20/08/2020 As Abordagens Resolutivas - Parte 4 – Revista Banas Qualidade – Edição 328 | Banas Qualidade

Revista Banas Qualidade – Mar/2020

23/03/2020

As Abordagens Resolutivas - Parte 4

Por Claudemir Oribe

Se uma organização deseja tratar a questão da resolução de problemas com seriedade, o correto seria
pensar não em um método, mas em uma metodologia.

 “Para todo problema complexo existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.”

1. L. Mencken

Não há dúvidas de que o fracasso, na tentativa de resolver problemas, é muito elevado. Basta
observar a proporção de problemas repetitivos em relação aos problemas novos e inusitados: os
problemas “de sempre” são a grande maioria. Isso deveria fazer os líderes e especialistas em
gestão repensarem as práticas nas empresas. A nal, a forma com que alguma coisa é feita,
certamente afeta o resultado.

Desde a década de 90, quando a gestão da qualidade ocupou um lugar na agenda da gestão, os
processos estruturados de ação corretiva e a metodologia de kaizen foram difundidos, ensinados
e praticados. Isso foi e tem sido muito positivo, pois técnicas e instrumentos foram incorporados
naquilo que já deveria ser uma responsabilidade natural de todo mundo: resolver problemas no
trabalho. No entanto, a ação corretiva típica e seu formulário simpli cado se difundiram por
simples mimetismo pro ssional, sem um aprofundamento conceitual que sustentasse sua
prática. O resultado disso é que reina a ilusão de que, um simples formulário, é su ciente para
que todo tipo de problema seja resolvido. Isso é uma inverdade ululante.

A taxonomia de problemas não é algo bem resolvido. Ela ainda parecer ser incapaz de reunir
todos esses tipos num único sistema de classi cação. Mas a realidade mostra que há uma
in nidade de tipos de problemas: do simples ao complexo, do concreto ao abstrato, de reparação
e de concepção, do técnico ao humano, do operacional ao estratégico, etc. Então, é razoável supor
que deveriam haver diversas formas de resolução, mas não é o que acontece. A metodologia, ao
menos aquela formalizada nos procedimentos, prevê quase sempre um conjunto limitado de
abordagens, quando não, apenas uma única: a ação corretiva típica[i].

Se uma organização deseja tratar a questão da resolução de problemas com seriedade, o correto
seria pensar não em um método, mas em uma metodologia, onde alguns métodos seriam
considerados e indicados, ao menos para aqueles de ordem técnica. Os métodos iriam se
sucedendo à medida em que os predecessores fracassaram na sua resolução. Em outras palavras,
isso signi ca de nir uma escala metodológica evolutiva que pressupõe maior potencial de
efetividade. O modelo das abordagens resolutivas, descrito nas três ultimas edições desta revista,
contém uma ideia genérica de escalabilidade metodológica. A cada abordagem um ou mais

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métodos de resolução podem ser previstos num procedimento documentado, cuja sequencia em
“N” decorre da persistência do problema em continuar existindo, apesar dos esforços da equipe
em tentar resolvê-lo (ver gura).

A gura acima mostra o caminho metodológico, que parte da abordagem mais simples, passando
pelas semi-estruturadas e chegando á mais estruturada. Os métodos apresentados são exemplos,
que podem ser de nidos segundo a cultura de cada organização. O procedimento documentado
de ação corretiva deveria ser renomeado para procedimento de resolução de problemas. Como
alternativa, pode ser considerada a elaboração de procedimentos distintos para cada abordagem.
Isso seria mais prático no uso, mas aumenta o grau de formalização. Cada método deve ser
descrito em termos de aplicação, passos, orientações gerais de uso e as ferramentas da qualidade
apropriadas. Além disso, também devem ser de nidas as competências necessárias à aplicação
de cada abordagem, de cada método correspondente e a estruturação humana recomendável, se
individual ou coletiva. Finalmente, convém determinar o que aconteceria se todas as tentativas,
usando todas os métodos em todas as abordagens fracassarem. Primeiramente é preciso
esclarecer que o fracasso não signi ca necessariamente uma fragilidade do método. Os recursos,
o tempo, o suporte técnico ou político podem ser insu cientes para um ataque mais efetivo ao
problema, e isso deve ser revisto. Além disso, outras três possibilidades podem ser de nidas
diante de insucesso: (a) continuar na abordagem analítica, reiniciando o método que está sendo
usado – o MASP, por exemplo; (b) repensar a solucionática[ii], que signi ca expandir as
possibilidades de solução, incluindo eliminar o sistema todo onde o problema ocorre, e; (c) subir o
problema para estratos organizacionais, progressivamente mais elevados, visando uma decisão
estratégica de nitiva, e que ultrapassam a alçada da resolução técnica. En m, é preciso ter em
mente que sempre existem alternativas metodológicas. Ao contrário dos procedimentos típicos
de ação corretiva, que são demasiadamente instrumentais, os pro ssionais de RH e as empresas
precisam melhorar seus processos resolutivos e so sticar sua estratégia de ataque aos
problemas. Esse conjunto de alternativas, envolvendo todos esses recursos e caminhos, é o que
se pode chamar de um verdadeiro processo de gestão da melhoria contínua.

Implementar a escalabilidade em procedimentos de ação corretiva não é apenas mais consistente

tecnicamente, mas também uma urgência responsiva, para suprir a grande lacuna metodológica
que permeia a práxis organizacional, sobretudo no contexto das empresas brasileiras.

(*) Claudemir Oribe é Mestre em Administração, Consultor e Instrutor de MASP, Ferramentas da

Qualidade e Gestão de T&D. E-mail claudemir@qualypro.com.br.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Mimetomania na Gestão da Qualidade. Banas Qualidade, São Paulo: Editora
EPSE, ano XV, n. 163, dezembro 2005, p. 30-32.

ORIBE, Claudemir Y. Por quê o MASP é mais e caz do que a ação corretiva típica. Revista Banas
Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 255/63, setembro de 2013. p. 12.

ORIBE, Claudemir Y. A Solucionática do Problema. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora
EPSE, ed. 300, Ano XXVII, agosto/setembro de 2017. p. 28-30.

Notas
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[i] Essa prática já foi denunciada algumas vezes. Ver por exemplo em Oribe (2005) e Oribe (2013).

[ii] O termo solucionática na verdade não existe na língua portuguesa, ao menos por enquanto.
Ele se refere ao arcabouço metodológico que envolver o universo das soluções, contrastando com
o termo problemática. Ver Oribe (2017).

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