Disciplina: Carreira, Liderança e Trabalho em equipe.

Professor: Oliver C. Sampaio Filho

LIDERANÇA: PODE-SE DEFINI-LA?

Há muitas definições desse fenômeno social complexo que é a liderança. A explicação mais
simples diz que o indivíduo A é um líder (ou tem liderança) quando consegue conduzir as ações
ou influenciar com sucesso o comportamento dos indivíduos B, C, D etc.
Nessa definição, está caracterizada a natureza da liderança como fenômeno, sem discutirmos,
ainda, os motivos pelos quais os indivíduos B, C, D etc concordam em ser conduzidos ou deixam
que seu comportamento seja influenciado pelo indivíduo A.
Outra definição diz o seguinte:
“Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O
homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é
um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, anos após ano, numa
grande variedade de situações.”
Nesta segunda definição, está implícita certa capacidade individual, que é a base da influencia
do líder sobre os liderados. Para aqueles que estão ou vão estar em posição de autoridade
formal, é importante entender porque e como essa capacidade se manifesta. Se pesquisarmos o
mérito da questão – os motivos pelos quais os liderados seguem o líder – estaremos
progredindo no sentido de desenvolver essa capacidade de comandar com sucesso. Antes de
chegar a esse ponto, no entanto, é necessário esclarecer alguns aspectos do conceito de
liderança.

QUEM SÃO OS LÍDERES

Um líder não é apenas um personagem proeminente, que pertence à história ou tem uma aura
de sobrenaturalidade a seu redor. Há muitas situações nas organizações e na vida social que
envolvem essa capacidade de comandar à realização dos objetivos. Esse potencial deve
manifestar-se não apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas
também em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras,
professores e, naturalmente administradores de organizações de qualquer natureza ou
tamanho. Cada um deles tem suas metas específicas, e, em grande parte, é sua capacidade de

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liderança que está sendo considerada quando se avalia o sucesso ou fracasso dos grupos que
eles comandam, bem como o grau de realização daquelas metas.
Portanto, líderes não são apenas as pessoas que ocupam as manchetes dos jornais, ou cujas
biografias estudamos nos livros de história, mas quaisquer indivíduos que conduzam com
sucesso um grupo que esteja empenhado numa tarefa. O que vai distinguir os primeiros dos
segundos é o tamanho da liderança: a quantidade de liderados.

QUE TIPOS DE LIDERES HÁ?

Em segundo lugar, é importante distinguir administradores formais de lideres informais. Não

que os dois sejam mutuamente exclusivos, mas há diferença entre, por exemplo, o presidente
de uma empresa e o dirigente sindical que mobiliza seus empregados numa manifestação ou
greve contra essa mesma empresa. A diferença é que o primeiro tem poder formal (ou
autoridade formal) sobre seus funcionários, enquanto o segundo está exercendo uma liderança
informal, ou simplesmente liderança, sobre os mesmos funcionários, visando à meta de fazer
manifestação ou greve.
A autoridade do primeiro baseia-se em sua prosperidade sobre a empresa, enquanto a liderança
do segundo baseia-se no interesse dos funcionários em protestar contra essa mesma empresa.
Nem sempre aquele que ocupa uma posição de autoridade formal tem liderança informal sobre
seus colaboradores, e, da mesma forma, nem sempre aquele que tem liderança informal ocupa
um cargo com autoridade formal correspondente. No entanto, os dois tipos não são
mutuamente exclusivos, e com bastante frequência podemos encontrar ocupantes de posições
formais que tem grande liderança informal sobre seus subordinados.
Num grande número de casos, a liderança informal legitima a autoridade formal. É o que
acontece quando um indivíduo é escolhido pelo voto para ocupar uma posição de poder.
Nas situações organizacionais, a capacidade de comandar com sucesso envolve os dois
componentes: a autoridade formal que o cargo empresta ao ocupante e as qualidades pessoais
que fazem dele um líder juntos aos subordinados. É nesta espécie de conjunção, de autoridade
com liderança, que deve se encontrar o interesse daqueles que estão em posições gerenciais.

POR QUE HÁ LIDERADOS?

O terceiro aspecto importante no fenômeno da liderança envolve os motivos que levam um

grupo a concordar com a influência de um líder sobre seu comportamento.
No que diz respeito ao líder, vimos duas razões até aqui: ou ele é um administrador formal a
quem o acordo (ou obediência) é obrigatório porque ele está pagando os salários, ou é um líder
informal a quem interessa seguir porque ele está propondo-se resolver um problema que nos
afeta. Encontramos também aqui, de certo modo, alguns motivos dos liderados.
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Podemos imaginar duas situações extremas: ou os colaboradores querem acompanhar o líder
na perseguição das metas, ou são forçados a fazê-lo. Tecnicamente falando, sem nenhum juízo
de valor, temos que considerar esses dois extremos como manifestações da liderança. Entre
essas duas possibilidades extremas, existe toda uma gama de motivos que dão ao líder a
capacidade de influenciar o comportamento de seus seguidores – pode ser sua personalidade, a
identidade de interesse com os liderados, seu poder de coerção e muitas outras coisas.
Na vida prática, há algumas situações em que os gerente, por falta de alternativa, recorrem ao
segundo extremo. Grande parte das posições de autoridade formal compreende a posse de
poderes para forçar a colaboração ou o comportamento desejado – o poder de polícia é a
manifestação disso no plano social – e deve-se lembrar que desfruta de certa popularidade o
principio de que a ‘autoridade, para não se desgastar, deve ser usada’. De vez em quando e
quando necessário, deve-se acrescentar, porque a coerção não deve ser vista como uma técnica
de gerência, mas como um recurso a ser utilizado excepcionalmente. Além de não se sustentar
por muito tempo, a coerção exige um dispêndio elevado de energia gerencial.
Naturalmente, é muito melhor ficar próximo daquele outro extremo, onde os liderados se
sentem dispostos a colaborar voluntariamente com o administrador, transformando essa
disposição num comportamento de trabalho eficazmente orientado para seus objetivos. É óbvio
que essa disposição não ocorre gratuitamente, apenas pelos belos olhos do indivíduo que está
no comando. É preciso ir mais a fundo na questão, e investigar com mais detalhes os motivos
que levam uma pessoa ou um grupo de pessoas a deixar que seu comportamento seja
influenciado por outra.
A compreensão do fenômeno da liderança começa precisamente nesse ponto: os motivos que
levam uma pessoa a ser capaz de influenciar o comportamento alheio. Esta é a questão
essencial, que abrange as duas anteriores. Felizmente, o conhecimento disponível oferece-nos
uma classificação desses motivos, chamados bases da autoridade.

BASES DA AUTORIDADE

Já que precisamos de uma definição de autoridade para estabelecer os motivos que a

sustentam, usaremos a de Max Weber: “autoridade é probabilidade de que uma ordem ou um
comando específico seja obedecido”. Weber também analisou três motivos que levariam essa
probabilidade a ser positiva, ou seja, que levariam o autor da ordem ou comando a ser
obedecido: a tradição, o carisma e a burocracia. Os conhecimentos contemporâneos permitem-
nos acrescentar dois outros motivos pelo menos: as relações pessoais e a competência técnica.
A pergunta específica que o estudo das bases da autoridade procura responder é a seguinte: “se
uma pessoa emite uma ordem a outra, o que leva esta segunda a obedecer?” Iremos em
seguida considerar os cinco motivos para isso:
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 BASES DA AUTORIDADE
TRADIÇÃO Costumes
CARISMA A pessoa
AUTORIDADE FORMAL Organização
COMPETÊNCIA TÉCNICA Perícia/conhecimento
POLÍTICA Relações Pessoais

Costumes

A obediência devida aos costumes baseia-se na ‘crença da santidade da ordem social e de sua
prerrogativas, existentes desde os tempos passados’. Essa é a também chamada autoridade
tradicional, que leva um indivíduo ou grupo social a obedecer a outro porque esse é um hábito
herdado das gerações anteriores.
A autoridade devida à tradição era característica da sociedade medieval, embora ainda esteja
presente em muitas situações do mundo contemporâneo. Ela aparece, por exemplo, na família,
nos ‘currais eleitorais’, e nas empresas com forte conteúdo familiar, onde a figura de um
patriarca, núcleo familiar ou grupo de fundadores perpetua-se através de hábitos
administrativos de geração a geração de subordinados.

Organização

Enquanto a tradição era o principal motivo do poder dos administradores e das elites do
passado, a organização é a principal base da autoridade no mundo contemporâneo. Numa
organização formal contemporânea, cada gerente ocupa uma posição dentro de uma hierarquia.
Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer
obedecido, dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho.
Essa autoridade burocrática decorrente do cargo que o indivíduo ocupa, e não do indivíduo em
si, é permanente no que diz respeito ao cargo ocupado e, temporária, em relação ao indivíduo
que ocupa tal cargo. Terminado seu mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo
lhe conferia, e os transfere para seu sucessor. Além dos direitos estipulados nos cargos, a
organização manifesta sua autoridade nos regulamentos que definem qual o comportamento
esperado, e também na legislação social que cria obrigações adicionais.
Cada indivíduo que ocupa uma posição dentro do grupo de comando de uma organização
formal recebe delegação de um poder superior, que pode ser a propriedade privada ou poder
público, em nome do qual tem o direito de agir. Até mesmo os governos totalitários ou ilegais,
além de usar a força, procuram arranjar sempre uma forma de assegurar essa delegação de
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poderes conferidos pela sociedade, seja fraudando eleições, seja promulgando leis que
legitimam sua capacidade de decidir arbitrariamente, ou usando a propaganda para tentar
convencer o povo de que são os eleitos.
Para os administradores, é de fundamental importância compreender a natureza dessa
autoridade formal e dos mecanismos que ela lhes dá para validar suas decisões – inclusive o
direito de usar a força legal se necessário. Também, até mesmo os governos mais democráticos
ou legítimos dispõem de meios coercitivos para a manutenção da ordem ou para implantar
determinadas decisões.
A intensidade da autoridade formal – ou seja, o poder dados aos ocupantes de cargos de
comando – varia de organização para organização e de sociedade para sociedade, dependendo
daquilo que está nas leis ou regulamentos, da força das tradições, da representatividade dos
liderados e de muitos outros fatores.

Competência técnica

Outra forma de influenciar o comportamento alheio é a superioridade – real ou imaginada –

daquele que influencia. Neste caso, o raciocínio daquele que se deixa influenciar é mais ou
menos o seguinte: “Ele sabe mais do que eu, portanto devo fazer o que ele diz.”
A competência técnica é um fator importante na autoridade dos gerentes – antes de ocupar um
cargo de comando, o indivíduo deve dominar os conhecimentos relacionados com a atividade a
ser comandada, caso contrário, não saberá o que fazer.
Em muitos casos, o sucesso do gerente está relacionado com sua capacidade de tomar decisões
corretas a partir de informações de natureza essencialmente técnica. Por exemplo, em muitas
operações fabris, os gerentes acompanham o rendimento do processo industrial por meio de
análises feitas em laboratório. Dependendo do que diz a análise, o gerente terá que determinar
essa ou aquela alteração nos processos de transformação da matéria-prima em produto final.
Não é necessário que ele saiba como ajustar a máquina, e sim qual o ajuste a ser feito.
Consequentemente, os gerentes industriais não precisam ter esta ou aquela formação escolar
específica, mas dominar os conhecimentos dos processos relacionados com sua área de atuação.

No entanto, há três comentários a serem feitos a respeito da competência técnica:

a. Em primeiro lugar, a competência técnica está limitada ao campo de atuação

profissional do indivíduo ou a seus conhecimentos específicos. É improvável que ela
ultrapasse essas fronteiras e venha a provocar obediência ou a influência em outros
assuntos.
b. Em segundo lugar, a necessidade da competência técnica é inversamente proporcional à
posição do indivíduo na cadeia de comando. Não se pode esperar que o presidente de
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 uma grande empresa seja tão proficiente quanto cada um de seus diretores e técnicos,
já que seu cargo tem uma natureza de comando e não de especialidade. Por outro lado,
o chefe de um laboratório pequeno talvez tenha que ser até mesmo mais competente
que cada um de seus técnicos, já que a natureza de seu cargo está no caso inverso do
presidente. Esta distinção entre competência de comando e competência profissional
levou Roskill a observar que o ‘lugar do comandante é na sua ponte de comando, e não
na sala de máquinas’.
c. Finalmente, a competência técnica não deve ser vista como o fator exclusivo na escolha
dos gerentes. Qualquer administrador precisa expandir suas fronteiras de conhecimento
para além de sua especialização básica, caso contrário, continuará a ser especialista e
não conseguirá transformar-se em gerente. A escolha de pessoas para serem
promovidas à gerência, com base exclusivamente em sua competência técnica, pode ter
a consequência, como consagrou o folclore das organizações, de ‘perder o bom
especialista para ganhar o mau gerente’.

Além disso, recapitulando a discussão sobre o maestro e o cirurgião, a competência técnica não
é um requisito para o desempenho de certos cargos gerenciais, em que o ocupante precisa
‘comandar aquilo que não é capaz de fazer’. É o caso do treinador de atletas, incapaz do
desempenho que exige de seus pupilos, que lhe obedecem por reconhecerem nele a capacidade
de fazê-lo alcançar esse desempenho. O bom gerente de vendas nem sempre precisa dominar
perfeitamente detalhes técnicos relativos a produtos, preços e mercados – isso é obrigação de
seus vendedores, enquanto seu papel principal é o de planejador e organizador dessa equipe.

Relações Pessoais

A capacidade de influenciar pode dever-se também às relações pessoais daquele que influencia.
Isto pode acontecer de várias maneiras. É possível que o influenciador tenha amizade com o
influenciado, que seja uma pessoa de trato agradável, que seja visto como alguém que se
relaciona com pessoas importantes (‘é amigo do primo do dono’), que seja capaz de
compreender e manejar a estrutura de poder da empresa, de fazer movimentos estratégicos
corretos, ou que tenha as ligações com as pessoas certas. Este tipo de poder é também
chamado de política (num sentido menor do termo). Particularmente nos postos mais elevados
de uma hierarquia, a capacidade política é um fator-chave na vida de um gerente
contemporâneo.

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A pessoa

A mais importante e duradoura base da autoridade é o próprio indivíduo – suas qualidades

intrínsecas, que independem do cargo ocupado. Esta é a liderança propriamente dita, a
autoridade que tem como motivo a própria pessoa e fundamenta-se na ‘devoção afetiva e
pessoal dos seguidores’, e se identifica com o carisma. Ao ouvir falar em carisma, podemos ser
levados a pensar em santos, heróis e personagens extraordinários, ou tidos como tal. O
significado da palavra carisma é exatamente esse – um dom divino. Entretanto, as qualidades
pessoais que fazem um indivíduo ser admirado e seguido por outros são concretas e humanas.