1

FUNDAÇÃO UNIVERSITÁRIA IBEROAMERICANA

MESTRADO EM RESOLUÇÃO DE CONFLITOS E MEDIAÇÃO

DISCIPLINA TR024
TÉCNICAS DE DIREÇÃO E LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

CASOS PRÁTICOS

RENATA GONÇALVES COSTA E SILVA

GOIÂNIA – GOIÁS

2021
 2

CONSIDERAÇÃOES INICIAIS

Este trabalho tem por finalidade estudar, analisar e responder os Casos

Práticos propostos na disciplina “Técnicas de Direção e Liderança Organizacional”.
De acordo com a atividade proposta no Caso Prático, o presente trabalho
abordará os seguintes tópicos:

a) Identificação e análise dos estilos de liderança e dos pontos fortes e fracos de

cada estilo, referentes a quatro empresas distintas: Frederico Areza S.A., Pío Pío,
Esperanza S.A. e Júlian Sánches S.A;

b) Análise do caso na empresa Ilusiones S.A., mediante a identificação e exame

das teorias de liderança aplicadas concretamente à situação vivenciada na empresa,
bem como as vantagens e as desvantagens do estilo de liderança adotado. Ao final,
será sugerida a aplicação de uma técnica de liderança adequada à realidade da
Ilusiones S.A.

Na elaboração desse trabalho, optou-se por copiar integralmente as

narrativas de cada caso apresentado para, ao final, fazer-se as considerações sobre
os pontos demandados, de forma dissertativa, por ser esta a técnica que dispensa a
consulta ao material disponibilizado na disciplina para a compreensão dos casos em
análise.

Igualmente, tendo sido adotada a forma dissertativa de escrita, os

questionamentos serão respondidos de forma indireta, mas, contudo, com clareza e
objetividade.

1. ANÁLISE DO ESTILO DE LIDERANÇA DA EMPRESA

“FREDERICO AREZA S.A.”

A situação narrada no caso da empresa “Frederido Areza S.A.” é a

seguinte:
 3

A Federico Areza S.A é uma empresa de montagem de automóveis na qual há

algum tempo se vinha notando uma certa perda de qualidade. Seu diretor, o
senhor Juan Armas, convoca todos os seus executivos e empregados para uma
reunião visando explicar a situação que a empresa atravessa, pontuando que se
reduziram as receitas e que a posição da empresa no mercado não é a mesma,
já que outros competidores assumiram a dianteira, o que pode ocasionar a
quebra da empresa. O clima reinante na reunião foi tenso, pois a pesar de
circularem muitas idéias que poderiam melhorar a situação, havia o temor de as
propostas serem rechaçadas ou desaprovadas. Ninguém se atrevia a quebrar o
gelo, embora estivessem conscientes de que estavam em jogo o futuro da
empresa e o sustento econômico de seus lares.

O senhor Juan Armas se via alterado; não pedia opiniões e esperava que todos
ouvissem seu discurso. Cabe lembrar ser ele um homem muito competente, Dr.
em Ciências Técnicas, com um currículo brilhante em sua carreira. Ao finalizar a
reunião, disse aos executivos das diversas áreas que os citava para uma junta
diretora no dia seguinte, em que se analisaria detalhadamente o que estaba
ocorrendo.

Naquela noite o senhor Juan Armas custou para conciliar o sono; sabia que era
muito rigoroso, e que se empenhava em dar a última palavra. Para dizer a
verdade, em outras ocasiões este método dava resultado, mas agora estava um
pouco conturbado, a situação que estava enfrentando era muito complicada,
havia que atuar rápido.

No outro dia, bem cedo, estava todo o pessoal executivo já reunido, e o senhor
Armas começou pelos objetivos que tinham para o ano. O subdiretor de
produção disse-lhe que havia problemas de demora na produção. Verificavamse
gargalos no processo de montagem; a manutenção era demorada, assim como
os reparos. Opinava que os círculos de qualidade deveriam ser mais
sistemáticos para que pudessem supervisionar o andamento dos
processamentos e avaliar os produtos acabados. O executivo da área de
Marketing afirmava que os fornecedores são morosos e que os clientes se
mostravam cada dia mais exigentes, que pediam mais qualidade no produto, na
distribuição e no transporte. O executivo de recursos humanos intervém,
afirmando constatar falta de motivação na realização das tarefas por parte dos
empregados, que o absentismo havia aumentado e que a capacitação tinha sido
insuficiente aos desafios que queriam superar.

Quando todos apresentaram seus pontos de vista em torno da

situação que se apresentava, o senhor Armas disse que ele a enfrentaria e que
tomaria a decisão de modo a resolver a contingência, tornando-se responsável
pelas conseqüências.

De acordo com o contexto narrado, extraem-se os pontos nevrálgicos do

estilo de liderança do Sr. Juan Armas: rigoroso, empenhava-se para dar a última
palavra, monopolizava as falas nas reuniões, que tinham clima tenso, causava
 4

sensação de temor na equipe, e, finalmente, tomada de decisão centralizada e

unilateral, responsabilizando-se pelas consequências.

Considerando essas características, em especial as de centralização e do

teor que inspira, pode-se concluir que, dentro dos Tipos Clássicos de Liderança, as
atitudes do Sr. Juan Armas refletem uma LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, pois ele
assume toda a responsabilidade pela tomada de decisões, que depois serão levadas
aos demais como tarefas, ordens ou regras de cumprimento compulsório, além de
inspirar temor em seus subordinados.

O temor que inspira é, justamente, um dos problemas neste estilo de

liderança e gestão, além de que a postura autoritária pode constituir um empecilho
para o desenvolvimento do potencial de seus subordinados, que ficam limitados a
apenas executar as ordens de seu superior, por medo das punições que poderão
advir.

Todavia, o Estilo de Liderança Autocrático mostra-se adequado quando

decisões precisam ser tomadas rapidamente, assim como em trabalhos que
necessitem de clareza e precisão, pois proporciona uma maior segurança
operacional, por definir tarefas e regras compulsórias.

Ademais, nesse estilo de gestão, em razão do alto controle e da maior

segurança operacional, pode-se contratar colaboradores de menor qualificação
profissional, e por isso, menos onerosos.

Ultrapassando-se os tipos de Liderança Clássica, as atitudes do Sr. Juan

Armas poderiam refletir, dentro do Modelo de P. Hersey e K. Blanchard, um estilo de
liderança orientada à tarefa, de maneira autoritária , encaixando-se em um perfil
entre o Líder Dirigente e o Persuasivo, vez que, apesar de seu caráter
centralizador na tomada de decisões, teve o cuidado de se reunir com sua equipe e
ouvir atentamente seus problemas e seus pontos de vista a respeito da situação.
 5

As características listadas no parágrafo anterior também o encaixam no

estilo de Liderança Autoritárias II, do Modelo de Vroom, pois, nesse tipo de
liderança, as informações são obtidas dos funcionários, mas informações são
tomadas pelo Líder, que posteriormente as repassa à sua equipe, exatamente
como o Sr. Juan Armas disse que faria.

Em todos os Estilos de liderança acima mencionados, há o problema

oriundo da centralização e da tomada de Decisões de forma unilateral, pois, apesar
da competência do Líder, há competência técnicas de áreas que demandam
conhecimentos especializados (no caso da Fredrerico Areza S.A., marketing,
logística, produção, etc.) e que, por isso, estão fora da área de atuação e da
experiência direta do líder, situação que fragiliza o processo produtivo.

Nesse ponto, cumpre lembrar que o incentivo dos funcionários na tomada

de decisões, na participação do processo decisivo é etapa fundamental para o
desenvolvimento profissional da equipe, especialmente se for considerada a
experiência, o conhecimento e a habilidade de cada executivo em sua área de
atuação.

O estilo de liderança adotado também está impedindo a circulação de

ideias, o que também se mostra um gargalo para o enfrentamento da situação
problemática da Federido Areza S.A.

Dentro do modelo de Blanchard, a situação da Frederico Areza S.A

demandaria uma evolução do estilo de liderança Dirigente-Persuasivo para o
Participativo e, após um período de maturação, para o Delegador.

Já no Modelo de V. Vroom, a proposta de liderança seria de evoluir para

propiciar, aos poucos, uma maior participação do corpo funcional, especialmente das
subdiretorias e dos executivos, ultrapassando o estilo Autoritário para se alcançar os
estilos Consultivos, até que, finalmente, pudesse ser implementado o estilo de
liderança participativa.
 6

2. ANÁLISE DO ESTILO DE LIDERANÇA DA EMPRESA “PÍO PÍO”

A situação narrada no caso da empresa “Pío Pío” é a seguinte:

Na empresa “Pío Pío”, cuja missão era comercializar frangos para o

processamento de alimentos, apresentou-se um problema de distribuição. Juan
Pérez, o diretor, fez uma avaliação da situação, analisando que tinham como
ameaça o fato de as vendas terem caído em virtude da forte concorrência, e que
se fazia necessário delinear novas estratégias.

Como ocorria todo dia, na primeira hora Juan teve uma breve reunião com os
chefes a ele subordinados. Gostava sempre de compartilhar suas opiniões e de
contar com a participação dos demais para juntos chegarem a planejar as
tarefas, estimulando-os a determinar as metas.

Disse: “Não adotarei nenhuma decisão sem antes consultar vocês; preciso que
me retroalimentem com tudo que a vosso juízo esteja afetando o cumprimento
dos objetivos estratégicos aos quais nos propusemos para este ano, avaliem o
mercado, os fornecedores, as vendas, focalizem os problemas, caso tenham
algumas idéias que possam se mostrar novidades para o enfrentamento da
situação, eu as considerarei, não se desanimem”.

O diretor Juan Perez gosta de compartilhar suas opiniões com os chefes a

ele subordinados, assim como de contar com a participação dos demais para juntos
fazerem o planejamento.

Ele também afirma, na reunião, que a decisão será tomada após a

consulta dos demais chefes, que deverão informá-lo acerca do que estiver afetando
o cumprimento das metas, e pede que avaliem o mercado, focalizem os problemas e
que é tragam ideias novas para ajudar a enfrentar a situação. Pede para não
desanimarem.

Considerando os Estilo de Liderança Clássica, as atitudes do Sr. Juan

Pérez refletem uma LIDERANÇA DEMOCRÁTICA, pois há o estímulo à participação
na tomada de decisões, assim como estão presentes a escuta e a análise das ideias
e das contribuições dos subordinados, sem, contudo, abrir mão do direito de líder de
tomar as decisões finais e de assinalar as diretrizes específicas para os membros do
grupo.
 7

Os pontos fortes deste estilo de liderança é a coordenação do trabalho

em equipe, notadamente quando o Líder conhece os membros da equipe e pode
unir seus esforços conjuntamente, integrando as competências e habilidades para a
obtenção dos objetivos propostos.

Seja no Modelo de P. Hersley e de Blanchard, seja no de R. Likert ou no

de Vroom, o estilo de liderança dotado pelo Sr. Juan Pèrez é o Participativo, pois
esse compartilha as ideais e deposita confiança em seus colaboradores,
disseminando os processos de tomada de decisão, motivando-os à participação, à
integração e ao estabelecimento dos objetivos a serem seguidos, para que juntos
encontrem a solução dos problemas.

No caso da Pío Pío, as dificuldades que eventualmente poderiam surgir,

neste estilo de liderança a dotado, ligam-se à problemática de que as alternativas de
solução sugeridas poderiam são ser eficazes para o problema posto, assim como há
o risco de formação de subgrupos e de grupos sobressalentes sobre outros, em uma
dinâmica na qual os grupos majoritários imporiam suas opiniões sobre os
minoritários, cujas demandas e reclamações poderiam ser, assim, sufocadas.

3. ANÁLISE DO ESTILO DE LIDERANÇA DA EMPRESA “ESPERANZA

S.A.”

A situação narrada no caso da empresa “Esperanza S.A.” é a seguinte:

Alberto Díaz tinha 27 anos. Na universidade havia destacando-se por seu bom
desempenho como estudante e sempre era selecionado para dirigir atividades
estudantis que, pouco a pouco, foram convertendo-o numa pessoa a considerar
em todos os eventos importantes que se celebravam.

Agora é o diretor da “Esperanza S.A.”, uma empresa de cosméticos. Sempre

está bem humorado e deixa que seus empregados tenham completa liberdade
em seus postos de trabalho, sem que nada obstaculize o desenvolvimento das
atividades. Raúl, um de seus subordinados, aproxima-se dele para comunicarle
um problema que estava ocorrendo na área de produção por falta de um produto
importante na elaboração de cremes. Ao escutá-lo, pergunta-lhe se havia
consultado toda a lista de fornecedores desse produto. Raúl responde que sim,
mas que havia dificuldades ligadas ao transporte. Contudo, haviam tomado uma
 8

decisão. Moisés, um de seus colaboradores, havia apresentado ao grupo de

trabalho uma nova fórmula para a obtenção do produto de que necessitavam, e
que havia sido comunicada a ele.

Então, optaram por utilizá-lo para ver se dava resultados. Porém a experiência
deu em nada, e Alberto lhe pergunta que outra alternativa tinham buscado, visto
ser o creme um dos produtos mais vendidos pela empresa. Raúl responde-lhe
que deve esperar, Alberto faz um gesto de despreocupação, consentindo, e vira-
lhe as costas.

De acordo com a narrativa acima trazida, conclui-se que o Estilo de

Liderança adotado pelo Sr. Alberto Díaz, dentro do Estilo de Liderança Clássica,
pode ser definido como uma Liderança Laissez-faire, pois o Sr. Alberto Díaz
demonstra uma passividade exagerada, que fica latente quando ele, mesmo
sabendo dos problemas enfrentados pela equipe, em momento algum se
esforça para auxiliá-la.

Ao contrário, ele apenas faz alguns questionamentos e, ao final, “faz um

gesto de despreocupação” e “vira-lhe as costas”.

Observe-se ainda que a equipe por ele liderada demonstra boa

habilidade, comprometimento e autonomia funcional, vez que, em todas as situações
problemáticas trazidas na narrativa, os colaboradores do Sr. Alberto Díaz sempre
buscaram por uma solução, ainda que sem o resultado esperado. Esses são os
pontos positivos encontrados.

Nessa perspectiva, com o fracasso da solução implementada pelos

colaboradores (obtenção de uma nova fórmula para a obtenção do produto que
precisava, um dos carros chefes da empresa), a equipe ansiava pela experiência e
ajuda de seu Líder, que, contudo, evadiu-se inteiramente de suas
responsabilidades.

A evasão da responsabilidade é, portanto, um dos grandes problemas

deste estilo de liderança, além da notória ausência de poder, o que pode, também,
caracterizar o que alguns estudiosos chamam de “Ausência de Liderança”.
 9

A omissão também implica na dependência do Líder para com sua

equipe, para o estabelecimento das metas e das soluções aos problemas, exigindo
uma equipe altamente qualificada para o êxito das atividades.

4. ANÁLISE DO ESTILO DE LIDERANÇA DA EMPRESA “JULIAN

SANCHEZ S.A.”

A situação narrada no caso da empresa “Julian Sanchez S.A.” é a

seguinte:

O diretor do departamento técnico da empresa têxtil Julián Sánchez S.A. havia

convocado os chefes de fábrica para uma reunião visando esclarecer-lhes uma
situação que se estava produzindo em uma das fábricas e que afetava a
produção geral da empresa.
Marcos, que estava dirigindo com algumas dificuldades já há 7 anos a equipe
dessa fábrica, sempre respondia às críticas de modo defensivo, opinando que
seus empregados eram excelentes e produtivos, que suas relações com eles
eram as melhores e que confiava plenamente em suas capacidades porque
assim o haviam demonstrado.
O diretor perguntou-lhe o porquê de todos afirmarem que a equipe estava
interferindo negativamente na produção quando ele referia ser ela tão boa.
Marcos respondeu-lhe que dentro da empresa havia uma competição interna e
que os demais tratavam de torná-lo responsável pelos resultados, quando em
verdade todos interferiam negativamente nesses resultados. O diretor disse-lhe
que ao visitar a fábrica detectou que alguns dos empregados estavam ausentes,
ao que Marcos respondeu que eles haviam combinado com ele a falta e que
fariam horas extras em outro momento de modo a compensá-la.

De acordo com a narrativa acima compilada, conclui-se que o Estilo de

Liderança adotado pelo diretor da empresa têxtil Julian Sánchez S.A., o Sr. Marcos,
adota um Estilo de Liderança Paternalista, pois ele tem uma postura protetora e
tende a tolerar as debilidades de sua equipe.

Nota-se bem que o Sr. Marcos se esforça bastante em defender a sua

equipe, mesmo diante da constatação do absenteísmo, bem como da baixa
produtividade nos trabalhos desenvolvidos.
 10

O Sr. Marcos também não demonstra preocupação em trabalhar para

fomentar um melhor desempenho de seus subordinados, tampouco para melhorar
os resultados obtidos. Ao contrário, busca responsabilizar outros setores pelos
gargalhos de baixa produção da equipe que lidera.

A proteção paternalista proporcionada por Marcos, embora tenha pontos

positivos, como a redução da resistência à liderança e a criação de laços fortes com
os subordinados, traz prejuízos significantes à empresa, a curto e a longo prazo.

A liderança paternalista, muitas vezes, protege os funcionários incapazes,

omissos, negligentes e descompromissados.

E essa proteção paternalista prejudica, não somente o processo

produtivo, mas também a harmonia e o clima de trabalho com as outras
equipes e com os demais colaboradores.

Veja-se que o Sr. Marcos alega a existência de “uma competição interna”

e que “os demais tratavam de torná-lo responsável pelos resultados, quando em
verdade todos interferiam negativamente nesses resultados”. Seu discurso pode
estar demonstrando que os colaboradores das outras equipes, não somente
estavam cientes da proteção paternalista por ele conferida a seus subordinados,
como a questionavam, pois, os baixos resultados que estavam sendo obtidos
certamente estavam impactando negativamente em todos os setores da empresa.

Outro problema neste estilo de Liderança consiste no fato de que o

excesso de proteção debilita o desenvolvimento profissional dos membros da
equipe, por não propiciar os necessários feedbacks de aprimoramento, ou outras
ferramentas de acompanhamento do desempenho profissional.

O resultado é não promoção da melhoria das habilidades profissionais da

equipe, que poderá enfrentar dificuldades para desenvolver autonomia, confiança e
comprometimento com o trabalho, e, por isso, poderá a sua equipe ficar estancada
em um platô de improdutividade e de regressão profissional.
 11

5. ANÁLISE DO CASO DA EMPRESA “ILUSIONES S.A.” E

PROPOSTA DO ESTILO DE LIDERANÇA ADEQUADO À SUA
SITUAÇÃO

A situação narrada no caso da empresa “ILUSIONES S.A.” é a seguinte:

A Ilusiones S.A. é uma empresa que se dedica à comercialização de

equipamentos eletrodomésticos, encontrando-se sob a direção da senhora Rita.
Em suas decisões, Rita fazia cumprir as orientações traçadas pelo nível
administrativo, distribuía responsabilidades e exigia seu cumprimento. Amiúde
financiava cursos de capacitação para o pessoal, os quais geralmente eram
aproveitados pelas mesmas pessoas em virtude da ligeira inclinação
demonstrada por eles por parte da senhora Rita. Mas o nível desse pessoal e
seu domínio técnico, de acordo com as atividades realizadas pela organização
se mostravam insuficientes. Ao se perguntar a ela sobre questões específicas da
atual rentabilidade da empresa, assim como que política se deveria adotar na
hora da seleção de clientes e fornecedores, ela só conseguia devolver a
pergunta: Que crê você? Os métodos da senhora Rita para fazer com que seus
subordinados desenvolvessem um senso de pertinência para com seu trabalho e
para com os resultados obtidos deixavam pouco espaço à criatividade, não se
reunia com eles e lhes explicava os objetivos e as metas, não os estimulando em
nenhum aspecto quando esses objetivos e metas eram supercumpridos, porém,
só recebiam punições quando não alcançados.

Em certa ocasião, Ismael, um de seus especialistas em técnicas de mercado,

tratou de propor a ela um novo projeto. Em inumeráveis ocasiões a senhora Rita
lhe respondia que estava ocupada e que não poderia atendê-lo pois se
aproximava uma auditoria que lhe roubaria todo o seu tempo, mas em realidade
a senhora Rita não gostava que ninguém participasse em suas decisões ou
tomasse iniciativas próprias; ela acreditava que assim lhe retirariam o poder que
tanto lutou por alcançar.

Apesar disso, seus subordinados, inclusive Ismael, acreditavam ser ela uma boa
diretora pois encaminha tudo ao cumprimento das metas, razão de ser da
empresa. Lembrando ainda que ela conseguiu diminuir, em menos de dois anos,
o ciclo de cobrança, estabelecendo um equilíbrio entre ele e o ciclo de
pagamento, obtendo assim uma maior solvência para a empresa. Daniel, o
especialista em assuntos externos, acredita que isso se deve ao fato de a
senhora Rita exercer uma boa influência sobre seus devedores, conseguindo
menores prazos para cobrar as receitas por vendas a créditos no período.

Entretanto, lembrando o incidente com Ismael, a senhora Rita ao finalizar cada

período de vendas se reúne com seus executivos para traçar novas estratégias
para a próxima etapa, assim como chegar a acordos quanto ao destino dos
dividendos e estabelecer um por cento sobre os débitos ainda retidos. Ao
finalizar as reuniões, seus executivos saem com a impressão de terem tido uma
 12

boa comunicação com sua chefe, todavia não estão seguros de que suas
opiniões e sugestões particulares receberam a importância que eles queriam.

As atitudes da Sra. Rita demonstram ser ela uma Líder Autoritária, de

perfil dissonante e focada no resultado. Note-se que a Sra. Rita não gostava que
ninguém participasse das duas decisões ou que tomasse iniciativas próprias,
tremendo que lhe retirassem o poder.

A Sra. Rita também possui resistência em ouvir seus subordinados,

além de ser rigorosa quanto à distribuição e ao cumprimento das orientações e dos
objetivos de trabalho traçados, punindo os que não alcançavam as metas
esperadas, o que reforça seu perfil de Líder Autoritária, com foco no resultado.

Todavia, conforme lição de Drucker (2006), inobstante o desempenho

econômico ser a base sem a qual a empresa não pode cumprir com nenhuma outra
responsabilidade, ele não é única responsabilidade da empresa, pois, quando o
poder não se equilibra com a responsabilidade, ele se transforma em tirania.

Por isso, apesar desse estilo de liderança se mostrar útil por

possibilitar a tomada rápida de decisões e pelo aumento da produtividade e do
desempenho econômico, há uma desvalorização do potencial do capital
humano, com impacto negativo no clima de trabalho.

Com efeito. Veja-se que, se por um lado, a Sra. Rita distribui punições e
se mostra fechada em ouvir sua equipe, por outro, concede privilégios
(financiamento de cursos de capacitação pessoal) a um grupo de pessoas por
afinidade pessoal, sem considerar a capacidade e o domínio técnicos de tais
beneficiados, atitude incoerente e que propaga um sentimento de injustiça nos
demais colaboradores.

Essa incoerência em suas atitudes demonstra uma liderança

dissonante, quase tirana, nos dizeres de Drucker, haja vista que incentiva a
formação de subgrupos (formados pelas pessoas com quem ela tem afinidade) e
 13

fomenta reações emocionais negativas, disseminando irritabilidade, ressentimento,

mágoa e ansiedade, além de criar um ambiente de discussões e de dificultar a
execução do trabalho e dos objetivos fundamentais da corporação.

Nessa situação, considerando os problemas acima mencionados,

assumindo-se o papel da Rita, a proposta seria a de evoluir a liderança
dissonante para uma LIDERANÇA RESSONANTE, a fim de transformar o
ambiente de trabalho em um ambiente emocional positivo, controlando as
emoções adequadamente, combinando o cognitivo e o afetivo, demonstrando
empatia com todos, atuando com equidade e respeito para buscar de cada um o seu
melhor, dentro de sua capacidade e realidade individual.

Convém destacar que a Liderança Ressonante se adequa a vários

estilos, pois o melhor estilo de liderar não é fixo ou estável, mas varia de acordo com
cada situação e contexto, bem como com as pessoas envolvidas, suas aspirações e
experiências.

Tudo isso com vistas a uma atuação efetiva para que se alcance a
motivação dos colaboradores para o que esses desenvolvam suas habilidades
profissionais, o que resulta em maior criatividade, autonomia e capacidade de
resolução de problemas.

Aumenta-se a produtividade e o resultado sem prejudicar o clima de

trabalho.

O diferencial da Liderança Ressonante e é que essa contempla, de forma

holística, os fatores de produção e os humanos, contemplando o homem em sua
plenitude (cognição e afetividade), pois a personalidade humana é uma e indivisa, e
o êxito de determinada atividade não depende apenas dos conhecimentos e da
habilidade, mas também da disposição, da orientação e do desdobramento de
energia para o alcance dos objetivos, fatores que estão ligados à esfera afetiva do
homem.
 14

Isso se dá porque a “organização é um sistema cooperativo racional”,

diante do que se mostra “necessário conhecer os motivos que levam as pessoas a
cooperar”, pois “as pessoas estão dispostas a cooperar sempre que suas atividades
dentro da organização contribuam diretamente para o alcance dos próprios objetivos
pessoais” (Chiavenato, 2009).

Com isso, o Líder Ressonante trabalha para combinar os interesses

individuais com os objetivos da empresa a fim de proporcionar um sistema
cooperativo sinérgico, positivo e harmonioso.

6. REFERÊNCIAS

CHARAN. Ram; DROTTER, STEPHEN E NOEL, James. Pipeline da Liderança – o

desenvolvimento de líderes como diferenciam competitivo. Rio de Janeiro: 2018,
Editora Sextante.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. Fundamentos

Básicos. Barueri São Paulo: 2009, Editora Manole.

DRUCKER. Peter Ferdinand. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças.

São Paulo: 2006, Editora Pioneira.