Being the Boss in Brussels, Boston and Beijing1

Manuel Pedro dos Santos Cardoso

Mestrado em Direito e Gestão

O conceito de liderança pode ter várias aceções em diferentes países. Se não for
considerada a moldura cultural que envolve a ideia de liderança, ao gerir grupos
culturalmente diferentes, o mesmo tipo de atuação por parte de um líder pode resultar em
dinâmicas grupais totalmente distintas. Esta questão torna-se particularmente relevante
no atual contexto de globalização.
Erin Meyer, ao longo de vários anos de pesquisa e consultoria a gestores de empresas
internacionais, pôde observar que não é rara a incompreensão sentida entre indivíduos de
países diferentes e, consequentemente, o atrito gerado entre eles. A autora atribui este
fenómeno à falta de compreensão, por parte dos gestores, de duas dimensões da cultura
de liderança de uma organização e de como elas se distinguem.
A primeira dimensão é a autoridade. A atenção dada por uma comunidade à posição
e estatuto de um indivíduo e o tipo de comportamento e respeito que apresentam perante
esse indivíduo pode variar de forma tremenda. Neste aspeto, a autora sublinha o caráter
hierárquico dos japoneses (à semelhança dos países da Ásia emergente), que contrasta
com o caráter igualitário dos norte-americanos e de outros países ocidentais, como os
países de herança anglo-saxónica e os países nórdicos. A tendência nos países igualitários
tem sido, ao longo do último século, o abandono dos processos de gestão hierárquica em
favor duma abordagem facilitadora e equitativa, através do empowerment dos elementos
da organização, a gestão por objetivos, o tratamento dos chefes pelo nome, entre outros.
A segunda dimensão da liderança é a tomada de decisão. Meyer distingue as culturas
de “Decisão” (“D” maiúsculo) e “decisão” (“d” minúsculo). As organizações que se
enquadram na primeira, utilizam um sistema consensual: as decisões são tomadas de
forma lenta, por muitas e diferentes pessoas, mas assim que há consenso, a
implementação é extremamente rápida. A decisão representa um compromisso que não

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“Ser o Chefe em Bruxelas, Boston e Pequim”. Escolhemos manter a forma original do título do artigo
para preservar a sua essência, com a presença da aliteração que a autora escolheu.
deve ser alterado. Este tipo de funcionamento é comum em países como Alemanha,
Japão, Holanda e Suécia. As organizações “d” minúsculo, por outro lado, têm um
sistema top-down: as decisões são tomadas de forma rápida, mas estão constantemente
sujeitas a ajustes. Vigora aqui a máxima “any decision is better than no decision”,
como se tivessem permanentemente um caráter provisório e uma melhoria iminente.
Incluem-se nesta categoria países como India, Itália, México, Marrocos, Rússia, E.U.A.
A identificação destas duas dimensões permite traçar quatro perfis de liderança e
prever os comportamentos mais adequados às diferentes organizações. Numa
organização Consensual-Igualitária, as tomadas de decisão são morosas e espera-se dos
seus elementos compromisso e paciência, enquanto o chefe é visto mais como um
facilitador do que decisor. Uma organização Consensual-Hierárquica difere da anterior
por se esperar do líder a decisão final, no entanto mantém-se a envolvência de todos no
processo. Numa organização Top-down-Hierárquica o líder é a figura central,
merecedora de respeito em situações públicas e em privado. Os subordinados esperam
do seu líder instruções rigorosas acerca das suas funções na organização e em
determinado processo. Finalmente nas organizações do tipo Top-down-Igualitária
espera-se dos colaboradores a iniciativa para mostrar a sua opinião antes de algo ser
decidido, independentemente do cargo, mas também o compromisso de apoiar a decisão
tomada mesmo que vá contra a opinião inicial.
Assim, dependendo do quadrante no qual se insere a cultura de liderança de um
determinado país, as atitudes dos indivíduos de qualquer cargo na organização devem
ser adaptadas, principalmente numa época em que os negócios e as organizações cada
vez mais transcendem as fronteiras.

Bibliografia

Meyer, E. (July-August de 2017). Being the Boss in Brussels, Boston and Beijing. Harvard
Business Review, pp. 70-77.