COMUNICACAO Marcelo Camacho PDF

TRF 2a REGIÃO ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 5
Olá, pessoal!
Chegamos à nossa última aula. Ainda temos muito tempo até a data da
prova, dia 25 de março. Recomendo que revejam todo o conteúdo
novamente. Tentarei publicar uma aula adicional sobre os temas tratados
nas aulas 1 e 2.
Ressalto que estou realizando a revisão das aulas 1 e 2 quanto à formatação

e grafia. Republicarei esta semana.
Nesta aula trataremos dos assuntos abaixo:
Aula 5 – 06/02/2012
Gestão de Processos: Definições. Componentes. Características. Benefícios. Objetivos do
mapeamento. Cadeia de valor. Níveis de detalhamento dos processos. Notação.
Ferramentas de mapeamento. Projeto de mapeamento. Indicadores.
Gestão da qualidade: conceitos, objetivos, métodos e ferramentas. Comunicação como
ferramenta de gestão
ERRATA!
O item 26, páginas 58/59 teve a justificativa da alternativa C modificada.
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
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Sumário
1. Gestão por Processos ..........................................................................................................................3
1.1 Conceitos de Processo de Trabalho ..................................................................................................5
1.2. Evolução histórica da Gestão por Processo ...................................................................................10
1.3. Categorias de Processos.................................................................................................................12
1.4 Hierarquia do Processo ...................................................................................................................13
1.5. Mapeamento de processos .............................................................................................................18
1.6 Fluxograma .....................................................................................................................................19
1.7. Análise e melhoria de processos....................................................................................................23
1.7.1 Elementos da Modelagem............................................................................................................24
1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos..................................................................................25
1.7.3 Principais Técnicas/Métodos de Análise e Modelagem de Processos...................................30
1.7.4. Ferramentas de Análise e Modelagem de Processos .............................................................31
1.7.5. Modelos considerados para análise e modelagem de processos............................................32
1.8. Indicadores de gestão.....................................................................................................................35
2. Gestão da Qualidade .........................................................................................................................47
2.1 Modelo de Gestão da Qualidade Total ...........................................................................................49
2.2 Princípios de Deming.................................................................................................................53
2.3. Trilogia de Juran ............................................................................................................................56
2.4. Ferramentas da Gestão da Qualidade.............................................................................................59
2.4.1 Matriz GUT .................................................................................................................................59
2.4.2 Empowerment..............................................................................................................................61
2.4.3 Ciclo PDCA .................................................................................................................................64
2.4.4 5W2H.........................................................................................................................................66
2.4.5 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................67
2.4.6 Princípio de Pareto.......................................................................................................................69
2.4.7 Benchmarking..............................................................................................................................71
2.4.8. Brainstorming .............................................................................................................................74
2.4.9. Brainwriting................................................................................................................................74
2.4.10. MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais .........................................75
2.4.11. Carta de Controle......................................................................................................................75
2.4.12 Programa 5S...............................................................................................................................78
3. Comunicação ....................................................................................................................................86
3.1 Funções da Comunicação ...............................................................................................................87
3.2 Processo de Comunicação ..............................................................................................................87
3.3. Barreiras à Comunicação ...............................................................................................................91
3.4 Estilos de Conversação ...................................................................................................................94
3.5 Comunicação Organizacional .........................................................................................................95
3.6 Comunicação em equipes ...............................................................................................................99
4. Lista de Questões............................................................................................................................101
5. Gabarito ..........................................................................................................................................115
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1. Gestão por Processos
Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a um determinado

fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos
civis, processos legislativos etc. Há também processos fisiológicos ou
psicológicos.
A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de alguma
coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vejam o quadro abaixo:
Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro

matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso, o
objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados. Veja que
o processo não existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas,
alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveríamos
escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum
problema (mau hálito, cáries, retração gengival, placas, dor de dente),
iremos procurar um dentista. Ele irá fazer um diagnóstico e, além de agir
corretivamente, ele irá nos ensinar como melhorar o processo, seja
ensinando como é a escovação correta (inclinação da escova, número de
vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos
de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que
aumentemos a freqüência com que “rodamos o processo” (ou seja,
sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a
necessidade de acrescentarmos outro processo (utilizar fio dental) para
alcançar o objetivo almejado.
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura

funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de
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conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta

estrutura propicia uma visão distorcida da organização. Primeiramente, ela
não mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar não são
vistos os produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz) e
finalmente não se tem idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são
desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como produz). Por
esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira
vertical e funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos
departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-
departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis inferiores.
Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a
questão.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia
tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada.
Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organização, que inclui
entre outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. A visão
processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta
perspectiva.
A visualização da organização como um todo permite um maior inter-
relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo.
Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes
Características.
Organização
Departamentos
A B C D
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Processos
Fluxo de Agregação de Valor
4
1.1 Conceitos de Processo de Trabalho
Vejamos como alguns autores conceituam processo:
Fonte Definição de processo

bibliográfica
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas,
Michael Hammer
criam um resultado de valor para o cliente.
Conjunto de atividades inter‐relacionadas ou interativas
Norma NBR ISO
que transformam insumos (entradas) em produtos
9000:2000
(saídas).
Integration Definition Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas,
for Modeling of que ocorrem em um período de tempo e que produzem
Process – IDEF0 algum resultado.
São sequências de atividades que são necessárias para
Rohit Ramaswamy
realizar as transações e prestar o serviço
Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma um
Gespública e
input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output
Gonçalves (2000)
(produto/serviço) a um cliente específico.
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo
Davenport (1998) e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas,
claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica
Hammer e Champy
com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem
(1994)
valor para um grupo específico de clientes.
Agora vejamos como algumas organizadoras de concursos definem processo

de trabalho.
INSTITUIÇÃO DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHO

Esaf Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades,
interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de
valor para o cliente.
Cespe Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados,
assim como as entradas e as saídas
FCC Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma a
possibilitar a transformação de entradas em saídas, pode
ser considerada um processo.
Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gestão por processo

(Saulo Barbará).
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Processo: conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo

específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou
informações.
Processos são resultados dos sistemas em ação, representados por fluxos de

atividades ou eventos.
Em linhas gerais, podemos entender o termo “Processo” a partir da seguinte

relação:
Entrada ->Transformação -> Saída
Entrada: materiais, serviços ou informações que serão utilizados na

transformação.
Transformação: é o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as

entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaça
o cliente.
Saída: são os resultados do processo de transformação que podem ser

materiais, serviços e informações.
Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em atividades,

entradas e saídas.
Vamos agora analisar uma questão da FCC
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO)

Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de
(A) kaizen.
(B) insumos.
(C) processo.
(D) just-in-time.
(E) qualidade total.
Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são
conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total.
Insumos são parte de um processo incluído na etapa entradas. O gabarito
então é a alternativa C. Definição muito parecida com a apresentada no
quadro de definições de processo na aula.
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Agora vejam como é parecida esta outra questão da FCC
ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/

ADMINISTRAÇÃO)
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativas

equivocadas para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém
poderia pedir a anulação. É a definição de processo. Portanto o gabarito é a
alternativa A
É importante estudar os processos de trabalho, pois organizações,

governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais objetivos,
elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que são os
processos. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois
tipos de processos: os processos finalísticos e os processos de apoio.
Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização

existe. Os processos finalísticos são produzidos para o cliente externo, que
reconhece a organização em função deles.
Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos

de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições
necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por
exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de
computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc.
Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser
terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisórios, os
processos de medição de desempenho etc.
Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominações ou
fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os
processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio de
processos secundários.
Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são agrupados
no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há um processo
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de logística. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza.

Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do
prédio X. Poderíamos classificar os processos, assim, de processo nível 1,
processo nível 2, processo nível 3... Ou então poderíamos chamar de
“macroprocessos” o maior nível, o segundo nível “processos”, o terceiro
“atividades”... Outra classificação possível utiliza a idéia de “subprocessos”
dentro dos processos.
Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de

produção. Vejam como a ESAF abordou isto:
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006)

Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por
bens e serviços.
Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como

vimos, os processos finalísticos são aqueles em função dos quais a
organização existe e s ão produzidos para o cliente externo, que reconhece a
organização em função deles.
Sabemos que as organizações governamentais também têm processos. Isto

vale para todas as organizações. A padaria da esquina tem processos de
trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel. Talvez a padaria
tenha os processos “produção de pães”, “venda de pães” e “processo de
logística”.
Em uma organização governamental de grande porte, é necessário que haja
uma preocupação em como os processos são executados, como podem ser
acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos
de uma unidade para outra. É aí que entra a gestão por processos. A gestão
de processos é a forma com que se lida com os processos em uma
organização, buscando torná-los cada vez mais eficientes.
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por

processos”:
- gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

são gerenciados. É a técnica utilizada.
- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é

estruturada em função dos processos. É a opção metodológica em que se
baseia a filosofia de gestão da organização.
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A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por

processos. Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a
unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho não
são de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos.
Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os
processos são o foco de organização do trabalho.
Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz
inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar:
- identificação e eliminação do retrabalho;

- eliminação de etapas desnecessárias;
- padronização dos produtos;
- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;
- aumento do valor agregado dos produtos;
- redução do tempo dos processos;
- redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as
tarefas;
- melhoria dos indicadores de desempenho;
- aumento da satisfação do cliente.
− melhor coordenação e integração do trabalho;
− tempos de respostas mais rápidos;
− provê uma visão sistêmica das atividades da organização;
− maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006)

Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.

b) Possibilitar a racionalização de recursos.
c) Alcançar maiores índices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por
processos: integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente,
racionalização de recursos, aumento de produtividade e reestruturação de
unidades, de modo que melhorem a comunicação organizacional e as
interações inter-departamentais.
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A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal.

Rotatividade da empresa não é algo bom, e normalmente os processos
podem ser aperfeiçoados e geridos com a mesma equipe
A alternativa E está ERRADA. É o gabarito.
Vejam esta outra questão da ESAF.
ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009)

Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que:
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,

gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa
varredura em todos os processos da organização.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais
importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não
agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor

devem ser objeto de análise.
A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as
abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens
verticais, hierárquicas.
A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor
deveriam ser descartados e não melhorados.
A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta
finalidade é mais importante.
A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser
gerenciados são aqueles considerados críticos. O enfoque de sistema aberto
é fundamental na gestão por processos, pois considera todas as interações
com o ambiente que um processo pode sofrer.
1.2. Evolução histórica da Gestão por Processo
Toda gestão organizacional está fundamentada em alguma teoria. Nesse

sentido, cabe salientar que a gestão por processo está fundamentada na
Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na década de
1950 e popularizada na década de 1960.
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A abordagem administrativa da gestão por processo é também conhecida

como abordagem sistêmica para gestão das organizações.
A TGS é uma crítica à abordagem científica e reducionista da época e

considera o todo, não somente as partes. Essa teoria embasou o início da
informatização das empresas.
TEORIA DE SISTEMAS
Ênfase No ambiente
Abordagem da Organização Organização como um sistema
Conceito de Organização Sistema aberto
Figuras Principais Katz, Kahn, Johnson, Kast,
Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns,
Trist, Hicks, Bertalanffy
Características Básicas da Abordagem Sistêmica: Administração
Administração de Sistemas
Concepção do Homem Homem Funcional
Sistemas de Incentivos Incentivos mistos
Resultados almejados Máxima eficiência
Gestão Funcional versus a Gestão por Processo
É útil estabelecermos as principais diferenças entre os modelos tradicionais

de gestão, baseados nas funções e o modelo baseado em processos. O
objetivo aqui é trazer os principais pontos de comparação entre os dois
modelos de gestão.
Gestão Funcional Gestão por Processo

Tarefas realizadas sob rígida Fortalece a individualidade dando
isão hierárquica autoridade para tomada de decisão
Avaliação do desempenho centrada Avaliação do desempenho centrada
no desempenho funcional do no resultado do processo de negócio.
indivíduo
Informações restrita a poucos Informações compartilhadas
Foco maior nos departamentos Foco nos objetivos dos processos
Pouco foco no cliente do processo Foco total no cliente do processo
Visão restrita à tarefa departamental Visão macro e organizacional
Estruturada nos poderes Estruturada no modo de fazer o
trabalho
Delegação de autoridade limitada Alto grau de empowerment
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Uma última consideração sobre as desvantagens da Gestão funcional diz

respeito ao “paradoxo da ortogonabilidade”. Esse termo tenta representar a
ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional
(vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal à
organização).
O paradoxo em questão considera que em praticamente todas as

organizações há um “chefe” instituído, com delegação de poderes, que
decide sobre a permanência ou não da pessoa no emprego, sobre o seu
progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses
usualmente são verticais ou hierarquizados e não são necessariamente
alinhados com os interesses dos clientes, que são transversais.
Se o funcionário priorizar o atendimento ao chefe (que não raro usa

indevidamente o seu poder de posição) terá de dar prioridade secundária
aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionário
priorizar o interesse do cliente, terá de dar prioridade secundária ao seu
chefe e, assim, estará correndo o risco de ser demitido (se estiver em
empresa privada) ou posto na “geladeira” (se estiver em organização
pública).
1.3. Categorias de Processos
Existem três categorias básicas de processos empresariais:
1. os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que

caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros
processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido
por um cliente externo;
2. os processos organizacionais ou de integração organizacional são

centralizados na organização e viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negócio;
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3. os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas

relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que
se distinguem uns dos outros em função da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica com relação
à estrutura organizacional.
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da

organização. Eles são típicos da empresa em que operam e são muito
diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas
que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e
aperfeiçoamento.
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados

imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão
efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações que os
gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.
A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um
processo gerencial típico em diversas organizações.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e

decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais
usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se
relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos). Os
processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas
maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais): voluntários
(ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo por
iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de
documentos formais) e coordenados (que exigem times de organização mais
complexa e formal).
1.4 Hierarquia do Processo
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma

função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais
funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é
dividido em subprocessos.
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Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos,

organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e
geram suas saídas em um único departamento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que

os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins deste
estudo os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A
figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.
Representação da estrutura hierárquica dos processos

PROCESSO
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na

figura abaixo, onde são representados os diversos níveis bem como os
clientes e fornecedores.
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Organização
Macroprocessos:
Desenvolvimento Geração Processamento Atendimen

do do do to
Cliente: Produto/Serviço Pedido Pedido ao Cliente:
Necessidades Cliente Satisfação
Expectativa Recursos Humanos Prazer
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc.
Macro‐Processos de Apoio
1°
Nível
Processos
Processamento do Pedido
Fornecedor: Cliente:
Geração do Atendimento
Pedido Entrada Fabricação Expedição ao Cliente
do
Pedido
2°
Nível
Subprocessos
Fabricação
Fornecedor: Cliente:
Entrega do Expedição
Pedido Usinar Soldar Montar
Cortar
3°
Nível
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.
Vejam este outro quadro com a correlação entre a hierarquia do processo e

o posicionamento na organização:
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Modelo 1
(Desdobramento em macroprocesso, processo, atividades e tarefas/operação)
Estratégica Controle
De Grupo
Macroprocesso
Processo
De Time
Atividades
Tarefas ou
Individual
Operação
Operacional
Vejamos mais uma questão:

Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância
(A) estratégica.
(B) sistêmica.
(C) tática.
(D) operacional.
(E) tecnológica
Pessoal, na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenha

estrategicamente o processo. Se pensarmos em uma hierarquia composta
por Macroprocesso, Processo e Subprocesso, Processo tem relevância tática
e subprocesso tem relevância operacional. As alternativas “sistêmica” e
“tecnológica” estão aí para confundir os candidatos incautos. Portanto o
gabarito é a alternativa A.
Analisemos agora a questão abaixo
16
ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
Na gestão por processo,
I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema

integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos.
II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais os
recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e ofertar ao
mercado.
III. identifica-se na organização as categorias básicas:
1) de processos de negócios ou de clientes;
2) organizacionais ou de integração;e
3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e
operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos
processos críticos da concorrência.
Está correto o que consta SOMENTE em
(A) I, III e IV.

(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) II e IV.
(E) I e III.
A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por

processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho
sem sobreposições de atividades e com máxima eficiência.
A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para
que a organização existe”, que é a definição de missão, componente do
planejamento estratégico e não do modelo de gestão por processos.
A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas
da gestão por processos que vimos na aula.
A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do
processo.
A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas
com a análise do desempenho dos processos da própria organização, e não
em modelá-los com base no concorrente. Poderíamos falar em
benchmarking, quando há uma prática contínua de avaliar processos,
produtos e serviços com base naqueles que são os melhores do mercado,
mas isto não é importante (essencial) para a modelagem do processo.
Desta forma o gabarito é a alternativa A.
17
1.5. Mapeamento de processos
Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e análise, pela

empresa, dos processos existentes.
O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com detalhes e

profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um
produto ou a produção de um serviço. Ele pode ser entendido também como
“o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os
dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua
perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços,
objetivos e resultados dos processos”.
As definições apresentadas acima são parecidas. Mapeamento é a fase em

que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria,
não seja útil gastar esforços para colocar no papel os processos, mas, em
uma organização governamental, mapear processos é fundamental. Afinal,
mapear o processo é a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-
lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a
visão sistêmica, segundo a qual a organização deve ser entendida como um
todo, com componentes que estabelecem relações complexas entre si,
dentro de um contexto.
ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade
organizacional porque
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da

organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,
estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos
da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de
tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados específicos.
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com
diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre
processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.
A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não

pressupõe a eliminação da estrutura hierárquica vertical em uma empresa.
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A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo.

A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por
projetos.
A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão por
processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gestão
mecanicista, típico da administração científica, do modelo clássico e do
modelo burocrático ( a gestão funcional que comentamos em aula). A
perspectiva da gestão por processos é orgânica, ou seja, a divisão do
trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos às
novas exigências do ambiente.
A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da
gestão por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva
e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do
processo.
1.6 Fluxograma
O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, com
símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis, direção
das interações etc.
As principais vantagens da utilização de fluxogramas são:
• Visão de conjunto e integrada do processo.

• Visualização de detalhes críticos do processo.
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos.
• Identificação dos pontos de controle potenciais.
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é

necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-
definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os
símbolos utilizados são sempre intuitivos. O livro “O processo nosso de cada
dia”, uma das referências mais importantes na área de processos, nos traz
os seguintes símbolos para fluxogramas:
19
Os fluxogramas são apresentados das seguintes formas:
Fluxograma vertical: modelo desenvolvido pelo instituto Nacional

Americano de Padronização. Por isto, é também conhecido como padrão
ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.
Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo

Swinlane, uma vez que este modelo é usado para representar os papéis
desempenhados (funções) pelos diferentes atores (clientes internos ou
externos e fornecedores) que interagem com os processos que estão sendo
representados.
20
Agora vejamos estas questões da FCC
ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as

unidades simples ou complexas de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou
devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro
ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como
por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais
dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.
A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e

compreender os processos.
A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós
críticos do processo e eliminá-los.
A alternativa C está CERTA. Sim, através da visualização do processo e
análise dos nós críticos podemos alterar a ordem de execução do processo.
A alternativa D está CERTA. Exatamente, se algo não traz valor ao
processo, podemos eliminar ou suprimir.
A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. Não, o organograma é
responsável pelas relações hierárquicas relativas e níveis de
responsabilidade.
Vejamos mais uma questão da FCC
ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a
visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
(A) Organograma.
(B) Ciclo PDCA.
(C) Histograma.
(D) Fluxograma.
(E) Gráfico de Pareto.
Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualização dos

processos, passo a passo, é o fluxograma.
21
O organograma é uma ferramenta para representação da estrutura

organizacional e sua hierarquia. O histograma é uma representação gráfica
em barras de dados estatísticos.
O ciclo de PDCA e o gráfico de Pareto, são ferramentas da gestão por
qualidade.
Desta forma o gabarito é a alternativa D.
Podemos ainda citar como ferramentas de análise de processos o Diagrama

de causa e efeito e o Brainstorming, que também são ferramentas utilizadas
na gestão por qualidade, e veremos mais à frente nesta aula.
Agora, vejamos esta questão do último concurso do Senado.
ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)

A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada
por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das
organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um
instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na
atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem
compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos
típicos dos fluxogramas.
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma,
pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e
raramente menciona alguma correspondência com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque,
em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata
simplificação.
Pessoal, as afirmativas das alternativas A, B, C e E não são restrições. O

fluxograma é perfeitamente compatível com a gestão por processos e o
número de símbolos é relativamente pequeno. O fluxograma não é obsoleto,
é amplamente utilizado. A interpretação de um fluxograma é fácil e
consultores e gestores de forma geral não tem aversão aos fluxogramas,
muito pelo contrário,pois facilitam a análise dos processos.
Agora vejamos a alternativa D que é apresentada como restrição, e portanto
o gabarito.
22
Podemos admitir alguma dificuldade em relacionar processos distintos,

embora eu mesmo já tenha visto a organização de um macroprocesso
(portanto com sub-processos e necessárias correlações) ser desenhado com
fluxogramas. Não consegui identificar um autor que tenha apresentado isto
como desvantagem. Embora esta alternativa deixe dúvida ( e naturalmente
poderia ser objeto de recurso), julgo que em face da correção de todas as
demais seria a alternativa para assinalarmos. Gabarito é a alternativa D.
1.7. Análise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para
que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos
recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos
esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas).
Os objetivos da análise do processo são:
– Identificar a utilidade de cada etapa do processo

– Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações (passos)
– Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam
– Identificar necessidade de treinamento específico
Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A

estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período noi qual
“os parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade,
regularidade etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”. A
melhoria é a “mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de
saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.)
apresentam melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em
relação a uma fase anterior”.
Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem “é

o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de
maneira que possibilite a implementação de melhorias”. Basicamente, a
modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas,
nas etapas do processo, as modificações definidas.
A modelagem de processos abrange a identificação e mapeamento dos

processos-chave essenciais para garantir a gestão de fatores críticos de
sucesso da organização. Melhoria dos processos de negócio visando à
23
integração e à intensiva colaboração para funcionarem de forma harmônica,

objetiva e eficiente.
Usando um modelo genérico, o conceito de modelagem de processos pode

ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou visões abaixo
descritas:
• Orientada à atividade – tende a definir um processo de negócio como

uma ordenação específica de atividades (algumas vezes referenciadas como
tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinição de
modelos de negócio. Porém, esta visão mecanicista pode falhar na
verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na
implementação de novos processos de negócio.
• Orientada a objetos – visão associada com a orientação a objetos,

como encapsulamento, herança e especialização. Os princípios da orientação
a objeto são aplicáveis à modelagem de processos de negócio. Entretanto,
seus usuários tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de
objetos.
• Orientada à função ou ao papel – refere-se a um papel a ser

desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de
atividades. Um grupo de atividades básicas pode ser designado a um papel
em particular. Entretanto, estas atividades podem não ser apropriadas para
expressar uma intrincada sequência lógica.
• Orientada ao discurso – esta visão é baseada na teoria do discurso,

sob a perspectiva de linguagem/ação.
1.7.1 Elementos da Modelagem

A modelagem de processos é feita usando-se um conjunto variável de
elementos ou componentes, a saber:
• Definição do modelo de gestão da organização orientada para

processos, bem como a sua estrutura de apoio.
• Definição dos processos e processos de negócio; metodologias,

técnicas, métodos; modelos de representação e ferramentas tecnológicas.
Os elementos sublinhados acima serão desdobrados, a seguir.

24
1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos

Antes de começar a “Análise e a Modelagem de Processos”, ou simplesmente
“Mapeamento de Processos” é recomendável seguir alguns passos, a saber:
a) Identifique os processos-chave do negócio;

b) Defina os objetivos e as metas que devem ser alcançados com base na
gestão por processos;
c) Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades
e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
d) Busque junto à direção a aprovação, todo apoio e os recursos
necessários;
e) Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os
responsáveis;
f) Observe que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O
que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas compromissados;
g) Não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de
processos.
Iniciando a Modelagem dos Processos
a) Reúna todos os elementos relativos a cada processo, tais como

relatórios, documentos, faturas e registros.
b) Selecione e trabalhe cada processo, por vez.
c) Se o processo já estiver descrito, reavalie o processo (redundância,
agregação de valor, racionalização).
d) Caso contrário descreva em detalhes as etapas do processo.
e) Escolha a ferramenta de modelagem apropriada.
A metodologia de modelagem de processos é uma forma de direcionar os

esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está”
(as-is) passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser”
(shoud be) até a proposição da implementação mais adequada – “como
será” (to be).
A modelagem é a visão da empresa por meio da construção de diagramas

funcionais sobre o comportamento de seus processos – mapeamento dos
processos.
O objetivo da modelagem é a análise e a documentação da funcionalidade

dos processos de negócio de forma a avaliar se tais processos cumprem com
seus objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso, analisar seu
25
comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros

objetos de ações de melhoria através da reengenharia (redesenho) dos
processos. Tudo isso com a implementação de melhores práticas
operacionais e de gestão.
A metodologia, em questão, contempla 8 (oito) etapas. São elas:
• Análise de requisitos
• Construção do modelo
• Análise de processos
• Simulação
• Reengenharia
• Documentação dos resultados/produtos parciais e finais
• Divulgação
• Gestão dos processos - monitoramento
Veja o quadro abaixo com a descrição das atividadades contidas em cada

etapa:
A Análise de requisitos
1 Estudo inicial e caracterização do negócio
2 Piloto para escolha da técnica e ferramenta a serem utilizadas
3 Identificação da engenharia do negócio (macroprocessos ou processos de nível 1)
4 Elaboração de plano de trabalho
5 Palestra para nivelamento e exposição da técnica a ser adotada
B Construção do modelo
1 Mapeamento dos processos
2 Documentação do processo
3 Refinamento do modelo – decomposição funcional
4 Revisão do modelo global
C Análise de processos
1 Análise funcional – avaliar se cada processo cumpre o seu objetivo
2 Análise qualitativa – avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)
3 Avaliação dos requisitos dos usuários do processo
4 Análise dos processos selecionados
5 Formulação da proposta de melhoria
D Simulação
Avaliar o comportamento e desempenho dos processos existentes, existentes ou novos, mediante
1
criação de cenários onde serão testados os impactos das variações de seus parâmetros de funcionamento.
E Reengenharia (criação de novos processos, fusão, eliminação e mudanças)
1 Racionalização dos processos contemplando sua automação.
2 Redesenho dos processos buscando a adoção de melhores práticas de trabalho
3 Elaborar o plano de mudanças no processo.
4 Implementação – gestão de mudanças
F Documentação dos resultados/produtos parciais e finais
G Divulgação
H Gestão dos processos ‐ monitoramento
Depois de implantado, cada processo precisa ser monitorado, avaliado e devidamente ajustado, levando em
1
consideração o seu desempenho na busca constante e sucessiva de melhoria continua.
2 Avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construídos para esta finalidade.
Implementar o processo de gestão de forma a orquestrar o funcionamento harmônico, balanceado e
3
integrado do negócio.
4 Reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e continua melhoria.
26
Uma outra metodologia prevista no livro “O processo nosso de cada dia” –

dos autores Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira,é apresentada
como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia
proposta é desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:
Etapa Descrição
1 Identificar os processos de trabalho
2 Mapear os processos de trabalho
3 Modelar os processos de trabalho (redesenho)
4 Implementar os processos de trabalho
5 Medir e avaliar os processos de trabalho
6 Melhorar os processos de trabalho
Vejam esta questão da FGV:
ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH)

NÃO é um objetivo da análise de processos:
A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo.

B) Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações.
C) Uniformizar procedimentos.
D) Procurar adequar as operações às pessoas que as executam.
E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo.
Atenção pessoal!
A análise de processos visa de fato verificar o valor agregado em cada fase
do processo, avaliar se existem ganhos na alteração das sequências dos
processos, também visa adequar as pessoas às operações e identificar
necessidades de treinamento. Assim as alternativas A, B, D e E estão
CERTAS. A alternativa C não constitui um objetivo da análise de processos.
Segundo a metodologia de modelagem que vimos acima, a uniformização de
procedimentos ou padronização ou racionalização dos processos faz parte da
etapa de Reengenharia de processos.
Portanto o gabarito é a alternativa C.
A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O

aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas
organizações, dentro de programas de qualidade total. São princípios da
qualidade:
• Quem define qualidade é o cliente;

• A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
27
• O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

• A qualidade deve ser buscada continuamente;
• Custos menores e eliminação de desperdício.
Vejam como a ESAF cobrou isto:

Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Fácil! É a reorganização dos processos que permite a melhoria. Gabarito

alternativa D.
Vamos à outra questão da ESAF
ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de
qualidade.
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.

b) Atender às necessidades específicas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdícios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.
As alternativas A, B, D e E são princípios da qualidade.

A única alternativa que não se encaixa nos princípios da qualidade é a
alternativa C, que diz respeito ao conceito de Reengenharia. É importante
salientar que a gestão por processos não apregoa a reconstrução radical de
processos. Esta é o conceito do modelo de gestão Reengenharia ( não
confundir com a etapa de reengenharia de processos). Eis o gabarito! É
antagônico com o princípio da alternativa E. O gabarito é a alternativa C.
Vejam esta outra questão da ESAF

As organizações desde os primórdios da administração têm tido como preocupação a busca
de eficiência de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade
tem promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos.
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.
28
a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passam por
melhorias.
b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada unidade da
hierarquia.
c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as
necessidades dos clientes.
d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as
equipes se autogerenciam.
e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a identificação do
resultado esperado de dado processo.
Vamos à análise das alternativas.

A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de
apoio, devem passar por constantes melhorias.
A alternativa B também é errada, pois a idéia de processos vai além das
unidades organizacionais.
A alternativa C é errada, confusa. Processos são sequencias de atividades
que transformam entradas e saídas, e podem ser visualmente representados
por fluxogramas.
A alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os
processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de
desempenho.
A alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos clientes e
identificação dos produtos do processo são premissas importantes da gestão
de processos.
Vejamos esta questão outra questão da FGV:
ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010)

Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) Foco no usuário.

(B) Ênfase em agregar valor.
(C) Visão compartimentada.
(D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho.
(E) Elevado nível de integração.
Pessoal, o comando da questão solicitava a opção incorreta. Atenção com

estas questões.
A Gestão por processos tem foco no usuário, quer agregar valor ao produto
ou serviço, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na
análise da questão, tem visão integrada do conjunto de processos da
organização. Lembram da estratificação em macroprocesso, subprocessos,
atividades e tarefas? Pois é a gestão de processos possibilita a visão de toda
29
a cadeia produtiva, e não uma visão compartimentada. Sendo assim, a

alternativa C está incorreta e é o gabarito.
1.7.3 Principais Técnicas/Métodos de Análise e Modelagem de Processos
Visto a metodologia, analisaremos agora as técnicas/métodos que

sustentam a utilização da metodologia, sendo:
Técnicas: conhecimento prático ao conjunto de métodos de análise e

modelagem de processos, oferecidos pelas ferramentas tecnológicas
comercializadas pelos fornecedores destas ferramentas.
Métodos: referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para

realizar as atividades de análise e modelagem de processos.
Não existe uma unanimidade entre os principais autores quanto ao

enquadramento em técnicas e métodos, porém esta classificação, a
princípio, não traz prejuízos, uma vez que nas definições apresentadas para
os termos “métodos” referem-se a procedimentos e “técnicas”, a conjuntos
de métodos.
Dentre as principais técnicas ou métodos, encontram-se a família do IDEF,

Swimlane, UML, BPMN etc.
Vejamos alguns casos: IDEF (Integration Definition for function Modeling –

Definição integrada para modelagem de funções).
• IDEF 0 – Modelo de funções (processos)
• IDEF 1 – Modelo de informações (dados)
• IDEF 2 – Modelo dinâmico (comportamento)
• IDEF 3 – Modelo de fluxo de trabalho (workflow)
O IDEF 0, mais utilizado da família na modelagem de processo, destina-se a

descrever graficamente o processo de transformação ou produção de um
bem ou serviço.
Já o Swinlane, mais apropriado para o mapeamento de processos da
estrutura organizacional, é também conhecido como modelo de Rummler-
Brache, muito popular, onde os níveis ou setores organizacionais são
30
colocados em colunas de um diagrama, representando os passos dos

processos de uma determinada empresa, ou funções departamentais.
1.7.4. Ferramentas de Análise e Modelagem de Processos
Entende-se como ferramenta os softwares de apoio da gestão por processos

disponíveis no mercado de tecnologia da informação.
Para efeito de classificação, as ferramentas podem ser divididas em duas
categorias:
• Modelagem (diagramação);
• BPM (Gestão de Processos) – em todos os seus níveis, com

modelagem, documentação, análise, simulação e demais recursos de gestão
de processos
As ferramentas de modelagem (diagramação) permitem o mapeamento

(construção de modelos), mas não disponibilizam meios de registro de
informações de forma estruturada visando a sua caracterização.
As ferramentas de BPM (Gestão de Processos) dão suporte à gestão dos

processos, em qualquer nível com:
• Modelagem dos processos de negócio;
• Detalhamento formal dos processos com base em suas características

essenciais como: custos, entradas, recursos e saídas;
• Análise de processos;
• Simulações;
• Outros recursos adicionais.
Algumas razões para uso de ferramentas BPM:
• Documentar e implementar processos de negócio;
• Proporcionar entendimento dos processos de negócios atuais;
• Facilitar a fusão entre processos;
31
• Agilizar a implementação de novos processos e aplicativos;
• Consolidar a execução simultânea de processos;
• Promover a automação da gestão de atividades humanas;
• Melhorar a gestão de cadeias de suprimentos, particularmente onde o

processo possui interface com outra organização;
• Otimizar processos através de sua modelagem;
• Analisar o efeito da gestão corporativa e legislação antes da

implementação de novos processos;
• Criar modelos para avaliação de efeitos potenciais em diversos

cenários;
• Garantir análises e processos de mudança confiáveis, mais simples,

mais rápidos e de menor custo;
• Estimular a constante avaliação e a implementação de ações de

melhoria;
• Integração e colaboração;
• Atingir objetivos e metas estratégicas;
1.7.5. Modelos considerados para análise e modelagem de processos
Entende-se como modelo as formas de representação da realidade, ou de

fatos reais (figuras, gráficos, desenhos, e protótipos).
Para ambientes de processos, modelos são diagramas representativos do
funcionamento da organização como um todo, envolvendo seus processos
produtivos e outros.
Os modelos gerados podem ser de vários tipos, tais como:
a) Organogramas
b) Script do processo
c) UML
32
d) Mapa de Processos (diagramas diversos como SIPOC, diagrama de

bloco, fluxograma vertical, fluxograma funcional ou horizontal etc);
e) Rede PERT/COM etc.
Vejamos alguns dos modelos registrados
Organograma Hierárquico
Forma tradicional de representação da estrutura organizacional, que mostra

a hierarquia existente entre os diferentes órgãos ou setores da organização.
Uma das maneiras de se iniciar a análise dos processos é pelo estudo do
organograma, juntamente com a descrição das funções de cada setor.
Script do Processo
Forma de representação das atividades de um processo (passo a passo).

Trata-se de um procedimento para realização de um processo, incluindo os
seus responsáveis e as ações que devem adotar em cada etapa.
UML (Unified Modeling Language)
Trata-se de uma das mais robustas e abrangentes técnicas de modelagem.

Sua finalidade é servir de instrumento para construção de modelos ou
diagramas de suporte à documentação e visualização gráfica, principalmente
aos componentes do software nos processos de desenvolvimento.
Obs.: Os modelos da UML são mais voltados para analistas de sistemas

quando do desenvolvimento de software. Importante para efeito do concurso
é saber que eles são utilizados na modelagem de processos.
Mapa de Processos
33
São tipos específicos de modelos para diagramação de processos. Dentre

eles, é importante conhecer o SIPOC, o fluxograma e o próprio IDEF 0 que
já mencionamos como técnicas e métodos.
• Modelo SIPOC: consiste em descrever os elementos dos processos,

como: fornecedores, entradas, saídas e os clientes do processo.
• Diagrama de Bloco: representa graficamente a sequência lógica dos

processos de forma não detalhada. Ex.: Lanternagem de um carro.
Início Lanternar Pintar Fim
• IDEF 0: utiliza 4 elementos, a saber: entradas (inputs), controles

(controls), saídas (outputs) e recursos (mechanisms).
Veja um exemplo abaixo com um processo de compras.
Especificações de
Compra
Recomendações
de Compra
Pedido de Compra Pedido autorizado
Fornecedores Nota Fiscal
34 Processo de Compras
Recursos Produto
Financeiros Pedido negado
Mão de obra
Um outro modelo é o do fluxograma, já visto em outro tópico da aula.
1.8. Indicadores de gestão
O que não se mede não se administra, o que não é mensurável, torne-o

mensurável”. (Galileu Galilei)
A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos

necessários para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de
medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela
organização. Os passos são:
• Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de

mensuração;
• Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
• Validação preliminar dos indicadores com as partes
interessadas;
• Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas;
• Definição de responsáveis;
• Geração de sistemas de coleta de dados;
• Ponderação e validação final dos indicadores com as partes
interessadas;
• Mensuração dos resultados;
• Análise e interpretação dos indicadores; e
• Comunicação do desempenho e gerir mudança.
O processo de construção de indicadores de desempenho não possui um

procedimento único ou uma metodologia padrão. No entanto, a partir da
revisão das principais experiências de construção de indicadores para o setor
público e privado, sugere-se um conjunto de etapas que asseguram a
35
coerência da formulação e implementação do conjunto de indicadores que se

planeja construir, conforme figura abaixo:
.
Em sequência, a próxima figura apresenta o desdobramento das etapas nos

passos correspondentes.
36
Passo 1 - Identificação do Nível, Dimensão, Subdimensão e Objetos

de Mensuração
Definir o que será mensurado constitui a reflexão inicial do processo de

criação de indicadores de desempenho. Entretanto, cabe responder,
37
primeiramente, em qual nível da Administração Pública se deseja criar

medidas, ou seja, para que organização, política pública ou Governos será
modelado indicadores. Pode ser apenas uma unidade de uma organização,
um nível de política pública ou mesmo o Governo como um todo. Os níveis
principais propostos são: macro (Governo), meso (política pública ou setor
de governo), meso-micro (redes de organizações), micro (organização) e
nano (unidade de organização).
Uma vez identificado qual o nível a ser mensurado, é requerido a definição

precisa do que será mensurado – qual é, especificamente, o objeto de
mensuração. A identificação dos objetos de mensuração se dá a partir do
uso da cadeia de valor, por se tratar de um instrumento facilitador da
representação do universo de análise, contribuindo para uma melhor
compreensão de seu ambiente interno e externo, bem como para
explicitação dos resultados e impactos pretendidos pela organização,
programa ou governo.
Os elementos da cadeia de valor, ilustrados na figura a seguir, são

compreendidos em: entradas (insumos), ações transformadoras (processos,
projetos etc.), saídas (produtos/serviços) e impactos.
Este tipo de representação possibilita também que se identifiquem as partes interessadas que
atuam ao longo da cadeia de valor de uma política pública ou organização, permitindo explicitar
os públicos interessados no desempenho da unidade em análise. Os balões na base da figura
abaixo auxiliam no mapeamento de atores para cada elemento da cadeia de valor.
38
Passo 2 - Estabelecimento de Indicadores

Após realizar o passo 1, os subsídios principais para a elaboração do
indicador (como medir) já estão definidos.
Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas,
comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e
índice.
Os componentes básicos de um indicador são:
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as

características, resultados e consequências dos produtos, processos ou
sistemas;
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do
cálculo;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma
avaliação comparativa de padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um

conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior
operacionalização. Os critérios centrais para um indicador são:
• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as

principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações,
produtos ou impactos esperados;
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os
indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a
mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser
facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos
interessados;
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade
de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo,
projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos
objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes
para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;
39
• Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis

com as referências internas ou externas, bem como séries históricas
de acontecimentos;
• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e
constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é
relevante manter o padrão e permitir a série histórica;
• Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente

viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os
outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser
mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do
ônus despendido.
Além disso, é necessário identificar se a escolha do indicador atende às

expectativas de seus públicos de interesse, como os órgãos setoriais, órgãos
centrais, órgãos de controle e outros possíveis interessados, de modo a
assegurar a relevância do indicador proposto.
Passo 3 - Validação Preliminar dos Indicadores com as Partes

Interessadas
Selecionar e validar os indicadores com as partes interessadas é

fundamental para a obtenção de um conjunto significativo de indicadores
que propicie uma visão global da organização e represente o desempenho da
mesma. O processo de validação é conduzido vis-à-vis com a análise dos
critérios de avaliação do indicador. Durante a validação são levados em
conta diversos critérios apresentados (ver passo 2 – Estabelecimento de
indicadores), tais como: seletividade; simplicidade e clareza;
representatividade; rastreabilidade e acessibilidade; comparabilidade;
estabilidade; custo-efetividade. Esses critérios servirão de base para a
decisão de manter, modificar ou excluir os indicadores inicialmente
propostos.
Passo 4 - Construção de Fórmulas, estabelecimento de Metas e

Notas
Uma vez definido o conjunto de indicadores e, por sua vez, analisados a luz
dos critérios (principalmente, seletividade e viabilidade), o passo de
construção de fórmulas e estabelecimento de metas e notas pode ser
iniciado.
40
Construção de fórmulas
A fórmula descreve como deve ser calculado o indicador, possibilitando
clareza com as dimensões a serem avaliadas. A fórmula permite que o
indicador seja: inteligível; interpretado uniformemente; compatibilizado com
o processo de coleta de dados; específico quanto à interpretação dos
resultados e apto em fornecer subsídios para o processo de tomada de
decisão.
Nesse sentido, recomenda-se evitar fórmulas de alta complexidade ou que
não respondam as questões necessárias. A fórmula do indicador deve,
sobretudo, ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo
ou de uso, proporcionando a obtenção de um resultado, numérico ou
simbólico, facilmente comparável com valores predeterminados, posteriores
ou anteriores, para apoiar o processo decisório.
Cada fórmula possui uma unidade de medida que confere um significado ao
resultado. As unidades de medida podem ser diversas, contudo, sua
composição deve seguir uma linha de raciocínio, possibilitando a análise do
resultado obtido e a comparação com uma serie histórica.
As unidades de medida mais comuns são:
• Indicadores Simples: Representam um valor numérico (uma

unidade de medida) atribuível a uma variável. Normalmente, são
utilizados para medir eficácia, ou seja, a quantidade de determinado
produto ou serviços entregue ao beneficiário.
Não expressa a relação entre duas ou mais variáveis.

Exemplos:
a) Números de alunos matriculados no ensino médio;
b) Número de alunos aprovados no ensino fundamental;
c) Número de novos postos de trabalhos criados.
• Indicadores Compostos: Os indicadores compostos

expressam a relação entre duas ou mais variáveis. De acordo com as
relações entre as variáveis que os constituem e a forma como são
calculadas, são denominados de maneiras específicas.
Assim têm-se quatro tipos de indicadores compostos:
I) Proporção ou Coeficiente: É o quociente entre o número de casos

pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados.
41
Esse quociente é também chamado de coeficiente, representando a razão

entre o número de ocorrências e o número total (número de ocorrências
mais o número de não ocorrências).
Exemplos:
• Coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total;
• Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;
II) Porcentagem: Obtida a partir do cálculo das proporções,

simplesmente multiplicando o quociente obtido por 100. As porcentagens e
proporções têm por objetivo principal criar comparações relativas
destacando a participação de determinada parte no todo.
Exemplo:
• Porcentagem de alunos matriculados na 1ª série do ensino médio
= (nº de alunos matriculados na primeira série do ensino médio / nº
total de alunos matriculados no ensino médio) x 100.
III) Razão ou Índice: A razão de um número A em relação a outro

número B se define como A dividido por B. As proporções representam um
tipo particular de razão. Entretanto, o termo razão é usado normalmente
quando A e B representam categorias separadas e distintas. Este quociente
é também chamado de índice, indicando tratar-se de razão entre duas
grandezas tais que uma não inclui a outra.
Exemplos:
• Densidade demográfica = População / superfície; e
• Renda per capita = Renda / população.
IV) Taxa: São coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus

múltiplos para melhorar a compreensão do indicador.
Exemplos:
• Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;
A fórmula de cálculo e a unidade de medida fornecem subsídios para

identificar o comportamento esperado do indicador, ou seja, se o indicador
é maior-melhor, menor-melhor ou igual-melhor. Dessa forma, a
interpretação do indicador informa se o bom desempenho é alcançado
quando o resultado do indicador está aumentando, diminuindo ou
42
permanecendo o mesmo. Trata-se de uma informação integrante que

orienta a análise crítica do desempenho do indicador.
Por exemplo, o IDH representa um bom desempenho quanto mais próximo

de 1, aferindo uma melhor qualidade de vida da população da região.
Concomitantemente à construção da fórmula do indicador, é necessário
definir a origem de onde os dados são extraídos, ou seja, a fonte de dados,
podendo ser de um setorial, organização, unidade organizacional, sistema
informatizado ou outra fonte como relatórios ou pesquisas de origem
externa. Exemplos de algumas fontes são as bases estatísticas de
indicadores sociais, econômicos, entre outros: IPEA, INEP, Banco Mundial,
PNUD, OCDE. Vale destacar que a identificação da fonte dos dados é um
importe direcionador para a definição de metas.
Passo 5 - Definição de Responsáveis

Os indicadores de desempenho se desdobram para toda organização e
possuem como objetivo central entregar informações sobre o grau de
cumprimento das metas. Portanto, o passo seguinte após a construção das
fórmulas e estabelecimento das metas é estabelecer os responsáveis pela
apuração do indicador.
Nesta fase é necessária a indicação do responsável pela geração e
divulgação dos resultados obtidos de cada indicador. Em alguns casos, o
responsável pela apuração e pelo desempenho do indicador podem ser os
mesmos. Indicadores sem responsáveis por sua coleta e acompanhamento
não são avaliados, tornando-se sem sentido para a organização.
Uma vez identificado o responsável pela coleta, é definida a periodicidade de
coleta do indicador, ou seja, é descrita a periodicidade temporal em que os
resultados conexos ao indicador devem estar disponíveis para serem
apurados. Exemplos: semanal, mensal, semestral, anual.
Passo 6 - Geração de Sistema de Coleta de Dados

A sistemática de coleta de dados determina os requisitos para o
levantamento de informações sobre os indicadores. Essa etapa é complexa,
uma vez que há necessidade de se coletar dados acessíveis, confiáveis e de
qualidade.
A identificação dos dados varia de acordo com o tempo e os recursos
disponíveis, assim como o tipo de informação necessária. De modo geral as
principais técnicas de coleta de dados são:
43
• Tradicionais: aplicação de questionários, realização de entrevistas,

observação direta, análise documental (físicos e virtuais);
• Em grupo: oficinas, brainstorm, reuniões em equipe.
• De prototipação: simulação e experimentação;
• Cognitivas: análise mental, dedução e inferências; e
• Contextuais: análise social, análise do ambiente interno e análise do
ambiente externo.
Após definidos os métodos de coleta das informações é necessário seguir

para o próximo passo, de validação dos indicadores pelas partes
interessadas.
Passo 7 - Ponderação e Validação Final dos Indicadores com as

Partes Interessadas
A ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas
são fundamentais para a obtenção de uma cesta de indicadores relevante e
legítima que assegure a visão global da organização e, assim, possa
representar o desempenho da mesma. O processo de validação é conduzido
vis-à-vis, com uma sistemática de ponderações em que são definidos pesos
para as dimensões do desempenho e para cada critério de seleção do
indicador, avaliando o grau de relevância de dimensões e de indicadores
para a mensuração do desempenho da organização (ou Governo).
Passo 8 - Mensuração do Desempenho

Após a execução de todos os passos básicos para a criação do indicador e
sua sistemática, torna-se necessário medir o que se deseja. Esse passo é
iniciado com a coleta de dados e o cálculo do indicador, e finalizado com a
conversão do valor obtido na nota correspondente.
Passo 9 - Análise e Interpretação dos Indicadores

Promover a análise e a interpretação dos dados é aspecto primordial para o
processo decisório, pois, caso contrário, a existência de uma sistemática de
monitoramento e avaliação não proporciona ganhos e benefícios para a
organização, havendo apenas dispêndio de tempo e de recursos.
A análise e a interpretação de dados podem ocorrer de diversas formas,
após a prévia coleta e mensuração das informações.
As principais formas de análise e interpretação ocorrem por meio de:
• Reuniões gerenciais;
44
• Reuniões operacionais;
• Intercâmbio de informações e soluções; e
• Na gestão do dia-a-dia.
Passo 10 - Comunicação do Desempenho

A comunicação é um fator preponderante para a integração da organização e
o desdobramento dos resultados em todos os níveis, internamente e
externamente.
A interação entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia
e um senso comum de atuação. O processo de comunicação move as ações,
estimula a mudança, gera a consciência e o engajamento, e mantém o ritmo
da organização na busca do melhor desempenho.
Para realizar a comunicação do desempenho as organizações podem adotar

as mais diversas ferramentas existentes, cujas mais comuns são:
• Apresentação institucional de resultados para os colaboradores;

• Painel de indicadores com seus respectivos resultados
• Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e
azul);
• Reuniões de avaliação de desempenho;
• Relatórios anuais (físicos e virtuais); e
• Avaliação externa (prêmios de excelência).
Painéis de Controle
A etapa de comunicar o desempenho envolve esforço de transmitir o
máximo de informação no menor tempo. Para isso, são concebidos painéis
de controle para a disponibilização de um conjunto relevante e necessário de
indicadores expostos sob a forma de gráficos e tabelas com sinalizadores de
modo que as informações sobre o desempenho possam ser repassadas às
partes interessadas, para serem consumidas e absorvidas nos processos
decisórios.
Dessa forma, os principais requisitos críticos de um painel de controle são
forma, disposição e acesso as informações.
Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de múltiplas
formas: webpages, banners, monitores, displays, cartazes e/ou sistemas
informatizados.
Ao se tratar de modelos de painéis ótimos que avaliam o relevante, alguns

atributos devem ser considerados:
45
• seletividade: escolha dos objetos segundo critérios de significância;

• coerência: alinhamento entre objeto e metodologia;
• simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo
critérios de funcionalidade;
• uso e apropriação: aproveitamento da informação no processo
gerencial e via mecanismos de transparência
• confiabilidade: credibilidade das informações e explicações geradas;
• legitimidade: envolvimento dos públicos de interesse; e
• contestabilidade: confrontação de informações, verificações cruzadas e
auditoria de dados.
Vejamos uma questão sobre isto
ITEM 17. (FGV/2010/CAERN/ADMINISTRADOR )

Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicação correta.
Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que não capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.
Pessoal, estes são os atributos ou componentes básicos de um indicador.
A alternativa A está Correta. O atributo da representatividade, implica

que este tenha a capacidade de demonstrar a mais importante e crítica
etapa de um processo, projeto etc..
Alternativa B está Errada. A adaptabilidade está relacionada com a

capacidade de resposta as mudanças.
Alternativa C está Errada. A rastreabilidade está relacionada com a

facilidade de identificação da origem dos dados.
Alternativa D está Errada. A disponibilidade o próprio nome diz: é

a facilidade de acesso para coleta, estando os dados disponíveis a tempo.
Alternativa E está Errada. A praticidade também é chamada de

simplicidade, ou seja, é a facilidade de um indicador ser compreendido.
46
2. Gestão da Qualidade
Vamos começar definindo qualidade. Philip Kotler & Gary Armstrong,

mencionam que qualidade do produto significa que o mesmo é capaz de
mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos,
dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de
vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade está além de
uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é
de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix
de marketing.
O consultor brasileiro Vicente Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos
seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um
projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no
prazo certo, no local certo e na quantidade certa
Princípios de um programa de qualidade
1. Total satisfação dos Clientes;

2. Gerência Participativa;
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos;
4. Constância de Propósitos;
5. Aprimoramento Contínuo;
6. Gerenciamento de Processos;
7. Delegação;
8. Disseminação de Informações;
9. Garantia da Qualidade;
10. Não aceitação de Erros.
Vejam como a FGV cobrou isto:
47
ITEM 18. (FGV/ 2010/ CAERN/ ADMINISTRADOR)
Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente são considerados
na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.
a) satisfação do cliente
b) gerência de processos
c) inconstância de propósitos
d) melhoria contínua
e) não aceitação de erros
Pessoal, comparando com os princípios vistos acima na aula, vimos que a

única opção que está em desacordo com um programa de qualidade é a
alternativa C. Houve inversão do princípio: na qualidade o que importa é a
constância de propósitos:
Agora analisemos uma questão da FCC
ITEM 19. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.
Fácil, pessoal! A principal característica do modelo de gestão baseado na

qualidade é o foco no cliente. Quem diz o que é qualidade é o cliente. Desta
forma o gabarito é a alternativa A.
Vamos à outra questão da FCC
ITEM 20. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando há o
envolvimento das pessoas da organização.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazer ou

estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pela organização.
II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificações estabelecidos por
normas apenas da organização, às quais os clientes devem se adequar.
III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso do público.
IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados ao público
que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização.
48
V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade a acessibilidade, a
uniformidade, a resposta rápida e a cortesia.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.
A afirmativa I está CERTA! Sim, lembrem-se que o foco é o cliente,

qualidade é conformidade ao uso do cliente. Se ele sente prazer com o
produto, a qualidade foi atingida.
A afirmativa II está ERRADA! Não, mais uma vez o foco é o cliente. De
nada adiantam projetos mirabolantes e em desacordo com a expectativa do
cliente.
A afirmativa III está CERTA! Certo, é a conformidade ao desejo do usuário,
do cliente, do público.
A afirmativa IV está ERRADA! Não, devem satisfazer aos objetivos e
necessidades daqueles que atendemos, o cliente.
A afirmativa V está CERTA! São preceitos do bom atendimento e qualidade
no atendimento. Está correto.
Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B.
2.1 Modelo de Gestão da Qualidade Total
Um modelo de gestão neste sentido é a GQT ( Gestão da Qualidade Total). É

uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como
pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a
organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da
solução de problemas e da diminuição de erros.
Qualidade total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade

dos produtos ou serviços, como o principal foco para todas as atividades da
empresa. Já a Gestão pela Qualidade Total é a concretização desta ação, na
gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento
entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ação consolida-se através de
um agrupamento de idéias e técnicas voltadas para um aumento da
49
competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito à melhoria

de produtos e processos.
A Gestão pela Qualidade Total é um sistema permanente e de longo prazo,

voltado para o alcance da satisfação do cliente através de um processo de
melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Sendo
que, de caráter geral, uma gestão pela qualidade total que efetivamente
tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participação de
todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisares,
trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contínua.
Este modelo de gestão também trouxe à tona uma realidade até então
desconhecida de muitos administradores ocidentais: a qualidade também
tem um impacto positivo na produtividade das organizações, principalmente
devido à eliminação dos retrabalhos e dos estoques intermediários. Este
fenômeno ficou famoso como o ciclo Deming que, em uma ótica cíclica
relaciona uma qualidade melhor com custos menores (por exemplo, advindo
de menos retrabalhos), daí gerando um aumento de produtividade que
propicia a manutenção e ampliação do mercado, o que acaba por requerer
melhor qualidade, e desta forma repetindo o ciclo.
Os principais benefícios de um Programa de Qualidade Total são os

seguintes: melhorias na qualidade do produto; melhorias na qualidade do
projeto; redução de perdas e de custos de operação; maior satisfação dos
empregados em relação ao seu trabalho e a empresa como um todo;
redução dos estrangulamentos das linhas de produção; aprimoramento dos
métodos e nos testes de inspeção; meio de otimização do tempo de
realização das tarefas; definição dos programas de manutenção preventiva;
disponibilidade de dados relevantes para as atividades de marketing da
empresa; fornecimento de uma base factual para padrões de custos
contábeis dos refugos; base concreta para retrabalho e inspeção, entre
outros.
Segundo Vicente Falconi, A gestão pela Qualidade Total é o controle exercido

por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as
pessoas. Segundo este autor, os princípios da GQT são:
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que

sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do
lucro continuo pelo domínio da qualidade.
50
3. Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e

solucioná-lo pelo mais alta prioridade.
4. Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados
e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por
resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se
tomar ações corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos
dados e isolar a causa fundamental da dispersão.
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com
quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que
razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente
em funções a montante. As contribuições à jusante são pequenas.
[Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a
qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico,
etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece
na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o
mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados
como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual;
educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer
programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da
empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes
e metas através de todas as chefias. [Publicar definição da missão da
empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e
médio prazo, metais anuais, etc.]
Vejam esta questão da FGV
ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE)

A qualidade é concebida como um instrumento de gestão que busca a eficiência e eficácia
das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus
resultados, tendo como meta a sua manutenção sustentável no mercado. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I. A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção
tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao
cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade da administração.
51
II. O Controle da Qualidade Total é um sistema eficaz para integrar esforços de
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma
organização, permitindo levar a produção e os serviços aos níveis mais econômicos da
operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor.
III. Quanto ao treinamento e à educação, é essencial educar cada um em cada divisão e

deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade.
Assinale:
(A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(D) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(E) se somente a afirmativa I estiver correta.
Vamos às afirmativas:
I. CERTO. A qualidade deve ser uma orientação institucional, da

empresa, tomada pela direção, e que deve envolver a todos na
organização. Exige o comprometimento da alta direção.
II. CERTO. Como vimos, a Gestão pela Qualidade Total é um sistema
permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação
do cliente através de um processo de melhoria contínua dos
produtos e serviços gerados pela empresa.
III.CERTO. Educação e treinamento devem ser constantes em um
sistema de gestão pela qualidade. O indivíduo é responsável pela
qualidade do que executa, por isto todos na organização devem
estar imbuídos da filosofia da qualidade.
Desta forma, o gabarito é a alternativa D.
Vejamos outra questão da FGV

Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade:
I. A abordagem da qualidade na atualidade está relacionada às necessidades e aos anseios

dos clientes.
II. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de
ir ao encontro das expectativas do consumidor, razão de ser de todos os processos
organizacionais.
III. Não há necessidade de se prover qualificação para funcionários por meio de treinamento
adequado pois o que conta para o consumidor é a qualidade do produto.
52
Assinale:
(A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(B) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I. CERTO. Quem diz o que é qualidade é o cliente.

II. CERTO. Mais uma vez, quem determina o que é qualidade é o
cliente. Se algo for feito com os melhores processos e não atender
as expectativas do cliente, não servirá.
III. ERRADO. A qualidade é feita de inúmeras ações na organização,
dentre elas a educação e o treinamento dos funcionários, que
devem estar imbuídos do espírito da qualidade total.
Assim, o gabarito é a alternativa C.
2.2 Princípios de Deming
Um dos precursores do modelo de gestão baseado na qualidade, William

Edwards Deming estabeleceu 14 princípios aos dirigentes das organizações
que pretendem utilizar este modelo de gestão. São eles:
1 - estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do

serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem
como criar emprego;
2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3 - deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estágio;
4 - cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés
disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada
item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiança;
53
5 - melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de

serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6 - institua o treinamento no local de trabalho;
7 - institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as
pessoas, as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor.
Tanto a chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral,
quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8 - elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organização;
9 - elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de
modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou
serviço;
10 - elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam
nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais
exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa
qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11 - a) elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.
Substitua-os por liderança; b) elimine o processo de administração por
cifras, por objetivos numéricos. Substitua- os pela administração por
processos por meio de exemplo de líderes;
12- a) remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de
orgulhar- se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudar de números absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que
privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolição da avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por
objetivos;
13- institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;
14- engaje todos da organização no processo de realizar a transformação. A
transformação é da competência de todo mundo.
Agora vejam como a FCC cobrou isto
54
ITEM 23. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO

Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações
é
(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes
altamente especializadas.
(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível
gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade
do produto.
(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformação necessária.
Pessoal, poderíamos ficar na dúvida se as alternativas listadas tivessem dois

ou mais princípios de Deming, mas não é o caso. Não é necessário decorar,
mas entender o espírito das diretrizes dadas. A qualidade é uma filosofia que
deve contagiar a todos na organização. Somente a alternativa C atende
aos requisitos dos princípios de Deming. Reveja os princípios listados na
aula.
Vejamos esta outra questão da FCC

Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações,
analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e

na prática de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à canalização das
informações com base no princípio da hierarquização.
III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor
ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade
e a melhoria contínua do processo.
V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quando necessário,
processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
Está correto o que se afirma SOMENTE em

(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.
55
A afirmativa I está CERTA! Perfeito, está presente em um dos princípio de

Deming, o da formação das equipes. A qualidade deve ser perseguida por
todos na organização.
A afirmativa II está ERRADA! Ao contrário, o modelo de gestão da
qualidade pressupõe a delegação, a descentralização.
A afirmativa III está CERTA! Também correto. A qualidade objetiva
perseguir o erro zero. Se não agrega valor e ainda compromete a qualidade
aí é que não se deve tolerar mesmo o erro.
A afirmativa IV está CERTA! Qualidade tem como foco central o cliente.
Então a parceria para entender seus desejos é fundamental.
A afirmativa V está ERRADA! Não, a qualidade tem como pressuposto a
atuação preventiva, evitar o erro e o desperdício.
Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.
2.3. Trilogia de Juran
Juran desenvolveu métodos relativos à engenharia da qualidade e é famoso

pelo seu indispensável "Quality Control Handbook" e pela sua trilogia. Para
Juran, a qualidade é a aptidão para o uso.
Trilogia de Juran: "A administração para a qualidade se faz com a utilização

dos mesmos processos administrativos de planejamento, controle e
aperfeiçoamento.
• Planejamento da Qualidade: é a atividade de desenvolvimento de

produtos que atendam às necessidades do cliente.
• Controle da Qualidade: esse processo é usado pelos grupos

operacionais como auxílio para atender aos objetivos do processo e
do produto. Consiste em avaliar o desempenho operacional real;
comparar o desempenho real com os objetivos e agir com base na
diferença.
56
• Aperfeiçoamento da Qualidade: Tem por objetivo atingir níveis

de desempenho sem precedentes - níveis significativamente
melhores do que qualquer outro no passado.
As ações em cada um das dimensões da trilogia de Juran são as seguintes
Melhoria ou Aperfeiçoamento da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as
equipas de projeto e de facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
5 Avalie a progressão dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional
Controle da qualidade
1 Avalie o nível de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o
previsto.
Agora vejamos algumas questões da FGV
ITEM 25.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE)

Com relação aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as
afirmativas a seguir.
I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos

definidos no planejamento, durante as operações.
57
II. Controle da qualidade: processo de preparação para obtenção dos objetivos.
III. Melhoria da qualidade: processo de produção com níveis superiores e inéditos de
execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele incremental
(melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical).
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Verifiquemos as afirmativas:
I. ERRADO. O planejamento da qualidade na trilogia de Juran

envolve o desenvolvimento de produtos que atendam as
II. ERRADO. O controle é usado como auxílio para atender aos
objetivos do processo e do produto. Consiste em avaliar o
desempenho operacional real e comparar com os objetivos, agindo
nas eventuais diferenças.
III. CERTO. A Melhoria da qualidade tem por objetivo atingir níveis
significativamente melhores do que qualquer outro no passado.
Portanto, o gabarito é a alternativa C.
Vamos à outra da FGV

Com relação ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a
afirmativa incorreta.
(A) Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria.

(B) Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria.
(C) Definir as características dos produtos que respondam às características dos clientes.
(D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido.
(E) Fornecer os recursos e o treinamento necessários às equipes para diagnosticar as
causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter
os resultados.
Pessoal analisemos as alternativas:
A) CERTO. Para existir melhoria deve haver a necessária infra-estrutura

para apoiar este processo.
58
B) CERTO. Para executar projetos de melhoria deve-se avaliar as

oportunidades de aperfeiçoamento.
C) ERRADO. Este é um pressuposto do planejamento da qualidade e não
da melhoria da qualidade na trilogia de Juran.
D) CERTO. Fundamental no projeto de melhoria é ter equipe responsável
por ele.
E) CERTO. Perfeito, treinamento e recursos para avaliar necessidades e
alcançar resultados são premissas da dimensão Melhoria da Qualidade de
Juran.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.
2.4. Ferramentas da Gestão da Qualidade

Vejamos algumas ferramentas utilizadas na gestão de processos.
2.4.1 Matriz GUT
Uma ferramenta que pode ser utilizada no processo de gestão da qualidade

(também usada em gestão da estratégia) é a Matriz GUT, que significa o
seguinte:
G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência.
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos

problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma
a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.
Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não-
quantificados.
Os elementos desta matriz podem ser entendidos assim:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou

outra base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar o problema).
U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o

dano.
T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema
poderá assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes
59
tendências possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação

dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos

multiplica-los. O problema com o maior resultado é o que deverá ser
priorizado.
Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, devemos aplicar os pontos

da seguinte maneira:
No contexto
organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e melhoria de
processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando
alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do
que o planejado etc.
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A
matriz GUT pode ser utilizada também na análise de ambiente.
Vejam uma questão da FCC:
ITEM 27. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

(B) analisar o grau técnico e único de pessoal.
(C) análise das priorizações na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
Agora que já sabemos o que é a Matriz GUT ficou muito fácil, não é
mesmo!?
60
Esta é uma ferramenta utilizada para estabelecer quais são as prioridades na

organização, avalia a gravidade, a urgência e a tendência de evolução de um
problema ou situação.
Sendo assim o gabarito é a alternativa C.
2.4.2 Empowerment
Empowerment é uma técnica de gestão que consiste na delegação de

autoridade às pessoas de toda a organização. Parte da idéia de dar às
pessoas o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e
participarem ativamente da organização.
Se assenta em quatro bases principais:
1. Poder- dar poder às pessoas, delegando autoridade e

responsabilidade em todos os níveis da organização. O aumento de
poder às pessoas aumenta sua motivação para realização de
tarefas, porque as pessoas melhoram sua própria eficácia,
decidindo como fazer as tarefas e utilizando sua criatividade.
2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las

continuamente. Isto implica reconhecer o bom desempenho,
compensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos
resultados e festejar o alcance de metas.
3. Desenvolvimento: dar recursos às pessoas em termos de

capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa
treinar continuamente, proporcionar informação e conhecimento,
ensinar continuamente novas técnicas e desenvolver talentos na
organização.
4. Liderança – Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e

metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e
proporcionar retroação.
61
Fonte : Chiavenato (2005)
Fonte : Chiavenato (2005)
62
Vejamos uma questão da CESPE
ITEM 28. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)

Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o
fortalecimento do poder que eles detêm.
A afirmativa está ERRADA! Afirmar que o empowerment é criação de poder

para os chefes é fazer afirmação invertida do conceito de empowerment, que
preconiza a delegação de poder e autoridade para as pessoas da equipe.
Vejamos outra questão de Empowerment:
ITEM 29. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS)

O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nas organizações
modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionários,
assinale a opção correta.
A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação
dos empregados.
B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da
força de trabalho.
C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário maior
autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle sobre o
seu desempenho.
D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo
liberdade ao funcionário sem reciprocidade.
E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da
participação
A banca afirmou que o gabarito é a alternativa A! Eu discordo, a única

alternativa correta é a C!
Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivação dos
empregados e isto proporciona maior satisfação. Então a relação é positiva
com a satisfação. Assim a alternativa A está errada! Absurdo, não é
mesmo?!! Esta era uma prova de certificação do Banco de Brasil para a área
de gestão de pessoas e a banca já havia anulado 2 questões.
A alternativa B também está errada. Como consequência do empoderamento
temos maior uso da criatividade.
A alternativa C está correta e deveria ser o gabarito. É isto: o

empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de
maior acesso às informações e controle sobre o seu próprio desempenho.
Veja o quadro esquemático com o continuum do Empowerment.
A afirmativa D está flagrantemente errada, pois no empoderamento não
pode haver mão única, mas sim grandes vias duplas.
63
A afirmativa E também está errada. O empowerment requer reconhecer os

resultados, fazer com que todos participem dele.
2.4.3 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador,

ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, é uma ferramenta importante,
tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a
promover a padronização por meio da melhoria contínua. Essa ferramenta é
utilizada nas mais diversas atividades e áreas. É um método muito utilizado,
pois é bastante simples e de fácil entendimento para qualquer pessoa dentro
da organização.
As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do

(Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam o
quadro abaixo:
1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos

para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O
que queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta?
2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em
muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas
comecem a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a
educação também fazem parte dessa fase.
3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os

resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e
métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita
64
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões

subjetivas.
4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes

para corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contínua.
O PDCA é uma ferramenta importante também na análise e melhoria de

processos. É desejável e necessário que todo processo e subprocesso da
organização tenha no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA
(planejar, executar, verificar e agir corretivamente). “Os melhores
resultados de realização de quaisquer processos e de seus subprocessos são
conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA”
Vejam como a ESAF cobrou este assunto:

Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de
processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.

b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.
c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação.
d) dá início à análise do ambiente externo da organização.
e) foca a manualização da estrutura organizacional.
Trata-se do ciclo PDCA que vimos na aula. Plan (planejar), Do

(implementar), Check (verificar) e Act (agir). O gabarito é a alternativa
C.
Outra questão da ESAF
ITEM 31. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o método básico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria.
c) O planejamento estratégico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratégico situacional.
65
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para

aperfeiçoar processos de trabalho. Trata-se de método de simples
compreensão, barato e altamente difundido.
O gabarito é a alternativa A.
Agora vejamos uma questão da FCC
ITEM 32. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma
prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo
fornecimento de educação e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).

(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execução (do).
(D) na fase de Correção da ação (action).
(E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
Pessoal, vimos isto no gráfico da aula. Treinamento e Educação ocorrem na

fase da Execução (Do). Portanto o gabarito é a alternativa C.
2.4.4 5W2H
Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente,

incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.
É uma ferramenta que auxilia no planejamento das ações que se deseja

desenvolver. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta as questões a
seguir:
66
2.4.5 Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o

raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi denominado
também de diagrama 4M. É possível encontrar em alguns trabalhos a
menção do Diagrama de Ishikawa como diagrama 6M, incluindo as seguintes
causas de análise: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição,
Meio ambiente.
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada

uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque
eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as
causas originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias
serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras

categorias ou critérios de organização.
Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos.
67
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

MÃO‐DE‐OBRA MÁQUINAS
Por que ocorrem

Problemas na
Produção?
MÉTODOS MATERIAIS
Fonte: Maximiano (2008)

DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS
MOTORISTA VEÍCULOS
Não é educado para elhos e mal
Dirigir com responsabilidade conservados
Sem equipamentos
Desconhece Legislação de segurança
Por que ocorrem
Acidentes de
Insuficiente Sem conservação Trânsito?
Princípio de Pareto
Sem equipamento Sem sinalização
Sem treinamento
FISCALIZAÇÃO VIAS
Fonte: Maximiano (2008)
Agora analisemos as questões abaixo
ITEM 33. (CESPE - 2010 - BASA - Técnico Científico – Administração)

O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais,
máquinas e métodos, entre outros.
A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Ishikawa, também conhecido

como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma
ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o
Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das
68
fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa

em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os
dados estejam em ordem crescente.
A afirmativa está ERRADA! O Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de

Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica e não
uma tabela.
Agora vejamos uma questão da FCC

ADMINISTRAÇÃO)
O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
decisão, porque
(A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a

máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda
organização necessárias às decisões do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito,
relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da
organização.
Pessoal, fácil, fácil! A banca quis confundir os candidatos com argumentos

estapafúrdios, mas a resposta está colocada de forma simples na
alternativa D. O diagrama de Ishikawa tem por objetivo relacionar causa e
efeito em torno de quatro matrizes principais, os quatro M, mão-de-obra,
máquinas, métodos e materiais.
2.4.6 Princípio de Pareto
Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas

existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ou
conseqüências são causados pelo menor número de problemas. Para Pareto
80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em outras palavras,
poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas causas dará,
portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução de
problemas.
69
Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por

exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam dos
serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las.
As categorias com maior número de reclamações devem ser priorizadas para
solução.
Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:
a) Brainstorming;
b) Dados coletados através de planilhas;
É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de

Pareto:
a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros;

b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se
referem (unidades de medida);
c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y.
Passos para a construção do Diagrama de Pareto:
1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

2) Organização dos dados;
3) Contagem dos números, separados por categoria;
4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência;
5) Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”;
6) Construir uma tabela;
7) Elaborar o gráfico (barras ou linhas);
Vamos ver algumas questões sobre esta ferramenta

O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles
A afirmativa está CERTA! O Diagrama de Pareto (ou 80-20) é um gráfico

de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e
medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos
essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância
diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto
70
permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de

mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas.

Sobre o Gráfico de Pareto, considere:
I. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a

identificação dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.
II. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos
problemas ocorre. O gráfico enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial
de melhoria, exibindo suas frequências relativas.
III. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém sem
identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.
A afirmativa I está CERTA! Sim, o objetivo é verificar as importâncias

relativas de cada problema, identificar aqueles poucos problemas que tem
maior impacto na organização.
A afirmativa II está CERTA! Perfeito, afirmação parecida coma anterior.
Lembrem-se que o princípio de Pareto está caucado na relação 80/20, isto é,
80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas.
A afirmativa III está ERRADA! Não, o objetivo é identificar os problemas
que causam os maiores efeitos e atacá-los prioritariamente.
Desta forma o gabarito é a alternativa B.
2.4.7 Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos,

serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que
permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva.
71
Benchmarking é... Benchmarking não é...
um processo contínuo um evento isolado
uma investigação que fornece uma investigação que fornece

informações valiosas respostas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com cópia, imitação

outros
um trabalho intensivo, consumidor rápido e fácil

de tempo, que requer disciplina
uma ferramenta viável a qualquer mais um modismo da administração

organização e aplicável a qualquer
processo
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de

aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e

seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo
existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até
a sua implementação (ação do processo).
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma

organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking
fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de
desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo.
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece
oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria
melhoria de processo.
Tipos de Benchmarking
1. Benchmarking interno;
São comparados valores ou processos entre unidades internas da
organização com vista a disseminar as melhores práticas por todas
unidades.
72
2. Benchmarking Competitivo;
São comparados produtos, serviços ou processos entre várias organizações
concorrentes, com vista a superá-las.
3. Benchmarking Funcional;
São comparados processos similares entre organizações
independentemente do sector de actividade (empresas não concorrentes).
4. Benchmarking com Cooperação;

São comparados processos entre duas organizações, com a colaboração do
“benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que
sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestígio, volume de
negócios, etc.).
Vejamos algumas questões
ITEM 38. (CESPE/INMETRO/2009/GESTÃO PÚBLICA)

A finalidade do benchmarking é descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra
que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver
e copiar a melhor solução empregada por uma organização.
A afirmativa está ERRADA! Como vimos benchmarking não é cópia simples,

é um processo de aprendizagem sobre as melhores práticas.

O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organização, práticas que
se tenham revelado as melhores e por identificar líderes em funções, qualquer que seja o
ramo de atuação em que estejam atuando. Em tal espécie de benchmarking, torna-se mais
difícil sua implantação, pois, geralmente, há rivalidade acirrada entre os indivíduos
componentes das organizações.
A afirmativa está ERRADA! No Benchmarking interno não há dificuldade de

implementação pois trata-se de difundir as melhores práticas entre as
unidades. Não é possível afirmar de antemão de forma genérica que há
rivalidade entre os indivíduos de uma organização ´so por serem de
unidades diferentes.
Vejamos uma questão da FCC
73
Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação
dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas
como representantes das melhores práticas, denomina-se
(A) Reengenharia.
(B) Benchmarking.
(C) Matriz GUT.
(D) Método Ishikawa.
(E) Método de Pareto.
Fácil, Fácil! Vimos isto nesta seção da aula: O Benchmarking é um processo

de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas
"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um
nível de superioridade ou vantagem competitiva. Sendo assim, o gabarito é
a alternativa B.
2.4.8. Brainstorming
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução
de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão
avaliadas e criticadas.
2.4.9. Brainwriting
Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não

exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma
idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da
sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhas recebidas. Quando
as idéias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.
74
2.4.10. MDPO Método de Delineamento de Problemas Organizacionais

Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste
em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em
um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por
exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”.
Para responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitos desejados, ou

seja, os indicadores de solução do problema. No caso do exemplo acima, um
efeito possível é a elevação da taxa de ocupação para 95%. Isto indicaria de
certa forma que a avaliação do atendimento no hotel é boa.
Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados e os que não
são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que
não é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns
que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das
diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas
alternativas de solução para o problema.
2.4.11. Carta de Controle
As cartas de controle são o processo mais usual para monitorar um

processo. Estas são construídas baseadas num histórico do processo, em
controle, e possibilitam a supervisão do sistema. Por amostragens ao longo
do tempo, obtêm-se conjuntos de dados, e calculam-se as estatísticas,
(média, amplitude , variância), que são confrontadas com os limites das
cartas. As cartas mais comuns são elaboradas para a média (X-CHART), e
amplitude da amostra, (R-CHART).
É simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior

(linha superior de controle) e uma linha inferior (linha inferior de controle)
em cada lado da linha média do processo. Todos os dados são
estatisticamente determinados.
Estes limites são determinados considerando-se a operação normal do
processo (isto é, sem controles especiais), coletando-se amostras e
aplicando-se a média destas amostras à fórmula apropriada. Daí se pode
locar as médias das amostras na carta para verificar se os pontos estão fora
dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. Se qualquer
um destes casos ocorrer, o processo é considerado “fora de controle”.
A flutuação dos pontos, dentro dos limites de controle, resulta de uma

variação intrínseca ao processo. Esta ocorre devido a causas comuns dentro
75
do sistema (ex: projeto, equipamento, manutenções preventivas, etc.), e

somente acontece por uma mudança no próprio sistema.
Eventualmente, porém, pontos caem fora dos limites de controle e refletem

causas especiais (ex: erro humano, acidentes, etc), que não são ocorrências
originais do processo. Estas são as causas que devem ser eliminadas antes
de se utilizarem as cartas de controle como ferramentas de monitoração.
Feito isso, o processo estará “sob controle”, e poderão ser tiradas amostras
em intervalos regulares, para se ter certeza de que o processo não sofre
mudanças fundamentais.
O gráfico abaixo exemplifica o controle feito por esta ferramenta.
Vamos à mais uma questão da FCC
ITEM 41. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)

A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variações de
qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linha média é
(A) a Carta de Controle.

(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Gráfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.
76
Fácil, Fácil! Vimos acima que a ferramenta que controla as variações por
faixas de tolerância é a carta de controle! Assim, o gabarito é a alternativa
A.
Outra questão da FCC

Na gestão da qualidade
I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em

suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas,
métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificação.
III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os
custos do processo.
IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de
processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com o
objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.
A afirmativa I está CERTA! Perfeito, a essência do PDCA é a melhoria

contínua. Roda-se o PDCA incessantemente, perseguindo a correção das
falhas.
A afirmativa II está CERTA! Exato, vimos em aula: o diagrama de Ishikawa
ou de causa e efeito, agrupa as causas dos problemas em quatro categorias,
os quatro M, máquinas, métodos, mão de obra, materiais.
A afirmativa III está ERRADA! A matriz GUT é uma ferramenta de
priorização dos problemas.
A afirmativa IV está CERTA! Perfeito , como vimos é usada na planejamento
e implementação de ações.
A afirmativa V está ERRADA! Processo é um grupo de atividades realizadas
em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que
tem valor para um grupo específico de clientes.
Desta forma o gabarito é a alternativa B.

77
2.4.12 Programa 5S
O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas

empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra
Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade. Além
disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendo necessária uma
reestruturação e uma “limpeza”.
O país precisava reestruturar-se, organizar as indústrias e melhorar a
produção para ser compatível com o mercado mundial.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos
básicos e simples, porém essenciais e que fazem a diferença no Sistema da
Qualidade.
É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco

fases, com base no método "5S". Foi um dos fatores para a recuperação de
empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele
país.
Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991,

pela Fundação Cristiano Ottoni.
Os 5 conceitos são:
1.º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO
CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".
2.º S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO

CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa
localizar facilmente".
3.º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA

CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da
sujeira e aprendendo a não sujar".
4.º S - SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE

CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e
higiene".
5.º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito,
transformando os 5s's num modo de vida".
78
Objetivos do programa:
Baseado em sua própria elaboração, o Método 5S visa a combater eventuais
perdas e desperdícios nas empresas e indústrias; educar a população e o
pessoal envolvido diretamente com o método para aprimorar e manter o
Sistema de Qualidade na produção.
É importante a alteração no comportamento e atitudes do pessoal. A

conscientização dos integrantes da importância dos conceitos e de como eles
devem ser usados facilita a implantação do programa.
A abordagem do programa deve ser aplicada como hábito e filosofia, não

apenas no ‘house keeping” ( cuidar da casa).
Deste modo, o 5S auxiliará na reorganização da empresa, facilitará a
identificação de materiais, descarte de itens obsoletos e melhoria na
qualidade de vida e ambiente de trabalho para os membros da equipe.
Cada fase é intimamente ligada à outra, sendo também um “pré-requisito”

para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado o processo, fica mais
fácil dar continuidade à implantação do método. Consequentemente, haverá
consolidação do Sistema da Qualidade e melhoria do desempenho geral no
setor.
79
Planejamento e Prática dos Conceitos

De acordo com o conceito japonês, pode-se eliminar o desperdício, e
consequentemente o custo extra também, nestas cinco fases que ajudarão
também a implantar o Sistema da Qualidade.
1.º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO

CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".
Também pode ser interpretado com Senso de Utilização, Arrumação,
Organização, Seleção.
Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se

utilize o que for realmente necessário e aplicável. Por isso, é importante ter
o necessário, na quantidade adequada e controlada para facilitar as
operações.
É essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da

seguinte forma:
• o que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho.

• o que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho.
• o que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local do
trabalho.
• o que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local
determinado.
• o que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois
ocupa espaço necessário e atrapalha o trabalho.
Vantagens:
• Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento,

transporte e seguros.
• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção.
• Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os
danos a materiais ou produtos armazenados.
• Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas.
• Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço
físico e maior facilidade de operação.
• Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal. Todos da
equipe devem saber diferenciar o útil do inútil, o que é realmente necessário
e o que não é. Na terminologia da Qualidade, denomina-se “bloqueio de
causas” ou ação preventiva.
80
2.º S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO

CONCEITO: "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO, PARA QUE QUALQUER
PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE”
Também pode ser definido como Senso de Ordenação, Sistematização,

Classificação, Limpeza.
O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa

localizar facilmente o que precisa e a visualização seja facilitada.
Nesta fase é importante:
• padronizar as nomenclaturas.
• usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.
• guardar objetos diferentes em locais diferentes.
• expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio,
locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.
• determinar o local de armazenamento de cada objeto
• onde for possível, eliminar as portas.
• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a
locomoção no local.
Vantagens:
• Menor tempo de busca do que é preciso para operar, ler, enviar, etc.
• Menor necessidade de controles de estoque e produção.
• Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas,
além de facilitar a execução do trabalho no prazo.
• Evita a compra de materiais e componentes desnecessários ou repetidos
ou danos a materiais ou produtos armazenados.
• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor
ambiente.
• Melhor disposição dos móveis e equipamentos
• Facilitação da limpeza do local de trabalho
A ordenação eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma
nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos,
salas, estoques, etc e com a indicação correta do local de estocagem. As
pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessário e todos
devem seguir as regras.
81
É importante fazer uma análise da situação atual da instituição, como as

coisas estão organizadas e onde. Sempre que possível, deve-se trabalhar
para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa.
A idéia principal nesta fase é:
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”
3.º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA

CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS
CAUSAS DA SUJEIRA E APRENDENDO A NÃO SUJAR”
Também pode ser definido como Senso de Zelo.

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo e dos
benefícios de ambiente com a máxima limpeza possível. O ambiente limpo
traduz qualidade e segurança.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o

retrabalho.
• Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, é importante que
o pessoal tenha consciência e habitue-se a:
• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a
usar encontre-o limpo.
• aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira.
• definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.
• manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de
uso possível.
• Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo
utilitário
• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção
para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira
• Não jogar lixo ou papel no chão
• Dar destino adequado ao lixo, quando houver. Inclui-se ainda neste
conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informações atualizados,
procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento
com os colegas. Tudo isto é fundamental para a imagem (interna e externa)
da empresa.
4.º S - SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE

CONCEITO: "MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO SEMPRE FAVORÁVEL A
SAÚDE E HIGIENE".
82
Também pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade.

Higiene é manutenção de limpeza, e ordem. Quem exige qualidade cuida
também da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem
não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços
de qualidade. O pessoal deve ter consciência da importância desta fase,
tomando um conjunto de medidas:
• ter os três S's previamente implantados.

• Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos estão sendo aplicados
realmente e corretamente
• eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou
manuseios perigosos
• humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica.
• difundir material educativo sobre a saúde e higiene.
• respeitar os colegas como pessoas e como profissionais,
• colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega
• cumprir horários,
• entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil,
• não fumar em locais impróprios, etc.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matérias de

limpeza. Requer manutenção da ordem, da limpeza e principalmente
disciplina. Cada membro da equipe deve ter consciência da importância de
se trabalhar num local limpo e organizado.
As vantagens são:
• melhor segurança e desempenho do pessoal.

• Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente.
• Melhor imagem da empresa internamente e externamente.
• Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o
trabalho.
Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar
avisos ou instruções para evitar erros nas operações de trabalho, bem como
designações, avisos e identificação dos equipamentos (recursos visuais).
Quando importantes, os avisos devem ser vistos à distância, bem
destacados e acessíveis a todos do setor.
83
É importante nesta fase conferir se o programa está sendo realmente

implantado, verificando cada etapa, se o pessoal está preparado e motivado
a cumprir o programa.
5.º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

CONCEITO: "fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5s's num
modo de vida".
Atitudes importantes:
• Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.

• Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.
• Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas.
• Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os
5s's .
• De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços.
É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da
instituição, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a
consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de
trabalho. A consciência da qualidade é essencial.
Com o tempo, a implantação do programa traz benefícios:
• Reduz a necessidade constante de controle.

• Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação.
• Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc.
• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.
• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a
necessidade de controles, pressões, etc.
Custo de Implantação do Método 5S:

O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem ser
alocados do orçamento da empresa ou do setor.
Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras, o que dependerá
também do número de pessoas envolvidas no processo, do nível de
compromisso da equipe,da estrutura física e da situação atual da empresa.
Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se
dedicar, menores serão tempo e gastos para implantar.
84
Idéias principais do Método 5S:

‘Se você sabe e não faz, é como se você não soubesse.”
“Os três primeiros Ss, ou seja, as 3 primeiras fases são a base para o
sucesso da implantação do programa.”
“Ordenar é identificar.”
“O ambiente mais limpo não é o que mais se limpa, e sim o que menos se
suja.”
“Organização do pessoal reflete organização do ambiente.”
“Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.”
“ A tolerância também é uma ferramenta de trabalho, desde que usada na
medida certa.”
Pessoal, não consegui encontrar, ainda, questões da FCC sobre 5S. Para
treinarmos então, apresento uma sequência de questões da CESPE.
O programa 5S corresponde a uma filosofia de trabalho cujo objetivo é promover a

disciplina na empresa por meio da conscientização e da responsabilização de todos os
colaboradores, tornando, desse modo, o ambiente de trabalho agradável, seguro e
produtivo. Com relação a esse programa, julgue os itens que se seguem.
ITEM 43. (CESPE/FUB/2010/SECRETÁRIO EXECUTIVO)

O Shitsuke ou senso de disciplina é o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões
éticos, morais e técnicos definidos pelo programa 5S.
Perfeito! Lembram do conceito? "fazer dessas atitudes um hábito,

transformando os 5s's num modo de vida". Isto significa que os valores
definidos pelo programa serão os valores defendidos pelas pessoas
envolvidas na qualidade. Afirmativa está CERTA!

O senso de utilização ou organização, denominado Seiri, um dos cinco S do programa,
consiste em uma técnica para identificação e eliminação de objetos e informações
desnecessárias existentes no local de trabalho.
Também está correto! Relembrando o conceito:"separar o útil do inútil,

eliminando o desnecessário". Afirmativa está CERTA!

O senso de arrumação ou Seiton refere-se à limpeza da área de trabalho e investigação das
rotinas que geram sujeira, objetivando modificá-las.
Negativo Pessoal! O Seiton refere-se a : "IDENTIFICAR E ARRUMAR TUDO,

PARA QUE QUALQUER PESSOA POSSA LOCALIZAR FACILMENTE”. O senso
85
que se refere à limpeza da área de trabalho é o SEISO. Afirmativa

ERRADA!

O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumação ou ordenação dos
objetos e informações que restaram após o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em
lugar de fácil acesso.
Pessoal também está incorreto! O Seiso consiste em: "MANTER UM

AMBIENTE SEMPRE LIMPO, ELIMINANDO AS CAUSAS DA SUJEIRA E
APRENDENDO A NÃO SUJAR”. O senso que refere-se à arrumação é o
SEITON. Afirmativa ERRADA!
3. Comunicação
Uma organização funciona a partir dos processos de comunicação. Esta é

fundamental para assegurar a coesão e a interligação entre todos os
membros da organização. Sem comunicação as pessoas ficam isoladas e
sem contato entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura
organizacional a comunicação deve ser a primeira área a ser enfocada, em
face de sua importância para o trabalho nestas outras áreas.
Comunicação pode ser conceituada como a transferência e compreensão de

mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo de mensagens entre um emissor
para um destinatário utilizando um canal. Neste processo o receptor pode
responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedbakc
ou retroação. A comunicação pode ter sua eficácia afetada durante o
processo por ruídos, ou elementos/fenômenos que interfiram no correto
entendimento da mensagem enviada.
Vejam esta questão da CESPE
ITEM 47. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008)

A comunicação organizacional é o conjunto de subáreas da comunicação que atuam
separadamente e com objetivos distintos.
A afirmativa está ERRADA! Definição esdrúxula e sem sentido. Questões

como esta não podemos bobear! Relembrem a definição de comunicação
organizacional: ”é o processo por meio do qual a informação é
intercambiada pelas pessoas dentro de uma organização”. Portanto, não faz
sentido ser uma subárea que atua separadamente e com objetivos distintos.
86
3.1 Funções da Comunicação
A comunicação apresenta quatro funções básicas: controle, motivação,

expressão emocional e informação.
1. Controle. A comunicação apresenta a função de controle quando é

utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. É um
instrumento hierárquico neste sentido. No plano informal um grupo
controla outro quando o hostiliza.
2. Motivação. Quando a comunicação é utilizada na organização para

comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para
promover a motivação.
3. Expressão emocional. É a forma pela qual um grupo pode exprimir

seus sentimentos de satisfação ou insatisfação.
4. Informação. Proporciona as informações necessárias ao processo de

tomada de decisão.
3.2 Processo de Comunicação
O modelo de comunicação mais utilizado é o de Shannon, Weaver e

Schramm. A comunicação neste modelo é fluxo bem definido. A interrupção
do fluxo é geradora de problemas na comunicação. Neste modelo a
comunicação é composta de sete partes:
1. Fonte. É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a

comunicação através da codificação de uma mensagem. A mensagem
é um produto físico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma
música, um gesto. A mensagem é afetada pelo código ou símbolos
que utilizamos.
2. Codificação. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada

adequadamente, isto é, seus símbolos precisam ser traduzidos de
forma que se tronem inteligíveis atreves do canal que escolhemos.
87
3. Canal. É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é

encaminhada. É um meio existente fora do comunicador e é escolhido
por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral,
documentação escrita, comunicação não-verbal. Também pode-se
utilizar as modernas tecnologias como veículos: e-mail, telefone,
internet. O canal pode ser formal quando é determinado pela
organização para transmitir informações relativas ao trabalho ou
informal como as redes sociais e pessoais que transmitem
informações de forma espontânea.
4. Decodificação. É o processo de tradução dos símbolos utilizados na

mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada
corresponde à imagem transmitida houve sucesso na comunicação. O
receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou
seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os símbolos
transmitidos, do contrário não haverá comunicação eficaz. Quando se
transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do
receptor neste sentido.
5. Receptor. É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da

comunicação.
6. Retroação. É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback

enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreensão da mensagem
( ou não). A comunicação eficaz é aquela que vai do emissor ao
receptor e de retorna ao emissor com retroação positiva, ou seja, com
perfeito entendimento da mensagem. A retroação pode ser verbal ou
não-verbal. Se houver uma reação inapropriada significa que a
comunicação não foi bem sucedida.
7. Ruído. São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São

perturbações indesejáveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar,
de maneira imprevisível, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em
qualquer etapa do processo de comunicação. Estão incluídos entre os
ruídos a geração de boatos, as informações ambíguas, as
interferências em comunicações telefônicas ( como barulhos,
cruzamento de linhas, etc) que causam falta de compreensão.
Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicação.
88
Fonte: Chiavenato (2005)
Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicação.
ITEM 48. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004)

Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial, elementos que constituem o processo
de comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.

b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.
Esta ficou fácil! O gabarito é alternativa B! É exatamente a seqüência do

processo de comunicação que vimos em aula.
As outras alternativas incluem elementos que não fazem parte do processo
de comunicação ou estão fora da seqüência que vimos em aula.
O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência se

relaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicação. A
89
eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a

transmissão da mensagem.
A comunicação humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda é

passível aos mesmos fenômenos que perturbavam a comunicação de nossos
antepassados. As diferenças individuais, os traços de personalidade,
percepção e atribuição, motivação e limitações humanas influenciam a
capacidade humana em termos de comunicação.
Veja o quadro abaixo com a esquematização do processo de comunicação.
Vamos à mais uma questão da ESAF:
90
Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem
organizacional dos sistemas quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
O gabarito é a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizações

recebem feedback externo e com isto são influenciadas pelo meio externo.
Vimos que na comunicação um dos elementos é o feedback ou retroação.
3.3. Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente.

O correto funcionamento depende dos sete componentes que o constituem.
Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi
enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicação existem
barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento. São três estes
tipos de barreiras:
1. Barreiras pessoais. São interferências que decorrem de limitações,

emoções e valores humanos de cada indivíduo. As barreiras mais
comuns em situações de trabalho são hábitos deficientes de ouvir,
percepções, emoções, motivações, sentimentos pessoais.
2. Barreiras físicas. São interferências que ocorrem no ambiente em que

acontece o processo de comunicação. Um evento que possa distrair,
uma porta que se abre, a distância física entre as pessoas, ruídos ao
telefone, etc.
3. Barreiras semânticas. São as limitações ou distorções decorrentes do

símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. As palavras,
gestos, sinais, símbolos, etc., podem ter diferentes significados e
sentidos para diferentes pessoas. As diferenças de idiomas são um
exemplo de barreiras semânticas.
91
Além das barreiras acima o processo de comunicação pode sofrer com

outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam
sua eficácia. São elas:
a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor, para

que seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.
b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos

vêem e escutam seletivamente com base em suas próprias
necessidades, motivações, interesses e experiências.
c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ou

quantidade de informação ultrapassa os limites de
processamento do destinatário, ocasionando perda de
informação ou distorção do conteúdo.
d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração,

deturpação ou modificação, alterando seu conteúdo original.
e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação

cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatário,
ocasionando que o conteúdo da comunicação perca substância.
As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a

mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no
quadro abaixo.
92
Vejam esta questão da ESAF:
ITEM 50.(ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009)

Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas
organizações.
a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem

b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais
c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes
d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem
e) reações emocionais - codificação - ruído
O gabarito é a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais à

comunicação: percepções, diferenças de linguagem e ruídos.
Todas as outras alternativas estão erradas. Notem que decodificação e
codificação são etapas do processo de comunicação e não barreiras à
comunicação.
93
3.4 Estilos de Conversação
Para que a comunicação seja eficaz é necessário que as pessoas entendam

como é seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing
adaptaram uma abordagem típica daquela disciplina para a comunicação,
com o objetivo de incentivar a compreensão do processo de comunicação
entre as pessoas. Entender como o outro funciona pode trazer benefícios
para as pessoas que trabalham em uma organização. Veja o quadro abaixo
com os estilos de conversação. Não vi ainda isto ser cobrado em concurso,
porém estou incluindo no material como precaução.
94
3.5 Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional é o processo por meio do qual a informação é

intercambiada pelas pessoas dentro de uma organização. Esta comunicação
pode fluir através de canais formais ou informais, subir e descer através da
hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente.
Os canais formais de comunicação são aqueles que fluem dentro da cadeia

de comando ou responsabilidade da organização. Existem três tipos de
canais formais:
1. Comunicações descendentes: São as mensagens enviadas do topo aos

subordinados. Pode ser feita através de conversas, reuniões,
mensagens em publicações da organização, correio eletrônico,
memorando, vídeos, seminários, manuais de políticas, etc.
2. Comunicações ascendentes: São as que fluem dos níveis mais baixos

para cima.
3. Comunicações horizontais: é o intercâmbio lateral ou diagonal de

mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propósitos de
coordenação das atividades na organização.
Veja no quadro abaixo os três tipos, o propósito a que servem e as principais

configurações de cada tipo.
95
É importante ressaltar que as organizações são sistemas abertos e, como

tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a
comunicação organizacional também afeta o ambiente externo à
organização, no qual ela está inserida.
Sobre isto vejamos uma questão da CESPE

A comunicação organizacional envolve instituição, mercado e público interno.
A afirmativa está CERTA! Como vimos em aula, as organizações são

sistemas abertos, portanto a comunicação afeta o ambiente interno e
externo
Vejamos uma questão da FCC
ITEM 52. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)

96
Em relação às barreiras à comunicação em uma organização.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações
devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação.
II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas
do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de
trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes.
III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na
relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização.
IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela
direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações
previamente solicitadas.
V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo
de informações informais, especialmente as de tipo horizontal.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
A afirmativa I está CERTA! Bastava a intuição para “matar” esta

afirmação. Se o número de interlocutores é menor a possibilidade de ruído
na comunicação também é menor.
A afirmativa II está CERTA! Vimos no quadro do Chiavenato que a
comunicação horizontal ocorre entre pares e entre departamentos.
A afirmativa III está ERRADA! Não, sobrecarga de informação não se
relaciona com liberdade na relação.
A afirmativa IV está ERRADA! Não, esta é uma perspectiva autoritária e
deletéria para qualquer organização. Vimos que devem ser incentivadas a
comunicação que ofereça sugestões de melhoria, por exemplo.
A afirmativa V está ERRADA! Reduzir a comunicação horizontal é
prejudicar a coordenação das ações dentro da organização.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.
Vamos à outra questão da FCC
97
Em relação ao fluxo informal de informações em uma organização é correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informações informais gera redundância e sobrecarga de informação

sem utilidade
para a melhoria da gestão.
(B) Uma das consequências mais negativas do livre fluxo de informações dentro da
organização é o
surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direção.
(C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informações formais da organização, menor
a necessidade de uma rede informal de comunicação.
(D) O fluxo informal de informações não pode ser controlado dentro da organização e deve
ser estimulado pela direção.
(E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicação, as redes informais
de comunicação tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das críticas à direção.
O gabarito é a alternativa D. É verdade o fluxo informal de informações

não pode ser controlado pela organização e é fundamental para a
coordenação das atividades. Muitas ações são desenvolvidas, acertos são
realizados, em virtude da comunicação informal.
Mais uma questão da FCC
ITEM 54. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)

No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de
grande porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a

imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os
funcionários em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas
“centrais de boatos”.
Vejam que outra vez estão questionando a forma de melhorar a

comunicação na organização. Outra vez a resposta está relacionada aos
fluxos horizontais de comUnicação. O gabarito da questão é a alternativa
C. É através da comunicação horizontal que se melhora a coordenação na
organização.
98
3.6 Comunicação em equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se

solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo
diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e
difíceis precisam de informações circulando continuamente entre todos os
membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa
tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais

rápidas para problemas mais simples. Produz poucos erros em relação aos
problemas simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma
mais rápida por que as informações estão compartilhadas entre todos os
membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores. É muito
acuradas na resolução de problemas complexos e pouco acurada na
resolução de problemas simples.
O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicação em equipe em

função da natureza das tarefas e da solução de problemas.
99
Apresento abaixo um quadro com as formas de propagação da informação.

Acho que pode ser útil para questões que exijam um quadro mental sobre
cada tipo de informação, sua forma de propagação, tamanho de público e
duração.
TIPO DE TAMANHO DA DURAÇAO DA CONSUMO EXEMPLOS

COMUNICAÇÃO AUDIÊNCIA MENSAGEM
INTERPESSOAL Pequeno Curta Variável Conversas, reuniões informais,
fofocas, assuntos de família,
conselhos, instruções
administrativas, etc.
ACADÊMICA/ Grande Longa Longo Classes, aulas teóricas, workshops,
EDUCACIONAL treinamento, cursos, etc.
CULTURAL Variado Longa Curto Concertos, recitais, teatro,
literatura, poesia, etc.
ENTRETENIMENTO Variado Curta Curto Esportes, cinema, shows,
televisão, etc.
INFORMACIONAL Grande Curta Longo Jornais, notícias econômicas,
informações gerenciais, revistas,
etc.
Vamos a uma questão da CESPE
ITEM 55. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008))

A comunicação integrada busca associar diversas áreas da comunicação por meio de
objetivos comuns.
A afirmativa está CERTA! Embora nosso foco não seja o estudo rigoroso
das diversas sub-divisões da função comunicação (dentro de uma
perspectiva da Comunicação Social) é bom ressaltarmos que a comunicação
organizacional preocupa-se com a integração das diversas áreas da
comunicação de uma organização (endomarketing, assessoria de imprensa,
comunicação externa, etc.)
Bem pessoal, chegamos ao final de nossa última aula teórica. Como falei,
ainda tentarei elaborar uma aula extra com exercícios adicionais sobre os
temas tratados nas duas primeiras aulas de nosso curso!
Lembro a todos que estarei disponível no fórum para dúvidas!
Bons estudos e boa sorte na prova! Lembrem-se: a sorte acompanha
aqueles que se empenham!
10
0
4. Lista de Questões

Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de
(A) kaizen.
(B) insumos.
(C) processo.
(D) just-in-time.
(E) qualidade total.

ADMINISTRAÇÃO)
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado
(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just-in-time.
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006)

Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos clientes por
bens e serviços.

Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.

b) Possibilitar a racionalização de recursos.
c) Alcançar maiores índices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009)
Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que:
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,

gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa
varredura em todos os processos da organização.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais
importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não
agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
10
1

Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância
(A) estratégica.
(B) sistêmica.
(C) tática.
(D) operacional.
(E) tecnológica

Na gestão por processo,
I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema

integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos.
II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais os
recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e ofertar ao
mercado.
III. identifica-se na organização as categorias básicas:
1) de processos de negócios ou de clientes;
2) organizacionais ou de integração;e
3) gerenciais.
IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e
operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos
processos críticos da concorrência.
(A) I, III e IV.

(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) II e IV.
(E) I e III.
ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)

O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade
organizacional porque
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da

organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,
estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos
da empresa.
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de
tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados específicos.
10
2
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com
diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre
processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.
ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as

unidades simples ou complexas de trabalho.
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou
devam ser alteradas.
(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro
ponto do fluxo de trabalho.
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como
por exemplo, um documento.
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais
dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a
visualização dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
(A) Organograma.
(B) Ciclo PDCA.
(C) Histograma.
(D) Fluxograma.
(E) Gráfico de Pareto.
ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)

A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada
por organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das
organizações no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um
instrumento útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na
atual gestão de processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem
compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos
típicos dos fluxogramas.
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma,
pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e
raramente menciona alguma correspondência com outros processos.
10
3
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque,
em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata
simplificação.
ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH)

NÃO é um objetivo da análise de processos:
A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo.

B) Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações.
C) Uniformizar procedimentos.
D) Procurar adequar as operações às pessoas que as executam.
E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de processo.

Os centros práticos das ações de melhoria na gestão pela qualidade são:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.

Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de
qualidade.
a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação.

b) Atender às necessidades específicas do cliente.
c) Redesenhar de forma radical os processos.
d) Eliminar desperdícios.
e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual.

As organizações desde os primórdios da administração têm tido como preocupação a busca
de eficiência de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade
tem promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos.
Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.
a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não passam por
melhorias.
b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de cada unidade da
hierarquia.
c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo atender as
d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já que as
equipes se autogerenciam.
e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a identificação do
resultado esperado de dado processo.
10
4
ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010)
Focalizando a Gestão por Processos e suas características específicas, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) Foco no usuário.

(B) Ênfase em agregar valor.
(C) Visão compartimentada.
(D) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho.
(E) Elevado nível de integração.
ITEM 17. (FGV/2010/CAERN/ADMINISTRADOR )

Os indicadores de produtividade devem respeitar certos atributos para aplicação correta.
Nesse sentido, um determinado indicador ineficaz, ou seja, que não capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
A) representatividade.
B) adaptabilidade.
C) rastreabilidade.
D) disponibilidade.
E) praticidade.
ITEM 18. (FGV/ 2010/ CAERN/ ADMINISTRADOR)

Os itens a seguir correspondem a aspectos (princípios) que habitualmente são considerados
na implantação de um programa de qualidade, À EXCEÇÃO DE UM. Assinale-o.
a) satisfação do cliente
b) gerência de processos
c) inconstância de propósitos
d) melhoria contínua
e) não aceitação de erros
ITEM 19. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO)

A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco
(A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços.

(B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo.
(C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores.
(D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência.
(E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.
10
5
ITEM 20. (FCC/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA_SP/2010/AGENTE LEGISLATIVO ADMINISTRATIVO)

A qualidade e a excelência organizacional no atendimento são atingidas quando há o
envolvimento das pessoas da organização.
Considere as afirmativas:
I. A qualidade como excelência organizacional é expressada pelo sentido de prazer ou

estima pessoal dos consumidores por determinados serviços prestados pela organização.
II. Os serviços devem estar de acordo com os projetos e especificações estabelecidos por
normas apenas da organização, às quais os clientes devem se adequar.
III. Os serviços devem ser adequados às condições e aos propósitos de uso do público.
IV. Qualidade é a totalidade de aspectos e características dos serviços prestados ao público
que satisfazem as necessidades e os objetivos da organização.
V. Os serviços prestados ao público têm como dimensões de qualidade a acessibilidade, a
uniformidade, a resposta rápida e a cortesia.
(A) I, II e IV.
(B) I, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II, IV e V.
(E) IV e V.

A qualidade é concebida como um instrumento de gestão que busca a eficiência e eficácia
das empresas, o que sugere o entendimento de estar voltada para os processos e seus
resultados, tendo como meta a sua manutenção sustentável no mercado. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I. A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção
tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao
cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade da administração.
II. O Controle da Qualidade Total é um sistema eficaz para integrar esforços de

desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma
organização, permitindo levar a produção e os serviços aos níveis mais econômicos da
operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor.
III. Quanto ao treinamento e à educação, é essencial educar cada um em cada divisão e

deixar cada pessoa executar e promover o Controle de Qualidade.
Assinale:
(A) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(B) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(D) se todas as afirmativas estiverem corretas.
10
6
Afirma-se sobre o atual conceito de qualidade:
I. A abordagem da qualidade na atualidade está relacionada às necessidades e aos anseios

dos clientes.
II. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se faz tem de
ir ao encontro das expectativas do consumidor, razão de ser de todos os processos
organizacionais.
III. Não há necessidade de se prover qualificação para funcionários por meio de treinamento
adequado pois o que conta para o consumidor é a qualidade do produto.
Assinale:
(A) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

(B) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações
é
(A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes
altamente especializadas.
(B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível
gerencial.
(C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade
do produto.
(D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.
(E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus
subordinados de modo a realizar a transformação necessária.

Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações,
analise as afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e

na prática de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à canalização das
informações com base no princípio da hierarquização.
III. Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor
ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade
e a melhoria contínua do processo.
10
7
V. Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quando necessário,
processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
Está correto o que se afirma SOMENTE em

(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.
ITEM 25.(FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DA QUALIDADE)

Com relação aos processos gerenciais conhecidos como a trilogia de Juran, analise as
afirmativas a seguir.
I. Planejamento da qualidade: processo para assegurar o cumprimento dos objetivos

definidos no planejamento, durante as operações.
II. Controle da qualidade: processo de preparação para obtenção dos objetivos.
III. Melhoria da qualidade: processo de produção com níveis superiores e inéditos de
execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja ele incremental
(melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical).
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

Com relação ao processo gerencial melhoria da qualidade, da trilogia de Juran, assinale a
afirmativa incorreta.
(A) Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma constante melhoria.

(B) Identificar as necessidades específicas para a criação de projetos de melhoria.
(C) Definir as características dos produtos que respondam às características dos clientes.
(D) Criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torná-lo bem-sucedido.
(E) Fornecer os recursos e o treinamento necessários às equipes para diagnosticar as
causas, estimular o estabelecimento de uma solução e implementar controles para manter
os resultados.
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8
A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

(B) analisar o grau técnico e único de pessoal.
(C) análise das priorizações na empresa.
(D) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
ITEM 28. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)

Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o
fortalecimento do poder que eles detêm.
ITEM 29. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS)

O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nas organizações
modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionários,
assinale a opção correta.
A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação
dos empregados.
B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da
força de trabalho.
C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário maior
autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle sobre o
seu desempenho.
D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo
liberdade ao funcionário sem reciprocidade.
E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da
participação

Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de
processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.

b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.
c) constitui-se de planejamento, implementação, verificação e ação.
d) dá início à análise do ambiente externo da organização.
e) foca a manualização da estrutura organizacional.
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ITEM 31. (ESAF / ANEEL 2006) Assinale a assertiva que identifica o método básico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria.
c) O planejamento estratégico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratégico situacional.
ITEM 32. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma
prática gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo
fornecimento de educação e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).

(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execução (do).
(D) na fase de Correção da ação (action).
(E) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

O diagrama de Ishikawa pode estar relacionado a aspectos como mão de obra, materiais,
máquinas e métodos, entre outros.

Para se elaborar o diagrama de Ishikawa, deve-se construir uma tabela de forma que os
dados estejam em ordem crescente.

ADMINISTRAÇÃO)
O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de
decisão, porque
(A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a

máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda
organização necessárias às decisões do gestor.
(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito,
relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.
(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da
organização.
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0
O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se
identificar quais são os itens responsáveis pela maior parcela deles

Sobre o Gráfico de Pareto, considere:
I. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a

identificação dos aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.
II. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos
problemas ocorre. O gráfico enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial
de melhoria, exibindo suas frequências relativas.
III. Mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém sem
identificar quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.

A finalidade do benchmarking é descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra
que seja 100% eficiente em determinada atividade. Trata-se de uma tecnologia de absorver
e copiar a melhor solução empregada por uma organização.

O benchmarking interno caracteriza-se por pesquisar, dentro da organização, práticas que
se tenham revelado as melhores e por identificar líderes em funções, qualquer que seja o
ramo de atuação em que estejam atuando. Em tal espécie de benchmarking, torna-se mais
difícil sua implantação, pois, geralmente, há rivalidade acirrada entre os indivíduos
componentes das organizações.

Na gestão da qualidade da administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação
dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas
como representantes das melhores práticas, denomina-se
(A) Reengenharia.
(B) Benchmarking.
(C) Matriz GUT.
(D) Método Ishikawa.
(E) Método de Pareto.
11
1
ITEM 41. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO)

A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variações de
qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linha média é
(A) a Carta de Controle.

(B) o Fluxograma.
(C) o Histograma.
(D) o Gráfico de Pareto.
(E) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

Na gestão da qualidade
I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em

suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.
II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas,
métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificação.
III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio
de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os
custos do processo.
IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de
processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos
associados a indicadores.
V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com o
objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

(A) II, III e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e IV.
(D) II e V.
(E) I, III e IV.

O Shitsuke ou senso de disciplina é o compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões
éticos, morais e técnicos definidos pelo programa 5S.

O senso de utilização ou organização, denominado Seiri, um dos cinco S do programa,
consiste em uma técnica para identificação e eliminação de objetos e informações
desnecessárias existentes no local de trabalho.

O senso de arrumação ou Seiton refere-se à limpeza da área de trabalho e investigação das
rotinas que geram sujeira, objetivando modificá-las.
11
2
O senso de limpeza ou Seiso consiste em atividades de arrumação ou ordenação dos
objetos e informações que restaram após o Seiri, como, por exemplo, guardar materiais em
lugar de fácil acesso.

A comunicação organizacional é o conjunto de subáreas da comunicação que atuam
separadamente e com objetivos distintos.

Identifique a opção que indica, em ordem seqüencial, elementos que constituem o processo
de comunicação entre os membros da organização.
a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.

b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.
c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.
d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.
e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.

Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem
organizacional dos sistemas quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.
a) entropia
b) feedback
c) homeostasia
d) conflito
e) legitimidade
ITEM 50.(ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009)

Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas
organizações.
a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem

b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais
c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes
d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem
e) reações emocionais - codificação - ruído

A comunicação organizacional envolve instituição, mercado e público interno.
11
3
Em relação às barreiras à comunicação em uma organização.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. Quanto menor o número de níveis de autoridade por meio dos quais as comunicações
devem passar, tanto menor será a perda ou a distorção da informação.
II. A comunicação horizontal ocorre quando as informações são partilhadas entre as pessoas
do mesmo nível hierárquico, podendo ocorrer tanto entre pessoas da mesma equipe de
trabalho como entre pessoas de departamentos diferentes.
III. A sobrecarga de informação é um problema decorrente do excesso de liberdade na
relação entre os níveis gerenciais e operacionais da organização.
IV. O fluxo de comunicação de baixo para cima deve ser estritamente controlado pela
direção; os funcionários devem ser motivados a fornecer apenas as informações
previamente solicitadas.
V. É fundamental para a eficiência da organização que a alta direção procure reduzir o fluxo
de informações informais, especialmente as de tipo horizontal.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Em relação ao fluxo informal de informações em uma organização é correto afirmar:
(A) O livre fluxo de informações informais gera redundância e sobrecarga de informação

sem utilidade
para a melhoria da gestão.
(B) Uma das consequências mais negativas do livre fluxo de informações dentro da
organização é o
surgimento de centrais de boatos que podem colocar em risco a credibilidade da direção.
(C) Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informações formais da organização, menor
a necessidade de uma rede informal de comunicação.
(D) O fluxo informal de informações não pode ser controlado dentro da organização e deve
ser estimulado pela direção.
(E) Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicação, as redes informais
de comunicação tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das críticas à direção.
ITEM 54. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)

No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de
grande porte deve-se
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a

imagem da direção.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os
funcionários em torno de metas e projetos.
11
4
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas
“centrais de boatos”.
ITEM 55. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAÇÕES PÚBLICAS /2008))

A comunicação integrada busca associar diversas áreas da comunicação por meio de
objetivos comuns.
5. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C A CERTO E A A A A E D
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D C D C E C A C A B
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
D C C D C C C ERRADO C C
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
A C CERTO ERRADO D CERTO B ERRADO ERRADO B
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
A B CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO B B D
51 52 53 54 55
CERTO A D C CERTO
11
5
6 -Bibliografia
1. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São Paulo: Atlas,

2008.
2. Introdução à Teoria Geral da Administração. Chiavenato, Idalberto. São Paulo:

Makron Books, 1999.
3. Organizações: Teoria e Projetos. Daft, Richard.São Paulo: Thomson Learning,
4. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizações e Métodos
5. O processo nosso de cada dia
11
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- identificação e eliminação do retrabalho;

Vejam como a ESAF cobrou isto:

ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006)

a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.

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A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal.

Vejam esta outra questão da ESAF.

ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009)

a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,

A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor

1.2. Evolução histórica da Gestão por Processo