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Porque é nossa convicção que com a globalização a internacionalização empresarial Mas se no contexto empresarial a dinâ-
portuguesa deixou de ser uma opção para se tornar uma questão de sobrevivência, e mica da internacionalização conduziu à
porque todo este processo é muito complexo e suscita toda uma série de questões, re- alteração de estratégias e de práticas em-
solvemos dedicar este número da Formar aos desafios da internacionalização para as presariais, também ao nível individual se
empresas portuguesas. registaram mudanças relativamente às
Como sabemos, a internacionalização deixou de ser apenas a tradicional exportação para condições de acesso a uma carreira in-
um mercado distante e mais ou menos desconhecido ou a abertura de uma filial num ternacional; disso nos dá conta o autor do
determinado país para beneficiar de vantagens comparativas e passou a assumir outras artigo «Carreira internacional num mundo
formas mais ou menos complexas, envolvendo parcerias, investimentos cruzados en- global».
tre empresas de diversos países, acordos de cooperação industrial ou comercial em que
participam empresas de diversas dimensões, instituições financeiras internacionais e Porque se pretende que esta revista seja,
outras entidades privadas e públicas. Neste sentido, seleccionámos para esta edição al- além de um instrumento de trabalho, um
guns artigos que se nos afiguram de interesse para os nossos leitores, que neles encon- meio de valorização pessoal de quem a lê,
trarão informações e pistas de reflexão sobre os seguintes pontos: incluímos, entre outros, o artigo «Como
• Os novos contextos da internacionalização empresarial: novas estratégias, novas criar uma galeria de fotos na Web com o
mentalidades, novas práticas empresariais. Photoshop».
• O papel da AICEP e o conjunto de medidas disponíveis de apoio à internacionalização
das empresas portuguesas. Por último, salientam-se as reportagens
• Como criar as condições de sucesso para um processo de internacionalização. realizadas nas empresas Iberomoldes e
• Qual o contributo da formação e qualificação dos RH para o sucesso da internacio- BA, que investiram desde cedo no desafio
nalização das empresas? Que competências são determinantes nesse processo? da internacionalização, através das quais
• A negociação multicultural: fundamentos essenciais para uma negociação efectiva. podemos conhecer os respectivos percur-
• A influência dos mercados nos métodos e nas áreas de formação. sos empresariais, os princípios por que se
• A evolução das práticas de formação para os próximos tempos: as tendências High pautam e como vêem o futuro.
Tech e High Touch.
FICHA TÉCNICA
FORMAR N.º 71
ABRIL/MAIO/JUNHO DE 2010
Conselho Editorial: Acácio Ferreira Duarte, Ana Cláudia Valente, António Oliveira das
Neves, Fernando Moreira da Silva, Francisco Caneira Madelino, José Alberto Leitão,
José Manuel Henriques, Luís Imaginário, Maria de Fátima Cerqueira, Maria Fernanda
Gonçalves
Colaboraram neste número: Ana Maria Nogueira, Ana Rita Lopes, Basílio Horta, Carlos
Barbosa de Oliveira, Fernando Ferreira, Filomena Faustino, Glória Rebelo, Isabel Lima,
João Amaral, João Alberto Catalão, José Vicente Ferreira, Manuel R. Ortigão, Maria
Fernanda Gonçalves, Mário Ceitil, Paulo Buchinho, Paulo Cintra, Ruben Eiras, Teresa R.
Ortigão, Vanda Vieira
Os artigos assinados são da exclusiva responsabilidade dos autores, não coincidindo neces-
sariamente com as opiniões do Conselho Directivo do lEFP. É permitida a reprodução dos ar-
tigos publicados, para fins não comerciais, desde que indicada a fonte e informada a Revista.
Condições de assinatura: Enviar carta ou e-mail com nome, morada e função desempenhada.
Toda a correspondência deverá ser endereçada para: Revista Formar, Rua de Xabregas, 52 –
1949-003 LISBOA, ou formar@iefp.pt
ÍNDICE
1 EDITORIAL 43 Políticas de
envelhecimento activo
4 DOSSIER e formação para seniores
Glória Rebelo
4 Os desafios da internacionalização para as empresas
portuguesas
47 INSTRUMENTOS
Basílio Horta
DE FORMAÇÃO
8 Formação e qualificação nas empresas exportadoras
54 Como criar uma galeria
Isabel Lima
de fotos na web com o
11 Grupo Iberomoldes: sucesso no mercado externo também Photoshop
se deve à formação Fernando Ferreira
Carlos Barbosa de Oliveira
OS DESAFIOS
BASÍLIO HORTA
DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Presidente da AICEP
PARA AS EMPRESAS
Ilustrações de:
PAULO BUCHINHO PORTUGUESAS
REVISTAFORMARN.º71
Neménecessáriodeambularporumcentrocomercialmo-
dernoecosmopolita,poisbastaentrarnumapequenalojade
provínciaparaseperceberqueomundoestálápresentee
queaglobalizaçãoéumarealidade.Dopequenomerceeiro
à grande central de compras, do consumidor mais contido
aocompradormaissofisticado,todospodemverificarquea
internacionalizaçãodaeconomiafazpartedonossodia-a-
-dia.Benseserviçosoriundosdasmaisdiferenteslongitudes
elatitudesmisturam-seecompetememtodososmercados:
aquieláfora.Nestecontexto–eagoramaisdoquenunca
–,ainternacionalizaçãoconstituiuumamarcainelutáveldo
mundononossotempo
OS NOVOS CONTEXTOS dora maioria das empresas, mesmo que queiram resignar-se a permanecer no mercado
DA INTERNACIONALIZAÇÃO caseiro, pois mesmo aqui são forçadas a competir sob pena de desaparecerem como su-
EMPRESARIAL jeitos económicos.
A internacionalização das economias e
das empresas apresenta-se actualmente
como uma questão essencial, originando
profundas alterações no posicionamen-
to dos países e das condições em que as
empresas, grandes e pequenas, têm de
exercer a sua actividade, num processo
adaptativo que implica novas mentalida-
des e novas estratégias e práticas empre-
sariais.
É neste quadro civilizacional exaustiva-
mente demonstrado que as empresas
têm que se situar. Mesmo quando ope-
ram no mercado interno, confrontam-se Esta dinâmica, decorrente da necessidade de se criarem vantagens competitivas no mer-
com este imperativo de competição inter- cado interno face à concorrência internacional, acaba por funcionar como alavanca para
nacional. A internacionalização empresa- o processo mais substantivo da internacionalização empresarial. Existem muitos casos
rial, decorrente da globalização enquan- notáveis de empresas de pequena e média dimensão que sobrevivem e prosperam por
to fenómeno mais amplo e abrangente, é terem reagido convenientemente à pressão da concorrência internacional, ganhando
uma razão para a existência da esmaga- assim dimensão e posição de destaque nos mercados internacionais. Acontece nos sec-
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tores tecnológicos mais recentes, como fundamental: de país
as TIC ou as biomédicas, mas também nos tecnologicamente de-
sectores ditos tradicionais, como os têx- ficitário, passámos a
teis e o calçado ou os agro-alimentares. ter uma balança tec-
É que, embora seja determinante para a nológica positiva.
sua sobrevivência, não basta a uma em- Seguindo uma estra-
presa reunir factores competitivos para tégia de desenvolvi-
DOSSIER
resistir à concorrência internacional no mento baseada no
cenário restrito do mercado interno. O pro- conhecimento, na ino-
cesso de internacionalização de uma em- vação tecnológica e
presa implica que esta expanda as suas na organização, Por-
actividades no exterior, quer através dos tugal acumulou capa-
REVISTAFORMARN.º71
processos tradicionais de exportação, quer cidades importantes
por meio de operações de joint-ventures em sectores emble-
com empresas sedeadas no país onde gal tem de ser cada vez mais um país de máticos como o das novas tecnologias de
desenvolve a sua actividade ou investin- exportadores. Para compensar as suas de- informação e comunicação, da biotecnolo-
do em unidades produtivas nos países de bilidades estruturais, que se manifestam gia, do automóvel, da aeronáutica, da de-
destino. num défice comercial histórico e sistemá- fesa e das energias renováveis. Ao mesmo
Na verdade, a internacionalização deixou tico, o País tem de criar uma dinâmica sus- tempo, renovou os sectores ditos tradi-
de ser apenas a exportação tradicional tentada de internacionalização crescente cionais – nomeadamente do calçado, do
para mercados mais ou menos distantes da sua economia, nomeadamente aumen- vestuário e do têxtil – para competir nos
e passou a assumir outras modalidades tando as exportações. Num contexto de mercados internacionais onde reconquis-
mais ou menos complexas, envolvendo in- crescente abertura das economias nacio- tou notoriedade e prestígio pela qualidade,
vestimentos, parcerias, acordos de coope- nais, a internacionalização de uma indús- inovação, design e marketing.
ração industrial ou comercial em que par- tria ou de uma empresa moderna deixou O espaço europeu – com a evolução da
ticipam empresas de diversas dimensões, de ser uma questão de opção para se tor- sua política económica pioneira que anu-
instituições financeiras internacionais e nar uma questão de sobrevivência. lou fronteiras e estimulou a livre circula-
outras entidades privadas e públicas. Felizmente, a tendência observada nos ção de pessoas e bens – transformou-se
últimos anos – interrom- num verdadeiro mer-
PORTUGAL pida agora pela crise in- cado interno alargado,
E A INTERNACIONALIZAÇÃO ternacional – aponta no numa plataforma in-
EMPRESARIAL sentido da afirmação dissociável da nossa
Da posição competitiva e da vitalidade crescente de Portugal economia.
inovadora das empresas na economia mo- como um país exporta-
derna depende o êxito da economia nacio- dor, competitivo e inova-
nal. Efectivamente, a procura do equilíbrio dor, capaz de responder
da balança comercial é um objectivo cen- às exigências de merca-
tral da política económica do País. dos sofisticados e de se
É neste quadro que a AICEP (Agência para adaptar com êxito a no-
o Investimento e Comércio Externo de vas realidades de merca-
Portugal) se posiciona como agência res- do em diferentes espaços
ponsável pela promoção da imagem e da geográficos.
economia de Portugal nos mercados inter- A dinâmica dos últimos
nacionais e na captação de investimen- anos, graças às apos-
to estrangeiro de qualidade que estimule tas que as empresas
o desenvolvimento económico do nosso têm feito na inovação,
País. Em última análise, trata-se de pro- na gestão, no marketing,
mover a nossa integração económica no no conhecimento e na dife-
mundo globalizado, apoiando as empre- renciação de produtos e serviços,
sas nacionais no seu esforço de conquista melhorou os factores de competitivida-
de mercados internacionais. de das nossas empresas e tem colocado
Condicionado pela geografia e pelas carac- Portugal entre os bons países exportado-
terísticas dominantes da sua economia e res com reconhecimento internacional,
assumindo a sua vocação histórica, Portu- tendo permitido inverter uma tendência
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Esta proximidade geográfica e as afinida- Angola – que é já um dos maiores parcei- veis de relacionamento entre as diferen-
des políticas determinaram que os parcei- ros comerciais de Portugal –, os países tes economias nacionais e empresariais
ros europeus de Portugal sejam o principal africanos do espaço mediterrânico, como e gerando novas dinâmicas de concorrên-
grupo destinatário das nossas exportações. Marrocos e Argélia, e os países do Leste cia e de cooperação. Esta complexidade e
No entanto, a tendência tem vindo a ser al- europeu e da América Latina, apresentam- a interdependência das trocas comerciais
terada graças à adopção de uma estratégia -se como opções de forte expansão. Nes- internacionais têm vindo a aumentar com
determinada que tem apostado, com êxito te sentido, a AICEP tem reforçado a acção o processo de globalização e com a cres-
crescente, numa diversificação de merca- promocional nestes mercados, participan- cente liberalização do comércio de bens e
dos de destino das exportações e no inves- do e organizando missões empresariais, serviços.
timento das empresas portuguesas. ao mesmo tempo que agiliza a pesquisa, A crise económica e financeira mundial
Embora seja desejável que as exporta- selecção e divulgação de oportunidades tem vindo a reflectir-se negativamente na
ções para o espaço europeu continuem de negócios. dinâmica das trocas comerciais à escala
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a aumentar em volume e valor, impõe-se, O progresso nas tecnologias de informa- universal e têm-se ouvido apelos ao pro-
no entanto, que continuemos o esforço ção e das telecomunicações e as práticas teccionismo. Neste contexto, com os mer-
de procura de novos económicas e financeiras de carác- cados tradicionais de destino das nossas
ter internacional transforma- exportações em crise, assiste-se a uma
ram as relações econó- retracção nas compras a Portugal. Várias
micas e alteraram medidas foram adoptadas para enfrentar
substancialmente a situação difícil gerada pela anemia dos
os cânones do mercados internacionais. Uma das me-
protagonismo didas mais importantes foi o reforço do
empresarial, apoio às empresas na exploração merca-
criando ní- dos alternativos onde haja poder de com-
pra. Ao mesmo tempo e dentro do possí-
vel, procurou-se reforçar as vantagens
competitivas das nossas empresas e en-
contrar formas de diminuir o mais possí-
vel as perdas. Neste sentido, a AICEP tem
adoptado um conjunto de medidas de
apoio à internacionalização das empre-
sas, quer reforçando a nossa estrutura em
mercados prioritários, quer intensificando
as acções de formação e de outros recur-
sos na área do conhecimento que disponi-
bilizamos às empresas.
mercados. Como parceiro das empresas no seu pro-
Felizmente, à custa cesso de internacionalização, proporcio-
desta expansão para mercados extraco- namos condições para a criação de um
munitários, as exportações para o mer- ambiente de negócios competitivo que
cado europeu correspondem a uma per- contribua para a inserção internacional
centagem menos elevada das nossas das empresas portuguesas, colocando
exportações totais. Ou seja, sem perder ao seu serviço meios técnicos e delega-
terreno na Europa, ganhámos posição ções no exterior capazes de complemen-
mais expressiva em novos mercados. tar a estrutura das empresas em fases ini-
ciais de internacionalização, promover os
O PAPEL DA AICEP seus bens e serviços e dotá-las do conhe-
Por apresentarem vantagens de natureza cimento necessário à internacionalização.
económica, políticas, históricas e cultu- Sentimos orgulho ao verificar que já é bas-
rais, há mercados e espaços geoeconómi- tante elevado o número destas empresas
cos com grandes oportunidades de negó- que têm concretizado projectos de ex-
cios que podem e devem ser encarados pansão internacional das suas activida-
como opções estratégicas para as empre- des e negócios com o acompanhamento
sas portuguesas. Os países de economia dos técnicos da Agência. Em acções des-
emergente, os PALOP, com destaque para centralizadas, frequentemente em parce-
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ria com associações empresariais, desen-
volvemos acções de carácter prático que
visam desbloquear constrangimentos,
vencer inércias para alargar a base expor-
tadora nacional, procurando motivar no-
vas empresas para a internacionalização.
Numa conjuntura internacional desfavo-
DOSSIER
rável, temos que insistir no aumento da
qualidade e inovação dos nossos produ-
tos, no aperfeiçoamento das técnicas de
gestão, no conhecimento e num esforço
ainda maior no sentido do reforço da com-
REVISTAFORMARN.º71
petitividade com uma aposta determinan-
te na diversificação dos países de destino
das nossas exportações.
Como pequena economia aberta, Portugal
é muito vulnerável mas também ágil e ca-
paz de encontrar mecanismos de respos-
ta criativamente reactivos à intensa cri-
se internacional que está a condicionar o
nosso crescimento económico. Estamos
certos de que recuperaremos a dinâmica de globalização da economia, competindo curando conquistar novos mercados fora
de internacionalização que estava a ser para garantir e reforçar a posição adqui- do espaço europeu onde existem oportu-
conseguida com sucesso, num contexto rida nos mercados de proximidade e pro- nidades.
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FORMAÇÃO E
ISABEL LIMA
QUALIFICAÇÃO
Directora de Recursos Humanos
NAS EMPRESAS
Ilustrações de:
JOÃO AMARAL EXPORTADORAS
REVISTA FORMAR N.º 71
O
CONTRIBUTO DA FORMAÇÃO países alvo da internacionalização focam-se em
E QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS critérios económicos descurando a pers-
HUMANOS PARA O SUCESSO pectiva do comportamento organizacio-
DA INTERNACIONALIZAÇÃO nal, onde se inserem processos cumu-
DAS EMPRESAS lativos de aprendizagem e a complexa
A internacionalização das empresas como estrutura de percursos, com-
estratégia de sobrevivência e adaptação petências e influên-
ao mercado global exige que se reflicta re- cias». É neste con-
lativamente às condições e aos constran- texto que esta
gimentos impostos por essa necessi- reflexão se
dade. orienta. En-
Uma estratégia eficiente de tão, qual a
internacionalização deve- importân-
rá estar suportada numa cia da for-
análise/avaliação das condições sub- mação pro-
jacentes e absolutamente necessárias fissional e do
para o seu sucesso. Entendo crucial refe- desenvolvimen-
rir que uma internacionalização sem esta to de competências
preparação comprometerá o resultado e no processo de interna-
poderá colocar em causa a sobrevivência cionalização das empresas?
da empresa que se pretendeu internacio- Entenda-se que esta reflexão decorre por um lado da experiência vivida desde há alguns
nalizar, tendo em conta que os custos do anos na Direcção de Recursos Humanos de empresas cuja orientação estratégica de mé-
fracasso podem assumir consequências dio-longo prazo é a internacionalização e que se situam na indústria da construção civil
verdadeiramente desastrosas. Como refe- e obras públicas e, por outro lado, pela experiência também vivida, na primeira pessoa,
re Carlson (1975), «o processo de interna- como expatriada. Assim, ao debatermos sobre esta temática urge reflectir sobre os dois
cionalização assemelha-se a andar caute- tipos de competências1 necessárias a uma contribuição positiva e determinante nestes
losamente em terreno desconhecido» e, processos de internacionalização. A saber:
nessa perspectiva, uma cuidadosa prepa-
ração do caminho a percorrer reduzirá sig-
nificativamente o risco do fracasso.
Regra geral, como referem Hemais e Hilal 1
C ompetências: «Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade
(2002), «as decisões relativamente aos de obtenção de sucesso na execução de determinadas actividades.»
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COMPETÊNCIAS TÉCNICAS imperativo prever que dentro de X tempo
(HARD SKILLS) necessitaremos de determinado número
Nos processos de internacionalização de- de profissionais, com um leque de compe-
vemos ter sempre em conta que a dimen- tências para expatriar para o projecto Z,
são das empresas nos países em pre- no país L, e devemos estar a desen-
sença são, regra geral, constituídas por volver as competências ne-
estruturas mais diminutas do que na ca- cessárias a esses colabo-
DOSSIER
sa-mãe, quer nas áreas de suporte, quer radores. E este trabalho é
nas próprias equipas operacionais. Assim sempre necessário uma
sendo, é necessária uma maior polivalên- vez que dificilmente e, por
cia de funções e um leque mais alarga-
do de competências e conhecimentos de
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que, embora a maior parte das empresas e a preparar o cônjuge e a família para para perceberem a importância de pensa-
ainda não consiga medir este custo, conse- os futuros problemas de adaptação e/ rem num mercado de trabalho global e, por
gue claramente percebê-lo! ou separação prolongada. consequência, na adaptação dos quadros
Assim, explicaria sucintamente o que é ab- mentais para que o choque cultural seja
solutamente vital no que toca ao desenvol- Além destes aspectos, ao nível dos conteú- «amortecido» aquando da expatriação.
vimento de competências para o sucesso dos e temáticas que devem ser transmiti- Portanto, a formação e desenvolvimento
da internacionalização das empresas. Além dos aos futuros expatriados (e à família) de competências deve ser considerado, se
das competências técnicas já referidas e destacam-se: bem definido, um investimento com alto
da necessidade contínua de investirmos • Orientação social do país hospedeiro índice de rentabilidade! Nos processos
na formação técnica dos colaboradores, (inclui factores legais, económicos, de internacionalização este investimento
mesmo que as funções que desempe- sociais, demográficos e políticos). é absolutamente fundamental e descurar
nham actualmente não requeiram essas esta preparação compromete,
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GRUPO IBEROMOLDES:
CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA
SUCESSO NO MERCADO
Jornalista
EXTERNO TAMBÉM SE DEVE
Fotos de:
CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA À FORMAÇÃO
O DESAFIO DA INTERNACIONALIZAÇÃO des protótipos, equipamentos especiais de apoio à industrialização, injecção, montagem
Em 1975, quando a maioria dos empresá- e decoração de componentes para o sector automóvel, construção civil e aeronáutica,
rios evitava correr riscos com receio da si- actualmente a Iberomoldes tem participação em 16 empresas das áreas de engenharia,
tuação política que se vivia em Portugal, prototipagem rápida e produção de moldes.
dois ex-directores de uma fábrica pioneira Assumindo desde o início uma vocação para os mercados externos, o Grupo Iberomoldes
na indústria dos moldes (Aníbal Abrantes, exporta mais de 90% do que produz. O segredo deste sucesso além-fronteiras consiste,
SA) criaram a fundação Iberomoldes, Lda na opinião de Arlindo Duarte, numa cultura de exigência que o trabalho com produtos de
que rapidamente se afirmaria no mercado elevada complexidade – destinados a empresas líderes de mercado – requer. Não é difí-
como a maior empresa do sector. Em 1978 cil perceber o significado das palavras do gestor de recursos humanos da Iberomoldes
os fundadores iniciam uma nova filosofia quando verificamos que os principais mercados são países com um elevado grau de exi-
na produção de moldes, criando uma ca- gência como a Alemanha, Suécia, França, Holanda, Bélgica, Espanha, Israel ou Estados
deia de empresas especializadas e com- Unidos.
plementares entre si cujos nomes mais vi-
síveis eram a Portumolde e a Iberonorma.
Apostando desde o início nos mercados
externos, a Iberomoldes cria, em 1981,
uma empresa de moldes na Tunísia em as-
sociação com parceiros locais, cujo objec-
tivo é satisfazer as necessidades do mer-
cado dos países árabes. O negócio corre
de feição e, em associação com o maior
produtor mundial de brinquedos (a Has-
bro), os fundadores da Iberomoldes ad-
quirem a empresa de que haviam sido
directores. Estávamos em 1986 e o Gru-
po Iberomoldes continuou a crescer até
atingir a dimensão actual. Começando por
alargar a sua actividade ao fabrico de mol- Fachada do edifício da Iberomoldes
11
São conhecidas as dificuldades de pe- qualidade. Já em 1983, a Iberomoldes era I&D não poderia alcançar o êxito desejado
netração das empresas portuguesas no pioneira em Portugal na utilização dos no- sem um forte investimento na componente
mercado externo, pelo que era importan- vos sistemas de CAD/CAM, aplicando-os à formativa. Como salienta Arlindo Duarte, «a
te saber se essas dificuldades também indústria de moldes. Como explica Arlindo necessidade de investir na formação dos
tinham sido sentidas pela Iberomoldes. Duarte, «era um sistema criado para o sec- colaboradores remonta à década de 80 do
Sem rodeios, Arlindo Duarte admite que as tor aeronáutico e foi o primeiro desse tipo século passado, altura em que começaram
principais dificuldades que a empresa foi instalado numa empresa portuguesa (e a surgir fortes constrangimentos na oferta
obrigada a contornar no concernente aos provavelmente europeia) de moldes com o de recursos humanos qualificados que ti-
moldes estavam relacionadas com «a au- objectivo de ganhar capacidade de respos- vessem os conhecimentos mínimos para
sência de experiência, de rigor técnico e ta no projecto a 3 dimensões e na maqui- poderem abraçar uma profissão na indús-
de disciplina metodológica». Também a nação de geometrias complexas e viabili- tria caracterizada por um grande rigor».
exigência perante a qualidade, o respeito zar a exploração do crescente parque de Na região apenas existiam duas esco-
REVISTA FORMAR N.º 71
pelos prazos de entrega ou a necessidade máquinas e ferramentas com controlado- las no distrito de Leiria com os «antigos
de ultrapassar dificuldades que permitis- res programáveis NC e a vários eixos». cursos profissionais de mecânica», o que
sem a adopção de métodos e processos No final dessa década (1989) a Iberomol- era claramente insuficiente como fonte de
mais eficazes foram obstáculos que tive- des passou a dispor de softwares CAE que recrutamento para o sector dos moldes.
ram de ser torneados ao longo do tempo. permitiam simular e analisar o fluxo do ma- Assim, em 1985, «com uma visão extraor-
terial plástico no interior do molde ainda na dinária, porque quase todos os profissio-
fase de projecto, conferindo a possibilida- nais das empresas dos moldes passaram
de de definir com maior rigor os pontos de por aqui», é criado o IBEROMOLDES, ACE
injecção, as linhas de união e a previsão – Instituto de Tecnologia de Moldes, uma
de possíveis empenos da peça. Com a cria- empresa sem fins lucrativos certificada
ção, nesse ano, da empresa SET – voca- pela DGERT, desde 85, com três objectivos:
cionada para um modelo de negócio novo, • Admissão de jovens com perspectivas
voltado para o desenvolvimento de produ- de melhorarem as habilitações.
tos em «engenharia simultânea» em co- • Melhorar as qualificações médias/
operação com os clientes mais sofistica- competências dos colaboradores.
dos, capaz de trabalhar cooperativamente • Fazer face às necessidades formativas
com o cliente no desenvolvimento do pro- dos colaboradores do grupo.
duto e de produzir protótipos, ao mesmo
tempo que tinha em consideração o pro- Dotado de um corpo formativo consti-
jecto de moldes associado – a Iberomol- tuído por formadores internos – a maio-
des pôde alargar a oferta de serviços para ria dos quais formados no grupo e possui-
além da concepção e fabrico do molde, es- dores de um grande conhecimento técni-
tendendo-a às fases iniciais da concepção co –, o grupo almejou desenvolver as com-
Arlindo Duarte
do produto, o que lhe assegurou a subida petências dos seus colaboradores fazendo
na cadeia de valor. Iniciava-se assim, com incidir a sua acção em duas tipologias de
O facto de a Iberomoldes ter conseguido a criação desta empresa, um novo percur- formação:
penetrar num mercado tão difícil como o so que permitia a exploração das áreas de
chinês, onde abriu escritórios especial- Engenharia e Desenvolvimento de Produ-
mente vocacionados para apoiar empre- to, Prototipagem Rápida, fabrico de moldes
sas multinacionais suas clientes com fi- protótipos e de equipamentos especiais
liais naquele país, parece demonstrar o de apoio à industrialização.
sucesso da empreitada. Hoje em dia, colabora com algumas das me-
lhores empresas, universidades e centros
A POSTA NA INOVAÇÃO tecnológicos (por exemplo, MIT, CENTIMFE,
E DESENVOLVIMENTO IST e Universidade do Minho, entre outros),
Nos anos 80, a aposta na Inovação e De- o que lhe tem granjeado reconhecimento e
senvolvimento (I&D) ainda não era maté- uma posição de destaque no mercado.
ria de preocupação para a maioria das em-
presas portuguesas. No entanto, o Grupo I NVESTIMENTO NA FORMAÇÃO
Iberomoldes sempre deu uma grande im- DOS COLABORADORES
portância à investigação e desenvolvimen- O Grupo Iberomoldes tem, actualmente,
to, tendo como objectivos a inovação e a mais de 1000 colaboradores e a aposta na Laboratório
12
Formação Qualificante Inicial (Curso de
formação básica de moldes para jovens
que queriam agarrar uma profissão, ti-
nham entre o 10.º e 12.º ano e não preten-
diam seguir um curso superior).
Como não podiam integrar a empresa por
lhes faltarem conhecimentos, a criação
DOSSIER
deste curso básico de moldes – no qual
era incorporada uma forte componente de
comportamento organizacional – tornou-
-se fundamental para assegurar o recru-
tamento de recursos humanos qualifica-
13
JOSÉ VICENTE FERREIRA
Gestor e Docente Universitário
Ilustrações de:
PAULO CINTRA EMPRESAS GLOBAIS
REVISTA FORMAR N.º 71
A COMPLEXIDADE À CRIAÇÃO
D
DE VALOR
O mundo está cada vez mais complexo,
imprevisível e perigoso. Como consequên-
cia, as empresas tornam-se também sis-
temas cada vez mais complexos sujeitos a
Pressões Competitivas bem conhecidas,
com impactos nas pessoas, nos proces-
sos, nas tecnologias e nas estruturas de
negócios. Na realidade, assuntos como a
Globalização, as Desregulamentações, as
Privatizações, as Deslocalizações, as su-
cessivas Inovações Tecnológicas e as No-
vas Formas de Competição transportam
para os ambientes nacionais e internacio-
nais uma noção sempre acrescida de ris-
co. As palavras-chave neste contexto pas- MERCADOS, INVESTIMENTOS e INOVAÇÃO, que coexistem de forma multidimensional e im-
sam a ser: previsível.
14
enrolar no garfo. Existe incerteza, logo há
complexidade.
A complexidade das situações reais sur-
ge da multiplicidade e interdependência
das variáveis envolvidas que dificultam os
processos de decisão e acção. É, afinal,
na forma como se «ataca» a complexida-
DOSSIER
de que vamos encontrar a base de com-
preensão dos fenómenos organizacionais
tendo presente os seguintes vectores de
alinhamento:
• As pessoas acolhem melhor as ideias
O
«MUNDO DO COMPLICADO»
E O «MUNDO DO COMPLEXO»
Vale a pena aprofundar este tema com
Hervé Sérieyx, que no seu livro Le Big
Bang de l’Entreprise (1993) refere uma
interessante comparação para distin-
guir a diferença entre o «mundo do com-
plicado» e o «mundo do complexo». Um
Boeing é complicado. Um prato de espar-
guete é complexo. Um Boing é complicado
porque comporta milhares e milhares de
15
tem que estar preparada para a complexi-
dade e para decidir tendo por referência:
• uma Estratégia que saiba de «onde
parte», «para onde quer ir», «como
quer lá chegar» e «que riscos quer
correr»;
• definição dos alinhamentos estrutu-
rais, tecnológicos e dos investimentos
indispensáveis;
• saber fazer as escolhas dos parceiros
e das formas como quer chegar aos
mercados-alvo previamente escolhi-
REVISTA FORMAR N.º 71
dos.
16
CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA
Jornalista HUMILDADE, AMBIÇÃO,
Fotos de:
CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA
RIGOR E TRANSPARÊNCIA
e cedidas
PELO GRUPO BARBOSA & ALMEIDA – O COMPROMISSO DA BA
S PILARES DA ESTRATÉGIA
O objectivo que sempre esteve no seu hori-
DE GESTÃO DA BA zonte desde a fundação. Assim, na pers-
Criada em 1912, a Barbosa & Almeida tem pectiva de solidificação deste objectivo,
um rico historial, com sucessivas e impor- em 1993 a BA adquiriu a empresa vidreira
tantes remodelações a nível de estruturas CIVE, na Marinha Grande, em 1998 cons-
e equipamentos. truiu um novo pólo industrial em Villafran-
ca de los Barros (Espanha) e em 1999
comprou uma empresa vidreira instalada
em Leon (Espanha). Já no século xxi, em
2008, adquiriu a Sotancro.
Estes investimentos avultados – a par de
uma forte aposta na inovação dos produ-
tos e na qualificação dos colaboradores
– desencadearam um gradual processo
de evolução, o que tornou possível a soli-
dificação da posição da empresa quer no
mercado nacional, quer no internacional,
assumindo-se actualmente como a se-
gunda maior empresa produtora de vidro
de embalagem no mercado ibérico. O mer-
Jorge Alexandre
cado de vendas da BA é por excelência a
Península Ibérica (54% para Espanha e 32% para Portugal no ano de 2009), tendo como
BARBOSA & ALMEIDA
mercado de exportação para fora da Península Ibérica cerca de 14%, sendo os principais
Como fases mais relevantes do seu cres- países de destino a França, a Bélgica e a Itália.
cimento recente destaca-se a década de Jorge Alexandre, CEO da BA, destaca igualmente o facto de, ao longo da sua existência, a
90 do século passado, quando a empresa empresa ter sido uma importante fonte empregadora, mantendo um esforço constante
fez diversos investimentos tendo em vis- no sentido de acompanhar a evolução tecnológica mundial. Este acompanhamento faz
ta concretizar a perspectiva de internacio- parte da estratégia empresarial e implica não só um investimento em recursos técnicos
nalização e a procura de novos mercados, mas também na formação dos recursos humanos, para que estes sejam capazes de ma-
17
ção de valor. É com este objectivo último
que nos empenhamos na busca e prosse-
cução da inovação de produtos, de pro-
cessos e de serviços. A BA é parceira de
negócio de algumas das maiores e mais
conhecidas marcas internacionais, sendo
igualmente parceira de pequenas e mé-
dias empresas em Portugal e Espanha»,
enfatiza o CEO da Barbosa & Almeida.
18
presa de referência no mercado do vidro de cerca de 34 000 horas de formação.
da embalagem quer a nível nacional, quer «Cerca de 90% dessa formação foi reali-
no estrangeiro.» zada em áreas técnicas muito específi-
Em todas as áreas de actividade do gru- cas da nossa indústria. No entanto, damos
po existe, igualmente, uma necessidade sempre destaque a formações na área da
de promover a formação contínua dos co- Qualidade, Ambiente e Segurança e traba-
laboradores. Alterações de processos, im- lhamos também a área comportamental»,
DOSSIER
plementação de novas tecnologias e mu- sublinha Jorge Alexandre.
danças na legislação em vigor são alguns A necessidade de actualização dos colabo-
exemplos de mudança que implicam um radores implica que, com alguma frequên-
acompanhamento profundo por parte dos cia, a BA aposte igualmente na formação
colaboradores, o que é facilitado, precisa- de quadros superiores em instituições in-
19
TERESA R. ORTIGÃO
Licenciada em Relações Internacionais
MANUEL R. ORTIGÃO
Licenciado em Psicologia
CARREIRA INTERNACIONAL
Ilustrações de:
JOÃO AMARAL NUM MUNDO GLOBAL
REVISTA FORMAR N.º 71
A globalização veio facilitar as condições mento», tipicamente um documento com dezenas de páginas que cobre exaustivamen-
de acesso a uma carreira internacional à te os vários aspectos sobre a transferência de profissionais de um país para outro. Tra-
generalidade dos profissionais. Actual- tando-se de políticas de patrocínio à mobilidade internacional, estas contemplam as
mente são diversos os canais através dos diferentes condições e incentivos para que um indivíduo se sinta apoiado e protegido no
quais podemos explorar uma perspectiva passo que vai dar. Uma transferência destas implica normalmente a manutenção do vín-
de vir a trabalhar noutros países, e desde culo laboral com a entidade do país de origem, home country, e o estabelecimento de um
logo os programas Erasmus, Sócrates ou vínculo temporário com a entidade do país receptor, host country. Com uma situação de
Inov Contacto vão deixando as sementes splitted salary, i.e., uma remuneração dividida entre os dois países, a gestão deste esta-
em muitos jovens universitários e recém- tuto reveste-se de alguma complexidade nos contactos com as entidades legais (Fisco e
-licenciados, que os levam depois a querer Segurança Social) no âmbito dos acordos bilaterais de dupla tributação existentes entre
partir para outras paragens sem um re- a maioria dos Estados do chamado mundo desenvolvido. As firmas de auditoria possuem
gresso necessariamente definido. serviços especializados de apoio à gestão destas situações.
Nós, que já partimos e regressámos várias
vezes, só podemos realçar os benefícios
que advêm de uma carreira internacional,
tanto a nível puramente pessoal como a ní-
vel profissional. E, além do mais, Portugal
é um país lindo e riquíssimo que também
merece ser visto à distância. Distância
essa que nos permite ter uma percepção
diferente sobre a realidade nacional, com
contornos e quadros de referência neces-
sariamente mais alargados.
20
A transferência dentro de uma corporação tes, deve então produzir mais e melhor, esse, passa a vigorar entre o colaborador e
mediante a política de expatriação da mes- erguendo-se a fasquia das expectativas de a entidade legal do país receptor, perdendo-
ma implica um custo elevado para a em- desempenho que lhe são colocadas. -se o vínculo ao país de origem. Nesta situa-
presa pois, além do salário, sempre mais Como tal, este caminho vai estando cada ção, as obrigações fiscais e de tributação
vantajoso, há custos adicionais com sub- vez menos acessível pelos custos dema- social são transferidas para o host coun-
sídios (de instalação e compensação de siado elevados para a entidade empregado- try, não havendo necessidade de recorrer
diferença de nível de vida, por exemplo), ra. Então, a alternativa que as organizações aos acordos interestatais acima referidos.
DOSSIER
viagens, habitação, escolas internacionais internacionais vão colocando é a de os seus Neste sentido, é frequente existir uma polí-
para filhos, aulas de línguas para o pró- colaboradores poderem ter acesso, a todo tica ou prática em organizações internacio-
prio e cônjuge, etc. Um empregado com o momento, às oportunidades que existem nais que implica que, inicialmente e por um
este estatuto fica extremamente dispen- nos vários pontos do Mundo candidatando- período definido de por exemplo 15 dias, as
dioso, estimando-se que o seu custo pos- -se às mesmas e, no caso de serem escolhi- oportunidades existentes sejam divulga-
C OMPETÊNCIAS
PARA O SUCESSO
NUMA CARREIRA
INTERNACIONAL
Além das contrapartidas interessan-
tes que uma carreira internacional sem-
pre oferece, importa analisar os contornos
da experiência propriamente dita e o que esta
implica e pode significar para o próprio em
termos do seu desenvolvimento profissional.
Em termos de competências básicas ne-
cessárias para uma carreira internacional,
desde logo se coloca o domínio de outras
línguas como condição sine qua non. Se o
Inglês é de longe a principal língua em que
21
se exige fluência, existem outros idiomas
que poderão ser particularmente úteis em
diferentes contextos, alguns mais acessí-
veis para nós como o Espanhol ou Fran-
cês, ou outros que por nos serem mais
distantes implicarão um maior esforço e
tempo de aprendizagem – pensamos, por
exemplo, no Russo, Chinês ou Alemão.
A nível de competências comportamen-
tais, trabalhar num outro país exige natu-
ralmente um esforço de adaptação a uma
cultura e circunstâncias novas e muitas
REVISTA FORMAR N.º 71
22
JOÃO ALBERTO CATALÃO
Especialista em Negociação e Vendas
Nacionais e Internacionais
Formador em Negociação Multicultural
Fundador do INV – Instituto de Negociação
e Vendas e da SalesUp-Assessoria e
Consultoria Comercial
NEGOCIAÇÃO
Ilustrações de:
PAULO BUCHINHO MULTICULTURAL
REVISTAFORMARN.º71
Avidanãoéjusta.Háumatendênciahumananaturalpara
comparar.Existesemprehipótesedenãoseconcordarcom
ospontosdevistadosoutros.Reagimosdeformadistintaàs
mesmascoisas.Somosnaturalmentediferentes…
23
pela globalização, o mercado exige maior O ESSENCIAL DA NEGOCIAÇÃO • Estabeleça metas optimistas – mas
sensibilidade, preparação e formação. «Na vida comercial não se obtém o que realistas.
As gafes culturais nos negócios interna- se merece, mas sim o resultado da qua- • Seja específico.
cionais são, actualmente, pouco aceitá- lidade daquilo que sabemos negociar», • Escreva as suas metas num papel e
veis. Ignorar os aspectos culturais numa João Alberto Catalão comprometa-se com elas.
interacção negocial sai muito caro, seja No quotidiano, as pessoas relacionam-se, • Leve o registo das suas metas consi-
a curto ou a longo prazo, podendo causar profissionalmente ou não, e enfrentam di- go para a negociação.
o fracasso das transacções comerciais e ferenças de ideias, sentimentos, medos,
até o rompimento das relações, às vezes atitudes, princípios e necessidades. Lidar 3. Padrões e normas dominantes:
de forma irreversível. com essas diferenças não é fácil. Há pes- • Pesquise os padrões e normas apli-
Não nos podemos enclausurar cultural- soas que têm, naturalmente, maior habilida- cáveis.
mente: o negociador actual deve ser cos- de para entender o outro e assim obterem • Identifique aqueles que a outra parte
REVISTAFORMARN.º71
mopolita, ou seja, além de conhecer a sua melhores resultados nos seus relaciona- considera legítimos.
cultura e seus valores pessoais, deve co- mentos. Tratar as diferenças entre os seres • Prepare uma base de dados e argu-
humanos requer, principalmente nos confli- mentos.
tos, uma aprendizagem especializada. • Preveja os argumentos que a outra
A negociação é relacionamen- parte poderá usar.
to e não um acto isolado. • Prepare um tema de posicionamento
É sempre algo que se faz e preveja o do seu interlocutor.
em conjunto. Em todos • Considere, se necessário, a possibi-
os relacionamentos estão lidade de expor os seus argumentos
sempre presentes dois perante aliados.
factores: emoção e
comunicação. Não 4. Relacionamento:
há relacionamen- • Ganhe acesso e credibilidade através
to humano sem da sua rede de relações.
a presença des- • Estabeleça relações de trabalho à mesa
nhecer e respeitar a cultura e tes dois compo- de negociação, com pequenas atitudes
os valores pessoais do nentes. A maneira como presentes, favores, revelações ou
outro. O bom nego- como são conside- concessões (ex: utilize tácticas como
ciador deve adquirir, rados reflecte-se di- «pé na porta» e «ficar a dever»).
além das tradicionais com- rectamente no êxito ou no • Evite as armadilhas da reciprocida-
petências de gestão e liderança, fracasso da negociação. de e de relacionamento, não deven-
sensibilidade e competência multicultu- do confiar com demasiada rapidez,
ral. Dentro desse contexto, o conhecimen- SEIS FUNDAMENTOS ESSENCIAIS não permitindo que os outros o ma-
to dos aspectos culturais (por exemplo, PARA UMA NEGOCIAÇÃO EFECTIVA nipulem pela culpa e não misturan-
crenças, valores, atitudes e comporta- do grandes negócios com amizades
mentos) pode não só viabilizar uma me- 1. O seu estilo de negociação: pessoais.
lhor compreensão do comportamento • Determine as suas preferências bási- • Siga sempre a Norma da Reciprocida-
humano em negociações comerciais inter- cas de estilo negocial. de: seja confiável e íntegro.
nacionais, mas também propiciar diferen- • Mobilize-se para se preparar para a • Seja justo e estimule os outros a se-
tes percepções acerca da realidade num negociação. rem justos consigo.
mundo que procura a integração sob a for- • Estabeleça expectativas elevadas.
ma de acordos, alianças e parcerias para • Estabeleça parâmetros de fecho da 5. Os interesses da outra parte:
vencer desafios futuros. negociação. • Identifique quem tem poder de deci-
• Quais as características negociais • Tenha a paciência para ouvir. são.
dos diferentes negociadores? • Prepare o seu «plano» de flexibilida- • Descubra como é que os interesses
• Quais as características culturais de (Plano B). da outra parte o podem ajudar a con-
dos negociadores multiculturais? • Assuma um compromisso com a inte- quistar as suas metas.
• Quais os valores pessoais mais im- gridade pessoal. • Analise o que pode levar a outra parte
portantes para os negociadores mul- a dizer não.
ticulturais? 2. Metas e expectativas: • Identifique como é que opções de bai-
• Quais as características éticas dos • Pense cuidadosamente sobre o que xo custo podem eliminar as objec-
negociadores multiculturais? realmente deseja. ções da outra parte.
24
6. Poder de influência: • S aiba se pode ter o controlo sobre
• Identifique qual das duas partes perderá algo que a outra parte deseja.
mais caso o acordo não se concretize. •D escubra como comprometer a outra
•D etermine para quem o tempo é um parte com normas que favorecem o FONTES
factor muito importante. seu resultado. Experiência Profissional em Negocia-
•Q uestione-se sobre se pode aumentar •D ecida se pode estabelecer uma ções Multiculturais
Publicações de Diversos Especialistas
as suas alternativas ou limitar as do aliança para elevar a sua posição.
DOSSIER
seu interlocutor.
Lembre-se de que há quatro factores-base que afectam de forma determinante as TENHA AINDA EM ATENÇÃO O SEGUINTE...
25
DICAS PARA NEGOCIAR COM DIFERENTES CULTURAS
Sabe-se que a origem étnica, cultural e nacional do negociador tem influência no seu posicionamento psicológico em relação à ne-
gociação. Deixo-lhe algumas dicas para negociar com diferentes nacionalidades:
CHINESES
Atribuem especial significado para a amizade e o Quanxi, precisão nas palavras. A chave do
sucesso é a persistência no objectivo.
Amizade, confiança e ajuda estão acima de tudo. Amizade significa ajudar o amigo a crescer para
se tornar independente e ter prosperidade. Significa revelar os segredos do negócio, ajudar com
dinheiro e tecnologia para resolver os problemas inesperados e não orçamentados. A lei do Quan-
xi é sempre usada, ou seja, quando duas pessoas são amigas e surge um problema, o amigo
REVISTAFORMARN.º71
mais bem situado ajudará sempre o mais fraco. Seguem o ensinamento de Confúcio que pregou
a precisão nas palavras, isto é, quando as palavras não correspondem aos factos, é impossível
atingir a perfeição das coisas. O segredo do sucesso é a consistência no propósito. Os seus ar-
gumentos são repetidos, palavra a palavra, durante longo tempo. Quando pedem algo, não acei-
tarão o «não» como resposta. Irão insistir com persistência até conseguirem o que querem.
AMERICANOS
Têm dificuldades em manter-se em silêncio. Argumentam menos que outros povos. Sentem-
-se pouco confortáveis para fazerem uma oferta baixa quando estão para comprar algo. Não
gostam do dar e tirar numa negociação. Não gostam de conversas extensivas e repetições
que fazem parte do processo de argumentar.
Desenvolvem objectivos e posições para cada problema e gostam de os resolver um a um.
Adiar ou anular uma negociação é considerado um trauma.
BRASILEIROS
Os Brasileiros gostam de «pechinchas». Con- MÉDIO ORIENTE (IRÃO, IRAQUE, ETC.)
verse com eles sobre assuntos gerais antes Costumam escrever um memorando de
de entrar no tema. Estabeleça uma relação acordo para cada negociação.
pessoal. Faça acordos por escrito.
É fundamental obter ajuda de um brasileiro
que conheça os meandros da burocracia go-
vernamental, já que existem diversificadas
leis e impostos interestaduais.
ÁRABES
Desfrutam da negociação discutindo e argumentando com intensidade, são corteses e edu-
cados com o oponente; chás, bebidas e doces são servidos em abundância. Trocam prendas
nas reuniões preliminares. Procuram servir bem os seus convidados, fazendo-os sentirem-
-se como um convidado especial numa festa e não participando numa negociação. Não há
pressa para negociar. As interrupções são normais durante a negociação, estão habituados
ao deadlock. Relaxar para argumentar e desfrutar da negociação. Divertem-se negociando.
26
JAPONESES
Quando a outra parte faz uma oferta, sendo aceitável ou não, não respondem imediatamente
com um sim ou um não. Costumam ficar em silêncio e pensar sobre o assunto durante algum
tempo. Por isso, deve-se considerar a resposta antes de expressá-la. Ainda melhor, escrever
algo num papel e, se possível, fazer alguns cálculos, mas onde os outros não possam ver. So-
mente depois responder sim ou não, ou qualquer outra coisa que se queira dizer. Os Japoneses
procuram a aprovação divina; procuram construir relações harmoniosas, longas e duradouras
DOSSIER
com aqueles que conhecem. Dão prioridade ao relacionamento de longo prazo.
Preferem negociar com as pessoas com quem podem trabalhar em harmonia no futuro, inclusi-
ve se custar mais no presente. Tempo significa dinheiro; dar tempo numa negociação significa
ganhar mais benefícios e satisfação.
São rápidos a planear e a colocarem-se de acordo com o nosso cronograma, porém resistem à pressão para terminar rapidamente uma ne-
REVISTAFORMARN.º71
gociação. São incrivelmente persistentes repetindo as suas necessidades e a lógica da sua posição; são pacientes para descobrir e testar
as necessidades de seu interlocutor. Acreditam que, quanto mais tempo investirem numa negociação, mais dinheiro ganharão.
São especialistas em dizer um «não» polido, como: «sim, mas talvez...»; «isto vai necessitar de uma futura consideração...». Costumam
trabalhar em conjunto com o seu interlocutor antes da negociação começar, de maneira a que quando a negociação realmente se inicia a
mesma acontece de forma ordenada e funcional.
RUSSOS
Não se intimidam em testar os seus oponentes repetindo os seus argumentos várias vezes.
Sabem dizer «não», que também pode significar um «sim» ou um «talvez». O dizer «não»
várias vezes deve reduzir a expectativa do oponente durante a negociação e pode aumentar
a sua satisfação no final da negociação.
ITALIANOS
São os campeões da argumentação e da gestão
das emoções, acostumados a negociar desde o
século xv com Árabes, Persas, Gregos, povos do
Médio Oriente e da África do Norte. Muito preocu-
pados com o seu estatuto e a sua imagem. Gos-
tam de impressionar.
FRANCESES
Preferem acertar os princípios básicos do negócio e só mais tarde definir seus por-
menores. Quid-pro-quo, não faça concessões sem conseguir algo em troca, caso
contrário poderão não se sentir agradecidos. Não costumam fazer concessões uni-
laterais dando algo por nada.
EM CONCLUSÃO:
A experiência como negociador internacional e como docente de Negociação Multicultural em diversos MBA internacionais tem-me
mostrado que existem sempre motivos numa negociação internacional capazes de nos surpreender. Por isso, só há uma solução:
viajar com frequência, estar atento e estudar todos os sinais. Em suma: aprender continuamente!
27
TESTEMUNHOS DE EMPRESÁRIOS SOBRE A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE FORMAÇÃO QUE ADOPTARAM TENDO EM VISTA
A NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL NAS RESPECTIVAS EMPRESAS
a todos factores para que exista entendimen- na corrida internacional por falta de informa-
César Silva
to mútuo. ção e conhecimentos técnicos. Apostar na for-
Director
de Operações Para percorrer este caminho é obrigatório mação é apostar num futuro promissor para
Internacionais manter um elevado nível técnico e de qualida- negociar em Portugal e com o estrangeiro.
de, não só no produto final mas também no re- Gostaria de contar uma história a alertar
lacionamento pessoal com diferentes culturas, para os diversos perigos e cuidados a ter
adoptando uma abordagem adequada a cada nas negociações internacionais: «Um dia,
factor e sensibilidade. através de uns conhecimentos que tenho
Sentimos necessidade de nos mantermos ac- numa embaixada do continente africano,
tualizados e preparados para novos desafios. recebi no meu escritório a visita de uma
EUROSTAND – Projectando o Futuro
Este sentimento levou-nos a uma forte aposta ilustre individualidade desse país com a
REVISTA FORMAR N.º 71
28
ACTUAIS
TRABALHAR AS
RUBEN EIRAS
Investigador em capital intelectual
COMPETÊNCIAS DE
e inovação no ISCSP-UTL
VANDA VIEIRA
Técnica de formação do CECOA, autora do
INTERNACIONALIZAÇÃO
blog elearningportugal.wordpress.com
DAS EMPRESAS
Ilustrações de:
JOÃO AMARAL NACIONAIS
O comércio internacional esteve, desde estar informado sobre os direitos aduaneiros dos diferentes países e outras taxas de im-
sempre, presente na essência do progres- portação de produtos.
so humano. E com o recente processo de Saber como exportar para mercados externos, dominar ao pormenor os aspectos a
globalização, a sua importância económi- considerar na celebração de um contrato de compra e venda interna-
ca, social e política tornou-se determinan- cional e estar a par da informação sobre os meios de pagamen-
te para a competitividade sustentável das to utilizados no comércio internacional são outros aspectos
nações. importantes do pacote de conhecimentos, aptidões e compe-
Para que as empresas nacionais pos- tências necessário para se conseguirem aproveitar os benefí-
sam ser competitivas e abraçar os desa- cios comerciais da globalização.
fios e as oportunidades de sucesso, quer
das importações, quer das exportações, é O CURSO DE COMÉRCIO INTERNACIONAL DO CECOA
primordial aceder a todo um conjunto de O curso de Comércio Internacional do CECOA tem como ob-
conhecimentos que envolvem áreas es- jectivo contribuir para aumentar as aptidões e as qua-
tratégicas e operacionais. Com efeito, o lificações dos recursos humanos das empresas
portefólio de conhecimentos a dominar
para conduzir um processo de internacio-
nalização bem sucedido é vasto e diverso.
Por exemplo, é necessário estar sempre
actualizado sobre a evolução dos merca-
dos mais importantes e conhecer os do-
cumentos a ter em conta nas trocas co-
merciais, em situação de importação ou
exportação e as suas restrições (licenças,
declarações, certificados, etc.). É preciso
também possuir informação sobre as en-
tidades competentes para emissão dos
documentos mencionados, nomeadamen-
te pela emissão de certificados de origem,
29
nacionais que pretendam abraçar a inter-
TESTEMUNHOS DE DUAS EMPRESAS PORTUGUESAS nacionalização. Na génese da sua concep-
Com o objectivo de explicar a importância que estes futuros profissionais po- ção esteve um projecto de cooperação en-
dem assumir numa empresa, inquirimos os administradores de duas empre- tre o CECOA e mais seis países europeus,
sas que pretendem receber futuros formandos oriundos do CET de Comércio no âmbito do projecto Leonardo da Vinci
Internacional com o objectivo de perceber as motivações que acompanham – COMINTER/Implementação de um Perfil
esta decisão. Europeu de Qualificação em Comércio In-
ternacional, cuja informação o leitor pode
não há desculpas aceitáveis. Em Portu- consultar no seguinte endereço electró-
José Bigio
Gerente Junaman gal sabemos isso, mas temos a tendência nico www.cecoa.pt/projectos/transncio/
para achar que se houver uma boa des-
Cominter.htm.
culpa o cliente tem de perceber e aceitar.
Foi neste contexto e a pensar nas empre-
REVISTA FORMAR N.º 71
30
nais com uma qualificação específica na mércio Internacional no CECOA têm acesso
área do Comércio Internacional. a condições especiais fixadas por mecanis- MAIS INFORMAÇÃO SOBRE
Outro aspecto importante, do ponto de vista mos de equivalência da formação. O CURSO DE COMÉRCIO
dos formandos, é a possibilidade que este O leitor pode acompanhar as novidades no INTERNACIONAL
curso lhes oferece de prosseguirem os es- site do CECOA www.cecoa.pt. Se é empre-
tudos académicos. Na verdade, graças aos sário e estiver interessado em acolher um Esta formação visa preparar profissio-
protocolos celebrados entre o CECOA e o formando na sua empresa para o seu pe- nais capazes de realizarem as seguin-
ACTUAIS
Instituto Politécnico de Leiria, por um lado, ríodo de estágio, enviar e-mail para ana. tes actividades:
e entre o CECOA e a Universidade Autónoma egidio@cecoa.pt. Actividade 1: Estudos de mercado e
de Lisboa, por outro, os formandos que ter- Esteja atento! O curso começa em Setem- monitorização comercial internacio-
minem com aproveitamento o CET de Co- bro de 2010. nal:
1.1 – Realizar uma monitorização co-
31
O DESENVOLVIMENTO
FILOMENA FAUSTINO
DE COMPETÊNCIAS DE
Consultora-Coordenadora
da Quaternaire Portugal, S.A EMPREGABILIDADE
UMA ORIENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA
Ilustrações de:
PAULO CINTRA FORMADORES E AVALIADORES
REVISTA FORMAR N.º 71
O DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
DE EMPREGABILIDADE – A SUA
«DESCOBERTA» A PARTIR DOS
REFERENCIAIS DE COMPETÊNCIAS
Este texto tem como referência o docu-
mento Employability Skills – from fra-
mework to pratice, publicado pelo go-
verno australiano, nomeadamente pelo
Departamento de Educação Ciência e For-
mação (2006), que se consubstancia
num guia dirigido a formadores e avaliado-
res que desenvolvem formação segundo o
modelo de ensino-aprendizagem baseado
em competências e aos profissionais que
se dedicam à avaliação no sector de edu-
cação-formação vocacional.
Este documento traduz um entendimen-
to inovador, pelo menos para Portugal,
sobre as competências e o seu lugar no
sector da educação-formação vocacio-
nal, em particular sobre as competências
de empregabilidade no contexto dos refe-
renciais de competências específicos de competências de empregabilidade, transversais a qualquer sector e qualificação-profis-
cada qualificação e sobre o seu desenvol- são, no quadro dos processos de aprendizagem das competências específicas. Para o
vimento e avaliação, responsabilizando os efeito é preciso, antes de mais, iniciar um processo de «descompactação» das compe-
formadores e os avaliadores na sua «de- tências de empregabilidade realizado a partir dos referenciais de competências especí-
socultação» através de um processo me- ficas de cada qualificação. Em vez de se produzir um currículo autónomo apenas para
todológico particular. Este posicionamen- o desenvolvimento deste tipo de competências, como vai acontecendo um pouco por
to inovador valoriza a aprendizagem das todo lado, inclusive no ensino superior, estas sobressaem dos referenciais de compe-
32
tências já existentes. Deste modo, entida- petências, o que é novo não é a preocupa-
des formadoras e formadores, além de se ção com o desenvolvimento de competên-
centrarem no desenvolvimento de compe- cias, mas o facto de que as competências
tências específicas deverão, transversal- e as capacidades não podem ser atribu-
mente, também focar o desenvolvimento tos apenas de alguns, tendo em vista
deste tipo de competências. uma maior competitividade da economia
Presentemente é quase impossível ficar e uma maior equidade na educação e no
ACTUAIS
alienado do «movimento» das compe- emprego.
tências. Este atravessa transversalmen- O desafio actual cabe às escolas e às en-
te a educação, do pré-escolar ao superior, tidades formadoras, em geral, e aos pro-
e a formação. Curiosamente, é no quadro fessores e formadores, em particular, que
dos sistemas educativos que esta dinâmi- têm que ser mais consequentes no de-
33
tências de empregabilidade apresentado,
mais complexo do que se indica na tabe-
la anterior, explicitando para cada «bloco»
de competência de empregabilidade o que
pormenorizadamente cada uma significa,
foi identificado após uma extensa consul-
ta às empresas da Austrália. Este explica
como as competências de empregabilida-
de podem ser contextualizadas e especi-
ficadas para as necessidades de determi-
nada empresas ou profissões.
A análise das competências de empregabili-
REVISTA FORMAR N.º 71
O
S PRESSUPOSTOS DE PARTIDA
Descompactar (ou desocultar), segundo
a fonte, é um termo comummente usa-
do na área da educação-formação voca-
cional para descrever o processo de se
relacionar a informação descrita na(s)
Unidade(s) de Competência(s) (UC) com
um determinado contexto que se preten-
de analisar. Uma boa prática de descom-
pactação permite uma descontextualiza-
ção da informação contida nas UC:
• o tipo de competências/conhecimen-
tos e a sua aplicação às actividades no
local de trabalho;
• os indicadores mostram como os indi-
víduos desempenham correctamente
essas actividades;
• as competências de trabalho exigidas
por empregadores e trabalhadores;
• os critérios usados para a avaliação de
competências.
34
descrito nas UC, aparecendo nos elemen- referenciais foram incluídos nos referen- Por último, salienta-se que a descom-
tos de competências (realizações profis- ciais de formação, descrevendo o contex- pactação envolve ainda a compreensão
sionais), critérios de desempenho, evi- to empresarial/industrial para a aplicação das inter-relações entre as competên-
dências de desempenho, etc. das competências de empregabilidade ao cias de empregabilidade. Os autores do
Para estruturar um processo de aprendi- nível da qualificação. Assim, os formado- documento em referência consideram
zagem e de avaliação de competências de res e os avaliadores devem usar os re- que existe uma forte inter-relação entre
empregabilidade é preciso analisar cada ferenciais síntese para confirmar se as as oito competências de empregabilida-
ACTUAIS
UC. As competências de empregabilidade abordagens de aprendizagem e de avalia- de e, nesse sentido, compreender essa
devem ser bem definidas e formalizadas ção integram e consideram o conjunto de inter-relação é uma ajuda para o proces-
nas UC para assegurar que elas podem ser competências ponderadas para a qualifi- so de descompactação. Para demonstrar
desenvolvidas e avaliadas como uma com- cação em causa. essa relação, os autores sinalizam o se-
ponente das competências específicas. Outro factor a ter em conta é «dimensões guinte exemplo: «utilizar recursos de
Contingency •R esolução de problemas, que contribui para os resultados de 1. Seleccione uma Unidade de Competên-
cia (UC).
Management Skills produtividade e encaminhamento de situações de contingência.
2. Leia o conteúdo da UC e destaque (usan-
(capacidade para • Iniciativa e empreendedorismo, que está relacionada com a do diferentes cores para cada compe-
responder às maneira «ideal» para resolver problemas e com a capacidade tência de empregabilidade) as ocorrên-
irregularidades e de adaptar-se a situações de mudança. cias relacionadas com as competências
quebras de rotina) de empregabilidade, tendo em atenção
as suas diferentes facetas.
Job/role Environment • A utogestão, relacionada com o desenvolvimento de estratégias 3. Se qualquer uma das competências de
Skills e com a aprendizagem de novas capacidades para se adaptar às empregabilidade é identificada na UC,
(capacidades para lidar mudanças do local de trabalho e do ambiente. considere o seguinte:
com responsabilidades • Comunicação, relacionada com a obtenção e ajustamento da in- • as inter-relações entre as competên-
e expectativas do nosso formação para manter-se consciencializado sobre as condições cias de empregabilidade identificadas e
ambiente de trabalho de trabalho. as ausentes, questionando o seguinte
«Será que a(s) competência(s) não
e de trabalho com os • Trabalho em equipa, que contribui para apoiar-se e apoiar outros
identificada(s) partilha(m) uma relação
outros) na adaptação à mudança, estabelecendo responsabilidades. forte com as outras?»
• Aprendizagem, que contribui para a melhoria contínua em..., ex- • Haverá algum contexto em que a(s)
pansão da..., operações e resultados. competência(s) não identificadas po-
dem ser requeridas?
4. Considere as actividades de aprendiza-
gem e de avaliação que são normalmen-
Fonte: «Dimensions of competency in relation to Employability Skills» (Rumsey 2005), citado por Employability Skills – From
te usadas na realização da UC e respon-
Framework to Pratice – An Introductory Guide for Trainers and Assessors
da à seguinte questão:
• Tenho considerado adequadamente as
ção. Assim, o exercício de descompactação te integrante das competências. Uma boa capacidades de comunicação nas mi-
deve levar em linha de conta esse exercício compreensão da relação entre as dimen- nhas práticas formativa e de avaliação?
para cada qualificação. sões de competência e as competências
Na Austrália, para facilitar o trabalho dos de empregabilidade favorece o resultado Fonte: Employability Skills – From Framework to Pratice –
formadores e dos avaliadores, aqueles do processo de descompactação das UC. An Introductory Guide for Trainers and Assessors
35
das tendo como ponto de partida referen- O guia dirigido a formadores e avaliadores de problemas, iniciativa e empreende-
ciais de competências específicos? faz referência a alguns princípios no qua- dorismo e auto-aprendizagem).
O exemplo seguinte, pegando numa UC dro da formação de adultos que devem ser
de um referencial específico, demonstra levados em linha de conta, nomeadamente: Termino deixando o desafio, sobretudo às
a forma como realizar o processo de des- entidades formadoras e em particular aos
compactação através da formulação de •U ma aprendizagem responsável que formadores, a integrarem estes princípios
um conjunto de questões básicas para encoraja os aprendentes a liderarem o estratégicos e metodológicos nas suas
contextualizar a competência de empre- seu processo de aprendizagem (auto- estratégias formativas.
gabilidade COMUNICAÇÃO. gestão, iniciativa e empreendedorismo
Embora, como se verifica no exemplo em nos processos de aprendizagem, p.e).
baixo, o processo de desocultação seja re- ma aprendizagem através da experiên-
• U BIBLIOGRAFIA
lativamente simples com vista à definição cia que enfatiza o learning to do (apren- Australian Government, Department
REVISTA FORMAR N.º 71
Fonte: Employability Skills – From Framework to Pratice – An Introductory Guide for Trainers and Assessors
36
CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA
MARINHA: ADAPTAR A
Jornalista
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
Fotos de:
CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA
e cedidas
À SOCIEDADE CIVIL
PELA DIRECÇÃO DOS SERVIÇOS DE
FORMAÇÃO DA MARINHA E ÀS NOVAS REALIDADES
A vertente de formação mais preponde- temente actualizada nas componentes militar, sociocultural e técnica. Sendo o acesso
rante para quem entra na Marinha é, ob- à formação técnico-militar e profissional um direito dos militares que prestam serviço
viamente, a formação militar básica, que (fundamentalmente em regime de contrato), a Marinha tem vindo a desenvolver um tra-
se estende ao longo de nove meses. No balho profícuo com vista à certificação, homologação e reconhecimento dos cursos de
entanto, a formação profissional assume formação inicial e contínua que ministra.
um papel cada vez mais relevante, abran- Como salienta o Almirante Rocha Carrilho, «a grande virtude do sistema de formação
gendo áreas tão variadas como a electro- profissional da Marinha é a abordagem sistémica, que permite não só ir ao encontro das
mecânica, as comunicações, a electricida- necessidades de formação da própria Marinha mas também proporcionar uma formação
de ou a hotelaria. útil e adequada ao exercício de actividades profissionais na sociedade civil». Com efei-
Quando um indivíduo é incorporado faz de to, ao consciencializar a sua inserção num
imediato uma escolha profissional, poden- sistema aberto e extremamente competi-
do optar por grandes áreas como as ope- tivo, a Marinha adaptou a formação de sar-
rações navais, o abastecimento, a logísti- gentos e praças a esse modelo. A principal
ca ou a informática. A partir daí, e ao longo consequência desta perspectiva foi uma
de toda a sua carreira, irá frequentar uma nova concepção dos cursos ministrados
série de cursos que lhe permitirão aumen- de forma a assegurar aos cidadãos que
tar os conhecimentos, actualizar a sua for- assumiram a condição militar uma forma-
mação e progredir. No entanto, ao contrá- ção que lhes permita uma fácil integração
rio do que aconteceu noutros tempos, os no tecido económico e social se um dia op-
Almirante Rocha Carrilho
cursos de formação inicial já não são ape- tarem por sair da Marinha. Esta transfor-
nas centrados na vertente específica da mação do sistema de formação profissional contribuiu de forma significativa para me-
marinharia. lhor ajustar a formação ministrada aos incentivos inerentes ao regime de voluntariado e
Adaptando-se às novas realidades, a Ma- de contrato mas, como salienta Rocha Carrilho, «conferiu também mais qualidade, quali-
rinha portuguesa tem vindo, desde 2004, ficação e eficiência aos recursos humanos e elevou os níveis de exigência».
a implantar um novo Sistema de Forma-
ção Profissional que engloba a formação ÁREAS DE EXCELÊNCIA
inicial e contínua de sargentos e praças À Direcção dos Serviços de Formação compete fazer todo o planeamento da formação.
de molde a conferir-lhes uma adequada e Para o efeito existe um Observatório da Qualidade da Formação que valida os cursos, fa-
sólida formação profissional, permanen- zendo uma avaliação constante e adaptando-os às novas necessidades. «Esta é uma
37
rança e Higiene do Trabalho, reforçando a
credibilidade desta formação junto de en-
tidades exteriores à Marinha e as vanta-
gens mútuas desta cooperação institucio-
nal», salienta o Almirante Rocha Carrilho.
Neste Departamento de Limitação de Ava-
rias da ETNA existe – além de um Parque
de Incêndios e uma área florestal destina-
da a treinos específicos – um Parque de
Treinos de Assistência Humanitária e Me-
dicina de Catástrofe, que é uma referência
por ser único em todo o país. Constituído
REVISTA FORMAR N.º 71
38
com competências reforçadas para pres-
tar apoio às guarnições médicas dos na-
vios em caso de qualquer emergência na
área da saúde.
FORMAÇÃO EM LIDERANÇA
Ministrada pela Escola de Fuzileiros, a for-
ACTUAIS
mação em liderança tem por objectivo po-
tenciar as capacidades de liderança dos
formandos e mudar as suas atitudes e
comportamentos ao nível do grupo. Com
uma vertente prática muito acentuada,
N
OVAS TECNOLOGIAS :
UM EXEMPLO PRÁTICO
Toda a formação de sargentos e praças é
feita na ETNA, tal como a formação contí-
Acção de formação pedagógica de formadores nua dos oficiais.
39
NAVIO ESCOLA SAGRES
(futuros oficiais) que vão pôr em prá- ção específica para entrar para a Sa-
tica os conhecimentos adquiridos en- gres («não há uma escola de navios
quanto estiveram na Escola. à vela»), qualquer oficial, sargento
As viagens têm objectivos muito bem ou praça pode integrar a sua guarni-
definidos, sendo ministrada forma- ção. De qualquer modo, todos os futu-
ção específica ao nível da vela, da ma- ros oficiais passam por lá pelo menos
rinharia prática e da manobra especí- uma vez na vida como cadetes, numa
Acção de formação em novas tecnologias
fica de um navio com características espécie de viagem de fim de curso
Sendo a tecnologia e a inovação quase peculiares. «Não há melhor do que que funciona, especialmente, como
constantes na Marinha, é dada uma gran- um navio à vela para as pessoas senti- aplicação prática dos conhecimentos
de importância à formação nesta área. rem os elementos e se familiarizarem adquiridos na Escola Naval. «É a sua
A formação na área das novas tecnologias com eles. Como costumo dizer, o mar primeira grande viagem em que vão
de informação e comunicação (ex: opera- não perdoa e não tem memória», en- estar vários meses sem ver terra, o
ção de equipamentos e de sistemas de co- fatiza o Almirante Rocha Carrilho que que ajuda a fortalecer a destreza e o
municação e informação, sistemas tácticos desmistifica a ideia, muito corrente espírito de camaradagem.»
de comunicações ou gestão e operação de
sistemas de informação e comunicação au-
tomatizados) é desenvolvida no Departa-
mento de Comunicações e Sistemas de In-
formação da Escola de Tecnologias Navais.
No âmbito dos Cursos de Formação de Sar-
gentos das classes de Electrotécnicos e
de Maquinistas Navais, os formandos têm
de desenvolver um projecto final transdis-
ciplinar. Trata-se de uma prova de Aptidão
Profissional na qual são integrados todos
os conhecimentos e capacidades adquiri-
dos ao longo dos cursos, mantendo uma
estreita relação com os contextos de tra-
balho. Finalizado esse curso, os forman-
dos obtêm a qualificação profissional de
nível 3 e a equivalência ao 12.º ano.
No decorrer de uma dessas provas, um
grupo de formandos do curso de formação
de Sargentos Maquinistas Navais projec-
tou e construiu uma bancada hidráulica
móvel para responder a uma necessidade
da esquadrilha de helicópteros. O objecti-
vo era testar todos os circuitos hidráulicos
existentes no helicóptero Lynx MK95 sem
que seja necessário colocar os seus moto- Navio Escola Sagres
res em funcionamento.
40
ANÁLISE CRÍTICA
MÁRIO CEITIL
Director Associado da Cegoc/
FranklinCovey
Professor Auxiliar Convidado e Director
da Licenciatura de GRH da Universidade
Lusófona
TENDÊNCIAS DE
Docente Convidado da FCEE da
Universidade Católica EVOLUÇÃO DA FORMAÇÃO
Ilustrações:
PAULO BUCHINHO PROFISSIONAL
41
Relativamente a este aspecto, o survey dos, por outro, através, por exemplo, da
revela que a área de maior crescimento aplicação de metodologias do coaching,
em 2009/2010 será o e-Learning, com configuram a segunda das linhas domi-
cerca de três quartos (73%) das organi- nantes de evolução das práticas de for-
zações a referirem que planeiam usar mação para os próximos tempos: a li-
o e-Learning para o desenvolvimento nha de evolução High Touch.
profissional em 2010 e 36% a assina- Por último, as tendências High Tech e
larem que planeiam incrementar este High Touch aqui referidas fazem senti-
tipo de práticas de formação. do e encontram o seu significado e a sua
As dificuldades económicas acen- substância última nas necessidades que
tuarão a tendência para uma as empresas sentem de se dotarem de
maior selectividade na processos, cada vez mais fiáveis, para ga-
REVISTAFORMARN.º71
procura de formação, A maior inovação é, to- rantir o efectivo retorno dos investimen-
levando as empresas a davia, exigida para os tos que vierem a realizar em Formação e
exigirem cada vez mais tipos de formação presencial Desenvolvimento: ou seja, investirem em
e melhores resultados genericamente designados por processos formativos que tragam, cada
dos seus investimen- «formação comportamental», onde vez mais, High Value.
tos em formação. Para os objectivos de obter maior eficácia As competências das pessoas, mobiliza-
responder a estas preo- dos processos formativos devem passar das para acções orientadas por um claro
cupações, as soluções de Formação e De- por se garantir uma acentuada componen- sentido de propósito e caldeadas no plas-
senvolvimento deverão ser cada vez mais te experiencial que seja susceptível de ge- ma emocional de paixões investidas em
focalizadas no alcance dos resultados rar, nos participantes, um «choque de pa- finalidades organizacionalmente produti-
efectivamente pretendidos pelos seus radigmas» suficientemente incentivador vas, constituem o factor decisivo que vai
clientes e deverão igualmente apresen- de um efectivo reequacionamento de prá- diferenciar as empresas e organizações
tar uma melhor relação custo-benefício, ticas, de hábitos e de atitudes. ganhadoras daquelas que se vão deixar
além de possibilitarem uma melhor op- A procura de dispositivos pedagógicos arrastar no esteio inelutável das lamen-
timização na relação tempo/aprendiza- que visem a produção de um efeito de vi- tações inconsequentes. Por isso, o gran-
gem. vência experiencial intensa, por um lado, e de desafio que se coloca à gestão dos
As soluções e-Learning, de aplicação a utilização de métodos de acompanha- processos formativos e, por extensão, à
crescente, tornar-se-ão cada vez mais mento mais personalizados dos forman- Gestão do Capital Humano, é o de fazer
apelativas para as empresas na medida prevalecer a ideia de que, sem aposta nas
em que possibilitam alcançar padrões de pessoas, nas suas competências e nos
maior produtividade pedagógica com me- seus talentos, a «crise» é, no mínimo...
nos tempo dispendido fora do local de tra- muito mais difícil de superar com suces-
balho. Neste sentido, o e-Learning respon- so. Se, todavia, soubermos e tivermos a
de a uma das linhas de desenvolvimento coragem de nos focalizarmos nas opor-
inequívocas da formação profissional: a li- tunidades e não nas ameaças e se
nha de evolução High Tech. tivermos a imaginação sufi-
Relativamente às formações presenciais, ciente para reinventarmos
as empresas vão exigir que o tempo gas- novas e mais ousadas
to pelos seus quadros seja «bem aprovei- formas de libertar o
tado», ou seja, que possibilitem aprendi- potencial das pes-
zagens efectivamente transferíveis para soas, consegui-
o seu contexto profissional e, por outro remos trans-
lado, que sejam «marcantes» pelo efei- formar uma
to surpresa e pelo «encantamento» que «coisa má»
possam gerar nos participantes. Nesta numa «coi-
linha, as formações presenciais, de pen- sa boa» e
dor dominantemente técnico, deverão reforçare-
apostar cada vez mais no rigor e numa mos a cren-
pedagogia adequada, onde o papel do ça positiva
formador será, naturalmente, de grande de que está nas
relevância para criar no formando a per- nossas mãos a cria-
cepção do efeito diferenciador. ção do futuro.
42
GLÓRIA REBELO
POLÍTICAS
Jurista, Professora Universitária (ULHT)
e Investigadora (Dinâmia/ISCTE).
Licenciada e Mestre pela FDL e Doutora
DE ENVELHECIMENTO
pelo ISEG/UTL
ACTIVO E FORMAÇÃO
Ilustrações:
JOÃO AMARAL PARA SENIORES
1
. PROBLEMAS DE UMA SOCIEDADE 2001; Rebelo, 2002; Rebelo, 2006 ; Rebe-
ENVELHECIDA lo, 2006b; Rebelo, 2006c) – definir polí-
Como tem sido reconhecido nos países ticas públicas de emprego que tenham
europeus, a acentuada diminuição da taxa em consideração estas mutações de-
de natalidade e o aumento da esperança mográficas, em especial o envelhe-
média de vida têm reconfigurado a evolu- cimento da população. De facto,
ção demográfica da generalidade das so- ao nível do mercado de trabalho,
ciedades. quer a evolução demográfica das
Segundo estudos da Comissão Europeia sociedades europeias quer a orien-
(designadamente o Confronting demogra- tação imprimida a algumas políti-
phic change: a new solidarity between the cas de emprego, nomeadamente as
generations, apresentado em Março de que permitem flexibilizar a idade de
2005), a taxa de natalidade média nos paí- reforma, antecipando-a, têm contri-
ses da União Europeia está a decrescer, buído para o desequilíbrio financeiro
situando-se abaixo do valor mínimo para dos sistemas públicos de segurança
a renovação da população – cerca de 2,1 social (Rebelo, 2002a e, ainda, Rebelo,
filhos por casal, nomeadamente em Portu- 2005b).
gal (European Commission, 2005). Além Nas últimas duas décadas do século xx, na generali-
do mais, e ainda segundo as estimativas dade dos países europeus foram incentivadas políticas de
da Comissão Europeia, mesmo conside- redução da procura de emprego que se relacionam quer
rando os fluxos migratórios, «na Europa com o retardar do acesso ao trabalho e consequente en-
a população em idade laboral deverá re- trada na vida activa – através do alongamento da es-
duzir-se em cerca de 20,8 milhões de pes- colaridade obrigatória e da elevação da idade mínima
soas em 2030», sendo expectável que a legal de acesso ao trabalho – quer com a antecipa-
partir de 2050 países como Portugal re- ção da idade de reforma. Mas, na verdade, se a
gistem as percentagens mais elevadas da antecipação da idade de reforma permitiu con-
União Europeia de pessoas com mais de trolar o desemprego jovem, os fluxos de saída
65 anos e as mais baixas de trabalhado- na «meia-idade» aumentaram significativa-
res com idades compreendidas entre os mente, elevando o número de beneficiários
15 e os 64 anos (European Commission, de reformas ou de subsídios de desempre-
2005). go e comprometendo financeiramen-
Perante este cenário, torna-se premen- te os sistemas públicos de Segu-
te – como vimos defendendo (Rebelo, rança Social.
43
De facto, o paradoxo surge quando a ces- público de Segurança Social, desde 2005
sação da actividade se torna, em si, cada que se vem adoptando um conjunto de
vez mais precoce ao mesmo tempo que medidas essenciais ao equilíbrio finan-
a esperança de vida aumenta (Rebelo, ceiro da Segurança Social e à promoção
2001). do envelhecimento activo. Assim – e a par
Ora, desde o dealbar deste século que – das medidas já adoptadas no âmbito da le-
confrontados com o envelhecimento da gislação sobre Segurança Social e da Le-
gislação laboral, adaptando as políticas de
emprego relativamente a certos grupos de
trabalhadores (como, por exemplo, para
trabalhadores com 55 ou mais anos, isen-
tando até 3 anos as contribuições do em-
REVISTA FORMAR N.º 71
44
oriundos de diversas formações ao nível Dada a situação actual do emprego, mui- redutora pois as empresas não necessi-
nacional. Assim, o papel da aprendizagem tas empresas tenderão a optar pela solu- tam de pessoas mais novas, mas sim de
passará, necessariamente, por compreen- ção de fazer partir os seniores. Por isso, colaboradores mais competentes (Rebelo,
der, além da qualificação já detida por cada hoje são, mais do nunca, necessárias me- 2005b).
trabalhador, que tipo de formação influirá didas que permitam manter o emprego Paralelamente, não deixará de ser impor-
ANÁLISE CRÍTICA
sobre a inserção profissional. Em particu- dos seniores nas empresas. E consideran- tante reflectir sobre as condições de tra-
lar, a formação profissional ministrada a do o aumento do desemprego existe, em balho e a satisfação global que os traba-
estes trabalhadores deve procurar estar nosso entender, uma solução: a formação. lhadores seniores sentem no trabalho. Por
adaptada à sua situação de «seniores», De facto, as empresas empregam de pre- exemplo, segundo um estudo sobre a Saú-
pois o retorno ao ensino pode não ser fá- ferência os desempregados que detêm de, o Envelhecimento e as Reformas na Eu-
cil e implicar acções específicas tomando um bom nível de qualificação preterindo ropa – coordenado pelo Instituto de Inves-
em conta essa situação e, ainda, exigirá os menos qualificados, o que pode tradu- tigação em Economia do Envelhecimento
da força de
trabalho mais
idosa, é cada vez
mais necessário
o acesso à forma-
ção assente no
desenvolvimen-
to de novos siste-
mas produtivos,
de novas tecno-
logias e de novas
formas de organi- ganizacional, seja fundamental lizado entre 2002 e 2004 – a proporção
zação de trabalho, que o critério «detenção de competên- de pessoas que expressam o desejo de
ultrapassando assim certos estereótipos cias» seja considerado o critério central e se reformarem a partir dos 50 anos está
sobre os trabalhadores mais idosos (que não o mero factor «idade». A atitude de in- a crescer do Norte ao Sul da Europa (Blan-
estarão «desmotivados», «pouco eficien- diferença face ao papel potencial das com- chet, et al., 2005). Dos cerca de 22 000
tes» ou «ultrapassados pela evolução petências dos trabalhadores seniores na inquiridos, trabalhadores por conta de ou-
tecnológica»). criação de riqueza revela-se retrógrada e trem com 50 ou mais anos, são os medi-
45
terrânicos (embora Portugal não tenha mento essenciais a longo prazo: a forma- inicial, entre as quais a capacidade para
sido incluído neste estudo) os que mais ção profissional. trabalhar em equipa ou o domínio de apli-
desejam a reforma antecipada: 67% dos A maioria das pessoas com 55 anos de cações informáticas, será fundamen-
espanhóis, 60% dos italianos, 57% dos idade ou mais permanecem vitais e, se tal para a prossecução de uma política
franceses e dos gregos contra, por exem- pretenderem continuar a trabalhar, é pre- social sustentável e capaz de promover
plo, apenas 33% dos suíços ou 31% dos ho- ciso que os empregadores olhem de for- uma efectiva transferência de saberes
landeses (idem). ma positiva, e sem preconceitos, a sua qualificados.
A explicação para esta visão diferenciada manutenção e/ou o seu regresso à vida A verdade é que as empresas e organi-
por parte dos trabalhadores seniores eu- activa. Por tudo isto, o desenvolvimento zações não necessitam de «pessoas jo-
ropeus poderá ser ainda mais complexa de uma política de formação profissional vens» mas sim de «pessoas competen-
mas, na realidade, o estudo faz presumir especialmente dirigida a este grupo da tes», pelo que devem estar cientes de
que esteja relacionada com as diferentes população portuguesa, designadamen- que, quando confrontadas com a escolha
REVISTA FORMAR N.º 71
condições de trabalho em cada país. O in- te através da criação de medidas para os do recurso humano, pode ser vantajoso
quérito que serve de base ao estudo con- seniores – maxime pouco qualificados e/ valorizar a experiência e as competências
templa uma série de questões relaciona- ou desempregados – que permitam iden- dos trabalhadores seniores, devendo pro-
das com o trabalho, e o principal motivo tificar um portefólio de competências porcionar-lhes boas condições de trabalho
avançado pelos inquiridos que expressam que possam ser adquiridas na formação que viabilizem a sua permanência.
«desejar» uma reforma antecipada é a in-
satisfação global que sentem no trabalho.
Assim, a adopção de um conjunto de po- BIBLIOGRAFIA
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tentável nos próximos anos. Assim, e uma Rebelo, G., «O indispensável envelhecimento activo», in Jornal de Negócios, 23 de Outu-
vez que um grandes factores a tomar em bro de 2006.
Rebelo, G., «Desafios para uma revisão do Código do Trabalho», in Jornal de Negócios, 4
conta a médio prazo é o envelhecimento
de Dezembro de 2006b.
da população e a forma como pesará so- Rebelo, G., «Por um envelhecimento activo», in Jornal de Negócios, 9 de Janeiro de 2006.
bre o crescimento económico e a reparti- Spyropoulos, G., «Le droit du travail à la recherche de nouveaux objectifs», in Droit Social,
ção dos rendimentos entre população ac- n.º 4, pp. 391-403, 2002.
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aproveitando as oportunidades tecnológi- vail en Europe, Paris, Flammarion, 1999.
cas, se aposte num dos factores de cresci-
46
INSTRUMENTOS
DE FORMAÇÃO
INTRODUÇÃO leria. Depois, basta usar o comando Web Gallery (Galeria de Fotos na Web) para gerar au-
As ferramentas da Web do Photoshop faci- tomaticamente uma galeria de fotos na Web a partir desse conjunto de imagens.
litam a criação de componentes para pá- O Photoshop fornece vários estilos para criar uma galeria, que podem ser seleccionados
ginas da Web ou a produção de páginas com o comando Web Gallery. Se for um utilizador avançado que conhece a linguagem
da Web completas em formatos predefini- HTML, poderá mesmo criar um novo estilo ou personalizar um estilo editando um con-
dos ou personalizados. É possível usar o junto de ficheiros de modelo HTML.
Adobe Bridge para criar uma galeria de fo- Cada modelo de estilos de galeria tem diferentes opções. Se estiver a usar um estilo pre-
tos na Web para transformar rapidamente definido, algumas opções podem estar desactivadas ou indisponíveis nesse estilo.
um conjunto de imagens num site interac-
tivo, usando uma variedade de modelos
com aparência profissional. PASSOS A SEGUIR
Para criar uma galeria de fotos na Web deve seguir os seguintes passos:
C RIAR UMA GALERIA DE FOTOS
NA WEB 1. Seleccionar os ficheiros ou a pasta que deseja usar no Adobe Bridge. As ima-
Para criar galerias na Web mais eficien- gens serão apresentadas na galeria na ordem por que são exibidas no Bridge.
tes pode usar o Adobe Output Module do Se preferir usar uma ordem diferente, mude a ordem das imagens no Bridge.
Adobe Bridge.
Uma galeria de fotos na Web é um site da 2.No Adobe Bridge, fazer clique no botão Output. Depois, na opção Web Gallery:
Web (que pode ser visualizado on-line,
num determinado web site, ou off-line, por
exemplo num DVD) que apresenta uma
página inicial com imagens em miniatura
e páginas de galeria com imagens em ta-
manho normal. Cada página contém links
que permitem aos visitantes navegar pelo
site. Por exemplo, quando o visitante faz
clique numa imagem em miniatura na pá-
gina inicial, a imagem em tamanho normal
associada é carregada numa página da ga-
47
3. Escolher um modelo (em Template) e um estilo
(em Style).
PERSONALIZAR A GALERIA
Para personalizar a galeria, ou seja, a forma de apresenta-
ção das fotografias e o tipo de navegação, poderá:
48
INSTRUMENTOS DE FORMAÇÃO
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO
10. Segue-se um exemplo de aplicação com modelo Films-
trip e estilo Darkroom, aplicado a três imagens:
FINAL
A utilização do Photoshop para criação de galerias de foto-
grafias é uma das formas mais rápidas e com várias hipóte-
ses de personalização do tipo de apresentação. Pode, após
descarregar as suas fotografias da sua câmara digital, criar,
com alguns passos, um elegante álbum digital, o qual pode
ser visualizado off-line ou mesmo on-line, acessível assim
ao ciberespaço!
GLOSSÁRIO
FTP: Significa File Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de Ficheiros), uma forma bastante rápida e versátil de transferir ficheiros, ou
seja, permite copiar ficheiros do computador para a rede ou vice-versa.
On-line: Ou online, significa em linha, ligado, conectado, em rede.
Off-line: Ou offline, significa que o computador não está conectado à Internet.
Servidor: É um sistema de computação que fornece serviços a uma rede de computadores, que podem ser de natureza diversa, por exemplo,
ficheiros e correio electrónico.
LINKS
www.baixaki.com.br • www.filezilla-project.org • http://pt.wikipedia.org • www.fca.pt
49
CONHECER
A EUROPA
HISTÓRIA Guerra Mundial (1914-1918). Em 1917 os Estados Unidos entram na guerra ao lado dos
O Império Alemão, definido geografica- Aliados, o que acelerou a derrota da Alemanha em 1918 e levou à abdicação do kaiser
mente pelo actual território da Alemanha, Guilherme II.
foi governado pela Casa von Hohenzollern
(uma importante família nobre do Norte
da Europa, responsável pela governação
da Prússia e do Império Alemão até ao fi-
nal da Primeira Guerra Mundial), desde
a sua consolidação como Estado-nação,
em 1871, até 1918 com o fim da Primei-
ra Guerra Mundial e a abdicação de kaiser
Guilherme II após a derrota alemã.
Em 1879 a Alemanha, aliada da Áustria-
-Hungria, também declarou guerra à Sér-
via. Em Julho de 1914 o herdeiro do tro-
no austríaco, Francisco Fernando, foi as-
sassinado em Sarajevo. O Império Alemão
continuou a apoiar o seu aliado e a Sérvia
obteve apoio da Rússia e da França. Na se-
quência da decisão russa, o Império Ale-
mão declarou guerra à Rússia e à França
em 1914, tendo assim início a Primeira Porta de Brandemburgo ›› Berlim
50
Em 1919 foi assinado um tratado de Paz – o Segunda Guerra Mundial (1939-1945). regimes democráticos aos da esfera so-
Tratado de Versalhes – que pôs termo à Pri- Esta guerra opôs os Aliados (Grã-Bre- viética, o território alemão foi dividido ao
meira Guerra Mundial e obrigou a Alemanha tanha, França, União Soviética, Estados meio, nascendo duas Alemanhas: a Repú-
a reconhecer a responsabilidade nos confli- Unidos e China, entre outros) às potên- blica Federal da Alemanha, a ocidente, e
CONHECER A EUROPA
tos e a ceder territórios à França, Bélgica e cias do Eixo (Alemanha, Itália e Japão). a República Democrática Alemã, a leste.
Polónia (tanto na Europa como em África). O conflito terminou em 1945 com a der- Desta cisão acabaria por resultar a cons-
trução do Muro de Berlim que dividiu a an-
tiga capital ao meio.
Na RFA estabeleceu-se uma República Fe-
deral Parlamentar e o país prosperou a ní-
vel económico e social, tendo sido admi-
tido na NATO em 1955 e, dois anos mais
51
SISTEMA DE EDUCAÇÃO
O
E FORMAÇÃO PROFISSIONAL
O Sistema de Educação é tutelado pelo Mi-
nistério da Educação, embora haja dife-
renças de Estado para Estado. De acordo
com o art.º 7 da Lei Fundamental (Grund-
gesetzt), a organização e parte da estru-
tura do sistema de ensino é regulada pe-
los Estados.
ENSINO OBRIGATÓRIO
Ilha dos Museus ›› Museu Bode ›› Berlim
Ensino Primário
• Idade: 6 aos 10 anos •O currículo inclui disciplinas de âm- de âmbito geral, como nas escolas profis-
• 4 anos escolares bito geral sionais.
• Formação geral de aprendizagem que • Após conclusão com aproveitamen-
permite aos alunos a passagem para to, os alunos obtêm um certificado de ENSINO SUPERIOR
o ensino secundário. conclusão do ensino secundário e po- O ensino superior também é tutelado pelo
• Após a conclusão do ensino primário derão integrar o mercado de trabalho Ministério da Educação. Além do ensino
os alunos realizam um pequeno diag- ou ingressar no ensino superior. nas faculdades e universidades, existem
nóstico por forma a direccioná-los escolas superiores de belas-artes e músi-
para o tipo de escola mais adequado Hauptschule ca e institutos técnicos especializados em
ao seu perfil de estudante. • Idade: 10 aos 15 anos Engenharia, Economia, Ciências Sociais,
• 4 ou 5 anos escolares Pedagogia, Informática, Administração,
Ensino Secundário • Designada por escola elementar, tem Agricultura, etc. Também existem institu-
O ensino secundário inclui quatro tipos de como objectivo preparar os alunos tos de formação pedagógica com o objec-
escolas: Gymnasium, Realschule, Haupts- para percursos de âmbito mais práti- tivo de formar educadores e professores.
chule e Gesamtschule. co/profissional.
• A estrutura curricular integra um per-
Gymnasium curso escolar e profissional, o chama- FONTES
European Commission
• Idade: 10 aos 18 anos do sistema Duale Ausbildung.
• 9 anos escolares A preparação dos alunos realiza-se em al- SÍTIOS:
• O currículo inclui disciplinas de ca- ternância entre a escola e uma empresa. Portal da União Europeia:
rácter geral: língua materna, matemá- • Após a conclusão com aproveitamen- http://europa.eu/index_pt.htm
tica, física, química, biologia, artes, to, os alunos são encaminhados para
Enciclopédia Wikipédia:
música, educação física, religião e a Escola Técnica – Berufschule –,
http://pt.wikipedia.org
ciências sociais. onde aprendem uma profissão e são www.universia.com.br
• É obrigatória a aprendizagem a duas integrados no mercado de trabalho. www.germanculture.com.ua/library/
línguas estrangeiras, sendo o inglês facts/bl_vocational_education.htm
obrigatório e o francês, russo, espa- Gesamtschule www.euroeducation.net/prof/
nhol ou latim opcional. • Idade: 10 aos 18 anos germanco.htm
www.inwent.org/portal/eine_welt/
• O 12.º e 13.º ano visam a preparação • Escola integrada que compreende os
index.php.de
do aluno para o exame obrigatório de três percursos escolares definidos
acesso ao ensino superior – Abitur. anteriormente. www.kmk.org/information-in-english.
html
Realschule EDUCAÇÃO PARA ADULTOS
Embaixada da Alemanha em Portugal
• Idade: 10 aos 17 anos Na Alemanha, os adultos têm acesso ao
• 6 anos escolares ensino tanto nas escolas cujo currículo é
52
MERCADO INTERNO:
SOLVIT E SERVIÇO
DE ORIENTAÇÃO AJUDAM
UM NÚMERO CRESCENTE
DE EUROPEUS A VIVEREM,
TRABALHAREM
53
com o reembolso do IVA. Às vezes, trata-
-se simplesmente de falta de informação
acerca dos direitos existentes na EU e
dos procedimentos a adoptar nos vários
Estados-membros. Foi com este pano de
fundo que, em Julho de 2002, foi criada a
Rede SOLVIT. Há um centro SOLVIT em to-
dos os Estados-membros (bem como na
Noruega, na Islândia e no Liechtenstein).
Trata-se de um serviço gratuito e de fácil
utilização. As queixas ou questões devem
ser apresentadas através de um formulá-
REVISTA FORMAR N.º 71
54
ANA MARIA NOGUEIRA
Técnica Superior do IEFP destacada no
ERASMUS PARA JOVENS
Parlamento Europeu
ana.nogueira@europarl.europa.eu EMPREENDEDORES
REVISTAFORMARN.º71
A iniciativa ERASMUS para jovens empreendedores é uma
resposta inovadora ao duplo desafio de simultaneamente
estimularoespíritoempreendedoreencorajaracooperação
económicaentrefronteirasnaEuropa
55
petências e perspectivas indispensáveis
à fase inicial de criação da sua própria em-
presa, além de ampliarem as possibilida-
des de internacionalizar o seu novo negó-
cio, aumentando assim as possibilidades
de sucesso.
ERASMUS para jovens empreendedores
é uma relação de negócio para negócio.
Os novos empreendedores estão em pro-
cesso de aprendizagem «no posto de tra-
balho» com um empreendedor experien-
te noutro país da UE entre 1 a 6 meses.
REVISTA FORMAR N.º 71
56
LEARNING
MONITOR AS ÚLTIMAS TENDÊNCIAS
EM TECNOLOGIAS,
RUBEN EIRAS
Investigador em capital intelectual
e inovação, autor do blogue
MODELOS DE NEGÓCIO
capitalintelectual.tv
VANDA VIEIRA
Técnica de formação do CECOA, autora do
blogue elearningportugal.wordpress.com/
E METODOLOGIAS DE
Ilustrações de:
PAULO BUCHINHO FORMAÇÃO/E-LEARNING
REVISTAFORMARN.º71
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIA 1
SMARTPHONES, NETBOOKS
E LAPTOPS
O sétimo Relatório da Horizon, What Lear-
ners Look to Us to Learn, publicado em co-
laboração com o Consórcio New Media e
com a Iniciativa EDUCAUSE Learning, apre-
senta um conjunto de ferramentas tecno-
lógicas «susceptíveis de terem um gran-
de impacto no ensino, na aprendizagem
ou na construção de inquéritos criativos
dinamizados pela academia, faculdades e
universidades nos próximos cinco anos».
A computação móvel e as tecnologias de
conteúdo aberto estão entre as tecno-
logias mais prováveis e lançam o desa-
fio de conceber informação tão aberta e
acessível quanto possível, além de des-
crever o impacto da rápida evolução da
computação móvel – os smartphones, os
netbooks, os laptops e uma vasta gama
de outros dispositivos (como o recente
iPad) – que fornecem acesso à Internet
usando os telemóveis baseados em hots-
pots móveis e portáteis, placas de banda
larga que permitem abrir conteúdo como
57
«uma alternativa rentável para os livros Caso pretenda partici-
didácticos e outros materiais». par nos testes realiza-
Os livros electrónicos e os mecanismos dos e contribuir com a
que permitem aceder a realidades aumen- sua perspectiva e expe-
tadas simples surgem num horizonte de riência, inscreva-se no
dois ou três anos e a computação basea- MASIE Center LAB atra-
da em gestos e na análise de dados vi- vés do endereço: www.
suais parece estar pronta para uso difun- ipadlearninglab.com
dido dentro de quatro ou cinco anos, se-
gundo os autores deste relatório Horizon. TENDÊNCIA 3
UMA
LINK: No endereço www.learningsolu- DESMONSTRAÇÃO
REVISTAFORMARN.º71
58
aprendizagem no local de trabalho e à me- como os formadores na promoção e na
lhoria contínua e eficiência das empresas. adopção de práticas inovadoras no ensi-
Disponibiliza-se um conjunto diverso de no das ciências.
estudos de caso comparados numa ma- O STELLA é um portal multilingue destina-
LEARNINGMONITOR
triz de 8 temas: do a todos os envolvidos no processo de
• O tempo disponível para aprender. ensino da Ciência e que pretendem parti-
• Os ganhos de produtividade. lhar experiências, ideias, reflexões e me-
• Os benefícios para os trabalhadores. todologias de ensino. Trata-se de uma
• O impacto nas vendas. excelente oportunidade para divulgar pro-
• As melhorias tangíveis da aprendiza- jectos e consultar o catálogo europeu de
gem de cariz qualitativo. iniciativas criado directamente pelos pro-
• O impacto social da aprendizagem; os fessores/formadores através do preen-
REVISTAFORMARN.º71
temas «verdes» e a redução de custos. chimento de um questionário on-line.
LINK:
INSEAD ELAB STUDY: www.stella-science.eu/pool_good_practi-
E-COMPETÊNCIAS DE INOVAÇÃO ces.php
PARA A EUROPA e também em
Este estudo apresenta os conceitos base www.elearningeuropa.info/directory/in-
de competências electrónicas aplicadas à dex.php?page=home&dt=12
área da Inovação na Europa e oferece, ain-
da, orientações úteis para melhorar a qua- LEARNING WITH DIGITAL GAMES:
lidade, a relevância e a atractividade do A PRACTICAL GUIDE TO ENGAGING
ensino e da formação em TIC. STUDENTS IN HIGHER EDUCATION
A primeira grande conclusão deste estu- Aprender com os Jogos Digitais: Um Guia
do é que a Europa já deu passos impor- Prático para envolver os alunos do En-
tantes no sentido de reforçar a oferta de sino Superior – este livro foi escrito para
formação junto dos líderes e dos gestores o ensino superior e para os profissio-
reforçando, desta forma, a sua plataforma
de inovação. A segunda grande conclusão BIBLIOTECA nais da educação e da formação. Apren-
der com os Jogos Digitais oferece uma
é que os líderes podem trabalhar juntos
para reforçarem as competências funda-
DIGITAL introdução acessível e directa para o
campo da aprendizagem baseada nos jo-
mentais para a inovação, como por exem- gos de computador. Com as actuais ten-
plo as e-competências, a comunicação e dências e com a evolução das necessi-
as competências de colaboração. dades de aprendizagem dos alunos, este
CIÊNCIAS DA EDUCAÇÃO NAS texto oferece uma orientação amigável
LINK: o documento pode ser acedido ESCOLAS EUROPEIAS – PRÁTICAS e é único em seu foco na educação pós-
através do portal www.elearningeuro- SELECCIONADAS A PARTIR DO -escolar e na sua visão pragmática do
pa.info/main/index.php?page=home CATÁLOGO STELLA uso de jogos de computador com adultos.
ou www.elearningeuropa.info/out/?doc_ Este eBook apresenta uma selecção de
id=21986&rsr_id=22184 boas práticas recolhidas no âmbito do
Programa Europeu da Aprendizagem ao SAIBA MAIS EM:
RELATÓRIO Longo da Vida, mais concretamente no www.elearningeuropa.
Os resultados da aprendizagem no local Projecto STELLA (Ensino de Ciências se- info/directory/index.
de trabalho: evidências para a eficiência gundo a abordagem da Aprendizagem ao php?page=home&dt=12
do empregador e os benefícios comer- Longo da Vida), a fim de apoiar as autori- e em
ciais tangíveis dades competentes em matéria de edu- www.routledgeeducation.com/books/
Este relatório ilustra as possibilidades cação e formação, os dirigentes e os pro- Learning-with-Digital-
oferecidas pelas tecnologias no apoio à fessores/formadores de ciências, bem Games-isbn9780415997751
59
DEBAIXO D’OLHO
LIVROS
REVISTAFORMARN.º71
VOLTAAOMUNDOEM80NEGÓCIOS
Era uma vez... um economista que decidiu tos áridos do Sudão? E será que o mundo
pôr à prova as suas capacidades de nego- financeiro londrino o deixou minimamen-
ciação, charme e olho para o negócio pe- te preparado para lidar com os comercian-
rante as mais antigas culturas de comér- tes de cavalos das planícies da Ásia Central
cio do Mundo. Vendeu a casa para financiar cuja base de alimentação é a vodca?
a viagem, mas se o seu palpite estiver cor- É uma viagem surpreendente pela história
recto – e conseguir trocar camelos suda- humana e pela origem do dinheiro que hoje
neses por café zambiano, o café por vinho temos nos bolsos, que nos lembra que ga-
sul-africano e depois pegar nos lucros e ir nhar a vida é exactamente isso – é a vida!
à China comprar jade – ele acredita que re-
gressará com muito dinheiro, alguns ami- FICHA TÉCNICA
gos e muitas peripécias para contar. Título: Volta ao Mundo em 80 Negócios
Quer seja a negociar madeira ou chá, pran- Autor: Conor Woodman
chas de surf ou marisco, Conor vai estar Editora: Publicações Europa-América
frente-a-frente com os melhores negocian- Colecção: Aventura&Viagens
tes dos mercados mais competitivos do N.º de pág.: 211
Mundo. Será a sua experiência como ana- Edição: 2010
lista de mercado uma mais-valia nos deser-
MARKETINGVENCEDOR
Um livro de marketing pouco convencio- da crise empresas, sectores, regiões e na-
nal. Um texto elaborado por um conjunto ções. Mais do que a «invenção», a verdade
de profissionais da gestão e do marketing inovação empresarial saída do marketing
que conta, ilustra e tira ilações a partir de é um dos melhores antídotos para a crise.
um conjunto improvável de países, regiões Esta obra é organizada por Paulo Gonçalves
e empresas vencedoras. Como que a de- Marcos com a colaboração de vários autores.
monstrar que com engenho, trabalho mi-
nucioso e estudo dos problemas é possível FICHA TÉCNICA
vencer em contextos adversos, sejam eles Título: Marketing Vencedor
de crise económica, concorrentes podero- Autor: Organizado por Paulo Gonçalves Marcos
sos ou clientes indiferentes. Editora: Gestãoplus Edições
O livro ilustra como as estratégias e as tác- N.º de pág.: 272
ticas inovadoras de marketing fizeram sair Edição: 2009
60
FERRAMENTASDECOACHING
Explorando um tema da maior actualida- Response). Através desta tecnologia, os
de e com uma configuração única a nível leitores poderão consultar informações
mundial, este livro, constituído por ferra- relacionadas com os temas e a obra em si,
DEBAIXOD’OLHO
mentas práticas, diferencia-se pelo seu num formato único, especialmente desen-
pragmatismo e espírito de partilha em tor- volvido para a utilização de telemóveis e
no do coaching. outros dispositivos portáteis de pequenas
Com o testemunho de reputados deci- dimensões. Ao fazer a leitura do código
sores e profissionais de contextos em- impresso no livro utilizando uma câmara
presariais altamente competitivos, são fotográfica, o leitor é automaticamente en-
apresentadas 50 ferramentas práticas caminhado para a versão mobile do livro –
REVISTAFORMARN.º71
de sucesso comprovado e de diferentes www.ferramentasdecoaching.com .
orientações internacionais. Mais uma inovação neste livro é o posicio-
Escrita de profissionais para profissio- namento que a obra assume ao prever in-
nais, esta obra tem como missão fomen- cluir nas suas próximas edições contribui-
tar a partilha de práticas de coaching e ções dos leitores que visem enriquecer as
estimular tanto a iniciação como o apro- ferramentas já existentes ou desenvolver
fundamento de competências nesta ma- novas ferramentas práticas de coaching.
téria. Dirige-se sobretudo a profissionais
de coaching, especialistas em gestão de FICHA TÉCNICA
talentos, docentes e alunos das áreas de Título: Ferramentas de Coaching
recursos humanos e da psicologia, e a to- Autor: João Alberto Catalão,
dos os interessados no desenvolvimento Ana Teresa Penim
da performance. Editora: LIDEL – Edições Técnicas Lda
Ferramentas de Coaching é o primeiro li- N.º de pág: 251
vro em Portugal a utilizar o QR Code (Quick Edição: 2010
ADULTOSPOUCOESCOLARIZADOS
–POLÍTICASEPRÁTICASDEFORMAÇÃO
61
DIVULGAÇÃO
ARTIGOS PUBLICADOS NA
REVISTA FORMAR
AO LONGO DE 2009
REVISTAFORMARN.º71
N.º 67 N.º 68
ABR. MAI. JUN. DE 2009 JUL. AGO. SET. DE 2009
62
63
REVISTA FORMAR N.º 71 DIVULGAÇÃO
REVISTA FORMAR N.º 71
64