Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Economia e Gestão

Administração e gestão de empresas - 2̊ ano

Comportamento Organizacional

Tema: Poder e Politica Organizacional

Discentes:

João Sebastiao

Sónia Juiz

Suzana Manga

Tahir Momade

Tenday Edson

Docente:

Dr. Abdul Mussa

Beira, Novembro de 2022

Índice
CAPITULO I:............................................................................................................................1

1.Introdução...............................................................................................................................1

CAPITULO II FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................2

2.Poder.......................................................................................................................................2

2.3.As bases de poder................................................................................................................2

2.3.1.Poder formal.....................................................................................................................2

2.3.2.Poder de recompensar......................................................................................................3

2.3.3.Poder legítimo..................................................................................................................3

2.3.4.Poder de referência...........................................................................................................3

2.3.5.Poder de especialista (perícia)..........................................................................................3

2.3.6.Poder coercitivo................................................................................................................4

2.4.Táticas De Poder.................................................................................................................4

2.5.Reações Ao Poder................................................................................................................5

2.7.Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho.......................................8

2.8.Comportamento Organizacional..........................................................................................8

2.8.1.Política: o poder em acção................................................................................................8

2.8.2.A realidade da política......................................................................................................9

2.9.Factores que contribuem para o comportamento político...................................................9

2.9.1.Fatores Individuais.........................................................................................................10

2.9.2.Factores Organizacionais...............................................................................................11

Capitulo III:.............................................................................................................................12

3. Conclusão............................................................................................................................12

Referências bibliográficas.......................................................................................................13

2
CAPITULO I:
1.Introdução
O presente trabalho enquadra – se no curso de Administração e gestão de empresas, na
cadeira de Comportamento Organizacional. 2022.

O mesmo trabalho ira abordar acerca do poder e política organizacional, As trocas de poder
acontecem no cenário das relações interpessoais de várias formas, O poder é um tema que
está presente em todo o corpo social, é estudado e debatido em diversas áreas do
conhecimento, tendo conceituações diferentes. Para melhor compreender e identificar as
bases do poder é de suma importância falar sobre o fator dependência que existe nas relações,
que é criado quando um indivíduo exerce poder sobre outro possuindo algo que seja de
interesse ou de suma importância para este.

Organizações políticas são aquelas envolvidas em atividades políticas (por exemplo, lobismo,
organização comunitária, publicidade de campanhas etc.) destinadas a atingir objetivos
políticos claramente definidos, que normalmente beneficiam os interesses de seus membros.

1
CAPITULO II FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.Poder
O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de
maneira que B aja de acordo com a vontade de A. 4 Esta definição implica um potencial que
não precisa ser realizado para ser eficaz e u má relação de dependência.

Robbins (2009, p. 174) confirma que os líderes utilizam o poder como uma forma de atingir
os objetivos do grupo, ou seja, o poder é um meio que facilita esse alcance. O poder diz
respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja
de acordo com a vontade de A.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009, p.272 e 273) o poder pode ser formalmente
definido como a capacidade de influenciar a conduta de outros e, em troca, de resistir às
influências indesejadas. A necessidade de poder pode produzir diversos efeitos diferentes no
modo como às pessoas se comportam. Em termos gerais, as pessoas com elevado nPow são
competitivas, agressivas, buscam prestígio, são orientadas para a ação e inclinadas a filiar-se
a grupos. Tenderão a ser gerentes e líderes eficazes se, além de buscarem o poder, também:

 Usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de usá-lo para satisfazer
interesses pessoais;
 Prepararem subordinados e utilizarem técnicas de administração participativa e de
distribuição da influência, em lugar de métodos autoritários;
 Permanecerem conscientes da importância de gerenciar as relações interpessoais, mas
evitarem desenvolver relações íntimas com os atores organizacionais

2.3.As bases de poder

A classificação mais conhecida e aceita do poder é o modelo de French e Raven (1959) das
cinco bases de poder. Tal classificação tornou-se o modo pelo qual autores e gerentes
profissionais costumam pensar sobre o poder. As cinco bases são o poder de recompensar, o
poder legítimo, o poder de referência, o poder de especialista e o poder coercitivo.

2.3.1.Poder formal
O poder formal é baseado na posição que determinada pessoa ocupa dentro da organização.
“O poder formal pode emanar da capacidade de coagir ou de recompensar, da
autoridade formal ou do controle sobre as informações” (ROBBINS, 2010, p. 303).

2
2.3.2.Poder de recompensar
As teorias das relações humanas evidenciaram que recompensas são poderosos motivadores
de comportamento. O poder de recompensa é a capacidade de oferecer a outros recompensas
que eles desejam em troca do trabalho que você quer que seja feito (ROBBINS, 2002). Para
French e Raven (1959), o poder de recompensa é baseado na habilidade de recompensar.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), aquele que pode distribuir recompensas
consideradas valiosas pelos outros tem poder sobre eles.

2.3.3.Poder legítimo
A base do poder legítimo está relacionada com o sentimento de dever e com as crenças que o
indivíduo aceita e respeita (FRENCH; RAVEN, 1959). É o poder resultante da posição
ocupada na hierarquia da organização. Para Robbins (2010), trata-se do controle formal que
uma pessoa tem para usar e regular recursos da organização com base na sua posição
estrutural dentro dela. O poder legítimo é aquele pertinente a um papel ou cargo (BALDWIN;
RUBIN; BOMMER, 2008).

2.3.4.Poder de referência
O poder de referência está associado à pessoa e origina da admiração que outra pessoa tem
por você ou do seu desejo de ser como você (FRANÇA, 2006). Para Baldwin, Rubin e
Bommer (2008), é o poder do carisma e da fama. Segundo esses autores, o poder de
referência, no local de trabalho, está associado ao respeito e ao bom relacionamento
profissional. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a base do poder de referência resulta da
identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. French e
Raven (1959) acentuam que a base de poder de referência é aquela que se sustenta no
reconhecimento de uma pessoa de que a outra é um modelo, alguém a ser imitado.

2.3.5.Poder de especialista (perícia)

O poder de especialista se origina da pessoa e reflete a capacidade de um indivíduo ou de
uma unidade de trabalho para influenciar as outras pessoas ao possuir conhecimento ou
habilidades que os valorizam (SIQUEIRA, 2008). Para Robbins, Judge e Sobral (2010), o
poder da influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do
conhecimento. French e Raven (1959) afirmam que o poder de especialista baseiase no
conhecimento ou na especialidade do poderoso e ao reconhecimento por parte do
influenciado de que este poderoso é especialista em determinado aspecto.

3
2.3.6.Poder coercitivo
O poder coercitivo pode ser associado a uma pessoa ou a um posto ligado a uma posição de
uma pessoa. É o poder de obrigar alguém a fazer algo contra a sua vontade. No local de
trabalho, pode-se considerar que o poder coercitivo é aquele exercido por meio de ações
disciplinares, rebaixamento ou perda do emprego (ROBBINS, 2002). Para French e Raven
(1959), poder coercitivo é aquele cuja base e a capacidade de punição estão baseadas na
crença daqueles que submetem de que devem assim proceder para evitar punição. Quem
coage, vale-se de condições negativas que ameaçam o outro. O poder coercitivo depende de
quanto o que uma pessoa controla é negativo para a outra e da probabilidade de a outra evitar
isto. Segundo Robbins, Judge, e Sobral (2010), dentre as três bases do poder formal
(coercitivo, de recompensa e legítimo) e as duas de poder pessoal (de especialista e de
referência), as fontes de poder pessoais são mais eficazes. Para estes autores, tanto o poder de
competência quanto o poder de referência estão positivamente relacionados à satisfação dos
empregados com a chefia, seu compromisso com a organização e seu desempenho, ao passo
que o poder de recompensa e o legítimo não parecem estar relacionados com esses resultados.
O poder coercitivo pode estar negativamente relacionado com a satisfação e o compromisso
do empregado. Segundo Dias (2008, p. 57), classificações diferentes foram apresentadas por
outros autores como Kipnis, Schmide e Wilkinson (1980), Patchen (1974), Shukla (1982) e
Rahim e Afza (1993); mas a taxonomia proposta por French e Raven (1959) e aperfeiçoada
por Raven (1993) foi a que recebeu maior atenção dos estudiosos, tendo influenciado
sobremaneira estudos posteriores.

2.4.Táticas De Poder
Segundo Saraiva e Santos (2009, p.6) as táticas se referem à arte do fraco, são ações
calculadas determinadas pela ausência de um próprio. As táticas são utilizadas quando o
ambiente não oferece condições de autonomia, ou seja, é o jogo em um terreno imposto, onde
o uso da vigilância para com as falhas do sistema de domínio dá a possibilidade de criar
surpresas. É a astúcia. Já para Robbins (2005, p. 307) algumas opções táticas podem ser mais
eficazes do que as outras.

4
2.4.1.Táticas de influência.

Táctica
Persuasão racional
Apelo inspirativo
Características
Baseia-se na autoridade da posição ou no fato de que a
demanda está de acordo com as políticas ou regras da
organização.
Apresenta argumentos lógicos e evidências factuais
com o objetivo de demonstrar que a demanda é
razoável.

Consulta Desenvolve um comprometimento emocional por

meio do apelo a valores, necessidades, esperanças e
aspirações do alvo de influência.

Troca Aumenta a motivação e apoio do alvo, envolvendo-o na

decisão de como o plano ou mudança será implementado
Insinuação Recompensa o alvo com benefícios ou favores em troca
do atendimento da demanda
Apelos pessoais Pede apoio com base em amizade ou lealdade
Insinuação Usa bajulação, elogios e comportamento amigável antes de
fazer o pedido. Pressão Usa aviso, repetição das
solicitações ou ameaças.
Coalizão Consegue a ajuda de outros para persuadir o alvo, ou obter
apoio de outras pessoas na organização para isto.
Fonte: adaptado 2022.

Robbins (2005, p.308) esclarece que a cultura organizacional na qual a pessoa trabalha
terá, portanto, grande influência na definição de que táticas serão consideradas apropriadas.
Algumas culturas estimulam o emprego da participação e consulta; outras encorajam o uso da
razão; e outras ainda lançam mão da pressão. Dessa forma, a organização em si vai
influenciar na definição de qual subconjunto de táticas de poder será visto como aceitável.
2.5.Reações Ao Poder
Ferreira (2010) define reação como uma atitude e resposta perante estímulo interno e
externo que produz algum resultado. O tipo e a qualidade da reação dependem de seu

5
emissor, segundo suas características, peculiaridades e o ambiente em que se encontra.
De acordo com Wagner II e Hollenbeck (2009, p.276) existem três tipos de poder bem
distintos de reações: obediência, identificação e internalização.
A obediência ocorre quando as pessoas se moldam com os anseios ou diretrizes de outras
para obter em troca resultados cômodos a si mesmos.
Adotam novas atitudes e comportamentos, não porque esses sejam agradáveis ou
pessoalmente gratificantes, mas porque resultam em recompensas e aprovação específicas
ou evitam punições ou desaprovação especificas. As pessoas tendem a continuar
praticando tais comportamentos apenas na medida em que resultados favoráveis
continuem a depender da conformidade. (WAGNER II, HOLLENBECK, 2006, p. 272)
Dentre as bases de poder citadas anteriormente, o poder de recompensa e o coercitivo
baseiam-se no vínculo do desempenho do funcionário ao recebimento de resultados
positivos ou negativos. Colaboradores muito aplicados porque um supervisor com poder
de recompensa lhes garantiu-lhes incentivos estão demonstrando conduta de obediência.
De igual modo, funcionários que se esforçam para evitar punições administrativas por um
supervisor com poder coercitivo continuarão a fazê-lo apenas enquanto a intimidação de
penalidade permanecer presente.
O segundo tipo de reação ao poder é a identificação processo pelo qual um sujeito
assimila um aspecto, uma propriedade, um atributo do outro e se transforma, total ou
parcialmente segundo o modelo desse outro.
A identificação ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outras devido
à sua identidade com as outras e buscam manter relações com elas no porque
valorizam ou mesmo concordam com aquilo que esses lhe pedem para fazer. O poder de
referência discutido baseia-se no mesmo tipo de atração pessoal que a identificação.
Consequentemente, o poder de referência e a identificação tendem a estar estreitamente
atrelados. Os líderes carismáticos conseguem continuar influenciando o procedimento
das outras pessoas enquanto durar a identificação. (WAGNER II e HOLLENBECK,
2009, P. 277)
O terceiro tipo de reação ao poder é a internalização quando pessoas tomam atitudes e
comportamentos de outras a fim de agradar suas necessidades pessoais ou porque acham
que essas atitudes e comportamentos são congruentes com seus próprios valores pessoais.
A internalização pode ser estimulada através do poder legítimo e o de especialização,
ambos recorrem à credibilidade pessoal. Essa credibilidade pode ser usada para persuadir
as pessoas da importância inerente das atitudes e comportamentos que estão sendo
6
exigidas a adotar.
Wagner III e Hollenbeck (2009, p.277) esclarecem que na internalização, as pessoas
descobrem que as atitudes e comportamentos recém adotados são pessoalmente
recompensadores e auto-reforçadores.

2.6.Poder em grupo: as coalizões

Segundo Robbins 2009, Aqueles que buscam tornar-se poderosos primeiro tentam fazê-lo
individualmente. Por que repartir o espólio quando não há necessidade? Mas se isso se
mostrar impraticável, a alternativa será a formação de uma coalizão — um agrupamento
informal gerado pela busca de um único objetivo.
2 1 A lógica da coalizão? A força do número. A maneira natural de se tornar influente é
deter algum poder. Assim, aqueles que buscam pode r devem tentar construir uma base
individual de poder. Em muitas situações, isso pode ser difícil, arriscado, custoso ou, até,
impossível Nesses casos, tenta-se formar uma coalizão entre dois ou mais.
as coalizões nas organizações geralmente procuram maximizar seu tamanho. Na teoria da
ciência política, as coalizões fazem exatamente o contrário — tentam minimizar seu tamanho.
Elas costumam ter apenas o tamanho suficiente para alcançar seus objetivos. Mas os órgãos
legislativos são diferentes das organizações. Mais especificamente, o processo decisório nas
organizações não termina com a simples seleção de uma alternativa. A decisão também
precisa ser implementada. Nas organizações, a implementação e o comprometimento com as
decisões são quase tão importantes quanto a decisão em si. Portanto, é necessário que as
coalizões nas organizações tenham uma formação ampla que dê apoio a seus objetivos. Isso
significa expandir a coalizão para englobar o máximo possível de interesses. Outra previsão
sobre as coalizões está relacionada ao grau de interdependência dentro da organização. Há
mais probabilidade de criar coalizões onde existe bastante interdependência de tarefas e
recursos. Por outro lado, haverá menos interdependência a entre subunidades e menos
coalizões formadas quando as subunidades forem muito autossuficientes ou os recursos
forem abundantes. Finalmente, a formação de coalizões é influenciada pelas tarefas
executadas pelos trabalhadores. Quanto mais rotineiras as tarefas, maior a probabilidade de
coalizões. Quanto mais rotineiro o trabalho que as pessoas executam, maior a possibilidade
de elas serem substituídas e, portanto, maior a sua dependência. Para superar essa
dependência, as pessoas podem formar coalizões. Isto ajuda a explicar o histórico apelo
exercido pelos sindicatos, especialmente entre os trabalhadores menos especializados. Estes
trabalhadores têm maior capacidade de negociar salários, benefícios e condições de trabalho
7
em coalizão do que agindo individualmente. Uma "greve individual" teria pouco pode r sobre
os dirigentes da empresa. Entretanto, se toda a força de trabalho da organização paralisar suas
atividades, seus dirigentes terão um grande problema nas mãos. (ROBBINS, 2009).

2.7.Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho

No que diz respeito ao assédio sexual, segundo Robbins (2007) “assédio sexual é definido
como qualquer actividade indesejada de carácter sexual que afecta a relação de emprego de
uma pessoa” (p.309)

Mas continuam as controvérsias sobre o que constitui, especificamente, o assédio sexual. Na

última década, as organizações, de maneira geral, conseguiram um considerável progresso no
sentido de coibir formas de assédio sexual. Isso inclui.

Mas segundo a Política da UCM sobre o assédio sexual (2008) assédio sexual refere-se “a todo
o tipo de avanços sexuais não desejados, pedidos de favores sexuais, e outros comportamentos
físicos ou verbais de conduta sexual que tenham um propósito de interferir com o
desenvolvimento académico e/ou criar um ambiente ofensivo e que intimide.” (p.13)

2.8.Comportamento Organizacional
Segundo Robbins (Robbins et al., 2010; Robbins, 2005), o estudo do CO é uma ciência
aplicada que se apoia na contribuição de outras disciplinas comportamentais. As áreas
predominantes são a Psicologia, a Psicologia Social, a Sociologia, a Antropologia e a Ciência
Política. A Psicologia tem contribuído, principalmente, para a análise do comportamento
organizacional ao nível individual, enquanto as demais têm contribuído para a compreensão
de elementos e processos grupais e organizacionais.

2.8.1.Política: o poder em acção

O comportamento político está fora dos requisitos específicos do trabalho de alguém. Esse
comportamento demanda uma tentativa de utilização das bases de pode r de cada um. Além
disso, nossa definição engloba os esforços para influenciar os objetivos, os critérios ou o
processo decisório, quando afirmamos que a politica está voltada para a "distribuição de
vantagens e desvantagens dentro da organização". Nossa definição é suficientemente ampla
para incluir vários comportamentos políticos, como a retenção de informações-chave para os
tomadores de decisões; a denúncia de colegas; a divulgação de boatos; o vazamento de
informações confidenciais sobre as atividades da empresa para a mídia; a troca de favores
com outras pessoas na organização para benefício mútuo; e o lobby a favor de um
determinado indivíduo ou de uma decisão dentro da empresa. (Robbins, 2009)

8
Segundo Robbins (2009), O comportamento político legítimo se refere à política norma l do
dia-a-dia reclamar com o chefe; ultrapassar a cadeia de comando; formar coalizões; obstruir
as políticas ou decisões organizacionais por meio de inação ou de apego excessivo às regras;
e o desenvolvimento de contatos fora da empresa por meio das atividades profissionais. De
outro lado, temos os comportamentos políticos ilegítimos, que violam as regras estabelecidas
do jogo. Aqueles que se dedicam a essas atividades extremas são geralmente descritos como
indivíduos que "jogam sujo". As atividades ilegítimas incluem sabotagens, denúncias de
colegas, protestos simbólicos como o uso de roupas inadequadas ou buttons de protesto, e
grupos de funcionários que se declaram simultaneamente doentes.

2.8.2.A realidade da política

Os recursos nas organizações são também limitados, o que geralmente transforma os
conflitos potenciais em reais. 3 4 Se os recursos fossem abundantes, todos os membros da
organização poderiam satisfazer seus próprios objetivos. Como são limitados, nem todos os
interesses se concretizam. Além disso, os ganhos de um indivíduo ou grupo são
frequentemente percebidos pelos demais como vantagens em detrimento de outros na
organização, independentemente de isso ser ou não verdade. Essas forças criam uma
competição entre os membros pelos recursos limitados entre os membros. (Robbins, 2009)

O fator mais importante que leva à política na organização é a percepção de que a maioria
dos "fatos" utilizados para alocar os recursos limitados é passível de diferentes interpretações.
O que é, por exemplo, um bom desempenho? O que é uma melhoria adequada} O que
constitui um trabalho insatisfatório} Uma ação que é vista por alguém como um "esforço
altruísta em benefício da organização" pode ser vista por outra pessoa como uma "tentativa
óbvia de favorecer seus interesses pessoais". (idem)

como a maioria das decisões precisa ser tomada em um clima de ambiguidade — em que os
fatos raramente são objetivos e, portanto, são passíveis de diferentes interpretações —, as
pessoas nas organizações usam toda e qualquer influência ao seu alcance para torcer os fatos
em prol de suas metas e interesses. Isso, evidentemente, gera as atividades que chamamos de
fazer política. (ibdem)

2.9.Factores que contribuem para o comportamento político

Para Robbins (1998) comportamento político consiste naquelas “atividades que não são
exigidas como parte do papel formal de alguém na organização, mas que influenciam, ou

9
tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro da organização”
(p.256).

Tais atividades incluem “a retenção de informações-chave para os tomadores de decisões; a

denúncia de colegas; a divulgação de boatos; o vazamento, para a mídia, de informações
confidenciais sobre as atividades da empresa; a troca de favores com outras pessoas na
organização, para benefício mútuo; e o lobby por um determinado indivíduo em especial ou
de uma alternativa de decisão ou contra eles” (Robbins, 1998, p. 256).

Um comportamento que uma pessoa chama de "política organizacional" pode ser

caracterizado por outra como um exemplo de "administração eficaz". O fato não é que a
administração eficaz seja necessariamente política, embora, em alguns casos, ela possa ser.
Na verdade, o ponto de referência de uma pessoa é que determina o que ela classifica como
política organizacional. (Robbins 2009).

2.9.1.Fatores Individuais
No nível individual, os pesquisadores identificaram certos traços de personalidade,
necessidades e outros fatores que parecem estar relacionados com o comportamento político.
Em relação aos traços de personalidade, descobriu-se que os funcionários com elevada
capacidade de auto monitoramento, com centro interno de controle e com grande necessidade
de pode r têm maior probabilidade de se engajar em comportamentos políticos. Aqueles com
elevada capacidade de auto monitoramento são mais sensíveis às sinalizações sociais, exibem
níveis maiores de conformidade social e costumam ser mais habilidosos que os demais no
comportamento político. Os indivíduos com centro interno de controle, por acreditarem que
podem controlar seu ambiente, têm mais tendência a uma postura proativa e a tentar
manipular as situações a seu favor. Não surpreende, portanto, que a personalidade
maquiavélica — caracterizada pelo desejo de manipulação e de poder — sinta-se confortável
em utilizar a política como meio de atende r a seus próprios interesses. Além disso, o
investimento individual na organização, as alternativas percebidas e as expectativas de
sucesso vão influenciar o grau em que uma pessoa busca meios ilegítimos de ação política.
Quanto mais a pessoa tiver investido na organização em termos de expectativas de futuros
benefícios, mais ela terá a perde r se for desligada e menor será a probabilidade de ela se
envolver com meios ilegítimos. Quanto mais alternativas de oportunidades de trabalho uma
pessoa tiver — seja pelo mercado favorável ou por possuir talentos ou conhecimentos raros,
uma boa reputação ou contatos influentes fora da organização —, maior será a probabilidade

10
de ela se arriscar em ações políticas ilegítimas. Finalmente, se a pessoa tiver baixa
expectativa de sucesso com a prática de meios ilegítimos, é improvável que ela siga por esse
caminho. A alta expectativa de sucesso no uso de práticas ilegais é maior tanto entre os
indivíduos experientes e poderosos, com sofisticadas habilidades políticas, como entre os
funcionários inexperientes e ingênuos, que calculam mal as suas chances. (Robbins, 2009)

2.9.2.Factores Organizacionais
A actividade política é, provavelmente, uma função mais das características organizacionais
do que das variáveis das diferenças individuais. Por quê? A maioria das organizações possui
um grande número de funcionários com as características individuais que acabamos de listar
e, mesmo assim, a extensão do comportamento político varia amplamente. Embora
reconheçamos o papel que as diferenças individuais podem ter em fomentar as actividades
políticas, as evidências indicam mais fortemente que são certas situações e culturas que
promovem a política. Mais especificamente, é mais provável que apolítica venha à tona
quando os recursos de uma organização estão declinando, quando o padrão existente de
recursos está mudando e quando existe oportunidade de promoções. Além disso, culturas
caracterizadas por baixo nível de confiança, ambiguidade de papéis, sistemas pouco claros de
avaliação de desempenho, práticas de alocação de recompensa de soma-zero, processo
decisório democrático, pressão para o alto desempenho e cúpula de executivos oportunistas
vão gerar condições para o surgimento das atividades políticas. (Robbins, 2009)

Quando as organizações fazem enxugamento para melhora r a eficiência, é preciso fazer

reduções nos recursos. Ameaçadas pela falta de recursos, as pessoas podem se engajar em
atividades políticas para tentar salvaguardar aquilo que têm. Quaisquer mudanças,
especialmente aquelas que impliquem em significativa realocação de recursos dentro da
organização, são capazes de estimular o conflito e aumenta r a atividade política.

11
Capitulo III:
3. Conclusão
Com o termino do presente trabalho podemos concluir que as organizações se assemelham a
seres vivos que nascem, crescem, e eventualmente se reproduzem, eventualmente o poder é
relacionado a necessidade de ter, de ostentar, e em muitos casos, aquele considerado o
detentor do poder é visto como o que tem melhores condições de se colocar a frente em
relação às situações. O poder é presente em toda organização, pois ajuda a definir a estrutura
hierárquica, mas através do conhecimento e técnicas o mesmo que o possui tem a capacidade
de desenvolver e criar um bom relacionamento no ambiente de trabalho, alcançando
dinamismo e interação entre os envolvidos no contexto.

A política organizacional deve ser clara e simples como em sua definição, com redação clara
e direta, de forma a ser compreendida por todos os colaboradores e em toda sua abrangência.
Portanto, as políticas organizacionais são formulações baseadas no pensamento estratégico e
na cultura da organização.

Em suma, a política exerce uma influência muito agressiva e, na maioria das vezes,

imprevisível, principalmente em momentos de crise, como o caso do Covid-19. As
decisões políticas acabam por influenciar as taxas de juros e o comportamento do mercado de
acções.

12
Referências bibliográficas
FAYOL, Henry. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 2015.

KRAUSZ, Rosa. R. Compartilhando o Poder nas Organizações. São Paulo: Nobel, 1991
LIKERT, Rensis; LIKERT, Jane Gibson. Administração de conflitos: novas abordagens. São
Paulo: McGraw-Hill, 1979.

MAXIMIANO, Antônio. Cesar. Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução

Urbana à Revolução Digital. São Paulo, Atlas, 2017.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2010.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11a ed. São Paulo: Prentice Hall Pearson,
2005.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo, Ed. Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8a ed. São Paulo:
Prentice Hall Pearson, 2009.

WEBER, Max. Conceitos sociológicos fundamentais. Lisboa: Edições 70, 2017

13