Etica Na AD Farah PDF

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A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Banca examinadora
Prof. Orientador ................................. .

Prof.................................................... .
Prof.. .................................................. .
FUNDAÇÃO· GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
Flavio Farah
A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dissertação apresentada ao Curso

de Pós-Graduação da FGV/EAESP,
Área de Concentração: Organização,
- - ~- Fundação Getulio Vargas
Escola de Admini&b'açào
FG V de Empresas de sa.o Paulo
Biblioteca
l Recursos Humanos e Planejamento,
como requisito para obtenção de
I título de mestre em Administração.
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. Orientador: Prof. Miguel Abboud .
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FARAH, Flavio. A Ética da Avaliação de Desempenho.

São Paulo: EAESP/FGV, 2000. 213p. (Dissertação de
Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da
EAESP/FGV, Área de Concentração: Organização,
Recursos Humanos e Planejamento).
Resumo: Trata dos aspectos éticos da avaliação de

desempenho, fazendo uma análise do processo
avaliativo, com a finalidade de estabelecer regras de
conduta que devem ser seguidas para que a avaliação de
desempenho transcorra eticamente. Apresenta os
resultados de uma pesquisa realizada com empresas
brasileiras, destinada a verificar se tais empresas
observam as regras de conduta estabelecidas.
Palavras-chave: Ética - Avaliação de Desempenho -

Brasil - Empresas - Recursos Humanos.
Dedicatória
A meus pais, Tm~fick e Leony,
Que rne deram tudo, mas principalmente amor.

ÍNDICE
Apresentação vii
1. INTRODUÇÃO 01
2. REFERENCIAL TEÓRICO 05
2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética 05

2.2 Percepção social 08
2.3 Autoritarismo organizacional 11
3. OBJETO DE ESTUDO 17
3.1 Avaliação de desempenho- conceito 17

3.2 Ética 20
··13 Objeto de estudo - opções 21
4. OBJETIVOS 25
5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO -HISTÓRICO 26
5.1 Evolução nos Estados Unidos 27

5.2 Evolução no Brasil 65
6. FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS 101
6.1 Humanismo 101

6.2 A ética humanista 104
6.3 O progresso moral 106
6.4 Valores 109
6.5 Princípios de avaliação de desempenho 111
/
/
7. ANÁLISE ÉTICA 116
7.1 Avaliação de desempenho enquanto idéia 116

7.2 Avaliação de desempenho não-sistemática 127
7.3 Avaliação de desempenho sistemática 128
7.4 O processo sistemático de avaliação de desempenho 129
7.5 Os diferentes métodos de avaliação de desempenho 137
7.6 Condições de legitimidade do julgamento 144
7.7 Resumo 149
8. A PESQUISA 154
8.1 Metodologia 154

8.2 Hipóteses 157
8.3 Técnica utilizada- questionário 158
8.4 Endereçamento e índice de respostas 160
8.5 Apresentação e análise dos dados 165
8.6 O Índice de Conteúdo Ético 187
9. CONCLUSÕES 194
Bibliografia
v
Agradecime11tos
Ao ensejo da apresentação deste trabalho, quero externar
meus agradecimentos aos que contribuíram para sua realização.
Ao Professor Miguel Abboud, orientador seguro e afável no
trato com seu orientando, que soube sobretudo estimular-me com palavras
de incentivo e com o elogio no momento preciso.
Ao Prof. Carlos Osmar Bertero que, com suas aulas de Ética
Empresarial, inspirou-me este trabalho.
À Profa. Maria Cecília Arruda e ao . saudoso Prof. Moriz
Blikstein, por suas valiosas e oportunas observações e sugestões ao projeto.

vi
À Profa. Maria Rita G. L. Durand que, com suas aulas e
orientações sobre metodologia de pesquisa, forneceu-me as bases para a
estruturação deste trabalho.
Ao Professor Wilton de Oliveira Bussab, por sua orientação
na parte estatística.
À minha irmã Marcia, pela colaboração dedicada e
cuidadosa na implementação da pesquisa de campo.
Aos funcionários da Biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP-
FGV que, com sua colaboração atenciosa, facilitaram meu trabalho de
pesquisa bibliográfica.
Aos dirigentes e profissionais das empresas participantes
que, ao responder, anonimamente, à pesquisa de campo, possibilitaram a
realização deste trabalho.

vii
APRESENTAÇÃO
A investigação acerca dos aspectos éticos da avaliação de
desempenho surge da necessidade de se verificar a consistência entre um
certo conjunto de valores aceitos consensualmente e a conduta das empresas
em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre outras
ações, na prática dos processos avaliativos.
Introduziu-se, porém, nessa investigação, uma etapa
intermediária cujo objetivo é verificar se os valores considerados se refletem,
primeiramente, nas normas de avaliação de desempenho das empresas. Tal é·
o propósito do presente estudo e da pesquisa de campo que o integra.
O primeiro capítulo, introdutório, situa o tema deste trabalho
no âmbito mais genérico da ética empresarial. O segundo capítulo apresenta
as bases teóricas que fundamentam a investigação realizada. O terceiro
capítulo conceitua e delimita o objeto de estudo, apresentando justificativas
para as opções feitas.

viii
O capítulo quatro apresenta os objetivos mais gerais do
trabalho. No capítulo cinco discorre-se sobre a evolução histórica da
avaliação de desempenho nos Estados Unidos e no Brasil. No capítulo seis
expõem-se os fundamentos filosóficos que justificam a escolha do particular
conjunto de valores que, na visão do autor deste trabalho, deveria orientar a
avaliação de desempenho. O sétimo capítulo analisa os aspectos éticos da
avaliação de desempenho em seus vários enfoques.
O capítulo oito apresenta a pesquisa de campo: metodologia
e razões da respectiva escolha, hipóteses testadas, técnica utilizada e análise
dos dados. No capítulo nove apresentam-se as conclusões pertinentes aos
resultados obtidos e discorre-se sobre as providências complementares
julgadas necessárias para que o trabalho alcance seus objetivos.

1
1. INTRODUÇÃO
A questão da ética empresarial vem assumindo relevância
crescente dentro do conjunto das preocupações sociais. Primeiro nos Estados
Unidos, depois nas outras nações do mundo desenvolvido, e agora no Brasil,
tornou-se um assunto de primeira ordem. A origem do interesse pela ética
empresarial é decorrente não só da própria evolução da filosofia, da cultura,
dos objetivos e das preocupações das empresas com relação à produção e ao
consumo, mas também d,a tomada de consciência por parte da sociedade
sobre as conseqüências da atividade econômica.
Curiosamente, porém, a maioria dos livros e das discussões
que versam o assunto parecem tratar somente de dois tipos de conduta: as
atividades da empresa qUe afetam seu ambiente externo - constituído pelos
consumidores, concorrentes, fornecedores, ambiente físico e sociedade como
um todo - e as ações dos empregados que afetam a empresa. Mas há um
terceiro tipo de relacionamento, qual seja, a conduta da empresa em relação a
seus empregados, que parece merecer bem menos atenção por parte dos
estudiosos. Talvez isso ocorra porque a matéria seja considerada um assunto
interno da organização, porque se pense que esse tema não afeta a sociedade
como tal, ou porque se acredite que a empresa tudo pode em razão do poder
hierárquico. Exemplo eloqüente do que se está afirmando é o fato de uma

2
empresa como a Boeing simplesmente omitir essa terceira categoria de
relacionamento quando conceituou ética empresarial. De fato, John E.
ImperV então Diretor de Ética Corporativa dessa notável organização,
expressava-se no sentido de atribuir dois enfoques ao tema: o primeiro,
representado pelas idéias tradicionais de não se utilizar recursos da empresa
para fins pessoais, não ter interesses pessoais que conflitem com os da
organização e não praticar atos que causem prejuízo à entidade. O segundo,
relativo ao cumprimento das leis e regulamentos vigentes no país.
Esse pronunciamento demonstra que as preocupações da
Boeing recaíam somente sobre os dois primeiros tipos de relacionamento
ético mencionados. Parece, pois, oportuno, dentro da ética empresarial,
lançar luz sobre as ações da organização que afetam seus funcionários. Mas
por que trazer à baila especificamente a avaliação.de desempenho?
Primeiro, por ser um processo que traz pesado ônus para
quem o conduz. Kellogg/ por exemplo, entende que se avaliação de
desempenho é inevitável e há motivos consistentes para realizá-la, torna-se
importante considerar a ética envolvida, não porque os gerentes deliberada e
conscientemente violem princípios éticos em suas avaliações, mas porque é
fácil incorrer nessa violação inconscientemente. O autor considera também
que a avaliação, por ser um julgamento da utilidade presente ou futura de
urna pessoa para um cargo, uma empresa ou um ramo de negócios, constitui,

3
por si só, uma séria responsabilidade. E conclui afirmando que a avaliação
afetará a imagem que o avaliando faz de si mesmo de várias maneiras -
boas e ruins - dependendo do conteúdo da avaliação, da maturidade do
avaliando, e de como este se sente em relação ao avaliador.
Segundo, por tratar-se de um procedimento de uso tão
difundido quanto problemático. Para Resende3, a avaliação de desempenho,
apesar de ser um dos mais importantes sistemas organizacionais, é o que
mais dificuldades apresenta em sua implementação. Quando mantida, com
freqüência tem seus objetivos desvirtuados e acaba desacreditada.
Chiavenato, 4 por seu turno, afirma que a avaliação de desempenho continua
sendo amplamente utilizada pela maioria das organizações, apesar das
críticas e das aplicações distorcidas.
Como se verá a seguir, há argumentos consistentes que
justificam uma investigação dos processos avaliativos sob o aspecto ético. É,
portanto, oportuna a opção pela avaliação de desempenho como tema de um
trabalho acadêmico.
4
NOTAS AO CAPÍTULO 1
1 IMPERT, John E. Ética Empresarial - A Perspectiva na Indústria Americana. in TEIXEIRA,

Nelson Gomes (org.). A Ética no Mundo da Empresa. São Paulo: Pioneira, 1991. p. 66.
2 KELLOGG, Marion S. What to do about Performance Appraisal. New York: American
Management Association, 1965. p. 20-21.
3 RESENDE, Ênio J. É Preciso Mudar o Discurso em Recursos Humanos. São Paulo: Summus,
1986. p. 61.
4 CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996. v.3. p. 142.
5
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética
Este trabalho examina os aspectos éticos da avaliação de
desempenho. A razão para isso é que, como será visto no capítulo seguinte, a
avaliação de desempenho é um julgamento, o que põe imediatamente a
questão da justiça desse julgamento. E sendo a justiça um valor moral, segue-
se que não será ética a avaliação de desempenho que não for justa,
entendendo-se que uma avaliação será tanto mais justa quanto mais próximo
do desempenho real do empregado estiver o desempenho medido.
Mas, de início, é necessário explicar as razões pelas quais
coloca-se a questão da justiça. A pergunta é se, no âmbito das empresas, cabe
falar em valores morais. Indaga-se se estes não seriam estranhos aos entes
empresariais, uma vez que, para muitos, ética e negócios não se misturam.
Segundo Bobbio,1 desde a Antigüidade tem-se representado
a justiça como a virtude ou princípio que preside o ordenamento da
sociedade humana em um todo harmônico ou equilibrado. Segundo essa
representação, para que haja harmonia é necessário: a) que cada um receba o
que lhe cabe; b) que, após cada um ter recebido sua parte, o equilíbrio
6
alcançado seja respeitado. Essas duas condições podem ser entendidas,
respectivamente, como: a) a instauração de uma certa igualdade entre as
partes; b) o respeito à legalidade. A primeira condição corresponde ao que
comumente se intitula justiça atributiva ou distributiva. A segunda representa a
chamada justiça comutativa, retributiva ou corretiva. Ambas são necessárias
para realizar a justiça, mas somente em conjunto é que são também
suficientes. Para o autor,
"[... ] Uma relação de igualdade é uma meta desejável na medida

em que é considerada justa, onde por justa se entende que tal
relação tem a ver, de algum modo, com uma ordem a instituir ou a
restituir (uma vez abalada), isto é, com um ideal de harmonia das
partes de um todo, entre outras coisas porque se considera que
somente um todo ordenado tem a possibilidade de durar."
Atribuir vantagens ou desvantagens, ônus ou bônus, ou
ainda recompensas ou punições, a um conjunto de indivíduos, é o problema
da justiça distributiva. Esta, por sua vez, possui estreito vínculo com a
denominada regra de justiça, segundo a qual deve-se dar a cada um o que é
seu, tratando igualmente os iguais e desigualmente os desiguais. Isto se
traduz no mandamento de que sejam tratados do mesmo modo os que se
encontram na mesma categoria. Neste ponto, a regra de justiça remete ao
problema dos chamados critérios de justiça, isto é, os critérios que definem
quais as categorias a serem consideradas. Vários critérios de justiça são
habitualmente apresentados e considerados para dar sentido à norma de
justiça formal representada pela regra de justiça. Exemplos: a cada qual

7
segundo sua necessidade, a cada qual segundo sua posição, a cada qual segundo sua
capacidade, a cada qual segundo seu traballw, a cada qual segundo sua produção, a
cada qual segundo seu mérito, etc.
A avaliação de desempenho sempre foi entendida como um
julgamento do mérito do empregado. Evidência disso é que, até a década
de 50, o processo avaliativo, nos Estados Unidos, era intitulado merit rating2.
No Brasil, a expressão comumente utilizada era avaliação do mérito3, sendo
que, entre nós, até hoje o aumento salarial decorrente da avaliação de
desempenho é denominado aumento de mérito4. E, na medida em que um
grande número de empresas usa a avaliação de desempenho como base para
distribuir recompensas e punições5, configura-se no seio das organizações
econômicas, embora disso possam não se aperceber seus dirigentes, a busca
de um ideal de justiça organizacional, de que nos fala French6, cujo critério é o
de atribuir a cada um recompensas (ou punições) segundo seu mérito (ou
demérito). E se isso não for suficiente para evidenciar a presença de valores
morais no âmbito das empresas, bastaria lembrar que, a partir do momento
em que Taylor propôs o pagamento por peça, e os industriais o aceitaram,
instalou-se nas indústrias, já na virada do século, outro critério de justiça,
qual seja, a cada um segundo sua produção.
Todavia, a conclusão de que, por intermédio da avaliação de
desempenho, as empresas buscam um certo ideal de justiça, não é suficiente

8
para deflagrar uma investigação científica, pois ainda resta uma indagação:
haveria motivos para se suspeitar de que os processos avaliativos das
empresas possam ser injustos?
Sim, há razões para se considerar a hipótese de que pode não
haver justiça nos processos de avaliação de desempenho das empresas. É o
que se discute no tópico que segue.
2.2 Percepção social
Percepção é o processo de seleção, organização e
interpretação dos estímulos ambientais. Embora a percepção dependa
amplamente dos sentidos para coletar dados brutos, o processo perceptivo
pode filtrar, modificar ou até mudar completamente esses dados.
Percepção social ou percepção de pessoa é a maneira pela
qual um indivíduo percebe outro, ou seja, é o processo de seleção,
organização e interpretação dos estímulos provenientes da presença e do
comportamento do outro. A percepção social é afetada pelos próprios
valores, necessidades e expectativas do percebedor. E os traços visíveis do
percebido influenciam largamente o modo como outros o percebem.

9
Além da complexidade própria do processo perceptivo,
ocorrem fenômenos que distorcem a imagem que o percebedor faz da pessoa
percebida.
A estereotipagem é o fenômeno pelo qual uma pessoa coloca
outra numa certa classe ou categoria e atribui a essa classe um conjunto
definido de características. O efeito halo faz com que a avaliação das diversas
características de um indivíduo seja afetada pela impressão geral que se tem
a respeito dele. Já a defesa perceptiva consiste no descarte deliberado de um
fato sobre o percebido que perturba o percebedor. Por fim, projeção é o
fenômeno pelo qual atribuímos aos outros nossas próprias características.
Na avaliação de desempenho, em particular, ocorrem as
seguintes distorções: a) Erro "similar-a-mim" - é a tendência a julgar mais
favoravelmente o avaliando quando ele é parecido com o avaliador do que
quando ele é diferente; b) Erro de tendência central - consiste em avaliar como
médio o desempenho de todos os subordinados, não importa seu
desempenho real; c) Erro de leuiência ou de severidade - alguns supervisores
tendem a avaliar todos os seus subordinados mais favoravelmente, enquanto
que outros agem de forma oposta; d) Erro de amostragem de comportamento - é
a avaliação baseada somente numa pequena parte do trabalho do avaliando;
e) Erro de recenticidade - é um tipo de erro de amostragem, pelo qual a

10
avaliação baseia-se somente nos comportamentos mais recentes do
avaliando.
A avaliação de desempenho é muito dependente do processo
de percepção. Embora a avaliação possa ser objetiva, muitas funções são
avaliadas em termos subjetivos, e medidas subjetivas são, por definição,
julgamentais. Na medida em que um gerente usa mensurações subjetivas na
avaliação de seus subordinados, aquilo que ele percebe, enquanto avaliador,
como sendo um comportamento bom ou mau, influenciará significativamen-
te o resultado da avaliação. Se o gerente efetua julgamentos arbitrários, não
baseados em evidências factuais, a avaliação será distorcida não somente
pelos valores, necessidades e expectativas do avaliador, mas também pelos
fenômenos, já vistos acima, que distorcem a imagem que o gerente faz do
avaliando. Isto inevitavelmente fará com que o desempenho medido se
distancie do desempenho real, condição que caracteriza a avaliação injusta e,
pois, antiética.
Embora não se disponham de dados sobre a realidade
brasileira, sabe-se que muitas empresas ainda usam o mais antigo método de
avaliação de desempenho, denominado "escalas gráficas", ou uma de suas
variantes, em razão de ser o mais simples e menos custoso. Por tratar-se de
um método essencialmente subjetivo, seu uso tende a causar distorções nos
resultados do processo de avaliação.

11
Mas não só os métodos contribuem para a ausência de justiça
nos processos avaliativos. O autoritarismo organizacional é outro poderoso
fator que atua no mesmo sentido.
2.3 Autoritarismo organizacional
Os estudiosos da realidade brasileira são concordes em
assinalar o caráter autoritário de nossa sociedade? Essa concordância
unânime é admiravelmente sintetizada pela eloqüência de Chauí: 8,9
"Nossa sociedade é autoritária porque é hierárquica, pois divide as

pessoas, em qualquer circunstância, em inferiores, que devem
obedecer, e superiores, que devem mandar. Não há percepção nem
prática da igualdade como um direito. Nossa sociedade também é
autoritária porque é violenta [... ]: nela vigoram racismo, ma-
chismo, discriminação religiosa e de classe social, desigualdades
econômicas das maiores do mundo, exclusões culturais e políticas.
Não há percepção nem prática do direito à liberdade."
"O Brasil é uma sociedade autoritária, na medida em que não

consegue, até o limiar do século XXI, concretizar sequer os
princípios (velhos de três séculos) do liberalismo e do
republicanismo. Indistinção entre o público e o privado,
incapacidade para tolerar o princípio formal e abstrato da
igualdade perante a lei, combate da classe dominante às idéias
gerais contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do
Cidadão, repressão às formas de luta e de organização sociais e
populares, discriminação racial, sexual e de classe, a sociedade
brasileira, sob a aparência de fluidez [... ], estrutura-se de modo
fortemente hierárquico, e, nela, não só o Estado aparece como
fundador do próprio social, mas as relações sociais se efetuam sob
a forma da tutela e do favor (jamais do direito) [... ]."
12
Sendo a organização um tipo de instituição social por
natureza autoritária, esse autoritarismo da sociedade nacional haveria de se
reproduzir nas organizações brasileiras em geral, e nas entidades
empresariais em particular. Todavia, antes de abordar esse ponto, é útil, para
melhor entendimento dos caracteres das instituições autoritárias, contrastá-
los com os das instituições democráticas, o que se faz no quadro abaixo.
INSTITUIÇÃO AUTORITÁRIA INSTITUIÇÃO DEMOCRÁTICA

Princípio da desigualdade natural - Princípio da igualdade natural -
prevalece a hierarquia prevalece a autonomia
Quem enuncia as normas é uma Quem dita as normas é o próprio
autoridade estranha ao indivíduo que indivíduo, diretamente ou por meio
deve obedecê-las de representante que ele mesmo elege
A autoridade tem origem no poder A autoridade tem origem na compe-
sobre as pessoas e se formaliza pela tência e se formaliza pela eleição de
nomeação de chefes líderes
A autoridade exerce o poder por prazo A autoridade exerce o poder por meio
indeterminado de mandato com prazo certo
A autoridade rejeita as críticas A autoridade aceita as divergências
Valoriza-se a obediência e a competição Valoriza-se a iniciativa e a cooperação
Concentração do poder na cúpula Distribuição do poder
Os conflitos são considerados inacei- Os conflitos são considerados natu-
táveis e eliminados pela força rais e administrados pela negociação
Defendem-se os privilégios Defendem-se os interesses indivi-
duais e coletivos
Enfatizam-se os deveres Equilibram-se direitos e deveres
13
Organizações são instituições autoritárias no sentido de que,
em seu interior, existe uma desigualdade de poder, representada pela
hierarquia; a autoridade tem origem no poder sobre as pessoas e se formaliza
pela nomeação de dirigentes; quem enuncia as normas é o dirigente, ou seja,
uma autoridade estranha ao indivíduo que deve obedecê-las; e o dirigente
exerce o poder por prazo indeterminado. Embora o poder se exerça
formalmente dentro dos limites da ordem jurídica vigente no país onde a
organização se encontra, na prática esse poder tende a se extrapolar na razão
direta da submissão do empregado que procura conservar seu emprego.
Existe, pois, uma ameaça latente ou explícita de demissão, que atua no
sentido de enfatizar os deveres do funcionário e de reprimir sua busca por
direitos.
Uma análise superficial do assunto poderia levar à conclusão
de que as sociedades anônimas são organizações democráticas pelo simples
fato de os seus dirigentes serem eleitos pela Assembléia Geral. Mas isso não é
verdade em razão de uma diferença fundamental: a Assembléia Geral não só
não é destinatária das normas organizacionais emanadas dos dirigentes da
empresa mas também constitui-se em órgão de poder supremo da
organização. A Assembléia Geral está, pois, situada no topo e não na base da
pirâmide de poder.
14
Esclarecido este ponto, cabe agora trazer à luz elementos
mais concretos acerca da cultura das organizações brasileiras.
Como resultado de uma pesquisa realizada junto a mais de
2.500 executivos brasileiros que participaram dos programas de
desenvolvimento da Fundação Dom Cabral, Barros e Prates10 identificam os
seguintes traços na cultura das empresas brasileiras: concentração de poder,
caracterizada por um processo decisório não-consultivo e centralizado na
cadeia hierárquica; a conquista do poder predomina em relação à busca de
resultados; a legitimação do líder ocorre predominantemente por meio da
lealdade pessoal, reforçada pela hierarquia; os conflitos são vistos como algo
indesejável - são identificados, mas não tratados direta e abertamente; a
coesão organizacional é baseada no patrimônio de relações pessoais; a
estrutura hierárquica é considerada necessária principalmente para saber
quem tem autoridade sobre quem; a estrutura é definida a partir das pessoas
e identifica que tem poder; revela-se nítida preferência pela estrutura linear,
evitando-se que os subordinados possam ter dois chefes; evita-se correr
riscos, pois a forma de lidar com o erro é desencorajadora e punitiva.
Os traços culturais apontados pelo estudo sugerem que as
empresas brasileiras apresentam, adicionalmente, outros caracteres típicos
das instituições autoritárias: concentração do poder na cúpula, castração das

15
iniciativas, em virtude do tratamento dado ao erro, rejeição dos conflitos,
defesa dos privilégios.
No Brasil, o crônico excesso de oferta de mão-de-obra em
relação à demanda e a precária proteção conferida ao trabalho tendem a
provocar a submissão dos empregados, que procuram, dessa forma, garantir
os respectivos empregos. O poder hierárquico tende, pois a se extrapolar,
assumindo a forma autoritária de ênfase nos deveres do funcionário e de
repressão à sua busca de direitos. Em conseqüência, as empresas, embora
procurem realizar um ideal de justiça por meio da avaliação de desempenho,
na prática não logram realizá-lo, pela ausência de .uma de suas condições
essenciais: a justiça corretiva. De fato, inexistindo nas empresas a explicitação
dos direitos dos empregados e, à falta de mecanismos organizacionais
formais para processar reclamações, as injustiças porventura cometidas por
ocasião dos processos avaliativos permanecerão sem correção.
Em sendo assim, justifica-se uma investigação acerca dos
aspectos morais da avaliação de desempenho: embora se constate a busca de
um ideal de justiça por parte das empresas, por intermédio do processo
avaliativo, há motivos para supor que, em muitos casos, esse valor não está
sendo realizado.
16
1 BOBBIO, Norberto. Igualdade e Liberdade. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. p. 15.

z SCOTT, Walter Dill, CLOTHIER, Robert C., MATHEWSON, Stanley B., e SPRIEGEL,
William R. Personnel Management. New York: McGraw-Hill, 1941. 3a ed. p. 212; JUCIUS,
MichaelJ. Personnel Management. Chicago: Irwin, 1947. p. 426; PATTON,John A. e
LITTLEFIELD, C. L. Job Evaluation. Homewood: Irwin, 1957. p. 295.
3 TOLEDO, Flavio de. Manual de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1960. p. 81;
SERSON, José. Curso Básico de Administração do Pessoal. São Paulo: LTr, 1971. p. 347;
RIBEIRO, Augusta Barbosa de Carvalho. Relações Industriais e Administração de Pessoal. São
Paulo: LTr, 1971. p. 222.
4 RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991. p. 43.
5 MINER, John B., e CRANE, Donald P. Human Resource Management. New York: Harper
Collins, 1995. p. 244; CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F.
Personnel. Columbus: Merrill Publishing, 1989. p. 221.
6 FRENCH, Wendell L. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1982.
p.128.
7 V. p. ex. DE VITA, Álvaro. Sociologia da Sociedade Brasileira. São Paulo: Ática, 1994.
8 CHAUÍ, Marilena. Convite à Filosofia. São Paulo: Ática, 1994. p. 435-436.
9 CHAUÍ, Marilena. Conformismo e Resistência. São Paulo: Brasiliense, 1993. p. 47-48.
1o BARROS, Betânia Tanure de, e PRATES, Marco Aurélio Spyer. O estilo brasileiro de
administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
17
3. OBJETO DE ESTUDO
Este trabalho tem por foco a avaliação de desempenho como
praticada atualmente pelas empresas brasileiras privadas e estatais. Cumpre,
pois, inicialmente, conceituar o objeto de estudo.
3.1 Avaliação de desempenho - conceito
Constata-se certa dificuldade entre os autores com respeito à

11
definição de avaliação de desempenho. Para Chiavenato, 1 A avaliação de
desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante
no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento". O autor equipara
avaliação de desempenho a avaliação de potencial, apesar de serem
atividades distintas, pois desempenho significa algo efetivamente realizado,
enquanto que potencial relaciona-se à capacidade de realizá-lo. Em resumo, o

11
que o autor diz, na verdade, é que Avaliação de desempenho é a apreciação
do desempenho ... "; uma definição como essa nada explica, pois apreciação é
sinônimo de avaliação, e o termo desempenho aparece nos dois lados da
sentença (antes e depois do verbo). Trata-se, pois, daquilo que se costuma

11
chamar de definição circular".
18
Carrell, Kuzmits e Elbert,2 embora prolixos, também não

11
escapam ao defeito da circularidade: Avaliação de desempenho é um
processo de avaliação do comportamento de empregados no local de
trabalho, normalmente incluindo aspectos quantitativos e qualitativos de
desempenho em serviço". Ademais, incluem no conceito elementos não-
essenciais, tais como a caracterização da avaliação de desempenho como um
processo, e a afirmativa de que nela estão inclusos aspectos quantitativos e
qualitativos.
Müller e Ferle3 apresentam-nos um conceito mais

11
esclarecedor, embora igualmente prolixo: A avaliação de desempenho é um
sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional,
comparando-o com padrões pré-estabelecidos, objetivando orientar e avaliar
as decisões sobre os Recursos Humanos". Aqui, também há um elemento
não-essencial: a finalidade do procedimento (" ... objetivando orientar e
avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos").
Procurando evitar as deficiências apontadas, propõe-se o
seguinte conceito:
Avaliação de desempenho é o confronto entre a co11tribuição efetiva
do empregado e a contribuição esperada pela organização.

19
A definição apresentada contém os seguintes elementos:
• comparação entre o ... efetivo e o ... esperado: avaliação de
desempenho pressupõe a existência de um padrão de
referência;
• do empregado: entende-se empregado como a pessoa que
presta serviços profissionais a uma organização com base
numa relação hierárquica;
• contribuição efetiva: é aquilo que o empregado fez, como
fez, com que finalidade, bem como com que resultados;
• contribuição esperada pela organização: é a expectativa da
organização em relação ao empregado, em termos do que
fazer, como fazer, com que finalidade e com que
resultados.
O conceito acima exposto implica que a avaliação de
desempenho: a) é um julgamento, ~ão se confundindo com a avaliação de
potencial; b) é assunto restrito ao âmbito das organizações.
Conceituada a avaliação de desempenho, procura-se agora
elucidar o significado da ética.

20
3.2 Ética
De acordo com uma das concepções mais comuns, ética ou
moral é o estudo da atividade humana com relação a seu fim último, que é a
realização plena do ser humano. Esse estudo pode ser realizado segundo três
aspectos principais. O primeiro seria o estudo crítico relativo ao fundamento
e ao valor dos códigos, dos princípios, das normas, das convicções morais
existentes. 4 É o que se denomina metaética. O segundo seria o estudo
puramente descritivo das normas e dos valores adotados por determinadas
sociedades em certas épocas. Esta seria a ética teórica, explicativa ou
descritiva. Por último, o enfoque principal, denominado ética prática, é o
estudo da ética como uma ciência normativa, e mais do que isso, como uma
ciência categórico-normativa, que procura formular normas de ação de
sentido categórico, incondicionai.S
No presente trabalho descarta-se desde logo o estudo da
ética sob o prisma crítico. Não se tenciona aqui questionar o fundamento e o
valor dos códigos e dos costumes morais em si mesmos. A ênfase deste
estudo recai na ética teórica, pois o que se pretende é verificar se existe
relação entre um certo conjunto de valores aceitos consensualmente e o
desenho dos sistemas de avaliação de desempenho das empresas. E para
facilitar a investigação da existência dessa relação, pretende-se pedir auxílio

21
à ética normativa, que será convidada a traduzir aqueles valores em regras
de conduta. Este ponto ficará mais claro no capítulo referente à metodologia.
Cabe agora discorrer sobre as escolhas feitas.
3.3 Objeto de estudo - opções
A focalização do estudo sobre as empresas brasileiras
justifica-se em razão da absoluta carência, em nosso País, de estudos
acadêmicos específicos sobre o tema. Embora no Brasil tenham sido
produzidos até o presente momento alguns poucos trabalhos sobre ética
empresarial e sobre avaliação de desempenho, constata-se um vazio
bibliográfico quando se combinam ambos os assuntos.
O objeto de estudo exclui os órgãos da administração pública
direta ou centralizada. O fato de seu pessoal estar sujeito ao regime
estatutário faz com que seus sistemas de avaliação de desempenho sejam
configurados e implantados mediante lei, elaborada, via de regra, pelo órgão
central responsável pela área de recursos humanos. Assim, os dirigentes
desses órgãos não possuem qualquer poder decisório sobre a configuração
de tais sistemas. Torna-se, pois, impossível investigar a ética da avaliação de
desempenho como reflexo das decisões tomadas pelos funcionários públicos

22
ocupantes dos escalões superiores dos órgãos da Administração. Já nas
empresas privadas e estatais o pessoal é sempre regido pela legislação
trabalhista. Nestas condições, seus administradores possuem autonomia para
determinar as políticas e procedimentos que balizarão as práticas de
avaliação de desempenho.
Excluem-se também as autarquias e fundações
governamentais, por não haver uniformidade no regime jurídico de seu
pessoal. De fato, enquanto que, em nível federal, vigora unicamente o regime
estatutário, no Estado de São Paulo predomina a subordinação à CLT.
Quanto ao foco nas práticas · atuais de avaliação de
desempenho, a opção deve-se, primeiro, a uma preferência pessoal do autor
deste trabalho, que deseja tomar esta investigação como de partida para
eventuais estudos posteriores. Segundo, considerando-se a escassez de
trabalhos sobre o tema, pode-se avaliar as dificuldades que se apresentariam
caso se pretendesse realizar um estudo histórico. Terceiro, porque ética
empresarial é assunto bastante recente no Brasil, razão pela qual estudos
sobre o passado careceriam de sentido.
Face à ausência de estudos sobre o assunto objeto deste
trabalho, o autor não tem nenhum motivo para suspeitar que haja
semelhanças ou diferenças nas práticas de avaliação de desempenho entre

23
empresas privadas e estatais, de administração familiar ou profissional, entre
empresas nacionais e estrangeiras, entre empresas industriais, comerciais e
de serviços, entre empresas de pequeno e grande porte, ou entre empresas
com sede em diferentes regiões do País.
Espera-se, com o presente estudo, responder a questões
como:
• Se as empresas conceituam formalmente avaliação de
desempenho e qual o conceito adotado;
• Quais as finalidades dos sistemas de avaliação de
desempenho das empresas;
• Até que ponto valores aceitos consensualmente se
refletem nas normas das empresas;
• Se as empresas atentam para os direitos dos empregados
ou somente para os deveres.

24
1 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 19%. v.3. p. 95.
2 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. Personnel. Columbus:
Merrill Publishing, 1989. p. 219.
3 MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann. Avaliação de Desempenho. in BOOG,
Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Associação Brasileira de

Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw-Hill, 1980. p. 446.
4 MONDIN, B. Introdução à filosofia. São Paulo: Paulinas, 1980. p. 91.
s RABUSKE, Edvino A. Antropologia Filosófica. Petrópolis: Vozes, 1986. p. 175.
25
4. OBJETIVOS
Pretende-se, com a presente investigação:
• ilustrar o fato de que a adoção de determinados valores,
embora altamente abstratos na aparência, influencia a
escolha de certos cursos de ação;
• Estimular a reflexão tendente ao desenvolvimento de
sistemas de avaliação de desempenho com maior
conteúdo ético;
• Contribuir para a evolução da conduta ética das empresas
em relação a seus funcionários;
• Estimular, em nosso meio, a reflexão sobre a ética
empresarial.
26
5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO- HISTÓRICO
Como dito anteriormente, o caminho a ser seguido neste
trabalho será o seguinte: 1) Estabelecer, para o processo avaliativo, regras de
conduta baseadas em um certo conjunto de valores aceitos consensualmente;
2) Verificar se as normas de avaliação de desempenho das empresas
contemplam as regras de conduta estabelecidas.
No próximo capítulo, serão expostos os valores que dão
origem às regras de conduta do processo avaliativo, bem como os
fundamentos filosóficos que embasam a escolha desses valores. Antes,
porém, é oportuno desenvolver-se um escorço histórico da avaliação de
desempenho, que permitirá enfocá-la de forma dinâmica e em perspectiva.
A avaliação de desempenho é bem antiga. De fato, pode-se
dizer que o processo avaliativo informal surgiu com a própria administração.
Desde então, através dos anos, acompanhando a evolução das práticas
administrativas em geral, e da administração de recursos humanos em
particular, tem havido mudanças importantes na avaliação de desempenho,
no tocante a seu conceito, suas finalidades e seus métodos. Relata-se, a
seguir, a evolução do processo avaliativo e da gestão de pessoal nos Estados
Unidos e no Brasil, referidos ao quadro mais geral da administração.

27
5.1 Evolução nos Estados Unidos
Introdução
A Administração Científica de Taylor prometia resolver
todos os principais problemas enfrentados pelas grandes empresas que se
originaram da chamada Segunda Revolução Industrial. De fato, a empresa de
grande porte, monopolista ou oligopolista, atuando num ambiente
constituído por mercados em expansão, não tinha problemas para colocar
seus produtos. Podendo elaborar previsões de venda em massa, a questão
passava a ser conseguir estabilizar o processo produtivo e reduzir os custos.
Todavia, embora os métodos de trabalho então vigentes fossem sérios
limitantes ao aumento da produtividade, os homens de negócios não faziam
idéia de que esses métodos pudessem ser melhorados, pois constituíam-se
em práticas há longo tempo estabelecidas, e parecia não ser possível haver
outras configurações para os processos produtivos. A organização da fábrica
se limitava à distribuição de atividades entre os trabalhadores, que eram
capazes de realizar tarefas variadas, e o fator central no processo de
produção era a capacidade do operário, que escolhia as ferramentas e os
métodos produtivos. Não havia normas nem padrÕes de trabalho. Na virada
do século, os problemas de produtividade e custos, acrescidos a um elevado
índice de rotatividade de pessoal, preocupavam sobremaneira os industriais.
Segundo Scottl:
28
"Cem por cento de índice de rotatividade anual era normal, mas

algumas grandes firmas excediam a 300 por cento. A Ford Motor
Company em 1916 relatou o seguinte: "Costumamos contratar de
40 a 60 por cento de nossa força de trabalho a cada mês, para
mantê-la. No ano de 1913, entre 50.000 e 60.000 pessoas passaram
pelo nosso escritório de emprego." Na mesma época, eles deram
notícia de um índice diário de absenteísmo de 10 por cento. Era
comum nas organizações comerciais americanas que 85 por cento
de todos os novos vendedores pedissem demissão ou fossem
demitidos nos primeiros 12 meses." (trad. por Flavio Farah)
Quando afinal se impôs, o Taylorismo conseguiu de fato
estabilizar o processo produtivo, por meio da padronização das atividades
fabris e do planejamento e controle rigorosos dos volumes de produção.
A partir de então, começou a vigorar não somente uma
concepção predominantemente formal, burocrática, da empresa, mas
também uma concepção mecanicista do operário: este passou a ser
considerado simplesmente mais um fator de produção, e a mão-de-obra, uma
mercadoria que se compra e da qual se pode dispor à vontade. Em resumo, o
trabalhador era assemelhado a uma máquina, que devia ser utilizada
observando-se certos cuidados técnicos, de modo a obter-se máxima
eficiência e durabilidade. Isto implicava programar em detalhes o trabalho,
no intuito de eliminar os períodos não-produtivos e reduzir ao mínimo a
fadiga do operário. Por outro lado, para Taylor, o obreiro é alguém motivado
basicamente pelo dinheiro. Alguém que procura emprego por razões
estritamente econômicas e que ajusta sua produtividade de acordo com a

29
remuneração recebida. Daí Taylor concluiu que, remunerando-se o
trabalhador de acordo com seu volume de produção, este procuraria
produzir o máximo, o que reverteria em ganhos e satisfação para ambas as
partes: empresa e operário.
Assim, a Administração Científica prometia aos industriais o
melhor dos mundos: produção crescente, custos em queda, maiores lucros
(pois o acréscimo de remuneração obtido pelos operários estava longe de
acompanhar os aumentos de produção proporcionados pelos novos
métodos) e, por fim, operários satisfeitos e em paz. Porém, as coisas não
correram como Taylor esperava. Os sindicatos lutaram ferozmente contra a
Administração Científica, ao mesmo tempo em que procuravam firmar-se
como representantes legítimos dos operários. É o que se expõe a seguir.
No século XIX, estava em plena vigência a doutrina
econômica conhecida como laissez-faire, cujos pilares eram: a) Não-
intervenção do Estado nas relações econômicas; b) Liberdade de iniciativa;
c) Direito de propriedade; d) Liberdade de contrato. Nessa época, os juízes e
tribunais dos Estados Unidos, em sua grande maioria, consideravam que as
atividades sindicais atentavam contra esses princípios. Entendia-se que
greves, boicotes e piquetes eram atos que prejudicavam a liberdade de
contrato e de iniciativa, pois afetavam o fluxo de mercadorias e serviços.
Desta forma, o sindicalismo norte-americano, em sua luta por melhores

30
salários e condições de trabalho, nasceu sob o fogo cerrado da repressão
policial e em meio às sentenças adversas dos juízes que, muitas vezes,
ordenavam a imediata interrupção das atividades dos sindicatos e expediam
mandados de prisão contra seus líderes, sob a acusação de "conspiração",
pelo fato de se associarem para reivindicar aumento de remuneração ou
outros benefícios.
Lentamente, a situação começou a mudar. Em 1886, numa
convenção em Columbus, Ohio, é criada a "Federação Americana do
Trabalho" (AFL - American Federation of Labor), a primeira central sindical
americana, a qual, já em 1920, contava com cerca de 5 milhões de filiados.
A partir da criação da AFL, a luta incessante dos trabalhadores fêz com que
gradualmente a sociedade e o Estado reconhecessem seus direitos. O
Congresso passou a intervir nas disputas entre empregados e empregadores,
de modo a limitar a ingerência do Judiciário nos dissídios trabalhistas e fazer
com que o governo apoiasse o movimento sindical. Esse longo processo
culminou, em 1935, com a edição da "Lei Nacional de Relações do Trabalho"
(National Labor Relatious Act), que obrigou o governo a dar suporte ao
sindicalismo e a promover a negociação coletiva como política pública.
Nesse ambiente, o Taylorismo enfrentou forte oposição por
parte dos operários, encorajados pela dimensão que o movimento sindical
norte-americano tinha adquirido já na primeira década deste século.

31
"O trabalho (organizado) opôs-se a um sistema de aceleração do

ritmo de trabalho imposto aos trabalhadores em nome da ciência.
Os sindicatos denunciaram que, contrariamente às afirmativas dos
gerentes da administração científica, o aumento do ritmo levava à
sobrecarga, à fadiga excessiva, ao corte das taxas de remuneração,
e ao desemprego. Argumentou-se que a administração científica
resultava em superespecialização e transformava o trabalho numa
rotina mecânica e monótona. Conseqüentemente, os sindicatos
acusavam a administração científica de monopolizar informações e
habilidades que anteriormente pertenciam ao trabalhador e de
reduzir a participação do empregado em sua contratação,
demissão, ritmo de trabalho e taxa de remuneração. Por fim, o
trabalho organizado suspeitava que o movimento da
.administração científica era um recurso destinado a enfraquecer os
sindicatos."2 (trad. por Flavio Farah)
O recrudescimento da atividade sindical surpreendeu os
industriais. O taylorismo não estava trazendo paz ao trabalho, mas, ao
contrário, acirrando os conflitos trabalhistas. As empresas enfrentavam
demandas cada vez mais freqüentes com respeito a salários, condições de
trabalho e outras questões que haviam sido ignoradas pela administração
científica, como a adaptação do homem ao trabalho, a fadiga, a tensão
nervosa e a monotonia. Assim, à medida que os conflitos se intensificaram e
a posição dos trabalhadores nas negociações melhorou com o fortalecimento
dos sindicatos, a administração de pessoal se tornou um setor cada vez mais
importante dentro da administração, apesar de ter surgido em decorrência de
urna atitude reativa por parte dos patrões e permanecido por muito tempo
somente corno urna maneira de tentar solucionar os problemas que
atormentavam os homens de negócio (Jucius3, por exemplo, em 1947 ainda

32
dizia que se não houvesse problemas trabalhistas não haveria necessidade da
administração de pessoal).
Primórdios
Na virada do século, não havia departamentos de pessoal
como os conhecemos hoje. Cabiam ao próprio dono da fábrica ou a seus
capatazes as tarefas de contratar, instruir, alocar, disciplinar e demitir os
empregados. Os antecessores dos atuais departamentos de pessoal das
empresas foram as "secretarias do bem-estar" ou "secretarias sociais",
surgidas por volta da última década do século passado. Esses órgãos foram
criados para dar suporte a grandes contingentes de trabalhadores imigrantes
e analfabetos ou nativos provenientes das áreas rurais dos Estados Unidos,
os quais necessitavam de ajuda para se adaptar a uma nova cultura e à vida
urbana. As secretarias eram, pois, unidades destinadas a desenvolver
programas de assistência social e benefícios para os operários, tais como
assistência médica, habitação, instrução e assistência financeira, numa
tentativa de melhorar suas condições de trabalho, satisfazer suas
necessidades mais prementes e evitar que se filiassem aos sindicatos
nascentes. Porém, à medida que os operários se tornaram melhor instruídos e
perceberam que o paternalismo das secretarias do bem-estar social não
conseguia resolver seus problemas, essa filosofia entrou em declínio.

33
As duas primeiras décadas deste século e a Primeira Guerra
Mundial
Nos anos iniciais do presente século apareceram os
primitivos departamentos de pessoal. Taylor já havia chamado a atenção
para o fato de que os operários diferiam em suas habilidades e que a seleção
científica dos trabalhadores era uma função básica da gerência. Também
havia insistido na necessidade do treinamento científico como substituto dos
"métodos" então vigentes de "observação e imitação" ou "tentativa e erro".
Mas foi somente a partir das primeiras contribuições da psicologia e das
primeiras aplicações práticas dos testes de inteligência que as funções de
seleção e treinamento passaram a integrar o rol de funções de pessoal em
caráter permanente.
No início deste século XX, tanto nos Estados Unidos como na
Europa, os primeiros estudiosos da psicologia começaram a tentar aplicar os
princípios de sua ciência ao mundo do trabalho. Assumiram como hipótese
que as características de personalidade dos empregados estavam
relacionadas ao desempenho em seus empregos e procuraram identificar
qualidades pessoais que tivessem influência significativa nos resultados
alcançados em situações de trabalho. Em 1913, Hugo Munsterberg, famoso
psicólogo da Universidade de Harvard, e considerado o pai da psicologia
industrial, descreveu uma série de experiências na seleção de trabalhadores,
com o emprego de experimentos de execução simulada do trabalho, bem

34
como testes de percepção, inteligência e destreza. Munsterberg constatou que
havia grande correspondência entre a eficiência em condições experimentais
e a eficiência em condições reais de serviço, isto é, os empregados que
apresentavam os melhores resultados nos testes eram também os que tinham
melhor desempenho segundo o julgamento de suas empresas. Assim,
segundo ele, os testes provavam sua validez na seleção de trabalhadores.
Uma das mais significativas contribuições trazidas pela
psicologia ao campo da administração de pessoal ocorreu durante a Primeira
Guerra Mundial. Em 1917, o Exército dos Estados Unidos enfrentava o
problema do que fazer com os milhões de homens que se inscreviam no
serviço militar. Como identificar sua aptidão? Como diferenciar os que
tinham qualificação para o oficialato dos que deveriam receber treinamento
técnico? Esses problemas foram resolvidos por um grupo de psicólogos
especialmente convocados para esse fim. Eles criaram dois testes simples, o
teste Alfa (para alfabetizados) e o teste Beta (para analfabetos), que foram os
primeiros testes de inteligência a serem aplicados em grupo, e que se
tornaram um marco na metodologia de rnensuração psicológica. A comissão
teve corno integrantes as figuras notáveis de Walter Dill Scott e Robert C.
Clothier, os quais, retornando à vida civil posteriormente, contribuíram para
difundir esses métodos entre as empresas de negócios.

35
Entre 1900 e 1920, um certo número de especialistas
começaram a integrar as empresas de maior porte, compondo órgãos que
seriam os predecessores dos departamentos de pessoal da atualidade. Uma
das primeiras funções de pessoal a aparecer foi a do "agente de emprego":
"Inicialmente, as funções de administração de pessoal, que

estavam em geral limitadas à contratação, demissão e registro de
horas trabalhadas, eram de responsabilidade de cada supervisor,
como parte de sua função de "chefe". À medida que os métodos
produtivos se tomaram mais complicados e a carga de trabalho do
supervisor aumentou, sua responsabilidade relacionada aos
registros de horas e de folha de pagamento foi sendo, com
freqüência cada vez maior, transferida a um escriturário [.. .]"4
(trad. por Flavio Farah)
Outras funções surgidas nos anos iniciais deste século foram
a de segurança do trabalho e a da fixação de salários, também a cargo de
escriturários, atividade que consistia em estabelecer taxas de remuneração
baseadas em estudos de tempos e movimentos:
"Em 1902, o Estado de Maryland aprovou a pnme1ra lei de

indenizações aos trabalhadores dos Estados Unidos, mas esta foi
declarada inconstitucional. Depois que a Suprema Corte manteve
as leis de indenizações aos trabalhadores, de 1911, de Washington,
Wisconsin, Cal~fornia e Ne1.o fersey, a função do especialista em
segurança tomou-se bastante comum na indústria. Estas leis
obrigavam os empregadores a pagar pelo tempo perdido e pelos
danos físicos resultantes de acidentes ocupacionais [... ] Como
desenvolvimento paralelo, as empresas começaram a contratar
médicos (do trabalho) para garantir que os empregados
recebessem serviços adequados a suas aptidões físicas." 5 (idem)
36
O ano de 1912 costuma ser considerado como aquele que
marca o aparecimento dos departamentos de pessoal com características
semelhantes às de hoje, por ter sido criada nessa data, em Boston, a primeira
associação de "gerentes trabalhistas" (employment managers association).
Por volta de 1920, na maioria destes antigos departamentos
de pessoal, já se encontravam, embora com filosofia, abrangência e métodos
diferentes dos atuais, a maioria das funções que conhecemos: recrutamento,
seleção, remuneração, treinamento, estudo de tempos e movimentos,
assistência e previdência, segurança e relações trabalhistas. Mas tudo se fazia
com dois objetivos: controlar os operários, mantendo a disciplina, evitando
greves e outros "distúrbios", e aumentar continuamente a produtividade:
"O objetivo primário da função de pessoal neste período pré-

Primeira Guerra Mundial, [... ], parece ter sido a produtividade, ou
lucro. As atividades assistenciais, bem corno os aperfeiçoamentos
nos métodos de trabalho, eram avaliados explícita ou implicita-
mente em termos de sua contribuição para este objetivo. A meta de
manutenção da organização como tal não era reconhecida ou
aceita, exceto por um número limitado de indivíduos dentro da
própria área de pessoal." 6 (trad. por Flavio Farah)
"Administração de pessoal é a etapa da administração que lida

com o controle eficiente da força de trabalho, [... ]." 7 (idem)
"A finalidade básica da administração de pessoal é a de assegurar

a máxima eficiência produtiva da força de trabalho [... ]."8 (idem)
37
Apesar dessa rápida evolução, a psicologia industrial e a
administração científica forjaram uma visão estática, engessada, da situação
profissional do trabalhador. Senão vejamos:
"A psicologia industrial introduziu o conceito de "adaptação" ou

"adequação" nas áreas de seleção e alocação de empregados. O
raciocínio subjacente a esse conceito é que tanto o serviço quanto o
empregado apresentam características individualizadas espe-
cíficas, e que os requisitos da função e as características do
empregado deveriam ser combinados ou adaptados de forma a
compatibilizar-se ao máximo. Sem dúvida, diferentes funções
requerem diferentes habilidades e aptidões. Além disso, diferentes
indivíduos possuem diferentes talentos e aptidões. O conceito de
adaptação ou adequação procura simplesmente conectar à pessoa
certa ao serviço certo. Embora esta seja uma idéia relativamente
simplista, não foi reconhecida e praticada até a virada do século."9
(trad. por Flavio Farah)
Por outro lado, o taylorismo introduziu a "concepção
naturalista da divisão do trabalho mental e físico", segundo a qual a
separação absoluta entre os dois tipos de atividade corresponde a uma
situação natural:
"Com efeito, o tradicionalismo supôs a existência de dois tipos de

indivíduos em relação à indústria: indivíduos com capacidade de
reflexão e indivíduos com tendência a não pensar. Partindo deste
tipo de concepção, Henry Ford se ufanava da organização de suas
fábricas, onde o obreiro não tinha, pelas características do trabalho
em série, a menor possibilidade de aplicar seu raciocínio. [... ]
(Ford) justificava a eliminação da iniciativa do operário,
atribuindo-a a certa tendência inata, da maioria deles, a não
pensar; a um suposto fato biológico." 1o (idem)
38
Assim, a divisão naturalista do trabalho, combinada com a
idéia de aptidões inatas e imutáveis embutida no conceito de "adaptação",
produziram a visão de que o operário, uma vez selecionado e treinado,
permaneceria indefinidamente no mesmo lugar. A única expectativa que
havia por parte dos empregadores, em relação à sua evolução profissional,
era a do aumento de produtividade. O atual conceito de "desenvolvimento"
inexistia naquela época e treinamento era algo que o empregado recebia
somente por ocasião da admissão. Essa visão estática da situação profissional
do operário haveria de refletir-se na avaliação de desempenho.
Nos Estados Unidos, a avaliação de desempenho nasceu com
o nome de merit rating ("graduação do mérito"), expressão derivada de rating
scale ("escala graduada"), que foi a designação recebida pelo primeiro
método avaliativo a ser criado. O objeto da avaliação recaía exclusivamente
nas características (traits ou "traços") de personalidade do empregado, em
consonância com a ênfase que a nascente psicologia industrial dava à questão
das diferenças individuais, e que originou a primeira teoria psicológica da
personalidade, a teoria dos traços. A abordagem era hierárquica, isto é, cabia
ao superior imediato realizar a avaliação, sem participação alguma do
subordinado. Este sequer tomava ciência da avaliação, pois prevalecia o
sentimento de que isso nenhum benefício traria, mas, pelo contrário, causaria
discussões e conflitos desnecessários.

39
O conceito apresentado por Jucius11 sintetiza de modo
contundente o que se pretendia do processo avaliativo:
"[... ] rating é o ato de se estimar o valor relativo dos empregados a

fim de determinar as recompensas que devem ser concedidas ou
negadas a cada um." (trad. por Flavio Farah)
Neste ponto, vale a pena destacar a manifestação de Yoder12
que, tentando justificar esse primeiro modo de enfocar a avaliação, acaba por
revelar suas contradições intrínsecas:
Certos tipos de qualidades humanas, entre as quais iniciativa,

persistência, liderança, auto-controle, visão ampla e aparência [... ],
podem ser muito importantes para o desempenho bem-sucedido
em determinadas posições. [... ] Mas há poucos testes ou padrões
objetivos disponíveis que forneçam uma medida quantitativa
dessas características. É necessário, portanto, confiar em julga-
mentos e opiniões. Procedimentos de rating foram desenvolvidos
para fornecer um método conveniente de obter e registrar essas
avaliações. Se tais características não podem definitivamente ser
pesadas ou medidas, elas podem pelo menos ser comparadas; é
possível concordar que um dado indivíduo exibe mais ou menos
uma certa qualidade que outros indivíduos especificados.
[... ] O rating procura assegurar uma mensuração quantitativa de

qualidades que não são objetivamente mensuráveis. Procura
fornecer uma comparação quantitativa do grau em que certas
qualidades estão presentes em diferentes indivíduos, apesar do
fato de que não há unidades [de medida] objetivas pelas quais
medir essas qualidades." (idem)
40
Mas voltemos à origem do merit rating. Em 1916, o Escritório
de Pesquisas em Vendas, constituído pela associação de cerca de trinta
grandes firmas comerciais, conduziu, por meio de seus psicólogos, vários
estudos concernentes à seleção de vendedores, concluindo que até então não
havia meios de se medir o grau em que os candidatos à função de vendedor
possuíam as características essenciais à atividade de venda. Para suprir essa
lacuna, esses psicólogos, entre os quais W alter Dill Scott e seus colegas,
criaram o primeiro método, denominado rating scale, recomendando-o tanto
para a seleção de vendedores como para o respectivo merit rating. Liberado
para utilização em janeiro de 1917, esse método, assim que os Estados
Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial, foi adaptado para uso do
Exército na avaliação periódica dos oficiais e dos aspirantes a oficial. O rating
scale consistia em se avaliar cinco características fixas: qualidades físicas,
inteligência, liderança, qualidades pessoais e valor geral para o serviço. A
cada qualidade eram atribuídos cinco graus: o mais alto; alto; médio; baixo; o
mais baixo. Cada grau correspondia a um certo número de pontos. O método
compunha-se de duas etapas: 1a) construção da escala-padrão; 2a) aplicação.
A avaliação era feita pelo superior imediato. Assim, se um
major devesse avaliar os capitães sob seu comando, na primeira etapa ele
deveria escolher de 12 a 25 oficiais dessa patente, a partir dos quais
escolheria os paradigmas, da seguinte forma: para cada característica, ele
deveria selecionar um oficial que, a seu ver, apresentasse claramente aquela

41
característica no grau mais alto, anotando seu nome na escala; depois um
oficial que apresentasse a característica no grau mais baixo; depois um com
grau médio, um com grau alto e, finalmente, um oficial com a característica
em grau baixo. O processo se repetiria para os demais caracteres. Construída
dessa forma a escala-padrão, o avaliador passaria à segunda etapa,
comparando homem-a-homem cada um de seus subordinados com os
paradigmas e verificando com qual destes o avaliando mais se identificava.
Após a Guerra, as dificuldades constatadas por entidades
civis na aplicação do método, quais sejam, construir a escala-padrão e
comparar cada subordinado com os cinco homens ali registrados, em relação
a cada característica, levaram às seguintes modificações: a escala-padrão foi
eliminada; o avaliando passou a ser comparado não com cinco pessoas, mas
com cinco frases objetivas que descrevessem os cinco graus da característica
em questão; passaram a ser escolhidas somente as características que fossem
aplicáveis ao tipo de atividade executada pelo avaliando; e as frases objetivas
foram colocadas sob uma linha horizontal cujos extremos esquerdo e direito
representavam, respectivamente, os graus máximo e mínimo da
característica. O avaliador registrava graficamente sua avaliação fazendo
uma marca sobre a linha horizontal; a posição relativa dessa marca em
relação aos extremos representava o grau em que o avaliando possuía a
característica sob avaliação. A partir de 1919, essa variante recebeu o nome
de graphic rating scale ("escala gráfica") e o procedimento original passou a

42
ser conhecido como "Método Scott de comparação homem-a-homem" (Scott
man-to-man comparison). Pouco tempo depois, a avaliação de desempenho
passou a ser utilizada para subsidiar decisões relativas a promoções,
transferências, demissões e aumentos salariais.
A utilização das escalas gráficas logo revelou que muitos
resultados eram distorcidos pelos erros cometidos pelos avaliadores: estes às
vezes eram excessivamente severos (erro de severidade), ou condescen-
dentes (erro de leniência), ou apresentavam a tendência de avaliar seus
subordinados pelo ponto médio das escalas (erro de tendência central). A
tentativa de eliminar tais distorções levou à implantação do método
denominado "distribuição forçada" (jorced distribution). De fato, acreditava-se
na época que o grau em que um grupo de indivíduos apresentava um
determinado traço de personalidade obedecia à distribuição normal. Assim,
o método da distribuição forçada obrigava o avaliador a distribuir os
avaliandos em cinco grupos, com respeito a cada característica de
personalidade: 10 por cento tinham que ser classificados na categoria "muito
superior", 20 por cento na categoria "superior", 40 por cento na "média", 20
por cento na" inferior" e 10 por cento na" muito inferior".
A distribuição forçada, ao limitar o número de empregados
que podiam ser enquadrados nas categorias superiores, atendeu ainda a uma
outra necessidade da indústria, a de permitir a identificação dos poucos que

43
deveriam receber aumento de remuneração. De fato, a grande empresa norte-
americana cedo adotou a sistemática de trabalho baseada em orçamentos
anuais (budgets), que consistia em elaborar previsões detalhadas das receitas
e despesas a serem realizadas no exercício financeiro seguinte. As previsões
com despesas de pessoal incluíam, evidentemente, itens como aumentos de
remuneração, promoções, etc. Assim, não se podendo premiar todos os que
apresentassem desempenho satisfatório, em razão de limitações
orçamentárias, buscou-se um método que permitisse classificar de alguma
forma os empregados quanto ao desempenho, escolhendo-se os melhores em
número tal que a despesa daí decorrente não ultrapassasse os montantes
previstos em orçamento. Esse objetivo também foi atingido por outro método
avaliativo, o do "ordenamento" (ranking), que consistia em simplesmente
ordenar os empregados quanto a seu desempenho global, desde o melhor até
o mais fraco.
A década de 20 e o patenzalismo
Miner e Miner13 observam que vários fatores contribuíram
para o rápido desenvolvimento da administração de pessoal nos anos 20: o
crescimento estável da economia antes da Guerra, o sucesso do programa de
pessoal do Exército, e o boom econômico generalizado que se seguiu ao
conflito:
44
"Muitas companhias criaram departamentos de pessoal e várias

faculdades e universidades começaram a oferecer treinamento na
área. Firmas de consultoria de pessoal apareceram e pesquisas no
campo de pessoal foram iniciadas em grande número de
estabelecimentos." (trad. por Flavio Faralt)
Nessa época, em particular, desenvolveu-se com força
considerável o oferecimento de benefícios aos empregados, e não é difícil
entender-se a razão. O sucesso crescente que os sindicatos estavam
alcançando no aliciamento dos operários era visto pelos industriais como
uma ameaça, e oferecer um amplo programa de benefícios pareceu-lhes a
solução ideal para resolver o problema da insatisfação dos trabalhadores e
manter os sindicatos afastados das portas das fábricas. A tal ponto se
generalizou essa prática que o período ficou conhecido como a "era do
paternalismo" na administração de pessoal.
Variando de empresa para a empresa, os programas
consistiam em proporcionar aos empregados lojas e armazéns onde
pudessem comprar mercadorias com desconto, atividades recreativas,
assistência médica, planos de aposentadoria, colônias de férias, licenças por
motivo de doença, atividades de aconselhamento e outros. Esses benefícios
se justificavam não só por serem vistos como defesa eficaz contra a ameaça
representada pelos sindicatos, mas também pela suposição de que tinham o
poder de aumentar a produtividade dos operários, pois havia na época urna
crença generalizada de que "empregado satisfeito é empregado produtivo".

45
Além dos programas de benefícios, o treinamento também
recebeu grande impulso nos anos 20. Taylor já havia chamado a atenção para
sua importância, pois descobriu, em suas pesquisas, que níveis mais altos de
desempenho podiam ser alcançados pelos trabalhadores se estes fossem
adequadamente treinados. Além disso, enfatizou que de nada adiantaria
desenvolver novos métodos de trabalho se os operários não fossem
ensinados a executá-los.
Foi com a entrada dos Estados Unidos na Primeira Guerra
Mundial que se deu o tiro de largada para a corrida do treinamento. As
indústrias voltadas para o esforço de guerra necessitavam com urgência de
dezenas de milhares de trabalhadores qualificados, mas estes não estavam
disponíveis. A única saída era treiná-los. Para isso, precisava-se de um
método que possibilitasse ensinar grandes contingentes de aprendizes em
curto espaço de tempo. A partir do processo preconizado por Herbart de
"mostrar, explicar, fazer e verificar", Charles R. Allen e Michael J. Kane, do

United States Sltipping Board, desenvolveram um método de instrução
profissional de quatro estapas que resolveu o problema. A eficácia do
processo foi tal que a importância do treinamento tornou-se largamente
reconhecida, fazendo com que, após a Guerra, muitas indústrias criassem
unidades de treinamento em seus departamentos de pessoal.

46
Outra ferramenta desenvolvida no período foi a
administração de cargos e salários. Antes da formação dos sindicatos, os
salários eram negociados individualmente, de forma amplamente arbitrária e
freqüentemente injusta. O fortalecimento das entidades sindicais tornou
possível a estas negociar coletivamente os salários e outras condições de
trabalho, bem como forçar os industriais a estabelecer escalas de
remuneração em bases mais objetivas. Assim, foi nesse ambiente que
Merrill R. Lott desenvolveu, em 1924, o primeiro método de avaliação de
cargos por pontos, sendo que, por volta de 1926, quatro métodos de
avaliação de funções já haviam sido criados, inclusive o método de
comparação de fatores.
Os anos 30 e a Depressão
A Grande Depressão iniciada em 1929 pôs fim às ilusões.
Tapinhas nas costas, benefícios, treinamento, remuneração, tudo foi levado
de roldão pela dura realidade da recessão, das demissões, dos cortes de
salários, das reduções de despesas, da necessidade, enfim, de as empresas
sobreviverem.
Por outro lado, e de forma talvez paradoxal, Strauss e Sayles
assinalam que os departamentos de pessoal de muitas empresas ganharam
parcela significativa de poder, recebendo amplas competências que

47
pertenciam originalmente aos capatazes e supervisores: foi-lhes atribuída
plena responsabilidade por contratar, demitir, fixar salários, lidar com
reclamações sindicais e determinar quem deveria ser promovido ou
transferido. Por que teriam os departamentos de pessoal recebido tanto
poder? Os autores respondem que o fator principal foi novamente a ameaça
do sindicalismo.
De fato, na década de 30 duas leis retiraram definitivamente
as amarras que tolhiam o movimento sindical. Em 1932, a Lei Norris-
La Guardia não só reduziu drasticamente o uso de intervenções judiciais em
disputas trabalhistas como método de impedir greves, mas também tornou
ilegais os chamados contratos yellow-dog, que eram acordos pelos quais o
empregado se comprometia a 'não se filiar a um sindicato como condição de
contratação ou manutenção no emprego. Posteriormente, em 1935, a Lei
Wagner (National Labor Relations Act) foi bem mais longe e garantiu o direito
de os trabalhadores se organizarem em sindicatos e negociarem de forma
coletiva com seus empregadores. A Lei tornou ilegais a) a coação ou restrição
feita pelo empregador sobre seus empregados em relação ao exercício de
seus direitos, b) a interferência na organização dos trabalhadores e c) a recusa
em negociar coletivamente com os representantes legais dos empregados.
Assim, forçando as empresas a negociarem coletivamente com os sindicatos,
a Lei Wagner evidentemente haveria de estimular as entidades sindicais a
empreender uma nova ofensiva sobre as indústrias:

48
"Os sindicatos estiveram no ataque durante toda a segunda meta-

de dos anos 30. Eles acusavam a gerência de fixar salários abaixo
dos padrões de mercado, de demitir injustamente empregados
com longo tempo de casa, de manter capatazes que agiam como
tiranos, de basear transferências e promoções em puro favoritismo
e de prestar pouca atenção à dignidade humana do trabalhador.
Face a tais acusações, muitas empresas consideraram que a melhor
maneira de afastar os sindicalistas era eliminar as queixas que
faziam os trabalhadores recorrerem a eles. A administração acredi-
tava que supervisores ineptos eram amplamente responsáveis por
(... )políticas de pessoal aleatórias. Assim, em muitas companhias a
administração atribuiu ao departamento de pessoal amplos pode-
res para estabelecer políticas uniformes de pessoal bem como para
administrá-las e fiscalizar sua aplicação."14 (trad. por Flavio Farah)
No que se refere aos fundamentos das relações de trabalho,
as concepções da administração científica sofreriam um sério abalo, causado
pelas revelações produzidas pelos estudos que um grupo de psicólogos
industriais da Universidade de Harvard, liderados por George Elton Mayo,
realizaram entre 1927 e 1932 nas instalações da Western Electric, uma
subsidiária da AT&T, localizadas em Hawthorne, Chicago. Essas pesquisas,
denominadas The Hawtlwrne Studies, conduziram às seguintes conclusões:
a) O nível de produção não é determinado pela capacidade

física do empregado, mas por normas e expectativas
sociais que o envolvem;
b) O comportamento dos trabalhadores está condicionado
por normas e padrões sociais. Cada grupo social
desenvolve, com relação à Administração, crenças e
expectativas que influem nJo somente nas atitudes, mas
também nas normas e padrões de comportamento que o
grupo define como aceitáveis;
c) Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros de
49
grupos. A qualquer desvio das normas grupais o

indivíduo sofre punições sociais ou morais dos colegas;
d) Os grupos informais constituem a organização humana da
empresa, muitas vezes em contraposição à organização
formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala
de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada
participante vai assimilando e integrando em suas
atitudes e comportamento;
e) Cada indivíduo é uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos
outros com quem mantém contato e, por outro lado, é
também bastante influenciado pelos outros. Cada
indivíduo procura ajustar-se a outros indivíduos e a
outros grupos, desejando ser compreendido, aceito, e
participar, no sentido de atender aos seus interesses e
aspirações mais imediatos;
f) A maior especialização do trabalho não é a forma mais
eficiente de divisão do trabalho. O conteúdo e a natureza
do trabalho têm enorme influência sobre o moral do
trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a
tornar-se monótonos e maçantes afetando negativamente
as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;
g) Os elementos emocionais, não planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano são pelo menos
tão importantes quanto os elementos racionais. 15
A partir desse momento, a concepção individualista do
homem, a idéia do operário corno peça componente de um sistema mecânico,
a própria visão da organização corno um sistema técnico-econômico, todas
estas noções tinham que ser revistas. Todavia, os estudos de Hawthorne não
tiveram inicialmente grande impacto. Primeiro, porque as pesquisas não
foram divulgadas senão ao final dos anos 30. Segundo, porque nesse
momento a atenção de todos os norte-americanos estava voltada novamente
para a maldição de outra guerra mundial.

50
Apesar do ambiente trabalhista conflituoso provocado pela
ofensiva dos sindicatos, ou talvez por causa dele, a administração de pessoal
e a avaliação de desempenho continuaram evoluindo. Em 1931, J. B. Probst16

apresentou pela primeira vez o método avaliativo intitulado "listas de
verificação" (check lists), que procurava contornar uma das principais
dificuldades de aplicação das escalas gráficas, qual seja, a necessidade de
interpretação, por parte dos avaliadores, do significado das expressões que
indicavam as qualidades do empregado a serem julgadas. Em sua versão
original, o método consiste de uma lista de frases descritivas nas quais se
fazem afirmações sobre o empregado em situação de trabalho. Frente a essa
lista, pede-se ao avaliador para assinalar as frases que se aplicam ao
avaliando.
Para Smyth e Murphy17, a construção de uma boa lista de
verificação é tarefa árdua que envolve uma série de considerações estatísticas
e experimentais, razão pela qual o método é relativamente pouco difundido.
Os autores afirmam que um bom exemplo de lista construída com essas
características foi a que Richardson e Kuder elaboraram durante o
desenvolvimento do projeto que conduziram para a Procter & Gamble, e cuja
descrição foi publicada em 1933.
Outro fato relevante para a avaliação de desempenho foi que,
no correr da década, generalizou-se o reconhecimento da importância do

51
treinamento continuado para a produtividade dos trabalhadores. Como
conseqüência, percebeu-se uma relação entre a identificação de necessidades de
treinamento e o processo avaliativo, no sentido de que a avaliação de
desempenho deveria ter como um de seus fins esssenciais a identificação
precisa daquelas necessidades.
A década de 40 e a Segunda Guerra Mundial
Miner e Miner18 ressaltam que, no tocante ao
desenvolvimento da administração de pessoal, os efeitos da Segunda Guerra
foram muito mais intensos que os da Primeira, não só porque o Segundo
Conflito tev.e uma amplitude várias vezes maior e, em conseqüência, foi
necessário dispor-se de uma força de trabalho de guerra muito mais ampla,
mas também porque a demanda tornou-se mais complexa, pois armas,
máquinas e equipamentos tornaram-se bem mais avançados tecnicamente.
No campo de pessoal, os progressos mais notáveis deram-se
nas áreas de seleção e de treinamento.
Seleção. A partir da experiência originada do uso dos testes
Alfa e Beta na Primeira Guerra, vários outros foram desenvolvidos para
medir aptidões, interesses e conhecimentos, tanto nas Forças Armadas
quanto nas indústrias ligadas ao esforço de guerra.

52
Treinamento. Além da necessidade de treinar rapidamente
centenas de milhares de indivíduos que afluíam às indústrias e instalações do
governo, o problema era agravado pela carência de instrutores experientes
que pudessem ministrar esse treinamento. A solução foi encontrada quando
a Training Within Industry Division (TWD criou o JIT - Job Instruction Training
Program. Esse projeto alcançou grande sucesso na formação de instrutores
que não possuíam experiência anterior e suas linhas-mestras são a base de
muitos programas de treinamento ainda em uso.
Beneficios. Muitos benefícios foram reintroduzidos no início
dos anos 40, a título de compensação pelo congelamento geral de salários
acordado em função da situação de guerra. Todavia, ao contrário do ocorrido
na década de 20, esses programas renasceram muito mais em decorrência de
reivindicações dos operários e de acordos trabalhistas do que da
generosidade e do paternalismo dos empregadores.
Avaliação de desempenho. Acompanhando o caudal de
progresso da administração de pessoal, dois novos métodos avaliativos
foram concebidos durante a Guerra: o da "escolha forçada" (jorced choice)1 9 e
o dos "incidentes críticos" (critica! incidents)20 • Estas inovações representaram
as primeiras tentativas de substituir o julgamento fundado em traços de
personalidade pela avaliação com base no comportamento observável. Para
Patten21, todavia, embora significassem importantes aperfeiçoamentos

53
metodológicos no processo avaliativo, os novos métodos não foram adotados
de forma generalizada pela indústria por serem custosos em sua elaboração,
motivo pelo qual as escalas gráficas continuaram a ser utilizadas de forma
amplamente majoritária dentre as empresas que possuíam sistemas formais
de avaliação de desempenho.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o
desempenho pela escolha de frases que descrevam o comportamento do
avaliando em situações de trabalho. As frases são geralmente agrupadas em
blocos de quatro sentenças, e, na versão original do método, cada bloco
contém duas frases favoráveis e duas desfavoráveis. O avaliador é então
convidado a assinalar duas frases: a que mais se aplica ao avaliando e a que
menos se aplica a ele. Somente uma das frases favoráveis e apenas uma das
desfavoráveis confere crédito, sendo que o avaliador desconhece quais sejam
elas. Assim, tendo como única opção escolher, cuidadosa e objetivamente, as
frases aplicáveis ao empregado, os preconceitos e distorções decorrentes do
subjetivismo do avaliador serão minimizados.
Apesar dos cuidados adotados em sua construção, a versão
original do método, com blocos compostos de frases positivas e negativas,
possibilita que um avaliador condescendente escolha, em cada bloco, uma
das frases positivas como a que mais se aplica ao empregado e uma das
negativas como a que menos se aplica. Já o avaliador rigoroso procederá de

54
forma inversa. Para evitar esse inconveniente, foi desenvolvida urna segunda
versão, com blocos compostos apenas de frases favoráveis ou desfavoráveis.
Quanto aos incidentes críticos, o método consiste de duas
etapas, segundo Strauss e Sayles22 : primeiro elabora-se urna lista de
requisitos críticos para a função, depois treinam-se os avaliadores no sentido
de observarem e registrarem incidentes críticos ou exemplos de sucesso ou
fracasso por parte do subordinado no atendimento desses requisitos críticos.
Só devem ser registrados os incidentes que possuam as seguintes
características: sejam críticos para o sucesso ou fracasso na função;
representem fatos em vez de opiniões do avaliador; e sejam fatos fora do
comum. O supervisor anota os incidentes imediatamente após sua ocorrência
e gradualmente constrói um registro de desempenho para cada subordinado.
Para os autores, a grande vantagem desta abordagem é que as avaliações são
baseadas em evidências objetivas, não em julgamentos subjetivos de traços
de personalidade.
Auos 50 - Período de trausição
O fato de os estudos de Hawthorne terem sido realizados no
âmbito de uma empresa conhecida, e do porte da Western Electric, foi uma
das causas de seu enorme impacto no mundo empresarial. Por outro lado, as
questões levantadas despertaram grande curiosidade no mundo acadêmico e

55
deram origem a outros tantos estudos e pesquisas. Esses fatores fizeram com
que o movimento de Relações Humanas se disseminasse de tal modo a partir
de 1945 que, na década seguinte, ele se tornou quase uma febre. A linguagem
da administração passou a ser dominada por uma nova terminologia:
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, etc. Subitamente, os indusb"iais, ao mesmo tempo em que
descobriram a causa de seus problemas de relações trabalhistas, pareciam ter
sido contemplados com a panacéia que curaria todos os males: bastava
aplicar as "relações humanas". A atração causada por um campo de trabalho
tão vasto e inexplorado fez multiplicarem-se os "consultores" e "peritos" no
assunto, pois os homens de empresa estavam ansiosos em aplicar as novas
técnicas: alguns por motivos éticos, ligados ao reconhecimento da dignidade
humana do trabalhador; muitos pela crença de que as relações humanas, se
bem utilizadas, produziriam trabalhadores mais felizes, portanto mais
produtivos, e que se manteriam imunes ao canto de sereia dos sindicatos;
outros tantos, ainda, pelo desejo de manipular o comportamento dos
operários em favor dos objetivos da organização.
Esse ambiente estimulou o desafio às concepções tradicionais
da avaliação de desempenho. De fato, as práticas avaliativas até então
utilizadas enfatizavam o julgamento do desempenho do subordinado pelo
superior, acentuando a respectiva relação hierárquica. Esta abordagem
coadunava-se com o uso maciço de métodos baseados na avaliação de traços

56
de personalidade, de forma numérica ou descritiva, com a finalidade de
embasar decisões sobre salários, promoções, transferências e demissões.
O mais famoso autor a contestar a concepção tradicional foi
Douglas McGregor. Em célebre artigo publicado em 1957, McGregor23
constatava haver uma resistência generalizada por parte dos gerentes em
aplicar os programas convencionais de avaliação de desempenho. O autor
sustentava que tal resistência nasce do fato de a abordagem convencional
constituir algo próximo de uma violação da integridade do indivíduo e um
desrespeito à dignidade intrínseca do ser humano. Os gerentes sentem-se,
portanto, desconfortáveis quando têm que "fazer o papel de Deus", julgando
o valor pessoal de um companheiro.
Para McGregor, era necessário encontrar outro caminho, e o
conceito de "administração por objetivos" de Peter Drucker24 oferecia um
quadro de referência promissor no qual se poderia procurar uma solução. A
nova abordagem proposta por ele para o processo avaliativo previa que o
subordinado estabeleceria metas de desempenho de curto prazo para si
próprio. O superior participaria do processo somente depois que o
subordinado tivesse: a) refletido suficientemente sobre sua função; b) feito
uma cuidadosa descrição de seus pontos fortes e fracos; c) formulado planos
específicos para alcançar suas metas. O subordinado fixaria metas para um
período previamente definido e, após o decurso deste, faria uma auto-

57
avaliação de seu desempenho relativamente às metas fixadas. Em tais
circunstâncias, a entrevista de avaliação passaria a ser um exame conjunto do
superior e do subordinado sobre a auto-avaliação feita por este último.
(\
Nenhum texto, anterior ou posterior, causou tanta
controvérsia quanto o de McGregor. Seu artigo alcançou tal repercussão que
se tornou o divisor de águas da avaliação de desempenho. Posteriormente,
com os estudos realizados por diversos cientistas sociais, a administração por
objetivos firmou-se gradualmente como uma corrente administrativa e como
um novo método de avaliação, característico de uma abordagem orientada
não só para a participação do empregado e para sua motivação, mas também
para o desenvolvimento profissional. De fato, muitas empresas, face à
escassez de talentos provocada pela expansão econômica do pós-guerra,
reconheceram que executivos não nascem prontos, mas precisam ser
desenvolvidos, e foi a partir dessa constatação que se criaram os programas
de desenvolvimento gerencial.
Do ponto de vista semântico, constata-se nessa época um
declínio no uso da expressão merit rating, a qual é gradualmente substituída
pelo termo pe~lormance appraisal. Esse câmbio terminológico decorre de uma
mudança de ênfase da avaliação, que se desloca do mérito do empregado,
aferido por seus traços de personalidade, em direção a seu desempenho,
traduzido por suas realizações objetivas.

58
Décadas de 60, íO e 80 - Anos de amadurecimento :

I
I
Para Carrell, Kuzmits e Elbert25, a abordagem de 'Relações
Humanas alcançou pouquíssimo sucesso no aumento da eficiência do
trabalhador e de sua satisfação no trabalho. Esse malogro recorreu

I
basicamente dos seguintes fatores: primeiro, seu conceito simplificado do
comportamento humano e a noção de que "trabalhador feliz é trabalhador
produtivo", idéias que não eram confirmadas pelos fatos; segundo, o

I
I
desconhecimento da importância das diferenças individuais e de que cada
trabalhador é uma personalidade única e complexa, com . desejos,

I
necessidades e valores específicos; e terceiro, a falta de reconhecirhento de
que um bom ambiente de trabalho é somente uma das muitas condições
necessárias a um alto grau de motivação do empregado.
Segundo os mesmos autores 26, nos anos 60 o movimento de
Relações Humanas entrou em declínio, e em seu lugar começou; a tomarI
corpo a abordagem comportamental da administração. A expressão
"recursos humanos" tornou-se popular à medida que as ciéncias
comportamentais sugeriram que tratar as pessoas como recursos, er vez de

I
I
fatores de produção ou seres humanos que agem somente com base em
sentimentos e emoções, poderia resultar em benefícios para ambas as partes,
organização e empregado.
59
A teoria comportamental procurou superar o enfoque
pragmático, imediatista e prescritivo das Relações Humanas, bem cqmo suas

!
limitações em termos de objeto de estudo e de metodologia, em favor de uma

II
abordagem mais explicativa, de um objeto mais amplo e de um maior rigor
metodológico, por meio do desenvolvimento de teorias sobre o
comportamento humano e a elaboração de um conseqüente corpo de
hipóteses capazes de pô-las à prova. Chruden e Sherman27 afirmam que os

I
estudiosos das ciências comportamentais não rejeitaram a preocupação com
o moral da organização revelada pelo movimento das Relações Hiumanas,
mas rejeitaram o que consideravam uma abordagem manipulativa e
insincera que caracteriza as relações humanas em algumas organizaç~es, com

sua ênfase em criar uma força de trabalho feliz:
"As ciências comportamentais, em vez disso, procuram desen-

volver melhores relações interpessoais ou humanas pela:melhoria
das comunicações e pela criação de um clima social que ~ermita a
cada membro obter reconhecimento e satisfação por meio de suas
contribuições para a organização. Estas ciências reconhecem que
alta produtividade entre os empregados resulta de mui~as condi-
ções que constituem o ambiente total da organização e não única-
mente de esforços de melhoria do moral." (trad. por Flav~o Faralz)
I
Na década de 60, abandona-se a postura reativa das, décadas
I
anteriores, que se expressava pela idéia de que a administração dé pessoal
existe porque existem problemas de pessoaL Os empregados não mais são

I
I
vistos como fonte de incômodos. Adota-se uma atitude proativa, que justifica
a existência da área de pessoal pelo simples fato de a organi.Z:açào ser

!
60
constituída de pessoas. A nova postura é evidenciada pela criação e inclusão
do planejamento de pessoal (human resources planning) na agora denominada

I
"Administração de Recursos Humanos". Esse novo enfoque refletiu-se na
avaliação de desempenho:
"( ... ) Os propósitos da avaliação de desempenho se alargam para

incluir o desenvolvimento do indivíduo, o plan~jamento
I
organizacional e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. (... )
A avaliação de desempenho fornece uma base para o
desenvolvimento de habilidades profissionais, para o
planejamento de carreira e para a motivação por meio da eficácia
na orientação do empregado e na troca de informaçoes entre
I
avaliador e avaliando."28 (trad. por Flavio Farah) j
No tocante ao aspecto metodológico, o processo avaliativo
dos anos 60 presencia o aparecimento das "Escalas Gráficas Vinculadas ao
Comportamento" (BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales). Este 1'método,

'
desenvolvido originalmente em 1963 por Smith e Kendall 29, foi uma tentativa
de conciliar, numa única abordagem metodológica, a simplicidade das
escalas gráficas e a objetividade dos incidentes críticos, afastando-se

. I
simultaneamente da falta de confiabilidade da avaliação baseada

I
exclusivamente em traços de personalidade.
O método BARS consiste de escalas gráficas qJe usam

!
incidentes críticos como pontos de graduação. Sua construção pode ser
resumida da seguinte forma:

61
I
I
1°) Em um grupo de pessoas familiarizadas com a função a

' '
I,
i
ser avaliada, cada uma delas descreve um certo número de incidentes críticos
que traduzam comportamentos adequados e inadequados no desempenho
da função;
2°) Os incidentes são agrupados em classes, tais como

I
I
i '
competência técnica, habilidade interpessoal, etc. Cada classe é den6minada
"dimensão de desempenho" (performance dimension );
3°) Um segundo grupo de pessoas familiarizadas com a
função são chamadas a repetir a associação entre cada incidenie e sua

I
respectiva dimensão. Quando a associação feita pelo segundo grupo não
coincidir com a do primeiro, o incidente é descartado;
4°) Para cada dimensão, constrói-se uma escala numerada
composta de 7 ou 9 pontos. O ponto no 1 representa o comportame~to mais
inadequado e o ponto n° 7 ou 9, o comportamento mais adeqbado. O
segundo grupo associa cada um dos respectivos incidentes a um único valor
na respectiva escala. A posição final de cada incidente na escala é a média
dos valores que lhe foram atribuídos pelos diversos membros do gtupo. Se
entre eles houver uma acentuada discordância quanto à posição do Jcidente

!
na escala, este é descartado.
5°) O produto final é um conjunto de escalas gráficas, cada
uma representando um aspecto de desempenho da função. A cada ponto da

i
i
escala está associado um incidente crítico que ilustra o comporfamento
'
adequado ou inadequado de empregado hipotético que exerce a função. O
62
avaliador lê as escalas e, em cada uma escolhe o incidente qu~ melhor
representa o comportamento do avaliando naquele aspecto da função.
Douglas, Klein e Hunt30 consideram que o método BARS

i
possui diversas vantagens, entre as quais o fornecimento de feedback sobre
cada aspecto da função; a transmissão de expectativas de desempenho ao

I
avaliando; e o fato de o método, por ser baseado no comportamento, 'permitir
o reforço ou a mudança desse mesmo comportamento. Todavia, o~ autores
também apontam algumas desvantagens, entre as quais o grande trabalho
envolvido em sua preparação e a obrigação que se cria para o supeivisor no
sentido de ter que descrever e registrar o comportamento do avaliando
durante o período de avaliação.
Para tentar sanar as deficiências do BARS, criou-se ométodo

avaliativo proposto por Latham e Wexley31 em 1977, denominado "l(scala de
I
Observações do Comportamento" (BOS - Behavioral Observatio11s Scale). De
modo análogo ao BARS, o BOS também utiliza a abordagem de ir\cidentes
críticos, que são coletados e agrupados em dimensões comportamentais. Em

'
seguida, cada incidente é associado a uma escala de freqüência de exibição
1
de comportamento, graduada, por exemplo, de 1 a 5, onde o núm,ero mais

I
alto representa a freqüência "sempre", e o mais baixo a freqüência :"nunca".
Assim, cada dimensão comportamental será composta de um conjunto de

I
incidentes, cada um dos quais representado por uma escala de freqüência de

63
exibição de comportamento. O melhor modo de se computar a nota geral
obtida pelo avaliando é calcular, para cada dimensão, a mêdia das

i
pontuações registradas nos respectivos incidentes e em seguida chlcular a
média geral das notas obtidas em todas as dimensões.
Ainda nos anos 70, outro evento teve impacto profundo na
avaliação de desempenho. Com a promulgação da Lei dos Direitos Civis em

I
I
1964 (Civil Rights Act), ficaram explicitamente proibidas, no ambiente
profissional, práticas discriminatórias relacionadas a idade, sexo, raça,
religião e nacionalidade. A partir de então, o uso de testes de seleção ficou

I
autorizado, desde que tais testes não resultassem em discriminação. Os
tribunais passaram a considerar a avaliação de desempenho como um tipo
de teste de seleção, o que fez crescer o volume de reclamações trabalhistas

I
I
levadas à justiça. E a análise de um grande número de disputas judiciais
revelou que, se o empregador pudesse demonstrar a validez de se4 sistema

I
. I
de avaliação de desempenho, sua probabilidade de vitória seria maior.
Assim, a mudança no ambiente legal levou muitas empresas a reformularem
seus processos avaliativos, no sentido de torná-los defensáveis em caso de

I
'
'
I
reclamação trabalhista. Para tanto, os sistemas de avaliação teriam que
adaptar-se às diretrizes da EEOC - Equal Employment Opportunity
Commission, e que incluem, em resumo, o seguinte: a) O sistema d~veria ser
formalizado, padronizado e tão objetivo quanto possível; b) A avaliação
deveria ser claramente relacionada ao conteúdo da função e baseada numa

I
'r
64
análise de cargo formal; c) O empregador deveria ser capaz de demonstrar
que o desempenho não foi afetado por fatores fora do controle do eritpregado
I
ou que tais fatores não foram levados em consideração; d) Os avaliadores
deveriam receber treinamento e instruções específicas sobre como conduzir a

I
!
avaliação; e) Os empregados deveriam receber feedback direto do avhliador a
fim de que pudessem melhorar seu desempenho.
Nos anos 80, por fim, a administração de recursos humanos
em geral, e a avaliação de desempenho, em particular, foram chamadas a dar

I
sua contribuição ao esf~rço de planejamento estratégico que passou a
dominar o ambiente empresarial, esforço traduzido na necessidade de se
definir e implementar estratégias consistentes de recursos huma11os e de

!
1,
alinhá-las às alternativas estratégicas corporativas decididas pela alta cúpula
da organização.
65
5.2 Evolução no Brasil
Não há muito para se dizer sobre avaliação de des~mpenho

I
I
no Brasil. Primeiro, por causa da industrialização tardia e do! precário
desenvolvimento da administração de empresas no País. Segundo, porque o
investimento em estudos e pesquisas nunca foi significativo, e nossas
práticas administrativas, ao longo do tempo, têm reproduzido em grande
parte as norte-americanas. Terceiro, porque as fontes históricas são: bastante

i
I
escassas. Contudo, vale a pena dizer algumas palavras a respeito da ~volução
I
sócio-econômica do Brasil neste século e de seus reflexos no cê.).mpo da
administração em geral e da administração de pessoal em particular, fazendo
um paralelo com os Estados Unidos, com a finalidade de ressaltar os
contrastes.
66
Primeira etapa - de 1888 a 1930

i
Durante o século XIX tínhamos uma economia: agrário-
exportadora, monocultora de café, e baseada no latifúndio e no trabalho
escravo. Assim, antes de 1888 é difícil falar tanto sobre indústria quanto
I
I
sobre administração e relações trabalhistas, no Brasil.
Nos últimos anos do século passado, enquanto o~ Estados

I
Unidos estavam em meio à sua Segunda Revolução Industrial, no Brasil a
Abolição não havia mudado a base econômica - a economia permanecia
agrário-exportadora e baseada no latifúndio, porém, com a liber~ção dos

I
escravos, o escravismo havia sido definitiva e totalmente substitt.Iído pelo
colonato.
Para Cardoso de Mello32, nesse período o vigoroso
crescimento do setor exportador cafeeiro contou com uma oferta de trabalho
abundante, gerada por maciça imigração, que permitiu atender, com folga, as
I
I
I
necessidades de mão-de-obra. O setor contornou os graves problemas de
reprodução física e custo da força de trabalho importando wage goods (bens
de consumo não-duráveis) com as divisas que gerava, bem como fazendo
nascer um setor produtor de bens de consumo para assalariados. j
Ainda segundo o autor33, o período que se estende pe 1888 a

!
I
1933 marca o nascimento e consolidação do capital industrial. Constituem-se

67
urna agricultura mercantil de alimentos, uma indústria de bens deiconsumo

I
assalariado, um núcleo de indústrias leves de bens de produçãb e uma
agricultura mercantil de matérias-primas. É a primeira etapa de transição
para o capitalismo. A indústria nasce e se desenvolve sob a égide do
liberalismo econômico.
Nos Estados Unidos, surgem indústrias de grande porte nas
quais a propriedade se separa da administração, isto é, a gestão das empresas
se profissionaliza. Os bancos participam do capital e da direção dessas
empresas, multiplicando o poderio econômico destas e dando origem ao
capitalismo financeiro. O movimento da Administração Científica, num
primeiro momento, e a implantação das linhas de produção em masla, pouco
depois, revolucionam as práticas administrativas. No Brasil, as primeiras
unidades indutriais, de pequeno porte, pertencem a brasileiros ou a
imigrantes recém-chegados. Nestas condições, a propriedade da empresa se
confunde com sua gestão, e suas possibilidades de expansão sei definem

i
pelos limites de seu reduzido capital e pela capacidade ger~ncial do
I
proprietário. Enquanto nos Estados Unidos a administração ackbara de
nascer, aqui ela sequer havia sido concebida.
Nosso operariado cresce continuamente, em conseqüência do

i
desenvolvimento da indústria; entre eles, os estrangeiros predominam. As
I
I
condições de trabalho são péssimas. O trabalhador está sujeito a um regime

68
rigoroso de disciplina e coerção. As condições de vida são reflexo db sistema
de trabalho.
O movimento operário tentou dar resposta a essa ·situação.
Todavia, a ação da classe operária no curso da Primeira República foi
limitada e só excepcionalmente alcançou êxitos. As principais razões desse
fato se encontram no reduzido significado da indústria, sob o aspecto
econômico, e da classe operária, sob o aspecto político. O movimento era
esparso, os operários se dividiam por rivalidades étnicas. 34 o movimento

'
operário, até o fim do período, é predominantemente anarquista, ou melhor,
I
I
anarco-sindicalista, devido à origem européia dos imigrantes, Ás idéias

:I
trazidas da Europa por estes e ao fato de serem maioria absoluta: entre os
trabalhadores da indústria nascente.
O comportamento dos industriais e das autoridades em
relação à greve era baseado no modo como a percebiam. Negavam-lhe o
caráter de fenômeno inerente às relações de produção, consid~rando-a
apenas corno urna técnica subversiva, que se destinaria a i agravar

i
artificialmente, tornando coletivos e organizados, os desajusf,amentos

'''
individuais no livre mercado de trabalho. No funcionamento d~ste, não
aceitavam processos de pressão grupal, perturbadores da ordem econômica
(liberal) e restritores da liberdade do contrato de trabalho. Consideradas as
greves corno desvio da ordem constituída, apelavam imediatamente para a

69
repressão policial, procedimento análogo ao dos patrões e autoridades norte-
americanos. 35
I
No que tange ao sindicato, possuíam a mesma visão:. Como o
'
pensamento da época privilegiava o individualismo e afirmava: a auto-
regulação da atividade econômica, consideravam que o propósito das
entidades sindicais era prejudicar o funcionamento do mercado de trabalho,
fundado em relações individuais. Acreditavam que os líderes sindicais
pretendiam, deliberadamente, promover o conflito coletivo nas relações 1
I
trabalhistas. Atribuíam ao sindicato propósitos subversivos, encaravam-no
i
como ente estranho ao processo produtivo~ perturbador deste. A lei editada
no começo do século, que autorizou o funcionamento das entidades
sindicais, não logrou legitimá-las socialmente. As autoridades também viam
no sindicalismo um promotor de distúrbios sociais e, por isso, passível de
repressão, apesar do que estava disposto em lei. 36
Com respeito à evolução do arcabouço jurídico no: qual se
desenrola a luta operária, vale destacar que a primeira Constituição
republicana, promulgada em 24 de fevereiro de 1891, é omissa quanto à
questão sindical, limitando-se a declarar o direito de associação e reunião, em
seu artigo 72, parágrafo 8°. Notável ainda, tanto pelo pioneirismq quanto
I
pela ineficácia, é a primeira lei sindical brasileira, de n° 979, de 6 d~ janeiro
i
de 1903, que faculta "aos profissionais da agricultura e industriais :rurais a
70
organização de sindicatos para a defesa de seus interesses", sem at~ntar para

i
o fato de que a luta operária se dá nas cidades. Após a Guerra, o Tratado de
Versalhes, de 1919, institui 10 pontos de legislação trabalhista, entr~ os quais

I
a jornada de 8 horas por dia e 48 horas por semana, a proibição do' trabalho
de menores e a proibição do trabalho noturno de mulheres, mas esses I

I
I
dispositivos praticamente não são obedecidos.
I'
'I
Do lado da repressão, o artigo 206 do Código Penal de 1890

11
define como crime causar ou provocar cessação ou suspensão de :trabalho
'i
para impor aos patrões aumento de salário ou diminuição de serViço." O
Decreto n° 1.641, de 1907, conhecido como Lei Adolfo Gordo, dirigida

I
I
sobretudo contra os militantes anarquistas, quase todos estrangeiros,
11
ameaça-os com expulsão caso comprometam a segurança nacional ou a
tranqüilidade pública."
Não obstante todas essas adversidades, o mo:vtment o 'i .
operário se intensifica. Entre 1917 e 1920, um ciclo de greves de grandes
proporções para a época surge especialmente no Rio de Janeiro e em São 1
'
Paulo. Elas atingem intensidade e organização nunca vistas e são causadas,

'
primeiro, pela grave carestia decorrente da Primeira Guerra ~undial;
segundo, pela revolução comunista de 1917, na Rússia.

71
Dentre as três greves gerais do período, a de junho/julho de
1917 em São Paulo foi a principal, por seu impacto e dramaticidade.
Começando no setor têxtil, ela abrangeu praticamente todos os trabalhadores

,,
i
da cidade, num total de 50 mil pessoas. Durante alguns dia~, bairros
operários inteiros estiveram em mãos dos grevistas. O governo mobilizou
tropas, e a Marinha mandou dois navios de guerra para Santos. Afinal,
chegou-se a um acordo com os industriais e o governo, pela mediaçao de um
Comitê de Jornalistas.37
Em janeiro de 1921, o Congresso aprova duas 'ileis que

I
I
'i
reforçam o arsenal de instrumentos repressivos do governo. Uma delas prevê
a expulsão dos estrangeiros cuja conduta seja considerada nociva à ordem
pública ou à segurança nacional. A outra regula o combate ao anarquismo,

I
considerando crime não só a prática de atos violentos como "fazer apologia 1
dos delitos praticados contra a organização da sociedade." 38
I •
O movimento operário arrefece a partir de 1920, e~ virtude
da repressão, que se concentrou principalmente sobre os dirigentes Sindicais,
em sua maioria operários estrangeiros. Dezenas deles foram expulsos do
País. A partir daí, o anarquismo se extingue gradualmente, e as dOutrinas

:
socialista e comunista passam a predominar.

72
Na década de 20, pouca coisa muda. O complexq cafeeiro

I
I
prossegue sendo a base da economia. A industrialização continua,
fortalecendo-se o setor de bens de consumo não-duráveis. Aumenta o
número de trabalhadores, assim como a urbanização. Do lado do !governo,
começa-se a notar uma certa atenção para com a situação do operariado,
percebendo-se claramente o início da intervenção estatal nas relações de

i
trabalho bem como o enfraquecimento do liberalismo econômico clássico.
Após a assinatura do Tratado de Versalhes, o governo se
preocupa em dotar o País de leis que garantam ao trabalhador alguns dos

'
direitos estipulados por aquele compromisso. A emenda constitu~ional de
1926 marca o reconhecimento estatal da questão trabalhista e consagra o
início da intervenção do Estado na ordem econômico-social, ao atribuir ao I
!
Congresso Nacional a competência para legislar sobre o trabalho.
Nessa época, o caráter predominantemente agrícola da
economia brasileira, a reduzida concentração urbana, e a existência de
somente umas poucas indústrias de pequeno porte, produtoras de l;bens de
consumo não-durável, e sob propriedade familiar de pessoas dotadas, em
grande parte, de reduzido nível educacional, fazem com que, em nosso País,
I
a administração de empresas permaneça num nível bastante rudimentar.

73
Com relação à gerência de pessoal, Serson39 nos traz uma

descrição significativa:
"A administração de pessoal se resumia, então, na chamada "Mesa

de Colocação", aonde afluíam os candidatos a emprego; se havia
vaga, agregava.::.se o primeiro que pedisse o serviço, de quem se
'
perguntava o nome para abrir-se a folha respectiva no !'Livro de
Escrita do Pessoal", onde um amanuense operava a contabilidade
dos salários devidos. [... ] A dispensa do funcionário ou :sua saída
I
voluntária determinavam o "fechamento da conta".! [... ] Em

algumas empresas, aliás, utilizavam-se para a contabili~ade dos
salários as "Fichas de Por o Nome", que tinham sobre!o livro a
vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse
I
a empresa. A administração do pessoal apresenta, portanto, nesse
I
período, caráter meramente contábil." I
Com a Revolução de 1930 finda-se uma grand~ era no
movimento operário: a era das associações sindicais livres, autônomas, não
burocratizadas, criadas expontaneamente. A partir daí, o sindicalismo
brasileiro nunca mais seria o mesmo, oficializado que foi pelo Estado;"
Segunda etapa - de 1930 a 1956
A ascenção de Getúlio Vargas ao poder ocasionou uma
mudança de grandes proporções no papel do Estado e na administração
pública, e de menor intensidade na gestão das empresas. Vejamos que
mudanças foram essas e como aconteceram.

74
A crise de 1929 provocou o fim do liberalismo e da não-
intervenção estatal no domínio econômico, fazendo com que o Estado
surgido em 1930 assumisse papéis inteiramente novos: agente produtor
direto, regulador do jogo econômico e árbitro das disputas s~:>ciais. A
conseqüência foi um crescimento nunca visto do aparelho estatal.4° No
tocante aos trabalhadores . urbanos, era necessário satisfazer suas

i
necessidades e interesses e ao mesmo tempo controlá-los para que não I
perturbassem o processo produtivo. Nascia o populismo. ]

1
I
I
A execução do processo intervencionista exigia u;ma nova

I
I
configuração para o aparelho do Estado, isto é, para a administraçã~ pública.
Assim, a primeira mudança foi a expansão dos órgãos da Administração
Direta, no sentido de viabilizar a atuação estatal em áreas sociais. Foi o caso
da criação dos Ministérios do Trabalho, Indústria e Comércio, e da Educação
e Saúde. A segunda mudança foi a expansão da Administração Indireta de
primeiro nível, com a criação das autarquias encarregadas da formulação de
políticas públicas. Assim, foram criados o Instituto Brasileiro do Café, o
Instituto do Açúcar e do Álcool, o Instituto Nacional do Sal, o Instituto
Nacional do Mate, o Conselho Nacional do Petróleo, etc. A terceira mudança
foi a expansão da atuação empresarial do Estado, por meio da Administração
Indireta de segundo nível, com a criação de empresas de direito privado
(sociedades anônimas) que exploravam atividades econômicas, tais como a
Companhia Nacional de Alcális, a Companhia Siderúrgica Nacional, ·a

75
I
I
Petrobrás, o Lloyd Brasileiro, etc. Em resumo, uma das luerações
fundamentais por que passou a administração pública foi o crescimento no

i
tamanho e na complexidade de sua estrutura organizacional,: onde o
I
destaque foi a grande expansão da Administração Indireta.
O desenvolvimento das estruturas organizacionais 'não foi a
única mudança ocorrida na administração pública, pois alterações
significativas tiveram lugar na área de administração de pessoal. De fato, até
1934 não havia sistematização no trato das questões pertinentes aos
funcionários do Estado. No dizer de Ribeiro41 :
"Até então, leis esparsas dispunham sobre remuneração,

aposentadoria, nomeações, licenças e aqui ou ali havia, nos
ministérios, regulamentos especiais para seleção e promoção. Não
havia órgão para tratar da administração do pessoal, nem existia
uniformidade no trato das atividades a eles atinentes. Aljás, pode-
se mesmo dizer que não havia um serviço civil como hoje se
entende tecnicamente a expressão; havia o conjunto dos, cidadãos
que prestam serviço ao ministério e a outros órgãos públi;cos a eles
assemelhados.
;
;
O primeiro passo no sentido da instituição de um serviço:civil veio

com a Constituição Federal de 1934, que consagra0 a tese
estatutária para definir as relações entre o govemÓ e seus
I
empregados e estabeleceu a obrigatoriedade de concursos para
acesso aos cargos públicos, com que os serviços e ~roblemas
relativos ao funcionalismo, no Brasil, ganharam nova fisidnomia."
Todavia, as providências previstas na Carta permaneceram

. I
I
sem aplicação, por falta de um órgão que as implementasse, situação!, que não
I
76
'
se alteraria senão a partir de 1936. Nesse ano, com a promul~ação da
Lei n" 284, adotou-se pela primeira vez o princípio geral de estru~ação de
carreiras no serviço público, a partir dos cargos divididos em classes, e
instituiu-se o concurso público previsto na Constituição. Também foi criado
o CFSPC - Conselho Federal do Serviço Público Civil - órgão colegiado
destinado a regular a administração do pessoal de forma centralizada e a

i
implantar as medidas estabelecidas no próprio diploma legal. Por fim, a lei

I
instituiu as Comissões de Eficiência, uma em cada Ministério, cujas
atribuições eram, basicamente, implantar medidas de racio~alização
administrativa e elaborar propostas de promoção de funcionários, para
aprovação do Presidente da República.
I .
A Lei no 284/36 estabeleceu o princípio da escala :única de

I
vencimentos, isto é, a cada cargo foi atribuído um único valor remu~erativo,

não se prevendo a existência de faixas salariais. Isto inviabilizou o aumento
de salário por merecimento, razão pela qual passou a existir um único meio
pelo qual o funcionário podia incrementar seus ganhos: a promoção.
I •
Em 28 de janeiro de 1938, foi expedido, por rew do
I
Decreto n° 2.290, o regulamento de promoções dos funcionários !públicos
civis. Ficou então estabelecido que as promoções obedeceriam ao critério

'
alternado de antigüidade e merecimento. No tocante a este último, o decreto
fixou que o merecimento de cada funcionário seria apurado em pontos

77
negativos e positivos. Os negativos seriam atribuídos em funç~o do não

i
I
cumprimento das obrigações de assiduidade, pontualidade, discipFna e zelo
',
funcional, e os positivos seriam atribuídos em função de: valor intrínseco de
informações ou pareceres; exatidão, escrúpulo e perfeição dos trabalhos de
rotina; compreensão de responsabilidade; firmeza de caráter e discrição;
conhecimento prático sobre os assuntos da repartição, do respectivo
ministério e do serviço público em geral; urbanidade no tratamento com os
demais funcionários e com o público; capacidade de direção; e produção de
monografias sobre assuntos de serviço público.
Ficou sendo responsabilidade das chefias imediata e mediata
do funcionário atribuir-lhe os pontos positivos, com exceção da avkliação de

I
I
',
monografias, que estava a cargo das Comissões de Eficiência. O registro dos
pontos negativos estava a cargo dos serviços de pessoal. Vale notar que, se
houvesse discordância entre as chefias quanto ao número qe pontos

I
I
merecidos pelo funcionário, a divergência seria julgada pela Coqüssão de
Eficiência, à qual também cabia apreciar as reclamações dos funcionários
sobre classificação por antigüidade.
I
Coube também às Comissões de Eficiência organ~zar, para
cada vaga, uma lista tríplice de candidatos à promoção, contendo os três
funcionários de maior grau de merecimento, e submetê-Ia ao Presidente da
República, para fins de escolha do funcionário a ser promovido.

78
O Regulamento estabeleceu que o grau de merecimento seria
representado pela média aritmética dos totais de pontos obtidos nos quadri-
mestres anteriores e definiu que, em cada quadrimestre, o total qe pontos

'
'
seria dado pela soma algébrica dos pontos positivos e negativos obtidos pelo
I
'l
funcionário.
O decreto continha uma incoerência marcante: se, por um
lado, fixou que cópias do Regulamento de Promoções deveriam ser distribuí-
das a todos os funcionários, por outro determinou que a avaliqção teria

i
I
caráter confidencial, devendo ser remetida em invólucro fechado direta-
i
mente ao serviço de pessoal, depois de elaborada pela chefia do fun~ionário.
Vê-se, pois, que o decreto no 2.290/38 instituiu como método
de avaliação de desempenho um assemelhado das escalas gráficas, em que
estas foram substituídas por escalas de pontuação com patam;ares não

i
associados a conceitos explicativos, ficando ao inteiro arbítrio das chefias a I
atribuição de pontos. Não obstante, é de se ressaltar o pioneitismo da
administração pública em matéria de administração de pessoal e, em
particular, na implantação da avaliação de desempenho.
No ano seguinte, o primeiro Estatuto dos Funcionários

'
Públicos Civis da União, instituído pelo Decreto-Lei no 1.713, de 28 de
79
I
outubro de 1939, manteve os critérios de promoção inicialmentej estabele-
cidos pela Lei no 284/36.
Em 10 de março de 1948, o Decreto no 24.646 instituiu um
novo Regulamento de Promoções, em substituição ao que vigia há uma
década. O novo diploma conservou a sistemática anterior, mas e~iminou a
participação das Comissões de Eficiência e conferiu ao processo ium certo

!
grau de transparência e justiça, determinando que deveria ser publicada a

I
lista dos funcionários candidatos à promoção e que estes poderiam endereçar
reclamação ao Ministro de Estado ao qual estivessem subordinados, contra
eventuais enganos ou omissões contidos na lista.
I
'
I
I
Quatro anos depois, já na vigência do segundo Es~tuto dos

I
I
Funcionários Públicos, implantado pela Lei no 1.711, editou-se hm novo
Regulamento de Promoções, via Decreto no 32.015 I 52. o documento
incorporou grande avanço: ·desta feita, eliminou-se a confidencialidade da
avaliação, determinando-se que a chefia do funcionário avaliado deveria dar-
lhe vista do "Boletim de Merecimento", aí colhendo seu "ciente". Estabeleceu

I
I
ainda o novo Regulamento que o funcionário teria o prazo de 120 rias para
I
I
pedir reconsideração do julgamento expresso no boletim e, se o p~ dido não

1
fosse atendido ou decidido no prazo legal pelo avaliador, poderia o
avaliando recorrer ao Ministro ao qual estivesse subordinado.

80
''
Voltemos agora à evolução da estrutura organiz~cional da
Administração Pública, uma vez concluído o exame do processo avaliativo
no período. Em 1938, foi extinto o CFSPC e criado o DASP - Departamento
Administrativo do Serviço Público que se transformou num
superministério, pois ficou responsável, até 1945, não só pela administração

'
'I
geral de pessoal e material do governo, mas também pela elaboração e
!
fiscalização orçamentárias.
A atuação marcante do CFSPC e do DASP não ficou restrita à
seleção de pessoal e à avaliação de desempenho. Escreve W ahrlich42 que o
treinamento e desenvolvimento dos funcionários foi outro campo ~m que o

I
I
DASP foi muito atuante, e que suas principais atividades n~ssa área
incluíam: a) criação e administração de cursos de treinamento, especialização
e aperfeiçoamento, no País; b) treinamento, especialização e aperfeiçoamento
de funcionários no exterior, mediante programas organizados pel9 próprio
DASP; c) realização de reuniões de estudos e debates; d) reali,zação de

I
I
I
concursos de monografias sobre temas relevantes para a administração
pública; e) intercâmbio com outras instituições, nacionais e estrangeiras.
Notável é ainda, segundo a mesma autora43, a

i
institucionalização do ensino da administração, mediante a criação ~o DASP,
I
em fins de 1940, dos cursos de administração destinados a prdmover o

I
!
81
aperfeiçoamento e a especialização dos servidores do Estado, e a criação, no
mesmo ano, da carreira de técnico de administração.
I
I
A criação do DASP representou a tentativa de im~lantação,
no serviço público, de uma burocracia weberiana, baseada no mérito, sendo
este apoiado em três pilares: o concurso público, o treinamento e a avaliação
de desempenho. Todavia, em que pesem os esforços dispendidos, não se
chegou a implantar uma administração burocrática pura. O patrimonialismo
manteve sua força, gerando um modelo híbrido.
A terceira grande mudança promovida pelo Governo Vargas
foi a outorga de uma volumosa legislação trabalhista que causou grande
impacto nas empresas. Regulou-se a concessão de férias, fixou-se a
obrigatoriedade de um mínimo de 2/3 de empregados brasileiros em cada
empresa, instituiu-se a Carteira Profissional, regulou-se o horário de: trabalho

I
no comércio e na indústria, fixaram-se as condições de trabalho das lnulheres

!
e dos menores, instituíram-se multas por infração às leis do 'trabalho,
regulando-se a respectiva cobrança, criaram-se as Juntas de Conciliação e
Julgamento, às quais ficavam sujeitos os litígios trabalhistas, criaram-se os
institutos de aposentadorias e pensões, etc.
Daí por diante, as empresas precisavam acautelar-~e: já não

I
i
podiam lidar com as questões de pessoal de forma improvisada ie com a
82
liberdade de que desfrutavam anteriormente. Tornava-se necessá~lo que se
estruturassem para enfrentar as questões decorrentes da aplicação dos
mandamentos legais. As empresas criaram então a Seção de Pessoal e, para
dirigi-la, instituíram a figura do Chefe de Pessoal, geralmente advogado,
com amplos conhecimentos da legislação trabalhista, encarregado' de fazer

1
com que a empresa cumprisse as obrigações que a lei estabelecia e ae cuidar
do aspecto disciplinar. A Administração de Recursos Humanos, nessa fase,
passa a ter função legal e disciplinar. Como diz Aquino 44 :
"Não havia ninguém que cuidasse dos aspectos de i:htegração,

produtividade e bem-estar da mão-de-obra. Sua preoc~!pação (da
seção de pessoal) concentrava-se na papelada e nos proc~dimentos
legais, e o homem era relegado a segundo plano. Administravam-
se papéis e não pessoas."
Dean4s nos traz uma peculiaridade das empresas da ,época:

'
"Até os meados da Segunda Guerra Mundial, os empre1ários não

demonstraram quase nenhum interesse pelo treinamento técnico
da sua mão-de-obra. É verdade que o Estado possuía a Escola
Politécnica, mas esta instituição formava principalmente
engenheiros civis e construtores [... ] Só existia uma escola para
operários especializados, o Liceu de Artes e Ofícios, cujos cursos
visavam principalmente à formação de oficiais como, por exemplo,
marceneiros. Os industriais não exigiram do gov~rno que
proporcionasse cursos adicionais de ofícios técnicos; ne~ criaram
'I
instituições particulares com esse propósito, porque achayam mais

barato contratar operários e engenheiros especializados na Europa
e nos Estados Unidos [... ]
Só em meados da Segunda Guerra Mundial, diante do total

desaparecimento de suas reservas ultramarinas de mão-de-obra,
83
fundaram e promoveram os fabricantes um programa de

treinamento para operários paulistas." I
I
I
Dean refere-se, provavelmente, ao SENAI, porém este não foi
criado por iniciativa dos industriais. Criaram-no porque assim lhes foi
ordenado por um decreto-lei baixado por Vargas em 1942.
Paternalismo era outra característica dos industriais de então.

;
'
Segundo Rodrigues46, a emergência e ampliação da participação política do
I
proletariado que se forma a partir de 1930 se faz sob a égide do po~ulismo,
isto é, orientada não por ideologias negadoras do sistema social :mas por
aspirações de integração à sociedade urbana e moderna, sob lideranças de
tipo paternalista originárias das classes superiores:
"O paternalismo [... ] surge também [... ] no interior da própria

empresa, no tipo de convivência que se trava entre a diteção dos
estabelecimentos industriais e seus empregados. i [ ... ] Os
empresários brasileiros transpuseram para o interior das !empresas
I
um conjunto de práticas e normas tipicamente tradicionais.
[... ] Inclusive as empresas estrangeiras mais modernas [... ]

recorrem com freqüência a medidas de tipo paternalista [.. .].
Algumas empresas oferecem aos operários restaurantes,
assistência médica, ensino técnico, alojamento, empréstimos
financeiros, transportes, cooperativas de consumo, etc. [... ] Mas o
paternalismo tem sua face autoritária. [... ] Os empresários esperam
de seus empregados a retribuição dos benefícios concedidos:
gratidão e fidelidade à empresa, que se devem traduzir,
principalmente, na recusa à participação nas ativid*des dos
sindicatos e em greves. [... ] O autoritarismo contido no trktamento
I
I
84
paternalista se revela igualmente na recusa em aceitar qualquer

forma de atuação independente e autônoma dos trabalhadores: na
hostilidade aos sindicatos, na recusa de empregar ! operários
sindicalizados, na rejeição de um diálogo com os erppregados
concebidos como "iguais", na impugnação da legitirlúdade de
qualquer exigência dos trabalhadores que não seja conduzida em
termos obsequiosos e predicatórios, de inferior para superior."
Vê-se, pois, que, naqueles tempos, a administração de

!
I
pessoal no Brasil restringia-se, na prática, a somente duas vertentes: aI
I
'·
burocrática, destinada a satisfazer a legislação trabalhista, e a de benefícios,
postos pelo paternalismo dos industriais como tentativa de subtrair os
operários à influência dos sindicatos, de modo análogo ao que ocorreu nos
Estados Unidos.
Terceira etapa - de 1956 a 1964
A partir de 1956 o País entrou em nova . fase de

'
desenvolvimento. Nesse período teve lugar a instalação de algumas '1
I
I
indústrias dinâmicas como a automobilística e de autopeças, de construção
naval, de material elétrico pesado e outras indústrias mecânicas de bens de
capital. Expandiram-se também vários ramos industriais básicos como o
siderúrgico, o petrolífero, o de metalurgia dos não-ferrosos, o de c,elulose e

i
papel, o de química pesada, etc. 47 A estrutura do sistema produtivo iadquiriu
muito maior complexidade tecnológica e organizacional.

85
'
i
I
A implantação dessas indústrias, geralmente de pr6priedade
estrangeira, significou dotar o parque industrial brasileiro de grandes e
modernas unidades produtivas, que utilizavam tecnologia avançada e
operavam com altas taxas de produtividade. A forma assumida: por essa
expansão criou contradições no âmbito trabalhista. A primeira !delas foi

I
suscitada por um duplo fracionamento, no grupo assalariado de unia mesma
empresa, entre mão-de-obra direta e camadas ocupadas em funções
burocráticas e técnicas; e no interior do estrato operário, entre setores
ocupados em empresas modernas, como as que se instalavam, e as

l
tradicionais, como as têxteis e as alimentícias. Além disso, as mddernas e
'
grandes empresas trouxeram de seus países de origem um conjunto de
práticas que levantaram novo leque de reivindicações: prêmios de
produtividade, salário por peça, job-evaluation, sistemas de classificação e
promoção, recrutamento, ritmo de trabalho, redução da jornada 'laboral e
muitas outras. Enquanto isso, a legislação do trabalho, promul~ada nas

décadas de 30 e 40, permaneceu inalterada, passando a não dar conta da
nova realidade do mundo trabalhista. A organização sindical, desenhada na
mesma época, tornou-se igualmente inadequada para representar os

;
interesses diversos, gerados pela própria diferenciação interna ~a classe

I
I,
operária. 48
A segunda contradição criada pela nova fase de crescimento
industrial foi que o nível de escolaridade exigido do trabalhador alimentou

l
I
'i
I
I
'I
86
consideravelmente, mas a estrutura educacional do País não estava apta a
responder às novas demandas, além do que treinamento era algo que nunca
havia feito parte das preocupações de nossos industriais.
Não havia profissionais de recursos humanos. As escolas de
administração de empresas do País recém-iniciavam suas atividades. Nessas
condições, os departamentos de pessoal das indústrias, ainda que o
quisessem, viam-se impotentes para dar resposta satisfatória às :questões
acima mencionadas, que não fizeram senão agravar-se com o passar do
tempo. A transformação das áreas de pessoal em Departamentos de Relações
Industriais, copiados dos Industrial Relations norte-americanos, representou
somente uma mudança de nomenclatura, sem maiores conseqüênCias, pois

''
enquanto nos Estados Unidos as empresas e os trabalhadores go~avam de
ampla liberdade negociai, aqui a minuciosa regulamentação da questão
trabalhista eliminava a possibilidade de que as partes em litígio
encontrassem soluções criativas para suas disputas.
Criou-se uma dicotomia no setor produtivo. De um lado, as
indústrias modernas, estrangeiras, recém-instaladas, de grande porte, com
gestão profissional, e que traziam de suas matrizes novos métodos adminis-
trativos. De outro, as indústrias nacionais, antigas, obsoletas, de d~mensões
reduzidas, com administração familiar, métodos arcaicos de gestão, e
dirigidas por seus proprietários, que possuíam baixo grau de escolaridade.

87
No lado governamental, verificou-se a edição da Lei no 3.780,
de 1960, que estabeleceu novos critérios de classificação de cargos Jio serviço

'
I
civil do Poder Executivo, em substituição à antiga Lei no 284/36f O novo
I
I
diploma instituiu a progressão horizontal (aumento de salário) por
antigüidade (a cada 3 anos de serviço efetivo), porém mantendo, ao lado
desta, o instituto da progressão vertical (promoção) pelos critérios alternados
de antigüidade e merecimento.
Os fatores de aferição do merecimento, quase todos
subjetivos, passaram a ser a pontualidade, a assiduidade, a capacidade, a
eficiência, o espírito de colaboração, a ética profissional, a compreensão dos
deveres e a qualificação para o exercício do cargo superior.
Quarla etapa - de 1964 a 1990
A reforma administrativa operada em 1967, pelo D~creto-Lei

I
no 200, representa um momento histórico digno de nota na adrn)nistração

!
I
pública brasileira, por diferir de todas as medidas propostas ou implantadas
anteriormente. Embora tenha determinado algumas mudanças na estrutura
organizacional do Poder Executivo, o referido diploma legal foi mais longe,
ao estabelecer as diretrizes para urna futura Reforma Administrativa, que

!
I
deveria ser aplicada à administração federal. O Decreto-L~i n° 200
reconhecia, assim, que urna verdadeira reforma significava muito, mais do

88
que simplesmente mudar organogramas. Essa filosofia foi inspirada por
Helio Beltrão, membro e relator da COMESTRA - Comissão Especial de
Estudos de Reforma Administrativa- criada pelo Decreto no 54.401, de 9 de
outubro de 1964. Argumentava ele que reforma administrativa nãd, é apenas
um problema técnico, mas um problema de filosofia de administra~ão, e que

I
I
antes de se definir uma nova estrutura, há que se identificar qual concepção
de administração pública deve prevalecer e a maneira como ~ela deve
funcionar. É preciso, pois, identificar primeiramente as causas do
"entravamento do serviço público."
O ex-ministro identificava como as causas mais importantes

'
l
das deficiências do aparato governamental a centralização de poderes nas
!I
cúpulas administrativas, a execução dos serviços públicos por drgãos da

'
própria administração (execução direta), a centralização da execução de
serviços públicos na União em detrimento dos governos locais, o excesso de
minúcias e detalhes incluídos nas leis em vez de serem postos nos
respectivos decretos regulamentadores, a falta de continuidade
administrativa, o excessivo número de órgãos subordinados diret~mente à

II
Presidência da República, a falta de planejamento institucionalizado, o
I
excessivo número de funcionários dedicados a atividades-ri-leio em
detrimento das atividades-fim, a falta de unificação e coordenação das
delegacias e órgãos locais dos vários ministérios, a inadequada e emperrada

89
fiscalização dos dinheiros públicos, e a deterioração do sistema do mérito em
conseqüência do empreguismo.
i
I
Por essas razões, Beltrão defendia o ponto-de-vista de que
não se deveria elaborar uma lei de estrutura, mas uma lei de diretrizes para
uma reforma a ser realizada por etapas, por governos sucessivos. Uma lei
que definisse certos princípios que deveriam ser compuls~riamente
obedecidos pelo Executivo. Todos esses conceitos acabaram prevalecendo no I
Decreto-Lei no 200/67.
i
O Decreto-Lei da reforma administrativa inovou sob vários
aspectos:
'
a) Pela primeira vez definiu adrninis tração 1 direta,
conceituando-a corno os serviços integrados na estrutura administrativa da
Presidência da República e dos ministérios, e administração indireta,
composta das autarquias, das empresas públicas, das sociedades de
economia mista e das fundações, entidades dotadas de pers~nalidade
jurídica própria;
I
b) Estabeleceu corno princípios fundarnentkis da
administração federal o planejamento, a coordenação, a descentralização, a
delegação de competência e o controle;

I
I 9o
I
I
c) Fixou três planos principais para a descentralização da

I
execução das atividades da administração federal:
• Descentralização de autoridade dentro dos quadros da
adrninistraçao federal, mediante delegação de competência; I
• Descentralização de execução de atividaldes, da

I
administração federal para as unidades federadas, mediante convênlo;

I
i
• Descentralização de execução de atividapes, da
i
I
administração federal para as entidades privadas, mediante contratos ou
concessões;
d) Institucionalizou o planejamento da ação admittistrativa

i
do Poder Executivo, por meio de programas gerais, setoriais e regi:onais, de
i
duração plurianual, e do orçamento-programa anual, como detalhamento
11
dos programas plurianuais.

I
I
I
Todavia, o Decreto-Lei no 200 e a filosofia que o insFirou não

I
lograram desencadear na administração federal as reformas desejadks. O que
I
se viu foi a multiplicação das entidades da administração indire~a, numa
'
I
tentativa de, por meio das formas de ação mais flexíveis das ~mpresas
I
I
públicas, sociedades de economia mista e fundações governamentais, escapar I

I
· da rigidez dos mecanismos burocráticos da administração centraliJada, que

I
I
permaneceu presa de estuturas arcaicas e métodos ineficientes de ge~tão.

i
I
I
I
I
91
Mas foi precisamente em decorrência do extraordinário
crescimento das empresas estatais que começou a surgir e firmar-se uma
nova categoria, a dos administradores profissionais do setor público. Essa
ascenção foi sustentada pela formação das primeiras turmas de bacharéis em
administração, o que, por sua vez, levou à regulamentação da profissão, pela
Lei no 4.760/65. Se nas empresas privadas brasileiras a profissionalização
avançava lentamente, o domínio dos administradores sobre o aparato
governamental se estendia com grande rapidez, sustentado pelo regime
militar e pela ideologia desenvolvimentista.
No interior das empresas públicas, a atuação em regime
predominante de monopólio, e a ausência de preocupação com custos, fez
com que a modernização preconizada pelo desenvolvimentismo assumisse,
em relação à administração de pessoal, duas características principais:
primeiro, a criação de grandes e pesadas estruturas organizacionais para
lidar com recursos humanos, com a instalação de departamentos de
recrutamento e seleção, cargos e salários, administração de : pessoal,
treinamento e desenvolvimento, benefícios, etc.; segundo, a in~odução
generalizada de modismos, "pacotes" e práticas administrativas importadas
principalmente dos Estados Unidos.
No setor privado sob controle nacional, o panorama
continuava dominado pela empresa familiar, bem caracterizada por Lopes49 :

92
11
A sua prevalência implica numerosos fatores de irracionalidade
da ação econômica. A resistência à delegação de autoridade
impede a diferenciação burocrática da administração e dificulta o
aproveitamento de técnicos; para manter-se tudo SOb o olhar do
11
dono" perdem-se oportunidades de expansão da empresa; para

assegurar-se, aos membros do "clã", seu controle, deixa-se de
11
abrir" a empresa para participação acionária do grande público e,
portanto, deixa-se de obter capital na quantidade precisa para
enfrentar o acirramento recente da concorrência. Ao padrão do
controle familiar dos empreendimentos associa-se, no geral, a
mentalidade econômica dos dirigentes e capitães-de-indústria
tradicionais. Esta mentalidade surge em duas variantes: ou
marcada pelo espírito de aventura e aproveitamento de todas as
situações que no meio brasileiro são conducentes à acumulação do
capital, situações que dependem em boa dose de medidas
governamentais, ou pelo espírito de usura, com a valorização do
trabalho e da poupança, e a exploração de condições técnicas
precárias e da força de trabalho 'até o limite da irracionalidade'. "
Nesse período, a gestão ineficiente, predominante na
administração pública centralizada, encontra espelho no setor privado
nacional que, em matéria de administração de recursos humanos, utiliza
métodos precários de recrutamento e seleção; paga salários inferiores aos das
empresas estrangeiras; pouco investe em treinamento, preferindo contratar
empregados já "treinados" pelo trabalho em organizações de menor porte; e
enfrenta altos índices de rotatividade. Apesar disso, as empresas brasileiras,
protegidas da competição interna e externa pelo aparato regulador de preços,
pelo grau de fechamento da economia e pelos mecanismos legais de reserva
de mercado, obtêm lucros elevados, ainda que utilizem tecnologia obsoleta,
apresentem baixos índices de produtividade, e operem com altos custos.

93
Com respeito à avaliação de desempenho, merece destaque a
edição da Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, que estabeleceu novas
diretrizes para a classificação de cargos do funcionalismo federal, em
substituição ao disposto na Lei no 3.780/60. O artigo 6° do novo· diploma
determinou que "a ascenção e a progressão funcionais" obedeceriam a
critérios seletivos que seriam definidos pelo Poder Executivo.
Em obediência ao comando da lei, editou-se o: Decreto
no 80.602, de 24 de outubro de 1977, que rebatizou a antiga pJ;"ogressão
horizontal com o título de "Aumento por Mérito" e a antiga promoção pelo
nome de "Progressão Funcional". Duas grandes inovações foram trazidas à
luz: o decreto dispôs, para efeito da progressão funcional e do aumento por
mérito, que o processo seletivo far-se-ia mediante avaliação do desempenho
dos servidores, realizada pela respectiva chefia, o que significou a eliminação
da progressão automática por antigüidade; e criou-se a avaliação de
desempenho da unidade administrativa, que passou a constituir a chamada
"avaliação em grupo".
Esse pioneirismo, contudo, fêz-se à custa da introdução de
vários dispositivos questionáveis e que, em vários casos, representaram
verdadeiros retrocessos ou medidas francamente discriminatórias.

94
De início, eliminou-se todo e qualquer critério avaliativo. O
decreto eliminou os formulários padronizados utilizados anteriormente,
dispondo que a avaliação seria representada pelo resultado do exclusivo
julgamento da chefia, e que esse julgamento, quanto ao mérito, seria
irrecorrível.
Além disso, a avaliação passou a ser representada somente
pelos conceitos "Muito bom", "Bom" e "Regular", causando espécie o fato de
se cercear o apontamento de desempenhos deficientes. E mais, o conceito
obtido na avaliação de desempenho não se tornou o critério autorizativo ou
impeditivo da concessão de aumento salarial ou de progressão funcional ao
funcionário, mas passou a determinar somente após qual prazo esse :aumento
seria concedido ou o funcionário poderia progredir funcionalmente. Esses
prazos deveriam ser confirmados, reduzidos ou aumentados em função do
conceito obtido na avaliação subseqüente.
Por fim, limitou-se a atribuição dos conceitos "Muito bom",
"Bom" e "Regular", a respectivamente 20%, 70% e 10% dos funcionários. Mas
os ocupantes de cargos e funções de Direção e Assessoramento Superior e
Intermediário foram poupados dessa distribuição forçada das avaliações.
O balanço de todos esses dispositivos indica um saldo
claramente desfavorável, razão pela qual o Decreto no 80.602/77 teve vida

95
curta, substituído que foi, já em 1980, pelo Decreto no 84.669, de 19 de abril.
Esse diploma restabeleceu as antigas denominações de progressão horizontal
e vertical, a primeira para designar o simples aumento salarial, e a segunda
para indicar a promoção, isto é, a mudança para um cargo hierarquicamente
superior. Restaurou-se também o duplo critério de antigüidade e
merecimento na progressão horizontal e, por fim, os fatores de aferição do
merecimento.
Um outro momento histórico importante para a
administração, no Brasil, ocorreu com a promulgação da nova Constituição,
em 1988. Porém, ao contrário dos eventos anteriores, tratou-se não de um
avanço, mas de um retrocesso sem precedentes.
No capítulo da administração pública, a Carta sacramentou
os princípios do arcaísmo na administração, pois os constituintes, como
forma de combater o clientelismo que supostamente vigorava, decidiram
completar a burocratização do aparato estatal, deixando para depois a
modernização administrativa. Nas palavras de Bresser Pereira50 :
"Sem que houvesse maior debate público, o Congresso

Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do
aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as
próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A
nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder
Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos,
96
instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os

servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios,
e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional,
ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de
funcionamento idênticas às que regem a administração direta."
O autor·51 explica ainda que os constituintes, ao instituir a
estabilidade rígida, inviabilizaram a cobrança de trabalho dos funcionários
relapsos ou excedentes, ignorando que este instituto foi criado para defender
o Estado, não os seus funcionários; ao implantar um sistema de concursos
públicos ainda mais rígido, inviabihzaram que uma parte das novas vagas
fossem abertas para funcionários já existentes; e por meio de uma série de
dispositivos, criaram um sistema de rigoroso privilégio para a aposentadoria
dos servidores públicos e para seus pensionistas.
O resultado foi um encarecimento significativo e um enorme
aumento da ineficiência do aparato estatal. Embora o número de servidores
civis federais tivesse sofrido uma substancial diminuição, o valor percentual
da folha de pagamentos em relação ao PIB não se reduziu, mas aumentou.
Quiuta etapa - após 1990
Em 1990, tem início a desregulamentação, privatização e
abertura externa da economia brasileira. Essas medidas têm impactos
profundos nas empresas, com reflexos na respectiva administração:

97
• Nos setores industriais mais atrasados, muitas empresas
nacionais não resistem à concorrência dos :produtos
importados e fecham as portas;
• Em outros ramos, os proprietários acabam por vender as
respectivas empresas a grupos estrangeiros, o que provoca
a profissionalização repentina e forçada de sua
administração;
• No tocante às empresas estatais privatizadas, algumas são
adquiridas por grupos nacionais, outras por grupos
estrangeiros. Neste caso, a administração profissiona-
lizada se mantém, com a diferença de que, na nova
situação, a escolha dos dirigentes da empresa se faz sem a
interferência de fatores políticos.
Por fim, cabe lembrar que, no Brasil, as empresas nunca
possuíram um departamento de relações trabalhistas plenamente
desenvolvido e atuante. De fato, a partir de 1888, quando é abolida a
escravidão e o trabalho assalariado se institucionaliza, até 1930, os sindicatos
ainda não haviam tido sua legitimidade reconhecida, sendo objeto de
sistemática repressão por parte do Estado. A partir da década de 30, a

'
legislação baixada por Vargas, embora legitimasse o movimento trabalhista,
98
estabeleceu um conjunto de regras tais que praticamente manietou a
atividade sindical. Os conflitos entre capital e trabalho foram caJ;talizados
para o interior do aparato estatal, e os únicos interlocutores autorizados a
representar oficialmente patrões e empregados perante a Justiça do Trabalho
ficaram sendo os respectivos sindicatos. Suprimida, pois, a possibilidade de
existência do sindicato por empresa e da negociação coletiva
empresa/ empregado, aquela ficou livre do encargo de ter que .negociar
diretamente com seus funcionários, e pôde poupar-se das despesas de
manutenção de um departamento trabalhista.

99
1 SCOTT, Walter Dill, CLOTHIER, Robert C., MATHEWSON, Stanley B., e SPRIEGEL,
William R. Personnel Management. New York: McGraw-Hill, 1941. 3a ed. p. 213.
2 KNOWLES, William H. Personnel Management. New York American Book, 1955. p. 44.
3 JUCIUS, Michael J. Personnel Management. Chicago: lrwin, 1947. p. 5.
4 CHRUDEN, Herbert J., e SHERMAN, JR., Arthur W. Personnel Management. Cincinnatt

South-Western, 1972. 4aed. p. 14
5 FRENCH, Wendell L. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1982.
5a ed. p. 29.
6 MINER, John B., e MINER, Mary Green. Personnel and Industrial Relations.
New York: Macmillan, 1977. p. 29.
7 YODER, Dale. Personnel and Labor Relations. New York: Prentice-Hall, 1938. p. 2..
8 YODER, Dale. op. cit. p. 3.
9 SIKULA, Andrew F. Personnel Administration and Human Resources Management. New
York: John Wiley & Sons, 1976. p. 17-18.
10KLIKSBERG, Bernardo. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Moderna Teoría de la
Organización. Buenos Aires: Ediciones Depalma, 1971. p. 105-106.
n JUCIUS, Michael J. op. cit. p. 427.
12 YODER, Dale. op. cit. p. 248-249.
13 MINER, John B., e MINER, Mary Green. op. cit. p. 31.
14 STRAUSS, George, e SAYLES, Leonard R. Personnel: The Human Problems of Management.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1960. p. 398.
15 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.
v.1. p.166-169.
16 PROBST, J. B. Service Ratings. Chicago: Bureau of Public Personnel Administration, 1931.
17 RICHARDSON, M. W., e KUDER, G. F. "Making a Rating Scale That Measures". T7ze
Personnel ]ozanal, (June 1933): 36-40. Citado em SMYTH, Richard C. e MURPHY,
Matthew J. ]ob Evaluation and Employee Rating. New York: McGraw-Hill, 1946. p. 180.
18 MINER, John B., e MINER, Mary Green. op. cit. p. 33.
19 SISSON, E. Donald. "Forced Choice - The New Army Rating", Personnel Psycho!OgiJ,
vol. 1, N° 3, Autumn 1948, p. 365-381.
2o FLANAGAN, John C." A New Approach to Evaluating Personnel", Personnel, Vol. 26,
N° 1, (July 1949), p. 35-42.
21 PA TTEN, Jr., Thomas H. Manpower Planning and the Development of Human Resozàces.
New York: Jolm Wiley & Sons, 1971. p. 255.
22 STRAUSS, George, e SAYLES, Leonard R. op. cit. p. 538-539.
23 McGREGOR, Douglas. "An Uneasy Look at Performance Appraisal," Harvard Business
Review, vol. 35, n° 3 (May-June, 1957): 89-94.

24 DRUCKER, Peter F. Tlze Practice of Management. New York: Harper & Brothers, 1954.
Merrill Publishing, 1989. p. 7-8.
26 CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F. op. cit. p. 8.
27 CHRUDEN, Herbert J ., e SHERMAN, JR., Arthur W. op. cit. p. 21.
28 EICHEL, Evelyn e BENDER, Henry E. Performance Appraisal. New York: American

29 SMITH, P. C. e KENDALL, L. M. "Retranslation of Expectations: An Approach to the
Construction of Unambiguous Anchors for Rating Scales," foumal of Applied Psychology,

vol. 47 (April, 1963): 149-155.
30 DOUGLAS, John, KLEIN, Stuart, e HUNT, David. Thc Strategic Management ofHuman
Resources. New York: John Wiley & Sons, 1985. p. 402.
31 LATHAM, G. P. e WEXLEY, K. N. "Behavioral Observation Roles for Performance
Evaluation Purposes," Personnel PsychologiJ, vol. 30, 1977, p. 255-268.
100
NOTAS AO CAPÍTULO 5 (CONT.)
32 CARDOSO DE MELLO, João Manuel. O Capitalismo Tardio. São Paulo: Brasiliense, 1994.
p.58.
33 CARDOSO DE MELLO, João Manuel. op. dt. p. 109.
34 FAUSTO, Boris. História do Brasil. São Paulo: EDUSP, 1995. p. 261.
35 SIMÃO, Aziz. Sindicato e Estado. São Paulo: Dominus, 1%6. p. 223.
36 SIMÃO, Aziz. op. cit. p. 226.
37 FAUSTO, Boris. op. cit. p. 300.
38 FAUSTO, Boris. op. cit. p. 302.

39 SERSON, José. Administração do Pessoal. São Paulo: SESI, s/ d. v.1. p. 12.
40 ALMEIDA, Maria Hermínia Tavares de. "O Sindicato no Brasil: Novos Problemas, Velhas
Estruturas," Debate e Critica, 6 (1975): 50.
41 RIBEIRO, Augusta Barbosa de Carvalho. Relações Industriais e Administração de Pessoal. São
Paulo: LTr, 1971. p. 23-24.
42 W AHRLICH, Beatriz M. de Souza. Reforma Administrativa na Era de Vargas. Rio de
Janeiro: FGV, 1983. p. 461.
43 W AHRLICH, Beatriz M. de Souza. op. cit. p. 240-245.
44 AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.
p.66.
45 DEAN, Warren. A Industrialização de São Paulo. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1991.
p. 189-190.
46 RODRIGUES, Leôncio Martins. Conflito Industrial e Sindicalismo no Brasil. São Paulo:
DIFEL, 1966. p. 181-182.
47 TA V ARES, Maria da Conceição. Da Substituição de Importações ao Capitalismo
Financeiro. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. p. 59.
48 ALMEIDA, Maria Hermínia Tavares de. op. cit. p. 50.
49 LOPES, Juarez Rubens Brandão. Desenvolvimento e Mudança Social. São Paulo: Cia. Ed.
Nacional e USP, 1968. p. 148-149. ,
so Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília: Presidência da República,
Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado, 1995. p. 27-28.
st PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. "Uma Reforma Gerencial da Administração Pública no
Brasil". Mimeo. Trabalho apresentado ao Congresso da Associação Internacional de
Ciência Política- IPSA, Seul, agosto 1997. p. 10.
101
6. FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS
No presente capítulo, explicitam-se os valores que
embasarão as regras de conduta do processo avaliativo, bem como procura-
se expor as linhas filosóficas que servem de alicerce à escolha desses valores.
As regras de conduta derivam de uma ética humanista que o autor deste
trabalho acredita ser universal. Assim, neste ponto expõem-se: a) uma
filosofia humanista; b) um humanismo ético logicamente derivado da
concepção dada a essa filosofia humanista; c) a crença do autor no progresso
moral da humanidade rumo a uma ética humanista composta de valores
universais e permanentes.
6.1 Humanismo
O que é humanismo? Para responder a essa pergunta, pede-
se auxílio a Nogare1 . Para ele, em sentido lato, o "humanismo d.e caráter
especulativo-filosófico pode significar qualquer conjunto de princípios
doutrinais referentes à origem, natureza e destino do homem". E, em sentido
estrito, o autor define que "o humanismo filosófico é qualquer doutrina que
em seu conjunto dignifica o homem."

102
A maioria dos filósofos concorda com a existência de uma
"natureza humana". Embora divirjam em relação ao significado dessa
expressão, admitem que o homem possui uma "essência", isto é, algo que o
diferencia dos outros seres. Assim, a questão que se põe é como o homem
difere do restante da natureza. Uma análise do assunto, ainda que
perfunctória, traz-nos as seguintes conclusões:
a) O homem é um ser vivente - como tal, o homem nasce, cresce,
desenvolve-se, alimenta-se servindo-se de substâncias existentes no
ambiente, responde a estímulos externos, reproduz-se, envelhece e morre;
mas difere dos outros mamíferos, entre outros fatores, pelo cérebro mais
desenvolvido e pela postura ereta, que lhe faculta o uso das mãos para o
trabalho;
'
b) O homem tem consciência- o homem é capaz de se distanciar
do mundo e perceber seu próprio "eu", distinto dos "eus" dos outros
homens e dos outros seres da natureza;

I
c) O homem é um ser pensante, dotado de razão - por sua
racionalidade e inteligência, o homem tem capacidade de pensamentos
abstratos e universais. O máximo a que os outros animais conseguem chegar
são atos de inteligência concreta, particular, que não resultam em
armazenamento da experiência adquirida;
d) O homem é livre - a maioria dos animais têm sua ação
guiada principalmente por instintos e reflexos. Os atos desses animais se

103
repetem dia após dia, sem inovação, sem possibilidade de escolha. São atos
que ignoram a própria finalidade. O homem, diferentemente, atua sempre
em direção a objetivos pré-determinados e escolhe os meios necessários a seu
alcance;
e) O homem possui linguagem - é o único ser que fala,
utilizando um conjunto de símbolos que lhe possibilita comunicar-se com
seus semelhantes. A linguagem é o sustentáculo da atividade intelectual;
f) O homem trabalha - através do trabalho, o homem, além de
adaptar o mundo às suas necessidades, aperfeiçoa-se a si próprio, enriquece-
se, concretiza suas capacidades;
g) O homem se diverte - através da atividade lúdica, ó homem
experimenta alegria, satisfação e liberdade;
h) O homem é um animal social - estabelece relações com seus
semelhantes, colabora com eles, participa de diversos grupos, e cria normas
de conduta que possibilitem essa convivência;
i) O homem é religioso - é a única criatura que presta culto ao
sagrado;
. '
j) O homem experimenta emoções estéticas - nenhum outro ser é
capaz de apreciar o belo;
I) O homem é dotado de consciência moral - o homem tem,
dentro de si mesmo, a noção do bem e do mal, isto é, o "senso de deyer", que
lhe permite distinguir o certo do errado;

104
m) O homem é uma criatura imperfeita - o home~ procura
continuamente superar-se a si mesmo, aperfeiçoar-se, no sentido de alcançar
sua auto-realização, de tornar-se tudo aquilo que ele pode ser.
Essas são, em resumo, as linhas do humanismo filosófico no
qual se assentam as bases éticas expostas a seguir.
6.2 A Ética Humanista
A adoção de uma filosofia humanista não esgota a questão.
Ainda de acordo com Nogare2, "Toda teoria que não se torne praxe e vida,
isto é, que não seja acompanhada por uma ação correspondente, é estéril".
Por essa razão, o autor julga imprescindível ressaltar a existência de outra
forma de humanismo, denominada "humanismo de caráter ético-
sociológico", relativo aos cânones que devem governar a ação humana.
Todavia, os humanismos ético e filosófico não existem divorciados um do
outro, mas relacionam-se no sentido de que o primeiro deriva
necessariamente do segundo. É o que se expõe a seguir.
O humanismo filosófico deixa claro que o homem é uma
criatura singular, diferente de todos os outros seres do Universo, e diferente,
sob vários aspectos, de todos os outros seres viventes. Em conseqüência, a

105
ética humanista, reconhecendo no ser humano uma criatura amplamente
superior a todos os outros seres, nele percebe um valor absoluto, isto é, um
ser, nas palavras de Nogare3, "apreciável, amável em si mesmo e por si
mesmo", devendo o homem, pois, ser considerado sempre como fim e nunca
exclusivamente como meio ou instrumento para qualquer finalidade externa
a si próprio. O ser humano, por conseguinte, deve ser o padrão de referência
das regras morais. Em consonância com esse princípio, a ética humanista
afirma que "certo" é aquilo que faz bem ao homem, e que "errado" é tudo
aquilo que lhe faz mal. Assim, para se identificar os imperativos morais, é
necessário perguntar-se de que precisa o homem.
A resposta é fornecida pelas características da natureza
humana, apontadas no item anterior. O homem, como ser vivente, apresenta
uma tendência intrínseca para sobreviver. A mais forte característica humana
é a tentativa de manter-se vivo, decorrente do chamado "instinto de
sobrevivência". Porém, viver não se resume a não morrer. Viver implica
nascer, crescer e desenvolver-se. Significa transformar em realidade tudo
aquilo que se possui como potencial. Quer dizer tornarmo-nos tudo aquilo
que podemos ser. Todavia, as potencialidades do homem não se realizam
somente por meio do desenvolvimento físico, mas incluem a concretização
de todas as outras capacidades humanas, representadas pelas aptidões e
interesses próprios de cada indivíduo. O homem só pode afirmar-se como tal
exprimindo sua individualidade de acordo com sua natureza.

106
Assim, para a ética humanista, fazer o bem significa afirmar
a vida, permitir que se manifestem os caracteres próprios da natureza
humana, possibilitar que o homem desenvolva suas capacidades. E fazer o
mal implica cercear o homem, impedir a expressão de sua individualidade,
desumanizá-lo.
6.3 O Progresso Moral
O autor deste trabalho concorda com Vázquez4 no sentido de
que o mundo está caminhando, embora lentamente, com avanços e
retrocessos, com desvios e retornos, no rumo da adoção de uma ética
humanista baseada num conjunto de valores universais e permanentes. A
esse lento caminhar Vázquez dá o nome de "progresso moral".
O progresso moral da sociedade se caracteriza, em primeiro
lugar, pelo aumento do grau de liberdade dos indivíduos e da concomitante
responsabilidade pessoal ou coletiva pelos próprios atos, no que se refere às
suas conseqüências para consigo mesmos e para com os outros. Esse
aumento de liberdade e de responsabilidade se evidencia:
a) Na transformação do controle moral externo em controle
interno, relativamente a certas relações sociais. Assim

107
ocorre, por exemplo, com as decisões sobre casamento,
vida sexual e procriação, que, em várias sociedades,
deixaram de ser reguladas por normas legais ou
costumeiras para se converterem em assuntos de foro
íntimo, sujeitos exclusivamente ao arbítrio dos
protagonistas dessas relações;
b) Pelo predomínio cada vez maior da aceitação das regras
morais em virtude de convicção íntima fundada numa
reflexão crítica, e não em decorrência do costume ou de
determinações de terceiros.
Em segundo lugar, o progresso moral se expressa pela
superação tanto do coletivismo dos povos primitivos, no qual a
personalidade do indivíduo desaparece, como do individualismo
exacerbado, no qual o indivíduo atua sempre de forma isolada e obtém
benefícios causando prejuízo aos demais. Exemplo dessa evolução é, em
vários países, a progressiva intervenção do Estado no domínio econômico,
impondo regras e limites ético-legais à produção e distribuição de bens e
serviços.
Por último, o progresso moral se manifesta pela rejeição de
certos valores anteriormente vigentes e pela manutenção e reafirmaçào de
outros, inovadores. Corno exemplo, pode-se mencionar a prática da

108
escravidão que, a partir de certo momento, começa a ser rejeitada, surgindo
em seu lugar o direito à liberdade, que afinal se estabelece e se firma corno
valor permanente e universal.
A diversidade de sistemas morais constatada em sociedades
diversas, entre classes sociais diferentes, ou de urna época para outra, não
significa que tais sistemas tenham igual validade e, portanto, não· confirma
necessariamente o relativismo ético. Na verdade, observa-se que, conforme
aumenta o número de valores perenes, corno o direito à vida, à liberdade, e à
igualdade, caminha-se na construção de urna moral verdadeiramente
universal e humanista. Essas posições são também defendidas por Frornrn. 5
As melhores expressões escritas dessa moral h.urnanista
ecumênica são, ao ver do autor deste trabalho, a Declaração Universal dos
Direitos do Homem, da ONU, e as Convenções da OIT - Organização
Internacional do Trabalho. É por essa razão que, a seguir, busca-se nesses
dois documentos os valores a partir dos quais serão formuladas as regras de
conduta relativas à avaliação de desempenho.

109
6.4 Valores
Assentadas as bases de uma ética humanista, extra,iu-se, da
Declaração Universal dos Direitos do Homem e das Convenções da OIT, os
valores que a seguir se enumeram, para o fim de formular regras de conduta
aplicáveis à avaliação de desempenho. Esses valores estão expressos, no lado
esquerdo da tabela abaixo, em termos genéricos, e no lado direito, de forma
aplicada ao mundo do trabalho. Os valores do lado direito, em virtude dos
termos em que estão enunciados, devem reger as relações de emprego.

110
VALORES
Genéricos Aplicados ao mundo do trabalho
Liberdade Liberdade de trabalho
Todos os homens nascem livres. O trabalho é livre. Nenhum homem
(Declaração Universal dos Direitos do será mantido em escravidão ou ser-
Homem) vidão.
(Declaração Universal dos Direitos do
Todo homem tem direito à vida, à Homem)
liberdade e à segurança pessoal.
(Declaração Universal dos Direitos do Nenhum trabalho ou serviço, para o
Homem) qual um homem não se tenha
oferecido de espontânea vontade, ser-
lhe-á exigido sob ameaça de pena-
lidade. (Convenção no 29, de, 1930, da
OIT)
To do homem tem direito à livre

escolha de emprego.
Homem)
Igualdade Igualdade no trabalho
Todos os homens nascem iguais em Todos os homens têm direito à igual-
dignidade e direitos. dade de oportunidades e de trata-
(Declaração Universal dos Direitos do mento em matéria de acesso à
Homem) formação profissional, emprego, pro-
fissões, e condições de emprego.
Todos os homens têm direito a igual (Convenção no 111, de 1958, da OlT)
proteção contra qualquer discrimi-
nação.
Homem)
Direito de defesa Direito de defesa no trabalho
Todo homem acusado de um ato A despedida do trabalhador devido à
delituoso tem o direito a um sua conduta ou a seu rendimento não
julgamento no qual lhe tenham sido deverá ocorrer sem que se lhe possi-
asseguradas todas as garantias neces- bilite defender-se, salvo quando não
sárias à sua defesa. se possa pedir razoavelmente ao em-
(Declaração Universal dos Direitos do pregador que lhe conceda essa possi-
Homem) bilidade.
(Convenção no 158, de 1982, da OIT)
111
6.5 Princípios de avaliação de desempenho

decorrentes dos valores
Os valores enunciados no item anterior são férteis em
conseqüências: dão origem a princípios que hão de reger a avaliação de
desempenho. Esses princípios, mais concretos e específicos que os valores
dos quais se originam, são enunciados a seguir.
a) Igualdade dos avaliandos. Decorrente do princípio da
igualdade no trabalho, este princípio implica o dever de avaliar de forma
justa e imparcial os empregados, evitando-se avaliar de maneira distinta
funcionários na mesma situação bem como igualar funcionários diferentes.
Não se podem aceitar privilégios, favoritismos, indulgência ou rigor
excessivos, ou quaisquer tipos de preconceitos ou discriminações
injustificadas. O princípio da igualdade também impõe que a avaliação de
desempenho seja regida por regras e critérios claros, precisos, específicos.

'
b) Julgamento objetivo dos avaliandos. Este princípio decorre do
anterior, e significa que deverão ser estabelecidos critérios de avaliação tanto
quanto possível independentes da subjetividade dos avaliadores,. critérios
não influenciáveis pela personalidade, interesses e atitudes de quem avalia.
Essa condição é imprescindível para se assegurar que os empregados não
sofram discriminação.
112
c) Direito de defesa do avaliando. Direito de defesa é a
possibilidade de o empregado contestar o julgamento que sobre ~le se faz.
Esse direito deriva, em sentido formal, do direito de defesa no trabalho; em
sentido material, do fato de que a avaliação de desempenho, sendo um
julgamento da atuação profissional do empregado, pode ferir seus direitos ou
interesses, tais como promoção, aumento de salário, etc. Assim, o direito de
defesa tende a restaurar os · direitos ou interesses do funcionário
eventualmente prejudicados. Para que esse direito seja eficaz, é

''
indispensável:
• Que, ao avaliando, seja dada ciência de sua avaliação. O
direito de defesa se inicia quando o avaliando toma conhecimento da
avaliação;
• Que a avaliação seja baseada em fatos específicos, pois
não se pode conceber um julgamento que não se fundamente em fatos.
Uma avaliação expressa por meio de frases vagas, compostas de termos
subjetivos, representa meramente uma opinião, sendo, pois, impossível de
se contestar. Além disso, a avaliação deve incluir todos os fatos relevantes;
• Que se dê ao avaliando ciência de todos os fatos
relevantes nos quais se baseia o julgamento de sua atuação profis~ional, ou
seja, que a avaliação seja fundamentada;
• Que se dê ao avaliando um período razoável para
refletir sobre a avaliação e preparar contra-argumentos, se desejar. Ao
supervisor normalmente é concedido algum tempo para refletir sobre o

113
desempenho do subordinado e elaborar seu julgamento. Assim, não há
razão para que o subordinado não disponha também de um prazo para
avaliar a avaliação;
• Que o avaliando possa recorrer a um segundo avaliador
independente do primeiro, caso considere injusta a primeira avaliação.
d) Vinculação às normas. A avaliação tem que ser conduzida
conforme as regras previamente estabelecidas; a desobediéncia às regras
implica violação do princípio da igualdade.
e) Divulgação das regras. Esse princípio impõe não-somente
que a avaliação de desempenho seja regida por regras claras, mas também
que essas regras sejam conhecidas e compreendidas por todos.
Para concluir este capítulo, resta analisar a questão da
interpretação dos fatos.
Foi dito que a avaliação de desempenho deve basear-se em
fatos. Mas isto não é suficiente. Os fatos devem ser interpretados, para que
adquiram significação. No caso, interpretar os fatos quer dizer ~ssociar a
cada um deles um conceito avaliativo que representará o julgamento final da
atuação do avaliando em relação ao esperado pela organização. Disto segue-
se que a interpretação é privativa do superior-avaliador, pois é ele quem tem
o poder de interpretar as expectativas da organização em relação a seus
subordinados. Todavia, embora a interpretação dos fatos seja subjetiva e

114
discrionária, ela não é livre de restrições, mas tem de ser feita sempre em
relação àquilo que é lídimo e razoável a organização esperar em relação ao
avaliando. Fatos interpretados de modo arbitrário, sem conexão com as
obrigações do empregado, tornam a avaliação ilegítima.
Isto posto, passemos à análise ética da avaliação de
desempenho.
115_
1
Nogare, Pedro Dalle. Humanismos e Anti-humanismos. Petrópolis, Vozes, 1978. p. 13.
2
Nogare, Pedro Dalle. op. cit. p. 14.
3
Nogare, Pedro Dalle. op. cit. p. 15. '
4
Vázquez, Adolfo Sánchez. Ética. Rio de Janeiro, Civilização Brasileira, 1996. p. 40-47. :
5
Fromm, Erich. Análise do Homem. São Paulo, Círculo do Livro, s/d. p. 18.
116
7. ANÁLISE ÉTICA
No capítulo anterior, explicitou-se o que seria uma filosofia
de cunho humanista; em seguida, essa filosofia deu origem às linhas mestras
de um humanismo ético; dessa ética humanista, extraiu-se um conjunto de
valores aplicáveis ao mundo do trabalho - valores que, por sua vez,
geraram certos princípios que devem reger a avaliação de desempenho.
Tomando esse conjunto de princípios e valores como referência, estamos
agora em condições de efetuar a análise ética da avaliação de desempenho,
com o fim de extrair regras de conduta para o processo avaliativo. A análise
será feita sob os seguintes aspectos: avaliação de desempenho enquanto
idéia; avaliação não-sistemática; avaliação sistemática; o processo avaliativo;
e as diferentes técnicas de avaliação de desempenho.
7.1 Avaliação de desempenho enquanto idéia - O

debate sobre o assunto
Inicialmente, toma-se em consideração o simples e abstrato
conceito da avaliação de desempenho. Pode ser considerada ética a idéia de

avaliação expressa pela definição oferecida no capítulo 3? Para se responder
a essa pergunta, é necessário fazer algumas considerações preliminares.

117
A avaliação de desempenho tem sido descrita com o uso de
qualificativos como "indispensável", "inevitável", "natural". Para Berga-
mini1,2, por exemplo, ser avaliado e orientado é um desejo natural dos
indivíduos. A autora assim se expressa:
"Em qualquer levantamento de opinião sobre a avaliação de

empregados, nunca, até hoje, foi encontrado avaliado ou
subordinado que se não interessasse em saber o que pensa dele
seu chefe ou a empresa em si. Mais comum é, no entanto,
enfrentar resistência natural do avaliador em face da determinação
de transmitir ao seu avaliado suas conclusões sobre ele. Nunca, no
entanto, foi desprezada a oportunidade de poder saber como se
vai indo no trabalho".
"As pessoas buscam seu próprio centro. Perseguem nesse sentido

um estado de plenitude, de realização profunda, de felicidade.
O processo que conduz a esse crescimento envolve, de ttm lado, a

interação com os outros e, de outro, uma corajosa introspecção
que caracteriza o genuíno encontro do indivíduo consigo mesmo.
Isso significa contar com a impressão, o julgamento e o feedback

das outras pessoas e do próprio indivíduo sobre si mesmo."
Não obstante a consistência dos argumentos expenâidos por
Bergamini, McGregor3 manifesta sérias dúvidas sobre o desejo natural que as
pessoas teriam no sentido de serem avaliadas:
"É uma questão em aberto se os subordinados em geral realmente

desejam saber como está sua situação. É verdade que, quando
forem inquiridos, a grande maioria insistirá em que querem saber.
Entretanto, é possível interpretar este expresso desejo de várias
maneiras. Ele pode significar, por exemplo, "Não sei se meu chefe
118
acha que estou fazendo uin bom trabalho porque ele fala muito
pouco sobre meu desempenho, no dia-a-dia. Acho que estou indo
bem, e certamente gostaria de saber se ele também pensa do
mesmo modo". Isto não é necessariamente o desejo de uma
avaliação objetiva, a sangue-frio. Pode ser uma expressão de
ansiedade e de necessidade de tranqüilização. Se, de fato, o
indivíduo está indo bem, e a avaliação envolve somente críticas de
pequena monta, a entrevista de avaliação pode satisfazer sua
necessidade. Se o indivíduo não está indo bem, a entrevista
intensificará sua ansiedade e tomará extremamente difícil para ele
reagir realisticamente.
O desejo expresso de saber sua situação pode, para outro

indivíduo, significar "Eu sei que estou fazendo um trabalho
relativamente sofrível sob alguns aspectos, mas espero que o chefe
não tenha percebido. Gostaria de estar certo disso". Ainda outro
significado poderia ser "Sei que estou fazendo um trabalho
fantástico, e gostaria de mais reconhecimento por parte de meu
chefe. Ele não parece ter notado como sou bom". (trad. por Flavio
Farah)
O entrechoque de pontos-de-vista evidenciadp acima
recomenda suspender-se a afirmativa de que a avaliação seja um desejo
natural das pessoas. Se assim é, resta analisar uma outra questão. Aquilatar a
contribuição dos empregados seria, então, uma ocorrência natural no seio
das organizações?
Flippo4 não tem dúvidas sobre isso:
"Nenhuma firma pode escolher se deve ou não fazer a avaliação

de seu pessoal e do desempenho deste. Assim como o
treinamento deve ser feito e ocorre depois da contratação, é
inevitável que o pessoal contratado seja julgado por alguém em
determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A escolha
possível é a do método."
119
Miner e Miners são igualmente incisivos:
"Deve-se entender [... ] que é inevitável alguma forma de

avaliação. Todas as organizações fazem algum esforço para
determinar se seus membros estão contribuindo para .o alcance
dos objetivos. Isto pode ser feito de improviso pelo dirigente de
mais alto nível ou por meio do uso de um sistema de avaliação
formal, complexo. Mas quer gostemos, quer não, podemos quase
certamente esperar ser julgados de algum modo quando nos
juntamos a uma organização, especialmente se esta for uma
entidade que recompense monetariamente seus membros por
seus esforços comportamentais". (trad. por Flavio Farah)
Outros, porém, colocam-se no campo oposto e parecem
combater a avaliação de desempenho com igual ou maior veemência.
Deming6,í, por exemplo, assim se manifesta:
"Muitas empresas nos Estados Unidos adotam sistemas pelos

quais todos das áreas administrativas ou de pesquisa são
avaliados anualmente pelos seus superiores, recebepdo uma
classificação. [... ] Tanto a Administração por Objetivosquanto a
Administração por Números levam ao mesmo mal. Seria melhor,
talvez, dizer Administração pelo Medo, como sugeriu alguém da
Alemanha. O efeito é devastador: Esse sistema alimenta o
desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo
prazo, introduz o medo, demole o espírito de equipe, fomenta a
rivalidade e a política. [... ]"
"Os princípios modernos de liderança, [... ] substituirão a avaliação

anual de desempenho. [... ]
[... ] Um líder, ao invés de ser um juiz, será um colega,

aconselhando e conduzindo as pessoas no dia-a-dia, aprendendo
com elas e junto com elas. Todos devem estar numa equipe, para
trabalhar pela constância da melhora [... ]
120
[... ] Trabalhando da forma acima, o líder descobrirá, se é que

existe, quem do seu pessoal está (a) fora (dos limites de variação)
do sistema no lado bom, (b) fora, no lado ruim, (c) dentro (dos
limites de variação) do sistema. [... ]As pessoas que se situam fora
(dos limites de variação) do sistema pelo lado ruim precisarão de
ajuda individual. [... ] A classificação das pessoas que pertencem
ao sistema (que estão dentro dos limites de variação do sistema),
de excelente a insatisfatória, viola a lógica científica e é prejudicial
como política [.. .]"
O autor, que, de início, deblatera contra a avaliação de

'
desempenho, afinal não advoga realmente seu banimento, mas propõe
outros métodos de avaliação que levem em conta o fato de, segundo ele,
diferenças de desempenho decorrerem, na maioria dos casos, do sistema em
que as pessoas trabalham e não delas próprias. Assim, Deming def~nde que,
na avaliação, seja considerado o que ele denomina "limites de variação do
sistema", calculados de forma estatística. Todo e qualquer desempenho
situado dentro desses limites seria considerado simplesmente como
"satisfatório", sem nenhuma outra classificação. Por outro lado, a~ pessoas
que apresentassem desempenho localizado abaixo dos limites do sistema
deveriam receber auxílio para superar suas deficiências.
Outro crítico contundente do procedimento avaliativo é
"Depois de abolir o pagamento de mérito, precisamos dar uma

boa olhada em seu parente mais próximo, a av~liação de
desempenho. Esta é tipicamente um ritual anual estressante no
qual os empregados são classificados, ordenados ou de qualquer
forma julgados - uma tradição que deveria ter sido eliminada há
121
muito tempo em virtude de seus resultados tão equivocados e da

certeza de que gera ressentimentos e impede a cooperação."
E mais adiante:
"Se nossa principal preocupação é realmente estimular o

aperfeiçoamento, então os contornos de um programa de
avaliação começam a tomar forma:
• É uma conversa de mão dupla, uma oportunidade de trocar

idéias e formular perguntas, não uma série de veredictos sobre
uma pessoa pronunciados por outra. [... ]
• É um processo contínuo em vez de um evento .anual ou
quadrimestral.
• Nunca envolve qualquer tipo de classificação ou competição.
• Mais importante, é totalmente divorciado de decisões sobre
recompensas salariais. Fornecer feedback que os empregados
possam usar para realizar um trabalho melhor nunca deveria
ser confundido ou combinado com a ação de controlá-los
oferecendo (ou negando) recompensas."
Kohn, a exemplo de Deming, parece a princípio pugnar pelo
fim da avaliação de desempenho. Mas afinal compreende-se que o que ele
realmente deseja é mudar radicalmente a face do processo avaliativo, para
eliminar seu caráter de "ritual anual estressante".
A avaliação de desempenho, corno visto, provoca críticas
contundentes por parte de inúmeros autores, mas parece que nenhum deles
se atreve a defender sua extinção pura e simples. Qual seria a razão? Seria
pelo fato de o procedimento avaliativo ter-se tornado comum? Ou talvez em
virtude dos benefícios que o processo, se bem conduzido, supostamente

122
traria às organizações? Ou porque, segundo Flippo, não há como fugir de
algum tipo de avaliação?
O autor deste trabalho inclina-se por esta última alternativa.
Embora, como visto acima, não se possa afirmar que as pessoas possuem um
desejo natural de serem avaliadas, a avaliação de desempenho é algo natural
às organizações e, portanto, inevitável. Todavia, dizer isso significa afirmar
que o procedimento avaliativo é da essência dos entes organizacionais, isto é,
que sem a avaliação de desempenho as organizações não seriam o que são,
ficariam descaracterizadas. Nestas circunstâncias, se a avaliação de
desempenho é natural, ela forçosamente tem que existir em todas as
organizações reconhecidas como tais. Será isto verdade?
Para responder a essa pergunta, é útil lançar mão do conceito
de Kliksberg10 sobre organização. Segundo o autor, todo ente organizacional
apresenta as seguintes características:
a) É uma instituição social;
b) O centro dessa instituição social é um sistema de
atividades desempenhado por seus integrarües. · Esse
sistema de atividades se caracteriza por sua coordenação
consciente e sua racionalidade, e cria expectativas fixas de

123
comportamento reciproco entre os membros da
organização;
c) O conjunto de relações entre as atividades da organização
constituem sua estrutura. A estrutura é de caráter
relativamente estável no tempo;
d) Tende a determinados fins. O processo de fixação desses
fins, e o grau de cooperação de seus membros para seu
alcance variam segundo o tipo de organização;
e) Suas características, comportamento e objetivos são
profundamente afetados pelas características do meio
econômico, político, cultural, social, etc., em que se
desenvolve. Tem relação de interação mútua com o meio;
é determinada por ele em aspectos importantes e, por sua
vez, modela-o através de sua ação.
Embora Kliksberg tenha omitido uma característica essencial
às organizações, qual seja, a hierarquia, a definição apresentada por ele
contém elementos suficientes para sustentar o raciocínio que segue.
Fixemo-nos na frase contida na alínea "b":
A organização cria expectativas fixas de comportamento recíproco
entre seus membros.

124
Isto significa que:
• uma organização cria expectativas em relação a seus
empregados;
• os empregados criam expectativas em relação à
organização e uns em relação aos outros.
Para o assunto aqui em análise, interessa-nos a primeira das
afirmativas do parágrafo anterior: "Uma organização cria expectativas em
relação a seus empregados". Se isso ocorre em todas as organizações, então é
lógico que todas elas verifiquem se seus empregados estão satisfazendo tais
expectativas. Comparando esta última afirmação com o conceito de avaliação
de desempenho oferecido no Capítulo 3, verifica-se que a "contribuição
esperada pela organização" corresponde às expectativas desta em, relação a
seus empregados. Portanto, pode-se dizer que, pela maneira: como a
avaliação de desempenho foi definida, ela é natural, pois insere-se no
conceito de organização oferecido por Kliksberg, está contida nesse. conceito.
Essa conclusão é reforçada por Etzioni 11 :
"As organizações caracterizam-se por: 1) [... ]; 2) [... ];

3) substituição do pessoal, isto é, as pessoas pouco satisfatórias
podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas
tarefas."
125
A demissão de pessoas "pouco satisfatórias", como diz
Etzioni, pressupõe que se conclua primeiro que elas são realmente
insatisfatórias; e isto não significa outra coisa que avaliar-lhes o
desempenho, ainda que tacitamente. Fica, portanto, mais uma vez
demonstrado que a avaliação é ínsita a todos os entes organizacionais, em
decorrência do próprio conceito de organização.
Além disso, não há como escapar ao fato de que a avaliação
de desempenho é um julgamento, uma verificação do quão satisfatoriamente
o empregado está desempenhando sua função. Seja tácito ou expresso,
implícito ou explícito, mais ou menos sutit mais ou menos cuidadoso,
sistemático ou aleatório, o julgamento sempre existirá, mesmo quando o
objetivo principal do processo avaliativo for o desenvolvimento do
avaliando, pois o ponto de partida sempre será um diagnóstico dos pontos
fortes e fracos do empregado, obtido por meio da comparação entre o
desempenho real e o desempenho esperado.
Por outro lado, é evidente que a instituição denominada
"organização", enquanto conceito ou idéia, como a definiu Kliksber~ com
todas as suas notas essenciais, é aceita pacificamente, sem ressalvas, pela
sociedade. "Organização" é, pois, uma idéia ética. Se assim é, então a
avaliação de desempenho, como definida, é também ética, legítima, porque
se constitui em elemento essencial de um conceito ético, o de "organização".

126
Isto não implica que seja natural e ético qualquer método concreto de se
realizar avaliação de desempenho. O que é natural, ético e legítimo é a idéia
de se aquilatar a contribuição efetiva do empregado em comparação com o
esperado.
Fica claro, pois, que a idéia de se avaliar o desempenho é
natural e ética. Porém, não é natural a avaliação feita de modo sistemático,
periódico, formal, com regras escritas e treinamento dos avaliadores, pois o
processo avaliativo sistemático não existe em todas as organizações. Em
muitas delas a avaliação pode ser ocasional e fortuita. De fato, em diversas
empresas, especialmente nas de menor porte, pode ocorrer que a avaliação
sequer seja expressa. Nessas organizações, o elogio pode não ser comum, e o
empregado "suspeitará" que seu desempenho é satisfatório não porque seu
superior assim lhe disse, mas porque a empresa simplesmente o mantém no
emprego.
Portanto, permanece aberta a questão: é ética a avaliação de
desempenho como realidade organizacional? Essa pergunta começa a ser
respondida no próximo item.

127
7.2 Avaliação de desempenho não-sistemática
Para se esclarecer a questão colocada no final do item
anterior, daqui por diante deixa-se de lado o ato avaliativo enquanto idéia e
passa-se a analisar suas manifestações concretas: avaliação não-sistemática,
avaliação sistemática, o processo avaliativo, e as diferentes técnicas de
avaliação de desempenho. A análise é concluída com um exame das
condições de legitimidade do processo avaliativo enquanto julgamento da
atuação profissional do empregado. Comecemos com a avaliação não-
sistemática.
Este tipo de avaliação também pode ser denominado natural,
no sentido de não-planejado. É uma situação onde não existem normas
organizacionais a respeito do assunto. Nestas circunstâncias, avaliar o
desempenho de um funcionário é algo facultativo, que fica inteiramente a
critério daqueles que ocupam cargo de chefia. Alguns destes julgarão de
forma explícita o desempenho de seus subordinados, outros não. Como as
pessoas são diferentes umas das outras, em termos de personalidade,
interesses e atitudes, tenderá a haver, pois, tantos objetivos, critérios e
procedimentos avaliativos quantos forem os avaliadores existentes na
organização. O subjetivismo provavelmente prevalecerá. Em conseqüência, é
provável que o direito de igualdade e o direito de defesa dos avaliandos
serão violados, com funcionários na mesma situação sendo avaliados ,de

128
forma distinta, e funcionários diferentes sendo indevidamente igualados,
além das injustiças e privilégios que possivelmente ocorrerão. Portanto, a
avaliação não-sistemática deve ser considerada antiética em tese, pela
tendência de violação dos princípios enunciados no item 6.5 .
7.3 Avaliação de desempenho sistemática
Passemos agora à análise da avaliação sistemática. Dizer que
esse tipo de avaliação é não-natural significa dizer que ele não nasce com a
organização, mas surge em determinado momento da vida organizacional.
Na verdade, o que ocorre é uma mudança nas características do ato
avaliativo: de natural, não-planejado, ocasional, fortuito, informal, talvez
tácito, não-expresso, para sistemático, planejado, periódico, obrigatório,
formal, explicito, baseado em regras escritas. Este segundo tipo de avaliação
é implantado em decorrência de normas baixadas pela organização. Pode
esta legitimamente baixar tais normas? Com certeza. Primeiro, porque a
avaliação de desempenho é um direito legítimo da organização. Segundo,
porque à organização é lícito estabelecer regras sobre suas relações com os
empregados.
Todavia, caso a organização resolva aplicar a avaliação
sistemática, esta deveria abranger todos os funcionários, sem exceção, por

129
força do princípio da igualdade no trabalho. Isto não significa que a
avaliação deva ser feita segundo um único critério, pois, variando as funções
exercidas pelos empregados, cada função ou grupo de funções análogas há
de possuir critérios específicos de avaliação.
7.4 O processo sistemático de avaliação de

desempenho
O terceiro tópico de análise ética da avaliação de
desempenho é o processo avaliativo. Primeiramente, são expostas as etapas
por meio das quais se desenrola a avaliação, segundo o ponto-de-vista de
diversos autores. Em seguida, faz-se uma síntese desses vários enfoques,
com o objetivo de clarificar o assunto. Por fim, procede-se às necessárias
considerações éticas.
Segundo McGregor12, o processo avaliativo inclui as
seguintes fases:
1. Uma descrição formal de cargo.
2. Direção e controle rotineiros do subordinado pelo
superior dentro dos limites da descrição de cargo.

130
3. Uma sumarização formal, periódica, do desempenho do
subordinado, pelo superior.
4. Uma sessão na qual o superior comunica seu julgamento
ao subordinado, discute as razões desse julgamento, e
aconselha o subordinado nos aspectos em que ele precisa
melhorar.
5. Uso subsequente da avaliação formal por outros, na
administração de salários, promoções, programas de
desenvolvimento gerencial, etc.
Para Carrell, Kuzmits e Elbert,B o processo de avaliação
contempla:
1. Determinar os requisitos de desempenho.
2. Escolher um método de avaliação apropriado.
3. Treinar os supervisores.
4. Discutir os métodos com os empregados.
5. A v aliar de acordo com os requisitos.
6. Discutir a avaliação com os empregados.
7. Estabelecer futuras metas de desempenho.
Já em ChiavenatoH encontramos as seguintes etapas:

131
1. Determinação dos objetivos de desempenho humano;
2. Montagem da sistemática de avaliação;
3. Implantação;
4. Manutenção e controle.
Por fim, Lucena15 prescreve cinco fases para o processo
avaliativo:
1. Negociação do desempenho esperado.
2. Análise da capacitação profissional.
3. Acompanhamento do desempenho.
4. Avaliação do desempenho.
5. Comprometimento.
De maneira geral, as descrições do processo avaliativo vistas
acima misturam etapas repetitivas e não-repetitivas, obscurecendo o fato de
que a avaliação de desempenho, como todo processo, se desenvolve em
quatro grandes fases: projeto, implantação, operação e manutenção. Assim,
no intuito de esclarecer preliminarmente este ponto, propõe-se um rearranjo
nas etapas propostas pelos diversos autores, de tal forma que se chegue a
uma síntese na qual o processo avaliativo passa a ser visto da seguinte
maneira:
132
Projeto. Inclui: a) caracterização dos cargos; b) definiÇão dos
respectivos requisitos básicos de desempenho; c) escolha dos métodos de
avaliação adequados.
Implantação. Compreende: a) elaboração e divulgação de
normas sobre o assunto; b) treinamento dos avaliadores; c) realização de
outras atividades de implantação necessárias para se iniciar a operação.
Operação. Inclui: a) acompanhamento e registro do
desempenho do avaliando pelo avaliador; b) comunicação do desempenho
ao avaliando, discussão e análises pertinentes; c) identificação de eventuais
ações a serem tomadas pelo avaliando, pelo avaliador ou por ambos, face ao
desempenho do primeiro; d) remessa da avaliação para outros setores, para
uso no aperfeiçoamento do processo seletivo, administração de salários,
promoções, etc.
Manutenção. Compreende uma análise periódica do
andamento e dos resultados da avaliação de desempenho, com o objetivo de
identificar os pontos fortes e fracos de seu processo e, assim, tomar medidas
para aperfeiçoá-lo.
Passa-se agora a considerar os aspectos éticos do processo
avaliativo.
133
Projeto.
a) caracterização dos cargos; b) definição dos respectivos r.equisitos
básicos de desempenho. É prerrogativa da organização elaborar, segundo suas
necessidades, documentos tais como descrições de cargos, porém tais
descrições, bem como o comportamento esperado dos empregados, por
fazerem parte das condições de trabalho, deveriam ser comunicados aos
candidatos a emprego por ocasião do processo seletivo. De fato, do princípio
da liberdade de trabalho decorre que a relação de emprego possui a natureza
de um contrato (acordo de vontades), devendo as condições laborais ser
livremente aceitas pelo indivíduo. Se isso não ocorrer, as atividades e o
comportamento profissional do empregado não poderão ser legitimamente
exigidos deste, ficando sujeitos a negociação. Pela mesma razão, metas
quantitativas a serem periodicamente definidas devem ser negociadas com o
funcionário e não exigidas deste.
c) Escolha dos métodos de avaliação adequados. O aspecto ético
dos vários métodos e técnicas de avaliação de desempenho são abordados
adiante, porém, neste ponto deseja-se ressaltar somente o seguinte: o método
de avaliação tem que ser consentâneo com aquilo que se deseja medir; e, por
sua vez, o que se deseja medir há de ser coerente com aquilo que é esperado
do empregado, e que constitui o conjunto de suas obrigações. A falta de
coerência entre estas três dimensões do processo avaliativo constitui, ao ver
deste autor, violação das condições de trabalho pela organização. Por falta
134
de coerência quer-se dizer, por exemplo, avaliar comportamentos ou
resultados não previstos nas obrigações do empregado ou avaliar tais
comportamentos ou resultados por meio de métodos inadequados.
Implantação.
a) Elaboração e divulgação de normas sobre o assunto. As normas
sobre avaliação de desempenho devem ser amplamente divulgadas para que
se tornem conhecidas e compreendidas por todos, não somente avaliadores,
mas também avaliandos.
b) Treinamento dos avaliadores. Os avaliadores não conseguirão
conduzir adequadamente uma avaliação de desempenho a menos que
recebam instruções escritas e treinamento eficaz sobre o assunto.
Operação.
a) Acompanhamento e registro do desempenho do avaliando pelo
avaliador. Como dito anteriormente, a avaliação deve ser baseada em fatos.
Assim, para evitar os erros de amostragem de desempenho, o avaliador não
deve confiar na própria memória, mas registrar, à medida que ocorram,
todos os fatos de desempenho relevantes desde a última avaliação.
b) Comunicação do desempenho ao avalimrdo, diswssão e análises
pertinentes. Durante as entrevistas, o avaliador deverá manter a conversa

135
restrita ao desempenho, analisando as ações tomadas pelo avaliando e os
resultados obtidos, com relação aos deveres e responsabilidades que
constituem sua função. O avaliador não deve assumir o papel de psicólogo,
pondo-se a discorrer sobre aspectos de personalidade do avaliando.
Primeiro, porque a personalidade do subordinado não deve ser julgada: de
fato, julgar a personalidade significa julgar o valor da própria pessoa, e isso
contraria a concepção central da ética humanista segundo a qual o ser
humano é um valor absoluto, não sujeito a julgamento; segundo, porque o
avaliador, a menos que tenha formação em psicologia, não estará apto a
fazer uma análise de personalidade; terceiro, porque discorrer sobre a
personalidade de uma pessoa sem autorização desta, quando se mantém
com essa pessoa uma relação meramente profissional, constitui invasão de
privacidade. Aqui deve ser respeitado o direito de defesa do avaliando,
como descrito no item 6.5, letra c.
c) Identificação de eventuais ações a serem tomadas pelo avaliando,
pelo avaliador ou por amlJos, face ao desempenho do primeiro. Pelos motivos
expostos anteriormente, é questionável a fixação unilateral de metas para o
avaliando por parte de seu superior; ele não pode, tampouco, obrigar o
subordinado a adquirir conhecimentos ou habilidades, pois uma decisão
como essa recai dentro da esfera de autonomia do indivíduo. Assim, metas e
treinamento devem ser decididos de comum acordo.

136
d) Remessa da avaliação para outros setores, para uso em
treinamento, administração de salários, promoções, etc. A utilização das
informações obtidas na avaliação por outros setores ou pessoas dentro ou
fora da organização é um aspecto que faz parte das regras do processo,
devendo, pois, ser regulamentada previamente. Com relação à utilização
interna, deverão ser listados os setores aos quais as . informações serão
remetidas, de que maneira estes deverão utilizá-las, e como deverão guardar
o respectivo sigilo. O fornecimento de tais informações a terceiros estranhos
à organização só é possível com autorização do avaliando. Em qualquer caso,
somente deverão ser fornecidas as informações que constam dos registros.
Manutenção.
A revisão do processo avaliativo deve visar o resguardo da
conduta ética por parte de todos os seus participantes. O conteúdo desta
atividade seria, por exemplo, verificar se as regras do processo estão sendo
seguidas, se está havendo uniformidade na aplicação dos critérios de
avaliação, se há queixas dos empregados em relação à avaliação, etc.

137
7.5 Os diferentes métodos de avaliação de
desempenho
O quarto tópico do exame ético da avaliação de desempenho
diz respeito às técnicas avaliativas. Este item se inicia por uma descrição
suscinta dos métodos mais comuns de avaliação, para concluir-se com as
ponderações éticas que no caso couberem.
Vários métodos de avaliação de desempenho foram criados
ao longo do tempo. Os mais comuns são:
a) Método das escalas gráficas. Avalia o desempenho por meio
de fatores previamente definidos, tais como qualidade do trabalho,
quantidade de trabalho, conhecimento do trabalho, responsabilidade, etc. A
cada um desses fatores são atribuídos pontos associados a conceitos. Segue-
se um exemplo16 de escala gráfica para o fator qualidade do trabalho:
Fator Grau de a_Q_lica_ç_ão

Qualidade 1a3 4a6 7a9 10 a 12 13 a 15
Avalie a exatidão, a Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos
freqüência de erros, a Comete Geralmen- Trabalha Seu Seu
apresentação, a ordem e o erros em te satisfaz, em geral trabalho é trabalho
esmero que caracterizam o demasia e mas às ve- com sempre demonstra
serviço do empregado e o serviço zes deixa a cuidado bem feito sempre
não tome em consideração demonstra desejar um
o volume de serviço desleixo e cuidado
efetuado falta de excep-
cuidado cional
138
b) Método da escolha forçada. Consiste em avaliar o
desempenho através de frases descritivas da conduta e do rendimento do
trabalho. As frases são reunidas em blocos e ao avaliador compete indicar as
que descrevem melhor o elemento avaliado e as que menos se aplicam ao
seu desempenho. Exemplo: 17
Método de Escolha Forçada
Formulário Experimental - Frases
Procure estabelecer o grau em que cada frase se aplica ao
desempenho do avaliando, comparando com a chave a seguir:
1. Aplica-se extraordinariamente bem.
2. Aplica-se muito bem.
3. Aplica-se bem ao desempenho do empregrado.
4. Aplica-se apenas razoavelmente.
5. Aplica-se mal ou não se aplica absolutamente.
1 2 3 4 5
001 Possui os conhecimentos necessários __Qara o trabalho
002 Está informado sobre o seu trabalho
003 Conhece suas obrigações
004 Seu serviço atende aos padrões estabelecidos
005 É honesto
006 ·········
139
c) Método do ordenamento. Os empregados são simpl~smente
ordenados em seu desempenho global, desde o mais eficiente até o mais
fraco. Há também o ordenamento por fatores, que consiste em dividir o
desempenho do empregado em elementos antes de fazer uma avaliação
final. 18
d) Método da distribuição forçada. Requer que o supervisor
classifique seus empregados segundo uma distribuição pré-determinada.
Exemplo: 19
Pobre Abaixo da Na Média Acima da Excelente

Média Média
10% 20% 40% 20% 10%
Heavrin Coe White Meehan Vahalv J
Ward Manuel Tanaka Black Ngo

Smith Lickteig Nelson
Chan Sharbrough Garcia
Gupta
Brown
Lopez
Henderson
140
e) Método da comparação aos pares. Consiste em comparar dois
a dois todos os indivíduos que compõem um grupo, indicando qual o
melhor de cada traço ou característica de desempenho. 20 Exemplo:21
Instruções: Numa folha de papel separada, atribua a cada
empregado uma letra maiúscula. Exemplo: A-Smith, B-Jones, etc. Então,
desenhe um diagrama como abaixo e para cada par assinalado, escreva a
letra do empregado que, em sua opinião, tenha feito globalmente um
trabalho superior.
A B C D E
A A A A A
B C D E
c C E
D E
Para computar as avaliações positivas dos empregados:
Núm. de avaliações positivas
------------------------------------- x 100 = Porcentagem de avaliações positivas
Núm. total de avaliações

141
Empregado A = 4/4 x 100 = 100%
Empregado B = 0/4 x 100 = 0%
Empregado C= 2/4 x 100 = 50%
Empregado D = 1/4 x 100 = 25%
Empregado E= 3/4 x 100 = 75%
j) Método de avaliação por objetivos. Consiste em estabelecer
metas ou padrões de desempenho para um determinado período de tempo
e, ao final deste, avaliar o empregado com base nos resultados por ele
alcançados em relação aos padrões previamente estabelecidos. 22
g) Método dos incidentes críticos. Este método usa exemplos
específicos de comportamento no trabalho que são coletados pelos
supervisores, pelos empregados, ou por ambos. Normalmente, vários
empregados e supervisores compilam uma lista de experiências de trabalho
reais que envolvam desempenhos extraordinariamente bons ou ruins. Nem
as tarefas normais nem o desempenho mediano no trabalho são incluídos.
Desempenhos notavelmente bons ou ruins separam tanto os melhores como
os piores empregados dos empregados médios. Assim, a ênfase é em ações
específicas como exemplos críticos de comportamento deficiente ou
excelente. Uma vez que a lista de incidentes críticos tenha sido finalizada,
algum método de utilização poderá ser escolhido. 23

142
Faz-se, a seguir, a análise ética dos métodos apresentados.
Os métodos das escalas gráficas e da escolha •forçada
expressam-se por meio de juízos de valor relativos ao avaliando. São termos
vagos compondo frases subjetivas tais como: "Produção inadequada",
"Possui os conhecimentos necessários para o trabalho", e assim por diante,
não ficando claro de que maneira um supervisor pode chegar a semelhantes
conclusões sobre o desempenho de seu subordinado. Já os métodos do
ordenamento, da distribuição forçada' e da comparação aos pares são
técnicas de classificação dos empregados que parecem depender
inteiramente do arbítrio do avaliador, pois não consta que este deva
obedecer a qualquer critério pré-definido ao elaborar a classificaçao. Em
particular, o método da distribuição forçada possui ainda o inconveniente de
obrigar o avaliador a distribuir as avaliações entre os diversos conceitos
segundo percentuais pré-definidos, o que é inaceitável por distanciar de
modo intencional as avaliações medidas das avaliações reais. Portanto, esses
cinco métodos de avaliação de desempenho são potencialmente antiéticos
por se apoiarem unicamente na opinião subjetiva de quem avalia. E se essa
opinião referir-se à personalidade do subordinado, então o método será
duplamente questionável, pois já foi visto que é antiético julgar a
personalidade de alguém. Todos esses métodos só serão aceitáveis se se
basearem em fatos comportamentais e se esses fatos forem mencionados ao
avaliando durante as entrevistas de avaliação.

143
O método de avaliação por objetivos e o dos incidentes
críticos parecem, a princípio, eticamente promissores, por apresentarem em
comum a característica de serem baseados em fatos, mas isto por si só não
garante seu caráter ético. No método dos incidentes críticos, é imprescindh;el
que os fatos coletados pelo avaliador como base da avaliação constem como
componentes da "lista de experiências reais de trabalho". Já a avaliação por
objetivos, para ser ética, requer que a consecução das metas seja
objetivamente aferível. Todavia, este último método apresenta um sério
risco, bem descrito por Hampton24 :
"Quando a avaliação de desempenho se concentra nos resultados,

os traços de caráter e comportamento são relegados a um segundo
plano. Toda a ênfase nos resultados pode estimular uma
mentalidade do tipo Watergate na qual a obtenção do resultado
desejado é tão importante que são usados meios imorais, ilegais,
ou simplesmente disfuncionais. Embora os meios possam ter êxito
na obtenção do resultado, [... ] o comportamento não avaliado que
conduz àquele resultado pode ser mais importante para a
empresa [... ] a longo prazo. O comportamento prejudicial à
empresa pode não ser méncionado em toda avaliação explícita,
mas pode ser estimulado, por ser favorável à realização do
objetivo".
Assim, o método da avaliação por objetivos, se não for
acompanhado de vigilância dos métodos pelos quais os objetivos foram
atingidos, pode tornar-se questionável, por criar uma situação de
desigualdade: alguns funcionários obtendo desempenho melhor do que
outros, pelo uso de meios antiéticos.

144
7. 6 Condições de legitimidade do julgamento ·
O último, mas não menos importante item, relativo à análise
ética da avaliação de desempenho, diz respeito às condições que conferem
legitimidade ao processo avaliativo enquanto julgamento da atuação
' profissional do empregado.
Foi dito que a avaliação de desempenho, por ser uma
comparação entre a atuação real do indivíduo e aquela esperada pela
organização, é um julgamento. Na verdade, a avaliação de desempenho é
um julgamento moral do empregado. Ao firmar com a empresa um acordo
de trabalho, o empregado assume voluntariamente um certo conjunto de
obrigações, às quais ele fica moralmente vinculado independentemente da
forma que esse acordo possa assumir. Assim, a avaliação de desempenho é
um momento de cobrança dessas obrigações. Surge então o problema das
condições dessa obrigação moral, ou seja: em que circunstâncias pode a
organização exigir do indivíduo o desempenho esperado, a que ele
presumidamente se comprometeu? Para responder a essa pergunta é
necessário discutir as possíveis causas do desempenho insatisfatório.
Uma das razões pelas quais os subordinados não fazem o
que devem é não saberem exatamente o que deles se espera. Com demasiada
freqüência pessoas são contratadas para exercer uma função que é

145
identificada unicamente pelo respectivo titulo, sem que se esclareça
exatamente quais comportamentos concretos o indivíduo deverá apresentar
no dia-a-dia e quais resultados deverá alcançar. Às vezes, as atribuições do
funcionário são mudadas sem que lhe sejam explicadas suficientemente as
novas tarefas. O supervisor pode ter em sua mente expectativas implícitas
que não são conhecidas pelo subordinado. Em tais circunstâncias, não se
pode legitimamente cobrar desempenho do empregado. Em conclusão,
desempenhos esperados pela empresa, mas dos quais o indivíduo não tem
consciência, não podem ser levados em conta na avaliação.
Outra razão de desempenho deficiente é a falta de
comunicação ao empregado a respeito de seu desempenho, por ·alguns
autores denominada feedback. Se o empregado não souber que seu
desempenho está sendo insatisfatório, não verá motivo para mudar. E a
organização não poderá esperar que mude. Sem feedback não pode. haver
exigência de melhoria de desempenho.
Uma terceira razão de desempenho insatisfatório nos é dada
por Fournies 25 •26 :
"Do fato de um gerente haver dito "Vamos treinar esse

funcionário" decorre que esse gerente não aceitará, no futuro, o
argumento de que o mau desempenho do funcionário se deve a
"ele não saber como fazer", Presumirá que, como o funcionário
passou por um treinamento, deve estar treinado".
146
"[... ] É triste, mas verdade, que os responsáveis pelo treinamento

pareçam não aceitar o axioma obrigatório que diz: Se o estudante
não aprendeu, então o professor não ensinou. Como resultado, existem
muitas atividades chamadas de treinamento, nas quais existe muito
pouco aprendizado. Aproximadamente 80% dos responsáveis pela
criação ou condução de programas de treinamento com que tive
contato nunca tiveram aulas de pedagogia. Eles estão criando e
conduzindo programas que se preocupam mais com o
ensinamento do que com o aprendizado. Concentram-se no que
está acontecendo com o instrutor em vez de se concentrarem no
que deve acontecer com o estudante. [... ]"
Apesar de tudo, costuma-se acreditar que, se um funcionário
foi submetido a treinamento, então estará treinado. Porém, pelo exposto
percebe-se que isto está longe de ser verdade. Assim, se o empregado não
souber fazer algo, mesmo tendo sido "treinado", isso não lhe deverá ser
cobrado em termos de desempenho. O certo seria investigar primeiro a
qualidade do treinamento.
A quarta causa de inadequação de desempenho está
relacionada com as obrigações da organização. Os compromissos assumidos
pelo funcionário ao se tornar membro de uma organização têm como
contrapartida a obrigação desta última em fornecer-lhe certas condições de
trabalho, que constituem pré-requisitos para o desempenho. Pode-se falar
em condições de trabalho estáticas, que seriam o local de trabalho, com
condições satisfatórias de iluminação e ventilação, mais o mobiliário
necessário, ou máquinas, equipamentos, ferramentas e aparelhos adequados.
E podemos também falar em condições de trabalho dinâmicas, constituídas

147
pelos insumos que o empregado precisa receber rotineiramente em tempo
hábil para executar seu trabalho: matérias-primas ou produtos semi-
acabados, para serem por ele transformados; informações, para que ele as
processe; etc. Se essas condições de trabalho faltarem, ainda que
parcialmente, será impossível ao indivíduo apresentar o desempenho
esperado, e tal não deverá ser dele exigido.
Por fim, uma última, mas não menos importante causa de
insuficiência de resultados. O desempenho de um empregado depende, em
larga medida, do sistema dentro do qual ele trabalha, podendo-se mesmo
dizer que seu desempenho é limitado pela qualidade do sistema. Por sistema
quer-se significar a maneira como as máquinas, equipamentos e aparelhos
são dispostos bem como os procedimentos que regulam direta ou
indiretamente a execução do trabalho. O sistema é projetado pela
organização, não pelo funcionário. Assim, se um certo sistema da empresa
for ineficiente, o desempenho de todos os indivíduos que trabalham dentro
desse sistema será afetado. Sobre esse problema, Starcher27 nos traz um bom
exemplo:
"[... ] Ocorreu numa operação manufatureira de três turnos. O

segundo e o terceiro turnos foram vistos durante anos como tendo
produtividade constantemente inferior à do primeiro. A idéia
comum era que o primeiro turno estava sob contínua supervisão
da gerência, enquanto que o segundo e o terceiro tinham pouca
supervisão e, conseqüentemente, eram menos diligentes em seus
hábitos de trabalho. Várias medidas de produtividade tinham
verificado que o primeiro turno era sensivelmente mais
148
produtivo. Um estudo mais profundo revelou que a razão para a

produtividade mais baixa não era a falta de esforço, mas o fato de
que o segundo e o terceiro turnos não tinham o mesmo suporte
técnico e material do primeiro. Problemas que interrompiam a
produção no primeiro turno recebiam atenção imediata da
engenharia, mas nos outros turnos o problema tinha que esperar
até a manhã seguinte. Faltas e perdas de material não podiam ser
preenchidas nos intervalos e paravam a linha de produção mais
freqüentemente". (trad. por Flavio Farah)
O exemplo nos mostra que é errôneo avaliar o desempenho
de um empregado sem levar em conta o sistema em que ele trabalha, e que
os sistemas da organização devem ser continuamente examinados para se
descobrir seus defeitos bem como formas de melhorá-los.
Todas essas causas são externas ao indivíduo e tornam
impossível a este desempenhar sua função satisfatoriamente, mesmo
querendo. Ou seja, tais condições eliminam a possibilidade de escolha do
indivíduo em relação a suas ações e, portanto, suspendem a obrigatoriedade
moral do desempenho, que não poderá ser legitimamente exigido.
Com este item, encerra-se a análise ética da avaliação de
desempenho. Oferece-se a seguir, um resumo das regras de conduta que se
constituem no produto da reflexão conduzida ao longo deste capítulo.

149
7.7 Resumo
No capítulo anterior, explicitou-se o que seria uma filosofia
de cunho. humanista; em seguida, essa filosofia deu origem às linhas mestras
de um humanismo ético; dessa ética humanista, extraiu-se um conjunto de
valores aplicáveis ao mundo do trabalho - valores que, por sua vez,
geraram certos princípios que devem reger a avaliação de desempenho. Em
seguida, tomando-se esse conjunto de princípios e valores como referência,
efetuou-se, no presente capítulo, a análise ética da avaliação de desempenho
sob vários aspectos: avaliação de desempenho enquanto idéia, avaliação não-
sistemática, avaliação sistemática, o processo avaliativo, e as diferentes
técnicas de avaliação de desempenho. A análise foi concluída com um exame
das condições de legitimidade do processo avaliativo. Cumpre agora, por
fim, sintetizar esses valores e princípios, bem como as conclusões extraídas
da análise, em regras de conduta tendentes a constituir um sistema
avaliativo ético.
Preliminarmente, duas conclusões importantes: a) A
avaliação de desempenho é uma idéia ética, por fazer parte da idéia mais
ampla de "organização", conceito que é também ético; b) Apesar da
conclusão anterior, a avaliação natural, não-planejada, não-sistemática, é
potencialmente antiética pela tendência de violação de direitos do
empregado.
150
Com relação às normas de conduta, conclui-se, em
decorrência dos valores e princípios adotados, bem como das conclusões
alcançadas, que a avaliação de desempenho sistemática somente será ética se
forem observados os seguintes critérios:
a) Incluir todos os funcionários no processo avaliativo;
b) Estabelecer regras e critérios claros, precisos, específicos,
para a avaliação de desempenho;

.;.'·
c) Divulgar as regras de tal forma que sejam conhecidas e
compreendidas por todos, principalmente com relação
aos direitos e deveres de avaliadores e avaliandos;
d) Conduzir a avaliação de acordo com as regras pré-
estabelecidas;
e) Escolher métodos de avaliação e ·medidores de
desempenho coerentes entre si e com aquilo que é
esperado do empregado;
f) Estabelecer critérios objetivos de avaliação;
g) Elaborar instruções escritas para os avaliadores e dar-lhes
treinamento prático eficaz;
h) Treinar também os avaliandos para que estes aprendam a
se auto-avaliar;
151
i) Basear a avaliação em fatos, e em todos os fatos
relevantes, registrados por escrito, ocorridos desde a
última avaliação;
j) Interpretar o avaliador os fatos em estrita conexão com as
obrigações do empregado;
k) Não impor a distribuição forçada das avaliações segundo
percentuais pré-determinados;
1) Assegurar-se de que os padrões de avaliação sejam
aplicados uniformente através da organização, isto é, que
as avaliações sejam consistentes;
m) Comunicar ao funcionário a avaliação, juntamente com
todos os fatos nos quais esta se baseia;
n) Manter o avaliador, durante as entrevistas de avaliação, a
conversa restrita ao desempenho, isto é, analisar somente
as ações tomadas pelo subordinado e os resultados
obtidos, não discorrendo sobre aspectos de personalidade
do avaliando;
o) Registrar por escrito também a avaliação;
p) Dar ao funcionário um prazo razoável para refletir sobre
a avaliação e preparar contra-argumentos, se desejar;
q) Permitir que o avaliando recorra a um segundo avaliador,
independente do primeiro, caso este mantenha sua
avaliação apesar dos contra-argumentos;

152
r) Não levar em conta, na avaliação, o desempenho
insatisfatório resultante de:
• ignorância do avaliando sobre o que devia fazer;
• falta de feedback anterior por parte do avaliador;
• treinamento anterior deficiente do avaliando;
• falta total ou parcial de condições de trabalho;
• sistemas deficientes;
s) No tocante aos resultados obtidos pelo avaliando,
certificar-se de que este não usou meios antiéticos, ilegais
ou disfuncionais para alcançá-los;
t) Fixar metas e tomar decisões de treinamento de comum
acordo com o avaliando;
u) Não fornecer a terceiros externos à organização
informações sobre o desempenho do empregado, sem
autorização deste. Internamente, fornecer essas infor-
mações somente aos setores que devam recebê-las por
força das normas estabelecidas. Em qualquer caso,
fornecer somente o que consta dos registros.

153
1 BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo,
Atlas, 1977, 3a. ed. p. 26.
2 BERGAMINI, Cecilia Whitaker, e BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de
Desempenho Humano na Empresa. São Paulo, Atlas, 1988, 4a. ed. p. 14.
3 McGREGOR, Douglas. The Human Side ofEnterprise. New York, McGraw-Hill, 1960. p. 85.
4 FLIPPO, Edwin B. Princípios de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1970. p. 286.
5 MINER, John B., e MINER, Mary Green. Personnel and Industrial Relations. New York:
Macmillan, 1977. p. 180-181.
6 DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques-
Saraiva, 1990.p. 76. ·
7 DEMING, W. Edwards. op. cit. p. 87-88.
8 KOHN, Alfie. Punished by Rewards. Boston: Houghton Mifflin, 1993. p. 183-184.
9 KOHN, Alfie. op. cit. p. 185-186.

°
1 KLIKSBERG, Bernardo. El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Moderna Teoría de
la Organización. Buenos Aires, Ediciones Depalma, 1971. p. 31.

n ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1989. p.3.
n McGREGOR, Douglas. op. cit. p. 77-78.
Merrill Publishing, 1989. p. 222-223.
14 CHIA VENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996. v.3.
p. 131-132.
15 LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo, Atlas, 1992. p. 27-33.
16 CHIA VENATO, Idalberto. op. cit. p. 109.
17 Descrição do método e exemplo extraídos de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold
Hermann. Avaliação de Desempenho. in BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento
e Desenvolvimento. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo:
McGraw-Hill, 1980. p. 451 e 465.
18 Descrição do método extraída de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann.
op. cit. p. 449.
19 Descrição do método e exemplo extraídos de CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E.,
e ELBERT, Norbert F. op. cit. p. 232-233.
2o Descrição do método extraída de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann.
op. cit. p. 453.
21 Exemplo extraído de CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT, Norbert F.
op. cit. p. 234.
22 Descrição do método extraída de MÜLLER, Neusa Maria, e FERLE, Arnold Hermann.
op. cit. p. 454.
23 Descrição do método extraída de CARRELL, Michael R., KUZMITS, Frank E., e ELBERT,
Norbert F. op. cit. p. 234-235.
24 HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. São Paulo, McGraw-Hill, 1983.
p. 431-432.
25 FOURNIES, Ferdinand F. Como Conseguir Melhores Desempenhos de Seus Empregados. São
Paulo, Makron Books, 1992. p. 111.
26 FOURNIES, Ferdinand F. op. cit. p. 109-110.
27 ST ARCHER, Ronald. "Individual Performance A ppraisal Systems". Production and
Inventon; Management ]ournal (Fourth Quarter, 1996): 58-59.
154
8. A PESQUISA
8.1 Metodologia
Mais de um método pode ser considerado quando se pensa
em investigar os aspectos morais envolvidos na avaliação de desempenho.
Poder-se-ia, por exemplo, como faz Toffler,l analisar e comentar dilemas
éticos presentes em casos do dia-a-dia, a partir de entrevistas com gerentes
de diversas empresas. Ou analisar a conduta de diversos gerentes de uma
única empresa, com relação à avaliação de desempenho, comparando esse
comportamento com as "poucas e simples regras" propostas por Kellogg,2 as
quais, segundo o autor, contribuem para a condução ética de um processo
avaliativo. Ou ainda, procurar identificar a percepção dos empregados de
uma empresa quanto à ética do sistema de avaliação.
O primeiro método tem o inconveniente de o pesquisador se
colocar numa posição passiva, no sentido de que ele depende do que os
entrevistados tenham a dizer. Assim, por maior que seja o número de casos
trazidos à baila, o que será trazido ao debate serão os dilemas éticos
identificados pelos entrevistados, razão pela qual é de se esperar que se
deixem de lado questões que apresentam uma face ética mas passam
despercebidas. Assim, não se pode garantir que as entrevistas cobrirão todos
os aspectos éticos do processo avaliativo; além disso, é razoável supor que

155
algumas das questões levantadas provavelmente não terão solução em si
mesmas por serem conseqüência da forma como o respectivo sistema de
avaliação de desempenho foi concebido.
O segundo método não satisfaz porque as regras propostas
por Kellogg3 não se fundamentam em valores explícitos. O autor deriva suas
normas simplesmente a partir da exortação de que
"Fundamentalmente, a avaliação de um empregado deveria repre-

sentar o esforço honesto de um gerente em coletar informação
suficiente e relevante e julgar o respectivo significado para uma
pa~ticular colocação da melhor forma possível. Se ele precisar
comunicar seu julgamento a alguém, ele deveria fazê-lo com
, precisão e com o uso de qualificativos suficientes de modo a não
confundir o indivíduo a quem o julgamento é comunicado[... ]"
Trata-se, pois, de normas esparsas, empíricas, assistemáticas,
com alicerces frágeis.
O terceiro método não garante que sejam investigados os
aspectos morais envolvidos na avaliação de desempenho, pois muitos
empregados podem não ter consciência da face ética do processo avaliativo e
julgar corretos sistemas de avaliação que talvez não recebessem esse veredito
quando examinados criticamente à luz de um certo conjunto de valores.

156
Por fim, uma objeção comum aos três métodos é que
nenhum deles permite testar a existência de um padrão de comportamento
entre as empresas componentes do universo de análise.
Considerando que a estratégia investigativa adotada foi a de:
a) Instituir, para o processo avaliativo, regras de conduta baseadas em
valores consensuais; b) Verificar se as normas de avaliação de desempenho
das empresas contemplam as regras de conduta fixadas; e, visando remover
a objeção formulada no parágrafo anterior, decidiu-se realizar um survey en-
..
tre empresas que possuíssem sistemas formais de avaliação de desempenho .
".
Em interessante pesquisa sobre a gestão de recursos
humanos na Grande São Paulo, Curado, Pereira Filho e Wood Jr. 4
identificam, numa amostra de 100 empresas, dois grupos, no que se refere à
estrutura da função RH:
"O primeiro (grupo) tem a gestão de Recursos Humanos estruturada

como Departamento de Pessoal, desenvolvendo atividades
rotineiras, relacionadas principalmente ao atendimento dos
requisitos da legislação trabalhista. Será utilizada a denominação
estrutura de DP para definir esse grupo.
O segundo grupo abrange empresas onde a gestão de Recursos

Humanos apresenta formas estruturais mais complexas,
organizadas como gerências, diretorias ou vice-presidências. Suas
funções vão normalmente além daquelas desempenhadas pelas
empresas do primeiro grupo. Será utilizada a denominação
estrutura de RH para definir esse grupo."
157
Os autores constatam que, dentre as 70 empresas
pesquisadas que possuem até 500 funcionários, 75% delas apresentam
estrutura de DP, enquanto que nas 30 restantes, que possuem mais de 500
funcionários, cerca de 75% apresentam estrutura de RH. Foi verificado ainda
que 56% das empresas com estrutura de RH desenvolvem a avaliação de
desempenho, ao passo que somente 16% das empresas com estrutura de DP
possuem essa função.
Em resumo, a literatura sugere ser mais provável encontrar
sistemas formais de avaliação de desempenho entre as empresas de maior
porte. Por tais razões, a pesquisa foi conduzida por meio de questionário
enviado a um conjunto das maiores empresas brasileiras.
8.2 Hipóteses
a) A maioria das normas escritas de avaliação de
desempenho das empresas não contém uma definição
formal de avaliação de desempenho;
b) A maioria das normas escritas de avaliação de
desempenho das empresas não revela preocupações
éticas.
158
8.3 Técnica utilizada - questionário
Elaborou-se um questionário composto de 16 (dezesseis)
perguntas, das quais 15 (quinze) sob forma de questão objetiva de múltipla
escolha e 1 (uma) sob forma de questão descritiva.
Embora o questionário tenha sido endereçado a executivos
de recursos humanos, não foi objetivo da pesquisa identificar sua percepção
sobre o processo avaliativo. O que se desejou foi verificar, por intermédio
dos respondentes, se as normas de avaliação de desempenho de suas
respectivas empresas abrigam as regras de conduta previamente
estabelecidas neste tTabalho. Assim, por exemplo, para se testar a existência
do valor "direito de defesa no trabalho", foi formulada uma questão como:
"O que acontece se o funcionário discordar da avaliação?", com respostas
fechadas referidas explicitamente ao que dizem as normas da empresa.
Não foi possível, evidentemente, verificar a observância de
todas as normas de conduta aqui estabelecidas, pelo fato de parte destas não
se prestar a uma verificação via questionário, exigindo entrevistas de
aprofundamento e até mesmo observações "in loco". Formulou-se, pois,
perguntas correspondentes às regras cuja existência permitisse teste objetivo,
e que constituem a maioria.

159
Na carta que acompanhou o questionário, foi enfatizado que
não era imprescindível que o executivo respondesse o questionário de
próprio punho, esclarecendo-se que o preenchimento poderia ser feito por
outro funcionário qualificado. Solicitou-se apenas que fossem seguidas as
instruções de preenchimento anexas à carta.
Nas instruções de preenchimento, destacou-se que a
pesquisa se aplicava a empresas que possuíssem normas escritas de
avaliação de desempenho. Se a empresa não possuísse normas escritas sobre
o assunto, pedia-se que o questionário não fosse preenchido e que a empresa
enviasse mensagem ao remetente mencionando essa circunstância.
Explicou-se ainda que o questionário não se destinava a
identificar o conhecimento ou opiniões do(a) respondente sobre avaliação de
desempenho em geral; que também não tinha por objetivo saber como era a
avaliação de desempenho na empresa; e que tampouco sua finalidade era
conhecer a opinião do(a) respondente sobre como deveria ser a avaliação de
desempenho em sua empresa. Acentuou-se que a finalidade do questionário
era registrar tão somente o que diziam as normas escritas da empresa sobre
avaliação de desempenho. Assim, pedia-se ignorar regras ou orientações
verbais, ainda que estas fossem obedecidas rotineiramente. Pedia-se também
que fossem desconsideradas normas escritas ainda não implantadas.

160
Por fim, esclareceu-se que cada pergunta dizia respeito a um
tópico da Avaliação de Desempenho e que quando as normas da empresa
não abordassem o tópico mencionado na pergunta, o respondente devia
escolher como resposta a primeira alternativa, que constava em todas as
perguntas, e cujo significado era: "As normas da empresa não abordam esse
ponto".
8.4 Endereçamento e índice de respostas
O questionário foi enviado a 260 (duzentos e sessenta) das
maiores empresas brasileiras, de todos os ramos de atividade, inclusive
bancos e seguradoras, selecionadas dentre as 500 (quinhentas) organizações
constantes de relação publicada na edição "Maiores e Melhores" da Revista
Exame.
As empresas destinatárias foram selecionadas de modo a se
manter a proporção em que estão representadas na relação segundo o
respectivo setor de atividade. Consideramos, pois, este como sendo o
universo amostrado.
Em virtude da dificuldade de se alcançar a colaboração de
todas as destinatárias, obteve-se uma amostra de respondentes voluntários.

161
O questionário mereceu a atenção de 88 empresas, o que
representa um índice de resposta global de 34%. Destas, 46 entidades (18%)
devolveram o questionário preenchido; as restantes 42 (16%) enviaram
mensagem explicando as razões do não preenchimento, a grande maioria
informando que se abstiveram de fazê-lo por não possuírem normas escritas
de avaliação de desempenho, algumas por estarem com o processo avaliativo
suspenso, e outras ainda que declararam realizar a avaliação, mas sem
formalização das respectivas regras.
A análise da amostra de questionários respondidos revela
que sua composição se afasta das proporções que se procurou manter, em
relação ao setor de atividade, no momento em que as empresas destinatárias
foram selecionadas. De fato, no citado conjunto de questionários, 9 setores
encontram-se sobrerepresentados enquanto 8 estão subrepresentados em
relação ao universo original. Isto pode introduzir algum viés a afetar os
resultados da pesquisa.
Dada a inexistência de técnicas estatísticas para o tratamento
de amostras deste tipo, foram utilizadas as técnicas destinadas. ao estudo de
amostras aleatórias simples, mas com a finalidade de se obter · valores
indicativos em vez de conclusivos.

162
Inicialmente, devemos considerar que a amostra de
46 empresas que devolveram o questionário preenchido representa 52% do
total de 88 respondentes, ou seja, 136 organizações em relação ao universo
amostrado de 260 empresas. Vamos então construir um intervalo de
confiança de 95% para esta proporção.
IC (P : 95%) ::: p o ± 1,96 ( l- -: _) ( ~o~:Po!_)
IC (P : 95%) ::: 0,52 ±1,96 )( ~:80,~)

IC (P: 95%)::: 0,52 ± 0,09 =52%± 9%
Os cálculos sinalizam que, no universo amostrado, a
proporção de organizações que possuem normas escritas de avaliação de
desempenho situar-se-ia entre 43% e 61%, ou seja, entre 112 e 159 empresas.
A distribuição do endereçamento e respectivas respostas é
melhor evidenciada na tabela da folha seguinte.

Endereçamento Respostas
Globais Quest. preenchidos Quest. não preenchidos
Cont. Acionário N Yo
1
N % N % N %
PN 122 47% 44 50% 19 41% 25 59%
PE 106 41% 33 38% 21 46% 12 29%
EST 24 9% l1 12% 6 13% 5 12%
PN/PE 8 3% o 0% o 0% o 0%
TOTAIS 260 1001YI, 88 100% 46 100% 42 100%
Macrossetor N % N % N % N %
IND 142 55% 45 51% 23 50% 22 50%
COM 34 13% 12 14% 7 15% 5 10% I
SERV 84 32% 31 35% 16 35% 15 40%

I
1
TOTAIS 260 100 11, 88 100% 46 100% 42 100%
-- ---- -- -··- --- I
Legenda: PN- prjvada nacional; PE- privada estrangeira; EST- estatal; PN/PE- controle conjunto; IND- industrial; COM- comercial; SERV- serviços.
.......
0'.
(JJ
164
Observa-se que os percentuais segundo os quais as empresas
destinatárias se distribuem quanto ao controle acionário e macrossetor de
atividade reproduzem-se com grande aproximação quando se considera
globalmente as respostas.
Já quando se considera separadamente questionários
preenchidos e não preenchidos, verifica-se que as empresas privadas
nacionais deixaram de preencher o questionário em maior proporção (59%)
do que o preencheram (41% ), com relação ao índice de resposta global (50%).
Com as privadas estrangeiras ocorreu o inverso: preencheram o questionário
em maior proporção (46%) do que não o preencheram (29% ), relativamente
ao respectivo índice de resposta global (38% ). As estatais, por sua vez,
apresentaram índices de questionários preenchidos e não preenchidos
próximos ao seu índice de resposta global. Isto conduz à interpretação de
que as empresas privadas estrangeiras de grande porte possuem sistemas
formais de avaliação de desempenho em maior proporção que as entidades
privadas nacionais.
No tocante ao macrossetor de atividade, não se verificam
diferenças significativas entre questionários preenchidos e não preenchidos,
relativamente ao índice de resposta global.

165
8.5 Apresentação e análise dos dados
Cada item apresentado a seguir refere-se a uma pergunta do
questionário. Daqui por diante, a expressão "Avaliação de Desempenho"
será designada pela·sigla AD.
8.5.1 As normas da empresa contêm uma definição
formal de AD? Qual?
Resposta N %
Não 10 22
Sim (sem apresentar a definição) 10 22
Sim (apresentando uma definição) 15 33
Sim (exibindo um texto não conceitual) 11 23
TOTAIS 46 100
Um terço dos respondentes respondeu afirmativamente à
pergunta e apresentou um enunciado que pode ser qualificado como
conceitual, o que contrasta com outros 23% que ofereceram um texto que não
representa uma definição de AD, isto é, apresentaram enunciados que
descreviam a finalidade, a importância ou as etapas do processo avaliativo.
Por fim, temos 22% de respostas afirmativas, porém não acompanhadas da
definição que dizem existir.

166
Vamos então construir um intervalo de confiança de 95%
para a proporção de respondentes que responderam sim à pergunta e,
cumulativamente, exibiram um enunciado conceitual.
IC (P: 95%) := p o ± 1,96
IC (P : 95%) := 0,33 ±1,96
IC (P : 95%) := 0,33 ± 0,11 = 33% ± 11%
As indicações são de que, no universo amostrado de
260 empresas, a proporção de normas escritas de AD que contêm uma
definição formal de avaliação de desempenho estaria entre 22% e 44%, ou
seja, a maioria das normas escritas de AD das empresas não conteria essa
definição, o que representa um indicador favorável à hipótese enunciada no
item 8.2, letra "a".

167
8.5.2 As normas da empresa estabelecem a
periodicidade da AD?
Resposta N o/o
Não 1 2
Sim, anual 34 74
Sim, semestral 4 9
Sim, outra 7 15
TOTAIS 46 100
Praticamente três quartos dos respondentes têm normas que
determinam a realização da AD com periodicidade anual.
8.5.3 As normas da empresa abordam o treinamento em
AD? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 23 50
Pelas normas, os avaliadores devem receber treinamento 22 48
Pelas normas, os avaliandos devem receber treinamento 13 28
Ressalte-se aqui o elevado índice (50%) de respostas
indicadoras da omissão das normas de AD sobre esse tema. Do contingente
de normas que tratam do assunto, 48% determinam o treinamento dos

168
avaliadores, enquanto que somente 13 (28%) delas fixam o treinamento dos
avaliandos. Para alguns, poderá parecer estranho ministrar treinamento a
quem vai ser avaliado; mas esse treinamento é indispensável para que o
funcionário possa preparar-se adequadamente para a avaliação, colocando-
se em pé de igualdade com o avaliador, primeiro, no tocante à ordenação
dos fatos relevantes que caracterizam seu desempenho; segundo, na
aprendizagem de quais são, no decorrer do processo, seus direitos e deveres,
que correspondem, respectivamente, a deveres e direitos do avaliador.
8.5.4 As normas da empresa fixam os objetivos da AD?
(Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não o o
Embasar decisões sobre aumentos salariais 21 46
Embasar decisões sobre promoções 24 52
Embasar decisões sobre transferências e desligamentos 19 41
Identificar necessidades de treinamento I Orientar I 37 80
Aconselhar o funcionário
Permitir que o funcionário conheça seus pontos fortes e 39 85
fracos
Validar métodos e técnicas de seleção 11 24
Avaliar o potencial do funcionário 26 57
Outro 12 26
169
Permanecem firmes nas normas de AD das empresas, com
alto percentual de indicações, duas tradicionais finalidades do processo
avaliativo: "Identificar necessidades de treinamento" (80%) e "Estabelecer os
pontos fortes e fracos do funcionário" (85% ). A seguir, em percentuais
bastante inferiores, mas com maioria de indicações (57% e 52%
respectivamente), vêm "Avaliar o potencial do funcionário" e "Embasar
decisões sobre promoções". Como estas são duas finalidades de AD
estreitamente ligadas ao planejamento de carreira e de sucessões, pode-se
inferir que esse assunto continua possuindo apreciável relevância no âmbito
das preocupações das empresas com relação a seus recursos humanos, em
que pesem os livros e artigos publicados nos últimos tempos dando conta do
fim do conceito de carreira profissional como o temos conhecido até hoje.
"Embasar decisões sobre aumentos salariais" foi uma
finalidade que obteve menos da metade das indicações (4.6% ). Isto levanta a
indagação sobre se isto constitui uma tendência, isto é, se a AD está
deixando de ser o instrumento primordial para concessão de aumentos
salariais e, em caso afirmativo, qual será o seu substituto. Este, por si só, é
tema para outra pesquisa.
"Embasar decisões sobre transferências e desligamentos"
nunca chegou a ser uma finalidade especialmente importante da AD nos
Estados Unidos e parece que o mesmo ocorre no Brasil.

170
É intrigante o fato de somente 24% das empresas adotarem
como finalidade do processo avaliativo a validação de técnicas de seleção,
principalmente quando se considera que a AD surgiu precisamente como
forma de selecionar empregados. Esse desprezo da AD como estratégia de
testagem e aperfeiçoamento das ferramentas de seleção parece indicar que as
organizações empresariais talvez depositem alto grau de confiança em seus
processos seletivos; ou considerem desnecessário validá-los; ou ainda não
tenham tomado consciência da questão.
Das respostas enquadradas na categoria "Outros", 5 (11%)
são finalidades relacionadas a esquemas de remuneração variável, fato
indicativo de que as novas estratégias de remuneração começam a espraiar-
se nas empresas brasileiras de grande porte.
Por fim, ressalte-se que nenhuma das empresas respondentes
possui normas omissas sobre as finalidades da AD.

171
8.5.5 Qual o método de AD previsto nas normas?
(Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
As normas não mencionam nenhum método específico 6 13
Escalas gráficas 3 7
Escolha forçada 2 4
Incidentes críticos o o
Ordenamento o o
Distribuição forçada o o
'
Relatório escrito o o
Comparação aos pares 2 4
Avaliação por objetivos 20 44
Método próprio 13 28
Outro 9 20
O fato mais marcante com relação às respostas dadas a esta
questão é que os métodos de AD das empresas não se enquadram em quase
nenhum dos figurinos metodológicos descritos na literatura. De fato, dos 8
métodos propostos somente a Avaliação por Objetivos foi maciçamente
assinalada. Se considerarmos ainda que 2 dentre os respondentes que
marcaram as alternativas "Método próprio" e "Outro", indicaram "Metas"
como critério avaliativo, chega-se ao total de 22 preferências (48%) pelo
método avaliativo baseado em resultados quantificáveis.

172
A preferência expressiva manifestada em relação à Avaliação
por Objetivos parece indicar que as empresas brasileiras, pelo menos as de
grande porte, estão atribuindo ênfase crescente ao critério "resultados" como
base do processo avaliativo, em virtude da pressão concorrencial que
provavelmente estejam sofrendo, e que decorre da abertura,
desregulamentação e privatização que a economia brasileira vem
experimentando desde 1990.
Outro fato notável é que, a despeito de todos os artigos,
cursos, seminários e palestras que têm sido publicados e ministrados a
respeito da chamada "Avaliação 36Qo'', somente 2 respondentes a
mencionaram, na alternativa "Outro". Esse método avaliativo, embora mais
antigo do que a novíssima "Avaliação por Competências", foi suplantado
por esta na preferência das empresas (4 indicações). A Avaliação por
Competências é uma metodologia surgida recentemente em decorrência das
chamadas Estratégias de Remuneração Variável, dentre as quais se incluem a
"Remuneração por Habilidades e por Competências".

173
8.5.6 As normas mencionam a entrevista de AD?
Resposta N %
Não 9 20
As normas proíbem a entrevista de AD o o
Pelas normas, a entrevista de AD é opcional 5 11
Segundo as normas, a entrevista de AD é obrigatória 32 69
TOTAIS 46 100
As normas de 20 % das empresas respondentes são omissas a
respeito da entrevista de AD e em outros 11 % a entrevista fica a critério do
avaliador. Temos, pois, que em quase um terço das empresas (31%) não se
garante a realização da entrevista de AD.
8.5. 7 As normas citam a revisão prévia da avaliação
antes da comunicação ao funcionário? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 23 50
As normas proíbem que a avaliação seja revisada o o
Pelas normas, a avaliação deve ser revisada pelo I 18 39
superior do avaliador
Segundo as normas, as avaliações devem ser revisadas 4 9
por um grupo/ comissão da empresa
As normas fixam que as avaliações devem ser revisadas 2 4
por consultores externos à empresa
Outro 2 4
174
Inicialmente, há que se destacar que metade das empresas
respondentes possui normas omissas em relação a este tópico.
Em segundo lugar, 39% das normas empresariais sobre AD
tratam do assunto determinando que as avaliações devem ser revisadas pelo
superior do avaliador. Embora isto revele a intenção das empresas em
prover avaliações corretas e isentas, o reexame pelo superior não assegura a
qualidade do processo avaliativo, por duas razões: a primeira é que o
superior do avaliador é influenciável por este, pois o avaliador, para manter
seu julgamento, sempre poderá argumentar junto a seu dirigente que é ele,
avaliador, quem conhece o funcionário, por "chefiá-lo" diretamente, e que
assume integral responsabilidade pela avaliação; a segunda razão é que,
para se assegurar a consistência das avaliações feitas numa empresa, é
imprescindível que todas, ou uma amostra delas, sejam revisadas por um
mesmo grupo de pessoas, de preferência externo à organização. Somente
13% das empresas possuem normas de AD que estabelecem regras nesse
sentido.
175
8.5.8 As normas da empresa determinam o que fazer se
o funcionário discordar da avaliação? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 15 33
O funcionário deve colocar seu "Ciente" na avaliação, 19 41
assinando-a
Fica a critério do avaliador decidir o que fazer 2 4
o funcionário deve registrar sua discordância no 18 39
formulário de avaliação
A avaliação deve ser revisada pelo próprio avaliador 5 11
A avaliação deve ser revisada pelo superior do avaliador 8 17
A avaliação deve ser revisada por outra pessoa, diferente 1 2
do avaliador e de seu superior
A avaliação deve ser revisada por uma comissão 1 2
Outro 4 9
Esta questão destinou-se a verificar especificamente a
existência de mecanismos apelatórios no processo avaliativo. O resultado é
que, primeiro, as normas de um terço das empresas omitem-se sobre o tema.
Segundo, quando são analisadas as normas não omissas, verifica-se que em
somente 2 empresas (4%) existe um mecanismo recursal efetivo, no qual a
instância revisora é uma comissão ou funcionário desvinculado do avaliador
inicial. As demais alternativas não podem ser consideradas mecanismos
recursais, nem mesmo a que prevê revisão pelo superior do avaliador, pois,
como visto, o primeiro é influenciável pelo segundo.

176
8.5.9 As normas da empresa estabelecem quem deve
ser avaliado e por quem? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não o o
Sim 46 100
TOTAIS 46 100
CATEGORIA DEVE SER A V ALIADA POR Totais

PROFISSIONAL Superior Subordi- Pares Cliente Comissão
nados Interno
N % N % N % N % N % N
Diretores 26 57 8 17 8 17 5 11 3 7 50
Gerentes 40 87 8 17 8 17 7 15 2 4 64
Supervisores I 40 87 7 15 8 17 5 11 1 2 61
Chefes
Profissionais de 34 74 3 7 4 9 3 7 1 2 45
mvel superior
Profissionais de 36 78 3 7 4 9 3 7 1 2 47
mvel técnico
Funcionários 36 78 2 4 3 7 2 4 1 2 44
administrativos
Funcionários 33 72 2 4 3 7 1 2 1 2 40
operacionais
A tabela acima mostra, de forma geral, que as normas de AD
das empresas impõem uma discriminação com relação às categorias
profissionais que devem ser avaliadas, com algumas categorias sendo mais
poupadas que outras, o que também pode ser visto como uma exclusão de
certas categorias em relação às recompensas ou punições resultantes do

177
processo avaliativo; que os ocupantes de cargos de chefia são mais avaliados
do que os ocupantes de cargos de execução; que os diretores constituem
exceção à regra anterior, pois são avaliados em proporção similar à dos
profissionais universitários e técnicos; que as categorias mais avaliadas são a
dos gerentes e a das chefias de nível médio, nessa ordem; que existe um
predomínio inconteste da avaliação pelo superior hierárquico em relação à
avaliação por outras classes de funcionários.
8.5.10 As no~mas da empresa estabelecem o que deve
ser avaliado, para cada categoria profissional? (Admitida resposta
múltipla)
Resposta N %
Não 7 15
Sim 39 85
TOTAIS 46 100
O QUE DEVE SER AVALIADO CATEGORIA PROFISSIONAL
Diretores Gerentes SuJlerv. e Prof. de Prof. de Func. Func.
Chefes nível sup. nível téc. administ. operac.
N % N % N % N % N % N 0
/o N %
Características: iniciativa. comprometimento. entusiasmo, etc. 20 44 29 63 29 63 24 52 25 54 25 54 20 44
Cumprimento dos de,·eres (assiduidade. pontualidade. etc.) 3 7 4 9 5 11 6 13 8 17 lO 22 16 35
Cumprimento das tarefas constantes da descrição do cargo 4 9 4 9 6 13 7 15 9 20 12 26 13 28
Cumprimento dos padrões de desempenho do cargo 9 20 12 26 12 26 11 24 13 28 14 30 13 28
Desempenho qualitativo (qualidade do trabalho apresentado) 12 26 19 41 20 44 20 44 21 46 23 50 21 46
Cumprimento de metas ou OQjctivos quantitativos 19 41 27 59 28 61 20 44 20 44 20 44 17 37
Comportamento (ações I atitudes) em situações relevantes 13 28 25 54 25 54 20 44 19 41 18 39 14 30
Pontos fortes c fracos do funcionário 13 28 19 41 19 41 12 26 13 28 13 28 11 24
Outro 2 4 4 9 4 9 5 11 3 7 3 7
L _ _ _ __ -
4
L.___ ___ - -
9
~--
1---l
OcJ
179
A tabela da folha anterior permite chegar a algumas
conclusões interessantes. Primeiro, verifica-se que os padrões de avaliação
de diretores, gerentes e chefias de nível médio são similares: os fatores de
avaliação dessas três categorias profissionais apresentam-se todos na
seguinte ordem de importância:
1°) Avaliação de características;

2°) Cumprimento de metas;
3°) Comportamento;
4°) Avaliação de pontos fortes e fracos;
5°) Qualidade do trabalho;
6°) Cumprimento de padrões de desempenho;
~)Cumprimento de tarefas;
8°) Cumprimento de deveres funcionais.
Todavia, quando se passa da categoria de diretores para a de
gerentes e desta para a de chefes, nota-se um aumento na importância
relativa atribuída aos fatores comportamento e qualidade do trabalho.
Quando se deixa para trás os cargos de chefia, os padrões de
avaliação sofrem mudança sensível. Na categoria dos profissionais de nível
superior o fator qualidade do trabalho assume a segunda colocação em
conjunto com cumprimento de metas e qualidade do trabalho, enquanto os fatores
comportamento e avaliação de pontos fortes e fracos descem para 4o e So lugares,
respectivamente.
180
Na categoria dos profissionais de nível médio o fator
qualidade do trabalho passa a ocupar isoladamente o segundo lugar.
Na categoria funcionários administrativos o fator avaliação de
pontos fortes e fracos desce ainda mais, para o 6° lugar, enquanto que, dentre
os funcionários operacionais, esse fator cai para a oitava e última colocação.
Nesta categoria profissional, o fator qualidade do trabalho assume o primeiro
lugar dentro do padrão de avaliação; cumprimento dos deveres funcionais sobe
de último para quarto lugar; e comportamento desce para So lugar.
Resumindo, pode-se dizer que, à medida que se desce na
pirâmide hierárquica, o fator qualidade do trabalho assume importância
crescente, enquanto os fatores comportamento e pontos fortes e fracos tornam-se
menos importantes. A categoria dos funcionários operacionais apresenta
caracteres peculiares em termos de padrão de avaliação: seu fator mais
importante é a qualidade do trabalho, enquanto cumprimento dos deveres
funcionais é visto como relevante. Em todas as categorias, avaliação de
características e cumprimento de metas mantêm-se entre os principais fatores de
avaliação.
Os fatores denominados avaliação de características e avaliação
de pontos fortes e fracos são os que dizem respeito ao julgamento da
personalidade do funcionário. São fatores que não deveriam constar de

181
nenhum padrão de avaliação, pois avaliar a personalidade significa avaliar a
própria pessoa, e foi visto que, para a ética humanista, o ser humano é um
valor absoluto, não sujeito a julgamento, sendo inaceitável, pois, avaliar sua
personalidade. Todavia, das empresas que responderam positivamente à
presente questão, somente duas não incluem esses fatores em seus padrões
de avaliação.
8.5.11 As normas da empresa definem quais
informações o funcionário deve receber previamente acerca de seu
cargo? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 17 37
Sim 29 63
TOTAIS 46 100
TIPO DE INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA CATEGORIA PROFISSIONAL QUE DEVE RECEBER A INFORMAÇÃO
Diretores Gerentes Superv. e Prof. de Prof. de Func. Func.
Chefes nível sup. nível téc. administ. operac.
N 'Yo N o;o N o;o N % N o;., N o;o N %
Informações sobre as atividades relativas ao cargo 14 30 18 39 18 39 18 39 18 39 21 46 20 44
Informações sobre o padrão de desempenho do cargo 11 24 15 33 15 33 13 28 12 26 15 33 14 30
Informações sobre o comportamento (ações, atitudes) esperado em situações 14 30 19 41 18 39 14 30 14 30 16 35 15 33
:
relevantes
Informações sobre o desempenho qualitativo (qualidade do trabalho) 11 24 17 37 17 37 13 28 12 26 15 33 14 30 i
esperado
------------~-------
Informações sobre metas ou objetivos quantitativos a serem cumpridos 17 37 23 50 22 48 19 41 17 37 18 39 17 37 I
Outro
--------------- - -- ------ ---· - -
1 2 2 4 4 9 3 7 3 7 4 9 4 9 I
1--1
00
N
183
Comparando-se a tabela da folha anterior com a do item
3.8.10 verifica-se que, com relação aos três critérios de desempenho que se
destacam como os mais importantes quando se visualiza o conjunto, quais
sejam, cumprimento de metas, comportamento e qualidade do trabalho, a
freqüência de fornecimento de informações prévias sobre o desempenho
esperado é, para todas as categorias profissionais, inferior à freqüência em
que o fator consta do padrão de avaliação, ou seja, as empresas são mais
rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias
sobre o desempenho esperado. Isto significa que existe uma certa
probabilidade de o funcionário ser cobrado por um desempenho que ele
ignorava fazer parte das expectativas da organização em relação a si, o que
configura uma atitude antiética por parte da empresa.
8.5.12 As normas estabelecem algum tipo de
distribuição forçada das avaliações?
Resposta N %
Não 39 85
Pelas normas, o número de avaliações boas I médias I 5 11
ruins deve obedecer aos percentuais fixados
As normas proíbem que haja qualquer tipo de 2 4
distribuição forçada das avaliações
TOTAIS 46 100
184
Esse é o tópico com relação ao qual constatou-se o mais
elevado índice de omissão das normas das empresas (85% ). De outro lado,
11% delas determinam a distribuição forçada das avaliações, isto é, obrigam
a que se distorça deliberadamente o processo avaliativo, aumentando-se a
distância entre o desempenho medido e o desempenho real. Trata-se, pois,
de um preceito altamente antiético. Somente 4% das empresas proíbem
explicitamente que seja introduzido qualquer tipo de distribuição forçada
nas avaliações.
8.5.13 As normas estabelecem quem pode ter acesso à
AD de um funcionário? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 11 24
RH 29 63
Os superiores do funcionário 33 72
Os subordinados do funcionário o o
Os pares do funcionário o o
Os auditores 2 4
Outras áreas da empresa 1 2
Terceiros externos à empresa 2 4
Outro 5 11
Cerca de um quarto das normas das empresas omitem-se em
relação a este importante tópico da AD. Na grande maioria das empresas,

185
quem pode ter acesso aos registros de AD são os superiores do funcionário
avaliado (72% das respostas) e a área de Recursos Humanos (63% ). Outras
2 empresas (4%) admitem o acesso às avaliações por parte dos auditores. O
que surpreende, entretanto, é que 2 empresas permitem o acesso aos
registros por terceiros externos à organização.
8.5.14 As normas mencionam a entrega de cópia da AD
ao avaliando? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 16 35
Pelas normas, o funcionário não deve receber cópia de 1 2
suaAD
Segundo as normas, o funcionário deve receber cópia de 15 33
sua AD automaticamente
Segundo as normas, ele pode pedirI tirar cópia de sua 8 F
AD
Segundo as normas, ele pode consultar sua AD 6 13
enquanto estiver disponível
Outro 3 .7
O índice de omissão das normas das empresas com relação a
este tema é de pouco mais de um terço. É alentador constatar que outro terço
das empresas determinam a entrega automática de cópia da avaliação ao
funcionário e que 17% delas possibilitam ao empregado obter cópia da
avaliação, se desejar. Mas a nota desabonadora fica por conta de 4 empresas

186
que permitem ao funcionário somente a consulta de sua AD, sem
possibilidade de obter cópia, e de 1 empresa que proíbe expressamente a
entrega de cópia da avaliação ao empregado. A negação de acesso à sua
própria avaliação impede que o funcionário utilize esse documento como
evidência na defesa de seus direitos.
8.5.15 As normas da empresa regulam a distribuição de
cópias das normas de AD?
Resposta N /o
0
Não 30 65
Segundo as normas, não devem ser distribuídas cópias 2 4
das normas de AD
Pelas normas, o funcionário pode pedir cópia das 3 7
normas de AD
Pelas normas, todos devem receber cópia 7 15
Segundo as normas, certas categorias de funcionários 4 9
devem receber cópia
Constata-se aqui um índice de omissão de cerca de dois
terços (65% ). Das empresas respondentes, 2 proíbem a distribuição de cópia
das normas de AD e 4 as distribuem somente para certas categorias de
funcionários, medidas francamente discriminatórias e que cerceiam o
exercício de direitos por parte dos empregados. Em somente 15% das
empresas todos os funcionários devem receber cópia das normas de AD.

187
. 8.5.16 As normas prevêem manutenção periódica no
sistema de AD? (Admitida resposta múltipla)
Resposta N %
Não 21 46
As normas determinam a verificação dos métodos de 16 35
avaliação, formulários, etc.
Pelas normas, deve-se verificar se as normas de AD 14 ~o
estão sendo seguidas
Pelas normas, deve-se examinar as queixas dos 6 i3
funcionários sobre o sistema de AD
Outro 3 7
Quase metade das empresas possuem normas de AD que
não abordam a manutenção do sistema. Das que prevêem manutenção,
respectivamente 35% e 30% determinam revisão no processo avaliativo
propriamente dito e verificação do cumprimento das próprias normas de
AD. Somente 13% das empresas se preocupam em formalizar o importante
mecanismo de justiça organizacional que é o exame das queixas dos
funcionários sobre o sistema avaliativo.
8.6 O Índice de Conteúdo Ético
Para testar a hipótese descrita no item 8.2, letra b, construiu-
se o "Índice de Conteúdo Ético" das normas de Avaliação de Desempenho.

188
O Índice tomou como base a pontuação obtida nas respostas
dadas às perguntas do questionário. A escala de pontuação das respostas foi
a seguinte:
1 - resposta indicativa de preceito ético;
O- resposta indicativa de omissão ou de preceito antiético.
À primeira vista poderia parecer que a omissão das normas
em relação a certos temas de AD representa uma situação indefinida do
ponto-de-vista ético, não devendo, por esse motivo, ser levada em conta.
Mas a verdade é que a omissão das normas é danosa para os funcionários
porque tende a favorecer práticas antiéticas. A omissão, em si mesma, deve,
pois, ser considerada antiética. Essa é a razão pela qual, quando uma
pergunta foi respondida com a alternativa que indicava omissão das normas
em relação ao tema da questão, atribuiu-se-lhe pontuação igual a zero.
Se a questão possibilitasse uma única resposta, a pontuação
era atribuída de acordo com a resposta escolhida. Quando a pergunta
admitisse resposta múltipla, a pontuação passaria a depender da combinação
de alternativas escolhidas pelo respondente.

189
Das 16 perguntas do questionário, 4 não receberam
pontuação. As questões não pontuadas foram as de números 1, 2, 4 e 5:
• ~1: As nonnas da empresa contêm uma definição formal de AD?
• ~2: As nonnas da empresa estabelecem a periodiddade da AD?
• Q4: As nonnas da empresa fixam os objetivos da AD?
• ~5: Qual o método de AD previsto nas nonnas?
A questão no 1 não foi pontuada porque já foi visto que a
idéia de avaliação de desempenho é ética e legítima. Portanto, não se cogita
da existência de qualquer conceito de AD que possa ser qualificado como
antiético. A pergunta no 2 não recebeu pontuação porque a periodicidade da
avaliação, isoladamente, não pode ser julgada ética ou antiética. Quanto à
exclusão da questão no 4, o motivo é que não se espera que as normas de
uma empresa possam deliberadamente fixar finalidades que visem
prejudicar os empregados. Com relação à pergunta no 5, embora tenha sido
visto que alguns métodos de AD são potencialmente antiéticos, preferiu-se
não julgar o método por seu nome, sempre enganoso, mas pelo conteúdo da
avaliação, expresso em pergunta subseqüente.
Em decorrência da maneira como foi construída a escala, o
resultado máximo possível foi de 12 pontos em 12 perguntas. A pontuação
obtida pelo respondente foi transportada para a base 10 aplicando-se-lhe o

190
fator 0,833 = 10: 12. Assim, a escala passou a ter variação de O a 10. Um ICE
superior a 5,0 indica que, nas normas da empresa, os preceitos éticos
predominam sobre os antiéticos, enquanto um ICE inferior a 5,0 tem
significado oposto.
O cálculo do índice de Conteúdo Ético para todas as
empresas produziu os seguintes resultados:
ICE Número de
empresas
0,0 2
De 0,1 a 0,9 3
De 1,0 a 1,9 11
De 2,0 a 2,9 4
De 3,0 a 3,9 10
De4,0 a 4,9 9
De 5,0 a 5,9 I
4
De 6,0 a 6,9 2
De 7,0 a 7,9 I 1
I
De 8,0 a 8,9 I
I
I
o
De 9,0 a 10,0 o
TOTAL 46
Das 46 empresas respondentes, 39 (85%) obtiveram um ICE
inferior a 5,0. Isso mostra a predominância de preceitos antiéticos nas nor-
mas de AD da grande maioria das empresas da amostra ou a omissão dessas
normas com relação aos tópicos de AD abordados, omissão essa que em si
mesma é considerada antiética, por favorecer práticas contrárias à ética.

191
Vamos construir um intervalo de confiança de 95% para essa
proporção.
~l:po)-)
n
IC (P: 95%) =: p o ± 1,96
( 1- -----
N )(
IC (P : 95%) =: 0,85 ±1,96
IC (P : 95%) =: 0,85 ± 0,08 = 85% ± 8%
As indicações são de que, no universo amostrado, a
proporção de normas escritas de AD em que predominam preceitos
antiéticos estaria situada entre 77% e 93%, ou seja, a grande maioria. Este é
um indicador favorável à hipótese enunciada no item 8.2, letra "b".
Podemos ainda, a partir dos dados pesquisados, extrair
outro indicador, desta feita calculando a média dos ICE das empresas
componentes da amostra e construindo um intervalo de confiança para essa
média.
192
A amostra das empresas que responderam ao questionário
apresenta um ICE com média de 3,13 e desvio-padrão de 1,74. A partir
desses dados, o intervalo de confiança para a média é obtido por meio de:
IC (P : 95%) := X ± 1,96
)( ---;--)
IC (P: 95%) := 3,13 ±1,96
IC (P: 95%) := 3,13 ± 0,31
No universo amostrado, a média dos ICE estaria situada no
intervalo que vai de 2,82 a 3,44. Como este intervalo situa-se abaixo da
mediana da escala de ICE, que é igual a 5, tem-se outro indicador de que a
maioria das normas de AD das empresas, por alcançarem um ICE inferior a
5, demonstram conter preceitos predominantemente antiéticos.

193
,I TOFFLER, Barbara Ley. Tough choices: managers talk ethics. New York: John Wiley & Sons,
1986.
2 KELLOGG, Marion S. What to do about Performance Appraisal. New York: American
3 KELLOGG, Marion S. op. cit. p. 21-22.
4 CURADO, Isabela Baleeiro, PEREIRA Filho, João Lins, e WOOD Jr., Thomaz. A Gestão de
Recursos Humanos na Grande São Paulo. São Paulo: Editora SENAC, 1995. p. 19.
194
9. CONCLUSÕES
No capítulo 2, justificava-se o exame dos aspectos éticos da
avaliação de desempenho, em primeiro lugar pelo fato desta ser um
julgamento, o que põe em questão a justiça desse julgamento. E acrescentava-
se que, sendo a justiça um valor moral, não seria ética a avaliação de
desempenho que não fosse justa, entendendo-se por avaliação justa aquela
que retratasse fielmente o desempenho real do empregado.
Em segundo lugar, argumentava-se que as organizações
econômicas buscam realizar a chamada "justiça organizacional" por meio da
distribuição de recompensas e punições, segundo o mérito ou demérito de
cada empregado, aferido pelo processo avaliativo, e que essa busca evidencia
a presença de valores morais no âmbito das empresas.
Em terceiro lugar, sustentava-se haver motivos para se
suspeitar de que os processos avaliativos das empresas sejam injustos.
Discorreu-se então sobre dois fatores que contribuem decisivamente para a
ausência de justiça na avaliação de desempenho: os métodos utilizados e o
autoritarismo organizacional.
195
Explicou-se que muitas empresas usam métodos avaliativos
essencialmente subjetivos, não baseados em evidências factuais. Nestas

;;...
condições, a avaliação será distorcida não somente pelos valores,
necessidades e expectativas do avaliador, mas também por fenômenos de
percepção social que distorcem a imagem que este faz do avaliando. Isto
inevitavelmente fará com que o desempenho medido se distancie do
desempenho real, o que caracteriza a avaliação injusta e, por conseguinte,
antiética.
Quanto ao autoritarismo organizacional, argumentou-se que
organizações são instituições autoritárias, nas quais o poder hierárquico
tende a se extrapolar na razão direta da submissão do empregado que
procura conservar seu emprego, face a uma ameaça latente ou explícita de
demissão, que atua no sentido de enfatizar os deveres do funcionário e de
reprimir sua busca por direitos.
Em conseqüência, as empresas, embora procurem alcançar
um ideal de justiça por meio da avaliação de desempenho, na prática não
logram realizá-lo, pela ausência da chamada justiça corretiva. Essa ausência
se traduz na não-explicitação dos direitos dos empregados e na falta de
mecanismos organizacionais formais para processar reclamações. Nestas
condições, as injustiças, porventura cometidas por ocasião dos processos
·avaliativos, permanecerão sem correção.

196
A par do exame da questão da justiça organizacional,
argumentou-se também que a investigação acerca dos aspectos éticos da
avaliação de desempenho surge da necessidade de se verificar a consistência
entre um certo conjunto de valores aceitos consensualmente e a conduta das
empresas em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre
outras ações, na prática dos processos avaliativos.
Introduziu-se, porém, nesse estudo, uma primeira etapa, que
constitui o objeto do presente trabalho, cuja finalidade é verificar se os
valores considerados se refletem, primeiramente, nas normas de avaliação de
desempenho das empresas. Por conseguinte, a estratégia de investigação
aqui escolhida foi: 1) Estabelecer, para o processo avaliativo, regras de
conduta baseadas em valores consensuais; 2) Verificar se as normas de
avaliação de desempenho das empresas contemplam as regras de conduta
estabelecidas.
No capítulo 6, explicitaram-se os valores que embasaram a
formulação das regras de conduta do processo avaliativo, bem como
descreveram-se as linhas filosóficas que serviram de alicerce à escolha desses
valores. Assim, nesse ponto expuseram-se: a) uma filosofia humanista; b) um
humanismo ético logicamente derivado da concepção dada a essa filosofia
humanista; c) a crença do autor deste trabalho em uma ética humanista
composta de valores universais e permanentes.

197
Viu-se que a ética humanista reconhece no ser humano um
valor absoluto, devendo o homem, pois, ser considerado sempre como fim e
nunca exclusivamente como meio ou instrumento para qualquer finalidade
externa a si próprio. E considerou-se que as melhores expressões escritas de
uma moral humanista ecumênica são a Declaração Universal dos Direitos do
Homem, da ONU, e as Convenções da OIT - Organização Internacional do
Trabalho, razão pela qual extraiu-se desses dois documentos os valores a
partir dos quais foram formuladas as regras de conduta relativas à avaliação
de desempenho.
A partir dos valores escolhidos assentaram-se os princípios
de uma avaliação de desempenho de caráter ético, quais sejam: a) igualdade
dos avaliandos; b) julgamento objetivo dos avaliandos; c) direito de defesa
dos avaliandos; d) avaliação vinculada às normas; e) divulgação das regras
do processo.
No capítulo 7 adotou-se esse conjunto de princípios e valores
como referência na análise ética da avaliação de desempenho, com o fim de
extrair regras para o processo avaliativo.
Concluiu-se que a avaliação de desempenho é uma idéia
ética, por fazer parte de outro conceito ético, o de "organização"; que, não
obstante a conclusão anterior, a avaliação natural, não-planejada, não-

198
sistemática, é potencialmente antiética por sua tendência de violação de
direitos do empregado; que a avaliação sistemática é legítima, desde que
todos os empregados sejam incluídos no processo avaliativo; que, em um
processo sistemático de avaliação de desempenho, todas as suas etapas,
quais sejam, projeto, implantação, operação e manutenção, possuem
implicações éticas; que, dentre 7 métodos avaliativos descritos na literatura,
5 são potencialmente antiéticos e apenas 2 apresentam características
eticamente promissoras.
Concluiu-se também que a avaliação de desempenho é um
julgamento moral do indivíduo, no sentido de constituir-se em cobrança das
obrigações que ele voluntariamente assumiu ao vincular-se a uma empresa.
E que, não obstante, se certas condições não estiverem presentes no ambiente
organizacional, será impossível ao empregado desempenhar sua função de
modo satisfatório, caso em que estará suspensa a obrigatoriedade moral do
desempenho, não podendo este ser-lhe exigido.
Em d.ecorrência dos valores e princípios adotados, bem como
das conclusões alcançadas na análise ética do processo avaliativo, concluiu-se
que a avaliação de desempenho sistemática será ética somente se um certo
conjunto de normas de conduta for observado.

199
Com respeito ao aspecto operacional da investigação,
consideraram-se várias metodologias de pesquisa de campo, tendo em vista
o objetivo de se verificar se as normas de avaliação de desempenho das
empresas contemplam as regras de conduta estabelecidas. As alternativas
metodológicas examinadas foram descartadas por uma ou outra razão, mas
principalmente porque nenhuma delas permite testar a existência de um
padrão de comportamento entre as empresas componentes do universo de
análise. Decidiu-se, então, por um survey entre empresas que possuíssem
sistemas formais de avaliação de desempenho.
Como a literatura sugere ser mais provável encontrar
sistemas avaliativos formais nas empresas de maior porte, a pesquisa foi
conduzida por meio de questionário enviado a um conjunto das maiores
empresas brasileiras.
A pesquisa de campo permitiu testar a existência das regras
de conduta constantes do Capítulo 7, verificando-se, afinal, a confirmação
das hipóteses colocadas de início: os processos avaliativos das empresas são
de fato injustos.
Os indicadores são de que, em maior ou menor proporção, as
empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das
avaliações; impõem discriminação com respeito às categorias que devam ser

200
avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as
queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; omitem-se quanto ao
treinamento em AD, quanto à revisão prévia das avaliações, quanto à sua
revisão posterior em caso de discordância do funcionário, quanto à questão
da distribuição forçada das avaliações, quanto à distribuição de cópia das
normas de AD e quanto à manutenção do sistema.
As empresas que não se omitem sobre os temas mencionados
acima privilegiam o treinamento dos avaliadores em detrimento do
treinamento dos avaliandos; determinam a revisão da avaliação unicamente
pelo superior do avaliador; e restringem a manutenção do sistema à
verificação de aspectos formais do processo ou de cumprimento das normas.
Surpreendente foi constatar que as normas de algumas
empresas estabelecem que a entrevista de AD é opcional; que, se o avaliando
discordar da avaliação, cabe ao próprio avaliador revisá-la ou fica a critério
deste decidir o que fazer; que as avaliações devem ser submetidas a uma
distribuição forçada; que terceiros externos à organização podem ter acesso à
AD de um funcionário; que os funcionários não podem obter cópia de sua
própria avaliação; e que as normas de AD não devem ser distribuídas ou
devem sê-lo somente a algumas categorias de funcionários. São indícios da
presença de um sólido autoritarismo no seio dessas organizações.

201
Em particular, no tocante aos métodos e padrões de
avaliação utilizados, os fatores denominados avaliação de características e
avaliação de pontos fortes e fracos, que dizem respeito ao julgamento da
personalidade do funcionário, não deveriam constar de nenhum padrão de
avaliação, pois avaliar a personalidade significa avaliar a própria pessoa, e
foi visto que, para a ética humanista, isto é inaceitável. Todavia, dentre as
46 empresas que responderam ao questionário de pesquisa, somente duas
não incluem esses fatores em seus padrões de avaliação.
Quanto à existência de mecanismos de justiça corretiva,
verificou-se que em somente 2 empresas, dentre as 46, existe um mecanismo
apelatório efetivo, no qual a instância revisora é uma comissão ou
funcionário desvinculado do avaliador inicial.
A pesquisa forneceu resposta às indagações formuladas no
final do Capítulo 3: valores como igualdade e direito de defesa no trabalho,
embora transformados em direitos pelos órgãos de representação da
nacionalidade, não se traduzem em regras de conduta das empresas;
permanecem somente como princípios abstratos, longínquos. Como diz
Chauí: não há percepção nem prática da igualdade como um direito. Ficou
claro também que se confere maior importância aos deveres dos ~mpregados
do que a seus direitos.

202
Constatou-se que a avaliação por objetivos, proposta por
Douglas McGregor há mais de 30 anos, revela agora sua adoção no Brasil de
forma significativa. E que, apesar de todas as recomendações no sentido de
que a avaliação de desempenho seja um processo contínuo, a grande maioria
das empresas, ao manterem a realização das avaliações uma vez por ano,
continuam a praticar o que Alfie Kohn chamou de "ritual anual estressante".
Outras estratégias avaliativas bastante divulgadas no País
neste momento, como a avaliação 360° e a avaliação por competências,
aparecem ainda de forma incipiente. A pesquisa também revelou que a
avaliação de desempenho começa a ser usada para subsidiar esquemas de
remuneração variável.
A esmagadora maioria das empresas obteve um Índice de
Conteúdo Ético inferior a 5,0. Isso mostra a predominância de preceitos
antiéticos nas normas de AD das empresas da amostra ou a omissão dessas
normas com relação aos tópicos de AD abordados, omissão essa que em si
mesma é considerada antiética, por favorecer práticas contrárias à ética.
Digno de nota é o fato de que, com relação a duas dessas organizações, o
Índice de Conteúdo Ético foi igual a zero. Isto significa que suas normas de
AD contêm unicamente preceitos antiéticos.

203
O Índice de Conteúdo Ético aponta para uma aparente falta
de preocupação organizacional com os aspectos morais do processo
avaliativo. Todavia, não há que se condenar o meio empresarial, pois essa
suposta despreocupação pode ser, em verdade, um desconhecimento da
questão ética envolvida na avaliação de desempenho. Em tais condições,
violam-se rotineiramente princípios éticos sem que ninguém disso se
aperceba.
Os dados apontam também no sentido de que as normas de
avaliação de desempenho da maioria das empresas não abrigam um conceito
de AD. Ao ver do autor do presente estudo, isto significa que existe pouca
reflexão sobre o assunto, provavelmente por se considerar que primordial é
implantar o sistema avaliativo e fazê-lo funcionar, sem perder tempo com
"discussões teóricas inúteis".
Mas se as entidades empresariais se dessem ao trabalho de
pensar o processo avaliativo começando pela base, isto é, principiando por
identificar suas notas características, talvez alcançassem conclusões similares
às que se chegou nos itens 3.1 e 7.6 deste trabalho: que a avaliação de
desempenho é um julgamento e, mais do que isso, um julgamento moral do
empregado.
204
Em tais circunstâncias, quiçá os responsáveis pela AD nas
organizações se dessem conta do quanto esse julgamento afeta
emocionalmente quem se submete à avaliação; do potencial que possui o
processo para ferir os direitos e interesses de um empregado; e de como uma
AD mal conduzida pode facilmente mutilar uma carreira promissora. Se isso
ocorresse, talvez surgisse um maior grau de consciência sobre o cuidado que
se deveria dispensar ao projeto do sistema de avaliação e à necessária
participação, nesse projeto, dos maiores interessados: os próprios avaliandos.
É por todos esses motivos que este estudo não estaria
completo se terminasse aqui. De fato, a simples realização de uma pesquisa
sobre avaliação de desempenho, como a que foi levada a cabo, e cujos
resultados foram apresentados no capítulo anterior, não garante o
cumprimento dos objetivos que, no capítulo 4, foram estabelecidos para o
presente trabalho, especialmente de dois deles, quais sejam:
• Estimular a reflexão tendente ao desenvolvimento de
sistemas de avaliação de desempenho com maior
conteúdo ético;
• Contribuir para a evolução da conduta ética das empresas
em relação a seus funcionários.

205
Para alcançar esses objetivos, pretende-se remeter, às
88 empresas que atenderam ao chamamento que lhes foi feito, uma carta de
agradecimento pela colaboração prestada, a qual incluirá os resultados da
pesquisa relativos ao Índice de Conteúdo Ético, acompanhados de uma breve
explicação sobre seu significado.
Em razão da recentidade do assunto, da forma como o
questionário foi construído e do fato de, para se evitar distorções nas
respostas, não . se ter mencionado aos destinatários que o objetivo da
investigação era o aspecto ético do processo avaliativo, supõe-se que a
maioria dos executivos de recursos humanos das empresas participantes
surpreender-se-ão quando tomarem ciência de qual foi o particular aspecto
da avaliação de desempenho que a investigação buscou clarificar e quais os
resultados encontrados. Prevê-se também que alguns deles não compreen-
dam o teor do documento e peçam explicações adicionais. Outros talvez
manifestem interesse em conhecer mais a respeito do assunto. E alguns quiçá
desencadeiem discussões internas em suas empresas sobre o tema.
Se isto de fato acontecer, ainda que em pequena proporção, o
autor deste trabalho dar-se-á por satisfeito.

206
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Feedback Process". Organizational Dynamics (Autumn, 1996): 24-38.
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A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Prof. Orientador ................................. .

A ÉTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Dissertação apresentada ao Curso

~ r.;:: ... -~~ ~ . :..,. .t·~, ·..:'? j

FARAH, Flavio. A Ética da Avaliação de Desempenho.

Resumo: Trata dos aspectos éticos da avaliação de

Palavras-chave: Ética - Avaliação de Desempenho -

A meus pais, Tm~fick e Leony,

Que rne deram tudo, mas principalmente amor.

2.1 Avaliação de desempenho, justiça e ética 05

3.1 Avaliação de desempenho- conceito 17

5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO -HISTÓRICO 26

5.1 Evolução nos Estados Unidos 27

6. FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS 101

6.1 Humanismo 101

7.1 Avaliação de desempenho enquanto idéia 116

8.1 Metodologia 154

Ao ensejo da apresentação deste trabalho, quero externar

meus agradecimentos aos que contribuíram para sua realização.

Ao Professor Miguel Abboud, orientador seguro e afável no

de incentivo e com o elogio no momento preciso.

Ao Prof. Carlos Osmar Bertero que, com suas aulas de Ética

Empresarial, inspirou-me este trabalho.

À Profa. Maria Cecília Arruda e ao . saudoso Prof. Moriz

Blikstein, por suas valiosas e oportunas observações e sugestões ao projeto.

À Profa. Maria Rita G. L. Durand que, com suas aulas e

orientações sobre metodologia de pesquisa, forneceu-me as bases para a

estruturação deste trabalho.

Ao Professor Wilton de Oliveira Bussab, por sua orientação

À minha irmã Marcia, pela colaboração dedicada e

cuidadosa na implementação da pesquisa de campo.

Aos funcionários da Biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP-

FGV que, com sua colaboração atenciosa, facilitaram meu trabalho de

Aos dirigentes e profissionais das empresas participantes

que, ao responder, anonimamente, à pesquisa de campo, possibilitaram a

realização deste trabalho.

A investigação acerca dos aspectos éticos da avaliação de

desempenho surge da necessidade de se verificar a consistência entre um

certo conjunto de valores aceitos consensualmente e a conduta das empresas

em relação a seus empregados, conduta essa que se expressa, entre outras

ações, na prática dos processos avaliativos.

Introduziu-se, porém, nessa investigação, uma etapa

intermediária cujo objetivo é verificar se os valores considerados se refletem,

primeiramente, nas normas de avaliação de desempenho das empresas. Tal é·

o propósito do presente estudo e da pesquisa de campo que o integra.

O primeiro capítulo, introdutório, situa o tema deste trabalho

no âmbito mais genérico da ética empresarial. O segundo capítulo apresenta

as bases teóricas que fundamentam a investigação realizada. O terceiro

capítulo conceitua e delimita o objeto de estudo, apresentando justificativas

para as opções feitas.

O capítulo quatro apresenta os objetivos mais gerais do

trabalho. No capítulo cinco discorre-se sobre a evolução histórica da

avaliação de desempenho nos Estados Unidos e no Brasil. No capítulo seis

expõem-se os fundamentos filosóficos que justificam a escolha do particular

conjunto de valores que, na visão do autor deste trabalho, deveria orientar a

avaliação de desempenho. O sétimo capítulo analisa os aspectos éticos da

avaliação de desempenho em seus vários enfoques.

O capítulo oito apresenta a pesquisa de campo: metodologia

e razões da respectiva escolha, hipóteses testadas, técnica utilizada e análise

dos dados. No capítulo nove apresentam-se as conclusões pertinentes aos