxiliam na formatação da definição

dos negócios:
• Quais os benefícios que o consumidor busca ao adquirir nosso produto ou serviço?
• Quanto nossa oferta proporciona ao consumidor em termos de relação custo-benefício?
• Como poderemos desenvolver uma oferta de valor superior, para proporcionar mais satisfa-
ção a nossos clientes atuais e futuros?
As organizações e st ão em um ambiente altam ente compe ti tivo, sujeitas a constantes

mutações. Por is so, a construção da de fini ção de negócio pre cisa ser suf icientemente
abrangente , para não criar uma camisa-de-força para a organização. Neste sentido, a
de finição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respe ito às
re alidades do meio ambiente como da or gani zação. A definição de negóci o não pode fun-
cionar como um limitador de operações, mas sim como catalisador dos esforços da organi-
41
zação para manter-se em movimento, atendendo aos cliente s atuais e preparando-se para
atender os cliente s futuros, sempr e considerando as ações da concorrência, do governo,

da comunidade e dos fornecedores. A IBM, por exemplo, define seu negócio como: Solu-
ção de Problemas.
Seção 3.2
Definição da Missão da Empresa
Missão é o papel desempenhado pela instituição em seu campo de ação. Uma institui-
ção não se de fine por seu nome, estatuto ou serviço; ela se define por sua missão. A clara
definição da missão expressa a razão de existir da instituição e tornam possíveis e realistas
seus objetivos.
Uma missão bem difundida desenvolve nos colaboradores um se nso comum de oportu-
nidades, direção, significação e realização. Uma missão bem e xplícita atua como uma mão
invisível que guia os colaboradores para um trabalho independente, mas coletivo, na dire-
ção da realização dos potenciais da instituição.
Para Cobra (1992), a missão deve definir o seu negócio, ou seja, explicitar que neces-
sidades devem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e com que tecnologia, de
forma a refletir valores, crenças, desejos e aspirações dos responsáveis pela direção da orga-
nização, bem como de seus públicos reivindicantes.
Ou então:
A declaração da missão é uma definição do propósito da organização – o que ela deseja atingir
em um ambiente maior. A def inição clara da missão age como uma mão invisível guiando as
pess oas dentro da organização a fi m de que elas possam trab alhar no sentido de atingir os
objetivos totais da organização, de forma independente mas ao mesmo tempo coletivo (Kotler e
Armstrong, 1 999, p. 24).
42
De acordo com Tavares (1991), a definição da missão serve de critério geral para orien-
tar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas.
Toda organização deverá se ater a alguns questionamentos básicos, de forma a posicioná-la

em relação ao sentido de sua missão e quais as bases para sua elaboração.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), a administração deve evitar a definição de uma
missão da empresa muito restrita ou muito ampla, deve ser clara e direcionada ao que ela
deseja atingir em seu ambiente maior, sendo necessário que responda às seguintes ques-
tões: Qual o negócio? Quem é o cliente? O que compra nosso cliente? O que os clientes
valorizam? Qual será o ne gócio? Como deve ser o negócio? Portanto, a missão deve ser
monitorada e orientada para o mercado, definindo o negócio em termos de satisfação das
necessidades básicas do consumidor.
Também podemos observar a posição de outro autor em relação à missão. Segundo
Drucker (1998), a declaração de missão também precisa responder algumas questões, agora
e no futuro: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso consumidor? Onde será nossa base?
Quais são nossas prioridades? Qual é a nossa estratégia de segmentação? Como atingire-
mos isso? Qual é nosso desafio? Qual é nosso diferencial? Com que finalidade estamos nesse
negócio? Atendemos a que grupos de interesse?
Definir a missão de uma instituição é difícil, trabalhoso e arriscado, mas é assim que se
conseguem estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a
trabalhar. Só assim uma instituição pode ser administrada, visando um desempenho ótimo.
Uma missão é mais bem qualificada dentro do planejamento estratégico quando os admi-
nistradores conseguem ter clareza e unanimidade sobre as seguintes perguntas:
• Por que e para que a nossa organização existe?
• Quais são os nossos clientes atuais e potenciais?
• Quais são as necessidades desses clientes a serem satisfeitas?
• Temos tecnologia e recursos adequados à satisfação dessas necessidades?
43
• Qual é o nosso negócio hoje e qual deve ria ser?
• Qual deverá ser o nosso negócio amanhã?
• Qual é a nossa missão social e econômica?
Para a formulação da missão é preciso que as necessidades da organização estejam
supridas e que ela esteja adequadamente habilitada a atender as reivindicações de seu pú-
blico-alvo. A missão deve ser estabelecida antes dos objetivos já que a mesma é a razão de
ser da empresa.
A missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desenvolver

em torno do seu negócio. É o objetivo de sua atuação. O enunciado de uma missão deve ter
um verbo correspondente à ação pretendida, ao espaço de negócio que pretende ocupar e à
maneira que irá fazê-lo. Vejamos os exemplos da Missão de algumas empresas:
• Editora Abril – Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento,

para o pr ogresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas.
• Grupo Gerdau – Organização empresarial focada na siderurgia, com a missão de satisfa-

zer as ne cessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida com as pessoas e
com o desenvolvimento sustentado.
• O Boticário – Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem estar
das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquis-
tar sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
• Sadia – Atender às necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos

e saudáve is, criando valor para o acionista e para o consumidor e contribuindo para o
crescimento e a felicidade das pessoas.
• Unijuí – Formar e qualificar profissionais com excelência t écnica e consciência social

crítica, capazes de contribuir para a integração e o desenvolvimento da região.
44
Seção 3.3
Definição da Visão da Empresa

1
A visão de futuro é o ponto de partida do pla-

nejamento estratégico. É o que se idealiza para a
empresa. A declaração de visão das organizações
deve ser construída com base nos seus valores, so-
nhos, desejos e ambições, para servir como um norte
aos esforços coletivos de seus colaboradores.
De acordo com Armstrong (1995), a declaração de visão deve ser redigida de forma
ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organização em direção

àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: a organização dos nossos sonhos.
Conforme Albrecht (1994), a visão é uma imagem compartilhada daquilo que se deseja
que a empresa seja ou venha a ser, tipicamente expressa em termos do sucesso aos olhos de
seus clie ntes ou outros cuja aprovação possa afetar seu destino. É uma determinação assu-
mida pelos líderes que fornece um ponto que se deseja atingir para uma orientação futura.
A empresa procura estabelecer sua visão de futuro da maneira mais precisa possível,
procurando determinar elementos que ajudem a controlar o próprio destino.
Uma má visão da organização pode em vez de aproxim ar, distanciar seus consumido-
res, criando oportunidades para outras empresas no mercado.
Uma visão eficaz precisa ser simples e comovente, mas concreta. Ela precisa ser suficiente-
mente positiva para que as pessoas considerem-na digna de seu tempo e sua energia. Uma
boa visão dá suporte a boas comunicações entre as pessoas que estão participando do esfor-
ço. As pessoas sabem qual é a missão geral, e como a sua parte se encaixa no todo, como um
component e necessário e útil. Inversamente, quando não existe uma visão forte em ação,
1
Disponível em: <http://www.nunot.com/nunot/fotosempresa/visao> Acesso em: 2 jul. 2008.
45
energizando a força de trabalho, a franqueza e a disposição de enfrentar e solucionar de
modo realista os problemas empresariais e a camaradagem desenvolvida para tornar o im-

possível possível, são desencorajadas pela preocupação da gerência de tocar uma operação
sem problemas, sem ondas.
Uma visão é capaz de expressar finalidade, ação e sensibilidade. Ela deve ser expressa de
maneira clara, conquistando a imaginação das pessoas e inspirando todos em direção a uma
finalidade comum. Ao expressar a essência da posição de uma empresa no mercado, a visão
proporciona um motivo para o estilo e para a abordagem organizacional da empresa. Ela forne-
ce a base para as crenças e valores compartilhados, elevando o nível da atenção acerca da
necessidade da mudança ao mesmo tempo em que se dispensa o medo. Uma visão eficaz atrai a
intuição do indivíduo, através do uso de histórias, modelos, metáforas e símbolos comuns.
Para Danie ls (1996), o processo de criação de uma visão pela empresa consiste na
capacidade de agregar várias noções de valor que nunca foram combinadas exatame nte da
mesma maneira antes. A viabilidade das declarações de visão global está apoiada nesses
conceitos compartilhados.
As visões oferecem uma descrição convincente e concisa do cerne ou da essência das

crenças de uma empresa. As visões ajudam as empresas a adotar a mudança. Servem como ímã
poderoso para atrair os olhos da empresa para o futuro. Vejamos alguns exemplos de visões:
• Gerdau – Ser uma empresa siderúrgica internacional de classe mundial.
• O Boticário – Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segme ntos onde
atua como uma das mais importantes referências mundiais de beleza e fazer que suas
ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.
• Sadia – A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência no serviço,
inovação e qualidade dos produtos.
• Unijuí – Consolidar-se como universidade comunitária, pública, não-estatal, referenciada

pela excelência e organicidade de suas ações e integrada ao processo de desenvolvimento
da região.
46
Per ene
Seção 3.4
Significa que du ra muitos
an os, eterno.
Definição de Valores
Ar raigad os
Significa que criou raízes;

en raizado, radicado, difícil de
Qualquer instituição, para sobre viver e perenizar-se, deve
extirp ar: hábitos ar raigados.
ter um sólido conjunto de valores sobre os quais fundamente to-
dos os seus planos e ações. Os valores servem de base para o Am biência
processo decisório e para o comportamento da instituição no cum- É aq uilo que envolve, q ue cer ca;
meio físico ou moral: viver
primento de sua missão. Na medida em que as decisões forem numa ambiência agradável.
tomadas com base em um conjunto de valores coerentes e inte-

grados, uma instituição tem maior probabilidade de êxito a lon-
go prazo.
Valores podem ajudar uma instituição a manter seu senti-

do de singularidade ao declarar o que é e o que não é importan-
te. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação
entre pessoas que compartilham uma mesma cultura.
Para expli citar valores, facilitando sua assimilação e, con-

seqüenteme nte, sua utilização, devemos de fini-los de form a
abrangente, mas em número reduzido, através de redação clara e
concisa que facilite a compreensão por todos na instituição.
As organizações que possuem valores positivos arraigados

levam vantagem sobre as demais, porque nos períodos de crise
eles são muito importantes na construção da reação da empresa.
Empresas com valores indefinidos criam uma ambiência interna
com a ausência de ética, crenças e ideais. Conseqüentemente,
com muitos caminhos para diferentes posturas e atitudes.
Para Fin (2006) qualquer instituição, para sobreviver e

perenizar-se, deve ter um sólido conjunto de valores sobre os quais
fundamente todos os seus planos e ações. Na medida em que as
47
decisões forem tomadas com base em um conjunt o de valores coerentes e integrados, uma
instituição tem maior probabilidade de êxito no longo prazo. Vejamos alguns exemplos de
valores:
• Ford Motor Company – Nossos funcionários são a origem de nossa força. Eles geram a
inteligência da nossa corporação e determinam nossa reputação e vitalidade. Envolvimento
e espíri to de equipe são os nossos valores humanos fundamentais.
• Gerdau – cliente satisfeito; pessoas realizadas; segurança total no ambiente de trabalho;

qualidade em tudo que faz; segurança e solidez; seriedade com todos os públicos e lucro
como medida de desempenho.
• O Boticário – respeito e comprometimento mútuos; participação e trabalho e m equipe;

objetivos e metas claros e definidos; reconhecimento pela contribuição para os resultados;
desenvolvimento pessoal e profissional; valorização da vida e do meio ambiente; inovação
e qualidade; empreendedorismo e ousadia.
Seção 3.5
Definição de Políticas
Segundo Tavares (1991), toda organização possui um conjunto de normas e enuncia-

dos que permeiam o comportamento e orientam a ação de seus membros face ao ambiente
externo e às relações internas. As normas tendem a ser relativamente permanentes e podem
ser suficientemente amplas e abstratas para controlar e influenciar o comportamento geral
dos membros da organização. Por isso, é necessário que a organização desenvolva políticas,
ou seja, orientações que definam o seu padrão ético geral ao qual todos devam se submeter,
pois as políticas orientam a tomada de decisões.
Segundo Kotler (2000), políticas são as formas pelas quais as organizações se relacionam
com seus stakeholders, ditando seus escopos de atuação competitiva. A definição de políticas e
sua formalização parametrizam os limites da ação individual e servem de referência para decisões.
48
Ou seja:
Mui tas vezes, os pro blemas éti cos que os prof issionai s enf rentam não são f ácei s de resol ver.
Alguns julgam que tudo que o si stema de livr e mercado e a legisl ação do país permitem é
mora lmente correto e pa ssível de ser adotado. O utros julgam que as organizações são com-
postas por pessoa s que possuem uma consciência soci al, o que não as permite f azer deter -
mina das co isas qu e julgam inco rretas , mesma que aceitas pela sociedade (Thompson, 2 00 0,
p. 3 90).
A de finição das políticas da organização deve considerar tais aspectos e, usualmente,
é agrupada em dois documentos principais:
• O compromisso público: voltado para o público externo, abrange a declaração dos princí-
pios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, com os sócios e inves-
tidores e com os colaboradores.
• O código de conduta: voltado para o público interno, trata das regras de conduta dos
colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio.
Também, as políticas devem enfatizar o negócio da e mpresa, orientar as pessoas no
quadro da organização para o sentido fundamental de seus esforços e estabelecer parâmetros
para a tomada de decisões. A definição de políticas deve expre ssar a vontade da organiza-
ção de te r normas ou enunciados que orientem seu processo decisório. As políticas devem
cobrir áreas essenciais da organização, contemplando tanto as relações externas como aque-
las mantidas com seu público interno. Veja alguns exemplos:
• Banco do Brasil – Recrutar e selecionar, para ingresso em todos os segmentos funcionais,
de forma democrática e segundo as necessidades específicas do banco.
• Prestadora de Serviços – Considerar o cliente como principal alvo de todas as atividades
diárias, sobrevivência e desenvolvimento da empresa.
49
Seção 3.6
Definição de Objetivos
A definição de objetivos é um passo importante do
planejamento estratégico de marketing. Os objetivos po-
dem ser conceituados como o estado, situação ou resulta-
do futuro que o executivo pretende atingir. De acordo com
Oliveira (1992), o termo objetivo relaciona-se a tudo que
implica a obtenção de um fim ou resultado final.
Segundo Tavares (1991), o cumprimento eficaz de uma
missão depende de como a organização formula seus objetivos. Os objetivos devem decom-
por a missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender as deman-
das do ambiente.
O objetivo poderá ser geral e interessar a toda empresa ou ser específico de um setor da
empresa. Neste caso, dos objetivos específicos, têm-se os objetivos funcionais de áreas da
empresa (marketing, vendas, administração de pessoal, etc.).
Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; e
estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspirações
e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca do seu trabalho. Portanto, o adminis-
trador deve considerar a motivação que é representada por um conjunto de energias e forças
internas do indivíduo e que o mantém direcionado para resultados específicos e concretos.
Portanto, segundo Oliveira (1992), é importante que os funcionários da empresa conside-
rem os objetivos empresari ais como seus próprios objetivos pe ssoais. Segundo este mesmo
autor, os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:
2
Disponível em:<http://sortenojogo.files.wordpress.com/2008/04/img_objetivo1.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
50
1. Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
2. Dão consistência à tomada de decisão entre grande númer o de difer entes administ ra-
dores;
3. Estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
4. Fornecem a base para as ações corretivas e o controle.
Para Tavares (1991), os objetivos desempenham uma série de funções, abrangendo
tanto a perspectiva organizacional quanto dos indivíduos que nele trabalham. Apresentam
as seguintes funções: orientam a ação; definem o ritmo dos negócios; motivam as pessoas e
facilitam a avaliação do desempenho.
Uma vez definido o objetivo geral da empresa, procede-se o estabelecimento de objeti-
vos funcionais, de acordo com a estratégia adotada.
Por exemplo, o objetivo geral da empresa poderia ser: Crescer por Diversificação. O
objetivo geral é por tempo mais longo e abrange toda a empresa. Ele pode ser decomposto
em objet ivos menores e com prazos mais curtos.
Objetivo por área funcional:
• Área : Marketing
– Estratégia: Lançar novos produtos
– Objetivo: Definir segmentos, tipos e números de produtos a serem lançados.
• Área : Marketing
– Estratégia: Adquirir concorrentes
– Objetivo: Definir sinergia de vantagens diferenciais.
51
Você está com o conteúdo ainda “fresquinho” na cabe ça e estu-

dou que um plano de marketing deve apresentar um conjunto de
referenciais que envolvem determinados conceitos.
Para a organização poder definir um plano, é preciso ter clareza

do seu negócio.
Você também pode entender o processo de definição da missão da empresa e da

visão da e mpresa; além da definição de valores, políticas e de objetivos.
52
Unidade 4
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
• Apresentar os principais conceitos que envolvem a realização do diagnóstico situacional e

sua relevância para o âmbito do Planejamento de Marketing
• Discutir os usos, limitações e benefícios das principais matrizes para a análise de mercado.
Seção 4.1 – Diagnóstico Situacional
Seção 4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes
Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe

influências do ambiente, mas ao mesmo tempo ela é capaz de in-
fluenciar este meio. Para que a empresa possa sobreviver e se de-
senvolver é preciso que monitore o ambiente permanentemente e
se antecipe aos acontecimentos, visto que o ambiente está sempre
mudando e em ritmo alucinante.
O ambiente empresarial é dinâmico e nele atua constantemente grande quantidade

de forças de diferentes dimensões e naturezas e em direções diversas, que mudam a cada
momento, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais forças
do ambiente. Devido a esta complexidade de i nfluenciadores e incertezas é necessário que
se crie e se analise os diversos cenários e suas t endências.
1
Disponível em: <http://www.germinaliteratura.com.br/imagens/nick_henderson_lupa.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
53
Um planejamento estratégico de marketing que não contém uma boa análise de cená-
rios será fatalmente passível de muitos questionamentos quanto à sua viabilidade. Por outro
lado, quando um planejamento estratégico de marketing contém uma boa análise de cená-
rios, ganha credibilidade. O responsável consegue maior grau de confiabilidade de todos e,
conseqüentemente, chance de aprovar mais rapidamente o seu planejamento.
A análise do ambiente tem como função verificar como a empresa está posicionada no
mercado e m que atua. Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa,
quais as oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de
suas forças e fraquezas. O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes
e fracos. Os pontos fortes dão a empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e
auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a empre sa em situação de
desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam o alcance dos objetivos.
Portanto, para realizar análise da empresa e dos seus negócios, o gestor pode fazer uso
de matrizes. A análise a partir das diversas matrizes oferece elementos que podem ser utili-
zados na elaboração do Plano estratégico de marketing. Nesta unidade também apre senta-
mos um conjunto de matrizes.
Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da organização

deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu
posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a
inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão.
Ainda, conforme Kotler (1998), para a maioria das empresas não é possível colocar no
microscópio todos os atuais concorrentes e realizar uma análi se em profundidade dos seus
pontos competitivos fortes e fracos, contudo, concorrentes particulares são sempre dignos
dessa atenção, ou porque eles estão atacando com um novo produto, ou porque a nossa
empresa decidiu, em um plano anterior, atacá-los. Geralmente, o isolamento dos agre ssores
ou alvos exige uma análise preliminar que identifique de quais rivais sua empresa está ga-
nhando ne gócios e para as quais você está perdendo. Não é necessário corrigir todos os
pontos fracos e destacar os pontos fortes. A questão é se o negócio deve ficar limitado a
essas oportunidades que possui as forças ou se devem buscar forças para explorar novas
oportunidades.
54
Seção 4.1
Diagnóstico Situacional
Para a elaboração de um plano estratégico é necessário entender o ambiente externo e

o ambiente interno. Estudar emos como é possível caracterizar o ambiente interno por meio
de instrumentos de análise, identificando pontos fortes e fracos, além de detectar oportuni-
dades e ameaças referentes ao ambiente externo. A empresa, ao desenvolver seu plano, deve
aproveitar as oportunidades do ambiente, bem como buscar formas de amortecer as amea-
ças ou adaptar-se a elas.
4.1.1 – ANÁLISE EXTERNA – DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para que possam apro-
veitar as oportunidades que aparecem, além de procurar transformar ameaças em oportuni-
dades. Para identificar esses fatores é necessário que ela faça uma análise consi derando o
seguinte:
• INVESTIGAÇÃO – identificação precoce de sinais de mudanças e tendências;
• MONITORAMENTO – observação contínua dessas mudanças e tendências;
• PREVISÃO – desenvolvimento de projeções e de resultados antecipados com base nas

mudanças;
• AVALIAÇÃO – determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências do

setor para as estratégias da empresa.
Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que
um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e
ao monitoramento é essenci al. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao
atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento.
55
A empresa de melhor desempenho será aquela que gerar o maior valor para o cliente e
conseguir sustentar esse valor ao longo do tempo. Essa oportunidade pode estar associada
às necessidades não satisfeitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado e
disponibilidade de linhas de crédito, conforme você pode observar no Quadro 4.1.
FATO OPORTUNIDADE
É uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em
Saída do mercado de um especial para os mais bem preparados, que poderão
concorrente disputar em melhores condições a participação de
mercado.
As diversas empresas poderão aproveitar-se dessa
Aumento do poder
condição, dependendo do produto e da situação de cada
aquisitivo da população
uma.
Com a compra e reforma de imóveis, aumentam as
Liberação de crédito para
possibilidades de vendas do setor de materiais de
o setor imobiliário
construção.
Quadro 4.1 – Exemplos de Oportunidades
Fonte: Moreira, 2001.
O mercado, no entanto, também pode apresentar ameaças às empresas. Uma ameaça

é um desafio imposto por uma tendência desfavorável, podendo levar a empresa à deteriora-
ção das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que possa prejudicar seus esforços.
Nestes termos, poderá estar associada a mudanças nos padrões de consumo, lança-
mento de produtos substitutos no mercado e redução do poder de compra dos consumido-
res. Veja os exemplos no Quadro 4.2.
FATO AMEAÇA
Com a chegada de redes de supermercados
Entrada de novos concorrentes estrangeiros ao mercado brasileiro, as já existentes
no mercado foram obrigadas a comprar redes menores para
enfrentar a concorrência.
Com a cobrança de taxas alfandegárias aos produtos
importados para proteger os fabricantes locais, as
Protecionismo externo
empresas brasileiras perdem competitividade no
exterior.
Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito
Política monetária restritiva
para as empresas.
Quadro 4.2 – Exemplos de Ameaças

56
4.1.2 – ANÁLISE INTERNA – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa
A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas deficiências
e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão se r determinados diante da atual

posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capacidades da
empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação a seus
competidores. Eles incluem:
• marcas de produtos;
• conceito da empresa;
• participação de mercado;
• vantagens de custos;
• localização;
• fontes exclusivas de matérias-primas;
• grau de controle sobre a rede de distribuição.
De acordo com Cobra (1992), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais
apóia sua força motriz, e a partir deles pode rá produzir ou di stribuir novos produtos nos
mercados já e xistentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organiza-
ção é a image m de sua marca, por exemplo.
Ao contrário, baseada em suas fragilidades, a empresa estará enfraquecendo seu poder

de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito à redução das vendas,
relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da empresa.
Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos é interessante
utilizar como parâmetro principal um concor re nte com o objetivo de aproveitar-se dos pon-
tos fortes, maximizando-os, e minimizar ou e liminar os pontos fracos. O Quadro 4.3 apre-
senta alguns exemplos de Pontos Fortes.
57
FATO PONTO FORTE

É um ponto forte importante, que provavelmente foi
adquirido pela qualidade de seus produtos e/ou serviços
Imagem da empresa
ao longo do tempo. A imagem positiva da empresa é
lembrada e valorizada pelo cliente.
Quando a empresa tem produtos com qualidade melhor
Qualidade dos produtos
do que o concorrente.
Quando existe uma oportunidade de mercado devido a
um aumento de demanda. A empresa já possui
Capacidade instalada capacidade instalada para produzir imediatamente,
enquanto o concorrente ainda terá de investir em imóvel,
máquinas e equipamentos.
Relacionamento com o Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do
cliente vendedor com o qual tem um relacionamento melhor.
Quadro 4.3 – Exemplos de Pontos Fortes

Fonte: Moreira, 2001
Alguns ele mentos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa.
Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulneráveis da empresa em
comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. Neste caso
podemos considerar:
• pouca força da marca;
• baixo conceito junto ao mercado;
• custos elevados;
• localização não favorável, quanto às fontes de matéria-prim a, no caso de uma indústria
pesada, te ndo necessidade de gastar mais com transporte;
• falta de acesso a fontes de matérias-primas; e
• pouco controle sobre a rede de distribuição.
Apresentamos, no Quadro 4.4, alguns exemplos de aspectos que podem ser considera-
dos Pontos Fracos de uma empresa.
58
FATO PONTO FRACO

Instalações ultrapassadas são menos eficientes,
Instalações fabris obsoletas levando à maior lentidão na produção, menor
qualidade e custos mais elevados.
Alta dependência da mão-de- Uma empresa com pouca automatização tem custos
obra elevados e a qualidade nem sempre é uniforme.
A empresa pode ser afetada por falta de ética nos
negócios do setor. Um exemplo seria a divulgação
Imagem negativa do setor
pela mídia da mistura do leite com água oxigenada
e soda cáustica.
O crescimento e permanência da empresa no
Morosidade no desenvolvimento
mercado dependem da rapidez de respostas às
de novos produtos
demandas de novos produtos.
Quadro 4.4 – Exemplos de Pontos Fracos

Analisando a Figura 4.1, observe o impacto que os pontos fortes e fracos podem provo-
car nas expectativas da empresa ao longo do tempo.
IMPACTO DO PFPF NA EXPECTATIVA DA EMPESA
Figura 4.1 – Impacto dos Pontos Fortes/Pontos Fracos na Expectativa da Empresa

Fonte: Oliveira, 1992.
59
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,
podem-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou

o desenvolvimento da organização. Também é importante ressaltar que apesar da análise
(dos pontos fortes, pontos f racos, ameaças e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado,
ela apresenta suas limitações, que estão associadas ao fato de que os profissionais que a
utilizam podem acabar dando pouca importância às reações dos concorrentes e à disputa
pelo sucesso.
Seção 4.2
Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes
Após estudarmos os elementos do ambiente interno e externo da organização no pro-

cesso da análise ambiental, vejamos agora um conjunto de eleme ntos disponíveis na litera-
tura que podem ser utilizados na elaboração do Plano Estratégico de Marketing.
De acordo com Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), nos anos 1980 e 1990 bas-
tava criar novas embalagens, sabores, aromas, pequenos detalhes para novos usos ou al-
guns itens interessantes no produto/serviço e já havia um aumento de vendas. Porém, na

atualidade em que se constata um elevado nível de concorrência entre as empresas, mudan-
ças óbvias podem, no máx imo, permitir a sobrevivência do produto por algum tempo. Com a
globalização e a concorrência crescente, os planejamentos estratégicos têm que propor a
inovação com ótimo diferencial competitivo, para constituir uma oportunidade de negócios.
A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. O mais interessante não é

ouvir o que ele compra, mas sim o que ele gostaria de comprar e não encontra. O ideal é
conseguir um ótimo diferencial competitivo que constitua um a oportunidade de negócios
ou uma nova unidade de negócios para a sua empresa.
Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer

análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas decisões de marketing.
60
Segundo Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores metodologias de aná-
lises de mercado são demonstradas em matrize s que têm as seguintes vantagens: são ágeis
para faze r; valorizam a análise; evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são
mais convincentes que as mesmas informações redigidas; possi bilitam cruzamentos de in-
formações; valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica;
agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e proporcio-

na mais qualidade como apoi o visual. A utilização de matrizes possibilita quantificar as
análises de marketing, dando mais qualidade e credibilidade aos projetos e planos. As ma-
trizes mais utilizadas são a SWOT, BCG e de Ansoff.
4.2.1 – A MATRIZ SWOT
A SWOT – Strength (Força), Weakness (Fraqueza), Oportunity (Oportunidade), Threat
(Ameaça) – é a mais simples das matrizes, se ndo usada para demonstrativos básicos neces-
sários num Planejamento Estratégico de Marketing. Segundo Ghemawat (2000), a SWOT
começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração.
O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma organi-
zação com as “oportunidade s e ameaças” provenientes do mercado. A utilização da matriz
possibilita definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos
fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. O estudo do ambiente
interno permite que a empresa identifique o que pode fazer.
A análise SWOT constitui-se em uma ferramenta que deu base à chamada escola clás-
sica de planejamento. Busca-se identificar quais pontos fortes da empresa poderiam ser uti-
lizados para explorar as potencialidades do ambiente e quais pontos fracos deveriam ser
corrigidos para evitar ameaças. O estudo do ambiente externo permite que a empresa iden-
tifique aquilo que poderia escolher para fazer.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,
podem ser adotadas estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou
desenvolvimento da organização. Segundo Kotler (1996), SWOT é um demonstrativo quali-
61
tativo de aspectos positivos e aspectos negativos de seu produto. A SWOT auxilia na per-
cepção do conjunto das variáveis controláveis e incontroláveis, facilitando sua análise (Fi-
gura 4.2).
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Strengths Weaknesses
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Oportunities Threats
Figura 4.2 – Matriz SWOT

Fonte: Silva et al., 2004.
Os pontos fortes são os aspectos positivos da organização em relação aos seus produ-
tos e serviços. São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno. Os pontos
fracos são os aspectos negativos da organização em relação aos seus produtos e serviços.
São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno.
As oportunidades são aspectos positivos em relação ao me rcado para os produtos e
serviços da organização. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa. As amea-
ças são os aspectos negativos em relação ao me rcado. São as variáveis que trazem insegu-
ranças para o sucesso da organização e normalmente são incontroláveis pela empresa.
Portanto, a matriz possibilita a condição de desenvolver análise, considerando o cená-
rio interno e externo, contribuindo para a realização do Plano. A Figura 4.3 apresenta a
função do Plano Estratégico que possibilita, a partir da análise dos elementos internos e
externos, definir a posição que a empresa pretende chegar.
62
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:
Figura 4.3 – Análise de Cenário Interno e Externo

Fonte: Oliveira, 1992.
4.2.2 – A MATRIZ BCG
A Matriz de Crescimento-Participação BCG (Boston Consulting Group) é um modelo
utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a
criação de valor em longo prazo, a empresa de ve ter um portfólio de produtos que contenha
tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimen-
tos) e mercadorias com baix o crescimento (que geram receita). A matriz BCG foi criada nos
Estados Unidos pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group. Também
é chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços.
De acordo com Ghemawat (2000), A matriz tem duas dimensões: cresciment o e parti-
cipação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
63
A matriz de crescimento-participação do BCG trata de como alocar recursos para os
diversos negócios de uma empresa diversificada, com o uso da análise de portfólio. O poten-
cial de investimentos de cada área pode ser comparado, quando analisados os elementos da
matriz de crescimento, conforme a Figura 4.4.
Figura 4.4 – Matriz Crescimento/Participação do BCG

Fonte: Ghemawat , 2000.
Segundo Mintzberg (2001), uma empresa para ter sucesso, precisa ter um portfólio de
produtos com diferentes participações de mercado e diferentes taxas de crescimento, sendo
que a composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Os pro-
dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Considerando os elementos da Figura
4.4, podemos desenvolver a seguinte análise:
• Produtos em Questionamento (Oportunidades): tem a pior característica quanto a fluxo

de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participa-
ção de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um
grande investimento e depois de tornar um “abacaxi”. Por outro lado, por estar em um
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto “estrela”. Produtos com baixa
participação de mercado e alto crescimento necessitam de recursos superiores para sobre-
viver, já que não são capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se quase sempre um
passivo.
64
Igor Ansoff
• Produtos Estrela: exigem grandes investimentos e são líderes
no mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no equilí-
brio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a parti cipação de
mercado deve ser mantida, pois pode virar uma “vaca leiteira”
se não houver perda de mercado. A estrela significa produto de
alta participação e alto crescimento, tornando-se um grande
gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com ex-
cesso de caixa para investimentos em outros produtos.
• Produtos Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem

Dispo nível em:
ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos in-
<http://www. fiorelop. com/
vestimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma em- imagem. php? a=3 00&foto=
foto_bio/info_15.jpg>
presa. As vacas leiteiras são consideradas produtos de alta par-
Acesso em 2 jul. 2008.
ticipação de mercado e crescimento lento, produzindo grandes
volumes de caixa.
• Pro duto s Abacaxi: os “abacaxi s” d e ve m se r e vit ad os e

minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos
de recuperação. Invista, se for possível a recuperação, senão
desista do produto. Os produtos com baixa participação de
mercado e baixo crescimento são abacaxi, sendo necessário
injeção de recursos para manter a participação e não sobrando
nada em caixa.
Desta forma, para a realização do Plano Estratégico de

Marketing, a Matriz BCG, é utilizada par a a definição de objeti-
vos e de estratégias a ser utilizadas para cada quadrante da Ma-
triz. É possível enquadrar os produtos da empresa nas diferentes
situaçõe s existentes na matriz.
4.2.3 – A MATRIZ DE ANSOFF
A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar

oportunidades de crescimento de unidades de ne gócio. Essa ma-
triz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor
65
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio
de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Mercado, De-
senvolvimento de Produto e Diversificação.
Igor Ansoff é um dos primeiros grandes mestres do planejamento estraté gico. Esse
autor desenvolveu uma matriz para análise de crescimento e mpresarial conhecida como
Grid (rede) de expansão produto/mercado, até hoje amplamente utilizada. Parte da premissa
básica de que uma organização pode crescer, por meio de produtos atuais e produtos novos,
no mercado atual e em mercados novos.
Produtos Novos
Atuais Produtos
Mercados Estraté
Estratégia de Estraté
Estratégia de
Atuais penetração no
penetraç desenvolvimento
mercado de produtos
Novos Estrat égia de

Estraté
Estratégia de
Mercados desenvolvimento
diversificaç
diversificaç ão
de mercados
Figura 4.5 – Matriz de Ansoff

Fonte: Kotler, 1998.
Analisando a Figura 4.5, podemos ver que várias situações são apresentadas, poden-
do o executivo, ao desenvolver o Plano Estratégico de Marketing, considerar diferentes si-
tuações para análise.
A estratégia de penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do
aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Com o objeti-
vo de conseguir maior participação no mercado é possível, nesta situação, modificar os ele-
mentos do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção). A empresa foca na mudan-
ça de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários inten-
sivos do produto.
66
A estraté gia de desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados
para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de
expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. É possível aumentar os negó-
cios por meio de novos mercados para seus produtos atuais. A empresa tenta conquistar
clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introdu-
zir novas marcas no mercado.
A estratégia de desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoa-
mentos que alteram a perce pção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos
existentes nos mercados de atuação da empresa. A estratégia de desenvolvimento de produ-
tos é aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis
de produto já em linha, com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado. A
empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüenteme nte intensificando
os canais existentes de com unicação.
A estratégia de diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados
são novos para a empresa. A estratégia de di versificação é aumentar os negócios entrando
em outros ramos de negóci os ou atividades, objetivando a expansão da organização por
meio de oportunidades diferentes das atuais. Sendo a mais arriscada das estratégi as, a em-
presa normalmente foca na comunicação explicando porque está entrando em novos mer-
cados com novos produtos, vi sando ganhar credibilidade.
Portanto, ao fazer o planejamento estratégico de marketing você poderá optar por
uma, duas, t rês ou pelas quatro estratégias. As grandes empresas, no planejamento estraté-
gico de marketing consolidado de todas as suas unidades de negócios, apresentam estraté-
gias nas quatro possibilidades, dando mais ê nfase a uma delas, duas delas, três ou igual
importância estratégica nas quatro opções. Recomendamos que você sempre mencione esta
matriz, bem como sua análise, em todo planejamento estratégico de marketing, pois se trata
de uma me nção estratégica básica (Silva et al., 2004).
67
Você entendeu que o ambiente oferece oportunidades e impõe

ameaças para as empresas?
E ainda, que a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos?
Na quart a unidade você estudou o proce ss o de diagnóstico

situacional, que envolve os elementos da análise externa e interna e também a
maneira de desenvolver a análise de mercado com a utilização de matrizes, como
as matrizes SWOT, BCG e Ansoff.
68
Unidade 5
ANÁLISE DE MERCADO
• Explicar e classificar os elementos presentes na análise de mercados, da concorrência e do

consumidor.
• Conhecer as principais maneiras de segmentarmos mercado e identificar vantagens com-

petitivas para a elaboração do Posicionamento competitivo.
Seção 5.1 – Elementos a Se rem Considerados Para a Análise de Mercado
Seção 5.2 – Análise da Concorrência
Seção 5.3 – Análise do Consumidor
Seção 5.4 – Posicionamento C ompetitivo
A análise de mercado possibilita determinar a atratividade do mercado e dos segmen-

tos. Segundo Aaker (2001), compreendendo o mercado é possível deter minar se os concor-
rentes farão lucros atrativos ou perderão dinheiro. Da mesma forma, compreender a dinâmi-
ca do mercado possibilita detectar as ameaças e oportunidades e adequar às estratégias da
empresa. A análise de mercado destina-se a ajudar a determinar a atratividade de um mer-
cado para participantes efetivos e potencias e a auxiliar na compreensão da estrutura e da
dinâmica desse mercado.
Portanto, constrói-se a análise de mercado a partir de análise de clientes e de concor-

rentes para que se possa fazer algum julgamento sobre um mercado (e segmentos), bem
como sobre suas dinâmicas.
69
Seção 5.1
Elementos a serem considerados para a Análise de Mercado
A natureza e o conteúdo da análise de mercado depen-
dem do contexto, mas muitas vezes incluirão as dimensões
explicadas a seguir. Portanto, segundo Aaker (2001), a aná-
lise deve incluir um exame do tamanho, do crescimento, da
lucratividade do mercado, assim como de sua estrutura de
custos, seus canais, suas tendências e seus fatores-chave de
sucesso.
a) Tamanho e crescimento – A característica básica de
um mercado ou segmento é seu tamanho. É importante saber o tamanho total do me rcado.
Além das vendas atuais, a análise deve incluir o potencial para vendas adicionais que pode-
riam ser feitas se novos usuários fossem atraídos. Questões para auxiliar na análise e com-
preensão: Quais são os segmentos importantes? Quais são seus tamanhos e suas caracterís-
ticas de crescimento. Que segmentos estão em declínio? Por exemplo:
• Dados demo gráficos: O número de nascimentos é um indicador de comportamento da
demanda po r educação, e o número de pessoas atingindo a idade de 65 anos é um indica-
dor do comportamento da demanda por produtos para aposentados.
• Vendas de equipamento correlato – Vendas de computadores pessoais e de impressora
proporcionam um indicador de comportamento na demanda por suprimentos e serviços.
b) Perspectivas de crescimento – A análise deve estimar a tendência de crescimento. Os
dados históricos podem proporcionar uma perspectiva útil e ajudar a separar a esperança
da realidade. É necessário ter cuidado, pois existem tendências aparentes causadas por
1
Disponível em: <http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
70
flutuações aleatórias ou por condições econômicas de curto prazo. É importante reconhe-
cer os contextos de crescimento. Questão: Qual será futuramente o tamanho do mercado?
Exemplo:
• No mercado de vinhos, o impacto dos movimentos anti-álcool, a política de taxação de
impostos, a relação do vinho com a saúde e a demanda futura de tintos servem de análise
para o mercado do produto.
c) Lucratividade do mercado – A lucratividade depende dos seguintes fatores: o número e o
vigor dos concorrentes atuais, a ameaça dos concorrentes, a ameaça de produtos substi-
tutos, o impacto dos fornecedores sobre os lucros e o poder dos compradores para forçar a
redução de preços. Questões: Quão intensa é a competição entre as empresas existentes?
Qual é o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Qual a ameaça de produtos
substitutos? Por exemplo:
• Plásticos, vidros e produtos de fibra exercem pressão sobre o mercado de latas metálicas.
Sistemas eletrônicos de alarme são substituídos pelo mercado de segurança vigiada. Má-
quinas de fax e correio eletrônico representam uma séria ameaça ao mercado de entrega
expressa.
d) Estrutura de Custos – É necessário agregar valor. Neste sentido, uma questão é entender
quanto o grau de valor agregado representa nos componentes de custo. Outra questão de
custo é se a empresa é apropriada a uma est ratégia de custo baixo. Outra consideração
mercadológica sobre estrutura de custos é saber em que medida são executáveis as estra-
tégias de curva de ex periência. Questões: Podem as empresas desenvolver vantagens de
custo sustentáveis baseadas no volume? Quais são os componentes de maior custo e de
valor agregado para diversos tipos de concorrentes? Existem custos fixos de grande porte
que gerariam economias de escala? Por exemplo:
• No negócio de latas metálicas, os custos de transporte são relativamente altos, e um
concorrente que consiga instalar plantas próximas aos clientes terá uma significativa van-
tagem de custos.
71
e) Canais de distribuição – Uma compreensão dos canais de distribuição alternativos e

das tendências pode s er de valor estratégico. Os canais estão sofrendo mudanças si gni-
ficati vas. Neste cas o estão aprese nt ando novas alternativas de distribuição. O acesso a
um canal de distribuição e ficaz e eficient e é geralmente um fator-chave de sucesso.
Questões: Quais são os canais alternativos de di stribuição? Em que medida estão mu-
dando? Exem plos:
• A Avon vende diretamente através de suas forças de venda. A Radio Shack, empresa
calçadista, vende através de sua loja no varejo. Outras empresas vendem diretamente aos
varejistas, através de distribuidores ou outros intermediários ou usam alguma combina-

ção de canais.
• A L’eggs usa os supermercados para comercializar roupas de baixo.
f) Tendências de Mercado – As tendê ncias dentro do mercado podem ser afetas às estraté-
gias e o plano, bem como as estimativas sobre a lucratividade do mercado. Questão: Quais
são as tendências do mercado? Por exemplo:
• A indústria de refrigerantes tem sido atingida por três tendências: uma crescen te sensi-
bilidade ao preço de parte dos consumidores, que tem afetado o modo como as marcas
competem dentro das lojas; uma crescente preocupação com a saúde e com a nutrição
junto a todas as faixas etárias; e uma crescente demanda por variedades e sabores exóti-
cos, o que reflete a mono tonia das alternativas atuais e uma grande exposição a culturas
estrangeiras.
g) Fatores-chave de sucesso – O fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma
competência que é necessária para vencer em um mercado. O desenvolvimento de estraté-

gias precisa se basear em difíceis decisões sobre quais serão os fatores-chave de sucesso
no futuro. Uma análise é necessária para cada tipo de negócio, pois as compe tências e
habilidades necessárias a cada um provavelmente serão diferentes. Questões: Quais são
os fatores-chave de sucesso, os ativos e as competências necessárias para concorrer com
sucesso? Como mudarão no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os

ativos e as competências dos concorrentes? Por exemplo:
72
• As grandes vinícolas, faz em vinho a granel para outras vinícolas e para grandes marcas,
tais como grandes cadeias de supermercados e lojas de bebidas. Fatores-chave de sucesso

para a produção de vinho a granel incluem a habilidade de fazer vinho de qualidade
aceitável, utilizando instalações modernas e eco nomias de e scala, de modo que se pos-
sam atingir vantagens de custo sustentáveis. Esses fatores-chave são bastante diferentes
daqueles presentes no mercado de vinho em geral.
Seção 5.2
Análise da Concorrência
A análise da concorrência identifica os concorrentes atuais e potenciais. Um estudo

detalhado da concorrência pode oferecer oportunidades para a empresa, pois esta pode ofe-
recer produtos e serviços ainda não ofertados pelos concorrentes. Também possibilita desen-
volver es tratégias, visando superar a concorrência.
De acordo com Aaker (2001), a análise deve concentrar-se na identificação de amea-

ças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos, fraquezas e forças da
concorrência, tanto emergentes quanto potenciais. A meta deve ser constituída de intuições
que influenciarão a decisão de investimento no produto-mercado ou o esforço em obter ou
conservar uma vantagem competitiva.
Para compreender melhor os competidores, é útil analisá-los com base em diversas

dimensões. Seu tamanho, se u crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta
de sua importância relativa.
Segundo Aaker (2001), os concorrentes primários são bastante visíveis e facilmente

identificáveis. Nesse sentido, a Coca-Cola compete com a Pepsi, com outras marcas “cola”.
Para vencer dentro desses parâmetros competit ivos, é preciso fazer o que todos já fazem de
modo ainda melhor do que os outros e concentrar-se no preço. Em muitos casos, o modelo
básico de negócio está sofrendo mudanças nas prioridades dos clientes. Por exemplo, os
73
refrigerantes do tipo “cola” não ocupam mais lugar tão destacado no mercado de bebidas, e
o público de TV tem opçõe s fora da programação das TVs abertas. Da mesma forma, en-
quanto os bancos concentram-se na competição com outros bancos, seus mercados vêm
sendo desgastados por fundos mútuos, seguradoras e corretores.
Portanto, um desafio enfrentado pelas empresas é detectar, compreender e participar

de novas formas de concorrência no momento em que surgem no mercado. Deve-se pensar
de maneira diferente, ou seja, deixar de pensar dentro do velho modelo e buscar a partir de
análises do mercado-cliente, desenvolver novas formas de ne gócio que atendam as necessi-
dades das pessoas. A análise da concorrência proporciona um veículo para tanto. A tarefa é
expandir a análise para que sejam incluídos outros concorr entes além dos primários.
O Quadro 5.1 sintetiza um conjunto de questões que podem proporcionar um esque-

ma para análise da concorrência.
QUEM SÃO OS CONCORRENTES?

− Contra quem normalmente estamos concorrendo? Quem são nossos concorrentes
mais intensos? Quem são os concorrentes menos intensos, mas igualmente
perigosos? Quem são os que fazem produtos substitutos?
− Esses concorrentes podem ser agrupados em grupos estratégicos, conforme os seus
ativos, suas competências e/ou estratégias?
− Quem são os concorrentes entrantes potenciais? Quais as barreiras para a sua
entrada? Há algo que se possa fazer para desencorajá-los?
AVALIAÇÃO DOS CONCORRENTES
− Quais são seus objetivos e suas estratégias? Qual o seu nível de comprometimento?
Quais as suas barreiras de saída?
− Qual é o custo de sua estrutura? Eles possuem uma vantagem ou desvantagem de
custo?
− Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento?
− Quais são os concorrentes de maior sucesso, ou de maior fracasso, ao longo do
tempo? Por quê?
− Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente ou de cada grupo estratégico?
− Avalie a concorrência tendo em conta seus ativos e suas competências. Crie uma
grade de avaliação das forças dos concorrentes.
Quadro 5.1 – Questões para Estruturar uma Análise de Concorrência

Fonte: Aaker, 2001.
74
Segundo Porter (1986), a concorrência em um determinado setor está enraizada em
sua economia básica e existem forças competitivas que vão bem além dos combatentes esta-
belecidos em um segmento em particular. De acordo com este mesmo autor, o estado da
concorrência em um setor depende de cinco forças básicas, apresentadas na figura 5.1. O

conjunto destas forças determina o potencial de lucro, que é medido em termos de retorno a
longo prazo sobre o capital investido.
As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de barganha

dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes –
refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos.
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência,
bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e
tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.
Desta forma, a meta é encontrar uma posição na indústria onde sua empresa pode
melhor se defender dessas forças ou influenciá-las a seu favor. Por exemplo, mesmo uma
companhia com uma posição muito firme no mercado de uma indústria onde não haja amea-
ça de entrada de novas empresas obterá um retorno baixo, caso se defronte com um produto
substituto superior e mais barato.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação dos CONCORRENTES Poder de negociação dos

fornecedores NA INDÚSTRIA compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaça de produtos ou
serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 5.1 – Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria

Fonte: Porter, 1986.
75
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes

para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade.
A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características
que governam suas forças competitivas. De forma resumida, apresentamos o significado de
cada uma das forças, bem como suas principais características.
a) Riv alidade entre as empresas existentes – A ri validade entre os concorrente s ex isten-

tes assume a forma cor riqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como
concorrência de pr eços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aume nto
dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocor re porque um ou mais con-
corrente s sentem-se pressionados ou pe rcebem a oportuni dade de melhorar sua posi-
ção. Se a r ivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucr atividade será
menor. Exemplos:
• Uma empresa diversificada pode considerar muito importante alcançar sucesso em uma
determinada indústria de modo a promover a sua estratégia empresarial global. Ou uma

empresa estrangeira como a Sony pode sentir forte necessidade de estabelecer uma posi-
ção sólida no mercado norte-americano de maneira a consolidar prestígio global ou
credibilidade tecnológica.
b) Ameaça de produtos ou ser viços substitutos – Todas as empresas em uma indústria
(por e xemplo, a indústria automobilística) estão competindo, em termos amplos com

indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substit utos r eduzem os retornos po-
tenciais de uma indúst ria, colocando um te to nos preços que as e mpre sas podem fixar
com lucro. Por tanto, os substi tutos não apenas limitam os lucros em tempos nor mais,
como também reduze m a bonança que uma indústria pode usuf ruir em tempos de vacas
gordas. Por exemplo:
• Um fabricante de máquinas para fax, por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas
(modem-fax) que permitem que computadores pessoais realizem a mesma função. Esse
desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica o utro
produto que tem a mesma função. Ou então os produtores de açúcar, confrontados com a
comercialização de larga escala de xarope de milho à base de frutose.
76
c) Ameaça de novos entrantes – Novos participantes em uma indústria podem trazer novas
competências, o desejo de obter participação de mercado e de apresentar, muitas vezes,
recursos substanciais. A gravidade da ameaça de entrada depe nde das barreiras existen-
tes e da relação dos concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar.
Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a ren-
tabilidade também será prejudicada. A ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes. Se as barre iras são altas, o recém-chegado pode esperar
retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. As seis principais fontes de barreiras de
entrada são as seguintes: economia de escala; diferenciação de produto; capital necessá-
rio; desvantagem de custo independentemente de tamanho; acesso aos canais de distri-
buição e política governamental. Veja alguns exemplos:
• As ações de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos 60 para introduzir
novos produtos, aumentar os níveis de publicidade e assumir a distribuição nacio nal,
seguramente aumentaram as barreiras de entrada, também aumentaram as economias de
escala na indústria, tornando o acesso a canais de distribuição mais difícil.
• A Gillette, com canais de distribuição bem desenvolvidos para aparelhos e lâminas de
barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo dos isqueiros descartáveis do
que muitas outras firmas.
d) Poder dos compradores – Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Um grupo de compras é poderoso se:
estiver concentrado na compra de grandes volumes; se os produtos que comprar da indús-
tria forem padronizados ou não-diferenciados; se os produtos que comprar da indústria
formarem um componente de seu produto que represente uma fração significativa de seu
custo; se ele enfrenta poucos custos de mudança e se o comprador tem total informação.
Exemplos:
• Na indústria de roupas prontas, como os compradores se tornaram mais concentrados e o
controle passou para as grandes cadeias, a indústria passou a ficar sob crescente pressão
e tem suportado margens declinantes de lucro.
77
• Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quan-
do podem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em compo-

nentes de áudio, joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros produtos.
e) Poder de negociação dos fornecedores – Fornecedores poderosos podem “espremer ” a

rentabilidade de uma indústria incapaz de recuperar o aumento de custos em seus próprios
preços. Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerantes concentrados contribuíram
para a erosão da lucratividade das engarrafadoras, porque essas empresas, enfrentando a
concorrência intensa dos refrigerantes em pó, bebidas a base de frutas e outros refrigeran-
tes, limitaram a sua liberdade para aumentar os preços deles. Por Exemplo:
• As companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de

embalagem em aerosol, porque tais fabrican tes, enfrentando a intensa concorrência da
autofabricação por parte de seus compradores, tiveram, em virtude disto, pouca liberdade
para aumentar seus preços.
Seção 5.3
Análise do Consumidor
2
De acor do com Kotler (1996), o t rabalho do profissional de

marketing começa muito antes da fabricação do pr oduto na em-
presa e continua muito depois de sua venda estar consumada. O
profissional de marketing envolve-se no estudo das necessidades
e de sejos do consumidor, desenvolvendo conceit os de produtos
dirigidos à satisfação de necessidades insatisfei tas, testando a
validade desses conceitos, projetando as caract erísticas dos pro-
dut os.
2
Disponível em: <http://www.eticanosnegocios.org.br/imagens/consumidor.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
78
O marketing estratégico é o processo de análise das oportunidades, escolha de objeti-

vos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos, sua execução, sua implementação
e controle.
Para que a empresa consiga atingir seus objetivos, é nece ssário que conheça o com-
portamento dos seus consum idores e a partir da compreensão dos consumidores, a organi-
zação possa criar estratégias corporativas. Desta forma, as estratégias desenvolvidas, dentro
do Plano Estratégico de Marke ting, atingem o se u público-alvo, o consumidor.
Portanto, e ntender o consumidor do mercado-alvo é a tarefa essencial do marketing

estratégi co, pois o mercado de consumo é constituído de todos os indivíduos e domicílios
que compram ou adquirem produtos e serviços para o consumo pessoal.
Estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, característi-

cas, preços, canais de distribuição, mensagens e outros elementos do mix de marketing. Segun-
do Cobra (1992), o indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, sendo elas:
• Influências do meio ambiente físico: o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do

ambiente, etc.
• Influências tecnológicas: expectativas de inovações que podem retardar a compra.
• Influências econômicas: as facilidades ao crédito, a influência da inflação em relação ao

poder aquisitivo, etc.
• Influências políticas: o sistema político vigente poderá estimular ou desestimular o consu-

mo de certos produtos.
• Influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivo e judiciá-
rio, que também podem inibir ou estimular a compra de determinados bens.
Portanto, em cada estágio do ciclo econômico da vida de um consumidor, ele terá um

estilo de vida; um hábito de consumo. As organizações devem estar cientes dos estágios do
consumidor, para que possam direcionar esforços a fim de atingir o seu público-alvo, por
meio de s eus produtos e serviços prestados. Os estágios do ciclo de vida do consumidor
estão apresentados no Quadro 5.2.
79
Estágio do ciclo de vida Estilo de vida e hábitos de consumo
Estudante Prática de esportes

Recém-casado Carro, móveis, roupas
Viagem, roupas, livros, cursos de
Meio de carreira profissional
aperfeiçoamento
Roupas, carros luxuosos, casas de praia e
Auge da carreira profissional
campo
Aposentado Eventos culturais e sociais, viagens
Quadro 5.2 – Estágios do Ciclo de Vida do Consumidor

Fonte: Cobra, 1997.
Segundo Kotler (2000), um ponto de partida para compreender o comportamento do
consumidor é o modelo de estímulo e resposta. Os estímulos ambientais e de marketing

penetram no consciente do comprador. As características do comprador e se us processos de
decisão levam a certas decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender
o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo e a decisão de
compra. Sendo assim, o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fato-
res culturais, sociais, pessoais e psicológicos.
• Os Fatores Culturais envolve m a cultura, subcult ura e classe social. A cultur a é
deter minante dos desejos das pe ssoas, onde se adqui re m ce rtos valor es, percepções,
prefe rê ncias entre outros. A subcultura fornece a identificação e socialização, com o a
nacionalidade, religião, grupos raciais e regiões geográfi cas. A classe social, a qual
não s e ref ere apenas à renda, i ndicadores como ocupação, grau de instr ução e área de
residência.
• Os Fatores Sociais abordam grupos de referência, família e papéis e status. Os grupos de
referência exercem influência direta, onde os grupos expõem uma pessoa a novos compor-
tamentos e estilos de vida. A família, embora seja um grupo de referência, sendo a mais
importante, dá orientações como a ambição, economia, política, religião e amor. Papéis e
status, onde cada pessoa possui um papel a desempenhar e, em seu papel, carrega um
status.
80
• Os Fatores Pessoais envolvem a idade e estágio no ciclo de vi da, ocupação e circunstân-
cias econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. A idade e estágio no ciclo
de vida relacionam os difer entes artigos e serviços necessários durante a vida. Ocupação
e circunstâncias econômicas possuem influências de consumo em relação ao trabalho
exercido. O estilo de vida, o padrão de vida expresso por atividades, interesses e opiniões.
Personalidade e auto-imagem possuem características como a autoconfiança, domínio,
autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade.
• Os Fatores Psicológicos envolvem a motivação, percepção, aprendizagem e atitudes. A
motivação é a necessidade que é suficientemente importante para levar a pessoa a agir. A
percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as
informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. A apr endizagem
envolve m udanças no comportamento de uma pessoa surgida da experiência. A crença é
o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a respeito de alguma coisa e a atitude
corresponde a avaliações, sentimentos e te ndências de ação duradouros, favoráveis ou
não a algum objeto ou idéia.
5.3.1 – O CLIENTE
O atual cenário, caracterizado pelo elevado nível de concorrência, tem levado as orga-
nizações a concentrar suas ações nos cliente s atuais e também nos novos. Desta forma, os
planos de marketing têm cada vez mais se preocupado em colocar o cliente no centro dos
negócios. A busca pela fidelização de clientes é contínua, pois conquistar novos clientes é
mais dispendioso do que reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um
cliente insatisfeito e dedicam-se a satisfazê-lo de todas as maneiras possíveis.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), um cliente é a pessoa mais importante da
empresa. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele. O cliente não interrom-
pe nosso trabalho, ele é o produto do nosso trabalho. O cliente é uma pessoa que nos procu-
ra com seus desejos – é nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para
nós mesmos.
81
Stew Leonar d
O moderno, hoje, é dizer: “Os clientes vêm em primeiro lu-
gar.” Stew Leonard, que opera um dos supermercados mais lu-
crativos do mundo, advoga duas regras aos seus funcionários:
• Regra 1: O cliente tem sempre razão.
• Regra 2: Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra 1.

Disponível em:
<http://www.stewleonards.com/
cms_images/stew_fmi2. jp g> A economi a atual e st á s e nd o conduzi da p e los St ew
Acesso em: 2 ju l. 2008 .
Leonard do mundo. Eles percebe m que o suce sso de longo pra-
zo só pode s er alcançado mediante a satisfação do clie nt e, uma
vez que este é quem, em últi ma instância, paga todas as contas.
Se um gere nt e localiza um clie nte insatisfeito, faz tudo para
resolver o problema.
Um cliente perdido custa à loja 50 mil dólares em vendas.
Por quê? Porque seu cliente médio gasta cerca de 100 dólares por
semana, compra 50 semanas por ano e continua morando nas
vizinhanças por aproximadament e 10 anos.
Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a com-
prar em outro supermercado, Stew Leonard perderá 50 mil dóla-
res de receita. E a perda pode ser bem maior se o cliente desapon-
tado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com
que também abandonem seu estabelecimento.
Segundo Kotler (2002), no passado, muitas empresas acha-
vam que seus clientes eram garantidos, talvez porque eles não
tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente
deficientes em termos de atendimento e o mercado estava cres-
cendo tão rapidamente que a empresa não se preocupava em sa-
tisfazer seus clientes.
82
Hoje, sabe-se que a satisfação do cliente já não é tão fácil de conseguir. A globalização
possibilitou uma maior competitividade entre as organizações pelos clientes, onde cada
empresa busca meios de atraí-los e retê-los.
Para Kotler (2002), infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing con-
centra-se na arte de atrair novos clientes, em vez da retenção dos existentes. A chave da
retenção de clientes é a satisfação destes. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por
mais tempo, compra lançamentos, oferece novas idéias à empresa, entre outros be nefícios.
5.3.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem

que não é possível atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes são nume-
rosos e variados quanto às suas necessidades e práticas de compra. Neste contexto, as em-
presas têm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado.
Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem

identificar os segmentos que poderão atender melhor, criando uma imagem positiva junto
ao comprador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratégias de marketing,
principalmente em relação à definição de produtos, promoções, política de preços, e distri-
buição.
Por meio da segmentação as em presas dividem mercados grandes e heterogêneos em

segmentos menores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produ-
tos e serviços que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não
são iguais e tampouco suas preferências par a um mesmo tipo de produto, pois existe uma
complexidade de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se
tenha uma boa imagem do perfil do mercado.
Para Kotler (2000), a segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão

do market ing da empresa. Consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas
preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de com-
pra similares.
83
A segmentação de mercado é o reconhecimento b ásico de que cada mercado é composto de

segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilo de compra
e respostas a variações na oferta (Kotler, 1996, p. 88).
O conceito de segmento de mercado surgiu com a observação por parte das empresas
de que estes não eram tão homogêneos quanto pareciam no princípio. Assim, segmentar um
mercado consiste em dividi -lo em grupos de clientes-alvo tratando cada grupo de acordo
com suas exigências, costumes, cultura, etc. Conforme Kotler (1998, p. 225), segmentação
de mercado é a “Ação de identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem
exigir produtos e/ou compostos de Marketing separados”.
O mercado é constituído de compradores, e esses compradores são individualizados

em gostos e preferências. Identificar compradores com comportamentos de compra homogê-
neos é o grande desafio da segmentação de mercado, segundo Cobra (1992).
Não há uma única maneira de segmentar um mercado. O profissional de marketing

pode adotar diferentes variáveis de segmentação, pois para cada tipo de proble ma que se
deseja estudar, existe um tipo de segmentação mais adequado. Para realizar a segmentação,
as variáveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem mui tas vezes
da estrutura do mercado.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), não há uma única maneira de segmentar
um mercado, onde o administrador deve testar diferentes variáveis de segmentos, isolados e
combinados, para encontrar a melhor forma de visualizar a estrutura do mercado. As princi-
pais formas envolvem as variáveis demográficas, geográficas, psicográficas e comportamentais.
5.2.2.1 – Segmentação Demográfica
Neste tipo de segmentação o mercado é dividido levando em consideração diferentes

variáveis, como idade, sexo, estado civil, número de integrantes da família, renda, ocupa-
ção, grau de instrução, religião, raça, ciclo familiar (recém-casados, família com filho re-
cém-nascido, com crianças, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores
relacionados à população. A pesquisa de identificação dessas variáveis já conduz a informa-
ções bastante relevantes para a meta de identificação e qualificação do mercado-alvo.
84
Estes fatores demográficos são as bases mais populares e mais fáceis de serem avalia-
das para a segmentação dos grupos de consumo, comparado com outros tipos de variáveis,
pois as necessidades, desejos e índice de uso dos consumidores em geral variam conforme as
mudanças demográficas. As características demográficas devem ser conhecidas a fim de po-
der identificar o tamanho do mercado–alvo e atingi-lo de forma e ficiente.
Essas variáveis, levantadas pelo censo demográfico do Instituto Brasileiro de Geogra-

fia e Estat ística (IBGE), são mais fáce is de ser em obti das e medidas. Os ele mentos
demográficos constituem a base mais popular para a segmentação de grupos de clientes,
tendo em vista o fato das necessidades e desejos também variarem de acordo com as variá-
veis demográficas e pelo fato dessas variáveis serem mais facilmente mensuradas do que
qualquer outro tipo.
Em relação às diversas variáveis da segmentação demográfica, podemos citar a variá-

vel sexo. A segmentação por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilístico. As
mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influe nciam
80% das decisões de compra de novos automóveis.
No Brasil, a indústria automobilística levou cerca de 20 anos de pesquisa para desco-

brir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisição de um automó-
vel. Elas influenciaram 72% das compras dos veículos no Brasil em 2000. Em 1980 elas
foram responsáveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mãos, é preciso levar
em conta que homens e mulh eres têm percepções diferentes sobre carros. Elas consideram
important es a praticidade, a funcionalidade e a segurança. Isto significa a existência de
porta-objetos, espelho no pára-sol, travas de segurança nas portas, freios eficientes, revesti-
mentos macios e reguladores de banco. Já os homens querem performance e estética exter-
na, com destaque para rodas de liga leve, aerofólios, pneus mais largos, motores mais poten-
tes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em função dessas infor-
mações, muitos carros são produzidos ao gosto e necessidades da mulher.
A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com
produtos e serviços como roupas, carros, cosméticos, serviços financeiros e viage ns. Desta
forma é possível identifi car o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.
85
A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adota-
da em grande escala pelas empresas. A Estrela fabrica brinquedos dirigidos ao público in-
fantil e infanto-juvenil.
O cr escimento da renda média da população brasileira está de spertando inte re sse

cada vez maior dos bancos pe lo segme nto de cliente s de baixa renda. A Caixa Econômica
Fe de ral inve ste para duplicar até 2010 o núm ero de clientes do Caixa Fácil. A abertura de
uma conta corrente é s implificada, mas a m ovim entação financeira não pode ultrapassar
R$ 1 mil. Para abrir a conta basta apresentar os documentos de ide ntidade e CPF. Consi-
de rando-se o aumento da renda da população espera-se a abertura de novas contas, a

contratação de empréstim os e compras de diversos produtos oferecidos pelos bancos. É o
que os bancos denominam fidelização do cliente, que garante espaço para a ex pansão do
crédito.
5.2.2.2 – Segmentação Geográfica
A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado em unidades, como conti-
nentes, países, regiões, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma,
em algumas ou em todas as áreas, considerando as diferenças geográficas relaci onadas às
necessidades, preferências e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas estão
regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias e promoções de vendas para aten-

der às necessidades de cada região, cidade ou mesmo de bairros.
Um exemplo deste tipo de segmentação é o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O
regionalismo influencia fortemente os hábitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao

peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne é diferenciado do resto do
Brasil. O gaúcho gosta mesmo é de churrasco de costela, corte de carne que os fri goríficos
em São Paulo chegam a dispensar, destinando-os aos pampas. Outros produtos seguem o
mesmo exemplo, tais como os refrigeradores e fogões na cor branca, preferência dos gaú-
chos, dispensados nas regiões Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de
passar roupa a vapor tem a preferência de 80% dos gaúchos e menos de 50% no Sudeste e no
Nordeste.
86
Na segmentação geográfica, as diferenças regionais devem ser consideradas. De acor-
do com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicações (RBS) procurou am-
pliar a sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez não pela abertura de estações
retransmi ssoras de TV, mas de canais próprios, adequando a programação às necessidades
locais.
5.2.2.3 – Segmentação Psicográfica
Na segme nt ação psi cográfi ca os compr adores são divididos com base na classe so-
cial, no e stilo de vida, na personalidade, atitude s, i nteresses e opiniões. Os integrante s
de um me smo grupo demográfico podem ter características psicográficas bastante dife-
re ntes e distintas. O indivíduo moderno e o tradicional podem ser segme ntados sociologi-
came nte, por ex emplo, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade ver sus a
emotividade.
O profissional de marketing precisa considerar de que maneira os produtos que as
pessoas compram refletem seu estilo de vida. Um efeito disso é que muitos mercados são
segmentados a partir do estilo de vida do consumidor.
Veja este exemplo de segmentação psicográfica: um supermercado inovador descobriu
que poderia disponibilizar as carnes separadas por origem no sistema self-service , facilitan-
do a escolha para o comprador. Assim, no refrigerador de carne dos supermercados você
encontrará as ofertas agrupadas pela origem da carne, ou seja, a carne de frango, a de
peixe, a de porco e de boi oferecidas em separado.
Em relação ao estilo de vida, ou seja, interesses, personalidade e opiniões, os indivíduos
possuem hábitos e costumes diferenciados. Os alunos de um curso superior, de Engenharia,
por exemplo, poderão considerar-se liberais passando a refletir estas características em seus
hábitos de consumo, rejeitando tipos e marcas de produtos que não sejam aprovados pelo
grupo de estudantes.
87
5.2.2.4 – Segmentação Comportamental
A segmentação comportamental reúne os clientes ou compradores em grupos com

base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele,
no uso que faz desse produto ou na lealdade a uma marca. Também considera quem influen-
cia na compra (filhos, marido, esposa, amigos); a freqüência e a intenção de compra. A
segmentação comportamental pode assumir diversas formas, apresentadas a seguir.
a) Segmentação por ocasião – este tipo de segmentação agrupa os consumidores de acordo

com as ocasiões, quando eles decidem comprar, realizam a compra e utilizam o item com-
prado. As e mpresas reconhecem que a ocasião ou a situação normalmente determina o
que os consumidores irão comprar ou consumir. Este tipo de segme ntação pode auxiliar
os vendedores a expandir suas vendas, por meio do uso do produto. Por exemplo:
• Muitos produtos são desenvolvidos para ocasiões especiais de uso. A indústria dos car-
tões de felicitações dá ênfase a cartões especiais para várias ocasiões: Dia do Professor,
Dia do Médico, Dia da Secretária, etc. As indústrias de flores e de bombons promovem
seus produtos para o Dia dos Namorados e Dia das Mães. Muitos profissionais de vendas
preparam ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas.
• Tradicionalmente o suco de laranja é mais consumido no café da manhã, mas os produ-

tores promoveram o suco como uma bebida refrescante que pode ser tomada várias ve-
zes durante o dia.
b) Segmentação por benefício – os consumidores procuram diferentes benefícios na compra

dos produtos. A segmentação por benefício requer descobrir as principais vant agens que
os consumidores procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as vanta-
gens procuradas e os tipos de pessoas que procuram as diferentes espécies de benefícios.
Os estilos de vida em mutação desempenham um papel importante na determinação dos
benefícios do produto que são importantes para os consumidores e fornecem às empresas
oportunidades para desenvolver e vender novos serviços ou produtos para segmentos es-
pecíficos e definidos. Assim sendo, alguns poderão procurar qualidade, outros status, ou-
tros preços, de tal forma que as empresas procuram atingir esses indivíduos com estratégi-
as diferentes. Por exemplo:
88
• A Volkswagen poderá anunciar o Gol como um carro econômico, versátil e veloz, ao passo
que anunciará o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu proprietário.
• A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes brancos e dirige-se aos jovens; o creme
dental Aim possui boa aparência e sabor agradável e é voltado para as crianças, estimu-
lando-as a escovarem os dentes por mais tempo. Os fabricantes de creme dental identi-
ficaram diferentes benefícios que os consumidores procuram ao adquirir o produto, logo,

todos esses produtos visam oferecer benefícios procurados por diferentes consumidores.
c) Segmentação por fidelidade à marca – as empresas tentam identificar as características de

seus consumidores leais de modo a poderem dirigir seus esforços promocionais a pessoas
com características similares à população maior. Conhecendo o perfil dos consumidores

fiéis à marca, a empresa poderá desenvolver planos de marketing para conquistar indivídu-
os com as mesmas características. Precisamos compreender que existem várias situações em

relação à fidelidade do consumidor. Neste sentido, os consumidores podem ser fiéis à mar-
ca, mais ou menos fiéis ou compradores que não apresentam fidelidade a nenhuma marca
ou empresa, geralmente adquirindo o produto que está em promoção. Ao analisar o nível de
lealdade, nem sempre a repetição significa que o consumidor seja leal à marca, pois outros
fatores poderão ter influenciado, como falta de disponibilidade de outros produtos na loja.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode aprender muita coisa anali-
sando os padrões de fidelidade em seu mercado. Veja alguns exemplos:
• Ao pesquisar seus cliente s, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiéis de
creme dental pertence à classe média e são conscientes em relação à saúde, possibili-
tando à empresa conhecer com precisão o mercado-alvo do seu produto e direcionar

ações bem específicas.
• Já em relação aos consumidores menos fi éis, a empresa pode detectar quais marcas
concorrem com a sua, podendo desenvolver ações de marketing (anúncios) de compara-
ção com os produtos dos concorrentes.
• E ainda em relação ao terceiro tipo de clie nte, ou seja, aqueles que não são fiéis, pode
atraí-los colocando sua marca e m promoção.
89
d) Segmentação por Taxa de Uso – nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentação
por taxa de uso faz a dif erença entre grandes, médios, pequenos e não-usuários de um
serviço, produto específico ou marca. As e mpresas líderes em participação de mercado
enfocam os usuários potenciais, enquanto as empresas menores enfocam os usuários re-

gulares da líder de mercado. Veja este exemplo:
• Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por
mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatação, a maioria das empre-
sas prefere dirigir suas campanhas aos grandes usuários, em vez de gastar seus recursos
tentando atrair pequenos usuários.
Stevens et al (2001) apresentam o segmento de mercado como um princípio convenien-

te para fins de planejamento de marketing, mas sua importância para os profissionais de
marketing não deve ser exagerada. A segmentação de mercado pode ser artificial, mas é
parte essencial de uma análise de mercado de consumidor e produtos industriais.
Seção 5.4
Posicionamento Competitivo
Uma vez escolhidos os segmentos de mercado em que a empresa vai atuar, é preciso
decidir que “posições” ocupar nesses segmentos. Posição de um produto é a for ma como o
produto é definido pelos consumidores quanto aos seus atributos mais importantes. De acordo
com Kotler e Armstrong (1999), posição é o lugar que o produto ocupa na cabeça dos con-
sumidores com relação aos produtos concorrentes. Por exemplo: O Tide é posicionado como
um poderoso detergente doméstico para vários usos. No mercado de automóveis o Mercedes
é posicionado como carro de luxo; o BMW, como modelo de alto desempenho; e o Volvo,
como um carro muito seguro. Desta forma, a posição do produto é um complexo grupo de
percepçõe s, impressões e sentimentos do consumidor sobre um produto com re lação aos
produtos concorrentes.
90
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os profissionais de marketing planejam
posições para destacar os produtos em relação aos concorrente s, oferecendo aos consumi-
dores maior vantagem estratégica. Assim, o primeiro passo de um posicionamento eficaz é
diferenciar a oferta de marketing para que a empresa ofereça aos consumidores maior valor
do que os concorrentes. Esta posição deve ser planejada para que as maiores vantagens
sejam pos síveis aos produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos de
marketing para criar essas posições planejadas.
Posicionamento é a arte de conf igurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em

cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa
proporciona em relação à concorrência (Cob ra, 1992, p. 323).
O posicionamento estratégico consiste em selecionar as vantagens competitivas que

de ve rão ser realçadas para cons truir uma posição, uma proposta única de valor a ser
comunicada ao mercado-alvo, para obter sua preferência, ou melhor, sua fidelidade. De
acordo com Silva et al (2004), o posicionamento adequado é decisivo na determinação do
mix de marketing a ser adotado. Por exemplo, a decisão de lançar um produto de luxo
implica construir um produto com características de qualidade superior, permite cobrar pre-
ços mais elevados e utilizar canais de distribuição sofisticados, além de promoção em veícu-
los de comunicação direcionados aos clientes-alvo.
Cada empresa deve diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens com-
petitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela
atua. Conforme Kotler e Armstrong (1999), a tarefa de posicionar consiste em três etapas:
identificação de um grupo de possíveis vantagens competitivas, seleção das vantagens compe-

titivas certas, comunicação e apresentação eficientes da posição escolhida para o mercado.
a) Identificando possíveis vantagens competitivas: os consumidores costumam escolher

produtos que lhe ofereçam maior valor. Portanto, para conquistar e manter consumidores
é necessário compreender suas necessidade s e processos de compra, oferecendo seu pro-
duto com qualidade e serviços superiores aos oferecidos pelos concorrentes. A oferta de
uma empresa pode ser diferenciada por mais linhas de produtos, serviços, funcionários e a
imagem.
91
• Diferenciação por Produtos: As empresas podem diferenciar seus produtos físicos. Mas
alguns produtos são altamente padronizados, como o caso da aspirina. Portanto, mes-
mo nesse caso, são possíveis algumas diferenciações significativas. Por exemplo, a Perdue
declara que seus frangos são melhores – mais frescos e mais tenros – e consegue um
preço 10% mais alto com base ne ssa diferenciação. A Volvo oferece equipamentos de
segurança novos e melhores. Muitos compradores de carros pagam um preço mais alto
pelo Jaguar devido à sua bela aparê ncia.
• Diferenciação por Serviços: Algumas empresas obtêm vantagem competitiva através de
uma entrega rápida, confiável ou cuidadosa. A instalação pode também diferenciar uma
empresa da outra. A IBM é conhecida pela qualidade de seus serviços de instalação.
• Diferenciação por Funcionários: As empresas podem obter grandes vantagens competi-
tivas contratando e treinando funcionários melhores que os de seus concorrentes. Neste
caso a empresa precisa selecionar e treinar bem os funcionários que têm contato direto
com o cliente. Cada funcionário da Disney é treinado para “fazer com que um sonhe se
realize”.
• Diferenciação pela Imagem: As empresas devem esforçar-se para estabelece r imagens
que as diferenciem de seus concorrentes. A imagem de uma empresa ou de uma marca
dever conter uma mensagem singular e distinta, comunicando os principais benefícios
do produto e sua posição.
b) Seleção das vantagens competitivas certas: a empresa deseja descobrir as vantagens
competitivas potenciais escolhendo aquelas que efetivamente serão incluídas em sua es-
tratégia de posicionamento, além de decidir quantas e quais diferenças irá promover. Al-
guns profissionais de marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma
agressiva, apenas um benefício para o seu mercado-alvo. Port anto, nem toda a diferença
cria um bom diferenciador. Cada diferença tem o potencial de gerar custos para a empresa
e benefícios para o cliente. Portanto, a empresa deve selecionar com cuidado a forma pela
qual irá distinguir-se de seus concorrentes. A diferença é estabelecida quando satisfaz os
seguintes critérios:
92
• importância – a diferença é valiosa para o cliente;
• distingüibilidade – os concorrentes não ofere cem a diferença;
• superioridade – a diferença é superior a outras formas pelas quais o cliente poderia obter
benefícios;
• comunicabilidade – a diferença é comunicável e visível;
• antecipação – os concorrentes não podem copiar a diferença com facilidade;
• acessibilidade – os consumidores podem pagar pela diferença;
• rentabilidade – a empresa pode introduzir a diferença com lucro.
c) Comunicação e apresentação da posição escolhida: depois de optar por uma determina-

da posição, a empresa deve tomar medidas para desenvolver e comunicar aos consumido-
res-alvo a posição escolhida. Todos os esforços do seu mix de marketing devem visar essa
estratégia de posicionamento, que exige ações concretas. Essa posição deve ser monitorada
e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças das necessidades dos consumi-
dores e das estratégias dos concorrentes. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), a
empresa que se prender a uma “posição de alta qualidade” sabe que deverá fabricar pro-
dutos de alta qualidade, cobrar preços altos, fazer sua distribuição através de distribuido-
res de alta qualidade e fazer propaganda em uma mídia de alta qualidade. Deverá contra-
tar e treinar mais prestadores de serviço, procurar varejistas com boa reputação na área de
serviços e criar mensagens de vendas e propagandas que comuniquem esses serviços de
qualidade superior. Essa é a única forma de construir uma posição coerente e confiável
com relação a uma alta qualidade e ótimos serviços.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004), há diversas alternativas de posições estraté-
gicas que podem ser adotadas. O posicionamento com base na variedade consiste na produção
de um subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado setor de negócios. Ou
seja, o critério repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou serviços, e não
em segmentos de clientes. Com este posicionamento, atende-se a uma ampla gama de clientes,
mas para a maioria deles isso representa apenas um subconjunto das suas necessidades.
93
O posi cionamento com base nas ne cessidade s visa atender a maioria das necessida-
de s de um de terminado grupo de clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de
atividades sob medida, com as quais se ate nde um grupo de clie ntes com necessidade s
diferenciadas, melhor satisfazendo aos que precisam. Como, por exemplo, em uma conces-
si onária Ford, que poderá fornece r tudo o que o proprie tário de um veí culo daquela marca
necessita.
O posicionamento com base no acesso consiste na segmentação dos clientes em razão
das difer enças nas modalidades de acesso, seja em função dos aspectos geográficos ou de
porte. O supermercado Zona Sul, do Rio de Janeiro, só instala uma loja em bairros e locali-
dades no qual esteja seu público, a classe mé dia de gostos sofisticados. Disponibiliza um
serviço de compras pela Int ernet para estes clientes que, na sua maioria, têm computador
em casa e procuram por conveniência.
Posicionar-se, portanto, não significa somente desenvolver ou ocupar um nicho. Seja
por variedade, necessidade ou acesso, a conseqüente posição pode ser ampla, como a Rede
Manaus de pneus e das concessionárias Ford, ou estreita, como a dos supermercados Zona
Sul. Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de atividades sob medida, pois é
sempre uma conseqüência das diferenças na oferta, ou seja, na diferença das atividades. Os
posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, não se fundamentam em
qualquer diferença entre os clientes.
Portanto, o posicionamento é o produto na mente do consumidor, pois quando bem
posicionado pode proporcionar vantagens competitivas, criando barreira ou ret ardando a
entrada da concorrência. Atualmente a estratégia de posicionamento é uma das principais
preocupações do administrador, pois configura a imagem da empresa e o valor oferecido no
produto e m cada segmento de mercado, de tal forma que o consumidor possa entender o
que a empresa proporciona no momento que com parada com a concorrência.
94
Lembre-se, se até aqui você não entendeu bem algum dos con-
ceitos estudados, retorne na unidade e leia novamente com aten-
ção.
É importante que você assimile todas as unidades com muita

clareza.
Na quinta unidade você estudou os principais elementos que envolvem o pro-

cesso de análise de mercado. Portanto, nesta unidade você pode perceber como se
procede a análise da concorrência e do consumidor. Em seu estudo você viu a
importância do cliente para a análise do mercado e entendeu a segmentação de
mercado e o posicionamento competitivo.
95
96
Unidade 6
DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS
• Apresentar as principais características dos produtos e como influenciam as decisões de

marketing.
• Conhecer o processo de desenvolvimento dos novos produtos e como o ciclo de vida dos
produtos influencia as ações de marketing.
Seção 6.1 – Classificação dos Produtos
Seção 6.2 – Novos Produtos
Seção 6.3 – Ciclo de Vida dos Produtos
Seção 6.4 – Principais Decisões Sobre Produtos
Nesta fase, vamos trabalhar com os elementos do composto de marketing. Ou seja,

nas próximas unidades, cada uma vai apresentar um elemento do composto de marketing.
Portanto, para a elaboração do plano é necessário entender os elementos do composto para
desenvolver estratégias adequadas, visando melhor posicionamento de cada um dos ele-
mentos no mercado.
O mix, ou composto de marketing é formado por quatro fatores, produto, preço, distri-
buição e promoção. Estes fatores são responsáveis pela satisfação das necessidades dos con-
sumidores do mercado-alvo e ao mesmo tempo responsáveis pela realização dos objetivos de
marketing da organização.
97
Para Stevens et al (2001), durante a condução da análise da situação da organização,

o estrategista de marketing começará naturalmente a formular um conjunto de objetivos e
delinear estratégias como respostas da companhia para as oportunidades do mercado. An-
tes de tomar decisões sobre produtos, já terá sido analisado como este deve ser configurado
para pôr em prática uma estratégia centrada na exploração de uma vantagem competitiva
em um mercado-alvo específico.
Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), os quatro fatores do mix de marketing estão
inter-relacionados, onde decisões de cada área afetam ações de outra. Quando uma empre-
sa utiliza o preço como ferramenta competitiva, os outros fatores devem ser desenhados para
dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Cada elemento do mix de marke ting con-
tém infinitas alternativas, cabendo à administração selecionar uma combinação de fatores
que consigam satisfazer o mercado-alvo (Figura 6.1).
Segundo Kotler (1996, p. 90), “[...] o composto de marketing é o conjunto de variáveis

controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores”.
Kotler e Armstrong (1999) destacam que para se ter um programa eficaz de marketing
é necessário reunir todos os elementos do composto de marketing em um programa coorde-
nado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa através da oferta de valor
aos consumidores. Coloca também que o composto de marketing é o conjunto de t áticas da
empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo.
COMPOSTO
DE
MARKETING
PRODUTO
Qualidade
Características DISTRIBUIÇÃO
Opções Canais
Estilos PROMOÇÃO PREÇO Cobertura
Nome de marca Propaganda Lista de Preços
Localização
Embalagem Venda Pessoal Descontos
Inventário
Tamanhos Promoção de Subsídios
Transporte
Serviços vendas Período de
Garantias Relações pagamento
Retornos Públicas Termos de
Merchandising Crédito
Figura 6.1 – O Composto de Marketing

Fonte: Cobra, 1992, p. 43.
98
O produto se constitui no principal elemento do composto mercadológico. A partir do

produto é possível determinar o preço, a distribuição e a promoção. Desta forma, a partir do
estudo deste elemento do composto, podemos de senvolver ações também para os demais.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), um pr oduto é um conjunto de atributos

tangíveis e intangíveis, os quais podem incluir embalagem, cor, preço, qualidade e marca,
mais os serviços e a reputação do vendedor. Um produto pode ser uma mercadoria, um servi-
ço, um lugar, uma pessoa ou uma idéia. No caso de serviços, podem ser atividades, benefícios
ou satisfações oferecidas para venda.
Os serviços são intangíveis, podendo também ser entendidos como uma ação ou um
desempenh o que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em seu bene-
fício. Os serviços são produzidos e consumidos, não são palpáveis, não podem ser cheirados,
são pe re cí ve is e não podem ser armazenados. Requer em alto controle de qualidade,
credibilidade e adaptabilidade.
Segundo Dias (2003), os atributos de um serviço são seus componentes tangíveis e

intangíveis, avaliados pelo cliente. São três os tipos de atributos do serviço: aquele que pode
ser pesquisado e avaliado antes da compra; aquele que pode ser avaliado somente durante a
realização do serviço; e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo após a realização
do serviço.
Para formular a estratégia de marketing de serviços, a empresa deve levar em conside-

ração as onze características específicas dos serviços, a saber:
• Intangibilidade: o serviço não tem aparência nem consistência física;
• Variabilidade: por ser realizado por pessoas, torna-se difícil manter alto grau de padroni-
zação permanente;
• Perecibilidade: é impossível armazenar o serviço;
• Ausência de estoque: característica decorrente da sua perecibilidade;
• O cliente não pode obter a propriedade sobre o serviço;
• Simultane idade entre produção e consumo;
99
• Envolvimento do cliente no processo;
• As pessoas constituem parte do serviço;
• Dificuldade para os clientes avaliarem;
• Importância do tempo;
• O sistema de entrega pode ser feito por me io de canal físico ou eletrônico (Internet).
Em essência, os consumidores compram muito mais que atributos, eles compram a
satisfação de um desejo em forma de benefícios que esperam receber do produto.
Segundo Stevens et al (2001), o produto é mais do que apenas os materiais que o

constituem, e um serviço é mais do que seu resultado final, podendo ser definido como a
somatória de todas as satisfações fisiológicas, psicológicas, estéticas e espirituais de compra
e uso. O produto deve ser concebido a partir de uma perspectiva global e não sob uma
perspectiva definida apenas em elementos físicos. Aspectos como embalagem do produto,
nome da marca ou logotipo, a cor, quem mais poderia adquiri-lo e onde é adquirido fazem
parte da percepção que o consumidor tem de um produto.
Ao desenvolver um produto, o profissional de marketing deve primeiro identificar as ne-

cessidades básicas do consumidor. Isso diz respeito à seguinte pergunta: o que o consumidor
está realmente comprando? O produto básico é o centro do produto total. Consiste em serviços
que solucionam problemas ou em benefícios básicos que os consumidores buscam na compra.
Muitos vendedores cometem o erro de concentrarem-se mais nos produtos e specíficos

que eles oferecem do que nos benefícios propiciados por esses produtos. Eles pensam sempre
em vender um produto e não em dar solução a uma necessidade. Por exemplo: A mulher que
compra um batom busca mais do que uma cor para os lábios. Os compradores não adquirem
brocas para uma furadeira de um quarto de polegadas, mas sim buracos (furos) de um quarto
de polegada.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), em seguida, os criadores devem criar um

produto real a partir do produto básico. Os produtos reais podem apresentar cinco particu-
laridades: nível de qualidade, características, design , marca e embalagem. Por exemplo, a
100
filmadora de vídeo da Sony é um produto real. Peças, embalagem e outros atributos foram
combinado s com cuidado para proporcionar um benefício básico – uma forma eficiente e de
alta qualidade de registrar momentos importantes.
Por último, os criadores de pr odutos devem criar um produto ampliado a partir do

produto básico e do produto real, oferecendo serviços e benefí cios adicionais ao consumi-
dor. Por exemplo: A Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vídeo; deve proporcio-
nar aos consumidores uma solução completa para seus problemas de registro de imagens.
Garantia e manutenção das peças, consertos rápidos e telefone para chamada.
Desta forma, ao desenvolver um produto, o profissional de marketing deve primeiro

identificar suas necessidades básicas para então projetar o produto real e descobrir meios de
ampliá-lo, a fim de criar o pacote dos benefícios que irão satisfazer os consumidores da
melhor forma possível. Isso está levando as empresas a concentrar sua concorrência na
ampliação do produto. As e mpresas de sucesso acrescentam às suas ofertas benefícios que
não só satisfazem como também encantam os consumidores.
Portanto, o produto deve ser focado no cliente e direcionado para atender um determi-
nado público-alvo. Para isso, é necessário que a empresa busque informações com o consu-
midor detectando seus desejos e necessidades, que possam auxiliar na definição da linha de
produtos a serem disponibilizados e comercializados no mercado varejista.
Seção 6.1
Classificação dos Produtos
Ao desenvolver estratégias de marketing para seus produtos e serviços, os profissionais

de marketing criam esquemas de classificação de produto. Segundo Kotler e Armstrong (1999),
o sortimento de produtos deve atender as expectativas de compra do mercado-alvo. O varejis-
ta deve determinar tanto a amplitude, quanto a profundidade de seu sortimento, onde haverá
sempre concorrentes com sortimento e qualidade semelhante. Para desenvolver melhor as es-
tratégias de marketing, os produtos foram classificados como sendo de consumo e industriais.
101
Os produtos de consumo são aqueles comprados pelo consumidor final para seu consu-
mo pessoal. Em geral, os profissionais de marketing classificam esses produtos com base nos
hábitos de compra dos consumidores. Os produtos de consumo incluem produtos de conveni-
ência, produtos de comparação, produtos de especialidade e produtos não-procurados.
• Produtos de conveniência: São produtos e serviços que os consumidores compram com
freqüência e com um mínimo de comparação. Têm preços baixos e são altamente disponí-
veis. Exemplos: Balas e jornais, sabonete.
• Produtos de Comparação: São os produtos de consumo comprados com menos freqüência
e comparados em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Exemplos desses produ-

tos são móveis, roupas, carros usados e eletrodomésticos.
• Produtos de especialidade: São os produtos de consumo com características únicas ou

identificação de marca, em função das quais vários consumidores dispõem-se a fazer um
esforço especial de compra. Exemplos desses produtos são marca de modelos específicos
de carro, um Rols-Royce e equipame nto fotográfico de alto preço.
• Produtos não-procurados: São os produtos de consumo que o consumidor não conhece,
ou se conhece, não pensa em comprar. Exemplos clássicos de produtos não-procurados
são seguros de vida, doação de sangue e caixões.
Os Produtos Industriais são comprados para serem processados ou usados na condu-
ção de um negócio. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), há três grupos de produtos
industriais: materiais e peças, itens de capital e suprimentos e serviços.
• Materiais e peças são produtos industriais que se tornam parte do produto do comprador
através de processamento ou como componente, incluindo matérias-primas, materiais

manufaturados e peças. As matérias-primas incluem produtos agropecuários (trigo, fru-
tas, verduras) e produtos naturais (madeira, minério de ferro). Os materiais manufatura-

dos e peças incluem materiais componentes (ferro, algodão e cimento) e peças componen-
tes (motores, pneus). Os materiais componentes geralmente sofrem processamento – por
exemplo, o ferro em lingotes é transformado em aço.
102
• Itens de capital: são produtos industriais que fazem parte da produção ou das operações
do comprador. Inclue m instalações e equipamentos acessórios. Instalações consistem em

construções (fábricas) e equipamentos fixos (geradores e computadores).
• Suprimentos e serviços incluem equipamentos e ferramentas portáteis para fábricas (ferra-

mentas manuais, caminhões de carga), equipamentos de escritório (fax) e pre stação de
serviços (consultorias). Têm vida mais curta do que as instalações e simplesmente auxiliam
o processo de produção.
Seção 6.2
Novos Produtos
1
O lançamento de novos produtos é um componente muito
importante da estratégia de marketing das empresas de sucesso.

Exige muitos investimentos e nem todas as empresas são bem-su-
cedidas nessa tarefa.
Para Stevens et al (2001), desenvolver novos produtos com

sucesso é a chave da continuidade do êxito de muitas companhias.
Pesquisas sobre fracassos e sucessos de produtos e as experiências de muitos executi-

vos de marketing, levaram ao conce ito de que o desenvolvimento de um novo produto ou
serviço deve ser visto como uma série de estágios. A seguir são apresentados os seguintes
estágios:
• Geração de idéias – A geração de novas idéias pode surgir de várias fontes, como os consumi-
dores, distribuidores, vendedores, concorrentes e funcionários. As idéias para novos produtos
devem ser avaliadas, comparando-se o produto ou serviços com os recursos da companhia.
1
Disponível em: <http://www.geagea.com/24indi/pic/lampada.GIF> Acesso em: 2 jul. 2008.
103
• Análise de viabilidade – A análise de viabilidade envolve três passos, (1) estimular a de-
manda ou potencial do mer cado e prever a participação da companhia; (2) estimular o
custo da produção e comercialização do produto ou serviço; (3) determinar o retorno
sobre o investimento.
• Desenvolvimento de produto – A contribuição do estrategista de marketing nesse processo

é ajudar a equipe de pesquisa e desenvolvimento a definir atributos de produto importan-
tes e como os consumidores julgam tais atributos.
• Teste com o consumidor – O teste de produto com o consumidor é benéfico porque a partir
de condições reais de consumo, pode trazer descobertas de características importantes
que tenham sido negligenciadas, bem como das que devem ser enfatizadas. Os resultados
de testes com consumidore s podem levar a outras idéias para atributos de produto ou
podem indicar a necessidade de mudanças para vence r a resistência do consumidor.
• Teste de mercado – Nesta etapa, o produto é disponibilizado no mercado em quantidades limita-

das, no formato mais próximo possível do produto final. Esse estágio procura descobrir se o
produto será consumido em quantidade suficiente para a comercialização em larga escala.
• Comercialização em larga escala – se os estágios anteriores foram seguidos à risca, as

chances de sucesso aumentam consideravelmente neste estágio. Uma vez introduzidos
no mercado, os produtos passam pelo ciclo de vida, que inclui a introdução, o crescimen-
to, a mat uridade e o declínio do produto. Talvez também sejam necessárias alterações
para responder a mudanças feitas pelos competidores na oferta de seus produtos.
Seção 6.3
Ciclo de Vida dos Produtos
Na medida em que um produto é colocado no mercado, ele passa por um processo

natural denominado ciclo de vida. O ciclo de vida do produto (CVP) é bastante utilizado
como ferramenta para decisões de estratégias de marketing. Para Kotler (2002), para se
104
dizer que o produto tem um ciclo de vida, deve-se afirmar que o produto tem ciclo de vida
limitada, as vendas passam por estágios distintos, sendo que cada estágio apresenta desafios,
oportunidades e problemas diferentes para o vendedor.
O lucro sobe e desce em diferentes estágios do ciclo de vida do produto e ainda, os

produtos requerem estratégias de marketing, financeiras, de produção, de compras e de re-
cursos humanos diferentes em cada estágio de seu ciclo de vida.
Figura 6.2 – Fases do Ciclo de Vid a do Produto

Fonte: Cobra, 1997, p. 157.
Os produtos, como todos os seres vivos, nascem, crescem, amadurecem e envelhecem,
até o desaparecimento, o que é a morte. Essas fases distintas da vida dos produtos são
descritas como introdução ou fase pioneira, desenvolvimento ou expansão, maturidade ou
estabilização e declínio (COBRA, 1997). A maioria das curvas de ciclo de vida é retratada
em forma de sino. Esta curva é dividida em quatro fases: introdução, crescimento, maturida-
de e declínio (Figura 6.2).
• Introdução – é um período de baixo crescimento em vendas, uma vez que o produto está
sendo introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio, devido às pesadas despesas
com a introdução do produto. A estratégia é oferecer um produto básico.
105
• Crescimento – um período de rápida aceitação do mercado e melhoria substancial dos
lucros. Em geral, as vendas do produto aumentam mais rapidamente do que a demanda

total do mercado, possibilitando os ganhos de participação de mercado. A estratégia pode
ser ofere cer extensões de linha do produto, serviços e garantias.
• Maturidade – um período de baixa no crescimento de vendas. Isso porque o produto já

conquistou a aceitação da maioria dos compradores potenciais . Os lucros se estabilizam
ou declinam, devido à competição acirrada. A estratégia é diversificar a marca e os modelos.
• Declínio – o período em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desapa-
recem. As vendas são decrescentes e os investimentos eliminados. Nessa etapa, é necessá-
rio reduzir custos para minimizar a redução dos lucros. Algumas estratégias usados rela-
cionam-se a suspensão dos it ens fracos e baixar o preço.
Segundo Kotler (2002), a duração de um ciclo de vida é difícil de ser previsto. Acredi-
ta-se que a moda acaba porque representa uma concessão de compra e os consumidores
começam a procurar atributos perdidos. O modismo é a moda que chega rapidamente, é
adotada com grande entusiasmo, chega logo ao pico e declina muito rapidamente.
Seção 6.4
Principais Decisões sobre Produtos
Para desenvolver estratégias e ações relacionadas ao produto é necessária a análise e

avaliação das várias decisões sobre produtos individuais. Segundo Kotler e Armstrong (1999),
as decisões mais importante s estão relacionadas com os atributos do produto, marcas, em-
balagens, rótulos e serviços de apoio ao produto.
Os atributos são elementos importante s, pois para desenvolvermos um produto ou

serviço, precisamos definir os benefícios que ele oferece rá. Esses benefícios s ão comunica-
dos e entre gues por meio de atributos como qualidade, características, estilo e design .
106
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a qualidade é uma das mais importantes
fer ramentas de posicionamento de que o profissional de marketing dispõe. Portanto, ao de-
senvolver um produto, é necessário definir o nível de qualidade que dará apoio à posição do
produto no mercado-alvo. Neste caso a qualidade é definida como a capacidade que o pro-
duto tem de desempenhar suas funções.
Um produto pode ser oferecido com características variáveis, mas sempre devemos
observar o ponto de partida, que é um modelo básico. Porém, a empresa deve criar novos
modelos de nível mais alto acrescentando mais características. O incremento de mais carac-
terísticas é uma ferramenta competitiva de diferenciação da empresa em relação aos seus
concorrentes.
Mas de que forma a empresa pode identificar novas características e decidir quais
delas acrescentar ao seu produto? Ela deve fazer levantamentos periódicos com seus com-
pradores que usaram o produto e propor um conjunto de perguntas, tais como: Gostou do
produto? De que característica do produto gostou mais? Que características poderíamos
adicionar para melhorar o produto? Por meio das respostas das questões é possível identifi-
car as características mais valorizadas pelos clientes e aquelas que podem ser abandonadas.
Podemos ainda agregar valor para o cliente por meio de estilo e design de produto.
Algumas empresas se posicionam em razão da reputação de seu estilo e design notáveis.
Exemplo: A Black e Decker para os equipamentos e as ferramentas sem fio. O design pode
ser uma das armas mais competitivas de marketing de uma empresa. Design é um conceito
mais amplo que estilo. Estilo descreve a aparência de um produto e pode atrair o olhar,
atinge o coração do produto. Um bom design contribui tanto para a utilidade do produto
quanto para sua aparência.
Outra decisão importante está relacionada com a marca. Neste caso, é fundamental
que os profissionais de marketing tenham capacidade de criar, manter, proteger e melhorar
as marcas de seus produtos e serviços.
Uma marca, segundo Kotler e Armstrong (2003), é um nome, termo, sinal, símbolo ou
desenho – ou uma combinação desses elementos – que identifica o fabricante ou vendedor
de um produto ou serviço. Portanto, os consumidores vê em uma marca como parte impor-
107
tante de um produto e o estabelecimento da marca pode agregar-lhe valor. Por exemplo,
muitos consumidores perceberiam um vidro de perfume Kenzo como um produto de alta qua-
lidade e caro. Mas esse mesmo perfume em um vidro sem marca provavelmente seria visto
como de baixa qualidade, mesmo que a fragrância fos se a mesma.
Esse e xemplo demonstra que a marca tornou-se tão poderosa que, hoje, quase nada
é com ercializado sem ela. Até frutas, vegetai s e carne s são comercializadas através de
suas marcas. Por tanto, os nomes de marca ajudam os consumidore s a identi ficar produ-
tos que possam lhe s t raze r bene fícios. As m arcas t ambém dize m ao consumidor algo
sobre a qualidade do produto. Assim, os consumidores que compram a me sma marca
sabem que vão re ce be r as m esmas caracte rísticas, benefícios e qualidade sempre que a
adquirirem.
A marca é uma promessa do vendedor em oferecer um grupo de benefícios, caracterís-
ticas e serviços aos compradores. As melhores marcas oferecem garantia de qualidade. Desta
forma, a marca engloba um conjunto de quatro níveis de significado, que podem ser assim
apresentados:
a) Atributos: A marca faz lembrar certos atributos. Por exemplo, a Mercedes sugere atribu-
tos como durável, bem construído, alto prestígio, alto preço, velocidade e alto valor de
revenda.
b) Benefícios: Atributos correspondem a benefícios funcionais e emocionais. Por exemplo: O
atributo durável pode corresponder ao benefício funcional. O atributo alto preço pode
corresponder ao benefício emocional, pois o carro me faz sentir importante e admirado.
c) Valores: A marca se refere aos valores para o consumidor. Por exemplo: os compradores da
Mercedes valorizam seu alto desempenho, segurança e prestígio. O comprador de carne
para churrasco valoriza a maciez do produto.
e) Personalidade: A marca também projeta a personalidade. Ela atrai as pessoas cujas auto-
imagens reais ou desejadas se encaixam na sua imagem. Talvez os consumidores visualizem
um carro Mercedes como um ex ecutivo rico de meia idade.
108
As principais decisões envolvendo as marcas envolvem a escolha de um nome, do pa-
trocínio de marca e da estratégia de marca.
6.4.1 – DECISÃO DE NOME DE MARCA
Muitas vezes, um bom nome de marca pode ajudar muito no sucesso do produto.
Porém, encontrar o melhor nome de marca não é uma tarefa fácil. Inicia-se com uma cuida-
dosa avaliação do produto, de seus benefícios, do mercado-alvo e das estratégias de marketing
propostas.
Para ajudar a escolha de marca, algumas questões relacionadas com as qualidades
desejáveis de uma marca podem ser formuladas:
• Deve sugerir algo a respeito dos benefícios e qualidades do produto;
• Deve ser fácil de pronunciar, de re conhecer e de lembrar. Nomes curtos ajudam, mas, às
vezes, nomes mais longos também funcionam bem;
• O nome de marca deve ser inconfundível;
• O nome deve ter significado fácil em idiomas estrangeiros;
• Não deve haver impediment o a seu registro e a sua proteção legal. Portanto, um nome de
marca não pode ser registrado se infringir nomes de marcas existentes.
6.4.2 – DECISÃO DE PATROCÍNIO DE MARCA
Existem várias maneiras de t rabalhar e desenvolver a marca no mercado. De acordo
com Kotler e Armstrong (2003), um fabricante tem quatro opções quanto ao patrocínio. (1)
O produto pode ser lançado como uma marca do fabricante (ou marca nacional). (2) O
fabricante pode vender a revendedores que dão ao produto uma marca própria (também
chamada de marca de varejo ou marca do distribuidor). Embora a maioria dos fabricantes
109
crie suas próprias marcas. (3) Outros comercializam marcas licenciadas. (4) Duas empresas
podem juntar suas forças e dar a um produto uma marca combi nada. Vamos comentar cada
uma dessas opções.
Marca do fabricante versus marcas próprias (1-2) – As marcas de fabricante há muito

dominam o cenário do varejo. Recentemente, contudo, um número crescente de varejistas e
atacadistas criou suas marcas próprias (ou marcas de varejo). Como exemplo, podemos citar
a WalMart que oferece suas próprias marcas de produtos alimentícios e bebidas. Outras
redes de Supermercados também comercializam suas próprias marcas. Podemos constatar
isso ao visitarmos um supermercado.
Estabelecer marcas próprias pode ser difícil e o custo de manutenção de estoque e de

promoção é alto. No entanto, elas rendem margens de lucro mais altas para os revendedores
e lhes dão produtos exclusivos, que não pode m ser comprados dos concorrentes, resultando
em tráfego mais intenso nas lojas e maior fidelidade.
Os varejistas cobram um preço menor por suas marcas de varejo do que pelas marcas
de fabricantes para mercadorias semelhantes, apelando assim aos compradores preocupa-
dos com seus orçamentos, especialmente em épocas economicamente difíceis. Grande parte
dos compradores acredita que as marcas de loja são, na realidade, fabricadas por algum dos
grandes fabricantes.
À medida que melhora a qualidade das marcas de varejo e aumenta a confiança dos
consumidores nas cadeias de lojas, essas marcas se tornam um grande desafio para as mar-
cas de fabricantes.
Nos supermercados norte americanos, os produtos de marcas próprias, considerados

em conjunto, ocupam o primeiro, o segundo e o terceiro lugar em mais de quarenta por
cento (40%) de todas as categorias de produtos de secos e molhados. No total, capturam

uma participação superior a vinte por cento (20%) das vendas em supermercados nos Esta-
dos Unidos. As marcas próprias sobressaem ainda mais na Europa, sendo responsáveis por
até trinta e seis por cento (36%) das vendas em supermercados na Grã-Bretanha e vinte e
quatro por cento (24%) na França.
110
Licenciamento (3) – Grande parte dos fabricantes leva anos e gasta milhões para criar
seus próprios nomes de marca. No entanto, algumas empresas licenciam nomes ou símbolos
previamente criados por outros fabricantes, nomes de celebridades, personagens de filmes e
livros – mediante uma taxa, qualquer um deles pode vir a ser um nome de marca instantâ-
neo e credenciado. Vendedores de roupas e ace ssórios pagam royalties substanciais para
adornar seus produtos (de blusas a gravatas, de roupas de cama a malas de viage m) com os
nomes ou iniciais de renomados estilistas, como Calvin Klein, ou Armani.
Os vendedores de produtos infantis associam uma lista quase infindável de nomes de

personagens a roupas, brinquedos, material escolar, roupas de cama, bonecas, cereais mati-
nais e outros itens.
O licenciamento de nomes e personagens teve crescimento acelerado nos últimos anos.

As vendas anuais de produtos licenciados no varejo nos Estados Unidos e no Canadá cres-
ceram de quatro bilhões de dólares em 1977 para mais de setenta e um bilhões de dólares em
pouco mais de duas décadas. A categoria que apresenta o crescimento mais rápido é o
licenciamento de marca corporativa, à medida que um número cada vez maior de organiza-
ções com e sem fins lucrativos licenciam seus nomes com o intuito de gerar receitas adicio-
nais e reconhecimento da marca.
Marcas combinadas (4) – A marca combinada ocorre quando dois nomes de marca já
estabelecido de empresas diferentes aparecem em um mesmo produto. Por exemplo, a Nabisco
aliou-se à Pillsbury para criar a massa pronta Pillsbury Oreo Bars e à divisão de cereais da
Kraft Foods para criar o cereal matinal Oreo O.
A Mattel juntou-se à Coca-Cola para vender a Barbie Soda Foutain Sweetheart (Barbie
Queridinh a da Lanchonete). No Brasil, a Renault lançou o Clio-Boticário. Na maioria dos
empreendimentos de marcas combinadas, uma empresa licencia uma marca bem estabelecida
de outra e mpresa para usar em combinação com uma de suas marcas próprias.
Combinar m arcas oferece muitas vantagens. Como cada uma delas é dominante em
categorias diferentes, as marcas combinadas criam um apelo ampliado ao consumidor e
maior valor patrimonial. Também possibilitam que um fabricante estenda o alcance de sua
marca a uma categoria na qual, se não fosse assim, teria difi culdade de entrar sozinho.
111
6.4.3 – DECISÃO DE ESTRATÉGIA DE MARCA
Para Kotler e Armstrong (2003), uma empresa tem quatro opções quando se trata de
estratégi a de marca. (1) A empresa pode introduzir extensões de linha (nomes de marcas
existentes ampliados para novos formatos, tamanhos e sabores de uma categoria de produ-
tos já ex istente). (2) Extensões de marca (nomes de marcas existentes estendidos a novas
categorias de produtos). (3) Multimarcas (novos nomes de marcas acrescentados à mesma
categoria de produtos). Por último, (4) novas marcas (novos nomes de marcas em novas
categorias de produtos).
Extensões de linha (1) – Exte nsões de linha ocorrem quando uma empresa lança
itens adicionais em dada categoria de produtos sob o mesmo nome de marca, como novos
sabores, formas, cores, ingredientes ou tamanhos de embalagem. Por exemplo, a Danone
lançou diversas extensões de sua linha de io gurtes, incluindo sete novos sabores, um sem
gordura e um de tamanho econômico. A ampla maioria das atividades com novos produtos
consiste em extensões de linhas.
Uma empresa pode utilizar extensões de linha como uma maneira de lançar novos
produtos a baixo custo e risco, para satisfaze r o desejo que seus clientes têm de variedade,
para utilizar excesso de capacidade de produção ou simplesmente para exigir dos revendedores
mais espaço nas pr atelei ras. Cont udo, a exte nsão de linha envolve alguns riscos. A
superextensão do nome de uma marca pode fazer com que ela perca seu significado especí-
fico ou marcas que tenham muitas extensões podem causar confusão ou frustração ao con-
sumidor.
Extensões de marca (2) – Esta estratégia envolve o uso de uma marca de sucesso para
lançar produtos novos ou modificados em uma nova categoria. A Honda usa o nome de sua
empresa para cobrir diferentes produtos, como seus automóveis, motocicletas, máquinas de
remoção de neve, motores marítimos e jet-skis para neve (snowmobiles). Isso permite que a
Honda anuncie que pode colocar “seis Hondas em uma garagem para dois carros”.
A extensão de uma marca concede a um novo produto reconhecimento imediato e

aceitação mais rápida. Economia também nos altos custos de propaganda geralm ente exi-
gidos para construir um novo nome de marca.
112
Multimarcas (3) – Muitas vezes as empresas lançam marcas adicionais na mesma
categoria. Assim, a PeG comercializa muitas marcas diferentes em cada uma das cate gorias
de produt os que fabrica. O uso de multimarcas oferece um meio de estabelecer diferentes
características e apelar a diferentes motivos de compra. Permite também que uma empresa
garanta mais espaço nas prateleiras dos revendedores. Talvez a intenção dela seja proteger
sua marca principal com o estabelecimento de marcas de flanco ou marcas de guerrilha. Por
fim, as empresas podem desenvolver nomes de marcas diferentes para regiões ou países dis-
tintos, talvez para se ajustar melhor às diferentes culturas e idiomas. Por exemplo , a Procter
e Gamble domina o mercado de sabão em pó para lavar roupas com a marca Tide que, con-
tando todas as formas sob as quais se apresenta, domina mais de quarenta por cento (40%) da
participação de mercado. A empresa fabrica onze marcas de sabão em pó e cada uma atende
um segmento diferente de consumidor.
A maior desvantagem das multimarcas é que cada uma delas talvez consiga apenas
uma pequena participação de mercado e nenhuma seja particularmente rentável. A empre-
sa acaba distribuindo seus recursos entre diversas marcas em vez de construir poucas mar-
cas com retornos rentáveis. Essas empresas devem reduzir o número de marcas que vendem
em determinada categoria e estabelecer procedimentos de seleção mais rigorosos para suas
novas marcas.
Novas marcas (4) – Uma empresa pode criar um novo nome de marca quando entrar
em uma nova categoria de produtos para a qual nenhum de seus nomes de marcas existen-
tes seja adequado. Desta for ma, a empresa pode conseguir novas marcas em novas catego-
rias por meio de aquisições.
Como acontece com as multimarcas, oferecer muitas marcas novas pode resultar na
distribui ção excessiva dos recursos da empresa. Em alguns setores, como o de bens de con-
sumo não duráveis, os consumidores e varejistas começaram a se preocupar com a existên-
cia de várias marcas com pouquíssimas diferenças entre elas. Assim, a Procter e Gamble, a
Frito-Lay e outras gigantes dos bens de consumo estão agora seguindo uma estratégia de
megamarcas, extirpando as marcas mais fracas e focando seus investimentos de marketing
em marcas que podem atingir a primeira ou a segunda posição em participação de mercado
dentro de suas categorias.
113
6.4.4 – EMBALAGEM E ROTULAGEM
Definir o modelo de embalagem é outra decisão que o executivo de marketing deve
tomar em relação às decisões que envolvem o produto. A embalagem envolve o projeto e a

produção do recipiente ou envoltório de um produto e pode incluir várias fases: O recipiente
primário da mercadoria. Por exemplo, o tubo que contém o creme dental Colgate. Pode apre-
sentar uma embalagem secundária que é descartada quando o produto está prestes a ser
usado. Neste mesmo exemplo do creme dental, podemos citar a caixinha de papelão que
contém o tubo de Colgate. E ainda apresenta a embalagem de transporte, que serve para
armazenar, identificar e despachar o produto. Neste caso, é uma caixa de papelão co m seis
dúzias de tubos de creme dental Colgate. Rotulagem, informações impressas na embalagem
ou que a acompanham também fazem parte dela.
De acordo com Dias (2003), a embalagem deve desempenhar as seguintes funções:
• proteger o produto e preservar sua qualidade durante a vida útil;
• despertar a atenção do cliente pelo design e pe lo material diferenciado;
• comunicar os benefícios e atributos do produto;
• atender aos requisitos legais;
• ser coerente com a imagem desejada para o produto.
Recentemente, um conjunto de fatores (cores, imagens) transformaram a embalagem

em uma importante ferramenta de marketing. As embalagens devem realizar inúmeras tare-
fas de vendas, desde atrair a atenção até descr ever o produto para efetuar a venda. Isso está
levando as empresas a começar a entender o poder de uma boa embalagem na criação do
reconhecimento imediato da e mpresa ou da marca por parte do consumidor. Por exemplo,
em um supermercado médio que mantém um estoque entre quinze mil e dezessete mil itens, o
comprador passa por aproximadamente trezentos itens por minuto. Cerca de cinqüenta e três
por cento (53%) de suas co mpras são feitas por impulso. Nesse ambiente a embalagem pode
ser a última oportunidade que o vendedor tem para influenciar os compradores. A embalagem
se transforma em um comercial de cinco segundos.
114
Portanto, embalagens inovadoras podem conferir à empresa uma vantagem sobre seus
concorrentes. O Tide líquido alcançou uma participação de dez por cento (10%) no mercado
de detergentes para serviço pesado por causa da popularidade que alcançou a inovadora
tampa antivazamento de sua garrafa, com bico e canequinha.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), desenvolver uma boa embalagem para um
novo produto exige tomar decisões. (1) A empresa deve estabelecer o conceito de embala-
gem, que determina o que esta deve ser e fazer para o produto. Sua função deve oferecer
proteção ao produto, bem como sugerir certas qualidades para o mesmo. (2) Devem ser
tomadas decisões sobre elementos específicos da embalagem, como tamanho, formato, ma-
teriais, cor, texto e selo da marca. A embalagem deve ser consistente com a propaganda, o
preço e a distribuição do produto.
Ainda, ao tomar decisões sobre embalagens, a empresa deve ter em mente preocupa-
ções ambi entais e tomar decisões que atendam aos interesses da sociedade, bem como aos
objetivos imediatos dos consumidores e da empresa. Por exemplo, muitas empresas aderiram
ao verde. A Johnson reembalou seu xampu Agree Plus em um saquinho co m fundo chato que
utiliza oitenta por cento (80%) menos plástico . A Natura já faz o reaproveitamento da emba-
lagem. Os consumidores fazem a troca do refil. A Tetra Pak promove os benefício s de suas
embalagens diretamente ao consumidor e até já deu início a programas de reciclagem para a
preservação do ambiente.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), os rótulos podem ser desde simples etiquetas pre-
sas aos produtos até proje tos gráficos complexos que fazem parte da embalagem. O rótulo
identifica o produto ou a m arca e também informa várias coisas sobre o produto, tais como:
quem o fabricou, onde foi produzido, seu conteúdo, como deve ser consumido e utilizado
com segurança. Finalmente, pode promover o produto por meio de desenhos atraentes.
Deve-se ter cuidado, pois os rótulos de marcas conhecidas podem tornar-se antiqua-
dos depois de algum tempo, precisando de uma renovação. Isso pode ocorrer em função de
um concorrente lançar rótulos com figuras, imagens e desenhos, cores mais fortes visando
aumentar suas vendas. També m, as exigências das várias leis dos governos federais e esta-
duais regulamentam a necessidade de certas informações detalhadas sobre os produtos, prin-
cipalmente alimentares.
115
6.4.5 – SERVIÇOS DE APOIO AO PRODUTO
O se rviço de apoio e assistência ao produto deve se r entendido pelos profissionais de
marketing como uma estratégia de diferenciação, de competitividade e de lucratividade para
a empresa. As empresas que fornecem serviços de alta qualidade têm melhor desempenho do
que os concorrentes que não usam essas estratégias.
Para Kotler e Armstrong (2003), a oferta de uma empresa ao mercado deve incluir
serviços que podem ser uma pequena parte ou uma parte importante da oferta total. Nesse
sentido, uma empresa deve projetar seu produto e seus serviços de apoio e assistê ncia para
atender às necessidades do cliente mantendo a lucratividade. Para isso, o primeiro passo é
fazer um levantamento periódico dos clientes para avaliar o valor dos serviços exi stentes e
descobri r algumas idéias para novos serviços. Por exemplo, a Cadillac realiza entrevistas
periódicas de grupo focado com proprietários dos carros por ela montados e examina cuida-
dosamente as reclamações feitas aos revendedores. Feito isso, a empresa descobriu que os
compradores ficam muito contrariados com consertos que não são feitos corretamente na pri-
meira vez. A empresa deve também avaliar os custos do fornecimento desses serviços. Poderá
então desenvolver um pacote de serviços que encantará os clientes e renderá lucros à em-
presa.
Serviços de apoio podem ser utilizados pela empresa como uma estratégia de diferen-
ciação. O uso da internet para oferecer serviços de apoio e assistência que ante riormente
não eram possíveis. Por exemplo, montar um site na Web que permite que os clientes mar-
quem consultas on-line e enviem questões por e-mail a enfermeiras e farmacêuticos com res-
postas em 24 horas .
Atualmente muitas decisões de compra são tomadas em virtude da amplitude, locali-
zação, da qualidade, da segurança e rapidez em que os serviços de apoio são realizados e
disponíveis.
116
Se você chegou até esta unidade com total compreensão do con-

teúdo, e stá no caminho certo.
Na sexta unidade discutimos a r espeito do conceito e níveis de

produto, sendo o principal elemento do composto mercadológico e
por isso a sua importância.
Você também estudou a classificação dos produtos, novos produtos e seu ciclo
de vida, além de aspectos relacionados às principais decisões sobre o nome e patro-
cínio de marca, embalagem e rotulagem e serviços de apoio ao produto.
117
118
Unidade 7
DECISÕES DE PREÇO
• Conhecer os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e os principais

tipos de preços.
• Apresentar as estratégias de fixação de preços e os aspectos que exercem influência em

sua definição.
Seção 7.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços
Seção 7.2 – Tipos de Precificação
Seção 7.3 – Estratégias de Preço
Seção 7.4 – Táticas de Preço
1
É comum encontrar um vendedor que apont e o pre-
ço como o responsável pela perda de uma venda, repor-
tando a insatisfação do cliente, que classifica de caro o
produto ou serviço. De acordo com Dias (2003), é neces-
sário que se evite a tendência à generalização, apontan-
do o preço como o problema que impede a concretização
de um negócio.
1
Disponível em: <http://tv.rtp.pt/wportal/press/fxs_fotos/preco_certo/logo_preco_certo.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
119
O preço é um dos elementos do composto mercadológico que, junto aos demais, deter-
mina a pe rcepção que os consumidores criam sobre a oferta. É o único elemento do mix de
marketing que produz receita; todos os outros representam custo. Segundo Kotler e Armstrong
(2003), o preço é a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. É a soma de
todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produ-
to ou serviço.
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), preço é simplesmente a quantidade de dinheiro
ou outros itens com utilidade necessária para se adquirir um produto. A utilidade se refere
ao atributo que tem o potencial de satisfazer desejos. O fator preço na mente do consumidor
é um elemento variável. A maioria dos consumidores é bastante sensível ao preço, mas tam-
bém relaciona outros fatores, como a imagem da marca, a qualidade e o valor.
Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), o valor é a razão dos benefícios percebidos
para o preço para quaisquer outros custos incorridos. A associação entre tempo de compra
do produto, tempo e combustível gasto para se locomover até o local de compra e o tempo de
aborrecime nto são tidos como e xemplos de custos incorridos.
O preço pode não ser um fator determinante na decisão de um consumidor, mas é no
mínimo um fator qualificador. É sempre um aspecto considerado pelos consumidores e, por-
tanto, deve se r levado em conta pelos estrate gistas de marketing. É necessário que as com-
panhias desenvolvam políticas de preços a part ir de critérios que devem ser identificados e
discutidos.
O consumidor desempenha forte e decisivo papel na formação dos preços. Portanto, o
profissional de marketing ao desenvolver seu plano deve fazer uma análise detalhada do
comportamento do cliente. Sabemos que cada consumidor, em função de suas atitudes,
interesse s e opiniões, forma uma percepção pessoal de valor, contrastada a cada oferta a
que é exposto. As decisões de preços são, entre os elementos do composto mercadológico, as
que mais sofrem interferência de outras áreas da empresa. Segundo Dickson (apud Dias,
2003), os objetivos de preços são os seguintes:
120
• sustentar a estratégia de posicionamento, ou sustentar a percepção de qualidade superior
ou, no outro extremo, reforçar a economia;
• atingir os objetivos financeiros propostos, tais como geração de caixa e criação de valor
para o acionistas;
• ajustar a oferta à realidade de mercado.
Seção 7.1
Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços
Para Kotler e Armstrong (2003), as decisõe s de fixação de preços de uma empresa são
influenciadas por fatores organizacionais. Os fatores são divididos em fatores organizacionais
internos e fatores organizacionais externos.
Os principais fatores organizacionais internos são:
• Objetivos de marketing – Quanto mais claros forem, mais fácil se rá estabelecer os preços.
Exemplos de objetivos comuns são sobrevivência, liderança na participação do mercado,
liderança na qualidade do produto e preços altos. Se a General Motors decidir produzir

um carro esportivo para concorrer como os modelos esportes europeus no segmento de
renda alt a, o preço a ser cobrado deverá se r alto. A empresa pode também usar o preço
para atingir outros objetivos mais específicos. Pode cobrar preços baixos para evitar que
os concorrentes entrem no mercado, ou cobrar preços no nível dos preços dos concorren-
tes para estabilizar o mercado.
• Estratégia do Mix de Marketing – As decisões sobre preços devem ser coordenadas com o
projeto do produto, sua distribuição e decisões de promoção, a fim de formar um programa
de marketing coere nt e e e ficaz. Por exe mplo, os prod utores que utili zam m uit os
revendedores pretendendo receber apoio e promoção para seus produtos podem ter de
121
incluir maiores margens de lucro de revenda em seus preços. Neste caso, a melhor estraté-
gia é utilizar os elementos do mix de marke ting para diferenciar a oferta de marketing
para que ela valha um preço mais alto.
• Custos – Os custos definem o piso do preço que a empresa pode cobrar pelo se u produto.
Portanto, o preço a se r cobrado deve incluir os custos com produção, distribuição e venda
do produto, além de proporcionar um retorno. Os custos podem ser fixos e variáveis. Cus-
tos fixos são os que não variam com o nível de produção ou de vendas. Exemplo: Paga-
mento mensal de aluguel, energia, salários, juros, qualquer que seja a produção. Custos
variáveis são os que vari am com o nível de produção. Desta forma, para produzir um
computador envolve custo de chips, fixação, embalagem e outros insumos. Os custos ten-
dem a ser os mesmos para cada unidade produzida, mas são chamados variáveis porque
seu total varia com o número de unidades produzidas. Custos totais são a soma dos cus-
tos fixos e variáveis para qualquer nível de produção. A em presa deve cobrar um preço
que cubra os custos totais para um determ inado nível de produção.
• Considerações organizacionais – A empresa deve definir quem vai estabelecer os preços.

Geralmente nas pequenas empresas os preços são definidos pela alta administração. Nas
grandes empresas, são controlados pelos gere ntes de divisão ou de linha de produto. Ou-
tros também podem influenciar sobre os preços, tais como os gerentes de produção, ven-
das e financeiros.
Vários são os fatores organizacionais externos que influenciam nas decisões de fixa-
ção de preços. As principais incluem a natureza do mercado e a demanda, concorrência e
outros elementos ambientais. O mercado e a demanda definem o limite superior dos preços.
Antes de estabelecer os pre ços, o profissional de marketing precisa compreender a relação
entre preços e demanda do seu produto nos diversos tipos de mercados.
De acordo com Dias (2003), o mercado é o conjunto de ofertantes e demandantes de

uma determinada categoria de produto. O número dos ofertantes não é necessariamente
igual ao dos demandantes, bem como a estrutura de ambos os lados pode não ser simétrica.
Ou seja, o lado da oferta pode ser mais concentrado, com um pequeno número de empresas
abastecendo a demanda, ou a população demandante é sensivelmente menor do que os
ofertantes.
122
Seção 7.2
Tipos de Precificação
Segundo Dias (2003), as possibilidades de estabelecimento de preços de uma empresa

situam-se em dois extremos, ou seja, em dois limites: o limite superior e o limite inferior. O
limite superior de preços é resultante de uma estratégia voltada à percepção de valor do
consumidor informado e que otimiza a possibilidade de geração de lucro por unidade. No
outro extremo está o limite inferior de preços, que é determinado pelos custos necessários
para produção do bem ou serviço. A empresa te m a sua disposição três estratégias clássicas
de precificação: 1 – Precificação baseada em custos; 2 – Precifi cação baseada em valor; 3 –
Precificação baseada na concorrência.
7.2.1 – PREÇO BASEADO EM CUSTOS
Considerando os tipos de precificação, a primeira estraté gia é baseada em custos e

pressupõe que o mercado seja capaz de absorver a oferta do produto a um preço que não
esteja relacionado à dinâmica competitiva e tampouco a percepção de valor por parte do
consumidor. É uma maneira simples de deter minação de preços e bastante vulnerável à
ação competitiva.
O gestor não precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que não neces-
sariamente lhe confere competitividade. Para melhor entender esta estratégia, apresentamos
dois métodos de precificação que ajudam a melhor entender e ste processo de precificação. O
baseado e m custos: a) de adição a custo; e b) de ponto de equilíbrio.
a) O método de adição a custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto

ou serviço e sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual
das vendas. Por exemplo, o custo unitário do produto de uma fabricante é dado pela
equação: custo unitário = custo variável + (custo fixo / vendas unitárias). Então, o preço
por adição de custo será dado por: preço = custo unitário / (1 – retorno desejado sobre as
vendas).
123
b) O método do ponto de equilíbrio consiste na determinação da venda unitária que , a um
determinado preço, iguala a receita aos custos totais. Uma variação desse método é esta-
belecer um lucro objetivo e determinar as quantidades que o gerarão, a um determinado
preço.
7.2.2 – PREÇO BASEADO EM VALOR
O fabricante que escolher o método baseado em valor parte da percepção de valor por
parte do consumidor e não dos seus custos, para determinação do preço. Esse método, parte
do mercado, ou seja, em função do que o me rcado está disposto a pagar, administra os
custos de desenvolvimento, produção e comercialização de produto ou serviço.
Da forma como o mercado está estruturado, formado por compradores com necessida-
des diferentes, esse método exige muita informação sobre o consumidor. Descobrir o que o
cliente mais valoriza, se torna cada vez mais uma tarefa desafiadora. Muitos, por exemplo,
abrem mão de um produto de melhor qualidade, para pagar um preço menor.
Portanto, deter minar quanto o consumidor está disposto a pagar por um produto ou
serviço não é tarefa trivial, exigindo métodos bastante rigorosos de pesquisa mercadológica,
que, como qualquer processo estocástico, embute um erro e, por conseguinte, não garante
cem por cento de sucesso. De acordo com Dias (2003), se o ofertante estabelecer um preço
superestimado, estará perdendo vendas. Se, ao contrário, subestimar o preço, deixará de
utilizar sua oportunidade de lucro.
7.2.3 – PREÇO BASEADO NA CONCORRÊNCIA
A empresa que utiliza o método de preço baseado na concorrência supõe que o consu-
midor baseia seu julgament o de preço comparando os concorrentes entre si. Existem dois
métodos distintos de precificação baseados na concorrência: a) o método de equivalência de
mercado; e b) o método de proposta selada.
124
a) O método de equivalência de mercado consiste em estabelecer o preço do produto alinha-

do aos preços da concorrência, não necessariamente levando em conta a estrutura de
custos da firma. Geralmente, esse tipo de método é utilizado enquanto o produto não
possui diferencial e a elasticidade da demanda é difícil de ser determinada. O pressuposto
por trás desse método é que a percepção coletiva prevalece quando o individual é muito
restrito. Por exemplo: nos preços da gasolina em postos de distribuição de combustíveis
não existem diferenças significativas nos preços nominais praticados, porque eles gravitam
em torno de uma média estabelecida pela percepção coletiva.
Segundo Dias (2003), uma crítica a esse método, além da não-otimização do potencial
de lucro, é que os preços nominais não necessariamente são praticados, uma vez que a cada
negociação a concorrência pode alterar os preços, por meio de políticas de favorecimento
comercial e caso esse evento ocorra podem surgir diferenças significativas, alterando sensi-
velmente a percepção de valor por parte do consumidor ou cliente.
b) O método de proposta selada é usualmente utilizado em concorrências publicas em que o

preço da oferta deve considerar a estrutura de custos na empresa, mas não deve ser supe-
rior ao do concorrente. Assim, existe um rol de preços com probabilidade associada de
sucesso. O preço a ser escolhido é aquele cuja esperança matemática é a maior. Por exem-
plo: um fabricante de máquinas de terraplanagem que irá participar de uma concorrência
em uma prefeitura procura manter um banco de dados sobre os resultados de concorrên-
cias anteriores para, com base nele, criar suas propostas de preço para a licitação.
Seção 7.3
Estratégias de Preço
De acordo com Cobra (1997), a estratégia de marketing de qualquer empresa associa-se

sempre ao preço. Um produto de baixa qualidade, baixo e sforço promocional, de ve te r sem-
pre preço bai xo. Um pr odut o de alta qualidade , dife renciado, com um alto e sfor ço
promocional, justifica um preço alto.
125
As estratégias de fixação de preços em geral mudam à medida que o produto atravessa
seu ciclo de vida. O estágio inicial é desafiador. A empresa que planeja desenvolver um
produto novo imitativo enfrenta um problema de posicionamento – deve decidir onde
posicionar o produto versus os produtos concorrentes, em termos de qualidade e preço. As

estratégias de fixação de preços em geral, podem ser definidas por diversas estratégias possí-
veis de posicionamento, conforme o quadro 7.1.
Preço
Alto Médio Baixo
1. Estratégia 2. Estratégia de 3. Estratégia de

Qualidade do Produto
Alta
premium alto valor valor supremo
Média 4. Estratégia de 5. Estratégia de 6. Estratégia de

preço alto preço médio valor médio
Baixa
7. Estratégia de 8. Estratégia de 9. Estratégia de
desconto falsa economia economia
Quadro 7.1 – Estratégias de Marketing Para o Preço

Fonte: Cobra, 1997.
As diversas estratégias de preço são:
• Estratégia premium – com um produto de alta qualidade, pode-se praticar um preço alto,
visando atingir a faixa alta do mercado, a chamada faixa premium .
• Estratégia de penetração – com um produto de alta qualidade, visa-se obter uma prática
rápida de penetração de mercado, praticando-se um preço médio, isto é, um pouco abaixo
do normal.
• Estratégia de superbarganha – um produto de alta qualidade a um preço baixo só pode
significar rápida introdução no mercado, à custa da concorrência e sobretudo oferecendo
condições vantajosas ao distribuidor.
126
Skimming
• Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um pre-
Fixação de p reço por
ço alto pode significar uma tentativa de valorização do produ- skimming, significa tirar a nata.
Po r exemplo: Quando a In tel
to e rápida lucratividade.
introduziu um novo ch ip de
co mputador, cobra o pr eço
mais alto qu e puder pelos
• Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um benefícios que ele oferece com
relação aos con correntes.
preço condizente com a qualidade objetiva uma parcela justa
Estabelece um preço aceitável
do mercado, nem mais, ne m menos. so mente por algu ns segmen-
tos do mercado . Quan do as
vendas iniciais se redu zem e os
• Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade co ncorrentes ameaçam lançar
ch ip s semelhantes, ela baixa
média a um preço baixo só pode significar uma barganha com seus preços para atrair a
próxima camada de consumi-
distribuidores e consumidores. dores sensíveis a preço.
• Estratégia de “bater e correr” – nada mais é do que t irar uma

vantagem inicial e sair rapidamente do mercado, pois um pre-
ço alto com qualidade baixa é uma ação predatória.
• Estratégia de artigos de qualidade inferior – Um preço médio

para um produto de baixa qualidade só pode estar associado a
uma política de tirar uma vantagem da imagem de marca.
• Estratégia de preços baixos – a produtos de baixa qualidade

corresponde a uma estratégia de preços baixos, para vender
quantidade.
As empresas que criam um produto inovador enfrentam o

desafio de estabelecer preços pela primeira vez, podendo escolher
entre duas estratégias: a) fixação de pre ços por skimming e b)
fixação de preços por penetração no mercado.
a) Fixação de preços por skimming – Muitas empresas ao lançar

seus produtos estabele cem preços altos para obtere m re ceitas
iniciais m ais rapidamente, atingindo prime ir o os segmentos
mais aflue ntes para depois conquistar camada por camada
do mercado.
127
b) Fixação de preços por penetração no mercado – Segundo Kotler e Armstrong (1999), em
vez de apresentar um preço inicial alto para explorar gradativamente segmentos de mer-
cados pequenos, mas lucrativos, algumas empresas usam a fixação de preços por penetra-
ção de mercado – apresentando um preço inicial baixo para penetrar no mercado profun-
da e rapidamente, atraindo grande número de compradores e conquistando grandes par-
ticipações. Desta forma, o grande volume de vendas resulta na redução dos cust os unitá-
rios, per mitindo que a companhia reduza ainda mais os preços. A Wall-Mart, por exem-
plo, usa fixação de preços por penetração, cobrando preços baixos para atingir um grande
volume de consumidores. Esse volume resulta em custos unitários mais baixos, para que
a empresa mantenha seus preços baixos. Para a prática desta estratégia é importante que
o mercado seja sensível a preços baixos, que os custos unitários de produção e distribui-
ção caiam à medida que o volume de vendas aumenta. E, ainda, o preço baixo deve aju-
dar a afastar a concorrência – senão a vantagem de preço pode ser apenas te mporária.
Seção 7.4
Táticas de Preço
Diariamente as empresas necessitam fazer uso de algumas táticas em razão das altera-
ções provocadas por variáveis internas (necessidade de caixa) e externas (alterações na eco-
nomia), visando adequação da estratégias organizacionais.
Devido à atividade competitiva e à necessidade de caixa da empresa, o preço estabele-
cido originalmente pode sofrer alterações de curto prazo, com a finalidade de estimular
maiores volumes de compras. De acordo com Dias (2003), as táticas mais freqüentemente
utilizadas são as seguinte s:
• Reduções de preço de tabela – É a redução de preço de tabela, durante o curso de uma
negociação, devido ao poder de barganha do comprador, a sua agressividade e o conheci-
mento dos preços e produtos concorrentes.
128
• Prazo de pagam ento – Tática muito utilizada no Brasil, consiste no alongamento do
prazo de pagamento, devido à dificuldade do consumidor de comprar à vista.
• Desconto por volume – Consiste em descontos progressivos concedidos em contrapartida
a volumes crescentes e acima da média histórica. A vantagem dessa tática é que, devido
aos volumes elevados, o cliente tende a se comprometer mais com a empresa, desenvol-
vendo mais negócios no longo prazo.
• Preço combinado – É uma tática em que o preço de uma oferta composta é inferior à soma
dos itens, individualmente . O McDonald‘s é um eficaz usuário dessa tática, com os seus
“combos” (os combinados de ofertas com dois ou mais produtos pelos quais o consumidor
acaba pagando um valor inferior ao que pagaria se comprasse os mesmos produtos sepa-
radamente).
• Preço por segmento – É uma prática de preços discriminatória. Em que os preços são
estabelecidos diferentemente para grupos distintos de consumidores. É o caso de ingres-
sos de cinema ou teatro mais baratos para estudantes ou descontos em remédios para
pessoas com mais de sessenta anos de idade.
• Desconto por utilização – O preço é reduzido de acor do com a freqüência com que o
consumidor compra o produto ou serviço. É uma tática útil quando o ofertante deseja
penetrar em novos segmentos de usos e não deseja reduzir os preços.
• Preços sazonais – Consiste em precificar discriminatoriamente um produto ou serviço, em
épocas ou horários de baixo volume de transações. É o que se costuma fazer com as taxas
diferenci adas por horários das empresas de telefonia, ou com os pacotes de turismo em
época de baixa temporada, cujos preços são significativamente inferiores aos da alta tem-
porada.
129
Atenção! Nesta unidade você estudou a influência que o preço
tem na decisão de compra do consumidor, além dos principais fato-

res a serem considerados na fixação de preços e de que forma eles
podem ser administrados.
Você també m estudou os tipos de precificação, que podem ser

baseados em custos, valor e na concorrência, além das principais estratégias e tá-
ticas de preço.
130
Unidade 8
DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO
• Conhecer as principais funções dos canais de distribuição, e os benefícios que o uso de

intermediários podem proporcionar.
• Aprender sobre os níveis de distribuição mais utilizados e as principais decisões para

gerenciamento dos canais.
Seção 8.1 – Funções dos Canais de Distribuição
Seção 8.2 – Sistema de Distribuição
Seção 8.3 – Comportamento e Organização do Canal
Seção 8.4 – Decisões de Projeto do Canal
O sistema de distribuição vem ganhando importância nos últimos anos, principalmen-

te por parte dos gestores das empresas, tendo em vista o comportamento dos clientes que
estão mais exigentes e também pelo fato da existência de um sistema de distribuição bem
organizado, que pode se transformar para a empresa em excelente vantagem competitiva.
Também o sistema de distribuição vem ocupando espaço de análise e discussão das

empresas, pelo fato da possibilidade de variadas maneiras de realizar a distribuição de bens
e serviços por força do uso de novas formas de comunicação e da tecnologia da informação.
As vendas pela Internet é um exemplo dessa nova fase da distribuição, pois os produtos
comprados pe la rede devem chegar de forma rápida e segura ao destino.
131
Atualmente, a maioria dos produtores usa intermediários para trazer seus produtos
para o mercado. Eles tentam implementar um canal de distribuição, que nada mais é do que
um conjunto de organizações independentes e nvolvidas no processo de tornar um produto
ou serviço disponível para uso ou consumo pelo usuário final ou organizacional.
De acordo com Kotler e Arm strong (1999), o uso de intermediários justifica-se por sua
maior eficiência na disponibilização de produtos para os respectivos mercados-alvo. Através
de seus contatos, experiência, especialização e escala de operação, os intermediários nor-
malmente oferecem à empresa mais do que ela poderia conseguir sozinha.
A figura 8.1 mostra como o uso de intermediários pode resultar em economias. A parte
“A” mostra três fabricantes, cada um usando marketing direto para atingir três clientes. Este
sistema re quer nove contatos diferentes. A parte “B” mostra os mesmos três fabricantes tra-
balhando por meio de um distribuidor que por sua vez contata os três clientes. Este sistema
requer apenas seis contatos. Portanto, os int ermediários reduzem o volume de trabalho que
deve ser feito tanto pelos produtores quanto pelos consumidores.
1
P 2 C P C
3
1 4
4
5 2 5
P C P I C
6
3 6
7
8
P 9
C P C
A - Número de contatos B - Número de contatos
PxC =3 x3= 9 P + C= 3+ 3= 6
Figura 8.1 – Importância dos Intermediários

O papel dos intermediários de marketing é transformar os sortimentos de produtos
feitos pe los produtores em sortimentos desejados por consumidores. A lógica é a de que os

produtore s tendem a fabricar sortimentos pequenos de produtos em grandes quantidades,
132
mas consumidores querem sortimentos amplos de produtos em pequenas quantidades, vi-
sando atender suas necessidades. Nos canais de distribuição, intermediários compram as

grandes quantidades de muitos fabricantes e as quebram nas me nores quantidades e sorti-
mentos mais amplos desejados pelos consumidores. Portanto, os intermediários desempe-

nham um papel importante no ajuste entre oferta e demanda, desde que bem administrados.
Seção 8.1
Funções dos Canais de Distribuição
Os canais de distribuição são utilizados para movimentar mercadorias de produtores a
consumidores. Eles superam os principais obstáculos de tempo, lugar e posse que separam
mercadorias e serviços daqueles que os usariam. Membros do canal de marketing desempe-
nham muit as funções-chave . Kotler e Armstrong (1999), apresentam algumas de ssas fun-
ções que ajudam a completar as transações.
• Informação: juntar e dist ribuir informação obtida por pesquisa de marketing e inteligên-
cia de marketing sobre atores e forças no ambiente de marketing. Esta informação é ne-
cessária para planejar e favorecer as trocas.
• Promoção: desenvolver e difundir comunicações persuasivas a respeito de um a oferta.
• Contato: achar e comunicar-se com prováveis compradores.
• Adaptação: ajustar e formatar a oferta de modo a que se adaptem as necess idades do
comprador, incluindo atividades como fabricação, nivelamento, montagem e embalagem.
• Negociação: chegar a um acordo sobre preço e outras condições da oferta, de forma que a
propriedade e a posse possam ser transferidas.
• Outras funções ajudam a realizar transações já completadas.
133
• Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias.
• Financiamento: adquirir e usar fundos para cobrir os custos do trabalho no canal.
• Risco: assumir os riscos de desenvolver o trabalho no canal.
A questão não é se estas funções precisam ser desempenhadas – elas têm que – mas o
que se precisa definir é quem irá desempenhá-las. Todas as funções têm três coisas em co-
mum: elas demandam recursos escassos, freqüentemente podem ser mais bem desempenha-
das através da especialização e podem ser intercambiadas entre os membros do canal. Na

medida em que o fabricante desempenha estas funções seus custos sobem e seus preços
também têm que subir.
Quando algumas dessas funções são transferidas para intermediários, os custos e pre-
ços dos produtos podem baix ar, mas os intermediários precisam cobrar mais para cobrir os
custos de seu trabalho. Ao dividir o trabalho do canal, as várias funções devem ser designa-
das aos membros do canal que possam desempenhá-las mais eficaz e eficientemente para
prover sortimento satisfatório de mercadorias aos consumidores-alvo.
Para Dias (2003), o processo de distribuir visa maximizar três utilidades:
• Utilidade de tempo: Para o fabricante e para a empresa que distribui, o tempo é muito
importante. Pois quanto maior o número de vezes que ele gira seus estoques, melhores são
seus resultados. Para o consumidor também, porque sua decisão de compra t em de ser
atendida no momento em que sua necessidade se manifesta. Outros fatores estão vincu-
lados à utilidade do tempo, tais como: logística e estoques, transportes e armazenagem,
sazonalidade, prazos de propagandas e promoções, fluxo do pedido, análise de concessão
de crédito e faturamento. Economia de tempo e pontualidade, melhoram os resultados em
geral.
• Utilidade de lugar: O produto e ou serviço precisa estar disponível e ser facilmente adqui-
rido pelo cliente no momento em que ele decide comprá-lo. Para isso a empresa precisa
fazer um mapeamento o que inclui a tarefa de quantificar os pontos de venda disponíveis
nos diferentes segmentos geográficos mapeados. Também, o tipo de intermediário é impor-
134
tante, já que é necessária uma compatibilização entre a imagem do produto e a imagem

da loja que o estiver comercializando. Por exemplo: Produtos de luxo em lojas de imagem
popular não terão sucesso e o contrário, tampouco.
• Utilidade de posse: A utilidade de posse será bem explorada se a empresa conseguir tor-
nar o produto o mais acessível possível. Se a empresa precificá-lo de maneira que o maior
número possível de pessoas possa comprá-lo. Neste caso, a política de preços, descontos e
financiamentos tem de atender à equação desejo de compra versus ( x ) possibilidade de
compra igual ( = ) a compra efetiva.
Seção 8.2
Sistemas de Distribuição
A escolha dos canais de distribuição é uma importante decisão estratégica de marketing.

A decisão pode ser feita em conjunto com os outros elementos compostos de marketing ao
levar em conta o produto ou o serviço, sua natureza, suas características e respectiva pro-
moção de vendas e o preço.
Conforme Cobra (1997), o canal ou via de distribui ção é composto de um número de

organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o produto ou serviço ao local
onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses com-
pradores e em condições de transferir a posse. Os sistemas de distribuição, segundo Cobra
(1997), podem ser:
• Sistema fabricante-consumidor. Este sistema é utilizado quando existe a necessidade de

venda sob pressão, a fim de introduzir novos produtos, onde há aguda concorrência, exis-
te a prefe rência dos consumidores em comprar diretamente do fabricante e há insatisfação
com o número e qualidade dos revendedores existentes.
• Sistema fabricante-varejista-consumidor. Ocorre quando os fabricantes desejam vender

seus produtos diretamente ao varejista para obterem melhores resultados quando da con-
corrência de uma ou mais circunstâncias.
135
• Sistema fabricante-atacadista-varejista-consumidor. Esse sistema é tido com o o mais
tradicional, sendo que é usado principalme nte quando o fabricante tem um volume po-
tencial de vendas reduzido ou cujo negócio é estacionário, não sendo possível manter
uma grande organização de vendas.
• Situação particular dos produtos industriais. O fabricante de produtos industriais tem

uma escolha mais limitada no que diz respeito às vias de distribuição. Com preende a
venda direta, a venda através de distribuidores e o sistema misto.
Para Stevens et al (2001), uma decisão básica no gerenciamento do sistema de distri-
buição é usar canais dire tos ou indiretos para distribuir produtos. Em um canal direto, o
fabricante lida diretamente com o consumidor, enquanto no indireto intermediár ios inde-
pendentes são usados para chegar ao consumidor. É possível utilizar ambos os tipos de
canais de distribuição. Quando se busca mais de um mercado-alvo, talvez seja necessário

usar diferentes canais de distribuição para atingi-los. Vamos definir de maneira mais simples
possível os termos.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os Canais de distribuição podem ser descri-
tos pelo número de níveis de canais envolvidos. Cada camada de intermediários de marketing
desempenh a algum trabalho para trazer o produto e sua propr iedade para mais perto do
comprador final e represent a um nível de canal. Neste processo, tanto o produtor quanto o
consumidor final desempenh am algum trabalho, eles são parte de todo o canal. Utilizamos
o número de níveis de intermediários para indicar o comprimento do canal. A Figura 8.2, a
seguir, mostra vários canais de distribuição de produtos de consumo.
O canal de nível 0 (zero), chamado de canal de marketing direto, não tem níveis de
intermedi ação. Ele consiste em uma empresa vendendo diretam ente para os consumidores
finais. Este processo de comercialização ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica,
podendo ser realizada por meio de venda pe ssoal ou marketing dire to, de telefonemas
(telemarketing), de reembolso postal, de catálogos ou da Internet. Por exemplo, a Avon e a
Natura vendem seus produtos de porta em porta ou através de reuni ões de vendas em casas
e escritórios. Um fabricant e de bens industriais vende seus produtos diretamente ao seus

clientes, valendo-se de seus vendedores.
136
O canal 1 é chamado de canal de marketing indireto. Este canal contém um nível de
intermediário e em mercados de consumo, este nível é tipicame nte um varejista. Por exem-
plo, os fabricantes de televisões, câmeras, pneus, móveis, eletrodomésticos de grande porte e
muitos outros produtos vendem suas mercadorias diretamente para grandes varejistas, tais
como o Wall-Mart e a Sears, os quais vendem as mercadorias para os consumidore s finais.
Conforme a figura 8.2, o canal 2 contém dois níveis de intermediários: um atacadista e um

varejista. Este canal é freqüentemente usado por pequenos fabricantes de comida, remédios,
ferramentas e outros produtos. O canal 3 contém três níveis de intermediários. No setor de

carne empacotada, por exemplo, corretores geralmente atuam entre atacadistas e varejistas.
O corretor compra dos atacadistas e vende para varejistas menores que muitas vezes não
são servidos pelos atacadistas de grande porte. Canais de distribuição com ainda mais ní-
veis pode m eventualmente ser encontrados, mas na verdade são muito pouco comuns. Do
ponto de vista do produtor, um número maior de níveis implica menos controle e mais com-
plexidade no canal.
Nível
Zero
Um
Varejista
Varejista
Nível
Fabricante
Fabricante Consumidor
Consumidor
Dois
Níveis Atacadista
Atacadista Varejista
Varejista
Três Atacadista
Atacadista
Níveis Atacadista
Atacadista Especializado
Varejista
Varejista
Especializado
Figura 8.2 – Canais de Marketing Para Bens de Consumo

Verifica-se que todas as instituições no canal estão conectadas por diversos tipos de
fluxos. Estes incluem o fluxo físico de produtos, o fluxo de propriedade, o fluxo de pagamen-
tos e o fluxo de informação. Estes fluxos podem tornar complexos até mesmo canais com
apenas um ou poucos níveis.
137
Segundo Dias (2003), a distribuição indireta de qualquer um dos tipos apr esentados
costuma ser aplicável aos bens de consumo. As poucas ocasiões em que bens industriais são
distribuídos indiretamente ocorre quando esses bens, em termos relativos, têm maior giro e
menor valor unitário.
Há alguns fatores que podem nos orientar com relação à escolha do melhor sistema de
distribuição, seja ele direto ou indireto. Esta decisão deve ser analisada, levando em consi-
deração vários fatores, pois dependendo da escolha e da decisão dos fatores, pode resultar
em aumento ou diminuição dos lucros da empresa.
• Classificação dos bens. Para os bens industriais, a distribuição direta é mais indicada. E
para os bens de consumo, a distribuição indireta é mais recomendada.
• Disponibilidade de recursos. A princípio, quanto maior for essa disponibilidade, maior a

possibilidade de fazer uso da distribuição direta.
• Potencial de Mercado. Quanto maior esse potencial, mais indicada é a distribuição direta.
Provavelmente obtendo o faturamento elevado gerará recursos para cobrir os custos dessa
distribuição.
• Perecibilidade. Os bens perecíveis devem ser distribuídos diretamente. Portanto, é necessá-
ria a utilização de todos os intermediários possíveis. Desta maneira, os bens perecíveis
são, via de regra, distribuídos indiretamente.
• Grau de mudança tecnológica ou mudança de estilo. O mercado é formado por diferentes
segmentos que, por disporem de recursos limitados ou por usarem determinado produto
com pouca freqüência, adquirem bens que já não são os mais modernos. As categorias de
produtos com freqüentes mudanças tecnológicas costumam merecer distribuição indire-
ta. Já para o fabricante, será mais fácil administrar sua produção e seus estoques, explo-
rando simultaneamente diferentes segmentos de mercado.
• Complexidade do bem. Para os bens industriais, por serem mais complexos, recomenda-se
distribuição direta.
138
• Necessidade de estoque. Havendo grande necessidade de estocagem, mais recomendável
será a distribuição indireta.
• Concentração geográfica dos clientes. Neste caso a distribuição direta é indicada pelos
mesmos mot ivos apresentados quanto ao potencial de mercado.
Seção 8.3
Comportamento e Organização do Canal
Os canais de distribuição são mais que simplesmente um conjunto de empresas liga-

das por uma série de fluxos. Podem ser compreendidos como sistemas comportamentais com-
plexos nos quais pessoas e empresas interagem para atingir objetivos individuais, empresa-
riais e do canal.
De acordo Kotler e Armstrong (1999), alguns sistemas de canal consistem em apenas

interaçõe s informais entre empresas frouxamente organizadas. Já outros canais consistem
em interações formais guiadas por fortes estruturas organizacionais. Mais importante que
tudo, sistemas de canais não são inertes: novos tipos de intermediários emergem e sistemas
de canais inteiramente novos evoluem. Aqui examinamos o comportamento do canal e como

seus membros se organizam para realizar o trabalho do canal.
8.3.1 – COMPORTAMENTO E TRABALHO DO CANAL
Um canal de distribuição consiste em empresas que se uniram para benefício mútuo.

Deve funcionar como um sistema, onde suas partes devem estar interligadas e inter-relacio-
nadas com objetivos comuns. Os benefícios de vem considerar tanto a situação do fabrican-
te, dos intermediários com o também do consumidor final. Cada membro do canal é depen-
dente dos outros. Por Exe mplo, um revendedor Ford depende da Ford Motor Com pany para
projetar carros que atendam às necessidades dos consumidores. A Ford por sua vez, depende
139
do revendedor para atrair consumidores, persuadi-los a comprar carros Ford e prestar-lhes

serviços pós-venda. O revendedor Ford também depende de outros revendedores, que devem
prover bons serviços e vender bem de modo a sustentar uma boa imagem para a Ford e seu
corpo de revendedores. De fato, o sucesso de um revendedor Ford específico depende de
quão bem todo o canal de distribuição Ford concorra com os canais dos outros fabricantes
de automóveis. Havendo problema em uma parte do canal, ela afeta o sistema como um
todo.
Percebe-se que cada membro do canal desempenha um papel no canal e especializa-se

em desempenhar uma ou mais funções. Dependendo da estrutura construída para atender
os agentes envolvidos.
Idealmente, uma vez que o sucesso individual de cada membro do canal depende do
sucesso do canal como um todo, é fundamental que todas as empresas do canal trabalhem
juntas e harmonicamente. Os gestores das empresas devem entender e aceitar seus papéis,
coordenar seus objetivos e atividades, coope rando para conquistar os objetivos gerais do
canal. Ao cooperarem, elas podem se rvir e satisfazer as necessidades do mercado-alvo mais
efetivamente.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), membros individuais do canal raramente adotam

uma visão tão ampla. O quadro mais comum é ter cada empresa preocupada com seus próprios
objetivos de curto prazo e com as outras empresas mais próximas do canal. Não atuando de
maneira sistêmica, com a visão do todo, mas de forma reducionista. Neste caso, é um siste-
ma em que há pouca ou nenhuma integração entre os componentes. É chamado de sistema
individualista.
Para Dias (2003), Sistema Individualista é aquele em que se verifica uma situação de
pouca ou nenhuma integração entre os componentes do sistema de distribuição. Neste sis-
tema, não se leva em consideração o fato de que todos os seus componentes (fabri cantes e/
ou atacadistas e/ou varejista) estão tendo lucro ou prejuízo comercializando o m esmo pro-
duto. Portanto, cooperar para atingir objetivos gerais do canal algumas vezes significa abrir
mão de objetivos individuais da empresa. Quanto mais se inve ste em cooperação, maiores
são as sinergias geradas no sistema, uma vez que dessa forma cresce o nível de confiança
mútua e le aldade entre os parceiros envolvidos no processo de distribuição.
140
Embora os membros do canal sejam dependentes uns dos outros, freqüentemente eles
agem sozinhos em seus próprios interesses de curto prazo. As divergências acerca dos papéis
que cada um deve desempenhar são freqüentes – concordar sobre quem precisa fazer o que
e a título de quê é de fato muito difícil. Este tipo de discordância acerca de metas e papéis
gera conflito no canal.
Vários tipos de conflitos podem surgir. Surgem por não haver concordância em relação
às metas e objetivos. Geralmente cada membro do canal age de forma isolada. Os principais
conflitos podem ser apresentados da se guinte forma:
• Conflitos Horizontais – Este tipo de conflito ocorre entre membros do mesmo nível do
canal. Por exemplo, alguns revendedores de automóveis reclamam à montadora pelo fato
de outros estarem atuando em sua área de vendas, ou por estarem sendo excessivamente
agressivos em seu apreçamento e em sua pr opaganda.
• Conflitos Verticais – são ainda mais comuns e acontecem entre membros de diferentes
níveis do mesmo canal. Por exemplo, a General Motors há alguns anos entrou em conflito
com suas concessionárias quando tentou impor políticas de serviço, apreçamento e pro-
paganda. A Goodyear causou conflitos em sua rede de revendedores quando decidiu ven-
der pneus por intermédio de varejistas de massa.
Outros conflitos ainda podem ocorrer em re lação à política de preços desigual, quan-
do são oferecidos descontos especiais ou promocionais a apenas parte dos componentes do
sistema; desrespeito aos compromissos assumidos, como prazos de entrega, condições de
preços e de negociação, de substituição de produtos com defeito, indenizações, etc.
De acordo Kotler e Armstrong (1999), parte do conflito de canal toma forma de compe-
tição saudável. Este tipo de competição pode ser boa para o canal – sem ela, o canal pode
tor nar-se passivo e pouco i novador. No entanto, algumas vezes o conflito pode atrapalhar o
canal. Para que o canal f uncione bem como um todo, o pape l de cada membro deve ser
especificado e o conflito deve ser administrado. Cooperação, compromisso com o papel e
administração de conflito são atingidos por meio de uma forte liderança no canal. A princí-
pio, o canal terá um desempenho melhor se houver uma empresa, agência ou mecanismo
que tenha o poder de atribuir papéis e administrar conflitos.
141
Nas gr ande s empresas, a es trutur a organi zacional for mal atribui papéis e fornece a
liderança necessária. Mas em um canal de distribuição constituí do de empresas indepen-

de ntes, liderança e pode r não estão formalmente estabelecidos. Tradicionalmente, canais
de distribuição têm carecido de li de rança necessária para atribuir papéis e administ rar
conflitos.
8.3.2 – SISTEMA VERTICAL INTEGRADO
Além do sistema individualista, apresentado anteriormente, temos o chamado sistema

vertical integrado. De acordo com Dias (2003), este sistema se caracteriza pela forte
interligação administrativa e mercadológica entre os componentes do canal. Pode ocorrer
quando um dos componentes do sistema, o fabr icante, o atacadi sta ou o varejista usa seu
poder para liderar o processo de organização do sistema de maneira integrada.
Em anos mais recentes, entretanto, novos tipos de organização de canal têm surgido,
passando a oferecer uma liderança mais forte e um desempenho aprimorado. Podemos apre-
sentar o sistema de Franquia, que se constitui no modelo mais moderno das últi mas déca-
das. Neste sistema, franqueador e franqueado, por intermédio de um contrato, definem como
operar. Neste modelo, as sinergias são exploradas, desde a matéria-prima, passando pelo
processo de produção, pelas vendas, até chegar ao pós-venda. A principal característica é a
forte integração entre os componentes do sistema.
Seção 8.4
Decisões de Projeto do Canal
Examinaremos diversas decisões de canal que os fabricantes têm enfrentado. Nesse

sentido, ao projetar canais de marketing, os fabricantes esforçam-se para decidir entre o que
é ideal e o que é prático. Uma empresa nova geralmente começa vendendo para uma área
limitada. Por conta de restrições de capital, a empresa nova tipicamente usa apenas os pou-
142
cos intermediários existentes em cada mercado – alguns agentes de vendas dos fabricantes,
uns poucos atacadistas, alguns varejistas existentes, umas poucas companhias de transpor-
te e alguns armazéns.
Para Kotler e Armstrong (1999), decidir os melhores canais pode não ser um problema:
o problema pode ser simplesmente a tarefa de convencer um ou alguns bons intermediários
a lidar com a linha da empresa.
Considerando o fato da nova empresa ser bem-sucedida, ela pode abrir filiais em novos
mercados. Outra vez, o fabricante tenderá a trabalhar através dos intermediários existentes,
embora esta estratégia possa significar o emprego de canais híbridos de marketing. Em mer-
cados menores, a empresa pode vender diretamente para varejistas; em mercados maiores,
ela pode vender através de distribuidores. Em uma parte do país, ela pode conceder franquias
exclusivas porque esta é a forma como os comerciantes normalmente trabalham; em outra,
pode muito bem vender através de todos os pontos-de-venda dispostos a trabalhar com a
sua mercadoria. Em um dado país, a empresa pode usar agentes internacionais de vendas;
em outros, ela pode formar parcerias com uma empr esa local.
Assim, sistemas de canais freqüentemente envolvem o aproveitamento de oportunida-
des e condições de mercado. No entanto, para maximizar a eficácia, a análise do canal e a

tomada de decisão devem ter um propósito mais claro e bem-definido. Desta forma, projetar
um sistema de canal exige que se analisem as necessidades de serviço do consumidor, esta-

beleçam os objetivos e as restrições do canal, ide ntifiquem as principais alternativas de ca-
nal e que se proceda à avaliação dessas alternativas.
8.4.1 – NECESSIDADES DE SERVIÇO DO CONSUMIDOR
Precisamos, neste processo de distribuição através de canais, desenvolver ações que

possam oferecer benefícios aos consumidores. Hoje o cliente está mais informado e muitas
vezes precisa de agilidade e rapidez. Portanto, os canais de marketing podem ser concebidos
como sistemas de entrega de valor ao cliente, nos quais cada membro do canal agrega valor
para este.
143
Portanto, projetar o canal de distribuição começa por descobrir que valores do canal
são desejados pelos consumidores em vários segmentos-alvo. Os consumidores desejam com-
prar em locais perto de casa ou eles estão dispostos a viajar alguns quilômetros até pontos-
de-venda mais centralizados? Eles preferem comprar pessoalmente ou por telefone ou cor-
reio? Usam a Internet para fazer suas compras? Eles desejam entrega imediata ou podem
esperar? Os consumidores valorizam variedade de sortimentos ou preferem especialização?
Os consum idores desejam muitos serviços adicionais (entrega, crédito, consertos, instala-
ção) ou optarão por obter e sses serviços em algum outro lugar? Quanto mais desce ntraliza-
do o canal, quanto mais rápida a entrega, quanto maior o sortimento oferecido e quanto
mais serviços adicionais fornecidos, tanto maior será o nível de serviços do canal.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), a entrega de serviços pode incluir coisas como a
demonstração do produto antes da venda ou o fornecimento de garantias de longo prazo ou
ainda o provimento de financiamento flexível. Depois da venda, pode haver programas de
treinamento para o uso do equipamento e um programa para instalá-lo e repará-lo. Os
clientes podem gostar de receber equipament os emprestados enquanto os seus são conser-
tados e podem apreciar o recebimento de assessoria técnica por telefone através de uma
linha gratuita.
Constata-se que nem sempre é possível agradar e atender os consumidores como se
pretende, pois, garantir a entrega mais rápida, o maior sortimento e os serviços mais com-
pletos pode não ser possível ou prático. Podemos encontrar situações em que a empresa ou
os membros de seu canal talvez não tenham os recursos ou habilidades necessários para
oferecer todos os serviços desejados.
Além disso, fornecer níveis mais altos de serviços resulta em custos mais altos para o
canal e em preços mais altos para os consumidores. A empresa deve equilibrar as necessida-
des de serviço do consumidor não apenas com a sua operacionalidade e com os custos de
atender a estas necessidades, mas também com as preferências dos clientes com relação a
preços. O sucesso do vare jo de desconto de pontas de estoque mostra que os consumidores
freqüentemente estão dispostos a aceitar níveis mais baixos de serviço se isto significar me-
nores preços.
144
8.4.2 – OBJETIVOS DO CANAL
Os objetivos do canal devem ser estabelecidos em termos do nível de serviço desejado

pelos consumidores-alvo. Geralmente, uma empresa pode identificar diversos segmentos que
desejam níveis diferentes de serviço no canal. A organização de ve decidir sobre a que seg-
mentos servir e sobre os melhores canais a serem usados, considerando cada situação espe-
cífica, ou seja, avaliando caso a caso. Em cada segmento, a e mpresa desejará minimizar o
custo total do canal para ir ao encontro das demandas de serviço do cliente.
Para Kotler e Armstrong (1999), os objetivos de canal da empresa também são influencia-
dos por vários fatores. Principalmente pela natureza dos seus produtos, por suas políticas,
pelos intermediários de marketing, pelos concorrentes e pelo ambiente. Também, as caracte-
rísticas do produto afetam bastante o projeto do canal, conforme o seguinte exemplo a seguir.
Por exemplo, os produtos perecíveis requerem mais marketing direto para evitar atrasos e ex-
cesso de manuseio. Produtos volumosos, como materiais de construção ou refrigerantes re-
querem canais que minimizem a distância percorrida e a quantidade de manuseio.
As características das empresas também desempenham um papel importante. Por exem-

plo, o tamanh o da empresa e a sua situação financeira determinam quais funçõe s de
marketing ela pode desempenhar por si e quais ela deve dar para intermediários. E uma
estratégia de marketing baseada em rápida entrega ao cliente afeta as funções que a empre-
sa deseja que seus intermediários desempenhem, o número de pontos-de-venda e a escolha
das modalidades de transporte.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), as características dos intermediários também in-

fluenciam o projeto do canal. A empresa deve achar intermediários que estejam di spostos e
que tenham condições de desempenhar as tarefas necessárias. Em geral, intermediários são
dif er e nt es e m suas habil idade s para lidar com prom oção, cont at o com o cl ie nt e,
armazenamento e crédito.
Quando uma empresa está projet ando os seus canais, ela também deve considerar os
canais da concorrência. Em alguns casos, uma empresa pode desejar competir nos mesmos
pontos-de-venda em que seus concorrentes vendem os respectivos produtos. Nesse tipo de
situação, empresas do ramo de alimentação querem que suas marcas sejam expostas lado a
lado com as marcas concorrentes.
145
Por último, os fatores ambientais como condições e conômicas e restrições legais afe-
tam as decisões de projeto do canal. Por exemplo, em uma economia em recessão, os produ-
tores desejam distribuir as suas mercadorias da forma mais econômica, usando canais mais
curtos e descartando serviços supérfluos que fazem aumentar o preço final das mercadorias.
A regulamentação restringe arranjos de canal que “possam tender a diminuir substancial-
mente a concorrência ou a criar um monopólio”.
8.4.3 – ALTERNATIVAS DE CANAL
Atualmente as empresas podem usufruir de diversas alternativas de canal. As princi-

pais estão relacionadas em termos de tipos de intermediários, número de intermediários e
responsabilidades de cada membro do canal.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), para levar adiante o seu trabalho no canal, uma
empresa deve identificar os tipos de intermediários que estão disponíveis. Por exemplo,
vamos supor que um fabricante de equipamentos de teste tenha desenvolvido um dispositivo
de áudio que detecte conexões mecânicas fracas em máquinas com parte s móveis. Executi-
vos da empresa acreditam que este produto te rá mercado em todas as indústrias em que se
façam ou usem motores elétricos, à combustão ou a vapor. Este mercado inclui setores como
os de aviação, automobilístico, ferroviário, de embalagem de alimentos, de construção civil

e de petróleo. A força de vendas atual da empresa é pequena e o problema é como atingir
estas diferentes indústrias da melhor forma. A partir desta situação, as seguintes alternati-
vas de canal poderiam emergir da discussão entre os gerentes:
• Força de vendas da e mpresa. Expandir a força de venda direta da empresa. Designar ven-
dedores para cobrir determinados territórios e fazer com que eles contatem todos os clien-
tes potenciais da área, ou desenvolver forças de vendas da empresa separadas para aten-
der a setores determinados.
• Agência do fabricante. Contratar agentes do fabricante (em presas independentes cujas

forças de vendas lidam com produtos correlatos fabricados por muitas empresas diferen-
tes) em diversas regiões ou indústrias para vender o novo equipamento de teste.
146
• Distribuidores industriais. Achar distribuidores nas diferentes regiões ou indústrias que

comprarão e manterão em estoque a nova linha. Dar-lhes distribuição exclusiva, boas
margens, treinamento a re speito do produto e suporte promocional.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), algumas vezes uma empresa deve desenvol-
ver um canal diferente do seu preferido por conta da dificuldade ou do custo de usar o canal
de sua preferência. Ainda assim, a decisão pode ter resultados bastante positivos.
Uma decisão importante que as empresas precisam determinar é em relação ao núme-

ro de membros de canal a serem usados em cada nível. H á três estratégias disponíveis:
distribuição intensiva, distribuição e xclusiva e distribuição seletiva.
Os fabricantes de produtos de conveniência (produtos de consumo que o consumidor
compra com freqüência e rapidez e com um mínimo de esforço) e matérias-primas comuns

tipicamente procuram por distribuição intensiva (uma estratégia pela qual eles estocam os
seus produtos em tantos pontos-de-vendas quanto possível). Estas mercadorias devem estar
disponíveis onde e quando os consumidores as desejarem. Por exemplo, pasta de dentes
doces e outros itens similares são vendidos e m milhões de pont os-de-venda para oferecer o
máximo de ex posição de marca e conveniência para os consumidores. A Procter e Gamble, a
Coca-Cola e outras empresas de produtos de consumo distribuem suas mercador ias desta
forma.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), ao contrário, alguns produtores limitam intencio-

nalmente o número de intermediários que trabalham com seus produtos. A modalidade ex-
trema dessa prática é a distribuição exclusiva, na qual o produtor dá o direito exclusivo de
distribui r seus produtos apenas a um número limitado de revendedores, que o fazem em
seus territórios. Distribuição exclusiva é fre quentemente encontrada na distribuição de au-

tomóveis novos e vestuário feminino sofisticado. Por exemplo, os revendedores da marca de
automóveis BMW são poucos e encontram-se distantes uns dos outros; mesmo as grandes
cidades têm apenas um ou dois deles. Trabalhando com distribuição exclusiva, a BMW ga-
nha um apoio de vendas mais forte de seus distribuidores e exer ce sobre eles mais controle
no que diz respeito a preços, promoção, crédito e serviços. A distribuição exclusiva também
valoriza a imagem do carro e permite margens mais altas.
147
Entre a distribuição intensiva e a exclusiva temos a distri buição seletiva, que vem a
ser o uso de mais de um intermediário, mas não todos, que estejam dispostos a trabalhar
com os produtos da empresa. A maior parte dos aparelhos de televisão, móveis e pequenos
eletrodomésticos é distribuída desta forma. Por exemplo, a General Eletric vende seus prin-
cipais eletrodomésticos por intermediário de redes de revendedores e grandes varejistas sele-
cionados. Ao usar distribuição seletiva, a empresa não tem que espalhar seus esforços sobre
muitos pontos-de-venda, incluindo muitos marginais. Ela pode desenvolver bons relaciona-
mentos de trabalho com me mbros selecionados do canal, esperando um esforço de venda
acima da média. A distribuição seletiva dá aos produtores uma boa cobertura de mercado
com mais controle e menos custos que a distribuição intensiva.
O fabricante e os intermediários devem concordar sobre políticas de preço, termos de

responsabilidade de cada membro do canal, condições de venda, direitos territoriais e ser-
viços específicos que devem ser prestados por cada uma das partes. O produtor deve estabe-
lecer um preço de lista e um conjunto justo de descontos para os intermediários. Ele deve
definir o território de cada membro do canal, tomando cuidado com a localização de novos
revendedores. Serviços mútuos e obrigações precisam ser explicitados cuidadosamente, em
especial nos canais de distribuição exclusivos e de franquia. Por exemplo, o McDonald’s
oferece suporte promocional a seus franqueados, além de um sistema de manutenção de
registros, treinamento e assistência para administração em geral. Em troca, os franqueados
devem atingir os padrões da empresa no que diz respeito a instalações físicas, cooperar com
os novos programas operacionais, fornecer as informações solicitadas e comprar ingredien-
tes e produtos alimentícios especificados.
8.4.4 – LOGÍSTICA
1
O des envolvim ento e conômico, num cenário de am pla
globalização e liberalismo, gera novos problemas e novas deman-
das às empresas. Neste novo contexto, a empresa e o administra-

dor possuem várias obrigações quanto à busca de novas alternati-
vas para evoluir junto neste cenário de extrema competitividade.
1
Disponível em: <http://www.sindiex.org.br/site2006/site/image_upload/logistica%20mapa%20do%20brasil.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
148
Para se manter e se desenvolver neste ambiente competitivo, tem se atribuído maior

atenção a novos elementos, como por exemplo, a questão da logística.
Como afirmam Fleury e Fleury (2001), a logística por muito tempo foi vista como um
conjunto de atividades ope racionais, gerenciada de forma fragmentada por gerentes com
baixo nível hierárquico, porém, este conceit o já está mudando. Os membros de diretorias
estão concentrando maior atenção nesta questão, por perceberem que esta área é um dife-
rencial competitivo dentro da organização. A logística constitui um serviço onde os recur-
sos são orientados para a consecução de de terminada organização do fluxo de produtos
entre clientes e fornecedores.
De acordo com Dias (1993), para acompanhar todo esse desenvolvimento é necessário
implantar melhorias, dando maior importância ao sistema logístico, que engloba o suprimen-
to de materiais e componentes, a movimentação e o controle de produtos, o apoio ao esforço
de vendas dos produtos finais, até a colocação do produto acabado para o consumidor.
Diante dessa realidade, os administradores estão reconhecendo que necessitam coorde-

nar suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma ativi-
dade de controle global, capaz de apoiar firmemente, cada fase do sistema, com o máximo de
eficiência e o mínimo de capital investido (Dias, 1993). Sendo assim, a logística exerce a função
de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da
empresa, iniciando desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto ao cliente.
Para Cooper et al (1998), em 1986, o Council of Logistics Management (CLM) definiu

logística como o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do
fluxo de matérias-primas, estoques de produtos semi-acabados e acabados, be m como do
fluxo de informações a eles relativas, desde a origem até o consumo, com o propósito de
atender aos requisitos dos clientes.
Segundo Christopher (2001), a logística é encarada também sob uma visão holística,
que a define como o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, por meio da organização e de seus
canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade presente e futura, pelo atendi-
mento dos pedidos a baixo custo.
149
E DI
Geralmente o objetivo da logística é o fornecimento do má-
A sigla pode ser defin ida como
o movimento eletrônico de ximo atendi mento ao cliente com o mínimo de custo. Para Kotler
do cumen tos padr ão de
e Armstrong (2003), um ótimo atendimento ao cliente implica
negócio en tre, ou d entro, de
empresas. Na medida em que entrega rápida, grandes estoques, sortimentos flexíveis, políticas
os pedido s são r ecebidos
devem ser processad os com liberais de devolução e outros serviços – todos provocando eleva-
r apidez e precisão. Desta
forma a empr esa e clientes se
ção dos custos de distribuição. Para encontrar um equilíbrio de
beneficiam quando o custos, a empresa deve primeiramente pesquisar a i mportância
pr ocessamento do pedido é
feito eficientemente. Ago ra, a que seus clientes atribuem aos vários serviços de distribuição e só
maioria das empresas usam
sistemas co mp utadorizados de então determinar os níveis de atendimento de cada segmento.
pr ocessamento de pedidos
Portanto, a empresa deve pesar os benefícios e os custos do forne-
que aceleram o ciclo pedido-
expedição-cobr ança. Po r cimento de um nível mais alto de atendimento.
exemplo, a General Electric
opera um sistema
computadorizado que, ao Para Kotler e Ar mstrong (2003), os principais objetivos da
receber o pedido de um
cliente, verifica sua situação de logística incluem proce ssamento de pe didos, armazenagem ,
crédito, bem como a existência
e a localização dos itens do
gerenciamento de estoque e transporte.
estoque. Em seguida, o
computador emite uma ordem
de expedição e a fatur a de • Processamento de pedidos – Atualmente os pedidos podem ser
cobran ça, atualiza a posição do
feitos por intermédio do correi o, telefone, vendedores, compu-
estoque, envia uma ordem de
pr odução para rep or o tador e EDI.
estoque e uma mensagem ao
vendedor informan do que o
pedido do cliente está a • Armazenagem – A atividade de armazenagem é necessária por-
caminho – tudo isso em
menos de 15 segundos. que os ciclos de produção e consumo dificilmente coincidem. A
função de armazenagem supera as diferenças entre quantida-
des necessárias e oportunidades de vendas. Portanto, a empre-
sa precisa decidir quantos e que tipos de depósitos necessita e
onde deverão estar localizados. A empresa pode usar depósitos
ou centrais de distribuição. Os depósitos servem para armaze-
nar as mercadorias por períodos de média e longa duração. Já
as centrais de distribuição são projetadas mais para movimen-
tar os produtos do que para armazená-los.
• Estoques – De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os níveis

de estoque também afetam a satisfação do cliente. O principal
desafio é manter o equilíbrio entre a manutenção de um esto-
150
que excessivo ou de um estoque insuficiente. O excesso de estoque resulta em custos de
manutenção mais elevados do que seria necessário. No processo de decisões sobre esto-
que, a gerência deve pesar os custos de manutenção de estoques maiores contra as ven-
das e os lucros resultantes. Verifica-se que nos últimos anos, a maioria das empresas redu-
ziu seus estoque e custos correlacionados por meio dos sistemas de logística just-in-time .
Com a utilização deste si stema, fabricante s e varejistas mantêm pequenos estoques de

mercadori as ou peças suficientes para supri r poucos dias de operação.
• Transporte – A definição dos transportadores afeta o preço dos produtos, a eficiência da

entrega e as condições em que as mercadorias chegam a seu destino – e tudo isso afetará
a satisfação do cliente.
Recomenda-se que ao escolher o meio de transporte para um produto, a empresa deve

levar em conta muitos aspectos: velocidade, confiabilidade, disponibilidade, custo, entre ou-
tros. Por exemplo, se a empresa precisa de velocidade, a combinação de via aérea e caminhões
é a melhor opção e se o objetivo é o baixo custo, o mais viável poderá ser via fluvial/ou dutos.
Nesta unidade você visualizou como a distribuição influencia

de maneira decisiva na definição e elaboração de e st raté gi as
mercadológi cas, estudando inicialmente as funções dos canais e
sistemas de distribuição.
Você entendeu o comportamento e organização do canal, o trabalho do canal e

o sistema vertical de integração?
Ao final desta unidade você estudou como se apresentam as decisões de projeto

do canal, as necessidades de serviço do consumidor e alternativas de canal, be m
como o sistema de logística.
151
152
Unidade 9
DECISÕES DE PROMOÇÃO
• Conhece r as principais ferramentas do composto promocional e as decisões gerenciais

relacionadas a elas.
• Entender o processo de planejamento de comunicação, os objetivos e os benefícios da

aplicação de recursos na Promoção.
Seção 9.1 – Propaganda
Seção 9.2 – Promoção de Vendas
Seção 9.3 – Publicidade
Seção 9.4 – Relações Públicas
Seção 9.5 – Venda Pessoal
O composto de comunicação é uma

das áreas do composto de marketing e
abrange o conjunto de ações integradas

de comunicação e promoção. As empre-
sas não devem limitar-se somente a fazer

bons produtos, mas também informar os
compradores sobre os benefícios deles e

posicioná-los em suas mentes.
1
Disponível em: <http://laura-lopes.com/blog/archive/2006/pics/leao_seda.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
153
De acordo com Dias (2003) esta área tem como objetivos: fixar o produto na mente do
consumidor; criar uma mensagem única, consistente, compreensível sobre o produto; cons-
truir uma imagem da marca na mente do consumidor e oferecer informações e incentivos
para o consumidor adquirir o produto ou serviço da empresa.
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), a promoção, sob qualquer forma, tem como objetivo
exercer influência. Mais especificamente, a promoção é o elemento, no mix de marketing de uma
empresa, que serve para informar, persuadir e lembrar o mercado que uma organização vende um
produto, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenças ou comportamento do público.
As decisões de promoção concentram-se no que deve ser comunicado, para quem, por
meio de que métodos e mídia e a que custo. A promoção é necessária para informar, persuadir
e lembrar os consumidores que um produto e xiste e que eles podem se beneficiar com a
compra desse produto (Stevens et al, 2001). Sendo assim, para que um mercado exista e seja
possível uma relação de troca, é necessário que os compradores e vendedores estejam juntos
para estabelecer informações.
Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), existem cinco for mas promocionais, cada
uma delas possui características distintas que determinam em que situação serão mais efe-
tivas. São elas propaganda, promoção de vendas, publicidade, relações públicas e venda
pessoal. Essas cinco formas promocionais são apresentadas nesta unidade.
Para que as decisões sobre promoção tenham sucesso, é necessário utilizar com muita
habilidade as ferramentas de comunicação. As principais ferramentas possuem característi-
cas distintas que determinam em que situação serão mais efetivas.
Seção 9.1
Propaganda
Inicialmente é importante entendermos o conceito de propaganda. Isso é apresentado

por meio de diversos autores que definem a propaganda de diversas formas.
154
Para Kotler e Armstrong (1999), a propaganda pode ser definida como toda e qualquer
forma paga de apresentação não pessoal de idéias, produtos ou serviços através de uma
identificação do patrocinador. Já, para Dias (2003), a propaganda é a comunicação impes-
soal de uma mensagem dirigida ao público-alvo do produto, paga por um patrocinador iden-
tificado, veiculada em mei os de comunicação de massa, por exemplo a televisão, que visa
criar imagem e estimular a aquisição do produto.
Segundo Rocha e Christensen (1999), a propaganda pode ser definida como o conjun-
to de atividades pelas quais determinadas mensagens são transmitidas a um público-alvo,
usando meios de comunicação de massa pagos pelo anunciante, com o propósito explícito
de informar, motivar e persuadir os membros do público-alvo a adotar produtos, serviços ou
idéias, sob o patrocínio de uma organização.
Backer (2005) define propaganda como uma promoção via um anúncio em um meio
de propaganda escolhido que garante a exposição a um público geral ou a um público-alvo
específico, em troca de uma taxa de veiculação cobrada pelo dono da mídia, mais o custo da
produção do anúncio.
O primeiro passo ao desenvolver um programa é estabelecer os objetivos da propagan-
da, que devem ser baseados em decisões anteriores sobre o mercado-alvo e posicionamento
de marketing.
De acordo com Kotler (1998) o objetivo da propaganda é uma tarefa específica de
comunicação a ser realizada para um público-alvo específico durante um determinado perío-
do. Os objetivos da propaganda podem ser classificados por propósitos básicos como infor-
mar, persuadir ou lembrar. Isto pode ser claramente visualizado no quadro 9.1.
155
INFORMAR
• Comunicar ao mercado sobre um novo • Descrever os serviços disponíveis
produto • Corrigir falsas impressões
• Sugerir novos usos para um produto • Reduzir os temores dos comprado res
• Informar o mercado sobre mudança de • Construir uma imagem da empresa
preço
• Explicar como o produto funciona
PERSUADIR
• Criar preferência de marca • Persuadir os compradores a comprarem
• Estimular a troca de marca logo
• Mudar as percepções do comprador sobre • Persuadir os compradores a receber
os atributos do produto visita de um v endedor
LEMBRAR
• Lembrar os compradores de que o • Manter o produto nas mentes dos
produto pode ser necessário em breve compradores em períodos de baixa
• Lembrar os compradores onde comprar o estação
produto • Manter o produto em posição
privilegiada nas mentes dos
compradores (top of mind)
Quadro 9.1 – Objetivos de Propaganda
Outra decisão importante está relacionada com a definição do plano de propaganda.

Segundo Dias (2003), a execução do plano de propaganda é responsabilidade da agência
de propaganda e inclui a criação e a produção das peças de comunicação, a recomendação
do modo de uso dos canais e o controle da execução e dos re sultados.
Portanto, o trabalho começa com o briefing , que é um documento redigido pelo geren-
te de produto, com o resumo do plano de propaganda que deve ser aprovado pela direção. O
conteúdo do plano deve considerar os seguintes tópicos:
• Situação de mercado e da marca;
• Objetivos da propaganda;
• Público-alvo da propaganda;
• Estratégia de conteúdo;
156
• Estratégia de mídia;
• Orçamento de propaganda;
• Meios de avaliação dos re sultados.
9.1.1 – ORÇAMENTO DE PROPAGANDA
Alguns fatores devem ser conside rados ao definir o orçamento. Segundo Kotler e
Armstrong (2003), o orçament o de propaganda de uma marca depende de seu estágio no
ciclo de vida do produt o. Por exe mplo, novos produt os neces sitam de grandes orçamentos.
Isso é necessári o para criar conscientização e conse guir que o cliente experimente o pro-
duto.
Nesta fase é necessário construir conscientização de produtos entre adotantes e dis-
tr ibuidores. Já as m arcas maduras re querem orçamentos mais baixos, proporcionais às
vendas.
A participação de mercado dos produtos da empresa também afeta o volume de propa-
ganda necessário. Geralmente as marcas que detêm grande participação de mercado preci-
sam mais gastos, que podem ser calculados como porcentagem sobre as vendas. Outro fator
está relacionado aos benefícios e atributos de diferenciação, pois quando o produto é muito
diferente dos produtos dos concorrentes, a propaganda pode ser usada para destacar essa
diferença para os consumidores.
Independentemente do método usado, na verdade, estabelecer o orçamento não é uma
tarefa fácil. São muitos fatores que precisam ser observados. Alguns controláveis e outros
incontroláveis. O ideal é encontrar um modelo que possa determinar a relação entre o gasto
com promoções e as vendas da marca, com o objetivo de auxiliar na determinação do inves-
timento ótimo para as várias mídias.
157
9.1.2 – ESTRATÉGIA DE MENSAGEM

2
Uma vez definido o orçamento de propaganda, é
necessário definir a mensagem. Isso é uma tarefa que

precisa ser bem planejada, pois em função da intensa
segmentação de mercado, as estratégias de marketing

bem focadas têm valorizado a função do planejamento
de mídia. O planejamento deve definir a mensagem que
será produzida e a seleção da mídia.
Desta forma, é necessário que os planejadores de mídia trabalhem próximo com o pes-
soal da criação da me nsagem.
O objetivo da estratégia de mensagem é a de que a mesma seja capaz de gerar aten-

ção, interesse, de se jo e ação do público-alvo. O propósito da mensagem é fazer com que
os consumidores pensem ou reajam ao produto ou à e mpre sa de de terminada maneira.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), as pessoas somente reagirão se acreditarem que se rão
bene fi ciadas com isso. Portanto, o des envolvimento de uma estratégia e fe ti va de mensa-
ge m deve apresentar os benef ícios ao consumidor que poderão ser usados como ape los de
propaganda. Também, a mensagem deve dese nvolver um conceito de criação atraente que
dará à estratégia um modo memorável e distintivo. Por exemplo, o benef ício mais signifi-
cativo de um relógio de pulso é que ele mostra a hora exat a. Porém, poucos anúncios de
re lógios alardei am e sse bene fício em particular. Pelo contrário, os fabricantes de relógios
podem escolher qualquer um dentre os benefícios distintivos que oferecem como tema para
se u anúncio.
Segundo Dias (2003), a estratégia de mensagem deve resultar numa proposição de

valor que contém a definição do público-alvo, dos benefícios a serem oferecidos, a justifica-
tiva para o benefício e o tom da mensagem, como humor, descontração, seriedade, entre
outros. Quando da criação dos anúncios, os profissionais de marketing envolvidos devem
ter em me nte as seguintes perguntas:
2
Disponível em: <http://i121.photobucket.com/albums/o207/bicfomh/rec/humor/humor27.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
158
• Quem? Quem é o público-alvo da mensagem?
• O quê? O que o público deve saber e sentir sobre o produto.
• Por quê? Por que o público deve saber e sentir dessa maneira?
• Como? Qual a forma mais eficaz de comuni cação com o público-alvo?
Exemplos de conceitos criativos que sintetizam o conceito da campanha
• Omo lava mais branco.
• Volkswagen – Você conhece. Você confia.
• Bombril – Mil e uma uti lidades.
• Nescau – Energia que dá gosto.
• Fiat – Movidos pela paixão.
É possíve l ter uma execução criativa por meio da demonstração do produto. Trata-se
de uma demonstração que e xplica como e porque um determinado produto funciona, por
meio de testes do tipo “antes-e-depois” do uso. Por exemplo, um sabão em pó apresenta
roupas muito sujas que, depois de lavadas, ficam limpas e se m manchas.
Pode-se também realizar uma execução criativa por meio de um apresentador ou uma
pessoa conhecida (artista, esportista, médico), que apresenta o produto, suas qualidades e
seu funcionamento.
De acordo com Churchill et al (2005), as mensagens da propaganda contêm vários

tipos de apelos, sendo que os principais são os racionais, emocionais e morais.
• Apelo Racional: focaliza os benefícios mensuráveis de se escolher o produto ou a marca.

Por exemplo, a rede Habib’s, focaliza o valor externo – lanches saborosos e fartos a preços
baixos – que os clientes obtêm comendo em seus restaurantes.
159
• Apelos Emocionais: Tentam criar bons sentimentos sobre produtos ou levar os clientes a
experimentar outras emoções. Por exemplo, a Nestlé, investiu numa campanha milioná-
ria que tinha como astro Roberto Carlos, cantando seu sucesso “Como é grande o meu
amor por você”. No anúncio não era dito, uma palavra sobre a qualidade dos produtos,
mas enfatizava a relação entre amor e as pessoas que preparavam e consumi am pratos
com ingredientes da Nestlé.
• Apelo moral: Tenta convencer a audiência de que usar ou aceitar uma idéia é a coisa
ce rt a ou moralme nte adequada a fazer. Por exemplo, campanhas de proteção ao meio
ambiente.
Após trabalhar a estratégia de mensagem, é importante a definição da estratégia de
mídia, pois esta pode provocar um intenso impacto na campanha de propaganda.
9.1.3 – DECISÃO DE ORÇAMENTO DE PROMOÇÃO
A estratégia de mídia está relacionada com a decisão do orçamento a ser aplicado e da
escolha e ntre os diferentes veículos de propaganda a sere m utilizados na campanha.
Para Kotler e Armstrong (2003), as fases mais importantes da seleção da mídia estão
relacionadas às decisões de alcance, freqüência e impacto, a seleção entre os principais
tipos de mídia, a seleção dos veículos de mídia específicos e a decisão do timing da mídia.
Considerando o primeiro item (alcance, freqüência e impacto), o alcance é uma medida
da porcentagem de consumidores pertencentes ao mercado-alvo que estarão expostos à cam-
panha durante certo período de tempo. A fre qüência é a medida do número de vezes que o
consumidor-alvo médio é exposto à mensagem.
O anunciante também tem de decidir que impacto de mídia deseja – o valor qualitati-
vo da exposição a uma mensagem produzido por determinado veículo. Por exemplo, os pro-
dutos que precisam de demonstração, podem causar mais impacto pela mensagem da televi-
são do que pe la mensagem do rádio.
160
Timing
Outro item está relacionado com a seleção entre os princi-
Significa Cronometragem,
pais tipos de mídia. Os profissionais de marketing precisam co- cr onologia detalhada de u m
processo qualquer, sincronia
nhecer o alcance, a freqüência e o impacto de cada um dos prin- en tre um pr ocesso o u u m
cipais tipos de mídia. No Quadro 9.2 são apresentados os princi- desen volvimento e outro,
sensibilidade para o momento
pais tipos de mídias. Cada um tem vantagens e desvantagens. própr io de realizar ou de
ocorrer algo, ou senso de
op ortunidad e.
Portanto, diferentes tipos de mensagens podem exigir mídias
diferentes. Uma mensagem anunciando uma liquidação no dia
seguinte precisará ser veiculada pelo rádio ou pelos jornais, já
uma mensagem que contenha muitas informações técnicas re-
quer revistas, malas-diretas. Ao observar o custo, verifica-se que

a televi são é mais cara do que rádio e jornais.
Portanto, o planejador de mídia leva em consideração tan-

to o custo total do uso de determinada mídia quanto o custo por
mil exposições – custo para alcançar mil pessoas usando esse
veículo. Assim, o impacto e o custo da mídia devem ser reexaminados
periodicamente.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a seleção de veículos de

mídia específica é outra decisão que o planejador precisa tomar. Ao
selecionar os veículos na elaboração do plano de mídia, o planejador
tem de ponderar as previsões do custo da mídia contra os diversos
fatores de impacto no resultado da comunicação. É preciso ponde-

rar os custos quanto a qualidade do público do veículo.
O anunciante também deve decidir sobre o timing da mídia.

Deve decidir como programar a campanha publicitária no decur-
so de um ano. Se o pico de vendas de um produto for em dezem-
bro e decaim em março, neste caso, a empresa pode variar a pro-
gramação de sua campanha conforme a estação do ano, pode
não seguir o padrão sazonal ou manter a mesma freqüência du-
rante o ano inteiro.
161
MÍDIAS PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS

– É flexív el na aceitação; – Possui u ma vida curta;
– Cobre in tensamente os mercados – A sua qualidade de impressão é
locais; inferior, geralmente;
Jornal
– Possui uma larga aceitação e uso; – A leitura, geralmente é feita muito
– Tem boa credibilidade; rápida;
– Baixo cu sto de a quisição. – Há muitos anunciantes.
– O seu uso é massificado, há muitos – Gra nde concorrente é a televisão;
aparelhos de rádio no mercado, – Re cebe menos atenção do ou vinte;
facilitan do a audiência; – Vida curta;
– O custo é menor e é mais fácil de – Apre sen ta-se some nte via áudio.
Rádio produ zir;
– Atin ge melhor a população brasileira;
– Pode -se selecionar a audiência;
– Atin ge os ouvintes enquanto fazem
outras coisas.
– É relativamente barato; – Invade a natureza;
– Não exige em termos de e sforço e – Pode causar distrações aos
Outdoor
tempo das audiências; motoristas, causando aciden tes;
– Podem-se usar cores cha mativas. – Não pode selecionar audiência.
– Apela para os sentimentos; – Audiê ncia não seletiva;
– Cobertura em massa; – Vida curta;
Televisã o
– Combina som, movimento e víde o; – Mídia cara;
– Causa maior impacto. – É rápida sua pa ssagem no vídeo.
– Grande seletividade demográfica e – Período maior para veiculação do
geográfica; anúncio;
– Possibilidade de usar boa qualidade – Comunica ção com os clientes
de reprodução; some nte eventualmente.
Revista – Audiência indireta;
– Vida maior (revistas quin zenais,
mensais...);
– Fidelidade à revista facilita
receptividad e dos anún cios.
– Seletividade; – Custo elevado por un ida de de
Mala-direta – Fle xibilidade; circulação;
– É personalizada. – Sofre baixo índice de inte resse do
leitor.
– Contato pessoal (pois se trata de um – Dificuldade de demonstração do
processo direto com o consumidor); produto;
– Ampliação do número de contatos; – Concentração na voz (como forma
Telemarketing
– Contatos diretos com o pú blico-alvo de comunicaçã o);
de forma rápida e eficiente. – Interferência no telefone.
As mensagens podem ser Ne m todos os usuários falam a língua

personalizadas. Nenhum custo utilizad a n o anúncio. A qualidade das
Internet adicional para alcan çar o público imagens varia. A audiên cia limita-se a
mundial. A mensagem pode incluir usuários da in ternet interessados pela
palavras, figu ra, son s e vídeos. campanha ou produto.
Quadro 9.2 – Pontos Positivos e Negativos das Mídias

Fonte: Las Casas, 1994.
162
9.1.4 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA PROPAGANDA
Os resultados alcançados por uma campanha de propaganda devem ser avaliados para
que se possa medir sua eficácia. Portanto, o programa deve conter a avaliação dos efeitos de
comunicação e dos resultados de vendas da propaganda veiculada. Segundo Dias (2003),
podem-se utilizar os seguintes métodos para avaliar os resultados de uma campanha de

propaganda. Geralmente as avaliações devem ocorrer antes e depois da campanha.
• Pré-teste de propaganda – Constitui-se na realização de pesquisa das reações de um

público a um anúncio-teste. Avalia a capacidade de comunicação e persuasão de um
anúncio antes de iniciar a campanha. O autor apresenta vários tipos de pré-teste. Teste de
júri: os consumidores examinam um anúncio e atribuem notas de acordo com sua ativi-
dade. Teste de laboratório: são avaliadas as reações físicas dos consumidores de anúncios.
• Pós-teste de propaganda – Após a veiculação do anúncio na mídia, avaliam-se o grau de

lembrança da marca, a recordação da propaganda, a imagem de marca e a atitude do
consumidor. Para isso, pode-se utilizar o teste de recall espontâneo, onde os participantes
dizem que anúncios se lembram de ter visto recentemente.
Outro modo de medir o efeito da propaganda nos resultados de venda é por intermédio
da comparação das vendas anteriores com os gastos em propaganda anteriores.
Seção 9.2
Promoção de vendas
3
A promoção de vendas é outro elemento do mix

promoção. Segundo Dias (2003), a promoção de ven-
das é a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo,
como brindes e descontos, por um patrocinador identi-
3
Disponível em: <http://www.usp.br/espacoaberto/arquivo/2001/espaco07abr/fotos/consumidor.gif> Acesso em: 2 jul. 2008.
163
ficado, par a estimular a expe rimentação, aquisição ou re petição de compra do produto.
É uma fe rr amenta tática de marke ting, devendo se r usada cri terios amente e por tempo
limi tado.
Para Kotler e Armstrong (1999), a promoção de vendas consiste em incentivos de curto
prazo que visam estimular a compra ou venda de um produto ou serviço. Enquanto a propa-
ganda oferece razões para a compra de um produto ou serviço, a promoção de vendas ofere-
ce razões para a compra ou venda ser feita imediatamente.
Para Churchill e t al (2005), a promoção de vendas é a pressão de marketing exercida
na mídia e fora dela por um período determinado e limitado visando o consumidor, o varejis-
ta ou atacadista, para estimular experiências com um produto, aumentar a de manda dos
consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto.
A pr omoção de ve ndas é, na sua e ssê ncia, o fato lat ent e, enquanto a ve nda é o
fato consumido. Ve ndas tê m a i ncumbênci a de “fechar ” negócios e nquanto que a pro-
moção tem a incum bê ncia de “abri r ” op ortunidade s de f echamentos de ve ndas. A pro-
moção de v endas inte gra-se à comuni cação multidisciplinar (prom oções de vendas,
merchandi sing, apoio de vendas, tr einame ntos, te lem arketing, vendas diri gidas, propa-
gand a, ex ibitécnica, e ntre outros), com o ati vidade coorde nadora é i ndubitavelme nte a
que mais se i nter-re laci ona individual ou conjunturalment e, com t odas e ssas atividade s
multidisciplinares.
Ao e xercer essa função, a promoção de vendas extrapola seus limites, passando a ser
reconhecida como atividade de marketing promocional, tamanha a importância que tem
dentro desse contexto mercadológico. O Quadro 9.3 apresenta as ferramentas de promoção
de vendas que são usadas pela maioria das organizações, incluindo consumidores finais,
intermediários e a força de vendas da empresa.
164
VISANDO VISANDO VISANDO A FORÇA DE

CONSUMIDORES FINAIS INTERMEDIÁRIOS VENDAS DA EMPRESA
– Concursos – Descontos – Concursos
– Cupons – Promoções conjuntas – Bônus
– Gôndolas – Concursos de vendas – Convenções
– Amostra grátis – Calendários – Ações
– Feiras – Presentes – Displays
– Materiais de pacote de venda – Feiras – Apoio de venda
– Banners e bandeirolas – Convenções – Materiais de treinamento
– Selos – Catálogos
– Eventos patrocinados – Apoio de merchandising
Quadro 9.3 – Atividades de Promoção de Vendas

Fonte: McCarthy; Perreault, 1997.
A promoção de vendas preenche uma necessidade de estímulos em curto prazo e ven-
das fora da temporada e a intensificação não contínua dos outros componentes do compos-
to de promoção (principalmente a propaganda e a venda pessoal). Suas ferramentas incluem
as amostras, os cupons, exposição em pontos de venda, demonstrações, promoções comerciais,
convenções em feiras, jogos, entre outros.
Os objetivos da promoção de ve ndas são bastante variados. As empresas podem usar
promoções dirigidas ao consumidor, aos varejistas, aos vende dores, ao comércio e à força de
venda pessoal da empresa. Para Kotler e Ar mstrong (2003), as promoções de venda devem
servir para construir relacionamentos duradouros com os consumidores. Geralmente os pro-
fissionai s de marketing evitam promoções ligeiras e exclusivamente de preço, em favor de
promoções planejadas para construir patrimônio de marca.
Várias ferramentas são utilizadas para atingir os objetivos da promoção de vendas. As
características dos principais tipos e stão descritas no Quadro 9.4.
165
Amostras Oferecimento gratuito de uma quantidade de produto ou servi ço. Podem ser entregues porta a porta,
grátis enviadas pelo correio, distribuí das em lojas ou vinculadas a outros produtos.
Certificado que dá direito a seu portador a um desconto definido na compra de umroduto

p específico.
Cupons
Podem ser enviados pelo correio, inseridos em jornais e revistaso u anexados em produtos.
Pacote de preços Ofertas aos consumidores em que um conjunto de produtos é oferecido com redução de preço. Pacote de
promocionais preços baixos (pague 1 leve 2) ou pacote de produtos correlatos (cre
me dental e escova).
Prêmios, São produtos oferecidos a pre
ç o relativamente baixo ou gratuitamente como incentivo para a com
p ra de
Brindes um produto específico.
Concursos,
Ofertas que permitem ganhar dinheiro, viagens ou mercadorias com
o resultado da compra de algo.
jogos, sorteios
Consiste no convite de compradores potenciais a experimentaremratuitamente
g um produto, na
Experimentações
esperança de que os mesmos venham compr á-lo regularmente.
Garantias do Promessas feitas pelos vendedores de que o produto desempenhará conforme as especificações. Caso
produto contrário, será consertado ou o consumidor receber
á seu dinheiro de volta.
Promoções Envolve duas ou mais marcas de empresas que se unem para a promo ção conjunta de cupons, descontos e
vinculadas concursos, com o objetivo de aumentar o poder de atrair consumid
ores.
Promoções
Envolvem o uso de uma marca para divulgar outra marca não concor
rente.
cruzadas
Recompensas Valores em dinheiro ou em outras formas que são proporcionais
à preferência de alguém por uma empresa
por preferência ou algumas empresas.
Displays e Muitos varejistas não gostam de trabalhar com uma grande variedade de displays, cartazes e pôsteres que
demonstrações recebem de seus fornecedores. O ideal é vinculá-los às propagandas utilizadas.
Abatimento direto na fatura sobre os pre
ços de lista dos produtos comprados durante determinado per
íodo
Descontos
de tempo.
Concessões São importâncias pagas indiretamente aos varejistas que concordam em divulgar os produtos do
especiais fabricante de maneira especial.
Mercadorias Os fabricantes oferecem caixas extras de mercadorias aos intermed iários que compram determinada
gratuitas quantidade de produtos. Oferecem -se prêmios para estimular a venda de certos produtos.
Descontos Os consumidores recebem uma redu

ção de preço após a compra do produto e não no momento da compra.
pós-compra
Quadro 9.4 – Características dos Principais Tipos de Promoção de Vendas

Fonte: Adaptado de Las Casas, 1994.
Seção 9.3
Publicidade
De acordo com Kotler (1996), publicidade é um estímulo da procura por um produto,

serviço ou negócio, pela divulgação de notícias comercialmente significativas sobre a mes-
ma, mídia impressa ou conseguir apresentação favorável da mesma no rádio, televisão ou
no palco e que não seja pago pelo patrocinador.
166
Na idéia de Churchill et al ( 2005), a publicidade é a comunicação vista como não paga,

de informações sobre a organização ou produto, geralmente por alguma forma de mídia.
Para Cobra (1992), publicidade são estímulos não pessoais para criar a demanda de
um produto ou unidade de negócios através de meios de comunicação como rádio, televisão

e outros veículos, teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador. Segundo Dias
(2003), a publicidade é a divulgação de informações sobre as atividades da empresa e seus

produtos por intermédio da imprensa, para o público-alvo, sem custo adicional. A assessoria
de imprensa deve realizar um relacionamento com os representantes dos m eios de comuni-
cação, que são formadores de opinião, visando promover uma atitude favorável à marca do
produto e à empresa.
Em função da alta concorrência, o empresár io precisa confiar cada vez mais na publi-
cidade para manter e aumentar o volume dos negócios e dos lucros, pois a maioria das
empresas procura divulgar seus produtos por meio de comunicação dedicada à comunida-
de, na qual está inserida. A publicidade consiste num esforço de divulgar e melhorar a ima-
gem dos produtos e da empresa, utilizando-se dos veículos de comunicação sem o controle
dos interessados. Por isso, deve-se entender que a publicidade é um forte aliado e possui
diversas qualidades. Estas são descritas por Kotler (1996), como um conjunto de qualida-
des, próprias da publicidade:
• Alto grau de veracidade: Os artigos de jornais e as re portagens parecem aos leitores
relatos autênticos, originados das pesquisas da própria mídia. Portanto, os leitores prova-
velmente considerarão os artigos de jornais sobre produtos e empresas como tendo um
grau mais alto de veracidade do que se aparecessem patrocinados por um vendedor.
• Estar desprevenido: A publicidade pode atingir muitos compradores em potencial que, de
outra forma, evitam os vendedores e as propagandas. Isto acontece porque a mensagem

está abalada de tal maneira que o atinge como uma notícia, em vez de uma comunicação
direta de vendas.
• Dramatização: A publicidade tem, como a propaganda, potencial para a dramatização de

uma empresa ou de um produto.
167
Segundo Churchill (2005), um tipo bastante utilizado de publicidade é o Press-releases.

Conhecido como comunicado à imprensa é um artigo escrito por membros da companhia e
distribuí do para a mídia – jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão. O comunicado
fornece informações sobre a organização ou seus produtos e os nomes dos telefones de fun-
cionários que podem ser contatados para detalhes adicionais.
Na preparação de um press-release, os profissionais de marketing podem obter melho-

res resultados seguindo estas dicas:
• Sintetizar: o melhor é usar uma única página;
• Usar li nguagem clara, concisa e evitar o jargão;
• Caprichar na introdução (primeira oração ou parágrafo) de forma a prender atenção do leitor;
• Citar fatos ou estatísticas importantes;
• Incluir o nome e telefone da pessoa que pode ser contatada para esclarecer a maté ria.
Também, os profissionais de marketing podem comunicar-se com a mídia por meio de

entrevistas coletivas, nas quais as empresas convidam repórteres para o local da entrevista e
geralmente antecipam informações.
Seção 9.4
Relações Públicas
As relações públicas são outra importante ferramenta de promoção. As relações públi-

cas, segundo Dias (2003), englobam o conjunto de atividades de comunicação com outros
públicos direta ou indiretamente interessados nas atividades da empresa. Esse público po-
demos definir como os stakeholders . Em geral são parte interessada ou interveniente. Refere-
se a todos os envolvidos num processo. Por exemplo, clientes, colaboradores, inve stidores,
fornecedores, comunidade, etc.
168
O termo stakeholders engloba todas as pessoas, instituições ou empresas que, de algu-
ma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Portanto, os públicos de
uma empresa podem incluir clientes, fornecedores, empregados, acionistas, a mídia, educa-
dores, investidores potenciais, funcionários do governo e a sociedade em geral. Pois desen-
volvendo bons relacionamentos com os diversos públicos da empresa se constrói uma boa
imagem corporativa. As atividades de relações públicas são cada vez mais importantes à
medida que a sociedade se mostra mais participativa, organizada, exigente e alerta.
Para Pride e Ferrell (2001), as relações públicas podem ser usadas para promover pes-
soas, lugares, idéias, atividades e até mesmo países e se concentram em melhorar a imagem
da organização como um todo. As relações públicas podem criar imagens específicas da
empresa, como uma empresa inovadora ou confiável.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), os departamentos de relações públicas podem
desempenhar qualquer uma das se guintes funções ou todas elas:
• Relaçõe s com a imprensa ou assessoria de imprensa: Criação e colocação de informações
de interesse público em diferentes mídias para atrair atenção para uma pessoa, um produ-
to ou s erviço.
• Publicidade de produto: divulgação de produtos específicos.
• Assuntos de interesse público: construção e manutenção de relacionamentos com comu-
nidades locais e nacionais.
• Atividades de lobby: construção e manutenção de relacionamentos com legisladores e
funcionários do governo para influir na legislação e nas regulamentações.
• Relação com investidores: manutenção de relacionamentos com acionistas e outros repre-
sentantes da comunidade financeira.
• Desenvolvimento: relaçõe s publicas com doadores ou membros de organizações sem fins
lucrativos para conseguir apoio financeiro ou atrair voluntários.
169
Seção 9.5
Venda Pessoal
4
Segundo Pride e Ferrell (2001), a venda pe ssoal é a
comunicação pessoal que tenta informar os clientes e per-
suadi-los a comprar produtos em uma situação de troca.
A venda pessoal dá ao profissional de marketing maior li-
berdade para ajustar uma mensagem às necessidades de
informações que satisfarão o cliente.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), a venda pessoal envolve comunicação pes-
soal, de mão dupla, entre o vendedor e os clientes individuais – seja cara a cara, por telefo-
ne, por videoconferência ou por quaisquer outr os meios.
Na venda pessoal, o vendedor pode sondar os clientes para conhecer melhor seus pro-
blemas e adaptar a oferta de marketing às suas necessidades e negociar condições de venda.
Possibilita ao vendedor construir relacionamentos pessoais duradouros com os principais
tomadores de decisão.
Na maior parte das empresas, a força de vendas desempenha um papel importante,

pois, para muitos clientes, o vendedor é o único contato que tem com a empresa. Para eles,
o vendedor é a empresa. A força de vendas é o elo crítico entre a empresa e seus clientes. Na
maioria das vezes, os vendedores servem a dois senhores, ou seja, à empresa e ao comprador.
Inicialmente porque representam a empresa junto aos clientes. Descobrem e desenvolvem
novos clientes e passam informações sobre os produtos e serviços da empresa. Também,
vendem aproximando-se dos clientes, apresentando seus produtos, discutindo objeções,
negociando preços e condições e fechando vendas. Ainda, os vendedores prestam serviços
aos clientes, realizam pesquisas e trabalhos de inteligência de mercado e fazem relatórios de
vendas.
4
Disponível em: http://www.weno.com.br/blog/archives/vendedor_carronovo.gif . Acesso em: 22 ago de 2008.
170
Para Kotler e Armstrong (1999), os vendedores representam os clientes junto à empre-

sa, agindo como defensores de seus interesses e transmitem as preocupações dos clientes
com os produtos e as ações da empresa àqueles que podem estudá-las e resolvê-las. Os
vendedores são fundamentais para a empresa. Numa visão mais moderna, em muitos casos,
as empresas possuem verdadeiros “consultores de vendas”. Os vendedores não devem se
limitar apenas a produzir vendas, mas saber como produzir satisfação para o cliente e lucro
para a e mpresa.
Segundo Churchill et al (2005), os vendedores podem ser classificados te ndo como
base três funções básicas: a conquista, a tiragem e a entrega de pedidos. A conquista é o
desenvolvimento de negócios por meio da busca de clientes potenciais, no qual o vendedor
fornece informações sobre o produto para convencer os clientes a comprá-los.
Por exemplo, na venda ao consumidor, os conquistadores de pedidos abordam benefí-
cios específicos como a segurança de um carro, a potência de um ventilador ou a durabilida-
de do tecido de um tapete.
A segunda função está relacionada com a tiragem do pedido. Os tiradores de pedidos
devem ser capazes de responder perguntas, fazer ajustes de preço ou pagamento, controlar
reclamações e informar os clientes sobre mudanças nos produtos ou nos serviços de assis-
tência.
A terceira função corresponde à entrega do pedido. Quando os clientes fazem pedidos,
os vendedores podem envolver-se na conclusão da transação mediante a realização de tare-
fas relacionadas à entrega do pedido. Isso signi fica levar o produto até o cliente e viabilizar
sua utilização.
Visando apresentar outras atividades na ve nda pessoal, o Quadro 9.5 lista uma série
de atividades e responsabilidades na venda pessoal.
171
ATIVIDADES RESPONSABILIDADES
Planejar as atividades de venda
Procurar indicações de novos clientes
Visitar contas potenciais
Função de vendas
Identificar os tomadores de decisão
Fazer apresentações de vendas
Superar objeções e apresentar novos produtos
Redigir e avaliar pedidos, controlar devoluções
Lidar com os pedidos
Administrar problemas de entrega
Informar-se sobre o produto, treinar os clientes, supervisionar instalação e
Atendimento sobre o produto
realizar manutenção
Administração de Fornecer informações técnicas, receber e fornecer feedback e confirmar as
informações informações
Abastecer prateleiras, montar displays, receber estoque para o cliente,
Atendimento à conta
Controlar propaganda e promoção local
Participar de conferências e seminários de vendas, comparecer a reuniões
Comparecimento a reuniões e regionais de vendas, trabalhar e dar apoio em conferência dos clientes,
entrevistas organizar exposições dos produtos e participar de sessões periódicas de
treinamento
Recrutar novos representantes de vendas, treinar novos vendedores, apoiar e
Treinamento/Recrutamento
trabalhar com treinees e novatos
Entreter clientes com esportes, sair com os clientes para almoçar, recepcionar e
Entretenimento mostrar a empresa e a cidade aos clientes e oferecer festas, palestras e eventos
para os clientes
Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores, vender para
Distribuição
distribuidores, controlar crédito e cobrar contas vencidas.
Quadro 9.5 – Atividades e Responsabilidades na Venda Pessoal

Fonte: Churchill, 2005.
Considerando que nem todos os trabalhos de vendas envolvem todas essas tarefas, a
maioria delas é comum em vendas organizacionais. Portanto para desenvolver uma força de
vendas, os gerentes de marketing precisam considerar que tipos de vendedores venderão os
produtos da empresa com mais eficácia e adaptar o profissional as atividades que melhor
possam ser desenvolvidas pelo vendedor.
172
Você estudou na nona unidade os principais elementos de pro-
moção, iniciando pela propaganda na forma da apresentação do or-

çamento, estratégias de mensagens e avaliação dos result ados. E,
ainda, a promoção de vendas, a publicidade e as relações publicas,

além da venda pessoal.
173
174
Unidade 10
PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE
OBJETIVO DESTA UNIDADE
• Apresentar a importância da elaboração de planos de ação e os instrumentos para realiza-

ção dos controles.
Seção 10.1 – Plano de Ação
Seção 10.2 – Controles do Plano de Marketing
Seção 10.1
Plano de Ação
O plano de ação trata de apresentar um resumo das ativi-

dades que pretendem ser executadas no período. Ele representa
um tipo de cronograma de atividades de marketing e é conside-
rado um componente-chave do processo de planejamento.
O plano de ação corresponde às atividades operacionais

de uma empresa. É um detalhamento do que se deve fazer, quan-
do e como as atividades serão desenvolvidas.
1
Disponível em: <http://www.beringer.com.br/Imagens/FAC30.jpg> Acesso em 2 jul. 2008.
175
Ele ajuda os setores da empresa a entender qual será sua contribuição no plano geral.
Quando entendemos o que deve ser feito, fica mais fácil executar as tarefas propostas pelo plano.
Devemos incluir no plano de ação todas as etapas determinadas no desenvolvimento

do marketing tático e que necessitem de alguma ação. Cada atividade a ser executada deve
ter um profissional ou um setor da empresa responsável. Também é necessário determinar o
período em que será desenvolvida cada etapa do plano. Por exemplo, se o plano de marketing
tiver prevendo participação em Feiras e Exposições, deverá ter no plano de ação um período
para sua realização, desde o início das ati vidades até sua conclusão. Você também deve
incluir expectativas de gastos para a impleme ntação da ação. O total destas verbas repre-
senta o orçamento de um plano de marketing e a distribuição de verbas em diferentes períodos
auxilia na obtenção de recursos para financiar o plano (Las Casas, 1999). O Quadro 10.1 é
um exemplo que pode ser utilizado para a descrição das ações do plano.
Atividades Período Encarregado Orçamento
Quadro 10.1 – Plano de Ação

Na coluna Atividades devem ser destacadas todas as ações que foram incluídas na
estratégia de marketing. Assim, um plano que especifique as seguintes linhas de ação: Par-
ticipar da Feira Nacional da Soja, Anunciar na Rádio Local, Elaborar Displays para Promo-
ção no Ponto-de-Venda, seria inserido no plano de marketing da seguinte forma:
Atividades Período Encarregado Orçamento

Participar da Feira Nacional da Soja 15 – 25 maio João de Oliveira R$ 4.300,00
Anunciar na Rádio Local junho Alexandre Souza R$ 850,00
Elaborar Displays para Promoção julho Cristina Dias R$ 2.300,00

no Ponto-de-Venda
Quadro 10.2 – Plano de Ação Preenchido

176
Como podem os perceber no Quadro 10.2, o plano de ação é um detalhamento do
plano de marketing. Quando elaboramos um plano de marketing, devemos descrever as
táticas em linhas gerais, de forma abrangente. No plano de ação é que vamos organizar as
atividades de marketing, definindo a época em que parte do plano será executada, quem
será o responsável e inclusive o custo da atividade específica.
Por esses motivos, um plano de marketing necessita de um plano de ação para ser
administrado mais facilmente. O gestor responsável pela exe cução terá a disposição um
plano que permitirá um maior controle de todas as atividades necessárias para alcançar os
objetivos visados. O plano distribuído entre os elementos de uma organização é como as
partituras entre os músicos de uma orquestra, que acompanham a seqüência de atividades
e sabem “quando” e o “que” tocar para desempenhar sua parte.
Kotler (2000) define a implementação do marketing como um processo que transforma
os planos de marketing em ações e assegura que estas sejam executadas de uma maneira
em que se realizem os objetivos declarados no plano. Destaca-se ainda que e nquanto a
estratégi a aponta o quê e o porquê das atividades de marketing, a implementação indica
“quem, onde e como”.
Em muitos casos as empresas desenvolvem ótimos planejamentos, mas com uma ca-
pacidade de executá-los muito pequena, jogando fora, dessa maneira, todo o esforço anterior
da equipe que o elaborou.
Após a apresentação do Plano de Marketing, orienta-se que gestores revisem e selecio-
nem ações que mais se identificam para atingir os objetivos já estabelecidos pela empresa.
As ações do planejamento são direcionadas ao marketing, mas não exclusivamente, até
porque, muitas das decisões tomadas para i mplantação destas ações requerem o apoio e
interferem em outras áreas da empresa como, por exemplo, as finanças.
177
Seção 10.2
Controles do Plano de Marketing
Planejamento e controle devem ser processos integrados. Durante a execução do pla-

no são produzidos resultados em termos de receita de vendas, custos, lucros e re spectivas
atitudes, preferências e comportamentos do consumidor. Informações sobre esses resultados
são fornecidas aos gestores para que avaliem o desempenho do plano e se os objetivos estão
sendo alcançados (Stevens et al, 2001).
São necessárias reuniões periódicas para avaliação e nelas todas as seções do plano
devem ser permanentemente comparadas com os resultados obtidos (Ambrósio, 1999). Os
gestores controlam o plano de marketing em quatro etapas:
• Estabelecimento de metas mensais e/ou trimestrais;
• Monitor amento do desempe nho da empresa no mercado;
• Determinação das causas dos desvios com relação ao planejado;
• Adoção de ações corretivas.
Esse processo pode resultar em mudanças nos programas de ação e até mesmo dos
objetivos do plano, considerando-se que as condições do mercado podem mudar muito des-
de o mome nto de elaboração do plano até sua execução.
Para o controle do plano, recomenda-se que sejam desenvolvidas projeções financei-

ras para o período. Os resultados financeiros devem ser sintetizados em quadros simples e
objetivos, considerando itens como: avaliação econômica, parâmetros dos produtos e de-
monstração de resultados (Ambrósio, 1999).
Na avaliação econômica procura-se identificar os elementos que podem afetar o de-

sempenho do plano. É a análise do cenário econômico global e os elementos envolvem da-
dos como inflação, crescimento/decréscimo do PIB (Produto Interno Bruto), taxa anual de
178
juros, índice de preços ao consumidor (IPC), dados sobre mercado de trabalho, etc. A esco-
lha dos elementos depende das características específicas de cada empresa e mercado em
que opera.
Os parâmetros do produto são as projeções dos aspectos fundamentais que gerenciam

o desempe nho do portfólio da empresa, tais como: vendas por unidades de produtos, preço
unitário líquido dos produtos e custo unitário dos produtos. Além disso, pode-se usar ainda
a participação de mercado dos produtos da empresa com o intuito de ampliar o controle.
A demonstração de resultados do exercício (DRE) é a demonstração contábil das

operações da empresa. Ela deve apresentar números coerentes com aqueles citados nos ob-
jetivos e orçamento do plano. Serve para monitorar o desempenho do plano e avaliar se os
resultados projetados estão sendo efetivamente atingidos.
É recomendado que na última seção do plano sejam descritos os controles que serão
usados para acompanhar o progresso das estratégias implementadas. Ao elaborar um plane-
jamento e stratégico de marketing deve-se pre ver no próprio plano as maneiras de como se
dará o feedback e o controle do que foi planejado e quem será responsável pela avaliação e
acompanhamento.
Para Kotler e Armstrong (1999), o controle implica em avaliar os resultados das estra-
tégias e dos planos de mar keting e desenvolver uma ação corretiva para assegurar que os
objetivos sejam alcançados.
Segundo Cobra (1992), transformar uma administração eficiente de um negócio em

uma administração eficaz e de sucesso, com base em produtividade e lucratividade crescen-
tes, é o principal papel do controle de gestão.
Os responsáveis pelo acompanhamento do plano estratégico de marketi ng deverão

relatar as diferenças entre o previsto e o realizado, bem como, os eventuais problemas en-
contrados, apresentando também as medidas corretivas para saná-los.
Após a definição do plano de ações, sugere-se que rotineiramente sejam feitas reuniões
com toda a equipe de forma a medir os resultados alcançados, replanejar as metas, redefinir
estratégi as, onde cada responsável irá apresentar os dados de sua responsabilidade, num
processo onde toda equipe deverá estar comprometida.
179
O Quadro 10.3 apresenta os principais tipos de controles que podem ser utilizados
para o plano de marketing.
Tipo de controle Propósito de controle

Examinar se os resultados planejados estão sendo
Controle anual de plano
atingidos.
Verificar onde a empresa está ganhando e perdendo
Controle de rentabilidade
dinheiro.
Avaliar e melhorar a eficiência de gastos e o impacto
Controle de eficiência
dos gastos de marketing.
Verificar se a empresa está buscando suas melhores
Controle estratégico oportunidades com respeito a mercados, produtos e
canais.
Quadro 10.3 – Controles de Marketing
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), como ocorrem muitas surpresas durante a
implementação dos planos de marketing, o departamento de marketing precisa manter um
permanente controle de marketing. O controle de marketing implica avaliar os resultados
das estratégias e dos planos de marketing, desenvolvendo açõe s corretivas, quando neces-
sário, para assegurar que os objetivos sejam alcançados. Esse controle envolve os quatro
passos mostrados na Figura 10.4. Primeiro, a administração estabelece metas específicas de
marketing. Depois, ela mede seu desempenho no mercado e em seguida avalia as causas das
diferenças entre o desempenho esperado e o desempenho real. Finalmente, desenvolve ações
corretivas para acabar com as lacunas entre suas metas e seu desempenho, o que poderá
exigir uma mudança nos programas de ação ou até mesmo uma mudança de metas.
Figura 10.4 – O Processo de Controle

Fonte: Kotler e Armstrong, 1999.
180
O controle operacional envolve uma inspeção constante do desempenho corrente em

relação ao estabelecido pelo plano anual, efetuando ações corretivas quando necessário.
Seu propósito é garantir que a empresa atinja as vendas, lucros e outras metas estabelecidas
no plano anual. O controle operacional envolve também a det erminação de lucratividade
de diferentes produtos, territórios, mercados e canais.
O controle estratégico implica observar se as estratégias básicas da empresa encai-

xam-se bem com as oportunidades. As estratégias e programas de marketing podem rapida-
mente tornar-se desatualizados, portanto toda empresa deve reavaliar de tempos em tempos
sua abordagem geral em relação ao mercado. Uma importante ferramenta para esse contro-
le estratégico é a auditoria de marketing, um exame abrangente, sistemático, independente
e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades da empresa, para determinar as
áreas de problemas e oportunidades.
A auditoria fornece um bom subsídio para o plano de ação destinado a melhorar o

desempenh o de marketing da empresa. A auditoria de marketing cobre todas as principais
áreas de marketing de um negócio, e não apenas alguns pontos problemáticos. Ela avalia o
ambiente de marketing, a estratégia de marketing, a organização de marketing, os sistemas
de marketing, mix de marketing, a produtividade e a lucratividade do marketing. Essa audi-
toria é e m geral realizada por um grupo de fora, objetivo e e xperiente, independente do
departamento de marketing. Os resultados podem ser surpreendentes – e às vezes chocantes
– para a administração, que então decide quais as ações que fazem sentido e como e quan-
do devem ser implementadas.
Ne s ta úl tim a unid ad e você es t udou que o plano de ação

corresponde às atividades operacionais de uma empresa e também
que o planejamento e controle devem ser processos integrados.
Além disso, no final da unidade você teve acesso a um checklist

para a elaboração de um plano de marketing.
181
182
Anexo
CHECKLIST PARA A ELABORAÇÃO

DE UM PLANO DE MARKETING
Este anexo apresenta um roteiro para elaboração de um plano de marketing. Ele está
estruturado com base nas contribuições de Ambrósio (1999) e os itens estão em forma de
tópicos que descrevem aspectos que devem ser considerados para a elaboração de um plano
de Marketing.
REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
– Definição de Negócio
– Definição de Missão
– Definição de Visão
– Definição de Valores
– Definição de Políticas
I – Oportunidade
Análise da situação
– Resume os aspectos positivos e negativos a serem observados em relação ao negócio.
– A redação deve ser feita de forma resumida.
– O modelo mais utilizado é o SWOT, como no exemplo a seguir (Strengths, We aknesses,

Opportunities, Threats).
183
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
– O que fazemos bem feito? – O que nos falta?
– Quais são nossas propriedades ou – Onde devemos melhorar?
ativos? – Em quais áreas temos de concentrar
– Quais são nossas forças? nossos esforços?
– Que forças temos em produtos? Em – Se fôssemos concorrentes, onde
marcas? Em distribuição? atacaríamos nossa empresa?
– Qual é o nível de conhecimento que o – Tamanho da organização em
mercado tem da empresa ou da marca? comparação com os concorrentes
– Flexibilidade operacional – Capacidade de recrutar pessoas
– Qualidade da organização de vendas satisfatoriamente
– Amplitude do sistema de distribuição – Adequação da rede de serviços
– Localização da empresa – Eficiência da produção
– Qualidade do produto – Rapidez no atendimento de pedidos
– Produto inovador – Condições da concorrência
– Diferenciais do produto
– Funcionários
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
– Onde existe mais espaço para – Que elementos podem interferir no
crescimento do consumo? processo de alcance dos nossos
– Onde existe espaço para crescimento objetivos?
na participação de mercado? – Que fatores externos podem ameaçar
– É possível melhorar a seleção dos os nossos objetivos de lucro, de
pontos de venda? participação de mercado e de
– É possível melhor a comunicação do segmentação?
produto? – Relações dos nossos principais
– Fusões com empresas clientes com os concorrentes
– Possibilidade de exportação – Volume de investimentos dos
– Mudanças no ambiente demográfico concorrentes
– Ambiente econômico – Impactos de mudanças de legislação
– Nível de atividade econômica
nacional e internacional
– Fornecimento de matéria-prima
Objetivos
Esta seção estabelece o comprometime nto da organização quanto ao produto. Isto
significa determinar os compromissos pelos quais cada profissional envolvido com o produto
se responsabilizará.
Em termos de marketing, um objetivo é algo que se quer alcançar em um determinado

período, e que configure a realização de uma oportunidade. Um objetivo de marketing pode
tomar diversas formas, como volume físico de venda, volume financeiro de vendas, lucro,
lembrança de propaganda, percentual de participação de mercado, etc.
184
Os objetivos de marketing têm os seguintes propósitos:
– Mensurabilidade: precisam ser quantificados;
– Identificação no tempo: devem estar relacionados com um prazo específico;
– Definição clara: têm que ser claros para não ficarem sujeitos a interpretações.
Exemplos:
– Aumentar em 10% as vendas do produto X ao longo de três anos.
– Aumentar a participação de mercado do produto Y para 15% no final de cinco anos.
– Aumentar o índice de le mbrança de marca de 10% para 25% em dois anos.
II – MARKETING ESTRATÉGICO
Estratégias Competitivas
Após a análise das diversas estratégias existentes na literatura, neste momento é importante
a escolha de estratégia mais adequada a partir da análise do mercado. As estratégias podem estar
relacionadas à sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento do negócio.
Como exemplo, podemos citar a estratégia de diferenciação. Esta estratégia consiste

basicamente em desenvolver as atividades de uma empresa, buscando agregar valor aos seus
produtos e serviços. Dessa forma, a empresa desenvolve uma oferta única no âmbito de todo o
mercado, oferecendo produtos e serviços com atributos distintos e valorizados pelos clientes.
Uma empresa só terá um diferencial competitivo sust entável se a adoção dele tiver
uma relação favorável de custo versus benefício. Também é muito importante para a estraté-
gia de diferenciação a boa comunicação com seu mercado-alvo, que precisa ser convencido
dos benefícios decorrentes dos diferenciais vinculados às suas atividades.
É importante observar que essa diferenciação pode se dar de várias formas: no projeto
do produto, na imagem da marca, na aplicação de tecnologia, nos serviços de pós-venda e
atendimento, no sistema de distribuição e assim por diante. Com isso, a empresa cria condi-
çõe s para cobrar preços acima da mé dia de seus concorrente s, obtendo assim, maior
185
competitividade no mercado, ou mantém o mesmo preço médio de seus concorrentes, porém

entregando maior valor ao mercado. Isso dependerá das condições competitivas do mercado
em que a empresa está inserida. Uma empresa que opte pela diferenciação deve sempre
procurar formas de obter um preço Premium superior ao custo da diferenciação. Esta estraté-
gia leva em consideração atributos que o m ercado ou um segmento relevante valoriza.
Para o desenvolvimento de uma estratégia de diferenciação, é necessário escolher uma ou

mais necessidades valorizadas pelos clientes. Ao mesmo tempo, é preciso identificar quais são as
atividades de cadeia de valor que são mais importantes para se obter a diferenciação. É funda-
mental escolher alternativas de diferenciação que possam ser executadas a custos razoáveis,
bem como controlar o custo das atividades que não contribuem para a diferenciação. Portanto,
é possível desenvolver outras estratégias que podem fazer parte do plano estratégico de marketing.
Desenvolvendo Estratégias de Crescimento
Além de avaliar os negócios existentes, projetar o portfólio de negócios implica encon-

trar negócios e produtos que a empresa deve considerar para o futuro. Um recurso útil para
identificar oportunidades de crescimento é a matriz de crescimento produto/mercado, mos-
trada na figura a seguir. Vamos aplicá-la aqui à Levi Strauss & Company. Em primeiro lugar,
a administração da Levi Strauss deve considerar se as principais marcas da empresa podem
alcançar uma maior penetração no mercado – aumentando as vendas para clientes existen-
tes, sem alterar os seus produtos de forma alguma. Para aume ntar sua venda de jeans, a Levi
Strauss pode reduzir os preços, aumentar a propaganda, colocar seus produtos em um maior
número de lojas, ou conseguir com os varejistas uma melhor apresentação e maior exposi-
ção para a sua mercadoria. Basicamente, a administração da Levi Strauss estaria buscando
aumentar o consumo de seus clientes existentes e atrair clientes de outras marcas.
Figura 1 – Matriz de Produto/Mercado

186
Em segundo lugar, a administração da Levi Strauss pode considerar as possibilidades

de desenvolvimento do mercado, identificando e desenvolvendo novos mercados para seus
produtos cor rentes. Por exemplo, os gerentes podem examinar novos mercados demográficos
– crianças, consumidores mais velhos, mulheres, grupos étnicos – para identificar se algum
desses grupos novos pode ser estimulado a comprar os produtos da Levi Strauss pela primei-
ra vez, ou a voltar a comprá-los. Por exemplo, a Levi lançou recentemente novas campanhas
de propaganda para impulsionar as vendas de jeans no mercado feminino e no mercado
hispânico. Os administradores podem também examinar novos mercados geográficos. Nos
últimos anos, a Levi Strauss aumentou substancialmente seu esforço de marketing e suas
vendas na Europa Ocidental, Ásia e América Latina. Ela agora está direcionando recursos
aos novos mercados da Europa Oriental, Rússia, Índia e China.
Em terceiro lugar, a administração pode considerar o desenvolvimento do produto –

oferecendo produtos novos ou produtos modificados para mercados já existentes. Os atuais
produtos da Levi Strauss podem ser oferecidos em novos modelos, tamanhos e cores, ou
podem ser criadas novas linhas e lançadas novas marcas de roupa esportiva, que tenham
apelo junto a consumidores diferentes ou aumentem as vendas entre os consumidores cor-
rentes. Foi o que ocorreu quando a Levi Strauss introduziu sua linha Dockers, que hoje
totaliza mais de 1 bilhão de dólares em vendas anuais.
Em quarto lugar, negócios que fogem a seus produtos ou mercados exist entes. Por
exemplo, a empresa pode entrar na indústria de moda para homens, vestuário par a recrea-
ção e ginástica, ou outros negócios correlatos. Algumas empresas tentam identificar as in-
dústrias emergentes mais atraentes. Elas acreditam que a metade do segredo do sucesso é
entrar em indústrias em vez de tentar ser eficiente em indústrias pouco atraentes. Entretan-
to, a empresa que diversifica demais e passa a trabalhar com produtos ou indústrias pouco
conhecidas pode perder seu foco do mercado. É importante lembrar que antes de 1984 a Levi
Strauss abriu de uma hora para outra uma série de linhas diferentes de negócios, inclusive
roupas de esqui, chapéus e ternos masculinos e outros vestuários especializados. Em 1985,
entretanto, a nova administração vendeu esses negócios não-re lacionados ao foco princi-
pal, voltou a atenção da empresa para o seu negócio central de jeans, planejou uma sólida
estratégi a de crescimento através de novos produtos estreitamente ligados e enfatizou os
esforços para desenvolver mercados internacionais. Essas ações resultaram em uma drásti-
ca virada nas vendas e lucros da empresa.
187
Estratégias com a Análise do BCG
A Matriz BCG Boston Consulting Group é um modelo utilizado para análise de portfólio
de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a
empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas
de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo cres-
cimento (que geram receita). A matriz tem duas dimensões: crescimento e participação de
mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o
mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Tem a função de equilibrar a carteira
de negócios e produtos em: geradores e tomadores de caixa. Conforme B. Henderson (cria-
dor da Matriz BCG): “Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos
com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição
deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimen-
to exigem injeções de dinh eiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar
excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente”.
Usando o enfoque do Boston Consulting Group, a empresa classifica todas as suas

Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) conforme a matriz de crescimento-participação.
Dividindo a matriz crescimento-participação como indicado, podem-se distinguir quatro ti-
pos de UENs.
– Estrelas – são negócios ou produtos de alto crescimento e alta participação, que em geral
necessitam de elevados investimentos para financiar seu rápido crescimento. Eventual-
mente, com o tempo, seu crescimento desacelera e elas se transformam em vacas leiteiras.
– Vacas – Vacas leiteiras (também chamadas vacas caixeiras) são negócios ou produtos de
lento crescimento e alta participação. Essas UENs estabelecidas e bem-sucedidas necessi-
tam de menos investimentos para mantere m s ua participação no mercado. Portanto, ge-
ram bastante dinheiro, usado para pagar suas contas e sustentar outras UENs que neces-
sitam de investimentos.
– Oportunidades – (também chamadas pontos de interrogação) são unidades de negócios de

pequena participação em mercados de grande crescimento. Exigem um alto volume de
recursos para manterem sua participação e mais ainda para aumentá-la. A administração
deve considerar cuidadosamente quais as oportunidades que devem ser transformadas em
estrelas e quais devem ser descartadas.
188
– Cachorros – (também chamados abacaxis) são negócios ou produtos de pequena partici-
pação em mercados de crescimento lento. Podem gerar dinheiro suficiente para manterem-
se a si mes mos, mas não prome te m ser grandes fontes de caixa.
A matriz também pode ser utilizada para a classificação de produtos e negócios da
empresa. Feita a análise, é possível desenvolver estratégias que possam gerar retorno e cresci-
mento para a empresa.
Consumidor
Perfil do consumidor
• O consumidor é uma organização ou pessoa física?
• Qual seu perfil cultural (valores, costumes)?
• Qual seu perfil social (grupos de referência, família, posições sociais)?
• Qual seu perfil pessoal (idade, ocupação, condições econômicas, estilo de vida, personali-
dade)?
• Qual se u perfil psicológico (motivação, percepção, crenças, atitudes)?
Desejos e necessidades do consumidor
Relaciona-se com um produto da própria empresa ou um da concorrência que esteja
sendo tomado como padrão de excelência, ou benchmark .
• Ele está satisfeito com o produto?
• O que o consumidor mais gosta no produto?
• O que o consumidor menos gosta no produto?
• O que o consumidor gostaria que fosse modificado no produto?
• Por que o consumidor consome o produto?
189
Hábitos de uso e atitudes do consumidor
• Como o consumidor compra?
• Onde ele prefere comprar?
• Como ele decide a compra?
• Quanto ele compra (grande, médio ou pequeno volume)?
Papéis de compra
• Quem é o iniciador da compra?
• Quem é o influenciador?
• Quem decide o produto a ser comprado?
• Quem é o comprador?
• Quem é o usuário do produto?
Mercado
Histórico do mercado
• Como o mercado em que estamos atuando foi criado?
• Como este mercado se desenvolveu nos últimos anos?
• Quais os fatores mais importantes ocorridos nos últimos anos que definiram as caracterís-
ticas do mercado?
• Quem são as pessoas ou empresas mais importantes deste mercado?
Ex: O mercado de desodorantes existe há muitos anos no Brasil. Em 19XX, ele sofreu um
grande impacto com o lançamento do desodorante Avanço, da Gillette. A partir daí, as
grandes empresas multinacionais passaram a lançar produtos novos e com unicar com
veemência ao consumidor as características dos mesmos e seus benefícios. Isto levou a
um crescime nto vertiginoso do volume de vendas em todo o mercado de desodorantes.
190
Tamanho do mercado
• Qual é o tamanho do mercado em termos de volume físico de vendas? (por município,

região, estado,...)
• Qual o tamanho do mercado em termos de valor de vendas ao varejo?
• Qual sua evolução nos últimos 10 anos?
Estágio da demanda
• A demanda está em estágio introdutório, crescente, maduro ou declinante?
Sazonalidade
• Em que épocas do ano as vendas são significativamente maiores?
• Qual a variação percentual de volume nos períodos de sazonalidade?
Impacto da tecnologia
• Qual o impacto que a evolução da tecnologia tem tido neste mercado?
• Qual a freqüência deste impacto?
Concorrentes
• Quais as empresas concorrentes? São de capital local ou multinacionais (grandes ou pe-

quenas)?
• Que outras empresas podem ou pretendem entrar no mercado? Que posição pretendem
alcançar no mercado?
• Como as empresas atuantes no mercado estão organizadas? Em unidades de negócios,

divisões, departamentos ou outro formato?
• Como estas empresas se organizaram para vendas? Com equipes próprias ou terceirizadas?
• Há algum fator de cultura interna dessas empresas que seja relevante conhecer?
191
Participação de mercado das principais marcas
• Qual a participação de mercado, se possível nos últimos anos, das principais marcas?
Segmentação de Mercado
• Quais os segmentos existentes no mercado?
• Que novo segmento pretendemos criar (no caso do lançamento de um produto i novador)?
• Qual o tamanho dos segm entos em volume e valor?
• Qual o tamanho dos segmentos por região?
• Quais as marcas e fabricantes mais importantes em cada segmento?
Aspectos Legais
Requisitos legais para a industrialização do produto
• É preciso haver aprovação de algum órgão do governo para se fabricar o produto?
• Quais os custos de taxas de registros nos órgãos públicos (INPI, Ministério da Saúde, etc.)?
• Existe alguma legislação que rege a comercialização do produto?
• Há preço controlado por algum órgão do governo?
• Há liberdade de comunicação para o lançamento e a sustentação do produto?
• Quais os órgãos governamentais envolvidos?
• Quais as medidas a serem tomadas?
Registro da marca
• A marca já está registr ada no INPI? Até quando? Em nome de quem?
• A mar ca te m re gi str o e m outr os paíse s, es pe cial me nte no Me r cosul? Quai s? Até
quando?
192
Código de Defesa do Consumidor
• Os textos dos rótulos contêm as informações exigidas pelo Código de Defesa do Consumidor?
• Como sua organização está estruturada para lidar com clientes inadimplentes?
• Os procedimentos da organização quanto a atendimento, garantias e trocas de produtos
estão em sintonia com o código?
• A comunicação do produto pode ser defensáve l em qualquer situação?
• Os procedimentos come rciais adotados para o produto estão isentos de práticas abusivas?
Posicionamento do produto
O posicionamento é o modo como o consumidor percebe o produto, é a informação
que fica na mente das pessoas. É importante que se elabore um quadro procurando apresen-
tar o posicionamento dos produtos concorrentes. O ideal é que essa informação venha de
pesquisa de marketing (ex: pesquisa de imagem) onde se verifica o que os consumidores
pensam dos produtos, o que está na mente deles. Outro método é a análise da comunicação
dos produtos concorrentes.
Depois de elaborado o quadro de posicionamentos dos concorrentes, é nece ssário for-
malizar o posicionamento do seu produto numa frase objetiva e sucinta que descreva o
conceito do produto. Esta frase deverá sintetizar como você quer que o consumidor perceba
o produto.
É convenie nte, após passados alguns meses do lançamento do produto, realizar uma
pesquisa para verificar o posicionamento real na mente dos consumidores.
III – MARKETING TÁTICO
Para que o plano seja confiável, é muito importante desenvolver táticas realistas e de
acordo com os prazos previstos.
193
Produto
Produto é um bem material (tangível) ou imaterial (intangível) oferecido a um merca-

do, visando à satisfação de um desejo ou ne cessidade. Existem pelo menos sete tipos de
produtos:
• tangíveis (bens materiais)
– duráveis (Ex.: veículos, vestuário, máquinas industriais);
– não-duráveis (Ex.: cerveja, xampu, alimentos);
• intangíveis (bens imateriais)
– serviços (Ex .: salão de cabe leireiro, manutenção de equipamentos industriais);
– pessoas (Ex.: um atleta, um político);
– locais (Ex.: Rio de Janeiro, Fortaleza);
– organizações (Ex.: Unicef, igrejas);
– idéias (Ex.: planejamento familiar, vacinação).
Além disso, um produto pode ser classificado como de consumo (Ex.: xam pu) ou in-
dustrial (Ex.: máquinas para um a fábrica).
Esta seção do plano de marketing descreverá detalhes táticos referentes ao produto.

Os principais elementos a serem considerados estão descritos a seguir.
Histórico
No caso de produto existente, faz-se um breve histórico sobre ele; quando se tratar de
produto novo, explicam-se as razões de sua criação e de seu desenvolvimento.
Ciclo de vida e estratégia de marketing
• Em que fase de seu ciclo de vida o produto está: introdução, crescimento, maturidade ou
declínio?
• Qual a estratégia básica para o produto, considerando-se o atual estágio do seu ciclo de
vida?
194
Exemplo. O produto se encontra na fase de lançamento/introdução. A estratégia bási-
ca é construir a imagem de marca, gerar experimentação e distribuir rapidamente o produto
nos pontos-de-venda.
Características
• É um produto de consumo ou industrial?
• Se de consumo, é de conveniência, opcional ou especialidade?
• Se industrial, é matéria-pr ima, equipamento ou serviço?
• Quais suas características e, especialmente, quais as características que o diferenciam dos
produtos concorrentes?
Benefícios (ou hierarquia de valor) para o consumidor
• Qual é o produto básico (Ex: xampu = limpeza)?
• Qual é o produto real (Ex: xampu = frasco de um litro)?
• Qual é produto ampliado (Ex: xampu = condicionador)?
• Por que o consumidor vai querer comprar o produto?
• Quais as necessidades e desejos do consumidor que o produto irá satisfazer?
• Quais as pe squisas de ace itação do produto feitas junto ao consumidor?
• Quais os resultados das pesquisas?
Marca
• Qual a marca escolhida para o produto? Por quê?
• É marca individual ou de família?
• Houve pesquisa de marca junto ao consumidor para escolher esta marca?
195
Design
• O design do produto é inovador, conservador ou contemporâneo?
• Quem desenvolveu o design?
Embalagens e rótulos
• Quantas embalagens, ou versões serão comercializadas?
• Como é a embalagem do produto?
• Como é a embalagem de transporte?
Rótulos
• Qual o conteúdo, em termos de peso ou de volume?
• Quais são os ingredientes?
• Qual o prazo de validade?
• Qual o texto dos rótulos? Já houve aprovação legal e técnica para o rótulo?
• Código de barras está incluído?
Qualidade
• Qual o nível de qualidade do produto?
• Qual o desempenho técnico ou operacional do produto com relação aos concorrentes?
• Que testes de qualidade foram realizados e quais os resultados?
Serviços e garantias
• Que serviços estão associados ao produto?
• Que garantias precisam ser dadas ao produto?
• Qual a estrutura de serviços e garantias que será utilizada?
• Como será o processo de treinamento para a estrutura de serviços e garantias?
196
Formas de uso e cuidados
• Como o produto deve se r usado?
• Que instruções para o uso serão fornecidas?
• Quais os cuidados que devem ser tomados para se usar o produto?
Necessidades regionais
• Que características regionais das necessidades e dos desejos dos consumidores causarão
impacto no produto e exigirão versões específicas (influências ambientais, culturais, reli-
giosas, geográficas, legais, lingüísticas)?
Desenvolvimento de produto
• Que ações de desenvolvimento de produto (novas embalagens, versões ou fórmulas), estão

previstas?
• Qual o orçamento para essas ações?
Observação. O orçamento previsto para as ações de desenvolvimento de produto deve-

rá estar demonstrado, Resultados financeiros, inserido no demonstrativo de lucros e perdas.
Pesquisas previstas
• Quais as pesquisas de mercado previstas para o desenvolvimento do produto?
• Qual o orçamento para essas pesquisas?
Observação. O orçamento de pesquisa deverá ser somado aos das demais seções do
título “III – Marketing Tático”. O valor da soma final de todos os orçamentos de pesquisa
deverá ser transportado para Resultados f inanceiros, no demonstrativo de lucros e perdas.
Check list de produção e logística
Este tópico resume as principais providências relativas à produção e logística. Ele

deve ser preenchido com precisão a partir de informações fornecidas pela diretoria ou gerên-
cia da área. Elementos importantes:
197
Suprimentos
• Há algum problema de suprimento para material de embalagem ou maté ria-prima?
• Há alguma dificuldade com itens importados? Instalações e espaço?
• As instalações físicas para fabricação e armazenagem estão adequadas? Há ne cessidade

de inve stimentos?
Equipamentos
• Os equi pamentos e máquinas estão adequados à fabricação do produto?
• Há necessidade de adquirir algum equipamento? Qual o investimento necessário?
• Há dificuldades com prazos de entrega? Pessoal técnico?
• O pessoal disponível está treinado?
• Há necessidade de mais contratações? Testes médicos?
• Há necessidade de testes médicos para se fabricar e comercializar o produto?
• Quais são eles? Já foram realizados? Quais os resultados?
Quadro-resumo de investimentos
• Mostrar um quadro que resuma os valores anuais dos investimentos citados nos itens
anteriores.
Preço
O “P” de preço é um elemento muito complexo e extremamente sensível: afeta direta-

mente a receita e o lucro. Vamos lembrar algumas características principais do preço:
• o preço recebe muitos nomes: salário, juros, mensalidade, taxa, honorários, gorjeta, grati-
ficação;
• é o único e lemento do marketing mix que produz receita (os demais geram despesas e
custos);
198
• quando o consumidor diz “está caro”, freqüentemente quer dizer muitas outras coisas:
“não tenho dinheiro agora”, “não gosto da imagem do produto”, “não tenho necessidade
do produto”, “não posso decidir sozinho”.
O “P” de preço inclui muitas variáveis, que vão desde os custos do produto até o preço
para o consumidor, passando por descontos e valores de venda para os canais.
Nesta seção é necessário responder às seguintes perguntas:
Objetivo
• Qual o nível de preços estabelecido para o produto (baixo, médio, alto, luxo)?
• Qual o objetivo ao se determinar o nível de preço escolhido?
Estratégia
• Qual a est ratégia de preços para o produto?
• Qual a r acionalidade da estratégia?
Comparação com a concorrência
Com relação à lista de preços para os clientes:
• Como o preço do produto se compara com os da concorrência (em termos unitários, em

unidades de peso ou de conteúdo)? Deve-se montar uma tabela comparativa e incluir
números-índices para facilitar a análise.
Com relação ao preço para o consumidor final:
• Como o preço do produto se compara com os da concorrência (em termos unitários, em
unidades de peso ou de conteúdo)? Montar tabela comparativa e incluir números-índices.
Controle de preços
• Existe controle de preços por parte do governo?
• Se existe, as aprovações oficiais já foram obtidas? Quais e quando?
199
Margens de comercialização dos canais de revenda
• Qual a margem específica, ou média, dos canais de revenda do produto?
Descontos não-promocionais
• Quais os descontos não-promocionais (descontos para intermediários, por quantidades
ou por pagamento à vista)?
Condições de pagamento
• Que prazos e condições de pagamento se pretende aplicar?
Financiamento
• Há financiamento disponível?
• Qual será o procedimento para o cliente?
Estrutura de preços
• Qual a estrutura de preços do produto?
• Existem oportunidades já identificadas para futura redução ou aumento de preços?
Estrutura de custos
• Qual a estrutura de custos do produto?
• Existem oportunidades já identificadas para futura redução de custos do produto?
Pesquisas previstas
• Quais as pesquisas de me rcado previstas para avaliar as táticas de preço ut ilizadas?
200
Praça
O “P” de ponto-de-venda é tam bém chamado simplesmente de ponto, praça ou, ain-
da, distribuição. É uma forma de se referir a um conjunto complexo de elementos que visa
for mar o produto disponível para o consumidor onde e quando ele o desejar, e isso inclui
elementos importantes como canais de distribuição, logística de mercado e as variáveis que
integram esse s elementos.
Nesta seção, serão definidas as táticas relativas a todo o processo de distribuição do

produto para o mercado-alvo.
Canais de distribuição
• As vendas serão diretas ao consumidor? Ou serão feitas por intermediários?
• Quantos intermediários estarão envolvidos no proce sso de levar o produto até o consu-
midor?
• Quais são os interme diários?
• Que canais de distribuição serão utilizados para comercializar o produto?
• Se houver possibilidade de conflitos entre canais, como esses conflitos serão admi nis-
trados?
Relacionamento com os canais
• Que ferramentas de marketing serão utilizadas no relacionamento com os canais de distri-

buição escolhidos?
• Haverá estratégias pull (voltadas para estimular o consumidor a comprar) ou estratégias

push (voltadas para estimular o intermediário a comprar)? Ou haverá um equilíbrio entre
as duas estratégias?
• O orçame nto para essas fer ramentas está incluído no orçamento da seção Promoção do
plano de marketing ou há necessidade de orçamento específico? Se houver, descreva o
orçamento.
201
Logística de mercado
Logística de mercado é um conceito que evoluiu do processo de distribuição física para

o conceito de administração da cadeia de suprimentos. A função da logística de mercado é
coordenar as atividades de fornecedores, compradores, fabricantes, profissionais de marketing,
participantes de canal e consumidores.
Responda às seguintes perguntas:
Estoques:
• qual a ne cessidade de e stoque por canal?
• a produção inicial será suficiente para suprir adequadamente os canais de modo que não
haja falt a nem excesso de produto?
Transporte:
• quem fará o transporte do produto?
• o frete estará incluído no preço?
• Quantidade necessária para garantir a presença do produto nas prateleiras dos pontos-
de-vendas?.
Armazenagem:
• haverá necessidade de armazéns regionais?
• será necessário construir armazéns próprios ou eles poderão ser alugados?
Pesquisas previstas
• Que pesquisas de mercado estão previstas para avaliar as táticas de ponto utilizadas?
Observação. O orçamento de pesquisa desta seção deverá ser somado aos orçamentos
das demais seções da Parte III, Marketing tático. O valor da soma final de todos os orça-
mentos de pesquisa deverá constar em Ação e Controles.
202
Promoção
O “P” de promoção congrega uma série de formas de comunicação com o mercado. O

Quadro a seguir mostra as ferramentas mais utilizadas no P de promoção — ou, em outras
palavras, na comunicação com o mercado.
Propaganda Promoção de vendas Relações Venda Pessoal Marketing

Anúncios Adesivos públicas
Comunidade Amostras direto
Catálogos
Anúncios de Amostras Entrevistas Apresentações Compra
loja
Audiovisuais Brindes Eventos Convenções eletrônica
Compra via TV
Catálogos Concursos Filantropia Feiras Correio de voz
Displays Cuponagem Jornal da Incentivos E-mail
Encartes Demonstrações empresa
Kits de imprensa Fax
Luminosos Descontos Lobbying Listagens
Videoteipes Exposições Mídias especiais Telemarketing
Feiras Patrocínios
Fidelização Publicações
Reembolso Relatórios anuais
Seminários
Quadro 1 – Ferramentas Mais Usadas na Comunicação com o Mercado.
Fonte: Ambrósio, 1999.
Propaganda
• Propaganda é recurso principal ou de apoio? Por quê?
• Como será mantido o controle do posicionamento? Serão elaborados manuais?
Público-alvo
É aquele a quem a comunicação é dirigida. O público-alvo é descrito em termos de caracte-

rísticas demográficas, e t ambém muitas vezes em termos de características psicográficas
(combinação de características psicológicas e características demográficas), como idade,
gênero, educação, renda, hábitos de compra e se melhantes.
• Qual o público-alvo do produto (em detalhes)?
Exemplo. Homens e mulheres, classes sociais (A, B e C), residentes em centros urba-
nos, trabalhadores em empresas públicas, mínimo de 10 anos no emprego atual, com ani-
mais domésticos em casa, especificamente com cães de qualquer raça.
203
Agência de propaganda:
• o serviço de propaganda pode ser feito na própria empresa, por funcionários espe cializados
já disponíveis ou a serem contratados?
• é necessário contratar uma agência de propaganda? Qual? Qual o custo negociado?
• será necessário contratar free-lancers? Quem? Qual o custo?
Mídia:
• qual o objetivo a ser atingido com a mídia no ano I?
• qual a estratégia de mídia?
Observação. Costumam-se mencionar os meios – televisão, rádio, cinema, outdoo r e
outros – se é contemplada a propaganda cooperativada com clientes e outros elementos que
indiquem como os objetivos de mídia serão atingidos.
• qual o orçamento de mídia par a o ano I?
• qual a comparação dos investimentos em mídia entre o nosso produto e a concorrência?
Observação. É útil acrescentar comentários referentes à possível reação dos concor-
rentes e quanto ao nível de investimentos para o nosso produto.
Um forte apoio de construção de imagem de marca normalmente requer um investi-
mento com parativo — em porcentagem do total investido pelo mercado —, equivalente a
três ou quatro vezes o objetivo de participação de mercado para a marca).
• qual o quadro de inserções para cada praça onde haverá apoio de mídia?
Promoção de vendas
• Qual o objetivo a ser atingido com a promoção de vendas?
• Quais as ferramentas de promoção de vendas que serão ut ilizadas?
• Quais os programas para cada ferramenta a ser utilizada ao longo do primeiro ano?
204
Relações públicas
• Qual o objetivo a ser atingido com relações públicas?
• Que ferramentas de relações públicas serão utilizadas?
Venda pessoal e equipe de vendas
• Qual o objetivo a ser atingido mediante a venda pessoal? Capacidade de absorção?
• A equipe de vendas está preparada para absorver mais produtos?
• Como serão disponibilizados os recursos que faltam?
• A estr utura organizacional está adequada? Tre inamento da equipe?
• Qual será a argumentação utilizada pela equipe de vendas?
• Como será feito o treinamento dela?
• Qual o conteúdo do programa de treinamento?
• Que material de apoio a equipe de vendas precisará utilizar no dia-a-dia?
Marketing direto
• Qual o objetivo a ser atingido com o marketing direto?
• Que ferramentas de marketing direto serão utilizadas?
Evento de lançamento
• Será fei to algum evento oficial para o produto (Ex.: convenção de lançamento)?
• Que tipo de evento? Será nacional ou r egional?
• Qual será o público convidado (Ex.: somente equipe de vendas, incluirá clientes, fornece-
dores, funcionários do governo)?
• Onde será realizado? Qual a programação básica?
205
Quadro de orçamento para cada ferramenta de comunicação
Comunicação é o “P” que comumente tem o maior orçamento diretamente controlado

pelo departamento de marketing. Deve-se ter controle rígido sobre os gastos em comunica-
ção, e para tanto é bom que o plano de marketing tenha um dem onstrativo claro e completo
desses valores.
Pesquisas previstas
• Quais as pesquisas de mercado previstas para avaliar as táticas de promoção utilizadas?
Observação. O orçamento de pesquisa, Promoção deverá ser somado aos orçamentos

das demais seções do título “III – Marketing Tático”.
O valor da soma final de todos os orçamentos de pe squisa deverá ser transportado

para Resultados financeiros.
IV – AÇÃO E CONTROLE
Nesta parte são relacionados os quadros descrevendo as atividades a serem realizadas

no plano de ação, além dos demonstrativos e projeções financeiras para o plano.
206
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209
210

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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

Coleção Educação a Distância

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

S736m Sparemberger, Ariosto.

CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................9

O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................13

UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING ..................................................17

Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing ..................................................................18

Seção 1.2 – Conceitos de Estratégia ...........................................................................................21

Seção 1.3 – A Estratégia força os Trade-offs ..............................................................................24

Seção 1.4 – O Processo de Formulação de Es tratégias ............................................................25

Seção 1.5 – Tipos de Estratégias ..................................................................................................27

UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING .................................31

Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento ..................................................................................32

Seção 2.2 – O Plano de Marketing .............................................................................................33

2.2.1 – Níveis de Planejamento ..............................................................................35

2.2.2 – Passos para a Elaboração do Plano ..........................................................36

UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS ...................................................................39

Seção 3.1 – Definição do Negócio ...............................................................................................40

Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa ...........................................................................42

Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa ..............................................................................45

Seção 3.4 – Definição de Valores .................................................................................................47

Seção 3.5 – Definição de Políticas ...............................................................................................48

Seção 3.6 – Definição de Objetivos .............................................................................................50

UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES .....................................................53

Seção 4.1 – Diagnóstico Situacional ..........................................................................................55

4.1.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças ......................55

Seção 4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes .............................................60

4.2.1 – A Matriz SWOT ...........................................................................................61

4.2.2 – A Matriz BCG ...............................................................................................63

4.2.3 – A Matriz de Ansoff ......................................................................................65

UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO ..................................................................................69

Seção 5.1 – Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado .........................70

Seção 5.2 – Análise da Concorrência..........................................................................................73

Seção 5.3 – Análise do Consumidor ............................................................................................78

5.3.1 – O Cliente .......................................................................................................81

5.3.2 – Segmentação de Mercado ..........................................................................83

Seção 5.4 – Posicionamento C ompetitivo ..................................................................................90

UNIDADE 6 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................97

Seção 6.1 – Classificação dos Produtos ................................................................................... 101

Seção 6.2 – Novos Produtos ...................................................................................................... 103

Seção 6.3 – Ciclo de Vida dos Produtos ................................................................................... 104

Seção 6.4 – Principais Decisões sobre Produtos ..................................................................... 106

6.4.1 – Decisão de Nome de Marca .................................................................... 109

6.4.2 – Decisão de Patrocínio de Marca ............................................................ 109

6.4.3 – Decisão de Estratégia de Marca ............................................................ 112

6.4.4 – Embalagem e Rotulagem ......................................................................... 114

6.4.5 – Serviços de Apoio ao Produto ................................................................. 116

UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO ................................................................................... 119

Seção 7.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços ...................................... 121

Seção 7.2 – Tipos de Precificação ............................................................................................. 123

7.2.1 – Preço Baseado em Custos ........................................................................ 123

7.2.2 – Preço Baseado em Valor ........................................................................... 124

7.2.3 – Preço Baseado na Concorrência ............................................................ 124

Seção 7.3 – Estratégias de Preço .............................................................................................. 125

Seção 7.4 – Táticas de Preço ..................................................................................................... 128

UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 131

Seção 8.1 – Funções dos Canais de Distribuição ................................................................... 133

Seção 8.2 – Sistemas de Distribuição ...................................................................................... 135

Seção 8.3 – Comportamento e Organização do Canal ......................................................... 139

8.3.1 – Comportamento e Trabalh o do Canal .................................................... 139

8.3.2 – Sistema Vertical Integrado ...................................................................... 142