Apostila MASP

Analista de Processos
MASP / PDCA
Solução de problemas
Módulo 07
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Sumário
1. PROBLEMAS .................................................................................................................................... 2
1.1 A não qualidade é a principal causadora dos custos ...................................................................... 3
2. RELAÇÃO DO MASP COM AS NORMAS DE QUALIDADE ................................................................. 4
3. IMPORTÂNCIA DE EQUIPE MULTIDISCIPLINAR ............................................................................... 4
4. PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................................................................ 4
5. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................ 11
5.1 O MASP e o PDCA.......................................................................................................................... 12
5.2 Identificação do Problema ............................................................................................................ 14
5.3 Observação ................................................................................................................................... 17
5.4 Análise ........................................................................................................................................... 20
5.5 Plano de Ação................................................................................................................................ 31
5.5.1 Melhoria ................................................................................................................................ 31
5.6 Ação .............................................................................................................................................. 35
5.7 Verificar ......................................................................................................................................... 35
5.8 Padronizar ..................................................................................................................................... 38
5.9 Conclusão ...................................................................................................................................... 38
5.10 Consolidando o MASP em um RNC ............................................................................................... 40
Bibliografia: ........................................................................................................................................... 41
PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 1

1. PROBLEMAS
Em todas as situações da vida humana, seja profissional ou pessoal, temos que lidar
com problemas. É um fato tão rotineiro que justifica as atividades de muitos
profissionais nos mais variados setores da sociedade, cuja base de qualificação é
resolvê-los. Problemas ocorrem em qualquer lugar, em qualquer hora e qualquer
condição. Basta haver um ato intencional (planejado ou não) que não ocorra como o
desejado para que se caracterize um problema.
Podemos definir um problema como uma questão a ser resolvida e que pode ter
diversas soluções. Ou seja, trata-se de algo que não está de acordo com o previsto. E
que, ao analisarmos podemos propor muitos caminhos diferentes para torná-lo conforme
o que era previsto. Ou até mesmo levá-lo novamente para a condição correta que
anteriormente existia.
Todas as organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor

qualidade e produtividade de seus produtos e serviços gerando altos custos quando
estes problemas ocorrem. Eles provêm de inúmeras fontes e naturezas distintas e,
encontram-se a todo instante, uma vez que os ciclos dos processos e procedimentos nas
organizações se repetem continuamente.
• Uma peça defeituosa que é entregue ao cliente é um problema.

• Uma nota fiscal incorreta é um problema.
• Um funcionário sem treinamento para realizar suas funções também é um
problema.
Para solucionar um problema existem inúmeros caminhos. Pode-se dizer que estes
caminhos tendem ao infinito, pois, quanto mais pessoas estiverem envolvidas tanto mais
possibilidades de soluções nós teremos. E considere que cada pessoa oferece muitas
sugestões.
Se o problema é uma questão a ser resolvida e, diante desta situação de inúmeros

caminhos, como podemos decidir qual é o melhor caminho? Este é o grande problema
existente nas organizações. Imagine a quantidade de problemas que surgem num
determinado período. Se já não sabemos qual caminho seguir e muitas vezes não
sabemos nem a causa temos ainda um problema (mais um!) de saber qual problema
solucionar primeiro. Há quem diga que não sabemos nem qual é o problema e, muitas
vezes não sabemos nem que temos um problema.
As organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie

na escolha do problema a ser solucionado. Esta metodologia deve ter como base
prioritariamente a definição correta da causa e a escolha da melhor solução.
Independentemente de qualquer norma ou padronização, um método visa organizar a
gestão dentro de uma organização. O objetivo é atender melhor aos clientes, estabelecer
melhor desempenho de produtividade e de qualidade – melhorar a competitividade da
organização. Do ponto de vista prático, um método auxilia na gestão dos problemas
evitando especulações a respeito do problema e utilização de vários caminhos
simultaneamente, de forma descoordenada e sem diretrizes.

Podemos chamar o método incorreto de “achologia”.
O uso do MASP garante uma abordagem lógica e estruturada na solução de

problemas.
E como isto ocorre?
Entendendo como resolver um problema, mediante o emprego de um processo por

etapas pode-se melhor avaliar e administrar o tempo a ser investido em uma solução. É
importante que, seja usada uma linguagem e abordagem em comum para definir e
equacionar os problemas em todos os níveis da organização – dentro e entre áreas.
O método padronizado, por outro lado, adota a metodologia baseada no PDCA e com
auxílio de ferramentas básicas da qualidade: brainstorming, diagrama de pareto,
diagrama de Ishikawa (também chamado Causa e Efeito), e outros. O uso do método é
em equipe e deve haver consenso conforme critérios de avaliação estabelecidos na
organização. Uma das vantagens é a tratativa que recebe e a priorização das soluções.
Com isso, a equipe pode planejar a atividades, monitorar o seu desempenho, avaliar os
resultados e tomar decisões a respeito do problema e sua solução efetiva.
Sintomas da existência de problemas
• Baixa produtividade
• Baixa qualidade dos produtos e serviços
• Menor posição competitiva no mercado
• Número elevado de acidentes
• Desperdícios em geral
• Número elevado de horas de máquina parada
• Pessoal desmotivado
• Alto índice de absenteísmo
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa e não existem

culpados para os problemas da empresa; existem causas que precisam ser analisadas e
eliminadas. A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.
1.1 A não qualidade é a principal causadora dos custos

A qualidade deve ser considerada como um investimento e a sua falta geram altos
custos para a Organização.

2. RELAÇÃO DO MASP COM AS NORMAS DE QUALIDADE
As normas de qualidade adotaram o PDCA (Plan-Do-Check-Act) como metodologia de

gerenciamento dos processos. O PDCA, além de ser base para gerenciar os Processos, é
utilizado nas atividades de solução de problemas.
ISO 9001
O requisito de Produtos não conformes e de Ações corretivas estão relacionadas ao
PDCA e consequentemente no MASP.
3. IMPORTÂNCIA DE EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
A metodologia de solução de problemas baseada em PDCA é extremamente eficaz

quando realizada com a abordagem por equipes. No entanto não se trata da reunião de
um grupo de pessoas bem-intencionadas e focadas em resolver o problema. Não se
discute que um time poderá encontrar as causas do problema. O que se deseja enfatizar
é que uma equipe multidisciplinar possui maiores condições de alcançar o resultado e,
por que não, com possibilidade de maiores resultados. Portanto, não é qualquer equipe
que deve se reunir.
Um trabalho eficiente de envolvimento, parceria e comprometimento da equipe irá

evitar que atitudes individuais prevaleçam e descaracterize o uso da “achologia” como
instrumento para a solução dos problemas.
4. PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
Naturalmente podem existir muitos problemas numa organização, estas não

conformidades devem ser registradas para que seus dados possam ser analisados e,
comprovadas as atividades de controle de não-conformidade.
Como os recursos da organização são limitados, obviamente não é possível

solucionar a todas as não conformidades em um curto espaço de tempo. E nem é este o
objetivo. É preciso estabelecer uma forma de definir uma priorização dos problemas
existentes, para se adequar aos recursos existentes.
Opção 1:
Alguns critérios podem ser estabelecidos: importância das características
(especiais ou segurança primeiro), quantidade (ppm, por exemplo), valor / custo
envolvido, impacto para o cliente, metas / objetivos da qualidade.
Opção 2:
Agrupar problemas semelhantes devido à não-conformidade ou mesmo produto.
Por exemplo: várias peças em uma estamparia produzindo rebarba; produtos da
mesma família com falha em parte comum; ou ainda produtos semelhantes.
Opção 3:
É uma ferramenta que tem o objetivo de estabelecer uma priorização
considerando a importância, com base em categorias ou critérios predefinidos,
dos diversos eventos (problemas ou causas) apresentados.

4.1 Diagrama de Pareto
Antes de qualquer coisa saiba que o Diagrama de Pareto é uma excelente ferramenta
de priorização quando o que importa para a empresa é a QUANTIDADE e não a
importância.
A Análise de Pareto é uma aplicação do gráfico de colunas que classifica a quantidade

de ocorrências (importância) de dados escolhidos visando a facilitar a análise.
No final da década de 1940, o
engenheiro e consultor americano
Joseph M. Juran sugeriu o princípio e
nomeou-o em homenagem ao
economista italiano Vilfredo Pareto, que
observou que 80% da renda na Itália
correspondia a 20% da população.
Pareto depois realizou pesquisas em
alguns outros países e descobriu, para
sua surpresa, que uma distribuição
similar se aplicava.
Joseph Juran percebeu que o
Princípio de Pareto poderia ser aplicado para a avaliação da qualidade em processos e
estabeleceu uma aplicação específica para estudos da qualidade: “na maioria dos casos,
os defeitos e seu custo associado são devido a um pequeno número de causas”.
Pareto identificou dois tipos de causas e suas influências nos efeitos.
• Causas vitais – uma pequena quantidade de causas, em torno de 20%, que

exercem influência sobre a maior quantidade de resultados, em torno de 80%.
• Causas triviais – uma grande quantidade de causas, em torno de 80%, que
exercem influência sobre a menor quantidade de resultados, em torno de 20%.
Quando se está em busca das causas que produzem um efeito devemos nos
concentrar nas poucas causas vitais e não nas muitas causas triviais.

Podemos aplicar a regra 80/20 a quase tudo:
• 80% das reclamações de clientes são provenientes de 20% dos seus produtos e
serviços.
• 80% dos atrasos no cronograma resultam de 20% das possíveis causas dos
atrasos.
• 20% dos seus produtos e serviços respondem por 80% do seu lucro.
• 20% da sua força de vendas produz 80% das receitas da sua empresa.
• 20% dos defeitos nos sistemas causam 80% dos seus problemas.
O diagrama de Pareto é uma representação gráfica da frequência de ocorrência de
causas em um processo.
Cada causa é representada por uma barra vertical com altura proporcional a sua
frequência de ocorrência.
As barras que representam as causas são colocadas em ordem decrescente da
esquerda para a direita, exceto para a última barra, chamada “outras”, que deve
assumir a última posição no extremo direito do gráfico.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinação da sua prioridade. Vantagens e Desvantagens
A comparação dos gráficos de Pareto “antes” e “depois” permitem avaliar o impacto

de mudanças efetuadas no processo.

Modelos de Diagrama de Pareto
Etapas para elaborar Diagrama de Pareto
Primeira Etapa: Definir o que priorizar

Quais dados ou informações devem ser comparados.
• Gráficos de Pareto para efeitos/problemas – Neste grupo de gráficos são

estudadas informações relativas ao produto pronto ou serviço realizado. São
realizadas comparações em relação à satisfação do Cliente e o cumprimento das
especificações. Ou seja, quais problemas devemos resolver primeiro.

• Gráfico de Pareto para causas – Neste grupo de gráficos são estudadas
informações dos recursos que compõem o processo. São realizados estudos sobre
a produtividade. Quais causas devem ser resolvidas primeiro.
A tabela a seguir apresenta exemplos de tipos de Gráficos de Pareto:
Segunda Etapa: Coleta e registro de dados
Registrar os dados utilizando a folha de verificação específica para gráfico de Pareto:
• Descrever a SITUAÇÃO (problemas);

• Registrar FREQUÊNCIA (quantidade de ocorrências);
• Classificar os dados em ordem decrescente;
• Agrupar as quantidades menos significativas e denominá-las “outros”. Uma regra
prática é agrupar os itens cujos valores são menores que 10% do total;

• Registrar o PERCENTUAL ACUMULADO das quantidades;
• Registrar o PERCENTUAL da quantidade relativa (% das quantidades);
• Registrar o TOTAL de cada coluna.
Obs.: O percentual é calculado com base no TOTAL.
Terceira Etapa: Construir o Diagrama de Pareto
Existem várias formas de elaborar o Diagrama de Pareto, inclusive softwares como o

MINITAB que faz este serviço de forma automática e o prórpio Microsoft EXCEL (que
requer uma tabela como a apresentada a seguir).
%
SITUAÇÃO FREQUÊNCIA %
ACUMULADO
Produtos
1 não 100 40% 40%
atendem
Mal
2 48 20% 60%
atendimento
Problemas
3 nas 45 18% 78%
embalagens
Atraso nas
4 34 14% 92%
entregas
5 Outros 20 8% 100%
TOTAL 247 100%
Podemos concluir que 40% das reclamações estão concentradas em “Produto não
atende” e que junto com o “Mal atendimento” estão quase em 60% das reclamações,
neste caso deve haver um esforço para priorizar estas causas.

4.2 Matriz de Prioridade GUT
Uma Matriz de Prioridade é uma tabela na qual na primeira coluna são colocados os
eventos (problemas) e na primeira linha as categorias ou critérios.
A última coluna apresenta a totalização, soma ou multiplicação dos valores atribuídos

a cada evento, diante das categorias ou critérios, considerando uma escala de valores.
A Matriz de Prioridade GUT é uma das mais utilizadas e considera como categorias
para análise:
• Gravidade – G
• Urgência – U
• Tendência - T
Gravidade: É analisada pela consideração da intensidade ou impacto que o problema

pode causar se não for solucionado. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou
qualitativamente. Um problema grave pode ocasionar a falência da sua empresa, na
perda de clientes importantes ou mesmo em danificação da imagem pública da
organização. A pontuação da gravidade varia de acordo com cada empresa, geralmente
de 1 a 5 seguindo o seguinte critério:
1. sem gravidade
2. pouco grave
3. grave
4. muito grave
5. extremamente grave
Urgência: É analisada pela pressão do tempo que existe para resolver determinada
situação. Basicamente leva em consideração o prazo para se resolver um determinado
problema. Pode se considerar como problemas urgentes prazos definidos por lei ou o
tempo de resposta para clientes. A pontuação da urgência pode variar de 1 a 5 seguindo
o seguinte critério:
1. pode esperar
2. pouco urgente
2. urgente, merece atenção no curto prazo
4. muito urgente
5. necessidade de ação imediata
Tendência: É analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação. Você pode

analisar problemas, considerando o desenvolvimento que ele terá na ausência de uma
ação efetiva para solucioná-lo. Representa o potencial de crescimento do problema, a
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo.
1. não irá mudar

2. irá piorar a longo prazo
3. irá piorar a médio prazo
4. irá piorar a curto prazo
5. irá piorar rapidamente

Uma vez que os problemas a serem solucionados estão priorizados conforme critério
próprio, a organização poderá aplicar o MASP e atender suas necessidades de ações
corretivas.
5. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O método de análise e solução de problemas (MASP) é comumente apresentado em
oito etapas. Por isto é também conhecido por oito passos ou, por utilizar várias técnicas
de solução de problemas é chamado de oito disciplinas (8D). Talvez mantenha este
nome por associar fortemente à ideia de um método disciplinado.
O MASP, como é conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do método QC-Story

que foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japão a partir de
1950 por Deming e, posteriormente, Juran.
A possível popularidade da aplicação desta metodologia encontra-se na garantia do

aumento da confiabilidade e da disponibilidade dos itens físicos, no consequente
aumento da produtividade, na segurança
operacional e ambiental e na redução dos
custos operacionais da empresa, além de
também assegurar que novos ativos sejam
colocados em serviço efetivo com rapidez,
confiança e precisão.
O MASP é um método prescritivo, racional,

estruturado e sistemático para o
desenvolvimento de um processo de melhoria
num ambiente organizacional, visando solução
de problemas e obtenção de resultados
otimizados. O MASP se aplica aos problemas
classificados como “estruturados”, cujas
causas comuns e soluções sejam
desconhecidas, que envolvam reparação ou
melhoria ou desempenho e que aconteçam de
forma crônica.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos
para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento
de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da
solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma
de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser
resolvido.
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das

organizações incorpora um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolvem a tomada
de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos
fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
A metodologia MASP, método de análise e solução de problemas, é muito utilizada

pelas empresas para melhoria de seus processos, devido a forma como é estruturado e
gerenciado. O que justifica a existência e o uso do MASP na solução de problemas em
empresas é o risco, a incerteza e o baixo nível de sucesso de outras abordagens,
sobretudo a tentativa - erro, intuição e a experimentação. Essas abordagens funcionam
bem para problemas simples e de baixa complexidade, mas falham em problemas
complicados e difíceis de compreender. É nesse contexto que o MASP mostra sua
utilidade.
O MASP é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

chamado QC-Story.
O MASP indica como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido
e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Saindo também da
suposição de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende
descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há,
portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o
menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima.
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das

organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um
conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e
comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o
que lhe confere um caráter sistêmico.
O MASP é formado por oito etapas que são subdivididas em passos que é seu
diferencial.
A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros

métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito
comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001.
5.1 O MASP e o PDCA

O método de análise e solução de problemas (MASP) é comumente apresentado em
O MASP está interligado ao PDCA:
✓ Na fase do planejamento (P), devemos utilizar ferramentas para identificar o

problema, como por exemplo, realizar um brainstorming que tem como
objetivo levantar todas as causas do problema através da exposição das

ideias dos participantes da equipe. Na priorização dos problemas, podemos
utilizar o Diagrama de Pareto, que é um gráfico de barras que prioriza os
problemas através da frequência de seus acontecimentos, classificando-os de
maior para menor. Depois de priorizado os problemas, o comportamento de
suas causas será investigado, através do Diagrama de Ishikawa que tem
como objetivo levantar todas as causas que estão contribuindo para a geração
do problema. As causas priorizadas serão reduzidas até sua eliminação. No
planejamento das ações, poderá ser utilizado a ferramenta 5W2H como plano
de ação, que identificará as ações que irão corrigir o problema.
✓ Na execução (D), o plano de ação será desenvolvido para bloquear as causas.
✓ Na fase da verificação (C), constaremos se realmente o bloqueio realizado no

plano de ação foi efetivo.
✓ Na fase da conclusão (A), devemos padronizar o plano de ação (caso tenha

apresentado efetividade) e se prevenir para que o problema não volte a
ocorrer.
Para a transição de uma condição para outra, é ideal que realizemos um

planejamento do que iremos executar, avaliando riscos, definindo metas, custos, equipe,
entre diversas outras variáveis.
À medida que as ações são implementadas, a empresa precisa acompanhar os

resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP

encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser
apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a
estruturação é a mesma.
A estrutura de oito etapas apresentada é mais conhecida e mais utilizada em grupos

de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade.
As oito etapas são subdivididas em passos.

A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros
métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito
comumente usadas em organizações certificadas na ISO 9001.
5.2 Identificação do Problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o

MASP é empregado e está situado no P – PLANEJAMENTO do PDCA.
Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e
encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado.
Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que - um
problema bem definido é um problema meio solucionado.
Entender o problema e estabelecer os seus limites de abrangência é fundamental para
que se encontre a solução eficaz. Esta definição é importante porque direciona e
concentra a equipe para os resultados desejados. Quando o problema não foi ainda
entendido e a equipe realiza as etapas seguintes, a tendência é envolver muitos efeitos
simultaneamente e, consequentemente, muitas causas e ações para solucioná-las.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades:
• Selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço
para a obtenção do maior resultado possível;
• Aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser
resolvido.
A primeira etapa da identificação

• Saber quem ou o que está não-conforme.
• Descrever o nome, código, índice de revisão etc., para poder encontrá-lo.
• Indicar onde e quando ocorreu para que se possa delimitar a extensão do
problema.
• Saber “quanto” para termos a dimensão do problema.
Avalie se será relacionado a uma data, um período, um lote, um turno, número da
rastreabilidade e seu intervalo e, a quantidade que está envolvida - se um valor parcial
ou total do que foi feito.
FERRAMENTAS A SE UTILIZAR:
- Brainstorming
- Fluxo de processo
A segunda etapa da identificação
• Descrição do problema.
• Pode ser relatado através de texto, fotos, croquis etc.
Quanto mais alto a hierarquia dentro da empresa maior será a responsabilidade para
identificar e solucionar problemas.
A primeira parte de um bom diagnóstico é a identificação clara do problema, que

estejam afetando o estado de normalidade de uma determinada situação prevista.

Quão mais detalhada seja esta identificação mais chances teremos de
resolver o problema, por exemplo:
“Concluímos que atualmente têm ocorrido muitos defeitos no processo de fabricação

de rapaduras (na empresa RAPADURA TREND)”.
Se começarmos assim a chance de não termos êxito na solução é muito alta, então,
podemos dar um pouco mais de detalhes:
• Defeito na Máquina A: 85%

• Defeito na Máquina B: 9%
• Falta de atenção: 5%
• Má qualidade na matéria-prima: 1%
Baseado nestes dados por que não dizer que o

problema é: “Excesso de defeitos na
Máquina A?”
Se continuarmos verificando o histórico do

problema é possível conseguir mais
informações como:
• Defeito da Máquina A em 2017: 02 casos

Poderíamos então iniciar o MASP chamando o problema de:

“Aumento de defeitos na Máquina A em 2022”.
Isso faria o grupo se focar muito mais no problema.
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância faz toda a diferença.

1. Identifique os problemas mais comuns
2. Levante o histórico dos problemas
3. Evidencie as perdas existentes e ganhos possíveis
4. Escolha o problema principal
5. Forme uma equipe e defina as responsabilidades
6. Defina o problema e a meta
As ferramentas aconselhadas para identificação do problema são:

• Brainstorming
• Análise de Dados Históricos
• Diagrama de Pareto
• Histograma
• Lista de verificação
IMPORTANTE:
Quando um problema acontece, é importante tomar ações de CONTENÇÃO ou IMEDIATA
(esta etapa faz parte do método 8D e do PDCA). No entanto, esta ação não elimina o

problema em sua raiz, apenas “estanca a sangria” até que se investigue as causas e
sejam tomadas ações imediatas.

5.3 OBSERVAÇÃO
A melhor forma de se entender o problema é ir até o local e observar o que está

acontecendo e a pior forma é somente se sentar em uma sala de reuniões e tentar
imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto, leve o grupo de MASP ao local e observem
até entender o máximo o problema.
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as

condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob
uma ampla gama de pontos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser

úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior.
Vale ressaltar que também não é o

momento de buscar as causas e
questionar as origens do problema.
Investigar as características
específicas do problema é ter uma
visão ampla e sob vários pontos de
vista, portanto:
• Observe as características do
problema através de dados
existentes
• Observe o problema no local
A primeira vista, isto se assemelha a

etapa anterior, as pessoas tendem a
confundir estas duas etapas, mas
possuem finalidades totalmente
distintas.
O objetivo da etapa observação é

descobrir fatores que são causas do
problema.
O autor Hitoshi Kume em seu livro Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade
compara esta etapa com uma investigação criminal observando que ―os detetives
comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando
evidências o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para
um problema.
De modo geral, a resolução de problemas deve basear-se em dados. Informação não

baseada em dados, isto é, baseado na memória ou imaginação, pode ser usada somente
como referência. Entretanto, ás vezes, informações que não podem ser obtidas de dados
assumem um papel importante na resolução de problemas.
Esta etapa é talvez a que mais contribui para a solução do problema. Desta forma
deve-se investir tempo nela e em hipótese alguma saltar esta etapa.

Estratificação
A estratificação é uma técnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em
estudo em partes menores, facilitando sua investigação e análise para posterior busca de
solução, não havendo um único modelo padrão (cada caso é um caso). O objetivo é
esmiuçar ou quebrar em partes o problema segundo suas origens.
Imagine que vamos Observar o problema que vem ocorrendo na “Máquina A” do

exemplo anterior:
1. Investigue como segue:

- Existem diferenças de dias em que a máquina falha?
- Existem diferenças de turnos em que a máquina falha (manhã, tarde,
noite)?
Podemos observar uma infinidade de diferentes escalas de tempo,
investigando diferenças de semana a semana, mês a mês...
2. Investigue a partir da quantidade produzida

- Existem diferenças nas quantidades produzidas em cada intervalo de falha?
Estes critérios de investigação podem variar se acordo com o problema
observado.
3. Verifique quanto ao tipo

- Existem diferenças de tipos de rapaduras produzidas no intervalo das falhas?
- A máquina sofre alteração durante os tipos de produtos fabricados?
Independente de qual seja o problema, devem ser estabelecidos critérios para

investigação e observação. De modo geral, a resolução de problemas deve basear-se em
dados.
As ferramentas aconselhadas para observação do problema são:
• Folha de verificação
• Diagrama de Pareto
• Brainstorming
• Histogramas
• Gráficos de controle
Histórico simulado da “MÁQUINA A” para estratificação:
A RAPADURA TREND é uma empresa especializada em doces e fabrica pelo menos 03

tipos: rapadura tradicional (RT), rapadura premium (RP) e mini rapaduras. A
organização está em constante crescimento, nos últimos meses contratou novos
colaboradores para reforçar o turno da tarde. A fábrica opera em dois turnos, o primeiro
das 06h as 12h e o segundo das 13h as 19h, de domingo a domingo. As RPs são
complicadas de se produzir, e normalmente são as que mais atrasam na entrega aos
clientes, o motivo é simples, a Máquina A quando é utilizada para este produto costuma
dar problema. As últimas quebras foram:
• 08, 15 e 21/01/2022 (15h, 17h45 e 16h20, respectivamente)

• 05, 12, 19 e 26/02/2022 (13h22, 13h46, 16h29 e 17h15, respectivamente)
• 05, 12, 19, 26/03/2022 (17h, 15h, 14h, 18h30 e 17h, respectivamente)
• 02, 09 e 16/04/2022 (13h53, 14h10 e 14h03, respectivamente).
A Máquina A, é utilizada para fabricação de dois produtos: RT e RP, este último requer
mudanças nos processos (temperatura, operação, quantidade de pessoas etc.).

5.4 ANÁLISE
Esta é uma das etapas mais importantes do MASP, ainda que na prática seja
frequentemente negligenciada. É da natureza humana saltar diretamente do problema
para o encontro de uma solução antes de analisar minuciosamente este problema.
O objetivo desta etapa é descobrir quais são as causas principais.
Com base na identificação e observação do problema, a equipe deve escolher uma

ferramenta para realizar a identificação da causa raiz. O objetivo é descobrir variações
no processo ou produto referente às causas especiais e até mesmo causas comuns. Se o
processo era estável até a ocorrência da não conformidade, é muito grande a
probabilidade de uma causa especial ser a fonte do problema.
Por que esta distinção?
Tendo estes conceitos esclarecidos, a ferramenta escolhida para análise poderá ser
efetiva em sua realização.
Nesta terceira etapa do MASP, as informações e dados coletados na etapa de

observação devem ser analisados. Se você estava querendo descobrir as possíveis
causas do problema, chegou o grande momento.
Nunca é demais lembrar que todo problema é um efeito resultante de uma causa
particular ou de uma combinação de diversas causas. Nós conhecemos o efeito nesta
etapa, então necessitamos encontrar a causa. Após listar as prováveis causas devemos
procurar algo que tenha mudado para provocar o desvio observado (ou declínio de
desempenho).
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do

problema.
Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e

dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais
importante do processo de solução de problemas.
Este passo é dividido em duas partes, sendo a primeira o estabelecimento das

hipóteses e a segunda, verificação daquelas hipóteses.
A identificação das causas deve ser feita de maneira científica o que consiste da
utilização de ferramentas, informações, fatos e dados que deem ao processo um caráter
objetivo.
Para esta análise de causa raiz você pode utilizar pelo menos as seguintes
ferramentas:
• 5 Por quês
• Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe)
• Diagrama de Dispersão

5.4.1 5 POR QUÊS
A ferramenta dos 5 Por Quês foi desenvolvida originalmente pelo fundador da Toyota
Industries (Sakichi Toyada) em 1930, mas só se tornou popular em 1970 quando
empresas no mundo todo passaram a utilizar a ferramenta.
Os 5 Por Quês pode ser utilizado para busca de causas, melhoria de qualidade,
resolução de problemas e até para projetos. Deve-se tomar muito cuidado ao usar essa
ferramenta, é aconselhável usá-la quando o problema for extremamente simples, isso
porque ela segue apenas a primeira varável da possível causa.
Mesmo sendo uma ferramenta simples muitas vezes ela pode direcionar rapidamente
para a causa raiz de um problema. A simplicidade da ferramenta também lhe confere
grande flexibilidade e os 5 Por Quês combina com outros métodos e técnicas, como a
Análise de Causa Raiz e frequentemente é associada ao Lean Manufacturing, onde é
usada para identificar e eliminar práticas de desperdício.
COMO APLICAR OS 5 POR QUÊS
Apesar de simples, é aconselhável seguir algumas etapas antes de implementar e

usar essa ferramenta:
Primeira Etapa: Montar uma equipe

Sempre que tiver a oportunidade junte-se a algumas pessoas para aplicar essa
ferramenta, quanto mais “analistas” mais chance de acertos.
Selecione as pessoas que estão relacionadas ao processo em análise ou que foram

afetas pelo problema.
Segunda Etapa: Definir o problema

Com auxílio do grupo de ferramentas de identificação vistos anteriormente, defina o
problema que será analisado. Se possível reúna dados e faça uma visita no local.
Discuta com a equipe e escreva um resumo claro e objetivo do problema, por
exemplo, "A equipe de Suprimentos não está atendendo as metas de prazo" ou "O
último resultado da produção apresentou muitas falhas no produto".
Sugestão: escreva o problema em um quadro branco ou utilize qualquer outro meio,

deixando um espaço para adicionar suas respostas às perguntas dos 5 Por Quês.
Terceira Etapa: Pergunte o primeiro Por Quê
Pergunte à equipe por que o problema está ocorrendo, por exemplo, "Por que a
equipe de Suprimentos não está atingindo suas metas de prazo?".
Perguntando o "Por quê?" Parece simples, mas responder requer um pensamento

crítico e responsável. Procure por respostas que estejam fundamentadas no fato: elas
devem ser relatos de coisas que realmente aconteceram, não de adivinhações sobre o
que poderia ter acontecido. Isso evita que os 5 Por Quês se torne apenas um processo
de raciocínio dedutivo, que ao invés de encontrar as causas do problema vai gerar mais
confusão e quem sabe até um novo problema.
Quarta Etapa: Pergunte o Por Quê mais quatro vezes
Para cada “por que” respondido gere um novo “por que” até atingir a marca total de 5
Por Quês.

A quantidade de cinco por quês não é uma regra obrigatória, em alguns casos é
possível que seja necessário mais alguns por quês. Tome o cuidado para não chegar a
por quês irrelevantes ou até mesmo chegar a uma forma pessoal, este não é o objetivo
da ferramenta.
UM EXEMPLO:
Uma gráfica teve perdas consideráveis porque seu cliente se recusou a pagar pelos
panfletos solicitados.
OUTRO EXEMPLO:
Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final e o
coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 Por Quês com a sua
equipe.
A maior parte das reclamações dizem que o chocolate não está mais crocante como
antigamente.

1 – Por que o chocolate não está crocante?
Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais
de produção.
2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente?

Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil.
3 – Por que a transportadora não entrega em

tempo hábil?
Porque ela realiza apenas uma viagem por semana
transportando uma quantidade muito grande de
produtos.
4 – Por que ela só realiza uma viagem por

semana?
Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a
sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.
5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?

Para aumentar o lucro.
5.4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Esta é sem dúvidas a mais famosa ferramenta da qualidade, seu nome oficial é
Diagrama de Causa e Efeito, mas também é conhecida como Diagrama de Ishikawa
(nome do criador) e ainda como Diagrama Espinha de Peixe (pelo seu formato ser
semelhante a uma espinha de peixe).
A ferramenta foi usada pela primeira vez pelo professor Kaouru Ishikawa para
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas
de qualidade.
O objetivo original desta ferramenta é listar todas as causas potenciais que levam a
um problema. Assim, é uma das ferramentas importantes usadas para métodos de
solução de problemas.
O diagrama de Ishikawa também é usado no desenvolvimento de novos produtos

para identificar todos os recursos potenciais.
Pode ser utilizado para:
• Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.

• Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
análise e a identificação de soluções.
• Analisar processos em busca de melhorias.
Quando usar esta ferramenta?
- Quando for necessário identificar causas de um problema.
- Quando desejar saber a relação entre causa e efeito.
- Quando for preciso classificar as causas do problema em sub causas ou causas secundárias.
Diferente da ferramenta dos 5 POR QUÊS visto anteriormente, o Diagrama de Causa e

Efeito é aconselhável para analisar causas de problemas críticos na organização, aqueles

que por sua importância requer um nível mais elevado de análise e, inclusive, pode
conter mais de uma variável de causas.
Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito:
Observe que o problema em estudo se localiza onde seria a “cabeça do peixe”, a

descrição do problema nesse diagrama desse ser sucinta e clara, outros detalhes do
problema podem ser registrados em documentos secundários como um relatório de não
conformidades, por exemplo.
O diagrama de Ishikawa vai mostrar a relação existente entre determinado resultado

de um processo (efeito negativo ou problema) e os diversos fatores (causas) que podem
contribuir para esse resultado.
Etapas de Análise
Semelhante as outras ferramentas estudadas até, o Diagrama de Causa e Efeito

possui uma série de etapas para obter a sua eficácia na aplicação.
Primeira Etapa: Definir o EFEITO

Efeito nesse diagrama poderá ter a conotação de Problema quando se pretende utilizar
para encontrar suas causas. Quando o diagrama for utilizado para um novo projeto, o
efeito será o que se pretende identificar potencialmente.
• Efeito como problema: “Atraso na entrega ao cliente”.

• Efeito para projeto: “O que poderá prejudicar o novo produto”.
Segunda Etapa: Definir causas principais

Nesta etapa, defina as possíveis causas principais do efeito, o criador da ferramenta
Kaoru Ishikawa sugere pelo menos seis que “quase sempre” relacionam-se a problemas
numa empresa:
Esta categoria relaciona-se ao procedimento realizado no processo, ou seja, o quando a
metodologia usada pode influenciar no problema em estudo.
MÉTODO
O problema pode estar ocorrendo devido o não cumprimento do fluxo, por exemplo, ou pela
falta de um padrão de execução, ou ainda um procedimento obsoleto.
O problema pode estar acontecendo por causa da má qualidade dos insumos, então,
MATÉRIA-
questione se o matéria-prima empregada no produto é de boa procedência, ou se foi
PRIMA
aprovada no recebimento.
MÃO DE Mão de obra são as pessoas envolvidas no processo relacionado ao problema. São vários os

OBRA fatores relacionados a pessoas que podem influenciar no problema: falta de treinamento,
falta de atenção, falta de competência, pressa, imprudência, etc.
Aqui analisamos todo maquinário atrelado ao processo, desde as máquinas operativas a
MÁQUINAS computadores. Alguns exemplos de causa relacionada a máquinas são a falta de manutenção,
perda de desempenho, etc.
Ou medição, mensuração. Nesta categoria procure entender se o processo utiliza algum
equipamento de medição (trena, multímetro, paquímetro...). A falta de calibração de um
MEDIDAS
equipamento de medição pode ocasionar o problema.
Verificar também se as métricas atuais para medir o processo são coerentes.
Nesta categoria temos as causas relacionadas às questões do trabalho como local, calor,
MEIO layout, poluição, poeira, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos,
AMBIENTE dentre outros. O ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas. Devemos nos
questionar se houve alguma influência do meio ambiente na ocorrência do problema.
IMPORTANTE:
O fato de existirem estas seis categorias como padrão não quer dizer que tenho de
segui-las, entenda essas categorias como sugestivas. Para cada problema que for
analisar você pode retirar, acrescentar ou mesmo personalizar as categorias principais.
Por exemplo, ao analisar um problema de baixo rendimento entre alunos de uma escola
não preciso necessariamente utilizar a categoria “matéria-prima”.
Terceira Etapa: Gerar sugestões

Antes de gerarmos as sugestões experimente montar uma equipe focada no problema
em análise, que conheça as características das categorias sinalizadas.
Nessa fase da implementação do Diagrama de Ishikawa pode-se utilizar uma outra

ferramenta para apoio, o Brainstorming (visto anteriormente).
Gera-se o maior número de sugestões possíveis, inclusive, o coordenador pode exigir

uma quantidade mínima de possíveis causas para cada uma das categorias principais.
Quarta Etapa: Classifique as sugestões
Agora que todos os membros da equipe já fizeram suas sugestões, classifique-as de

acordo com as categorias antes definidas (mão de obra, meio ambiente...).
Em seguida, retire as sugestões repetidas e mantenha somente aquelas que fazem

sentido. Cuidado, ainda não concluímos a análise de causas, faremos isso na etapa
seguinte.
Quarta Etapa: Avaliação das sugestões
Nem tudo que foi sugerido é uma causa do problema, para termos essa certeza
precisamos avaliar as sugestões uma a uma.
Neste momento posso usar outra ferramenta que complementa o Diagrama de Causa
e Efeito, estamos falando do Diagrama de Dispersão.
O grande objetivo aqui é ter a certeza que as causas realmente possuem correlação
com o problema, por exemplo, poderíamos ter sugerido que uma das possíveis causas
do problema é a “Falta de manutenção da Máquina XY”, mas quando avaliamos o plano
de manutenção dessa máquina vemos que todas as manutenções preventivas estão em
dia, logo, devo eliminar essa possível causa. Faremos isso para todas as causas
sugeridas e no final, teremos as causas que possivelmente estão gerando o problema
estudado.

Dicas para descrever “causas” e “efeitos”
• Causas: “falta de...”; “mau uso de...”; “mau desempenho...”; “imprecisão de

medida...”.
• Efeitos: “alto custo”; excesso de itens não conformes (fora da especificação)”;
tempo de interrupção acima de...”; “desempenho abaixo de ...” faturamento abaixo
de (meta não cumprida)...”
5.4.3 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Nossa última ferramenta do grupo de análise é o Diagrama de Dispersão, também

chamado de Correlação. Estrategicamente ele pode ser aplicado logo após os diagramas
de Ishikawa e de Árvore, pois sua função é tentar provar que a causa possui relação com
o efeito, inclusive, demonstrando sua intensidade.
O Método do Diagrama de Dispersão é o mais simples para estudar a correlação entre

duas variáveis em que os valores para cada par de variáveis são plotados em um gráfico
na forma de pontos. Então, olhando para a dispersão dos pontos, o grau de correlação é
determinado.
O Diagrama de Dispersão avalia pelo menos a influência entre duas variáveis, ou seja,
o quanto a causa influencia no efeito.
Exemplos de situações onde pode-se utilizar o diagrama de dispersão
A turma que ocupa uma

. sala para o lado silencioso do prédio tem mais facilidade
de entender as explicações do professor, e por consequência tirar melhores notas
do que a turma que ocupa uma sala do lado ruidoso do prédio.
Existe uma possibilidade de que o aumento do ruído influencie no aprendizado.

A disciplina de literatura é lecionada no primeiro horário na turma da manhã e no
primeiro horário da turma da tarde pela mesma professora.
Na parte da tarde os alunos prestam menos atenção e alguns até dormem na

aula.
Existe uma possibilidade de que o horário da aula influencie na atenção dos

alunos em aula.
Em dias quentes são vendidos mais sorvetes.
Existe uma possibilidade de que a temperatura influencie os hábitos de compra

dos estudantes na cantina.
Quando o produto é inspecionado de forma visual no turno da noite, o índice de

produtos enviados com defeito para o cliente aumenta.
Existe uma possibilidade dos inspetores da noite não terem a mesma visibilidade
da equipe do dia.
Por mais óbvio que pareça, em uma organização não podemos dar margem para
falhas, não podemos ser irresponsáveis e baseado no “achismo” alegar que a causa X é
quem está influenciando o problema Y. Use essa ferramenta de Dispersão para
comprovar seu pensamento.
Outra excelente característica do Diagrama de Dispersão é que ele pode nos

apresentar uma projeção para o processo, pois quando uma variável mudar a tendência
é que a outra seja afetada também. Por exemplo, se continuarmos a inspeção visual no
turno da noite a tendência será o cliente receber mais produtos com falhas e até vir
rescindir o contrato.
• Variável raiz é a variável que influencia outra ou outras variáveis.

• Variável consequência é a variável que sofre influência de uma variável raiz.
Conclusões que poderiam ser comprovadas por meio do Diagrama de Dispersão nos
exemplos anteriormente apresentados:
• Se aumentar o ruído, então aumenta a dificuldade dos alunos aprenderem a

lição.
• Se variar o horário da aula, então varia a atenção dos alunos. Existe um
momento crítico no primeiro horário do turno da tarde.
• Se a temperatura se elevar, então haverá um maior consumo de sorvete.
• Se variar o turno da inspeção, então varia a índice de falhas de inspeção.
Este método gráfico de análise permite verificar a existência ou não de relação entre
duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou
contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em
ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc…
Na prática muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência

entre duas variáveis.

Correlação positiva perfeita: A correlação é considerada perfeitamente positiva
quando todos os pontos estão na linha reta que se eleva do
canto inferior esquerdo para o canto superior direito.
Quando um aumento de X acarreta em um aumento em Y,

assim se controlarmos X, Y será também controlado. Por
exemplo: se continuarmos as inspeções no turno da noite, as
falhas de inspeção também irão continuar.
Correlação Negativa Perfeita: Quando todos os pontos estão

em uma linha reta caindo do canto superior esquerdo para o
canto inferior direito, as variáveis são relacionadas
negativamente.
Por exemplo: Quando as inspeções acontecem no turno do dia,

as falhas de inspeção também diminuem.
Correlação FORTE positiva: É considerado forte quando os

pontos traçados ficam próximos a linha transversal e positivo
quando mostram a tendência crescente do canto inferior
esquerdo para o superior direito.
Por exemplo: Se os dias continuarem quentes a tendência é

vendermos mais sorvetes.
Correlação FORTE negativa: É considerado forte quando os

pontos traçados ficam próximos a linha transversal e negativo
quando mostram a tendência decrescente do canto superior
esquerdo para o inferior direito.
Por exemplo: Se as temperaturas dos dias diminuírem a

tendência é vendermos menos sorvetes.
Correlação FRACA positiva: A correlação entre as variáveis é

fraca, mas positiva quando os pontos estão muito dispersos no
gráfico e mostram uma tendência crescente do canto inferior
esquerdo para o superior direito.
Quando um aumento de X acarreta em um aumento em Y, assim

se controlarmos X, Y será também controlado. Porém podem
existir outros fatores que influenciam no comportamento das
variáveis, principalmente quando o problema possuir mais de uma causa.
Por exemplo: As inspeções a noite pouco influenciam nas falhas de inspeção.
Correlação FRACA negativa: O grau de correlação é fraco e negativo

quando os pontos estão dispersos pelo gráfico e mostra a tendência de
queda do canto superior esquerdo para o canto inferior direito.
Nenhuma correlação: quando uma variável não se relaciona com a

outra.

Primeira Etapa: Determinar as variáveis
Determinar com quais dados se deseja fazer o estudo:
• variável raiz: temperatura diária em graus Célsius.

• variável consequência: venda diária de sorvete em quilos.
Segunda Etapa: Justificativa
Descrever a justificativa para o estudo da dispersão:
Verificar se existe correlação entre o aumento da temperatura e o consumo de
sorvete, com o objetivo de fazer previsão de estoque.
Terceira Etapa: Coleta de dados

Registrar os dados a serem analisados, não esquecer que precisamos no mínimo de
duas variáveis, isso quer dizer que precisamos coletar a temperatura e a quantidade
vendida em cada dia:
Quarta Etapa: Construção do diagrama
Uma vez que os dados estão disponíveis para análise é hora de elaborar o Diagrama
de Dispersão.
Este diagrama pode ser criado em vários softwares, inclusive no Microsoft Excel
(Menu – Inserir – Gráfico de dispersão).
Resultado da análise:
A distribuição dos pontos em um diagrama de dispersão auxilia no conhecimento das

relações entre variáveis em um processo. A existência de correlação mais ou menos
acentuada ou sua inexistência são informações que auxiliam a identificar problemas e
busca da causa raiz.
A linha (linear) traçada entre os pontos auxilia na visualização e interpretação,
percebe-se que a maioria dos pontos estão próximos a ela o que quer dizer que o
aumento da temperatura influencia no consumo de sorvetes.
Pontos atípicos – os pontos afastados do grupo principal ou da tendência recebem
o nome de pontos atípicos que podem ser originados por:
• Erros na medição ou no registro de dados. Esses pontos devem ser
desconsiderados na elaboração do diagrama de dispersão;
• Erros causados por variações especiais em recursos ou atividades. Esses
pontos também devem ser desconsiderados na elaboração do diagrama de
dispersão e motivar estudos em separado visando erradicá-los.
Resumindo: O grau em que as variáveis são relacionadas umas às outras depende da

maneira como os pontos são espalhados pelo gráfico.

Quanto mais os pontos plotados estão espalhados pelo gráfico, menor é o grau de
correlação entre as variáveis. Quanto mais os pontos plotados estão mais próximos da
linha, maior é o grau de correlação.

5.5 PLANO DE AÇÃO
Nesta etapa é preciso planejar para eliminar as causas principais.
Quando a equipe confirma as prováveis causas, encontra-se apta a estabelecer um

plano efetivo para a solução do problema. Como todas as causas selecionadas foram
testadas e validadas, não estamos trabalhando mais no campo nas suposições.
Portanto, todos os planos possíveis devem concretos e efetivos para a solução do
problema. Efetivamente possuem relação com a não conformidade em estudo.
A descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras,

será algo inútil.
Esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do

problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação.
Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível

que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas
devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se
repita.
É importante lembrar que mais de uma ação pode ser planejada e podem ter
responsáveis e prazos diferente umas das outras.
5.5.1 Melhoria
Um processo que parecia excelente ontem, pode ser bom hoje e obsoleto amanhã. Se
os concorrentes também não param de pensar em como melhorar seus processos, uma
mudança radical pode ser necessária.
A melhoria não é exatamente uma técnica, mas uma abordagem sistemática de

melhoria em organizações. Consiste num processo contínuo de estabelecimento de
objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria.
A melhoria é um tema onde deve entrar em ação a competência da equipe, cada

processo possui características diferentes nas organizações, portanto, defina
especialistas para sugerir as mudanças.
Melhoria é não se contentar e se acomodar com o resultado atual alcançado em
processos otimizados, pois em um ambiente de concorrência e competitividade o sucesso
é passageiro.
O termo melhoria pode ser muito abstrato se não for colocado em um contexto
específico, por exemplo: melhoria nos processos.
A melhoria procura otimizar todos os processos da empresa, concentrando-se em

aprimorar as atividades que geram mais valor para o seu cliente e remover o maior
número de desperdícios.
De um modo geral, a melhoria visa:
✓ Aumentar a eficiência
✓ Aumentar a qualidade
✓ Reduzir custos

As organizações que implementam a melhoria conseguem isso fazendo pequenas e
graduais melhorias ao longo do tempo.
Veja cinco aspectos fundamentais de um plano de melhoria:

✓ A melhoria é baseada em pequenas mudanças - que podem ser implementadas
imediatamente;
✓ É necessária a contribuição de toda a força de trabalho - os funcionários que
executam o processo precisam se envolver em decisões de mudança;
✓ É necessário permitir que os funcionários participem das decisões de melhoria;
✓ A comunicação sobre a mudança é crucial para o sucesso.
✓ A melhoria deve ser analisada - para ver se é realmente eficaz.
Melhorar continuamente é "fazer hoje melhor do que ontem; e fazer amanhã

melhor do que hoje".
Trabalhar com melhoria atualmente não é mais

diferencial, é obrigação em relação aos
concorrentes. Não se compete em alto nível sem
estar em constantes mudanças de melhoria.
A melhoria dos processos consiste na análise do

processo como se encontra atualmente visando a
determinação de quais atividades podem ser
melhoradas. Busca-se descobrir ineficiências,
atrasos, gargalos e desperdícios (entre outros
problemas), com o fim de eliminá-los por meio de um novo processo melhorado,
mais eficiente e que entrega mais valor aos clientes.
A melhoria de processo é uma parte do desenvolvimento organizacional em que

diversas ações são determinadas para identificar, analisar e melhorar processos de
negócio com diversos objetivos: como aumentar lucros, reduzir custos e atingir
objetivos.
A ferramenta 5W2H pode ser utilizada nessa fase do MASP:

A ferramenta 5W2H foi criada por profissionais da indústria automobilística do Japão
como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de
planejamento. A ferramenta consiste num plano de ação para atividades pré-
estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior clareza possível, além de
funcionar como um mapeamento dessas atividades.
O objetivo central da ferramenta 5W2H é responder a sete questões e organizá-las.

Na figura a seguir são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de
ação 5W2H.

As respostas destas questões estão interligadas e que ao final do preenchimento da
planilha, surge um plano de ação detalhado, de fácil compreensão e visualização, que
define as ações tomadas, de que maneira serão realizadas e quais os responsáveis pela
execução de tais atividades.
O 5W2H pode ser aplicado em uma planilha simples do Excel como um meio de
facilitar aos envolvidos uma compreensão clara e precisa do problema.
O que representa cada uma das características:
• O que: registrar qual é o problema ou a causa, o propósito do projeto e/ou a

meta de melhoria que está sendo proposta para alcançar.
• Quem: quem é responsável por resolver o problema ou oportunidade de

melhoria. A equipe designada para resolvê-lo.
• Onde: a informação do local envolvido pelo problema deve ser registrada, ou

seja, onde está inserida. Será definido se é um setor específico ou até mesmo em
qual máquina de operação ou produção ele opera. Onde será a ação.
• Quando: qual o prazo para resolução, bem como as datas de entrega e

cronograma para atender o objetivo do projeto.
• Por que: é importante definir a razão pela qual a solução desse problema ou
causa é importante. Discutir em que aspectos financeiros e qualitativos não vale a
pena perseguir com a resolução do problema ou causa.
• Como: será tomada a ação de correção.
Quanto: aqui, as informações podem ser ligadas à quantidade e ao custo, ou seja,

quanto as despesas que esse problema já gerou para a área envolvida e / ou para toda a
empresa. Quanto investimento é necessário para resolvê-lo, assim como quantos
processos e produtos ele já afetou.

5.6 AÇÃO
Agora que o planejamento foi feito é hora de por as ações em prática, portanto,
nesta etapa é preciso AGIR para eliminar as causas principais.
Esta etapa é o “D” do PDCA, ou seja, executar o que foi planejado anteriormente.
Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas
envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento
dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme
planejado.
Existem dois tipos de ação:
AÇÃO IMEDIATA ou de
DISPOSIÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
Esta ação deve ser
tomada para conter o É a ação tomada
problema ou evitar que para garantir que o
ele se alastre e cause problema nunca
mais prejuízos para a mais aconteça. É
organização, ou seja, é claro que a ação
aquela que tomamos corretiva deve ser
para amenizar as tomada logo depois
consequências do da ação imediata.
problema. Por ser
imediata, esta ação
pode ser tomada antes
da análise da causa
UM EXEMPLO:
O Cliente reclama que comprou uma antena, e na embalagem, faltou um parafuso, o

que faremos:
• Ação imediata – Enviamos um parafuso para o Cliente.

• Ação corretiva – Identificamos a causa do problema e tomamos uma ação
para que não volte a ocorrer. Dependendo da causa pode ser, treinamento,
melhoria da embalagem, inspeção final, etc.
Nunca devemos esquecer que a AÇÃO CORRETIVA deve obrigatoriamente ser definida
com base na análise de causa raiz.
5.7 Verificar
Nesta etapa de verificação questionamos: “Fomos bem-sucedidos em evitar a

repetição do problema?” ou “Houve repetição da não conformidade?”.

Esta etapa representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de
dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as
variações positivas e negativas possibilitando
concluir pela efetividade ou não das ações de
melhoria (contramedidas).
É nesta etapa que se verifica se as

expectativas foram satisfeitas, possibilitando
aumento da autoestima, crescimento pessoal e
a descoberta do prazer e excitação que a
solução de problemas pode proporcionar às
pessoas.
Nenhum problema pode ser considerado

resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle
e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medição da
efetividade da solução implantada são essenciais por um período para que haja
confiança na solução adotada.
Os dados que devemos usar para verificar a eficácia das ações são os dados coletados
antes e depois das ações a serem implantadas.
Esta fase é conhecida nas empresas como AVALIAÇÂO DE EFICÁCIA e caso o

resultado seja negativo provavelmente houve falha na investigação da causa raiz ou na
definição das ações corretivas.

5.8 PADRONIZAR
Ações corretivas devem ser padronizadas para evitar, de forma definitiva, que o
problema se repita. Existem duas razões principais para a padronização.
A primeira é que, sem padrões, as ações tomadas para resolver um problema irão
gradativamente retroceder as antigas rotinas, propiciando a repetição do problema.
A segunda é que, sem padrões claros é possível que o problema volte a ocorrer
quando novas pessoas passarem a envolver-se no processo em questão.
A padronização não será alcançada simplesmente por documentos, ela deve tornar-se
um hábito nos processos da empresa.
Seria uma atitude errada adaptar uma solução somente para resolver um problema
pontual tendo em vista que o mesmo problema poderá ocorrer em outros momentos.
5.9 CONCLUSÃO
Esta última etapa do MASP fecha o método de análise e solução de problemas. Os
objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas
e planejar os trabalhos futuros.
Um problema é quase nunca resolvido 100% e situação ideal quase nunca existe. Não
é conveniente buscar a perfeição ou manter as atividades a respeito do mesmo tema
por um longo período de tempo, a empresa precisa estar em sintonia com a MELHORIA
CONTÍNUA de seus processos e produtos.
É preciso fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas

oportunidades de melhoria.
Concluímos o tema afirmando que O MASP é um método que permanece atual e em

prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade
Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os
portes e ramos.

5.10 Consolidando o MASP em um RNC
RNC é a sigla para Relatório de Não Conformidades, é uma das formas de consolidar
as análises e ações definidas no MASP.
Cada empresa possui seu próprio modelo de relatório, a seguir apresentamos um

modelo completo que atende ao MASP.
Nele deve ser registrado:
• O problema
• A ação imediata
• A análise de causa raiz
• As ações corretivas
• O acompanhamento
• A verificação de eficácia

Bibliografia:
• http://certificacaoiso.com.br/metodologia-de-analise-solucao-de-problemas-
masp/
• http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/masp-metodo-de-analise-e-
solucao-de-problemas/
• http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/tgeps/2010-02/2010_2_tcc25.pdf
• LIVRO METODOS ESTATISTICO PARA MELHORIA DA QUALIDADE (KUME)
• http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-causa-
raiz/#ixzz3ioLrnjsL
• http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/15-diagrama-de-pareto
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Solução de Problemas. UFSC, 1996.
• ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE.
FACCAT, Taquará, 2004.
• TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides). SENAI:
Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2004.
• JURAN, J. M. et al. A History of Managing for Quality. Total Quality Management,
v. 28, n. 8, p. 125-129, ago. 1995.
• KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. São Paulo:
Gente, 1993.
• VIEIRA, Sonia. Estatística para a Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Analista de Processos

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 1

Todas as organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor

• Uma peça defeituosa que é entregue ao cliente é um problema.

Se o problema é uma questão a ser resolvida e, diante desta situação de inúmeros

As organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 2

O uso do MASP garante uma abordagem lógica e estruturada na solução de

E como isto ocorre?

Entendendo como resolver um problema, mediante o emprego de um processo por

Sintomas da existência de problemas

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa e não existem

1.1 A não qualidade é a principal causadora dos custos

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 3

As normas de qualidade adotaram o PDCA (Plan-Do-Check-Act) como metodologia de

3. IMPORTÂNCIA DE EQUIPE MULTIDISCIPLINAR

A metodologia de solução de problemas baseada em PDCA é extremamente eficaz

Um trabalho eficiente de envolvimento, parceria e comprometimento da equipe irá

Naturalmente podem existir muitos problemas numa organização, estas não

Como os recursos da organização são limitados, obviamente não é possível

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 4

A Análise de Pareto é uma aplicação do gráfico de colunas que classifica a quantidade

Pareto identificou dois tipos de causas e suas influências nos efeitos.

• Causas vitais – uma pequena quantidade de causas, em torno de 20%, que

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 5

A comparação dos gráficos de Pareto “antes” e “depois” permitem avaliar o impacto

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 6

Etapas para elaborar Diagrama de Pareto

Primeira Etapa: Definir o que priorizar

• Gráficos de Pareto para efeitos/problemas – Neste grupo de gráficos são

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 7

A tabela a seguir apresenta exemplos de tipos de Gráficos de Pareto:

Segunda Etapa: Coleta e registro de dados

Registrar os dados utilizando a folha de verificação específica para gráfico de Pareto:

• Descrever a SITUAÇÃO (problemas);

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 8

Obs.: O percentual é calculado com base no TOTAL.

Terceira Etapa: Construir o Diagrama de Pareto

Existem várias formas de elaborar o Diagrama de Pareto, inclusive softwares como o

TOTAL 247 100%

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 9

A última coluna apresenta a totalização, soma ou multiplicação dos valores atribuídos

Gravidade: É analisada pela consideração da intensidade ou impacto que o problema

Tendência: É analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação. Você pode

1. não irá mudar

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 10

5. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O MASP, como é conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do método QC-Story

A possível popularidade da aplicação desta metodologia encontra-se na garantia do

O MASP é um método prescritivo, racional,

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 11

A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das

A metodologia MASP, método de análise e solução de problemas, é muito utilizada

O MASP é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das

A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros

5.1 O MASP e o PDCA

O MASP está interligado ao PDCA:

✓ Na fase do planejamento (P), devemos utilizar ferramentas para identificar o

PETRA CURSOS – MASP Rev.4 Página 12

✓ Na execução (D), o plano de ação será desenvolvido para bloquear as causas.

✓ Na fase da verificação (C), constaremos se realmente o bloqueio realizado no

✓ Na fase da conclusão (A), devemos padronizar o plano de ação (caso tenha