Planejamento Estrategico

Curso de Graduação a Distância
Planejamento
Estratégico (4 créditos – 80 horas)
Autor:
Teodomiro Fernandes da Silva
Universidade Católica Dom Bosco Virtual

www.virtual.ucdb.br | 0800 647 3335
Missão Salesiana de Mato Grosso
Universidade Católica Dom Bosco
Instituição Salesiana de Educação Superior
Chanceler: Pe. Gildásio Mendes dos Santos

Reitor: Pe. Ricardo Carlos
Pró-Reitora de Ensino e Desenvolvimento: Profª. Rúbia Renata Marques
Diretor da UCDB Virtual: Prof. Jeferson Pistori
Coordenadora Pedagógica: Profª. Blanca Martín Salvago
Direitos desta edição reservados à Editora UCDB

Diretoria de Educação a Distância: (67) 3312-3335
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Av. Tamandaré, 6000 Jardim Seminário
Fone: (67) 3312-3800 Fax: (67) 3312-3302
CEP 79117-900 Campo Grande – MS
Silva, Teodomiro Fernandes da.
Planejamento Estratégico / Teodomiro Fernandes da Silva.

Campo Grande: UCDB, 2013. 70 p.
Palavras-chave: 1 Planejamento estratégico 2. Metodologia

3. Gestão estratégica
0219
2
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO
Este material foi elaborado pelo professor conteudista sob a orientação da equipe
multidisciplinar da UCDB Virtual, com o objetivo de lhe fornecer um subsídio didático que
norteie os conteúdos trabalhados nesta disciplina e que compõe o Projeto Pedagógico do seu
curso.
Elementos que integram o material

Critérios de avaliação: são as informações referentes aos critérios adotados para a
avaliação (formativa e somativa) e composição da média da disciplina.
Quadro de Controle de Atividades: trata-se de um quadro para você organizar a
realização e envio das atividades virtuais. Você pode fazer seu ritmo de estudo, sem ul-
trapassar o prazo máximo indicado pelo professor.
Conteúdo Desenvolvido: é o conteúdo da disciplina, com a explanação do professor
sobre os diferentes temas objeto de estudo.
Indicações de Leituras de Aprofundamento: são sugestões para que você possa
aprofundar no conteúdo. A maioria das leituras sugeridas são links da Internet para facilitar
seu acesso aos materiais.
Atividades Virtuais: atividades propostas que marcarão um ritmo no seu estudo. As
datas de envio encontram-se no calendário do Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Como tirar o máximo de proveito

Este material didático é mais um subsídio para seus estudos. Consulte outros
conteúdos e interaja com os outros participantes. Portanto, não se esqueça de:
· Interagir com frequência com os colegas e com o professor, usando as ferramentas
de comunicação e informação do Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA;
· Usar, além do material em mãos, os outros recursos disponíveis no AVA: aulas
audiovisuais, vídeo-aulas, fórum de discussão, fórum permanente de cada unidade, etc.;
· Recorrer à equipe de tutoria sempre que precisar orientação sobre dúvidas quanto
a calendário, atividades, ferramentas do AVA, e outros;
· Ter uma rotina que lhe permita estabelecer o ritmo de estudo adequado a suas
necessidades como estudante, organize o seu tempo;
· Ter consciência de que você deve ser sujeito ativo no processo de sua aprendizagem,
contando com a ajuda e colaboração de todos.
3
Objetivo Geral
Desenvolver competências para compreensão e elaboração do planejamento
estratégico em organizações.
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................... 10
1.1 Organização como Sistema......................................................................................10
1.2 Definindo planejamento...........................................................................................11
1.3 Características principais processo de planejamento..................................................12
1.4 Princípios do Planejamento......................................................................................14
1.5 Tipos de processo de planejamento..........................................................................14
1.6 Metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico............................................17
UNIDADE 2 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ........................................................ 20

2.1 Identificação da visão..............................................................................................20
2.2 Identificação dos valores.........................................................................................24
2.3 Análise externa e interna.........................................................................................25
UNIDADE 3 - MISSÃO DA EMPRESA..................................................................... 35

3.1 Estabelecimento da missão da empresa....................................................................35
3.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais...................................................37
3.3 Estruturação e debate de cenários............................................................................37
3.4 Estabelecimento da postura estratégica....................................................................39
3.5 Estudo do risco.......................................................................................................43
3.6 Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.............................................44
UNIDADE 4 - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS ..................... 46

4.1 Instrumentos prescritivos........................................................................................47
4.2 Instrumentos quantitativos......................................................................................56
UNIDADE 5 - CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....... 58

5.1 Falhas no planejamento estratégico..........................................................................61
5.2 Finalizando a visão sistêmica da elaboração do Planejamento Estratégico....................65
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 66
4
EXERCÍCIOS E ATIVIDADES ................................................................................ 67
Avaliação
A UCDB Virtual acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade

da avaliação é propiciar oportunidades de ação-reflexão que façam com que você
possa aprofundar, refletir criticamente, relacionar ideias, etc.
A UCDB Virtual adota um sistema de avaliação continuada: além das provas no final de
cada módulo (avaliação somativa), será considerado também o desempenho do aluno ao longo
de cada disciplina (avaliação formativa), mediante a realização das atividades. Todo o processo
será avaliado, pois a aprendizagem é processual.
Para que se possa atingir o objetivo da avaliação formativa, é necessário que
as atividades sejam realizadas criteriosamente, atendendo ao que se pede e tentando
sempre exemplificar e argumentar, procurando relacionar a teoria estudada com a
prática.
As atividades devem ser enviadas dentro do prazo estabelecido no calendário
de cada disciplina.
Critérios para composição da Média Semestral:

Para compor a Média Semestral da disciplina, leva-se em conta o desempenho
atingido na avaliação formativa e na avaliação somativa, isto é, as notas alcançadas
nas diferentes atividades virtuais e na(s) prova(s), da seguinte forma: Somatória das
notas recebidas nas atividades virtuais, somada à nota da prova, dividido por 2. Caso
a disciplina possua mais de uma prova, será considerada a média entre as provas.
Média Semestral: Somatória (Atividades Virtuais) + Média (Provas) / 2
Assim, se um aluno tirar 7 nas atividades e 5 na prova: MS = 7 + 5 / 2 = 6
Antes do lançamento desta nota final, será divulgada a média de cada aluno,
dando a oportunidade de que os alunos que não tenham atingido média igual ou
superior a 7,0 possam fazer a Recuperação das Atividades Virtuais. Após a Segunda
Chamada, será feito o lançamento definitivo da Média Semestral.
Se a Média Semestral for igual ou superior a 4,0 e inferior a 7,0, o aluno ainda
poderá fazer o Exame Final. A média entre a nota do Exame Final e a Média Semestral
deverá ser igual ou superior a 5,0 para considerar o aluno aprovado na disciplina.
5
Assim, se um aluno tirar 6 na Média Semestral e tiver 5 no Exame Final: MF =
6 + 5 / 2 = 5,5 (Aprovado)
FAÇA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES
O quadro abaixo visa ajudá-lo a se organizar na realização das atividades. Faça seu
cronograma e tenha um controle de suas atividades:
AVALIAÇÃO PRAZO * DATA DE ENVIO **
Atividade 1.1
Ferramenta: Tarefa
Atividade 2.1
Ferramenta: Tarefa
Atividade 3.1
Ferramenta: Questionário
Atividade 3.2 - Livre ___________

Ferramenta: Tarefa
Atividade 4.1
Ferramenta: Questionário
* Coloque na segunda coluna o prazo em que deve ser enviada a atividade (consulte o
calendário disponível no ambiente virtual de aprendizagem).
** Coloque na terceira coluna o dia em que você enviou a atividade.
6
BOAS VINDAS
Este material didático apresenta o conteúdo da disciplina Planejamento Estratégico.

Procure utilizar este material didático de maneira integrada com os demais recursos
disponibilizados no Ambiente Virtual da Aprendizagem, conhecido como AVA. Para o bom
êxito em seus estudos assista às videoaulas, participe dos chats e fóruns de discussão, elabore
as atividades, procure desenvolver um processo de aprendizagem cooperativa interagindo
com seus colegas e auxiliares de orientação, periodicamente.
Embora possa já ter anos de experiência profissional procure anotar suas dúvidas que
surgirem durante a leitura e esclareça com o professor, por meio do Auxiliar de Orientação.
Leia atentamente cada unidade para entender todo o assunto. Procuramos apresentar
muitas ideias através de quadros, tabelas, ilustrações como forma de tornar a sua leitura mais
leve e proveitosa. Por isso, preste atenção nesses recursos, pois, eles contêm informações
importantes para o seu aprendizado.
Não leia tudo de uma única vez, faça pausas para compreender a essência do que foi
lido. Procure desenvolver o hábito de fazer sínteses, esquemas e anotações ao longo dos
textos, pois, ele é seu, e as anotações são excelentes para ajudar na memorização das ideias.
Temos certeza que ao término da leitura atenta deste material você conseguirá ter
uma visão maior das diversas estratégias empresariais que encontramos no dia a dia,
favorecendo a sua formação profissional como futuro gestor. Enfim, você incorporará
conhecimentos capazes de levá-lo a um patamar de maior competitividade no ambiente de
negócios.
Tenha um excelente aproveitamento e muito sucesso para você!!
Teodomiro Fernandes da Silva
7
Pré-teste
A finalidade do pré-teste é fazer um diagnóstico quanto aos conhecimentos
prévios que você já tem sobre os assuntos que serão desenvolvidos nesta
disciplina. Não fique preocupado com a nota, pois não será avaliado.
Pré-teste 1
1. Você já tem algum conhecimento básico sobre planejamento estratégico em sua carreira
profissional?
 Sim  Não
2. Você tem experiência como gestor, executivo de uma grande empresa?
 Sim  Não
3. Você já fez parte de algum processo de elaboração de planejamento estratégico em sua

carreira profissional?
 Sim  Não
4. Você estaria disposto a liderar uma equipe para promover a elaboração de um

planejamento estratégico?
 Sim  Não
5. Você sente-se preparado para elaborar um Planejamento Estratégico?
 Sim  Não
Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Questionário.
Pré-teste 2
1. Qual a sua expectativa em conhecer mais e aplicar conhecimentos de Planejamento

Estratégico?
Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Tarefa.
8
INTRODUÇÃO
As unidades contidas nesse material didático tratam sobre pontos fundamentais

relacionados com organização como sistema, conceitos de planejamento e metodologia de
elaboração do planejamento estratégico.
A metodologia de elaboração do planejamento estratégico será detalhada ao longo de
quatro unidades que correspondem às quatro grandes fases dessa metodologia, ou seja:
Fase 1: diagnóstico estratégico,
Fase 2: definição da missão da empresa,
Fase 3: construção dos documentos prescritivos e quantitativos e
Fase 4: de controle e avaliação.
Ao elaborar este documento tivemos a preocupação de apresentá-lo de forma mais
simples possível para favorecer o seu aprendizado.
Há um convite para realizar diversos exercícios por sua conta, para compreender
melhor e construir novos conhecimentos.
Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a
leitura atenta, procurando fazer sínteses, dedicação para assistir às videoaulas e, da interação
com os seus colegas, tutoria e professor através dos Auxiliar de Orientação Educacional.
9
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
OBJETIVO DA UNIDADE: Compreender a organização como um sistema aberto
dentro de um ambiente externo em constantes mutações relacionando com conceitos
básicos e os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Apresentar
metodologia estruturada para o desenvolvimento e implementação do planejamento
estratégico nas empresas.
1.1 Organização como Sistema
Para que possamos ter uma visão de conjunto sobre o processo de produção e
operações de uma empresa, temos que entender que a mesma funciona como um sistema
aberto.
Aqui sistema compreendido, segundo Oliveira (2012), como um conjunto de partes
interdependentes e interagentes que conjuntamente formam um todo unitário, com
determinado objetivo efetuando uma função.
Essa visão sistêmica facilita o entendimento, pois visualiza o conjunto de atividades
e operações para produção de bens e serviços de forma inter-relacionada no contexto
organizacional.
Figura 1– A empresa como um sistema aberto

Fonte: Adaptado de Ritzman & Krajewski (2004 in Ferié et al. 2009).
10
É nesse contexto que serão considerados uma multiplicidade de variáveis e fatores
que vão subsidiar o gestor no processo de elaboração do Planejamento Estratégico. Pois,
o ambiente do sistema organizacional constitui o conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do
sistema, neste caso no processo de elaboração do planejamento estratégico.
À frente do sistema organizacional o executivo exerce suas funções de direção e
controle dos processos mediante os quais os insumos se transformam em bens ou serviços
para atender às necessidades de mercado ou da sociedade.
Figura 2 – Função social da organização associada ao seu sistema

Fonte: Elaboração própria (2013)
1.2 Definindo planejamento
Porque é inerente à racionalidade humana.

O planejamento é usado implícita ou explicitamente pelos indivíduos, organizações e
governos para assegurar que seus objetivos sejam alcançados.
Planejamento é um processo consciente e metódico de construção do futuro.
O conceito de planejamento se impõe cada vez mais como imperativo para qualquer
tipo de ação.
O processo de planejamento tem seu início com Taylor ao indicar a utilização de
métodos científicos cartesianos na administração das organizações. Inicialmente, com Fayol,
começaram os estudos da administração, mas sob o enfoque da simples adoção de métodos
racionais e padronizados, direcionados para a divisão de tarefas (PEREIRA, 2010).
11
A palavra planejamento relaciona-se com criar, moldar, direcionar o futuro incerto em
determinado horizonte. Difere, portando, de improvisar, caracterizando-se pela preocupação
em desenvolver um projeto, um mapa, um caminho para fazer algo (PEREIRA, 2010).
O planejamento, como função específica da empresa, representa as aspirações da
organização, é um dos mais eficientes instrumentos de atuação racional sobre os espaços
socioeconômicos que se deseja modificar.
O planejamento contém um conjunto de fases (subprocessos) pelas quais se realiza a
operação.
Figura 3 - Fases de operação do planejamento

Fonte: Oliveira (2012)
1.3 Características principais do processo de planejamento
Veja, abaixo, algumas características do processo de planejamento apresentadas por

Oliveira (2012).
Planejamento não é aleatório, é sistematizado e
proporciona maior eficiência a uma atividade e aos
objetivos propostos.
Apresenta relações de interdependência e partes
coordenadas entre si. Típico processo de
tomada de decisão
Fonte: Oliveira (2012).
Planejamento é, portanto, um processo permanente e metódico de abordagem

racional e científica para a resolução de problemas. Metódico, porque é uma sequência de
atos decisórios, ordenados em fases definidas e baseadas em conhecimentos científicos e
técnicos.
É um processo permanente e contínuo.

É uma técnica que provoca mudança e inovação.
12
Visa a racionalidade da tomada de decisão, pois, visa selecionar entre várias
alternativas um curso de ação
É sistêmico. É interativo.
Figura 4 – Planejamento provoca mudança

É uma técnica de alocação de recursos. É uma técnica cíclica. Está sempre voltado
para o futuro. Planejamento refere-se às implicações futuras de decisões presentes.
Planejamento não é um ato isolado. Outras características estão representadas na Figura
abaixo.
O processo de planejamento tem outras características consideradas como
importantes, veja na figura abaixo.
Figura 5 - Características principais processo de planejamento

Além do que foi apresentado acima veja outras questões interessantes para serem
consideradas no entendimento do processo de planejamento.
13
Quadro 1 - Outros aspectos que envolvem o planejamento
Previsão Eventos prováveis com base em probabilidades

Projeção Situação futura igual à situação passada em sua estrutura básica
Situação futura diferente da passada, mas sem existência de controle
Predição
sobre o processo.
Resolução de Aspectos imediatos corretivos entre empresa e forças externas
problemas relevantes
Plano Documento formal
1.4 Princípios do Planejamento
O processo de planejamento tem alguns princípios, vamos apresentar o que o Ackoff

(1974), defende.
 Participação
 O mais importante não é o plano, mas o processo desenvolvido;
 O papel do responsável pelo planejamento não é elaborá-lo, mas facilitar
o processo de sua elaboração pela própria empresa.
 O planejamento deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
 Coordenação: Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma
interdependente e nunca de maneira isolada segundo os interesses de cada
departamento.
 Integração: Todos os níveis: estratégico, tático e operacional devem estar
integrados.
 Permanência: O planejamento precisa ser revisado periodicamente para
manter seu valor e utilidade com o tempo.
1.5 Tipos de processo de planejamento
O processo de planejamento apresenta-se sob diversos tipos, veja o esquema baseado

nos estudos de Oliveira (2000).
14
Quadro 2 - Tipos processo de planejamento
 Planejamento Estratégico
Quanto à natureza  Planejamento Tático
 Planejamento Operacional
 Planejamento Permanente (Políticas, procedimentos, regras

Quanto aos objetivos
e regulamentos)
e metas
 Planejamento de Uso Único
organizacionais (Programas/Projetos/orçamento)
 Planejamento de longo prazo

Quanto ao tempo  Planejamento de médio prazo
 Planejamento de curto prazo
1.5.1 Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Como visto, há três níveis de planejamento nas empresas: o estratégico, o tático ou
funcional e o operacional, veja suas especificidades no item a seguir.
Figura 6 - Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Fonte: Chiavenato (2003).
a) Planejamento Estratégico
Planejamento dá rumo de uma organização e de todos os seus componentes.
Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. Vamos entender
melhor através dos conceitos a seguir.
Segundo Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003), planejamento estratégico é
15
O processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento
possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos;
organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas
decisões; e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática,
medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas.
Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e
diferenciada (OLIVEIRA, 2012). Quanto ao tempo, seu período é longo de duração, acima de
5 anos.
b) Planejamento Tático ou Funcional

Planejamentos direcionados à realização da missão de cada unidade da organização;
os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro do mercado. Quanto ao tempo
o mesmo tem período médio, normalmente 1 ano.
c) Planejamento Operacional
Planejamento de cada tarefa ou atividade direciona cronogramas específicos e alvos
mensuráveis. Quanto ao tempo, seu período é curto, para o imediato.
Figura 7 - Níveis de planejamento nas empresas

16
1.6 Metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico
Entre os diversos autores que tratam sobre estudos e elaboração de planejamento

estratégico não há linha de pensamento semelhante. Os autores diversificam quanto à
sequência das etapas de elaboração de um planejamento estratégico.
Como forma de não apresentar várias concepções e ideias sobre metodologias de
elaboração do Planejamento Estratégico em empresas, optamos em adotar neste material a
sequência apresentada pelo autor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira em sua obra
“Planejamento Estratégico, conceitos, metodologia, práticas”.
A metodologia apresentada pelo autor, assim como as suas correspondentes

explicações serão objeto de apresentação desse material, sem prejuízo de contribuições de
outros autores.
Figura 8 - Grandes metodologias do planejamento estratégico

As grandes metodologias do planejamento estratégico, para Oliveira (2012)

respondem às perguntas: Como estamos? Onde queremos ir? Onde queremos ir? Onde
estamos?
1.6.1 Fases da Metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico
Podemos citar uma variedade grande de metodologias para construção do planejamento

estratégico, mas citar dois autores. Veja a seguir.
Para Pereira (2010), o processo de planejamento estratégico possui três momentos,
vamos ver sinteticamente esses momentos:
Momento 1 – Diagnóstico estratégico: tomada de decisão para elaborar ou não o
planejamento estratégico.
Momento 2 – Formulação das etapas do processo de planejamento estratégico: é a
oportunidade para se colocar no papel todas as etapas do planejamento: declaração de
17
valores; missão; visão; fatores críticos de sucesso; análise externa; análise interna; matriz
FOFA; questões estratégicas; estratégias; e ações estratégicas.
Momento 3 – Implementação e controle do processo de planejamento estratégico:
a partir daqui a organização passa a colher os resultados, a praticar o processo de
Por sua vez para Oliveira (2012), propõe que a metodologia do planejamento
estratégico seja dividida em quatro fases.
As quatro fases principais da metodologia de elaboração do planejamento estratégico

são: fase do diagnóstico estratégico, fase da definição da missão da empresa, fase da
construção dos documentos prescritivos e quantitativos e a fase de controle e avaliação.
A primeira fase reside na realização de um diagnóstico da organização, em relação ao

seu público-alvo, seja privada ou pública, com o fim de identificar as tendências internas e
externas.
A segunda fase para a elaboração do planejamento estratégico é a missão da empresa,
ou seja, deve-se conhecer a razão de ser da empresa. Todo planejamento passa por um
período de conhecimento, para que se tenha a exata noção de sua atuação junto ao mercado
em que vai atuar.
A terceira fase é a análise e construção dos instrumentos prescritivos e quantitativos,
ou seja, de analisar como chegar à situação que se deseja com a implantação do
planejamento estratégico, estabelecendo objetivos, desafios e metas.
Figura 9 - Fases da Metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico

A última é a fase de controle e avaliação, onde o gestor verifica como a empresa está
se comportando na execução do plano pré-estabelecido pelo planejamento estratégico
anteriormente estabelecido.
18
Como já afirmamos, optamos em seguir o modelo ou metodologia proposta por este
segundo autor, por isso, todas essas 4 fases serão detalhadas nas unidades seguintes.
1.6.2 Razões para uso do Planejamento Estratégico
Para realçar a importância do Planejamento Estratégico é interessante apresentar as

razões para a utilização dessa ferramenta. Veja a figura a seguir.
Figura 10 - Razões para uso do Planejamento Estratégico
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 1 e a

Atividade 1.1.
19
UNIDADE 2
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
OBJETIVO DA UNIDADE: Desenvolver conhecimento e habilidades para o
estabelecimento da visão e dos valores da empresa. Realizar o diagnóstico estratégico,
incluindo a análise interna com a identificação dos pontos fortes e fracos, bem como a
análise externa, com a identificação das oportunidades e ameaças incluindo a análise dos
concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas.
Essa primeira fase da metodologia de elaboração do planejamento estratégico, que se

chama, segundo Oliveira (2012), de Fase I, envolve:
 Identificação da Visão
 b) Identificação dos Valores
 c) Análise Externa
 d) Análise Interna
 e) Análise da Concorrência
Figura 11 - Fase 1
Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)
A partir deste ponto vamos detalhar essa fase abordando seus principais
componentes.
2.1 Identificação da visão
Ela identifica os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem

enxergar dentro de um período mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o
grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa. Explicita o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2012).
20
A visão é definida por Chiavenato (2003), como a imagem que a organização tem a
respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organização,
o qual lhe serve de guia.
Chiavenatto (2003), refere-se à visão como a explicação para o porquê de,
diariamente, as pessoas se levantarem e dedicarem a maior parte de seu dia para o sucesso
da organização em que trabalham, investem ou fazem seus negócios.
A visão é baseada na:
 Sensibilidade e criatividade dos executivos da empresa.
 Experiência dos executivos da empresa.
 Desafio de alcançar novas situações (que representam fortes evoluções das
empresas).
Você poderá fazer alguns questionamentos para saber se a empresa tem ou não da
visão. Neste sentido, veja o que Oliveira (2012), sugere.
 Existe um rumo claro?
 Está claro para quantas pessoas?
 Existe enunciado claro e compreensível?
 Você ou o líder empresarial consegue escrevê-lo?
 Seus colaboradores correspondem ao significado do enunciado?
 Eles conseguem escrever a missão sem consultas?
 Eles o utilizam em suas decisões estratégicas?
 E você? Você obteve consenso com as respostas a essas questões?
 Existe coerência entre a visão das pessoas e a visão da empresa?
2.1.1 Relação entre visão, missão e estratégias
Figura 12 - Relação entre visão, missão e estratégias

21
Sustentação
O que proporciona a sustentação para a definição da visão da empresa são fatores
relacionados com:
a) Sensibilidade e criatividade dos executivos da empresa.
b) Experiência dos executivos da empresa.
c) Desafio de alcançar novas situações que representam fortes evoluções das empresas
(OLIVEIRA, 2012).
2.1.2 Dimensões para se estabelecer a visão

Há algumas dimensões que devem ser consideradas pela empresa para o
estabelecimento da visão, são elas: questões racionais, questões emocionais, essência do
delineamento estratégico, desempenho da empresa e capacitação profissional.
Figura 13 - Dimensões para se estabelecer a visão

2.1.3 Questões básicas

 Diferenciação dos demais (criatividade /inovação / vantagem competitiva)
 Prioridades dos próximos anos
 Razões do comprometimento da mente – aspectos racionais – e do coração –
aspectos emocionais – nos próximos anos
 Expectativas do ambiente (fatores externos) que pretendemos atender
 Razões do comprometimento, do alinhamento e do orgulho das pessoas em
trabalhar na empresa.
22
2.1.4 Exemplos de Visão
Veja alguns exemplos. Consultamos alguns sites para buscar alguns exemplos
de visão.
“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.” LASA1

A melhor empresa consiste em:
 Sermos
considerados
pelos clientes
como a melhor
opção de compras no Brasil;
 Sermos considerados pelos acionistas / investidores como o melhor retorno
no segmento;
 Sermos uma excelente opção de desenvolvimento profissional no setor de
varejo;
 Sermos um excelente canal de distribuição para os nossos fornecedores.
Visão Samsung
Nossa Visão: A Samsung é guiada por uma visão singular: Liderar a revolução da
convergência digital.
Acreditamos que através da inovação tecnológica hoje, encontraremos as soluções de
que precisamos para enfrentar os desafios de amanhã. Com a tecnologia, surgem
oportunidades, tanto para o crescimento dos negócios e
para que cidadãos em mercados emergentes prosperem
explorando a economia digital, quanto para que as
pessoas inventem novas possibilidades.
Nossa meta é desenvolver tecnologias inovadoras e processos eficientes que criam
novos mercados, enriquecem a vida das pessoas e permitem que a Samsung continue a ser
um líder de mercado de confiança.
Vamos dar alguns exemplos de visão no âmbito das instituições públicas. Veja:
Visão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação: Ser reconhecida pela excelência de políticas públicas em logística,
governo eletrônico e tecnologia da informação e comunicação. (BRASIL, 2012)
Visão do Tribunal de Contas da União (TCU)
Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da
1
http://ri.lasa.com.br/site/aempresa/visaogeraldaempresa.php?id=651
23
administração pública.
Superior Tribunal de Justiça (STJ): Ser reconhecido pela sociedade como modelo na
garantia de uma justiça acessível, rápida e efetiva.
2.2 Identificação dos valores
Representa o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma

empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
Principais formas de aplicação dos valores:
 Melhoria do modelo de gestão da empresa;
 Sustentação de todas as questões estratégicas;
 Despertar do pensamento estratégico;
 Slogan comercial;
 Envolvem questões éticas e morais;
 Sustentação da vantagem competitiva da empresa e
 Forte interação com as macropolíticas e as políticas da empresa.
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões,
promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta:
 Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;
 Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;
 RH que facilita contratações;
 Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que
acontece dentro da empresa;
 Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática
gerencial.
Figura 14 - Aplicação dos Valores para as empresas

24
Alguns exemplos de Valores:
Valores do Tribunal de Contas da União (TCU): Ética, efetividade, independência,
justiça e profissionalismo.
Valores do Superior Tribunal de Justiça (STJ): Autodesenvolvimento,
comprometimento, cooperação, ética, inovação, orgulho institucional, presteza,
transparência.
2.3 Análise externa e interna
Procura responder à pergunta básica: “Qual a real situação da empresa quanto a seus
aspectos internos e externos”?
Para auxiliar a elaboração desta parte do Planejamento Estratégico é interessante
responder essas perguntas. Uma das ferramentas mais utilizada para uma análise mais
interna é a análise SWOT.
O termo SWOT significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Figura 15 - Análise SWOT

As Oportunidades e as ameaças são fatores externos incontroláveis pela empresa,

fazem parte da análise do ambiente externo.
Por sua vez os pontos fortes e fracos são fatores de análise interna da empresa, são
controláveis pelos seus executivos.
25
Figura 16 - Níveis do ambiente da empresa e interação entre os níveis do sistema
2.3.1 Análise externa

Identificação de oportunidades e de ameaças com melhores maneiras de usufruir ou
evitar. As oportunidades são fatores que podem favorecer sua ação estratégica, desde que
reconhecidos e aproveitados enquanto perduram.
Oportunidades representam quaisquer novas atividades em que a empresa pode
participar com a perspectiva de que o negócio vai crescer. Atividades de planejamento
estratégico, muitas vezes concentram-se fortemente sobre estas oportunidades, pois, o
crescimento leva à estabilidade e competitividade.
Ameaças são fatores externos incontroláveis pela empresa que criam obstáculos à sua
ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados, desde que reconhecidos em tempo
hábil.
Figura 17 - Análise externa

As ameaças são os problemas que podem enfraquecer uma empresa, seja direta ou
indiretamente. As empresas precisam posicionar-se estrategicamente para garantir que eles
não permitam que as ameaças danifiquem gravemente suas operações. Estas duas últimas
tarefas normalmente não podem se limitar em atividades de planejamento estratégico, pois,
novas oportunidades ou ameaças surgem constantemente no negócio.
26
Quadro 3 – Estabelecimento de oportunidades e ameaças
As oportunidades e ameaças, para Oliveira (2012), podem ser do tipo apresentadas

no quadro abaixo.
Quadro 4 – Tipos de oportunidades e ameaças
Oportunidades Ameaças
Naturais Naturais
De evolução Aceitáveis
Sinérgicas Inaceitáveis
De inovação
2.3.2 Análise interna

Agora vamos entender melhor o que são os pontos fortes e fracos no contexto da
elaboração do Planejamento Estratégico da empresa no sentido de identificação de pontos
com as melhores maneiras de se utilizar ou reforçar e, eliminar ou minimizar.
Pontos fortes representam tudo aquilo que a empresa faz bem, desde a produção
de produtos e serviços até a comercialização, incluindo a pós-venda e relacionamento com os
clientes.
Ouvir, conhecer... são saberes que o executivo deve ter ciência. Este "saber" na área
da administração deve ser abrangente e diversificado: "saber técnico", "saber prático", "saber
formal", "saber informal", "saber" independentemente da sua proveniência cultural, religiosa
e moral.
Fraquezas são exatamente o oposto, como são todos os itens ou atividades de uma
empresa que não fazem bem.
Há também os chamados pontos neutros que são as variáveis identificadas pela
empresa, mas que, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua
27
classificação como ponto forte ou fraco. Veja a figura que representam essas ideias aplicadas
pela ferramenta SWOT.
Figura 18 – A empresa e o seu ambiente no contexto da matriz SWOT

O problema deve ser real, significativo para o Planejamento Estratégico, pois, todas
as "situações-problema" devem ser analisadas cuidadosamente. Podem surgir: "juízos de
valor", "suposições", "interesses pessoais", “achar culpados", etc. Estas formulações podem
transformar- se em fontes de conflito e perturbar a intervenção.
Algumas perguntas podem ajudar no estabelecimento dessas variáveis. Coloque-se na
posição de executivo de uma empresa e responda:
Pontos Fortes:
 O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?
 Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
 O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
 No que você ou a empresa pode melhorar?
 Onde a empresa ou você tem menos recursos que os outros?
 O que outros acham que são fraquezas da empresa ou suas?
Ameaças:
 Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar?
 O que seu concorrente anda fazendo?
28
Oportunidades:
 Quais são as oportunidades externas que você ou a empresa pode identificar?
 Que tendências e "modas" a empresa ou você pode aproveitar em seu favor?
Se você não conseguiu, ainda, ter um claro entendimento veja esse exemplo de análise
externa e interna, mas lembre-se coloque-se no lugar de um executivo, diretor ou dono de
empresa. Colocamos em um quadro para visualizar a aplicação da análise SWOT.
Quadro 5 - Exemplo de estabelecimento de fatores para a análise SWOT
Pontos Fortes: Ameaças:

a) Vasto conhecimento em marketing, a) A entrada de um novo competidor em sua área
especializado na área. empresarial.
b) Um novo produto ou serviço inovador. b) Guerra de preços com competidores.
c) A localização da empresa. c) Um competidor tem um novo produto ou serviço
d) Qualidade dos processos e procedimentos. inovador.
e) Qualquer outro aspecto que adicione valor ao d) A competição possui um melhor acesso aos
seu produto ou serviço canais de distribuição.
e) Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço
f) Produtos vindos da China a preços mais
competitivos.
Pontos Fracos: Oportunidades:

a) Falta de conhecimento em marketing. a) Um mercado cada vez mais promissor, por
b) Produtos ou serviços semelhantes (ex. Em exemplo: a internet, redes sociais, etc.
relação a seus competidores). b) Fusões, junção entre empreendimentos ou
c) A localização do seu negócio. aliança de estratégias, redes de cooperação
d) Baixa qualidade de seus produtos ou serviços. interempresarial.
e) Reputação duvidosa c) Mudança para novas áreas do mercado, as quais
oferecem melhores lucros.
d) Um novo mercado internacional.
e) Uma vaga no mercado causada pela ineficácia da
competição.
A partir de agora vamos apresentar uma série de fatores e variáveis que devem ser
consideradas no processo de análise externa e interna da empresa.
É importante afirmar que além da análise SWOT há outra ferramenta ou metodologia
utilizada na elaboração do Planejamento Estratégico que é a análise PEST. A análise PEST
inclui os fatores políticos (P), econômicos (E), sociais (S) e tecnológicas (T) em relação ao
negócio.
Veja alguns fatores a serem analisados, através de levantamento de informações
necessárias sobre:
 processos de integração (vertical e horizontal);
 tecnologia;
 governo;
29
 sistema financeiro;
 sindicatos e
 comunidade.
Veja como você pode construir um cenário de negócios analisando o ambiente legal,
regulatório e tributário relativo ao ramo de atividade de uma determinada empresa. Quais as
perspectivas de reforma tributária? Quais os projetos de leis que tramitam com grande
possibilidade de aprovação? Que leis ou normas foram criadas recentemente e que
impactarão o negócio? Quais as influências destas inovações para o negócio? Quais os riscos
iminentes derivados deste ambiente legal, regulatório e tributário previsto? Quais as
oportunidades derivadas deste ambiente legal, regulatório e tributário previsto?
Há também a necessidade de identificação e análise dos principais ramos de negócio,
tais como:
 clientes;
 peculiaridades do mercado;
 aspectos básicos do setor de atuação;
 concorrentes;
 fornecedores.
2.3.3 Análise da concorrência

Especificamente em relação à análise dos concorrentes é importante o
estabelecimento da vantagem competitiva da empresa e do pressuposto da vantagem
competitiva de cada um dos principais concorrentes. Ou seja, o foco básico é analisar a
vantagem competitiva da empresa e de cada um dos principais concorrentes, pois, quanto
maior o conhecimento que temos dos concorrentes mais baixo são os riscos estratégicos para
a empresa. Vale lembrar, caso queira aprofundar seus estudos sobre esse assunto pesquise
Porter (2004), que aborda sobre vantagem competitiva.
30
Figura 19 - Análise da concorrência
Vantagem competitiva é a identificação estruturada dos produtos ou serviços e dos

mercados nos quais a empresa está realmente capacitada para atuar de maneira diferenciada
em relação aos concorrentes.
Uma forma de se fazer a análise do ambiente competitivo e diagnóstico estratégico é
identificar o mercado e seus segmentos representativos, por exemplo, fazendo algumas
perguntas como: Quem compra? Onde compra? Por que compra? Como compra? Quando
compra? Com que frequência compra? Para quem compra? Quanto compra? De quem
compra? etc.
A vantagem competitiva deve ser:
 real (reconhecida pelo mercado)
 sustentada (existência de pontos fortes que lhe proporcionam validade)
 duradoura (manutenção ao longo de um período de tempo)
Figura 20 - Contexto estratégico

Pensamento de Sun Tzu sobre estratégia.

 se você conhece o inimigo e também a si mesmo, não precisa temer o resultado
de cem batalhas.
 se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha
sofrerá também uma descoberta.
 se você não conhece nem o inimigo, nem a si mesmo perderá todas as
batalhas.
31
Veja no Quadro abaixo como você pode estabelecer oportunidades e ameaças dos
concorrentes durante o processo de elaboração do planejamento estratégico.
Quadro 6 - Estabelecimento de oportunidades e ameaças dos concorrentes

Data o
Planos Estabelecimento de oportunidades e ameaças dos concorrentes N
__/__/__
Fatores Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 Geral

considerados Oport. Ameaça Oport. Ameaça Oport. Ameaça Oport. Ameaça
Após a abordagem em relação aos concorrentes é importante a análise quanto às

funções administrativas da empresa, ou seja, funções de marketing, de finanças, gestão de
pessoas, de produção, sistema de organização, veja a seguir o que propõe Oliveira (2012).
- Análise da função marketing:

 Sistema de distribuição;
 Produtos e serviços atuais;
 Pesquisa de mercado;
 Equipe de venda;
 Novos produtos e serviços;
 Promoção e propaganda;
 Políticas mercadológicas;
 Organização da área mercadológica.
- Análise da função finanças:
 Índices financeiros (lucratividade, liquidez, dívidas, alavancagem e giro
financeiro);
 Planejamento e controle financeiro e contábil.
- Análise da função produção:
 instalação industrial;
 equipamentos e instalações;
 processo produtivo;
 programação e controle da produção;
 Qualidade;
 custos industriais;
32
 pesquisa e desenvolvimento;
 Suprimentos;
 organização da fábrica.
- Análise da função gestão de pessoas ou recursos humanos:
 importância pela alta administração;
 programas de seleção e de treinamento;
 interação com sindicatos;
 moral e produtividade;
 cargos e salários;
 benefícios;
 clima organizacional.
- Análise quanto aos aspectos organizacionais da empresa:
 estrutura organizacional;
 políticas;
 capacitação e habilidades;
 sistemas de informações;
 planejamentos;
 ideias de novos produtos e serviços;
 qualidade;
 conhecimento do mercado.
- Análise quanto à abrangência dos processos no âmbito da empresa, esta análise é
bem sucedida quando aplicados conhecimentos da ferramenta denominada Mapeamento de
processos:
 toda a empresa;
 áreas funcionais e unidades organizacionais;
 equipes de profissionais;
 profissionais da empresa (individualmente).
- Análise quanto aos níveis de controle que a empresa utiliza levando em consideração
fatores de
 eficiência;
 eficácia;
 efetividade.
- Análise quanto aos critérios de avaliação, considerando, entre outras variáveis
 base histórica;
33
 opiniões;
 literatura;
 orçamento.
Por fim, análise quanto ao processo de obtenção das informações utilizadas pela
empresa
 observações;
 questionários;
 documentos;
 reuniões;
 conversas;
 análises.
Quadro 7 - Identificação dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças

dos concorrentes
Planos Identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes Data No
Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente __/__/__ Geral

Fatores 1 2 3 4
considerados Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto
forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco
Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 2 e a

Atividade 2.1.
34
UNIDADE 3
MISSÃO DA EMPRESA
OBJETIVO DA UNIDADE: Capacitar o aluno para o entendimento e visão crítica sobre a
forma de estabelecimento da missão da empresa e dos seus propósitos – atuais e potenciais
–, bem como as macroestratégias e as macropolíticas. Preparar o aluno para a aplicação
dos conceitos sobre postura estratégica da empresa e do delineamento de cenários
estratégicos.
Esta unidade, que equivalente à Fase 2, apresenta a forma de estabelecimento da

missão da empresa e dos seus propósitos – atuais e potenciais-, bem como as
macroestratégias e as macropolíticas.
Aborda também a questão da postura estratégica da empresa. Apresenta a questão
do delineamento de cenários estratégicos.
Missão da empresa
Propósitos atuais e potenciais
Estrutura e debate de cenários
Postura estratégica
Macroestratégias e macropolíticas
Figura 21 – Fase 2
3.1 Estabelecimento da missão da empresa
É a razão de ser da empresa; a conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa

atua ou poderá atuar no futuro. Explica a quem a empresa atende com seus produtos e
serviços (OLIVEIRA, 2012). A missão, para Chiavenato (2003), funciona como orientadora
35
para as atividades da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos,
os valores e a estratégia adotada. É um guia de atuação da empresa, e, por isso, todos os
executivos e profissionais da empresa devem conhecer, entender e concordar.
Diferentemente da iniciativa privada, as organizações públicas, afirma Souza (2010),
só podem fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definição de sua
missão, observar o que impõe a legislação sobre sua área de atuação de forma que na
definição de sua identidade não extrapole a legislação.
As organizações públicas são criadas para atender a uma necessidade da sociedade.
Atender essa necessidade é a missão da organização.
O que sustenta a missão da empresa, de acordo com Rebouças (2000), é:
 Capacitação e habilidade das pessoas
 Qualidade dos produtos e serviços da empresa
 Fidelidade dos clientes
 Processo de crescimento e desenvolvimento da empresa
3.1.1 Missão e propósitos da empresa

Propósitos são compromissos que a empresa se impõe para cumprir a missão.
Figura 22 - Missão e propósitos da empresa

Os propósitos podem ser:

a) atuais: produtos ou áreas em que a empresa já atua e
b) potenciais: produtos ou áreas em que a empresa pretende atuar.
36
3.1.2 Exemplos de Missão empresarial e institucional
Para facilitar o entendimento, veja alguns exemplos inclusive de organizações públicas,
pois, poderá ser-lhes úteis.
Lojas Americanas: “Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de
vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços,
poupando-lhes tempo e dinheiro." (LASA/ 2010).
Missão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - Secretaria de Logística
e Tecnologia da Informação: “Definir e apoiar políticas e diretrizes para gestão e governança
em logística, governo eletrônico e tecnologia da informação e comunicação para os Órgãos
da Administração Pública Federal”. (BRASIL, 2012)
Tribunal de Contas da União: “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos
públicos em benefício da sociedade”.
Superior Tribunal de Justiça: “Processar e julgar as matérias de sua competência
originária e recursal, assegurando a uniformidade na interpretação das normas
infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação acessível, rápida e efetiva”.
3.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão.

Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida, nas
quais a empresa atua no momento ou pretende atuar no futuro.
3.3 Estruturação e debate de cenários
Cenários são crenças, situações ou medidas para preparação do futuro da empresa,

segundo Oliveira (2000).
Segundo Schwartz (2003), o objetivo da ferramenta de cenários é tomar decisões
estratégicas que sejam aceitáveis para todas as situações futuras possíveis. Não importa o
resultado futuro, a organização terá mais chances de estar preparada para ele e
possivelmente influenciá-lo se trabalhou e pensou seriamente sobre cenários. Alterações de
ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que
após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez
anos, talvez mais. Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia
subjetiva de vários futuros possíveis.
37
3.3.1 Tipos de cenários
Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista,
pessimista ou realista (ou mais provável).
Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente nas quais vários
eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro.
Representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
Figura 23 - Cenários alternativos

Veja alguns exemplos de elementos utilizados na construção de cenários no quadro

abaixo.
Quadro 8 - Exemplos de elementos utilizados na construção de cenários

• inflação • barreiras para o • sindicatos
• taxa de juros crescimento • eleições crescimento
• energia • tecnologia demográfico
• competitividade • costumes • alimentação e saúde
• PIB • legislação • globalização
Cenários prospectivos dizem respeito a um processo continuado de pensar o futuro e

de identificar elementos para melhorar a tomada de decisão, levando-se em consideração
suas inter-relações com o ambiente e suas variáveis incontroláveis. (SCHWARTZ, 2003).
Figura 24 - Abordagem prospectiva

38
O cenário projetivo, na concepção de Schwartz, (2003), tem por ponto de partida a
situação atual e, por meio de extrapolações, chega a condições futuras de um grupo de
variáveis. Partem do pressuposto fundamental de que o futuro deverá ser uma repetição do
passado, ou algo muito próximo a isto. Em outras palavras, são mais deterministas no que
concerne às estimativas sobre o futuro.
Figura 25 - Cenário: abordagem projetiva

Os principais benefícios dos cenários é que os mesmos estimulam a criatividade,

propiciam visão mais ampla e treinam os executivos.
3.4 Estabelecimento da postura estratégica
A postura estratégica da empresa refere-se à sua forma de atuação com base no

diagnóstico estratégico. A amplitude da postura estratégica da empresa relaciona-se
enquanto: empresa, negócio, produto ou serviço. É o caminho ou ação para cumprir a missão
da empresa. Representa uma escolha consciente de uma das alternativas possíveis,
respeitando a realidade da empresa em determinado período de tempo, tendo em vista seus
pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças identificadas.
Veja na figura abaixo como pode ser construída a postura estratégica da empresa,
neste caso levando em consideração a análise SWOT.
39
Figura 26 - Postura estratégica da empresa
Se quiser aprofundar seus conhecimentos consulte, também, o que é a ferramenta de

análise BCG (Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group, em 1970).
Veja como a empresa pode estabelecer sua postura estratégica dentro do
Quadro 9 - Estabelecimento da postura estratégica
Data o
Planos Estabelecimento da postura estratégica __/__/__ N
Básica Justificativa
Suplementares Justificativa
O estabelecimento da postura da empresa está baseado na sustentação de suas

prioridades estabelecidas considerando os seguintes fatores:
Gravidade: tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da empresa, tendo como
parâmetro o dano ou prejuízo que pode decorrer da situação.
Veja como a empresa pode definir, dentro do planejamento estratégico, suas
prioridades graves.
40
Quadro 10 – Definição de prioridades graves
Gravidade
Perguntas Escala
Dano é extremamente importante? 5
Dano é muito importante? 4
Dano é importante? 3
Dano é relativamente importante? 2
Dano é pouco importante? 1
Urgência: é pressão de tempo que a empresa sofre, ou seja, o parâmetro é tempo

que se precisa para resolver a situação.
prioridades urgentes.
Quadro 11 – Definição de prioridades urgentes
Urgência
Perguntas Escala
Ação bastante urgente? 5
Ação urgente? 4
Ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não tem pressa? 1
Tendência: é o padrão de desenvolvimento da situação, cujo parâmetro diz respeito a

como a situação ficará mantendo-se basicamente a mesma forma e intensidade de atuação.
prioridades em relação às tendências.
41
Quadro 12 – Definição de tendências
Tendências
Perguntas Escala
A situação vai piorar muito? 5
A situação vai piorar? 4
A situação vai permanecer? 3
A situação vai melhorar? 2
A situação vai melhorar muito? 1
Veja como a empresa pode incluir no seu Planejamento Estratégico a avaliação da

prioridade dos fatores pelo sistema GUT.
Quadro 13 - Avaliação da prioridade dos fatores pelo sistema GUT
Data
Planos Avaliação da prioridade dos fatores Nº
___/__/__
Fator Avaliação Nº de pontos Prioridade

do fator
Gravidade Urgência Tendência
Além disso, a empresa, dentro do planejamento estratégico, poderá desenvolver um

estudo da relação produtos versus mercado e assim:
 Estruturar por UEM - Unidade Estratégica de Negócios
 Analisar o portfólio dos produtos e serviços
 Analisar a atratividade do mercado
 Analisar o PIMS
42
Figura 27 - Estudo da vantagem competitiva
O estudo da sinergia refere-se a ação coordenada entre vários elementos que

compõem um sistema, de modo que a soma das partes se torne maior do que o efeito obtido,
isoladamente, através de cada elemento.
A sinergia pode ser de dois tipos: positiva e negativa. Apresenta-se da seguinte forma:
 Administrativa
 Investimentos
 mercadológica
 Operacional
 Risco
 Flexibilidade
3.5 Estudo do risco
O estudo do risco dentro do contexto da elaboração do planejamento estratégico é

importante porque facilita o conhecimento dos estados futuros que possam surgir e suas
respectivas probabilidades de ocorrência.
O ideal para a empresa é conhecer o seguinte processo: situações de incerteza que
proporcionam situações de riscos e que podem levar a situações de certeza.
43
Figura 28 - Estudo do risco
3.6 Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
As macroestratégias e macropolíticas são as principais orientações da empresa perante

o ambiente e respeitando visão, valores, diagnóstico estratégico, cenários, propósitos e
postura estratégica.
As macroestratégias correspondem às grandes ações a serem implementadas pela
empresa. São as grandes estratégias e caminhos que a empresa vai adotar com a finalidade
de atuar nos propósitos atuais e potenciais identificados dentro da missão, tendo como motor
de arranque sua postura estratégica.
Por sua vez as macropolíticas correspondem às grandes leis a serem respeitadas
pela empresa. São as grandes orientações que a empresa, em sua totalidade, deve respeitar
e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.
Veja como a empresa pode estabelecer suas macroestratégias e macropolíticas
dentro do Planejamento Estratégico.
Quadro 14 – Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas
Data
Estabelecimento de macroestratégias e
Planos __/__/_ o
macropolíticas
_
Macroestratégias Justificativa
[
Macropolíticas Justificativa
]
]
]
44
Antes de continuar seu estudo, realize as Atividades 3.1
e 3.2.
45
UNIDADE 4
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E
QUANTITATIVOS
OBJETIVO DA UNIDADE: Estabelecer os objetivos, desafios e metas da empresa, ou
seja, os resultados que a empresa quer alcançar. Estabelecer as estratégias, ou seja, as
ações que serão desenvolvidas para a empresa alcançar seus objetivos, desafios e metas.
Estabelecer as políticas, ou seja, das leis ou orientações que devem sustentar todo o
processo decisório da empresa. Estabelecer os projetos e os planos de ação.
Esta unidade, instrumentos prescritivos e quantitativos, trata sobre a fase 3 da

metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico, proposto por Oliveira (2012).
Nesta unidade serão abordadas as dimensões relacionadas com o estabelecimento
dos objetivos, desafios e metas da empresa, ou seja, os resultados que a empresa quer
alcançar, assim como a necessidade de se estabelecer as estratégias, ou seja, as ações que
serão desenvolvidas para a empresa alcançar seus objetivos, desafios e metas.
Além disso, vamos tratar sobre o estabelecimento das políticas, ou seja, das leis ou
orientações que devem sustentar todo o processo decisório da empresa. E por fim sobre o
estabelecimento de instrumentos que concretizam ou operacionalizam o Planejamento
Estratégico, o seja, os projetos e os planos de ação.
Figura 29 – Fase 3
Ainda nesta unidade serão abordados sobre os instrumentos quantitativos.
46
4.1 Instrumentos prescritivos
Os instrumentos prescritivos respondem às perguntas:

a ) quais resultados alcançar?
b ) o que deve ser feito?
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico, para Oliveira
(2012), explicitam o que deve ser feito pela organização para que se direcione ao alcance dos
propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura estratégica,
respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias.
O objetivo empresarial é o resultado que se pretende alcançar preferencialmente com
a identificação de: situação atual e situação futura desejada, responsável pela realização e
prazo para a realização sem esquecer os critérios e parâmetros de medida.
4.1.1 Estabelecimento dos objetivos

Estabelecimento dos objetivos, desafios e metas da empresa, ou seja, os resultados
que a empresa quer alcançar. Objetivos são alvos ou situações que se pretende alcançar.
Quando da definição dos objetivos estratégicos, as estratégias podem ser agrupadas
por temas: estratégias de marketing/vendas, financeira, operacionais, recursos humanos e
organizacionais, ou seja, deve-se pensar nas grandes áreas da administração.
4.1.2 Estabelecimento de desafios

São realizações que devem ser continuadamente perseguidas, perfeitamente
quantificáveis e com prazos estabelecidos, que exigem esforços extras e representam a
modificação de uma situação, bem como contribuem para ser alcançada uma situação
desejável, é o que afirma Oliveira (2012). Representam a quantificação dos objetivos, com os
correspondentes prazos para realização. As características dos objetivos e desafios é que
sejam:
 Hierárquicos.
 Quantitativos.
 Realistas.
 Consistentes.
 Claros, entendidos e escritos.
 Comunicados.
 Desmembrados em objetivos funcionais.
 Motivadores.
 Utilitários.
 Decisórios.
47
 Operacionais.
Veja como os desafios se contextualizam dentro do processo de elaboração do

Planejamento Estratégico nos seus diversos níveis organizacionais.
Figura 30 - Estabelecimento de desafios e níveis organizacionais

4.1.3 Estabelecimento das metas

São etapas realizadas para o alcance dos objetivos ou desafios. São fragmentos dos
objetivos e desafios e sua utilização permite melhor distribuição de responsabilidades, como
também melhor controle dos resultados concretizados pelos diversos participantes da equipe
de trabalho (OLIVEIRA, 2012). Os objetivos e metas devem ser quantificados, com indicação
de prazos e responsáveis.
Figura 31 - Estabelecimento das metas associadas ao objetivo

48
Quadro 15 – Exemplo de estabelecimento das metas associadas aos objetivos
estratégicos e indicadores
Objetivos
Áreas Indicadores Meta 2014
estratégicos
 Reter clientes
Banco de dados dos
Marketing  Volume de vendas, R$ 750.000
clientes atualizado
etc.
 Aumentar o Crescimento do
Financeira 20%
crescimento faturamento anual
Produção
Etc.
4.1.4 Estabelecimento das estratégias

Estratégias são os caminhos, maneiras ou ações formuladas e adequadas para
alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, afirma Oliveira
(2012). As estratégias podem ser classificadas conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 16 – Classificação das estratégias
1 Quanto à amplitude: 4 Quanto à fronteira:

 Macroestratégias  Estratégia interna
 Estratégia funcional  Estratégia externa
 Microestratégia  Estratégia interna e externa
2 Quanto à concentração: 5 Quanto aos recursos aplicados:

 Estratégia pura  Estratégia de recursos humanos
 Estratégia conjunta  Estratégia de recursos não humanos
3 Quanto à qualidade dos 6 Quanto ao enfoque:

resultados:  Estratégia pessoal – estratégia forte
 Estratégia forte  Estratégia empresarial – estratégia fraca
 Estratégia fraca
A matriz Ansoff apud Maximiano (2007), é um instrumento de planejamento de

marketing que ajuda as empresas a determinar sua estratégia de crescimento do mercado.
Duas dimensões determinam o alcance das opções (vetores de crescimento): produtos e
mercados.
49
A matriz de Ansoff analisa quatro estratégias possíveis: penetração de mercado;
desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; e diversificação. Veja a Matriz
Ansof ou Matriz Produto/Mercado.
Figura 32 - Matriz Ansof ou Matriz Produto/Mercado

Fonte: Maximiano (2007)
Por exemplo, para Ansoff, apud Maximiano (2007), uma estratégia de penetração do
mercado é aquela que estimula a entrada de um novo produto (ou serviço) num determinado
segmento utilizando-se de preços baixos, pois isso permitiria a empresa obter rapidamente
uma boa participação nesse mercado. Essa estratégia desencorajaria a entrada de novos
concorrentes no segmento e, além disso, os custos unitários de fabricação cairiam quando
existisse aumento de produção em função do aumento da demanda.
Por sua vez, se pensarmos em estratégia de desenvolvimento de novos produtos, ou
seja, inovação, ou pensar em novas linhas de produtos existentes são estratégias empresariais
que podem ser analisadas na figura a seguir estudada por Ansoff apud Maximiano (2007).
Grau de Novidade
Existente Novo
Mercado
Melhoria ou Novas linhas de

Existente reformulação de produtos
produtos existentes Reposicionamento
Acréscimos às linhas Produto
Novo de produtos completamente
existentes novo
Figura 33 - Estratégia de inovação e desenvolvimento de produtos
Fonte: Ansoff apud Maximiano (2007).
Reconhecido como estrategista Michael Porter é considerado a maior autoridade
50
mundial em estratégia competitiva. Veja cinco dicas ou requisitos de uma estratégia bem-
sucedida.
Os 5 requisitos de uma estratégia bem-sucedida

Michael Porter é considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva.
Neste artigo, ele traz dicas para uma boa estratégia.
Michael Porter é mundialmente reconhecido como estrategista. Entre seus
ensinamentos, ressalta que a tecnologia muda, mas a estratégia não. Com base nessa
premissa, ele nos fala sobre os cinco requisitos de uma estratégia bem-sucedida:
1. Os princípios subjacentes à estratégia devem perdurar, não obstante a evolução
da tecnologia ou o ritmo das mudanças. Se não há barreiras de entrada, se os clientes têm
todo o poder e se a concorrência é baseada em preço, a rede não faz diferença. Você não
terá muitos lucros.
2. Uma estratégia saudável começa com um objetivo correto. O único objetivo que
pode servir de base para uma estratégia saudável é a lucratividade superior. Se o seu
objetivo é qualquer outro que não a lucratividade – se é ser grande, ou crescer
rapidamente, ou tornar-se líder em tecnologia – você terá problemas.
3. A estratégia tem de ter continuidade. Ela não pode ser constantemente renovada.
A estratégia diz respeito ao valor básico que você tenta entregar aos clientes e diz respeito
aos clientes que você está tentando atender. Esse posicionamento, nesse nível, é o ponto
no qual a continuidade deve ser mais forte.
4. As empresas têm de ser muito esquizofrênicas. Por um lado, elas têm de manter
a continuidade da estratégia. Por outro lado, têm de ser boas em se aperfeiçoar
constantemente.
5. A gestão estratégica e o aperfeiçoamento constante têm de reforçar um ao outro.
A continuidade da direção estratégica e o contínuo aperfeiçoamento na maneira com que
você faz as coisas têm de ser totalmente consistentes um com o outro. A habilidade para
mudar constantemente e eficazmente é facilitada pela continuidade em alto nível.
Fonte: TIPS FROM THE TOP – HSM Global (2012)
Você já deve ter percebido que o volume de informações e conhecimentos nas áreas
de negócios para a elaboração de Planejamento Estratégico é vasta e requer aprofundamento.
O importante é que você tenha essa visão geral e no momento oportuno vá aprofundando
gradativamente os seus conhecimentos, desenvolvendo habilidades nessa ferramenta de
gestão. Veja, na figura a seguir, o contexto das formulações das estratégias empresariais no
processo de elaboração do Planejamento Estratégico; você poderá ter uma visualização do
contexto para facilitar o entendimento.
51
Figura 34 - Esquema de formulação de estratégias
4.1.5 Estabelecimento de políticas

Para Oliveira (2012), políticas são parâmetros ou orientações para a tomada de
decisão. Representam a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou
quantidades-limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução das metas,
desafios e objetivos.
Neste sentido é possível deduzir que as políticas podem ser localizadas tanto no nível
estratégico, funcional como no operacional da empresa. Veja que sua principal função é levar
o executivo a agir a partir das definições estratégicas à dimensão operacional. Elas fazem a
intermediação entre o planejamento e a execução. Diferentemente, diretriz é o conjunto
estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa. Há uma
classificação de políticas empresariais defendida por Oliveira (2012).
52
Quadro 17 - Classificação de políticas empresariais
1 Quanto às fontes de conceituação: 3 Quanto à abrangência:

 estabelecidas – Gerais:
 solicitadas • dos negócios
 impostas • de direção
• de gestão
2 Quanto à forma de divulgação:
– Específicas
 explícitas
 implícitas
As características principais de uma política eficaz são: flexibilidade, abrangência,

coordenação e ética.
4.1.6 Estabelecimento dos projetos

Projetos são trabalhos a serem executados, com responsabilidades de execução,
resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos de execução pré-
estabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e de
equipamentos, bem como as áreas envolvidas e necessárias ao seu desenvolvimento.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único e exclusivo.
Constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de execução definido (início,
meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o desenvolvimento de um
novo produto ou serviço ou a melhoria dos processos de trabalho. Os projetos podem se
iniciar a partir de demandas de um setor específico ou do aproveitamento de oportunidades.
Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e progressividade.
São temporários, pois apresentam início e fim definidos. Como envolvem a mobilização de
recursos, o prazo de duração deve ser pré-determinado para se ter a exata noção de tempo,
custo e recursos humanos a serem expendidos na sua execução e geração dos resultados.
Quanto ao prazo, classificam-se em: de curta ou de longa duração.
É importante ressaltar que a temporariedade dos projetos não implica na
temporariedade dos produtos, serviços ou resultados. Geralmente, eles são duradouros, como
a construção de um prédio. Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele
é considerado único, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresentará
peculiaridades que o torna exclusivo com relação a outros.
53
Figura 35 - Diferenciação entre projeto e atividade funcional
Fonte: Elaboração própria
Outra característica é a elaboração progressiva, possibilitando o seu desenvolvimento

em etapas. Na iniciação, tem-se uma noção geral do projeto. À medida que são aplicadas
técnicas de gerenciamento, seguindo uma metodologia própria, têm-se maior conhecimento
e detalhamento do projeto.
- Diferenciação entre projeto e atividade funcional

Tanto os projetos quanto as atividades funcionais são realizados por uma
empresa/instituição/unidade/pessoa para a consecução dos objetivos. A diferença, porém,
recai nas suas características. Enquanto os projetos são considerados esforços temporários,
com início e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclusivo, as
atividades funcionais são processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que fazem parte da
rotina da empresa/instituição/unidade/pessoa.
54
Quadro 18 - Estabelecimento dos projetos no contexto do Planejamento
Estratégico
Objetivos
Áreas Indicadores Meta 2014 Projetos
estratégicos
 Reter clientes
Marketing Banco de dados dos R$ 150.000 Implantar um
 Etc.
clientes atualizado sistema de ...
 Aumentar o
Financeira Faturamento anual 20% Desenvolver
crescimento
programa de ...
Produção Implantar
Etc...
4.1.7 Estabelecimento de Programa

No caso de existirem projetos homogêneos – em relação ao seu objetivo maior –
dentro das áreas funcionais, podem ser criados Programas para acompanhar um conjunto
de projetos. Exemplo: Implantação do Processo de Melhoria da Qualidade dos Produtos e
Serviços (envolvem vários projetos deste assunto)
4.1.8 Estabelecimento do Plano de ação

Correspondem ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao
assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc.). Ou seja, o Plano de
Ação é desenvolvido a partir das estratégias funcionais e serão consolidados através de um
conjunto de projetos. Define-se um plano de ação detalhado (5W1H) para implementação de
cada iniciativa, podendo ser detalhado por função.
4.1.9 Recordando este item

Em resumo, veja de forma mais detalhada os instrumentos básicos.
 Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para
onde a organização deve dirigir seus esforços.
 Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas
funcionais.
 Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional
estabelecido.
 Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os
desafios.
 Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo
55
e o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser
necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são
estabelecidas por área funcional.
 Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas
por área funcional.
 Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada
metodologia.
 Projeto: é o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a
responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de
benefícios; prazos de execução pré-estabelecidos; recursos humanos,
financeiros, materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu
desenvolvimento.
4.2 Instrumentos quantitativos
Do plano de ação decorre uma série de atividades previstas que necessitarão da

ponderação dos instrumentos quantitativos do planejamento estratégico, representados em
sua essência pelo planejamento orçamentário, de acordo com Oliveira (2012).
Os instrumentos quantitativos são um conjunto de documentos que devem ser
elaborados no processo de construção do Planejamento Estratégico, entre eles temos:
 projeções econômico-financeiras;
 recursos necessários e expectativas de retornos;
 planejamento orçamentário;
 fluxo de caixa projetado;
 balanço projetado.
As projeções econômico-financeiras realizadas de acordo com a estrutura
organizacional da empresa são extremamente importantes, pois consolidam os aspectos de
realizações da empresa (receitas, despesas e investimento) e geralmente fazem parte do
processo decisório do cotidiano da empresa.
56
Antes de continuar seu estudo, realize a Atividade 4.1.
57
UNIDADE 5
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
OBJETIVO DA UNIDADE: Identificar e conhecer requisitos inerentes ao processo de
controle e avaliação do planejamento estratégico nas empresas incluindo a identificação
das causas das falhas.
Esta unidade trata sobre a última fase, a 4 da metodologia de elaboração do

Planejamento Estratégico, proposto por Oliveira (2012).
Nesta unidade serão abordadas as dimensões relacionadas com o controle e avaliação
do processo de elaboração do Planejamento Estratégico, incluindo conhecimentos sobre
indicadores de desempenho, avaliação de desempenho, análise dos desvios e ações corretivas
e acompanhamento e análise. De acordo com Oliveira (2005), os indicadores são os
parâmetros representativos dos processos que permitem quantificá-los.
Figura 36 - Fase 4
Os indicadores têm como objetivo facilitar a compreensão de determinada situação,

através da apresentação de um reflexo da realidade, possibilitando uma base comum para a
tomada de decisão. Kaplan e Norton (1997), afirmam que o Balanced Scorecard (BSC) é um
sistema de medição e gestão de desempenho composto por quatro perspectivas: financeira;
clientes; processos internos; e aprendizado e crescimento.
Uma das ferramentas que fornecem uma visão conjunta dos indicadores de
desempenho, acima citados, chama-se Balanced Scorecard (BSC) criada por Kaplan e Norton.
58
Kaplan e Norton (1997), consideram que os indicadores e as medidas podem ocorrer
em quatro grandes campos ou perspectivas:
 Perspectiva financeira, na qual se procura responder à questão: “Como
estamos indo na perspectiva das pessoas de fora que estão interessadas nos
resultados da empresa?”.
 Perspectivas dos clientes: “Como nossos clientes nos veem?”.
 Perspectivas dos processos internos: “No que devemos ser realmente bons?”
 Perspectiva de inovação e do aprendizado: “Podemos continuar melhorando
e adicionando valor?”.
A estas quatro perspectivas pode-se acrescentar uma quinta perspectiva, para a qual
as empresas devem estar atentas, isto é, perspectiva de responsabilidade social: “Para
consolidarmos efetiva, evolutiva e acumulativa atuação social, quais resultados devemos
apresentar para a comunidade?”.
O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistema balanceado de
monitoramento de resultados da empresa.
Para Rebouças de Oliveira (2012), é necessário assegurar a realização dos objetivos,
desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos para monitoramento contínuo e
verificação de “como a empresa está indo”. Seria muito interessante que o controle e a
avaliação fossem realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico,
desta maneira, o entendimento do processo como um todo seria reforçado. Ou seja, é a
definição de como serão monitorados a implementação das ações e os resultados obtidos.
A avaliação e controle é o processo de monitoramento de atividades para determinar
se as unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando seus recursos
eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e, quando isto não está sendo
conseguido, implementando ações corretivas (ROBINS, apud KICH; PEREIRA, 2011).
As principais funções e finalidades da avaliação e controle do planejamento estratégico
são identificar problemas e falhas, fazer com que os resultados estejam mais próximo possível
do planejado, avaliar se as estratégias estão levando à obtenção dos resultados esperados e,
por fim, propiciar informações gerenciais periódicas, garantindo uma rápida intervenção
(OLIVEIRA, apud KICH; PEREIRA, 2011).
Na esfera governamental os Indicadores de Resultado permitem realizar avaliações de
eficácia ou do grau de alcance dos objetivos dos Programas de governo, em quaisquer níveis,
federal, estadual ou municipal. Tais indicadores de resultados materializam o conceito de
Indicadores de Desempenho de Programas. (BRASIL, 2010)
59
Nesse contexto, considerando que o Estado é responsável por um grande número de
operações e projetos, é preciso quantificar ou qualificar os parâmetros que permitam às
equipes gerenciais, dirigentes, políticos e cidadãos conhecer, opinar e decidir acerca dos
múltiplos e complexos arranjos governamentais, o que faz, dos indicadores de desempenho,
instrumentos fundamentais para a gestão pública decididamente voltada para resultados
BRASIL (2010).
Se você quer conhecer mais sobre construção e utilização de indicadores de

resultados e desempenho no âmbito das organizações públicas leia o Indicadores de
programas: Guia Metodológico, publicado pelo Ministério do Planejamento, acessando o
link
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/100324_i
ndicadores_programas-guia_metodologico.pdf> (Atalho: http://migre.me/eZ1RZ).
Mediante cada situação real a ser avaliada e controlada podem ser aplicados os
seguintes métodos:
 Avaliação de desempenho;
 Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
 Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
 Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
 Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva e
 Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa. (OLIVEIRA, 2012).
Para a eficácia do controle e avaliação são necessários, diversos tipos das informações,
frequência das informações relativas à execução do Planejamento Estratégico, assim como a
qualidade das informações e suas fontes das informações.
Para que se tenha bons resultados no processo de controle e avaliação um requisito é
muito importante: a informação. Por isso é bom que sejam consideradas informações, tipos
das informações, frequência das informações, qualidade das informações e as fontes das
informações, assegura Oliveira (2012).
Oliveira (2011), apresenta uma classificação de indicadores de desempenho para os
processos que podem ser utilizados na elaboração do Planejamento Estratégico, sob
perspectivas diversas do ambiente organizacional, veja no quadro abaixo.
60
Quadro 19 - Indicadores de desempenho sob as perspectivas
do ambiente organizacional
1 Perspectiva do mercado e dos 5 Perspectiva de responsabilidade

clientes: social
•Participação no mercado • Conformidade social
•Fidelidade Conquista de novos clientes • Imagem pública
• Satisfação •Conformidade ambiental
•Informação • Custo ambiental
•Imagem • Benefícios dos processos
•Conhecimento •Investimento em responsabilidade social
•Valor relativo do produto ou serviço • Investimento em gestão ambiental
•Manifestações dos clientes • Divulgação
•Relacionamento • Risco ambiental
• Passivo ambiental
2 Perspectiva financeira 6 Perspectiva das pessoas

•Rentabilidade • Retenção de pessoas-chave
•Valor econômico agregado • Conhecimento e habilidade
•Liquidez corrente • Satisfação
•Crescimento da receita • Comprometimento
•Margem bruta • Competência
•Geração de caixa • Melhoria contínua e produtividade
•Custo unitário do produto ou serviço • Eficácia de treinamento
•Vendas • Volume de treinamento
• Avanço na carreira
• Equidade de remuneração
• Bem-estar
• Segurança
• Participação
3 Perspectivas dos processos 7 Perspectiva de aquisição e dos

fornecedores
•Conformidade do produto e/ou do serviço
em relação ao padrão • Qualidade dos produtos e serviços
•Produtividade adquiridos
• Eficiência operacional •Produtividade de aquisição
•Conformidade do processo crítico • Eficácia da garantia da qualidade
•Desperdício • Relacionamento
•Qualidade do planejamento
•Flexibilidade
•Análise do processo de inovação
•Análise do processo de operações
• Análise do serviço pós-venda.
4 Perspectiva de aprendizado: 8 Perspectiva do ambiente
• Tempo para recuperar o investimento. organizacional
• Receita de novos produtos ou serviços. • Satisfação com a liderança
• Conformidade do processo. • Capital intelectual
• Conformidade do projeto. • Habilidade dos líderes
• Geração de ideias. • Qualidade do sistema de informações
• Aceitação de novos produtos e serviços.

61
Veja um exemplo de indicadores de desempenho de uma instituição pública que pode
ser adaptada para as necessidades empresariais.
Quadro 20 - Indicadores de desempenho associado a metas
Meta
Departamento
Indicador
responsável 2 2 2 2
012 013 014 015
I Quantidade de servidores capacitados em recursos 1 1 2 3

DSR
nd.1.1 de TI 250 875 500 125
I Quantidade de servidores da APF capacitados nos 7 7 7 7

DLSG
nd.1.2 módulos do SIASG e COMPRASNET 000 000 000 000
I 6 1 1 1
Número de usuários capacitados no SICONV DeGST
nd.1.3 000 0000 2000 8000
I Quantidade de eventos técnicos e gerenciais 1 1 1 1

DSI/DSR/DGE
nd.1.4 realizados 0 0 0 0
Fonte: Brasil (2012)
5.1 Falhas no planejamento estratégico
Existem aspectos importantes que devem ser observados para melhorar o

aproveitamento do planejamento estratégico, caracterizados como falhas que podem ser
encontradas no início da elaboração, ao longo do processo de elaboração e durante a
implementação.
Essas falhas ocorrem antes do início da elaboração do planejamento estratégico, assim
como durante sua elaboração e durante a implementação dessa ferramenta de gestão
empresarial.
Antes do início da Durante a

Durante a elaboração
elaboração implementação
Figura 37 - Fases das falhas no processo do planejamento estratégico
Fonte: Elaboração própria
Vamos conhecer essas falhas nesses estágios de uma forma resumida a partir do que
62
é detalhado com muita riqueza por Oliveira (2012) em seu livro citado anteriormente.
- Antes do início da elaboração
1 - Estruturação inadequada do setor: Contratação de um elaborador de plano;
alocação inadequada na estrutura; funcionários ineficientes e estruturação inadequada da
equipe.
2 - Ignorância da importância e significado do Planejamento: Existência do sucesso
sem o planejamento; alguma falha anterior do planejamento; expectativa de enormes e
rápidos resultados; transposição direta do planejamento de outra empresa e desassociação
do processo de administração.
3 - Não-preparação do terreno para planejamento: Não-eliminação de focos de
resistências; não-esquematização do sistema de controle e avaliação; desconhecimento da
natureza do planejamento.
4 - Desconsideração da realidade da empresa: Inadequação ao tamanho e recursos
disponíveis; inadequação quanto à cultura da empresa.
- Durante a elaboração
Vários são os fatores que podem ocasionar tais falhas durante a elaboração do
1 - Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planejamento estratégico
por:
 considerar que o planejamento estratégico é um processo com alto grau de
facilidade ou dificuldade em seu desenvolvimento;
 esquecimento de que o planejamento estratégico é um sistema; integrado que
considera a empresa como um todo, bem como as relações com o ambiente;
 desconsideração dos aspectos intuitivos do planejamento estratégico e
 desconsideração do processo de aprendizagem e treinamento em
2 - Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos devido a:
 envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração e
 não-envolvimento da média administração das empresas.
3 - Defeitos na elaboração do planejamento estratégico
 não-interligação do planejamento estratégico com os planejamentos
operacionais;
 apresentação de falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens do
planejamento estratégico;
63
 apresentação de excesso (ou falha) de simplicidade, formalidade e
flexibilidade;
 inadequação no estabelecimento do período de tempo do planejamento
estratégico;
 ineficiência dos responsáveis pelo planejamento estratégico;
 inadequada ou inexistente gestão do conhecimento e
 dissociação do executivo para com o processo de inovação pela empresa.
4 - Baixa credibilidade ao planejamento estratégico
 descontinuidade no processo;
 utilização de situações pouco realistas;
 não-divulgação das informações inerentes ao planejamento estratégico e
 dificuldade de trabalhar com o planejamento estratégico.
- Durante a implementação
As causas de falhas mais comuns durante a implementação do planejamento
estratégico nas empresas são:
1 - Inadequação no sistema de controle e avaliação do processo de planejamento
estratégico por:
 falta ou inadequação do sistema de controle e avaliação e
 desconsideração da relação custo versus benefícios.
2 - Interação inadequada com os funcionários da empresa em função da:
 falta de participação e envolvimento;
 falta de comprometimento e
 falta de conhecimento.
Figura 38 - Falhas no planejamento estratégico
Fonte: Elaboração própria a partir de autores diversos

64
5.2 Finalizando a visão sistêmica da elaboração do Planejamento
Estratégico
Resumindo o estudado até agora, a figura abaixo apresenta uma síntese com todo o
processo do planejamento estratégico.
Figura 39 - Visão sistêmica da elaboração do Planejamento Estratégico

Antes de continuar seu estudo, realize o Exercício 3.
65
REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e

Investimentos Estratégicos (SPI). Indicadores de programas: Guia Metodológico /
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratégicos. Brasília: MP, 2010.
______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e

Tecnologia da Informação. Planejamento estratégico 2011-2015. 2. ed., rev. - Brasília:
MP, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.
FERIÉ, C. P. et al. Procesos de servicios: tendencias modernas en su gestión. Matanzas:

Editorial Universitaria. Ciudad de La Habana. 2009. Disponível em:
<http://revistas.mes.edu.cu>. Acesso em: 06 mar. 2018.
HSM Global. Os 5 requisitos de uma estratégia bem-sucedida. HSM Global, Tips from
the top: São Paulo, 2012.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard Rio de
Janeiro, Campus, 1997.
KICH, Juliane Inês Di Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento

estratégico: pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas,
2007.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 30 ed.

SÃO PAULO: Atlas, 2012.
______. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práticas. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 2011.
PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos.

São Paulo: Atlas, 2010.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da

concorrência. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
SCHWARTZ, Peter. Cenários: as surpresas inevitáveis, tradução Maria Batista. Rio de Janeiro.
Campus, 2003.
SOUZA, D. L. de. Planejamento Estratégico em Organizações Públicas. Planejamento

de longo prazo em organizações públicas com a utilização do Balanced Scorecard e de
cenários prospectivos. Brasília, 2010. Monografia apresentada para conclusão do curso de
Pós-Graduação em Planejamento Estratégico – Planejamento para Organizações Públicas.
Universidade Gama Filho. Rio de Janeiro, 2010.
66
EXERCÍCIOS E ATIVIDADES
EXERCÍCIO 1
1. A qual das alternativas corresponde a afirmação “Situação futura diferente da

passada, mas sem existência de controle sobre o processo”?
a) Previsão.
b) Projeção.
c) Predição.
d) Resolução de problemas.
2. “Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma interdependente

e nunca de maneira isolada segundo os interesses de cada departamento”. Esta
afirmação se refere a qual princípio do planejamento?
a) Participação.
b) Coordenação.
c) Integração.
d) Permanência.
Verifique seu aprendizado realizando o exercício no Ambiente Virtual de

Aprendizagem.
ATIVIDADE 1.1
Apresente pelo menos três razões para a utilização do Planejamento Estratégico em uma
organização. Não se limite a citar, justifique e argumente.
Submeta sua atividade por meio da ferramenta Tarefa.
EXERCÍCIO 2
1. Com relação à primeira fase da metodologia de elaboração do planejamento

estratégico, uma das alternativas abaixo não está correta. Assinale essa
alternativa.
a) Missão.
b) Identificação dos Valores.
c) Análise Externa.
d) Análise da Concorrência.
67
2. Assinale a alternativa incorreta no contexto da análise SWOT.
a) Oportunidades são fatores externos incontroláveis pela empresa, fazem parte da análise
do ambiente interno.
b) Fracos são fatores de análise interna da empresa, são controláveis pelos seus executivos.
c) Ameaças são fatores externos incontroláveis pela empresa, fazem parte da análise do
ambiente externo.
d) Pontos fortes são fatores de análise interna da empresa, são controláveis pelos seus
executivos.

Aprendizagem.
ATIVIDADE 2.1
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões,

promovendo uma ordem social no sistema da empresa, orientando para a definição dos
aspectos estratégicos da empresa. Apresente pelo menos três aspectos que podem ser
impactados pelos valores da empresa. Não se limite a citar, justifique e argumente.
Submeta sua atividade por meio da ferramenta Tarefa.
ATIVIDADE 3.1
1. Entre as alternativas abaixo estão os fatores que sustentam a missão da

empresa. Um deles é falso. Assinale essa alternativa.
a) Capacitação e habilidade das pessoas.
b) Quantidade dos produtos e serviços da empresa.
c) Fidelidade dos clientes.
d) Processo de crescimento e desenvolvimento da empresa.
2. Questionamentos como: “A situação vai piorar muito? A situação vai piorar? A

situação vai permanecer? A situação vai melhorar? A situação vai melhorar
muito”? Fazem parte de qual dos fatores de prioridades no estabelecimento da
postura da empresa?
a) Tendência.
b) Urgência.
c) Gravidade.
d) Importância.
Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionário.
68
ATIVIDADE 3.2 – LIVRE
Estabeleça a missão e os propósitos – atuais e potenciais – da empresa onde você trabalha

(se não estiver trabalhando em uma empresa, pode fazer a atividade a respeito de uma
empresa conhecida ou, em último, caso, de uma empresa fictícia). Justifique suas escolhas.
Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefa.
ATIVIDADE 4.1
1. Para o desenvolvimento da fase terceira do planejamento estratégico há

necessidade de desenvolver os instrumentos prescritivos e quantitativos. Entre as
alternativas abaixo assinale a que não corresponde a essa fase.
a) Estabelecimento das estratégias, ou seja, as ações que serão desenvolvidas para a empresa
alcançar seus objetivos, desafios e metas.
b) Estabelecimento das políticas, ou seja, das leis ou orientações que devem sustentar todo o
processo decisório da empresa.
c) Estabelecimento dos projetos e dos planos de ação.
d) Estabelecimento das macroestratégias e as macropolíticas.
2. No contexto da postura estratégica da empresa dentro da análise do vetor de

crescimento, uma das estratégias empresariais não é correta. Assinale essa
alternativa.
a) Penetração no mercado.
b) Desenvolvimento de produto.
c) Desenvolvimento de mercado.
d) Desenvolvimento de cultura empresarial.
Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionário.
69
EXERCÍCIO 3
1. Os fatores a seguir, fazem parte de qual classificação de indicadores de

desempenho para os processos que podem ser utilizados na elaboração do
Planejamento Estratégico? “Participação no mercado; Fidelidade; Conquista de
novos clientes; Insatisfação; Satisfação; Informação; Imagem; Conhecimento;
Relacionamento”.
a) Perspectiva do mercado e dos clientes.
b) Perspectiva financeira.
c) Perspectivas dos processos.
d) Perspectiva de aprendizado.
2. “Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planejamento

estratégico” é uma das falhas de elaboração do planejamento estratégico que
ocorre:
a) Antes do início da elaboração.
b) Durante a elaboração.
c) Durante a implementação.
d) Após a implementação.

Aprendizagem.
70

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Curso de Graduação a Distância

Universidade Católica Dom Bosco Virtual

Chanceler: Pe. Gildásio Mendes dos Santos

Direitos desta edição reservados à Editora UCDB

Silva, Teodomiro Fernandes da.

Planejamento Estratégico / Teodomiro Fernandes da Silva.

Palavras-chave: 1 Planejamento estratégico 2. Metodologia

Elementos que integram o material

Como tirar o máximo de proveito

UNIDADE 2 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ........................................................ 20

UNIDADE 3 - MISSÃO DA EMPRESA..................................................................... 35

UNIDADE 4 - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS ..................... 46

UNIDADE 5 - CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....... 58

A UCDB Virtual acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade

Critérios para composição da Média Semestral:

FAÇA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES

AVALIAÇÃO PRAZO * DATA DE ENVIO **

Atividade 3.2 - Livre ___________

Este material didático apresenta o conteúdo da disciplina Planejamento Estratégico.

Teodomiro Fernandes da Silva

3. Você já fez parte de algum processo de elaboração de planejamento estratégico em sua

4. Você estaria disposto a liderar uma equipe para promover a elaboração de um

5. Você sente-se preparado para elaborar um Planejamento Estratégico?

Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Questionário.

1. Qual a sua expectativa em conhecer mais e aplicar conhecimentos de Planejamento

Submeta o Pré-teste por meio da ferramenta Tarefa.

As unidades contidas nesse material didático tratam sobre pontos fundamentais

1.1 Organização como Sistema

Figura 1– A empresa como um sistema aberto

Figura 2 – Função social da organização associada ao seu sistema

1.2 Definindo planejamento

Porque é inerente à racionalidade humana.

Figura 3 - Fases de operação do planejamento

1.3 Características principais do processo de planejamento

Veja, abaixo, algumas características do processo de planejamento apresentadas por

Planejamento é, portanto, um processo permanente e metódico de abordagem

É um processo permanente e contínuo.

Figura 4 – Planejamento provoca mudança

Figura 5 - Características principais processo de planejamento

Previsão Eventos prováveis com base em probabilidades

1.4 Princípios do Planejamento

O processo de planejamento tem alguns princípios, vamos apresentar o que o Ackoff

1.5 Tipos de processo de planejamento

O processo de planejamento apresenta-se sob diversos tipos, veja o esquema baseado

 Planejamento Permanente (Políticas, procedimentos, regras

 Planejamento de longo prazo

Fonte: Oliveira (2012).

1.5.1 Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Figura 6 - Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

b) Planejamento Tático ou Funcional

Figura 7 - Níveis de planejamento nas empresas

Entre os diversos autores que tratam sobre estudos e elaboração de planejamento

A metodologia apresentada pelo autor, assim como as suas correspondentes

Figura 8 - Grandes metodologias do planejamento estratégico

As grandes metodologias do planejamento estratégico, para Oliveira (2012)

1.6.1 Fases da Metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico

Podemos citar uma variedade grande de metodologias para construção do planejamento

As quatro fases principais da metodologia de elaboração do planejamento estratégico

A primeira fase reside na realização de um diagnóstico da organização, em relação ao

Figura 9 - Fases da Metodologia de elaboração do Planejamento Estratégico

1.6.2 Razões para uso do Planejamento Estratégico

Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente //__ Geral