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Identificação de Riscos
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
Identificação de Riscos
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
UNIDADE
Identificação de Riscos
Contextualização
Para iniciarmos esta unidade, convido você a analisar a imagem a seguir e identificar
os perigos, estimando os riscos existentes no ambiente de trabalho representado.
Não deixe de repetir esta atividade após concluir o aprendizado proposto nesta uni-
dade. Compare a quantidade e qualidade dos riscos identificados.
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Identificação de Riscos
Nesta Unidade, abordaremos a primeira etapa do gerenciamento de riscos, que é a
identificação dos riscos.
Requisitos legais
e técnicos Mudanças de
Instalações processos,
métodos e
atividades
Percepção de riscos
A identificação do perigo e risco a que está exposto o trabalhador é a primeira atitu-
de a ser tomada dentro do processo de gerenciamento de risco. Em seguida, há que se
quantificar, ou seja, medir a intensidade da exposição.
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UNIDADE
Identificação de Riscos
Muitas vezes, o trabalhador se expõe ao risco por desconhecer os perigos aos quais
está exposto. Sem esta informação (que em Análise do Comportamento recebe o nome
de “estímulo discriminativo”), dificilmente ele reconhecerá os riscos da tarefa e, assim, a
probabilidade de se expor ao perigo fica aumentada e, por consequência, seu compor-
tamento inseguro. Quando o trabalhador não percebe o risco é justamente quando mais
se expõe aos perigos (desvios/incidentes), aumentando o risco de sua atividade e, como
consequência, ocorrem acidentes.
Quem conhece os riscos e sabe como agir pode diminuir muito sua vulnerabilidade e
ainda ajudar o outro a se proteger.
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• análise de tarefas;
• experiências de bancada e de campo.
Como contribuição à fase de identificação de perigos dentro de uma visão mais mo-
derna, pode-se acrescentar às antigas técnicas tradicionais a Técnica What-If e a Técnica
de Incidentes Críticos (TIC).
Técnica What-If
A metodologia What-If é uma ferramenta
flexível utilizada em qualquer tipo de processo
e instalação para a identificação de perigos em
desvios no processo produtivo em unidade em
operação, nas fases iniciais de projetos e em
modificações na instalação. A avaliação dos
riscos relacionados aos perigos identificados
no estudo What-If é uma ferramenta essencial
para priorização de investimentos e ações de
melhoria e sua gestão à garantia de manuten- Figura 2
ção dos riscos a níveis aceitáveis. Fonte: Getty Images
What-If é uma técnica qualitativa de cunho geral, de simples aplicação e muito útil
como primeira abordagem, na identificação e detecção de riscos, em qualquer fase do
projeto ou processo.
Observe que as respostas a estas questões podem ter diferentes graduações de deta-
lhamento, ensejando a oportunidade de utilização das outras ferramentas, que permiti-
rão análise qualitativa e quantitativa dos riscos.
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UNIDADE
Identificação de Riscos
Para realizar uma adequada análise “What if”, é importante um time multifuncional com
experiência na planta e no processo, com um coordenador com capacidade de liderança, e
realizar reuniões adequadamente conduzidas, iniciando com a apresentação da metodologia.
O incidente crítico define-se enquanto uma situação ou evento que se destaca pelas
suas características, que o tornam crítico, distinto e relevante para a compreensão de um
dado fenômeno ou processo.
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Metodologia para Identificação de Riscos
Um ponto importante a ser observado para a identificação efetiva de riscos é que
não se trata apenas de uma lista de riscos que precisa ser elaborada progressivamente.
O mesmo vale para a descrição completa de cada risco, uma declaração de risco total-
mente especificada deve descrever não apenas o que pode acontecer, mas também por
que, quando e para que efeito.
A primeira pergunta corresponde a uma análise SWOT, enquanto a segunda pode ser
respondida com o uso de “lições aprendidas” ou outras fontes de analogia conhecidas.
Análise SWOT
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Identificação de Riscos
Internos
Fatores
F - Forças F - Fraquezas
SWOT
FOFA
Externos
O - Oportunities T - Thereats
Fatores
O - Oportunidades A - Ameaças
Figura 6
Estas quatro dimensões de estudo resultam em uma lista de prós e contras que au-
xiliam na tomada de decisão. Consistem na análise subjetiva das capacidades internas,
para identificar as forças e as fraquezas da organização, e do ambiente externo no qual
atua a organização, para apontar as oportunidades e ameaças presentes.
AMBIENTE FORÇAS E
INTERNO FRAQUEZAS
DIAGNÓSTICO
AMBIENTE OPORTUNIDADES
EXTERNO E AMEAÇAS
Analogia
A abordagem é aprender com a experiência anterior. Neste caso, é muito importante
selecionar um projeto ou conjunto de projetos que sejam realmente similares ao atual.
Figura 8
Fonte: Getty Images
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Segundo passo – identificação detalhada
Os riscos identificados no primeiro passo servirão como desencadeador do pensa-
mento em maior profundidade. Existem cinco técnicas principais para isso.
Entrevista
Para obter os melhores resultados de uma entrevista, ela
deve ser executada com definição dos objetivos e o resultado Desenvolva questões
desejado. Selecione as pessoas corretas e informe-as (entrevis- relevantes.
tadores e entrevistados). Devem ser alocados tempo e recursos.
Figura 10
Fonte: Getty Images
Análise de premissas
Várias decisões são baseadas em suposições (conscientes ou inconscientes). Como
cada suposição pode estar errada, cada uma é um risco potencial.
Figura 11
Fonte: Getty Images
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Identificação de Riscos
Comentários de documentos
Todos os documentos envolvidos no processo fornecem detalhes que podem indicar
áreas de risco. Alguns riscos podem vir de um processo defeituoso, enquanto outros
podem ser inerentes à abordagem ou restrições do processo.
Figura 12
Fonte: Getty Images
Técnica Delphi
O método Delphi apresenta três características fundamentais, que são: o anonimato;
a interação e a realimentação controlada; e a resposta do grupo em forma de estatísti-
ca. O anonimato significa que durante um Delphi nenhum dos participantes conhece a
identidade dos demais que compõem o grupo de debates, o que oferece três aspectos
positivos: impede que um membro do grupo seja influenciado pela reputação de outro
dos membros ou pelo peso que supõe opor-se à maioria; permite que um membro possa
mudar suas opiniões sem que isto suponha uma perda de imagem; e um dos especialis-
tas pode defender seus argumentos com a tranquilidade de saber que no caso de estes
estarem errados, seu equívoco não vai ser reconhecido pelos demais especialistas.
Figura 13
Fonte: Getty Images
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A resposta do grupo em forma estatística é a informação apresentada aos partici-
pantes, não só do ponto de vista da maioria, mas representando todas as opiniões e
indicando o grau de acordo obtido (LINSTONE et al., 2002; KONOW et al., 1990).
O Delphi possui uma terminologia específica, que define cada uma de suas ativida-
des, de suas etapas, bem como os sujeitos envolvidos, assim:
1. rodada (ou circulação) é cada um dos sucessivos questionários apresentados
ao grupo;
2. questionário é o documento (instrumento) que se envia aos especialistas. Não é
só um documento que contém uma lista de perguntas, mas um documento com
o qual se consegue que os participantes da pesquisa interatuem, já que nele se
apresentam os resultados das circulações anteriores;
3. painel é o conjunto de especialistas que farão parte do Delphi;
4. moderador é a pessoa responsável por recolher as respostas do painel e prepa-
rar os questionários.
Por fim, é dada a explicação aos especialistas sobre o método, buscando-se a obten-
ção de informações confiáveis, uma vez que eles vão conhecer, a cada momento, qual o
objetivo de cada um dos processos que requer a metodologia.
O anonimato das respostas e o fato de não haver uma reunião física reduzem a influ-
ência de fatores psicológicos, como os efeitos da capacidade de persuasão, a relutância
em abandonar posições assumidas e a dominância de grupos majoritários em relação a
opiniões minoritárias.
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Identificação de Riscos
Brainstorming
Este método foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, à época,
uma importante agência de propaganda.
Figura 14
Fonte: Getty Images
É usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias acerca de um
tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming =
tempestade, que se pode traduzir como Tempestade Cerebral/ Tempestade de Ideias.
É também usado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se
fazer a análise da relação causa-efeito.
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Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:
1. Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os mem-
bros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas,
de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem
estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secreta-
riar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as ideias que cada membro vai ditando.
2. Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está
associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer
vencer. Definido o foco, é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como
o foco vai ser abordado.
3. Geração de ideias: o que importa, nesta etapa, é a quantidade de ideias gera-
das. Não importa a “qualidade”:
O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente definido.
As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar
isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente disparatada” for
uma ideia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução.
O objetivo, nesta etapa, é emitir ideias que possam ser associadas a outras já emitidas.
O participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exercício de censura quan-
to às próprias e quanto às ideias dos demais. A ideia deve ser formulada mesmo
que num primeiro instante pareça ridícula.
O facilitador deve anotar as ideias emitidas pelos participantes sem qualquer críti-
ca. Quando emitir uma ideia deve expressá-la em voz alta e anotá-la.
Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as ideias até então anotadas.
Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos), as ideias
começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para
a etapa seguinte.
4. Crítica: nesta etapa, o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de
uma primeira crítica às ideias geradas. O facilitador lê as ideias emitidas uma a
uma e, em conjunto, é feita uma primeira análise.
A ideia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrário,
é riscada (eliminada).
5. Agrupamento: uma vez selecionadas as ideias em consonância com o foco,
estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a
gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
6. Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se sele-
cionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta
no foco.
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Identificação de Riscos
Estas listas só devem ser usadas uma vez que a lista inicial tenha sido desenvolvida porque
tendem a sufocar a criatividade se usadas prematuramente.
Categorias
Os grupos desenvolvidos na etapa Agrupamento de Afinidade são exemplos de ca-
tegorias. No entanto, de forma semelhante às listas de verificação, existem algumas
listas estruturadas de categorias para processos típicos. Uma abordagem útil é obter ou
desenvolver um desdobramento hierárquico em subcategorias para criar uma “estrutura
de divisão de risco” para o processo.
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Fluxograma
Um fluxograma pode mostrar as atividades e decisões, bem como o fluxo de controle
e dados por meio de uma área ou processo específico (DALE, 1999). A fim de determinar
os riscos associados à área ou processo em questão, cada
ação e ponto de decisão devem ser investigados do ponto de
vista das ameaças e oportunidades que ele possa representar.
O fluxograma é uma ferramenta utilizada para repre-
sentar a sequência e interação das atividades do processo
por meio de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam
uma melhor visualização do funcionamento do processo,
ajudando no seu entendimento e tornando a descrição do Figura 18 – Verificação cruzada
processo mais visual e intuitiva. Fonte: Adaptado de Getty Images
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Identificação de Riscos
Ele foi aplicado pelo professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1953,
para detectar os problemas de qualidade de uma fábrica.
Para estruturá-lo, existem seis tipos de categorias utilizadas para classificar o problema.
Esse diagrama é parecido com a espinha de um peixe. Quando for começar elaborar
o diagrama, o efeito, ou seja, a consequência do ocorrido, deverá ser registrado na
cabeça do peixe. E as suas possíveis causas deverão ser registradas nas espinhas.
A tabela 2 apresenta alguns exemplos que devem ser considerados como causas, ao
estruturar um diagrama de efeito e causa.
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Tabela 2 – Exemplos de causas por categoria
6M EXEMPLOS
Mão de obra Treinamento, motivação, habilidades
Métodos Procedimentos, manuais, instruções de trabalho
Máquinas Manutenção, proteções, condições inseguras, finalidade
Meio Ambiente Relações interpessoais, clima, sujeira, localização
Materiais Especificações, fornecedores, toxicidade, características
Medidas Verificação, instrumentos, métricas, controle
Fonte: tabela elaborada pela professora conteudista
Para cada causa pode haver também uma subcausa e assim por diante, enquanto
fizer sentido aprofundar a análise.
Através do link: https://youtu.be/fSOScQTgo_Y, você terá mais informações sobre essa técnica.
Diagrama de influência
Um diagrama de influência é uma maneira de mostrar a relação entre ações - em sua
ordem cronológica - e causas potenciais. Desta forma, o conjunto completo de cenários
de risco pode ser mostrado. Tudo o que resta é ler os vários cenários do diagrama se-
guindo as relações de influência.
Decisão Consequência
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Identificação de Riscos
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Livros
As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a melhoria contínua com maior eficácia
MOURA, E. C. As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a me-
lhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994.
Design and implementation of an identification system in construction site safety for proactive
accident prevention
YANG, H. et al. Design and implementation of an identification system in construction
site safety for proactive accident prevention. Accident Analysis & Prevention. v. 48,
p.193-203, 2012.
Leitura
Safety risk identification system for metro construction on the basis of construction drawings
DING, L. Y. et al. Safety risk identification system for metro construction on the basis
of construction drawings. Automation in Construction, v. 27, p. 120-137, 2012.
https://goo.gl/YPxRv3
Riscos no trabalho em olarias e seu entendimento por parte dos trabalhadores
FAGUNDES, J. P. B. Riscos no trabalho em olarias e seu entendimento por parte dos
trabalhadores. RELACult - Revista Latino-Americana de Estudos em Cultura e So-
ciedade, [S.l.], v. 4, fev. 2018.
https://goo.gl/yq5pD9
Percepção de riscos no trabalho: estudo de caso com colaboradores de uma indústria metalúrgica
SOUZA, D., GASQUES, A. F. Percepção de riscos no trabalho: estudo de caso com co-
laboradores de uma indústria metalúrgica. Trabalhos de Conclusão de Curso do DEP,
Maringá: Paraná, v. 13, n. 1, abr. 2018.
https://goo.gl/LbaeHj
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Identificação de Riscos
Referências
CHRISTENSEN, C. R., BOWER, J. L. Business policy: text and cases, R. D. Irwin,
7. ed. 1965.
KONOW, I.; PÉREZ, G. Método Delphi. In.: KONOW, Irene; PÉREZ, Gonzalo. Métodos
y técnicas de investigación prospectiva para la toma de decisiones. Chile: Funda-
ción de Estudios Prospectivos, 1990.
PINEY, C. Risk identification: combining the tools to deliver the goods. Paper
presented at PMI® Global Congress 2003—EMEA, The Hague, South Holland, The
Netherlands. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2003.
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