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bu \t'kn'to
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c\\À|IlLÍ[, t\ , 1qq8, In:a,rat Íü dtrú{

'1,10 I ersrros p^HÀ uú^ lroRr^ HrsrôRtc^ l)^ cR^NDI
I titl, t i fútnr(J
EMpREs^
t
, 8io, rúv
sÂ, no qual se deram a expansáo estÍatégica e a mudança organizacional
ors, Jersey Stan-
lminis(raLivos no I
s necessidades e Nor Do EDIToR
ár 6o: vos semelhantes.
esas, assim como

hN0ü,e Dí fiúbíi r; tud[ol le caso diYide-se

Lizacional após o
À vERsÀo oíiginal de Stralc§t akd ín ttrc começÂva com dois longos cstudos de lrl-_

caso sobre estiadas de ferÍo Âmbos íoram suPrimidos n \'ersáo final' n1as o ÍesqÊ
:saie sua reorgâ-

\ nio de ChÂndler Íerrovias cstâva longe de Ler âcabâdo' No ensaio a seguir' rc_
:stratégias de ex- Pclas
h,lo truturas adminis- n)os umÀ convinccn(e cxPosiçáo dc sua têse segundo a qual a moderna
çáo de empÍcsâs n Ámérica
tcYe início com as estradas de íerro O
admini§Úa'
tcx(o quc qua'
aceitas na indús- fíz rcfcrência Slrnkl a»l trntcrtn'
sc nlo cnrPícsÃs lnduslrlak ricm
iacionais podiam ^.nciona ^
\âÍnum Poor cscíit Poí
ura multidivisio- conrém írcqüen(es notas rêmissivas à biograÍia rlc Henry
dc nele aPrcsentadot rcssâham â contribu;çáo Pres_
s vigentes. Nesse Chandlen ôs três estudos caso
ãdninisuaçáo cngenhe;ros cilit: Danicl Mccâllum' da Eric n-lllroad' ..jÀt=
rr es medidas to- Gda à Por §-
da Penn»4vaniâ
Beniâmin La(robe, da Baltimore & Ohio, e J' Edgar
Thomson'
:r alguma coisa a
Como de hábfo, Chandteí náo se dcte\'c no cârát'Í ou Peͧonahdâdc dêsses ho'
rtes à época em ;
â reor8enizaçáo mens, c sim am suas Ílrnçócs c inovâçócs
'''- o MIT pau lecffir histó'
ôr,.J" " ,*te. Íoi publicado, Chandlcr deixara os oo'
riá nâ Johns HoPkins Universi!): Nos oilo tnos quc
lá PeímencglrcdtLou
alisando sucinta- Dua3 deláí ambas com ccícà
Eiscnhowcí c \'árirs outlas coleúncas
nrente o cÍescrmenro oa tralluc <r'rpr<sa -nidos. Como esta cumcntos dê
de 2OO pá8inas,c PublicaCas Pela Harcourt Brace &' World' bâsearÂm'sc em suâs
pesquisa se baseia apenas em dados de publicâçôes Íacilmente disponí-
i*'. e evoluçio da grãnde enrPresa A Prinr€ir+ÇiílÚ ^"'P:::' :::::
veis, complcmenrados por algumas entrevistas referentes a epenas cerca t.'or*Jt
'Ca,cLn!
aMl tk nuta obih kduttg'U96a)' oriSinou&
de suâ colaborÂçao
dc uma cenrcla das maiores empresâs do país. seLls resultados devem ser Mxu-r,
d strrcturí A
considerados preliminares e experimentais.E Somente um estudo muito na âutobiocÍâfiÀ dc Âlírcd S)oan c dc suas Pesquisàs PÂrdStratr}'a
i"iiir,ra^ T)E tttthontt: À' 1Á o \ i,tt LU Lnh''rr (19ú5)' cor11ém
:.t*1:-
mais deLalhado poderá elucidar inteirâmente e hislória da administraçÃo
"r"", seguir sobÍc at [elrovlal' alem o-
ou governo da indústria noÍte-amedcana. Contudo, mesmo esse estudo da maioÍia dos docunrcntos ci[ados no aÍti8o a '

preliminÂr indica Lendências significativas no cÍesc;mento e )ra âdministra_ uma exposiçío n\ais câbal da rese de Chandlcr'

çáo dâs cmpresas indus(riais. Conheccr tais tendências é fundamental Pa_

ra entender os mirruciosos esludos de caso aqui apÍcsentádos e as subse_
qüenLes nludanças ua eslruLura e na estrâLégia da 8Íalrde emPresa indus-
{ushlb
trial nortc. ericarla.
í\r,{ii, t-,$uJ' luxô
' ?

r As c prcsls Íehcionrdrs nos quaJ«,s I c 2 A\ Ír,n(u§ dc infohàçáo sohrc muiras

cÍio fu\in J
dcl.,s scíào cirüdes no nróxi,no cãnitulo, m!5 podcn{c cnconúar mais dcràlhcs históricos c
rcÍcÍtncias no csrudo nrcli,ninaí'Mãnxscnlcnt dcccrltrlliza(ion' (nota l) c cm mcus 3íi8o§
Thü bcginninSs óÍ -hrt busincss" in industly Erdrúrt Hittqt Rl'kN' 33:l'Jl
and dcccnrraliztion ln: Frcenrrr, R3lPh E
^mc.icatr
Snring 1959, c ltvclopm!trt, divcrsificatn)n
Íen.).-Portt\ rüúDtic ! ir i't tL. U nal Stikt Ncw Y)rk, 1960. càP. 7, nos qúais sc bâ'
sciJn, prrrc! J cJtí(LI', l.
 I 'l{3
MÀ ItoRr^ rlLsr0Frc^ D^ cR^NDl eupnrsn

lesre do MississiPi. Em l8{1. havia cerca de 3 500 milhâs dc ierrovias

collcluidas. Nos diíÍccis quaLro allos scguilrlcs, consLruítatt_se tlrcttos dc
mil nrill'us, a maior partc na Nova Inglarerra Ênláo, do final de lB43 a
Estradas de ferro: 1860, a extensão da rede ferroviária nos Estados Unidos quintuPlicou-se'
pioneiras da 4qgdercê oessando de menos de 6 mil milhas para meis dc 30 mil milhas Pa(icrr'
iar.c,r,. impo.t"n,", ioram â conclusSo dls grandes lilrlras les(e_ocste c â
admi ão de rapidíssima ;onstÍuçáo de ferrovias no Tàrritóno Noroesre' A New York
ernDresasx lrll liric chcgort i Drrnl(iÍl(, no lngo EÍic, cm l85l Rilllimorc nnd
Ohio alcançoJ Wheeli:rg, no rio Ohio, cm janciro de I853 No
^ veráo do
mesmo ano, as I2 estradas de ferro li8Ândo Âlbany a Buffalo loram conso'
s estradas de ferro liveram que Jcr inovado.
ras cnl vários âspec(os dâ modernâ âdmillisrraçáo de cmpresas. Uma gerâ- Iidadas r\â Nêw York Central. Alguns meses dcPois' a Pennsylvariâ che'
gou com sua linha'a Pittsburgh. O roon'| fcrroviárlo estendcu'sê mâls PÂrá
çáô antes de John D. Rockcfeller, Andrerv Carnegie ou Cusravus E Swifi -600
começaíem â preocupaÍ,se com âs questôes âdministrativas da grande em- ieste. Contando.o. .p.n^, milhas de vias férreas em 1849' o Terri'
presa, os âdministradores das esLradas de ferro viram-se forçados a desen- ,i.io No.o.r,. iá Linh; lt mil em 1860 Em I849' Chicago era servida
(ornâra'se o princiP3l cenlro
volver os métodos básicos de comunicação e conrrole indispensáreis ao Dor aDenas r.á linlrr. Enr 1854, a cidade
iuncionamenro da modernâ empresa comercial. EIes foram ino\,âdores i"rroriário do, Estados Unidos, com várias rotas alternativas Para â costâ
tro Íio MississiPi'
:I
nâo por scrcm nccessariÂmente mais perspicâzes, dinâmicos ou criativos arlânticâ e conexóes dirctas Parâ qua(ro localidades
do que outros enpresários contempoÍÂneos, mas por terem sido os primei- À medida que crescia a rede, aumeDtava Lâmbém â extensáo de cada
ros a enfrentar o desafio de lidar eficientemente com umâ grânde quanti- ,i, firr.". ern I855, pelo menos I3 esrradas de ferro linham mais delinhâs200
dade de recursos humanos, financeiros e mâteriais numa única empresa enquanto as quâtro vies PrinciPais oPeravam
milhas de extensáo,
da maior ferrovia do
comercial. cuio rol,-rme de atividadc era pelo menos o dobro do
Enqr"nto aptnas drras estradas de ferro rinham capitâliza' :l
Além disso, os novos desafios surgiram de repen(e, a pÂÍtir da década
de I850. Com a possivel exceçâo da Westerr R.ailroad, em Massachusetts, iao
".iSa9.' USSt0 .ilnaes em 1850' em meados da década pelo me-
""ir *p.tlot
e da Reâding, nâ Pensilvânia, poucas estrâdas de ferro rinhâm extensáo ou
" caPiralizaçáo ainda.maiot e cinco hâviam emitido
1". ,fi,t"fl"rn
mâis ,E
:(
movimenLo suficicnres para criar problemas administÍa!ivos antes dâquela úist9 r,.,ttto". em açóes e !ítulos O mesmo cÍescimento registrou-se.no
trar\SPortddot' ,t
décadâ. Depois, com a Íápidâ expansáo do sisLemâ lerroviário nacional, J. e no vol,mç de càrga e passaSÉllos
ráriâs grandes ferrovias s\rrgiÍam quâse simultaneâmente. Se considera- "*r."í"
n"o.-"t ".pt"l.a,is
p"u'.',,i", num cuíissimo Periodo' isto é' dc 1849 a 1855' o 1T

al rnoa*"" emprcsarial nos Estados Urridos Í

mos que os desafios adminisrrativos sáo criados pelo volume e â complexi-
"ãr.^i" "dministÍâçáo outro tiPo de emPresa comercial tinhâ
dade dâs Ârividades empÍesariais, entáo podemos deduzir, antes mesmo dc 1850, nenlrum
Na década Í'
de verificar ôs dados Ilisróricos, que as pioneiras da moderna edmínistrâ- *.,or_,nta,rtr, a.,p.sÂs oPerâcio11âis c folhas dc PâSamento táo vulLosas
tào diÍiceis lecnicâmen'
çáo forâm essâs novas ferrovias. E â realidâde históÍica cenâmente corro_ aaa,tuat táo uu*c'osas' táo variadas e
""t
;::,.""^itia fcrro. Na manuíalura' as nlaiorcs cmPres"s
bora tal hipótese. '."^ ,. .n,er estradas de
No os custos ir\iclÀls das grindcs. fá'
il,]i'
"t'.".rr^,tr;;*ttit a uss5oo nrir' lá em rsso'.som::f ol l'11
;il';;;#;;il;a'".. "nt'nto'
11 uJ)zrv rrrrr' 'ió
ces no Peis tinhanl caPitâliz;1çío.i8ual ou suPcnor
O primeiro grande booar íerroviário do pâís tcvc início em lins da dé-
câda dc I840. Entre o começo da corrida em busca do ouro na Califórnia
e o início da Cr.rerra de Secessáo, ficou pronta a rede ferroviária básica o I poor, Hcnry V náil'oaÍl shâru lií, includins milcagc, «nlin8 stock ctc áxlí'kdr
lounÂt, 2r:24-5,la^. 14. t856 ohytv td4't'1'4s can
'üla*-;;.;;";" H ktrctctt\ !ort"': nhory oI n nro'i tctttc

bridÍic, M!5s.. 1948. P. 132'

Rcprcduzldo dc Bun($ HirroT n.rt^| 39: ló.40, Sprin! l9 65
.::

1++ I
HrSrÔxrc^ t)^ ck^NDt EMPRIS^ ENs^ros p^R^ !M^ IltoRr^ HI'lÔRrC^ D^ ÇX^NDt ÊMPRLS^ ) 145
agricultura, apenas as maiores lavo
arroz do Sur in"s*^. têxteis, uma vez que, assim como as vias com pedágio, náo eram proprieú-
maior in-ves(imenlo inicial, mas, ainda :P:"1T;,1T:ij;
"-i"",".'i;::t ::,:',::#:ff rios das transportadoras que utilizavam seus se iços, A operâçáo das li-
assim, Ár,* ,""...ãr". .tá^
yandes ferrovias. O crrsro inicial ao. .r".," ,"',.,.- 9": " nhas de barcos a vapor custava um pouco mais. À despesas anuais das
ramenre inrerior a us$7,5 mirhoes.T :":::"::':
-".1:'_:i
af amplain íoi".ri8ei- maiores linhas de navegaçáo costeira e fluvial eram muito inferiores às de
'
''\ navegaçâo lluvial, é claro, Íeoueria
unr invesrimenro i^i.i"r ."i',; ;";; uma indúsrria têxtil de médio pone.8
qut o.da canais ou fábricas téxteis.
conro obser'ou Louis c. Hunrer: ..T As diferenças nos custos operacionais entre uma ferrovia e uma grande
construçáo de apenas uma
mirha de boa via férrea era.uo.,."_'-:l',:-o-. fábrica deviam.se mais aos gastos com a manutenção do leito da estrada,
d e po ne m ê d i o,
",-;i,;;. ;;;: ;
j:
T,], ",::.jj,,".i : :T::
da maquinaria e de ourros equipamentos do que à folha de saiários. Na dé-
com suas"t..* a Wesrern,
t56 ^l:,t;'" cada de 1850, as fábricas da Pepperell contavam em média com 800 em-
;|:.,i:.i]::"-."
oan): custou quase o mesmo oue o can:rl
milhas ligando Worcester a AI-
pregados, muito mais do que tinha a Western Railroad no mesmo perío-
Erie pr." s"'. c.iriru-i;;,
ro na década de ts50 a conctLrsáo
";;-
de uma tinlia pr;,;;; .;r_; ;.,"r"r1,- do.9 Por o,rtro lado, uma linha principal como a Erie Possuía mais de 4 nril
vania ou de uma grande via férrea empregados em meados daquela década, e a Pennsylvania Railroad chegou
no O.r,...,,n,.i
";;;^::.;:::l_
nlonrou a mais de uis$20 riu.o*r-ô,""al
pansão de sua rede enrre lg69
lil:il,,",J[ff,:.l,Ji] a empreSar quase 50 mil pessoas no final dos anos dc 1880. Nessa éPoca,
pouquíssimas fábricas tàteis ou quaisquer outÍas emPresas manufatureiras
e 1g73, os g*.r.;":;;;;;;;:1-
pamentos chegarirnr a quase US$400 [inham mais de 2 mil empregados.
milhôãs.
As drferenças nos gâsros com obÍas O ramanho eratpenas um aspecto dos singulares desafios enfrenta-
e equipâmentos valiam rambém
parit os cusros operacionars. Na
década de lgi0, as a.rp.ro, of".à.ioilro dos pelos administradores das grandes estradas de ferro na década de
das rrés fabrrcas de uma das maioies
r,r,.i,.";;;;.;;;;r:
indúsrrias 1850. Suas operações diárias dcmandavam decisóes muito mais numero-
Pepperelt^Manufacruring Companl sas e muito mais complexas do que o funcionamento de uma fábrica, ca_
ilil, :;ü#' il;ij
de Bid deford,
de US§300 mil por aDo ,orn.,ir. ,^" u.., e isso cm 1g59.í, nal ou linha de navegaçáo. À diferença de umâ indústÍia têxtil, cujas fábri-
râcionais Ja Western Raiiroad mo.rarAm ô1-;; ;;- cas podiam ser visitadas em meia hora, uma ferrovia cstcndia-se PoÍ cente'
de uma linha píncipal cram nruiro mais "
1r,'f;;;,'ilr;
USScói.Seó
ltas de milhas e incluía uma grande variedade de atividades c iÀstalaçóes
1g55,;;;;':;;-
elevados. Em
tabilizou essas despcsas cm US§2.g6i.g75 ("rn" como oficinas, terminais, estaçóes; dePósitos, Prédios de escritórios, pon'
qr.d";; USi;;';;; tes, linhâs tclegÍáficâs etc. Era prcçiso semanas Para insPecionaÍ todos os
ao ano anrerior), e a pennsylvania ..gi!,;,
:i-l.lTr"
USS2.0.19.918. Enr
nã ;-.ií;'#:
seus empre8ados e equipamentos. Á diferença de um canal com a mesma
1862.
rais cuslos monraram a USS5.431.072. e em
1869, anres da grande expansáo, a
US$12.203.26S.7li;;"r;;';;#l extcnsão geográfica, a estrada de ferro operava, mantinha e conserlava
res canais Linham gastos operacionais
muito menores
-fd;;;
,fr. ;",
",
I A mrior linha d! barcos a vàPor nos rio§ do Ocsrc tinha scis harcos, c os Sastos corn um
3 Millcl Narhan. nt onatrrirc oI a barco ,núdi,) dc tonclàdas rumà temPorrdà ilc oiro mcscs c mcio mon(avam a
2ll
t'coplc: asfr.! oI.e0 our tkt,Nlot,útc t i NcN yor:h,t
hr q rhc Ci"tt hriat, t792.1535. Jrc!ttl.rcn. lr./62. p ti5, loir: Rrur, H!ÍJ, \,. Hnon. oÍ t.^il. USS26.5ó9. Dc modo quc o cu§rc rotàl anual da tnrioí linha dc nrvc)iaçao raramcntc ulrra-
tonh núlc\Mlt o[ t]Í U Etl Stal'x. N!\\ YÍk. p.rssaria US$175 mil.Âlém d,s«'. cssas linhas cÍam tm sua mJhriu cooPcrrtiv⧠ÍümÀdàr
1860. F.35y-62. financiamcnto ccntrÀh'
I Hunrcr, Louis C. Sldtt)o.Ib
t)l tlÍ W!!n rift$: at k dli. dtt kth"olo[ictlt h6btf Ct!ff. ;or dilcrcn(cs poPriclários, c não comPÂnhias com adÍhinhtraçáo c
bridgc Müss., 1949 p 308 rados. Huntcr ( I949:320-35. 361-3).
H. B*t'ttu rh oeut atn rtu lalst' tlÉ ttoÜ oÍ thc Etic'
5 P(x)í (iitaí).163,
4 74r ltl56) c Rcprt oI th( hoílitatú|/' C-ruitikcc ' IGowlron (19a8:a25-7)i Mo(, Edward
roal anoiaÍtl
0J ttk h N$v York, Ià99. p.483iÁnwicah Rdit allo nítl, 29:2811, Mny 3' 185ói BurScss' Gcor8c H
L), rtolution oí ttÍ :itacuúlÍlc\ it tlt dn&lnl nwtin! LeU tvlrctt tO, I 8Zr. Philádcl- &- Krnnerly Milcs C GncrttLat hi'tar! oI dt ttn Ytva id Railros'l Co"rl'í'Ul PhiladclPhk
Phi ,r, lil74. p ll5
19a9. p. 8ô7. Êssc númcro náo inclui os cmprcgados da Pcnnsvlvania Comlany isÚ r:' nâs
l(tlorvl((h (19.181459) Wcstern Itailfl'üJ (dL Mâtslchu'
Itnhas i ocsre.lc litsburgh ( Eric. A ít,lhJ dc Pdtrmcnto
Poo, (1860:163, 2t7)t Sitftoúh A Rcp ol th( Boazl oI Dir..tott oJ thc t't trttydnin 'lâ
"ual sct§) müntâvâ r USSl Tt mil cm I tr5o. No c$o Jí t\nnsylvãnh' cm 1854' üno um quc 3 rcF
Riiltoatl Cu tu tht Shn'7holtL,r!, IihrtuD' 2, lSó3. Phihdclphil, l8í'3 p 20;c rrfi tf.T|inl Á,- rolia toi concluÍdr, somcnrc a Íolha rJc pagamcn«' do dcPxrumcn(o dc trr §po(cthcSava â
tut klto rl th! baatut oI DnfloÉ ,l thc nqlyh,a tu Riilftntt Co. h th. St US$ 1.067.I42,44. EiSrí/, À t,túl Rctoi oJ th' Dnedo$ oI tlÍ lltl,livlntit Rtil Rotul Con\útt! to
/7, /37ú) Phih(lctfhir. 1s70. H
f. tlc Sil/eunl/lú|l, ll|nuÍr 5, IS55. Dhiladelphia. llt55 p 34'

1{6 r rrs,r o! r,^r?^ rM^ Ir oxl^ lÉtÔnt(^ Ir^ 0(^NDt tMIRt S^
setr próprio equipamenro utilizado no trÂnspone de carga e pâssagciros.
A.ssim, todo diâ os adnlirrisrradores das feÍrovias trnham que tornri d.a,-
sóes concerncntes às atividades de inúmeras pessoas a qucm eles raramen-
te falavam ou nlcsmo viam.
Além drsso, cssâs decisóes operâcionais rinham que ser romadas muito
mais rapidamentc e envolviam maiores responsabilidades graves do que a
nrâioria das clecisóes rcfercntes à gestáo de uma íábrica rêxrii, um canal ou
un]a linha de lravcgação. As condiçóes da carga e â segurança e mesmo a
vida dos passageiros dependiam da consrante e efetiva romada de deci-
sóes. Igualmente imponantes para a operaçáo eficiente das linhas eram as
constantes decisôes quanto âo número de vagóes â serem enviados nas via-
gens programadas, a fim de satisfazer à variável demanda de espaço para
caÍga nas difcrcntes eslações que todo dia acumulavam diferentes qu;nti-
dades e variedades dc rráfego que precisava ser conduzido em amüos os
scnlidos ao lollgo de várias cênrenas de milhas de trilhos. Igualmente com_
plicadas eram as decisôes a longo prazo envolvendo a fixaçâo e o aiuste de
tarifas e a dererminaçáo de cusros, Iucros e perdas. Se as decisóes adminis-
lrativas referenres à coordeltação e à ayaliaçâo eram mais complexas e en-
volviam maior quantidade de recursos humanos, financeiros e materiais do
que nas fábricas e outras empresas de traDsporte, o mesmo aconrecia com
as de mais longo prazo, envolverdo a expansão da rede mediante constru-
çáo ou compra de lovos (erminais e insralaçôes, a aquisiçáo de novos equi-
pÂmenlos e os métodos empregados para financiar tal expansâo.
Ao criarem novos problemas empresariais, â escalâ e â complexidadc
rambém propiciarâm novas soluçôes. A necessidade de obter quase simul-
laneamente vultosas somas para construir e equipar suas esrradas de ferro
levou murtas empresas do ramo a buscarem novos meios de financiamen.
to. As necessidades dessas iompanhias náo só fizeram surgir novos instru-
mentos financeiros, como açôes preferenciais e títulos hipotecários e con-
vcrsí\,eis, n,tas tambénr levaram à centralizaçâo c à i)lstttucionalizaçáo do
mercado norte-americano de investimentos na cidade de Nova York.l0 Ás
elevadas dcspesas iniciais c operâcionais criaram forte pressáo para man-
ter esses dispendiosos serviços funcionando a plena capacidade, o que re.
sultou em formÀs râdicalmente noyas de concorrência e cooperaçáo entre
as empresas, em meios totalmenre novos de fixação de preços ou rarifas e
em novos molivos e métodos paÍa a expansão das atividades. Msco que as
decisóes quanto a preços e expansáo aferavam diretamente a sorte de ran'
lrrChandlcr
lÍ., Alí,cd D. H LD, hnfl Poot: hüti,tcts ctlitot aÃlytt, ..Bl ftIo mr CaÂbtinga,
Mnss.. 1956. crp.4 n- I29-44-
i
l
EN5^rO5 p^i^ UM^ ILORr^ HrirôRrC^ D^ C*^NOl EMPRTs^ ) '147
tos fâzendeiros, conrerciantes e industÍiais, bem como a própria vida de
lantas comunidades noÍte-americanas, os eleitores exigiram e obtiveram
do governo um novo ripo de regulamentação da empresa privada. O em-
prego de um grande número de trabalhadores, muitos deles bem mais ca-
pacitados que os operários das indústrias de tecidos, frigorÍficos, calçados
e outras fábricas contemporâneas, levou à c ação dos primeiros Erandes
sindicatos trabalhistas modernos. Por fim, a experiência adquirida na ges-
[ão de uma grande estrada de ferro trouxe para a empresa none-america-
na os primeiros administradores tecnologicamente capacitados, homens
que concluíram sua formação técnica e depois galgaram a escala gerencial,
dedicando toda a sua vida à caüeira ferroviária.
Um dos primeiros e mais importantes desafios criados pelo advento
da grande estrada de ferro foi sua adminisrração. Havia poucos preceden-
tes pâra orientar os que tentavam conceber meios racionais para supêrvi
sionar, coordenar e planejar a utilização de uma soma de recursos huma-
í
nos, financeiros e materiais muito maior do que qualquer outÍa emPresa I.:,
privada tivera âté entáo de administraÍ De pouco servia até rnesmo â ex-
periência das primeiÍas estradas de ferro, Afinal, a administraçáo de uma
ferrovia, cuia extensáo podia ser peÍcorrida em duas ou três horas, cuja re- I
ceita bruta anual erâ inferior a US$250 mil e cuio equiPamento comPu'
nha-se de I0 a 12 locomotivas e de 20 a 30 vagões, eÍa uma tarefa bem
mais simples que a administraçâo de uma estrada de ferro com 500 mi- l:r
lhas de extehsáo, uma receita anual de US$5,5 milhóes e equiPada com
lr
mais de I50 vagóes de pâ$á8elro§ e bagaEê e mais de t.700 va8Ôes de
(
carga puxados por mais àe 20b locomorivas,ll Daniel C McCallum' suPe'
fr'
rintendente geral da Erie e um dos mais criativos administradores das an' [:
tigas ferroviai, explicou muito bem a diferença,12 t.
t"
O slrperintendcnte de uma fcrrovia com 50 milhas de exLcnsáo Pode t1
dar à sua empresa alençáo Pcssoal e ficar constantemente na linha
rr À comparaçao foi ícitÀ cn(rc a EÍic dc 1855, scSundo Mot( (llt99:4t13-4)' c À5 dcscriçócs
r.lasprimciras fcrroviat cm Knight, J & Latrobc, llcnjâmin H' lRq'orl lott tlE loc|n,tivcÍ'
and;18 t'otií ann anrgc,n t ol ít:vctat oÍ thê Pri,Éi4t rdil ,oat' h tlr No hct't. .M^itdh
rrar.s. nàltimo,c, 183{t), cspccialmcnrc as scç.)cs sobrc â llosron,nd Wí)rccstcr (P I9'25) c i
a Boston ánÍl Providcncc (p. 7'13), c Poor (1860:102-6). No mcsmo $no (1855)' í r|nnsvl' I
vcnú thhu l(lo vú8.,cr dc Prrrrs!troi c br*k*cni, ccr't Ju l'7011 vr8'rcí dc câr8á' 100 bco' i
motivar c uma rcnJa bruta supcrnx à US$4,5 mtlhó$, §ugundo o rolarôíio Úual lurru na
rcuniáo anuâl dos acion$tas cm 4 dc ícvcrciro dc 1856. l
t2
R.plÍü oJ ú. pr$idcnt nnd tuPctütütdoú oI thr Ncn
yo 4ül Üic Rnilr1al to thr ttocHDAܧ I
Ior tttlcer culi,$ SrttcDbír 30, 1855 Ncw Y(trk, s.d. P 34 ,]
I
 :i

!48 t rnrnror llrr CF^rnr INt^rot p^iÀ uHr lÍotrÁ Hrtr()rrC^ o^ CF^NrrÍ EnfR!t^ t '149

instrúindo sobrc a.uj dalâlhes; clc conhcca

todos passoâlmcnt., a tu.
* r.Íirô à iua rmprcsâ é imcdiâremcnrc nlteiro.cheÍe, Bcniamin H. Latrobe, comcçaram a fazcr planos para levar
:,: !:l^.
5ol\1do; c neisas circunttáhcits, quâlqucr sisf"ao. "pr.,"n,"do "
r.. â BaltimoÍc and Ohio alravés tlas monranhas até \^/hecling, íicou assenta-
n,"rn,o qu" ,n,o"r.
!crto. poclc rc\'cliü.sc conrpcrativaorcnrc
bcm.Succdido
tlo quc a Ícrrovia prccisava dc unr "novo sistcmn dc administração".13 Até
Na gcstão de uúra csrrarla dc fcrro com 500
cnlio a ícrroviil cra opcrada scgrr[rr.lo o plancjanrcnto cstatrclccido cnr
rnilhas dc cxrcnsáo, ã si. lti34, qrr;rndo a conrpanlria concluiu as 80 nrilh;rs dc via Íérrca de Balti.
r"',: difcrcnrc. Quatqucr sisrcrhâ quc sirv para opcrâr
:.::r::
u,nâ p.qucna ítrrotia sariâ lorâlmcntr inrdrquâdo nrorc a Ilarpcrs Fcrryl4 Tal csqucma dcÍinia sucintilllcntc as funçóes dos
a, n"a"*iáJ", principais ednrinistratlorcs cla crrrpresa, incluindo.sc aí o engcnhciro,che-
dc unlâ dc trenda rxtcnsâo: a cstou plenarhantc
conlcncido dc ouc
nâ.rat(â d( um srglrmâ Íc, o suPcrintcnrlcntc dc gradaçio. Âlvcnarin c constnlçáo, c o arquitcto c
l)crÍciro crn scrú (lcràlhcs, deyktnn,cnr" a,lip-
l.rdo c vitilânLclncnrc inrplcnrcnta<io i quc supcrinlcndenrc dc esraçôcs. quc sri cllcarrcgavam principalmenle das
rcsidc o rcrdJ(lcir(, sc.re.
rlr,
'lc_sru l(l"rs Xrnl cs Ícr«l,ia.rl íracasso; c <lc qrrc css:r disp;rnrlldc obras. c o strpcrintctl(lchlc dc tÍansportc, o sltpcrintcndcntc dc nrirqrrlna.
,rc cnsro lxrr nrilhi nr í,pcraçio (jc pclucnis
c grrnrJcs Ícrrovias nácr ria, o arrtlitor c o tcsorrrciro, quc cuidnt,ím <las opcraçôcs. Porénr strlrs fun.
(.Protrrrzrdi, por unt dtftttnfi
fu at nl,i4 c sint proporcional á pcrÍci. çócs crâln apcnas sumaÍiânlcntc rlcfinidas, n;ro íicando claras as rclaçôes
(áo do sislcrnr ídorado.
crltrc trnl cargo c oulÍo.
O rápitlo crcscinrcnro do tráícgo (sobrctudo por causa das novas nri.
Âs qttlttlo grarrdes lirrhas Icsrc-ocsrc, conc6idâs
c'(rc lg5l
c Ig54, Ío. nàs dq cllváo), "o Eran(lc iDcrcnrcr)ro tlc capacidadc c nraquinaria cxigido
rilnl as l)rinrcir:tS il CnÍrcntâr cssc (lcsâÍio c. portnnto,
a, pri,nairnr-" a.iu. pcla erPlrtsâo rlo ncgócio", n virtuil intcnsiÍic;rçáo (lls arividirdcs qLlando I
n)o(lcfllos sis(ct)las ildnlinistra(ivos pârâ suas cotprcsas.
(onrril)uirnnr conr inrponantcs ilovaçóis Tcrdas as ouatro o lalc do Ollio fossc alcarrçado, tudo isso rornava inrpcrioso dcsenvolvcr
para . jar""ra","r. al"rr.- tunr;l orgnniznç:io nlnis sistcnlílicll. por um conriré da dir.croria,
,lcrtrr crllrrcsl. Â l]:rhinrorc and OIrio llail-Road ^,"- ri.
a"fl^i" iorrr"lr.,",.,,..or'ii- l;trobc corrcclrcrr rrnr rrrrvo plano. "apris
^.ssistido
rliligcrrrc invcsrignçiio,:lpro\'cit:rr.
nlras rlc corrrurricaç:io c nulorirlâ(lc c criou
grÂn(lc5 a"pnn"nl"n,.rr-ràr,riu,r- dtr a. dc trutras Ícr.ror,ias n;r Nova Irrglatcrra c outros Iugn.
tr.livos forr»:ris. McCallunr. da Eric, foi o p-rinrciro -cxPcriênci;r
rcs". l5 Os objcrivos rlo plano Íoranr clrrerncrrc <lclinirlos:
rja nrodcrra .,.dnlinis(raçào dc cnrprcsâs c.i indicar ";.._,,i",;;;'rr"l;;;;,
o r,,r; ;;';;;',r;.:;;;.
nos par por cnt práticâ tais principios.
J. Edgar Tlronrson e scus sócios rla
ItIns),lvanra ctctiranrcnrc aplicaranr os princípios dc (...) conii!riü|n.'rt rc rintrr a rUpcrtirúo gcral c À rut)(rinrcn(tincls
McCallunr à csrrutu- dc to(los os dcl)ârrnnrcntos às sua! dcvidâs Íunçócs a, nr(di:lnlc un)a
ra da Balrinrorc lld Ohio c conrcçaram a sol;cionaÍ
ccnas conr;l;;Jcs jrrtliciosa subrlivisáo tlo rraL:rlho, girír(ir rrnâ bor rrhptaçi'ro c o
dc conrrolc dcscnvolvcndo o colcci(o (lc Iinha c asscssorií
prr" c\cÍcí(io (li;iri{) tl;r arrrurirlarlc sLrl)fr!iruÍir nxs nrllúrrlt (lc suí irrc.
rlc Íurrçrics c o ripo (lc organizlç:io .r.lir.isional". ^'aafaf"à
O rratr:rlirrr,l.l.*-Í;; ,;o
t:

conrl)ctcltc r: t tlr:rtr torrrlrctinci:r; ni »rullil,licíç.io Jos nrcc:rnisrxrs dc conlrolc. pir.

a Pcnnsllvania tornou.sc nio só a nraior cmprcsa comcr.
<1Lrc
rà criirr cstrita rcsponsâl)ilidídc nô arÍccndi,çâo c dcscntbolso da di.
cirl do 11aís (sc nào do nrundo), nras tlnrbénr Íantosa por ra, unu
do, ."i, I r: nhciro; cnr rcstringir as opcraçócs nrc.ànicâs nes oficinâs da coDlpr. 'l
cÍrcicnlcnrclrc a(lnrinis(radas. Corrtur.io, o trabalho c á, iatio,
ari"J*nr'ao, nhia às íinrlirladcs dc rcparo, cnr \'az dc consrruçáo; cnr f,romovcr a
Itonrcrrs rcsponsár,cis
l)clo dcstirro dessas csrradas dc fcrrcr 1rorrco i,,n,;;;;. íquisrçáo ccon(imici c a rrtiliznçio (lc nralcrlris c outros ãÍtitos
ram os financistas c politicos quc criaram e depois
administraranr a Ncry
)ork Uentral. Suas soluçóes intuitivas c nrcnos rigorosanrcnte pondcradas l,
rcsultaram no tipo de estrutura "depanamental", slugcrindo t' OrXaaizariot o! nt t.ntu rl th ü^üinor. & Onio R. Ronl, únü tu
o que se pode, t'.rl|/,tnt a$ trtt.n oI iii
rin considcraÍ unr crescimcnto "natural" (ou cvoluciãnário),
cm *ez de "rr- hínil.ha,r. llxlrimnni, IH47. n 3. O nolo siícmn íoi inu,r,rl" t'cla r},ct,ria tm l0 dc íe- iI
cional". das grandes ortanizaçócs conrcrciais. I.t
ta LnN!
all'ôhltrdt«' ttnn\;6 t)ú lldhinh âü,1Oltir Rdtl.Rra,t llalrrmorc. lll34. il
II .r' Errr ctrzgro ! ri !r[iii'nú Í"r,ih $trxtdri la TlNnnh t Àmtal n.t,r 4l ttn PB,h! IH
a,d Í Dtflott to tú S]r.J.iil,k rIú; Uakt r.. nn,l Otir riíir.It.a,] C:r,rl,í,!,,. lllltlnn,Íc. It.
Itr46 p. Il Ar Í'á,iinâr ll.4 dcsr( r(hrrnn, írlinr drs nn'Jlll(rr.tu( torn;'rrm nc(rsiárià t$
A nrâis ântiga das linhas prirrcipais foi a primcira a sistcmatizar . rco'8!nizãçio.
suas p:iginas 15.2J rlcscrr:r,cn,0s pl:rn,x parr' Írzcr â írrÍ.,iI cruzãr âs iü
opernçócs, Enr 1847, quando scu presidcnrc, Louis Mclane, honrànhrr. ^r t$'
e scu cnge.
j$
ü
 ,150
r ersaros pÁk^ uM^ Tl oFt^ HtStÔRlc^ D^ CR^NDr EMpxÉs^ )
ENt^ros p^,rÀ rrM^ TLosrÀ H15rÔRrc^ D^ GR^NDt EMPRÉ5À 151

necessários a todos os setores do serviço; e em

criaÍ responsabilida- A principal funçáo do segundo departamento era Sarantir que as inú'
de esrri!a e mais precisa no dcparLânlenro de conrabilidaáe
em geral. meras transações financeiras se efetuâssem eficientemente e, ainda mais
importante, honestameite. A operação de uma ferrovia do Porte da Balt!
Daí restrlror.r a Org,trização do scntço da Baki»brc & Ohio R. Road, more and Ohio não só envolvia muito mais transaçóes financeiras diárias
cer-
tâmente um dos primeiros grandes manuais de organizâçáo do que qualquer outío tipo de empresa enlão existente (mesmo os gran'
publicados
por uma empresa norte-americana. O depanamento do engenheiro_chefe des bancos), como também requeria muito mais emPÍegados paÍa lidar
foi pouco modificado. Tiês diferentes grupos de engenheiros realizaram com tais transaçóes, Encarregados de Passagens, despachantes, chefes de
os
estudos preliminares. Uma vez definidos os rumosl a companhia trem, chefes de estaçáo, encarÍegados de compras, assim como os execul!
foi divi-
dida em várias "divisôes", cada qual supervisionada por um vos com suas folhas de pagamento, todos lidavanl com somas relativamen-
engenheiro-
as5isrenre que adminisrrava d consLrução, ajudado pilos ,,assisráres te elevadas, sendo por elas responsáveis.
das
r,árias unidades existentes em suâs respectivas divisáes,,.16 Assim, o novo manual de o.Sanização definia detalhadamente os Pro-
Essa organiza-
çáo seguia pois o modelo usado para a construção de ourros g.a,rães ca- cedimentos que deveriam asse8urar a devida arrecadação das receitas e
nâis e íerrovias nas décadas de 1830 e Ig40. sua transferência ao escÍitóÍio centÍal da emPresa em Hanover Street, em
Aprincipal inovâÇáo era Â.deparramenralizáçáo dis operações da Íer- Baltimore, a fim de que o dinheiro para pagar salários, faruras, aluguéis e
.
rovirL. Eis â5 pâlâ\,rÂs illicrais do rrrlrrual
de lg47J7 outras despesas chegasse às máos das Pessoas cerLas no momento certo
Todas essas transações tinham que ser verificadas e reverificadas. E siSnifi-
Pclo Sistema descrilo a seguir, a operaçâo da Esrrada de Ferro será cativo que os executivos dessa que era uma da§ Primeiras Srandes emPre'
clâssificâda enr dois rópicos gerais, em quê propÍiamenre se dividem, sas reconhecessem a imPortância de tais dados PaÍa a administraçáo da
a saber ferrovia. A seçáo do escriturário-chefe, que iuntava e conferia tâis Íeceitas
e relatórios, divulgava "comparaçóes diárias entÍE os serviços e as receit'as
I),irrair, Funcionamenro da Esrrada de Ferro da companhia e as quantias auferidas". Por sua vez, as cifras diárias eram
-
Se6rala Ârrecadaçáo e Desembolso da Recêi!a sintetizadas cm relâtórigs menseis que tinham par obietivo informar a di'
- retoria âcerca das receitas da ferrovia. Â seÇão do escriturário-chefe tam-
Esses dois deparlamenros, conquanto iguais no que se refere à subor. bém supervisionava os fundos distribuídos pela companhia e as despesas
dinaçáo, [êm atividades de tâi modo lnLerligadâs que sáo muLuamen. ,egistraàas, mas pouco se emPenhava em dividir as desPesas oPeÍacionais
le d(pendenter cnt quasc todas as su,rs rranseçócs, .ri rtr", p"*., integtantes ou em alocar os gÂstos conforme os tiPos de
mercadorias e Passageiros transPortados'
Portanro, a eficiência dâs opeÍaçóes exigia uma defrniçâo precisâ da O escriturário-chefe era subordinado ao secretário, e este' Pol suâ
organizâçáo interna de ambos os depanamentos. vez, ao tesoureiro, o chefe de contabilidade da ferrovia O §ecretáÍio era
responsável por todas as transaçôes internas Além de insPecionar todas
as conus relàtivas a passageiros e cargas e de exercer
"o devido controle e
tí supervisão" de seus subordinados, cabia-lhe trallsmitir ao Prcslclente e ao
Th. TtlNtl.FiÍst Aaunl Rcporr oI tlt Ptc!ül t at thc DiÍdo! to tht Storkholtc$ ol thr
e document'os concernenles
Bntil orcaútOLia Rdil.Rodtl Con\ty, Oct. I, t847- Bat(imorc, 1847 Í1.61.ti Ttc TÀrnly- conselho de administração todos os relatórios
Thtrl Anrutl Rq.Ú oI n)t Prcsiílcüt t1 1 Drcctot' ro tti Stoclhottlct! 0I tt! tsdtti,toft nd Ohio como "PreParar declaÍaçôes sobre a §ituaçáo hnanceira da
fin"nças, bem
Riil-Ronl Conpatt. Ballimorc, IU49. Í\. 4t
Tht 'Iie.tt!-Foü.rl Au,at RqoÍt oÍ ttE pÍisülc "a.prar" ra.p.a q,re solicirado pelo conselho de admini§ttaçáo' o Presiden-
nnd DnMb to tlÍ Stoel.hohhrs oJ t)i itl Ohio Rr'il-Ro"l Cfirla,r,. Bakimorc,
Bdhünorc te âr, a comissáo'dc frrranças", À medida q\re essas târefas foram se avolu'
llt50. p. 53.4; vcr rurnbúm Calh(,un, D.rnicl C. TlÉ Áhdctr cit'il ctÍüt.ct: otith i l eoh- passaram a üer
mando na Baltimore and Ohio e nas demais ferrovias' elas
,ni.r Cambridgc, Mâs$., 196Í). t. 49.5oi c tsy-lM' oÍ th Bonrd ol Dn, lrt lanot'Eíl ANil denominado controlador'
r t! Md-t, t8.17) tqcttu inh ú! Chn u 0l th h,Ln'th\utid Rrihoal Co rltaty. Philâdctphia, exercidas por um executivo
o tesou-
tt47 . 1,. 7. A]ém de insPecionar o trabalho do sccÍetário ou contÍolador'
r7 E$ta cit!ção c us qurrro
scguintcs Íorân lxrraídas ic Oqnnizatiô ... oI tlrc Battinorc a reiro também culdava do financiamento exLerno' incluindo'se aí o§ disPo'
Alio Rnil.lloit. I ti.1?. sitivos rotinciros Para transferir açôes ou títulos a comerciantes ou ban-
 152 I Ersaros prna uun IroRr^ H ts tÔRtc^ o^ ck^ND
quciÍos,que se, dispusessent
negociá-los, para assegurar o devido registro
a_
or ver)cla OLr de outras transferéociâS
de títulos de uma pessoa a ou;ra, e
para rcmercr o paganrento de divrdcndos e juros. Ao
prcsidente e à comis_
são de finançâs do conselho de adnlinistraçâo."biu*,
euidentern.nt.,
decisóes sobre o tipo e a quanridade dos tÍrulos
a serem vendidos e oo. ".
quem, bem como sobrc o montar)te dos dividendos. porém
essas decisàes
geràlmente eram tomadas após cor.rsulta ao resoureiro
e ao seca€tário.
O manual de organização de Ig47 da Balrimore and Ohio dedicava
rnaior número de págillas à organização do deparramento
de operacôes
do que aos dep3rlamenros financcrros. Os planeladores arp".uur.,i."n-
çar seus.obierivos "confiando os dcpanâmentos de rransporte, de obras e
rcpâros da ferrovi e de reparos da maquinaria a
sr.rperinfàndências separa-
das, cada qual sob a supervisáo imediata de um;ngenheiro
profissional
subordinado ao presidenre."lS O engenheiro profissiÃal, urn iu.go
nouo,
oqnomlnAva-se superrntendellte geral e tinha sob seu comando
três gercn-
tes. Um deles, o chefe da ferrovia, ficava ,.especificamenrc e,,ca...g"'do
d"
manurenção de rrilhos, pontes, estaçôes e instalâçôes de rodo tipo,
caixas-
d'água e rodos os acessórios da ferrovia de caráter fixo, à diferença do
de-
parlamen!o de Iocomotivas ou vagôes".l9 A ele estavam subordinados vá-
rios. supeÍvisores Iocais, responsáveis pelos serviços
de manutenção e repa-
Ío de todas as estruLuras fixas em sua área, bem como pelo pessoal, caben-
do-lhes indicar os cl'refcs de oficinas, os agulheiros e oi vigias de pontes e
câixas.d'água. O chefe de maquinaria rinha,,a seu cargo rodas as lócomori-
\'Âs e vagóes, bem como as oficinas e galpôes que os abrigam". Dispunha
dos recursos humanos e materiais necessários ao serviço das oficinas e,
com a aprovação do supe ntelldenre geral, indicava os chefes de oficinas.
Âssim como o chefe da ferrovia, o responsável pelo depanamento de ma-
quinaria visirava regulârmente as difeÍentes unidades e verificava as fo-
Ihas de pagamento ances de seÍem enviadas ao escriturário-chefe.
O rerceiro departamenro de operaçôes, o do chefe de rransporre,
considerado o mais imponante. Era sua funçáo:
cuidâr de rudo o que diz respeiLo especificÂmenre à movimenrâçào
de passageiros e carga na lerrovia. Compere-lhe receber e despachar
passageiros, mercadoriâs e correios nÂs várias estaçóes e regular (sob
a direção do superinrendenre geral) todo o rráfego ferroviário. Cabe-
t3 T^Niticth A ral R.lott 0I nnlOhlo Riil.Roel, 1846.p.I).
tht Baltinor.
Le
Esra ciração c âs rcguinrci Í(,rrm cxrrríd.f dc Or.Bnúrati0t,. oJ thr Brhi
Rrnl, 1317.
ENs^ros p^R^ uM^ TÍo,r^ HrsrôíÜc^ D^ cR^NDÍ EMpRts^ ) 153
lhe igualmcnte conlrataÍ e indicar, com a âpÍovaçáo do superinlen-
dente gerÂl e do presidente, todos os empre8ados necessários à reali-
zâçáo desses trabalhos e que, porv€nLuri, já não tenham sido pÍovi-
denciâdos.
Entre estes incluíam-se engenheiros, foguistas, chefes de trem, encar-
regados de combustÍveis e encarregados de estação. Os encarregados de es-
tação, por sua vez, supervisionavam seis tipos de empre8ados escriturá-
-
rios, chefes da pesagem, reguladores de vagôes, vigias e cabineiros. O mâ-
nual definia rigorosamenle as funçóes de todos os diferenres tipos de
empregados. O chefe de transporte exercia suas funçóes e supewisionava
seus subordinados tal como o faziam os outÍos dois chefes de departamen-
toi inspecionando semanalmente a via férreâ, conferindo rigorosamente
os registros feitos por seus subordinados e enviando relâtórios semanais
ao superintendente geral.
Ácima dos três departamentos, segundo o manual, havia "um admi.
nistrador geral (...) que, além das funçóes que lhe eram peculiares, encar'
regava'se da supervisáo e do controle de todo o sistema, estando subordi'
nado à presidência e à dirctoria". Tirante o controle das receitas, a suPe'
rintendência geral era o centro de autoridade e comunicação, e para ela
convergia toda uma série de relatórios, Os chefes de cada um dos três de'
partamentos transmitiam-lhe seus resultados semanais e mensais. O chefe
de maquina a, por exemplg, deviâ relâtâr semanalmentç "as condiçóes e
o desempenho de locomorivas e máquinas em serviço ou em reParo -
bem como as condiçóes de vagóes, maquinaria fixa e oficinas - e tam-
bém apÍesentar uma estimativa mensal dos Prováveis Saslos com reParos
no mês seguinte", Além de examinar os rela!órios, o PrinciPal executivo
-íI
de operações devia estar constantemente em contato com os chefes de de_
,il
partamento, visitaÍ a via férrea e conferenciar com o Pre§idente e os dire' .,i
era tores financeiros da estrada de ferro. ri
Com a reorganizaçáo de 1847, Larrobe e Mclane criaram uma das
primeiras estrutr.tras administretivas funcionâlmente dePanrmentÀlizÂdas
nrr*" comercial norte_americana. Dos dois dePêItamentos Princi'
"aprar"
pais, o primeiro, chefiado Pelo tesgurciro, suPeÍvisionava as finanças O s€-
gundo, chefiado pelo suPerintendente geral, foi subdividido conforme as
I
linhas funcionais. O terceiro e menoÍ dePartamento do escritório centÍal,
chefiado por um advogado, lidava com uma ampla variêdade de
1
I
-qucstÔes
legais conceÍnenLes às oPeraçôes da feÍrovia e que iam desde a obtençáo I
ou revisáo de licenças até a rcsoluçáo de demandas Por Perdas e danos' I
orc aúl Ohio Rail. assumiam as decisões oPeracionais
Na medida em que os dePartamentos
em ativida'
cotidianas, o pr"iid"n," podia corccntÍxr'se mais cfetivamente
154 t Ersrros p^R^ uM^ Ir oRr^ Hr5rókr(:^ r)^ cr?^Nr)r EMPkr s^ ENt^ros p^RÀ uM^ ItorrÁ HrsrôRrc^ D^ cR^NDt EMPRtsÀ 1155 I

l'

des dc nrais longo prazo, conro levantanlento e alocaçáo de recursos.20 opeÉçóes com os de ferrcvias semelhantcs e com os dâs várias divisóes da
Com o crescimento das ferrovias, essa eslruturâ departamentalizada ex- própria companhia; e dos Sasto§.com os difeÍentes chefes de üem, maqui- i

pandiu-se e rontou-se mâis conrplexa e mais aprimorada, mas continuou nistas etc. uns com os outros".rr Em I853, a Erie tinha desiSnado novos
sendo essencialmentc a foÍma de organizâçáo pela qual se administrariam execuLivos funcionais e criado divisóes oPeracionais Seográficas A direrc-
as estradas dc fcrro norte-âmcricanas, ria confiou ertáo a Daniel C. McCallum a tarefa de aPrimorar seu sistema
administrativo. Este, após breve passagem pelo cargo de superintendente I

III
Os primeiros apÍimolamen!os nessa estrutura foram inrroduzidos pe-
la New Yorl< Ând Erie, que, âo ser concluída em I851, LoÍnou-se a maior
cstrada de fcrlo dos Estados Unidos. Por scr muito mais cx(ensa que a
Baltimore and Ohio e conlar com maior quantidade de empregados e
equipamentos, a Erie teve que criar novos depanamentos especializados,
inclurndo-se âí os depaÍramenros de passâgeiros e de cargâs (que supervi-
;
de uma das novas divisôes, rornou-se superintendente geral em 1854
McCallum, inventor de um tipo de Pontc de trcliça inflexível, era um
competente engenheiro civil.22 Encarou o problema da adminisrração de
recursos humanos da mesma forma conr que enfrentava o da construção
dc uma ponlc ou outras cstrutuÍas. Prinreiro, .procurou cstabelecer "Princi-
i pios gerais de orSanizaçáo e administraçáo".rr A seu ver, a definiçáo de ..:
tais prillcípios era parriculaÍmente imPortante Porquanto "Para criar um
I plano de organizaçáo para esLa ferrovia, nâo Podemos llos valer em Sran- . ,.j

sionâvam â fixação de L:lrifas e â negociação de contratos) e o depana- il de medida do plano de oulras menores, nem lernos qualquer Precêdente
melllo de comprâs, que se encarregava de adqurrir marerial para a ferro- l ou expeÍiência em que Possamos lros fiar tolalmente". Os seis princípios l'i
vra enr grandes quanlidades. Além disso, devido ao ramanho da feÍrovia, gerais de adminisrraçâo geral formulados por McCa)lum sâo os seguinles:
r supervisao imediflta do tÍáfego não mais-podia frcar por conra de uma
só pessoa. A9sim, a cslrada dc íeÍro foi segmenLad:l em cinco diferentes di- il l,
'i Que haiâ umâ divisáo âProPriâdâ das resPonsabilidades
visóes, cada quâl com ceÍca de I00 milhas de extensáo e chefiada por um
2. Que se deleguem podeÍes suficientes Pârâ que âs mesmâs PossÂrn seí
superintendente de divisáo. A ampliâção da estrutura administrativa ge- cxêrcidâs plenamente, a fim de que râis resPonsÂbilidades tenham cará_
rou novos problemils dc coordenaçáo geral, o que exigiu não só o deselr- tcr rcal Iisio é, quc a autoridadc scia Proporcional à responsabllid«dc]' lril
volvimento de tipos mais sofisticados de infoÍ açá0, a fim de Sarantir o -i'r
3. Que hajâ meios de averiSuar se essâs ÍesPon§abihdades sáo Íiel' tl
conLrole necessário, como rambém a formulação de princípios de âdminis-
menLe cumpridas.
traçáo para definir as Iilthas de comunjcaÇáo c aurondade. .]
4. Que toda neglisênciâ dos deveres seiâ prontâmente informâda, Pa'
A pri eira reoÍganizâção BeÍal da Êrie, em 1853, originou-se da pÍeo-
ra sanar logo os problemas. ;l
cupaçáo da diretoria com os custos elevados e com a concorrência. Esra se 1.li
qucixava, com razão, de que o cusLo por milha na Erie era mais aho do .t 5. Que essa informação sejâ obtid medianLe um sistem de noLifica_
aos suPeriores
qLre em íerrovias menores. Além disso, a consolidação, no v€rão de I853, çáo e fiscalizaçáo diárias que náo cause embaraços '1 li
ncm lhcs dinlinlla a inÍluênciâ sobre seus subordinados
das várias lirlhâs que ligavÂm Albany a Buffalo numa só ferrovia, a New
Yorl( Central, amcaçava âumenrar a disputa pelo tráfego existenre, Para en' 6. Quc no Lodo sc adotc um si§!êmÀ quc nÁo !ó Petmll ao 'uPeÍln' I

frentar tais desafios, a diretoria recomendou "a criação de un1 sistema" tendenc geral dcLectar erÍos imediatamen(e, como também indique
o culpado.
qLle propiciasse melhor contabilidade das despesas e uma avaliação mais
efctiva do desempenho de Serentes e empregados. A diretoria contÂva al'
cançar essa meta obLendo "comparaçôes dos gastos refeÍentes às váIias u À' Stocgolth/t'
2t Rcport o1 r)rc Dircctors oJ thc NcN voÀ atuI E t Rdtlroal Cônryai! Novc'|k'Ü'

J853. 2 {:d. Ncw V,rk, 1853. P 47-8.

't ll, p' 565'6 McCullutn
22 Dicnouay o! l,ntÜicat haxiply. uíou scu talcnto admini§traü
rcdas
vo a*".tía ôuctra ,.lc S"c"ssiu, quandu n'i nomcado "dir!«)Í c suPcrinkndcntc'dc
I
1r' PossivclmcnLc a mudunç dclcu{c !o fr() dc o pÍcsidcnrc Mclrnc ná(} disPor dc (cmPo
â5 Ícúovirs nccc$aÍiás aú Prorsctuimcnro dr Eucrrà
I
prru dcdicar:'s opcíuça)cs diári . Nos dois anos anicrit)rc§ êlc cstivcÍa na Inglâtcrra lcYân-
lando fundos pâr sua fcrrovil c, na condiçáo dc ministlo di)s Esr.rdos Unidos, aiudândo a
t' er,. ,, ."gri.it"s Í,*rn las n tl'oí' oI tht Ptc'ttuú ant suqnúcr'knt 0J j

"urit,, " p",t,ui 'r"

ncSociar (, Tra(udo dc Orc$an. Dntiorrry oJ Anüticn lirpqttt'. \. 12, t. 1t4. thc Nce YorI. rl Eric Railroa,í, 1t355. 35.
 1;6 I ItoHr^ Ôxrc^ o^ C(^No( ÉMPx(s^
H rs |
EN5^ros p^R^ lrM^ lLoRr^ Hr óRrc^ D^ CR^NDr EMpRts^ ) '157

A implem€n taçáo. desses princÍpios exigia, em primeiro

lugar, uma ri- apenas com suas respectivas direçôes,.mas também com os superintenden-
goÍosa deÍinição dos deveres dos diferentes
execurivos e das linhas de au- tes de divisão. Como disse McCallum.
toridade e comunicação entre eles. E em segundo
lugar, uma efetiva gera-
ção de dados para fluir através das linhas ãe ouro.ü"de .o.;ni.;;; Cumprc quc seus subordinados náo possÂm contunicar.se com che-
"
aos diversos.chefes ocupados em arividadcs firncionais _ carga
fs larefal
c pÂssagciros, compra dc combustÍvel, opcraçócs telegráftcar,.r,.,u,a,.,çío
fias nrars graduadas, mâs âlravés deles, e que com rris suboídinados
só scia possivel comunicar-se pclos mesmor meios. Exisrem, porém,
da força morriz e malerial rodanre _ foram
fáceis dã defi,rir Vrl, à,fi.if alSumas cxccçócs a esra regre: os cheÍes de Lrenr e dc estaçáo rela-
foi csclarecer Âs relâçóes enrre os cltefes Íurrcionais tnm diariemente suas atividades eo superinrêndente geral; e é em
a
de di\.isáo regionais, e as relaçôes de ambos ",,"far",a"aa,l,",
com ,rp",i^;J;;",; g;1.
" boa mcdida poÍ esses meios quc o Lrebâlho no que conceÍne ao
-
(ráfego dos trcns, ao volume de carga lransporudo e à pÍesteza do
lvÍcCallum rentou dar aos superintendentes " l
de divisâo os ne- scrviço é conrrolado.
cessários para desincumbirem-se de suas responsabilidades 6iod.ies -
pilo tráfeso
ferroviário coridiano medianre d-elegaçáo expressa i
d. .r,;;;.;;. b;';;p"; Para ilustrar de modo ainda mais claro essas linhas de autoridade e
i.'
rintendentes regionais deveriam:24
comunicaçáo, McCallum claborou um diagÍama detalhado
- certamente
um dos primeiros diatramas oÍganizácionais de uma empresa comercial
,.1
(...) scr rcsponsáycis pclo bonr funcionínlenlo :,1
de suas rcspecrivas di. DOne.ameÍcana.' '
visóes e pelâ nrânurençáo da disciplina e
da conduB apràpriadas dc
rodâs as pessoas aí cmprcgadas, excêto aquclâs
sob as àrdins de ou-
Por fim, McCallum trarou de conceber informaçôes precisas e deralha- ,;l
das para fluir constantemente por esses canais de comunicaçáo e autorida- I
rras chefias que aruanl sob  dircçáo'deJLe ascritórjo.
como adian(c de. "E imponanríssimo", desracou, "que os principais chefes disponham de
explicirâdo Dispócm elcs de (odos os podercs delcgados pcla ,t I
orgeni- todas as informaçóes que lhes permitam avaliar corretamente a aplicaçáo e ll
zaçáo ao superinLcnden(c gcral, cxcato em nlâ(ériâs
da conrpcrúcia a eficiência de subondinados de todos os níveis."28 Somente aJsim é possi
dos enclrregados gerÀis de passâgens, cargas, conrbustír,el,
rclégraÍo vel Saranlir o controle efetivo e impessoa) de tarrtos clrefes e empregados.
e rcpaío de locomolivas e \,âgôes.
,)i Iàis informaçóÊs essenciais eram Íornecidas por relatórios horários,
diários e mensais, mais deralhados do que os que se exigiam anledormen-
Para dar-lhes ainda mars controle sobre seus subordrnados.
McCallum
delegouJhes 'autondade, com a aproveção do presidente c do superinren_
\j te na Bakimore and Ohio. Os relarórios horários eram basicamenle opera-
cionais e informÀvam, por teléFafo, a localização do trem e os motivos
I
t- ,ll
iI
denre geral, para designar pessoas por cujos aros se responsabili)em, po- de quaisquer atíilsos ou contratempos. â informâçáo, impressa em forma
dendo demiriÍ qualquer subordrnado sempre que, no seu etrrender, isso
l
de tabelas tão logo seia recebida, mostÍa rapidamente a Posiçâo e o avan- li
atenda aos melhores interesses da companhia,,.25 tlt
ço dos trens em ambos os sentidos em todis as divisóes da estrada de fer- i:
Êm seguida, o superinrendenre geral da Erie ressakou a importância ro."29 Igualmente imponante, as tabelas, uma vez arquivadas, consti-
.
de se ter uma clara noçáo das linhas de auroridade e comunicaiáo. "To- tuíam ótima fonte de informação operacional, servindo, cntre outras coi- tl
dos os subordinados devem receber oÍdens sorrdnr4 ic scus supcàorcs hncdia- sas, para dcterminar e climinaÍ "as causas do âtraso". O uso do telé8Íafo
aos,perante quem são responsáveis; náo sendo possívcl impor obediência por McCallum Sanhou unânime aPÍovaçáo dos meios ferroviários, tanto
quando um elcarÍegado imediato sofre rnrerferência de um supenor que no país como no exteriot O que impressionou os administradores de ou-
dá ordens dtrerame te aos seus subordinados." Tôdavia, foi pÍeciso tntro- tras ferrovias Íoi o faro de McCallum tcr loSo pcÍcebido qr.re o telégrafo
duzir cenas modificaçôes nesse regra geral, pois os responsáveis pelo rráfe-
go de carga e passageiros trnham que trabalhar em estreira ligaçáo não
2i ÍUvonr of rlc Pnsütnt a stt.tt .ndrnt ol tlÊ N.Nyor,-a hi Rntltua.l la55'P'5l'
27
Chândlcr ( 1956:147.8).
2t
tupru oJ tu Prcsi,ünr atút Supd:i*ntkn oI th NcF. Yorj atul Eríc RdlLoa'l ltl5 5 P 4l ' Ncssc ÍL'
2a.
R.p ! olttu Prdi,k dt,l Sl?.nút tcú oÍ th. Noryorl aú,t Ern Ratlrcat tBsS.p 27 lrtório (p 34-5.51.4), Mcc'llum dá ulnr crPll(a(io dlralhldr.lc §cus srs(cm:'§ dc comunici'çãÚ'
'- Lsr.' cirüç.i,, e J srluinr(. ,lnd.. p .r(, 2e
Esrr ciraçiu c , s"11rrrrc, ihrd.. p 52
 i
'lill r t xsnros pan,r lrM^ 1
II oHt^ H1lrOrilc^ t)^ c ri^N Dt i^
EHPXi I ENs^rO! p^R^ lrM^ IroRr^ Hr5rORrC^ D^ C*^NO( ETPRTSÀ ) 159
I

servia.nâo só para rornar mais seguro o tráfego dos trens, mas rambém
pa-
re melhorar a coordenâçáo e a administraçáo atÍavés desse novo meio
de
comuIlicrçáo e)it rcntamcn(c cficrcnte.
Os relatórios diárros, a verdadeira basc do srstema, eram incumbência
dos chefes de trem e de csração. Tiaravam de todas as quesrôes
imponan-
tes relalivas à operação dos trens e ao tÍáíego de carga e passageiros.
Além disso, provrndo de duas fontes drsrinras, is rnform;çôes sobre-nrovi-
menro dos trens, carregamento de vagões, danos, exlravios de carga eLc.
serviam igualmente paÍa resrar a eíiciêucia e a honesridade dos em-prega.
dos. TImbém dos cngenheiros e)iigiâm-se rclarórios diários.
Esres rãr-
nidos numa comunrcâçào mensal sobre milhagem dos trens, despesas "ram
ope-
racionais, custo dos reparos c scrvtços cxccurâdos, a qual cra oi.ar"n,odo
como-pane do relatórro mcnscl exigido de cada sr_rperintendente de div,-
sáo. O relaróÍio do superintctrdcnre de divrsáo abrangiâ todas Js opera-
çócs dc sua drYisâo, tncluindo dcspcs;rs dc clpital, gitstos corrcntcs c scrvi-
ços execurados cm todos os Lipos de equipamento. Também exigiam-se re-
lÂ(óúos mensais dos chefes dos departamenros cle passageiios, carga,
telégrafos e íorça motriz. E, como no caso-dos rclatórios ho-rários, "a in-
íormação assim obtida está incorpoÍada aos dados esrarísticos elaborados
nestc escrirório", como cscrcveu McCallum, servindo para auxiliar ele Dró-
prio e seus âssessoÍes na gestáo da estÍada de Íe.ro.Jó Sendo assim, o'su,
perinrendente geral podia íazer comparaçóes enrre as diversas divisoes e
entre elas e outras fcrrovias, como cra o dcscio da dircloria da Erie por
outro lado, McCallum !1áo deu tanta atençáo à claboÍação dc estimarivas
mensais das despesas prevrstas, como rambém queria a diretoria.
Além de aiLrdarem nas operâçôes, esses dados estarísticos eram essen-
crais para â definiçáo racronal das rarifas cobradas pelo rranspone. por-
quanro somente uma análise desses relatórios operaciotrais podia fornecer
averiguar exaramenre o custo do transporte dos váÍios produtos para gran-
des c pequenas distàncias." Igualmente imponante eÍa sabeÍ em que dirc-
ção seguia o itcm ua via férrea, pois os pr€ços deviam ser'fixados de mo-
:
.!
I do a gaÍantrÍ, tanto quanto possível, um equilíbrio do tráÍego em ambos
os sentidos, a fim de reduzir a pÍopoÍçâo do 'peso mono' transportado".
J Capacidade ociosa ou em excesso numa viagem de volta iustificava a redu-
!
ção dos preços para a carSa que seguisse nessa direçáo.
t Mas a grande preocupaçáo de McCallum eram as despesas operacio-
I
5 nais. Ele nâo chega a precisar os cus(os que deviam ser alocados à constru-
çào ou à conta de capiul, nem se os custos dos reparos deviam ser consr_
derados gasros correntes ou de capital. 'Iàmpouco co8ita meios de contabr-
:tÉ
.+
.l hzar a depreciaçáo a longo prazo de máquinas, material rodanle, trilhos e
Í ou(ros cqurpamentos. OutÍos administradores de ferrovias iá estavam §e
'J
dcbruçando sobrc csscs problemas que cnr brcve causaÍram uma revoluçáo
nos métodos contábcrs.32 l'orénr tais problcmas pcÍLcncram mais propria'
mente à alçada do depanamerrto financerro e, em panicular, do controla-
dor do quc à alç.rda do departamento de operaçócs.
al
No tocante à sistematizaçâo das operaçóes em Srande escala, Mc' i'
Callum foi cenamente um grande pioneiÍo. Ao ver-se diante do desafio, lo' :l,I
go percebeu que eÍa imponante não só dcfinir as funçóes de cada escritó-
I
no e as linhas de autoridade e comunicação cntre 05 mesmos, mas Lam_ .l
bém gerar infoÍmaçôes pÍccisas para fluir aLÍavés desses catrais
As inovaçóes de McCallum Íeceberam Srande arençáo Henry Varnum I
1,1
Poor, ediror do Á»rcricnn Railronrl Jounol, ficou Particularmente imPressiona-
do com elas, tendo-lhes dedicado bastante esPaço em seu Periódico. Em
1854, por exemplo, Poor observou qr-re McCallLrm iá conseguira Àumelrtar a -i
eírciência e ao mesmo temPo rcduzir a força de trabalho. E acrescentou:"
:l
-11

a informaçáo necessária para determinar o custo do transporte de deter-

minado item e, assrm, saber se a tarifa cobrada era renrável ou náo
McCallum também compreendeu perfeilamenre que as tarifas náo depen-
diam apenas dos custos. Recenlemente, a Erie e outras ferrovias perderam
dinheiro por terem aumentado tarifas que foram consideradas "não-remu-
-i I
Por um disposilivo aSora âPerfeiçoado, o suPerinLendente Pode dizet
 qualqucr hoÍa do diâ, a locâlizaÉo cxat dc cÂda locomoliva e va'
gáó na via férrca, bêm como o scrviço que esú sendo cxecutâda An'
ies reinava a mâioí confusão nesse deparumento, Lanto assim que, L

il
neradoras", mas acabamm por descobrir que, assim procedendo, tinham nÂs situaçócs mais PremenLes, veículos cm Períeius condiçóes cheSâ' ri

ameaçado "arruinar os negócios".3l Ao reduzirem o movimento, as tarifas vam a ficar parados duÍante meses nos Pátios de ntanobras, sem que
elevadas diminuíram a recerta líquida. "Para evrrar isso e estabelecer um
meio-termo enrre tarifas náo-remuneradoras e tarifas pÍoibirivas, há que
32
 rcvoluçào nos mérorJos, PÍáticas c Princílios dc cr)ntabrlidÀdc câus'rda Pclo àdvlnto dât
fcrrovias com rcus vül()sos 8aslos dc caPitll c cu§!(x cotts(antos é mcncionâda cm Liltlcton'
A C Accot titl d,alttio)r l0 lro0, Nclv V)rk, 1933 câP' l4i c l(irHând' EtnaÀ C' Mc"'
tttRqoruolrtu Prumct rnÀ Sq'.ri tnnú tlÍ Nt,tYo,la I n
o.Í Ett! Rtllrcal. tÍt55. p.53 .utct, d ,íaú'oÍtattot. CambtrJIC, Màss., 1948.2v v l3É'44'
3r Esrr ciraçio e rs rJurs r.IUirlei, ibid., p. 79. 13
Âpud Cl,udlrr ( l15ú:147).
I

16i) r IN5^rOS P^R^ UM^ ItORt^ H l9loHr(:^ D^ cR^Nt)t EMr*rs^ ENS^IO5 PARA UMA It oRr^ ll t§ tÔ Rtc^ D^ cR^Nol EMPR!SÀ ) 16',l

se soubesse onde esLavam, Jbdas êssas reformâs cstáo

scndo cxccuta- que a estrada de ferro só ficou rntciramente pronta em 1g54. Mesmo en-
das ráo rapidâmcnlc íluânro é possívcl manter o rcrÍcno
conquisrado.
táo, er muito menor que a Erie e só utilizava metade do número de vej-

a11to, mcsmo a imprimir o diagrama orgânizÂcional de

\ culos e outros equipamentos.
i\
^,,noo,e po-lo ã venda ao preço de US$l por cópia. Douglas Cahon, Mc-
Lauum
Porém o aumento do tráfego e a necessidade de reduzir custos, agrâ-
um i; vada por uma retração dos negócios, levaram a pennsylvania a adorar um
dos nraiores especialisras bri!ánicos em ferrovias, descrevei
o trabalho de novo €squema de gestão. A conseqüente departamentalização dâ esrrutu-
McCallum num relatório parlamentar publicado em Ig57. O mesmo
fez ra administrativa da ferrovia seguiu os moldes antes estabelecidos na Bal-
o Comissariado dc Estradas de FerÍo do Estado de Nova york em seus re,
latórios anuais. Âté mesmo uma revista popr,laÍ, Atln)fiic Motúhu, prbli- timore and Ohio, a náo ser pelo fato de rlue havia dois depanamentos fi_
cou.em^I858 um anigo elogiando essas idéias sobre a gesráo ãe ierro- nanceircs: conrabilidade (chefiado por um conrrolador e auditor) e resou-
,l
vias.r'Os princÍpios e mérodos de McCallum riveram iriduhitavelmenre raria.rõ O número crcscente de trarsaçóes financeiras e também de dados
um impaclo significâtivo no dcsenvolvimento dâ organização intcrna da gerados pela conferência de tais transações tornou cada vez mais impor-
grarrde cnrprcslt conrercral na Ámérica. lantcs as alividadcs do primeiro desses depa(amentos, A pcnnsylvania
contava igualnrente com um depanamento iurídico maior que o da Balti-
IV more and Ohio, pois em I857 estava empenhada em assumir o controle {:
do antigo srstema estadual de transportc e cm pronrover c Íinarciar suas
Foi, porém, na Pennsvlvania Railroad, e nào na Erie, que se testaram linlras secundárias para o Oeste. I
e Âproveitaram os conceitos de adminis{ração em grande escala formula- Ao conceber a esrrurura do depanamento de operaçôes, Thomson ba-
dos por McCallum. Anres do final da década, a Erie caiu nas máos de seou-se no modelo de McCalh-rm. A autoridade seíia proporcional à res,
financrstas inescrupulosos que, assim como seu famigerado tesoureiro. ponsabilidade; as linhas de autoridade e comunicação ficariam claramente
Daniel Dres,, pouco se inreressavam pelâ eficiêncú administrariva. definidas; e dados deralhados fluiriam arravés desses canais. O superinren-
À4ccâllun1 logo dei).ou a conrpanhia para criar um lucrarrvo empreendi-
menro ligado à construção de pontes. Na pennsylvania, porém, engcnhei-
Í dente gcral era inteiÍamenre responsável por tráÍego, trens, contratos, pes-
soal, normas e tudo o mais necessário à opeÍaçáo da ferrovia. Era tam-
ros, e não finâncisras, continuaram à frenre da empresa. J. Edgar thom- bém o canal de comunicaçáo enrre os depanamenros financeiro e de
son. construroÍ e primelro operador da Ceorgra Railroad, viera para a transporte. As ordcns emitidas pelo Deparramenro dc Contabilidade aos 'I
Pennsyh,ania em 1849, a fim de
errcarregar.se de sua constÍuçáo. Em executivos e agentes do Depanamento de Transpone (rezava o novo ma-
1852, tornou.sc seu prcsidcnte, cargo que ocupou até nrorÍcr cnr 1874. Â ii:
nual de organi-zaçío) serào cnviadas io supcrinte denrc geral c por elc li
estrutura da cmpresa ganhrra sua forma inicial enl 1852, nlas a reorgani- transmitidas."J/ ii,
zaçáo Bcral só viria cinco enos depois.J) Esta rráo se fizera nccessária por,
Os supcrintcndcntcs dc divlsâo c!qm rcrponJávels pclo lráÍego ferro-
viário, sendo-lhes delegada a auroridade do superintendelte geral pâra l
desincumbiÍem-se dessa funçáo. Tlromson foi ailda mais longe do qr-re ii
3r Âtuil Chrndlcr {1956 l4ta, l53): Anatican Rail.l,id lounnl, 29:280, Ma\, 3. |t 56.
3' () pi!n,r d( ,tl)iâniza(ir' .lL McCallum na definiçáo das rclaçóes dos executivos funcionais peÍante o
lH52 d.finrJ rh s cl:,ramcnrc A pr;rrcrs Írrrrnccirrs c conúbrrs
c cutrÍjllli, t' c(,ntíhrlidrde inlrínn a um ' qrrc conrinuJva tcílnccndo.(' i.hprna. li
'dir,)r'
meno) dr tíanspo(c e prustara c(,nl:rs ar, supcrinrcndrn(c gcÍrl O rcrltr opsracioral do dcplr ii
rlmcnlo dc trrnsp(rlr li,nhrv:, umâ novr,r[rnirJçÍo, um rinro crtrnplicrdr, (oncuhidl pôí ti kruglvaria Raihlnl Co,npa,yr or$tizatiot.lü eo ln.tüq th. hwhclt oI tc roan, a,bptut
Hcímrn llrut't. quc se rcrn(,u crUrnheÍ('rheÍ( àp,is Thi,ms,'n rcr À$umidr) I prcsidénciÀ. D-.e$b 26, t 857. fh.nrlclphi!, 1858.
Haupr lisitnrr as pínciplis csrÍrdr\ dc tcí , dr Nov! Vrrk c.ll Nova lnllatrrru "no in(úiro " Esra crrrçárr c as rrCs sqiuinrcs íoram cxrÍàldas dc Oryd,tirauot oI th. rh ullntt.t Rdthoad,
rlc craminar scus sisre,nxs «nríhc,s. thn,'s dc oryunizrçáo, rn.rquinüria r ruJo qunto 1857 l?. 11.1,7 c rcspcdivamenrc). Em 1857, hrvia,pcnas dois cntrnhciros rcsi.lcn.
7.11,
csrn'crsc lilado à opuâção d( unrr fcír^,ià" Fltrvc( Frrnl A. (cl.t. Rcdútinot c! ol 8tiü11 Ití amhoí subodinados ao supLrintcnJcnrr Bcrrl. 1863, h.rviâ um cnÍ(:nhtiío lcsidcn- iil
Hrhtd Hnryt. Nlrltlrr rcc. lr)01 p.,\\il Dictioúta, oJ Ant ticat ltioytitt. \1 8. p. 40(ll- So- ^pr's
tc pÀrr crda umr d!Í rÍÉs ilivrs,-,cs. ts-t-ldb\ n À oryntizatioü lot o t.ti'ry tlE I'u'nÉtt oI "Thc
mcüe crr lH57 rcrc nn)sscllui cnro a or8rnização sisrcmÍri(a nos moldcs dü Bâhimorc & IirÀtrtw^ia Rdtl.Roatl C0 t)dtt'', a' rcrirn aul apltror«t lry E uot'tt oI Dircetor', My 13,
Ohnrc dr Eric. 1863. Phihdclphi!, 1863.
f. I4.
il
 162 r rnsaros p^r^ rrM^ rror Hr s t)^ cri^llDt
^ L() Ir r(.
^
ÊMPRÍ5^
li
tNs^ros p^H^ uM^ Tt.oRr^ HtstôRt(:^ t)^ cR^NDÉ euencsn r 163

superirrcnden!c de divisÁo e peranrc sclrs própÍios superiores no escritó-
rio celrral. Tirl como na Eric, os clrefes dc rrcnl c dc estaçáo exerciam
surs aLivrdades diárias sob ls ordens do superirrtendenre de diYisão, en_
qrrilnto os cncarregados dc (argn c dc passagciros fixavarn as tarifas c
cst bclcciânr priiticâs conrcrciais. A pcrrnsylr,llri;r aplicâvit agorn o mcsmo
priDcípio âos cnpregados do departamcnro cle força morrrz que rraba.
lhavanr na lrnltt [úrrca O supcl.intcndentc dc clrvisáo oricnt:lva.llrcs
as
a(ividídcs diáriits c contÍâLilya c dc li(iâ o pcssoal das oficirrns, cnqu:lnto
o chefc dc nlâcluinaÍrl estabclecia noÍmns e padrócs paÍâ a disciplilla e
a ecollonlia da gesrào dos serviços diis ofrcinas,,. O conceito de que os
cxecutiyos dâ linhil dc au(oridtdc lidam conr pessoits e os eÀecuovos da
assessoria lrdam com coisas fot primciÍamente sug(rido rro manual de or_
ganiznçaro da Peinsylt,ania dc 2(r dc dezenrbro dc 1857 nos seguinles rer-
n,os,3§
í
.:i
Ao superintenden(e local eram delegados os poderes do superinten-
t'
ll dente geral para dirigir os trabalhos de construçáo e reparo em sua divi-
são, mas sua autoridade sobrê o pessoal de manutençáo e Íeparo náo era
t:
Õ tâo clíramen(c dcfinidí quÂnto no caso dos cmpregados do deparramen-
{ to dc Íorç motriz. Designaram-se engenheiros residenres para responder
pela "viSilância e marurenção da lrnlra férrea, suas pontes e esraçôes,
postcs telegríficos, bcm conro manu(cnção rotircira de fios c insralaçôes
í Íorâ das csraçóes relcgráficas, depósiros de combustível e água, e seu
abastccimenro regular de combustível e água. Responderáo igualmenre
I,i pelas novas larefas que lhes serâo designadas pelo presidenre e a direro-
,1. na". O supennrendente de divisâo podia ordenar aos engenlreiros civis lo-
? càis e suas equipes que fizessem as obras de repaÍo e construçáo imedia,
tâmente necessárias para assegurar o f'luxo consranre de rráfego na linha,
ao Passo que os engetlheiros residentes eram responsáveis pela conserva.
çáo a longo prazo.

Os supcflnrcndentcs de divisáo crcrccráú, en) suils respecrivas div! i

,,1
Por um breve período após 1866, a Pennsylvania procurou dar ao su-
,I. perintendente de força morriz maior controle sobÍe seus sr:bordinados na
sócs (sob direçáo e com âprovaçio do supeÍinrendenre geral), (odos .!
..,{ linha férrea.39 Aparenremenre, as conseqüenres ambigüidades e confu-
os podere.r drlcgados pela organizàçáo ao superinrcnden(c gerâl paíe
sões quanto à atribuiçáo dc auroridade c responsabilidade levaram a dire-
conlrolc e Lrtiliznçio dâ Íerrovil e de seus ranrais c coneÀóes, pará ,Y

rranspo(e dc carga c passâgciros, incluindo o (rânsilo da íorça mo.
rriz ii enrprcgâdr, quer se rrarr do rransporLr de carga c passageiros,
qur:r da construçio oLr rcparo da linha, quer ainda do suprimcnro dc
conrbusth,el e lnarcriâis. Têrão igujrlnrcn(e I
seu crrgo rodos os em-
prcgados liglt.los I ft»ç:: motÍlz c rr;rnspoÍrc enr suas rcspccrivas dlvi.
sócs, e providcnciaÍáo pÂra quc cumpram as trreías quc lhcs foram
íi çáo supenor da Pelnsylvania a retornar à estÍutura divisional. Em 1873,
até os homens encarregados da manutenção da via férrea nas divisões, os :J
,t'!t
quais eram denominados en8enheiros assistentes, deviam "agir sob a dire-
ção do superinterdenre de divisão e responsabilizâr-se, perante ele, pelas
condiçóes da esrrada de Íerro".40 O papel do e 8enheiro-chefe passou a }l
ser o de estâbelecer normas e procedimento5. Mesmo detendo a autorida-

alrib!rídas, promovcnrlo i u(ilizâçáo disciphnlda das locortorivas a de da linha sobÍe as obras de construçáo, ele devia ser especificamente
scu serriço, BarÂnrindo os préstimos de bo^s maquinisras c ouÜos um exccutivo de esscssoria e "Âtuar co o engenheiro consullor em toda!
rcsponsálcis pelâ íorça moLriz, ral conro dc(crnrinenr o srperin[cn- as questóes de engenharia concernentes à manutenção das linhas Princi-
dcntc gcr:rl c os Dlclhores inlercsses aic toda a contpanhia. Ha\'cÍâo pâl e secuudárias, comunicando-se com o presidente a rcsPeito das mes-
rlc conhcccr todas rs nornrls c rcgulônrentos, bcm como âs or(lcns mâs quando neccssário e atendendo às suas idéias e instruçôes".
prÍx os chcícs rlc oÍicinr c outÍos clÍlos dc rcsponsabilrrludc c corr.
frança nos dcparranrenlos dc força morriz ou rranspor(c, as quais ía-
te E1,kw ttu husitc$ ôI tll ]\úglntin Rtil.Roat Co P*ry, at
ráo cumprir anl orXntizariot Jor n
lt r'roral l,y nE B.anl oI Dit'$to.r, "etiry
Ma! 13. 18ó3 nnl Éúrct ÊLrünr! 7, 1866. Phil.rdclPhir,
l1166. p l3; O|Ídúi.ation oI tlÉ hn !h'a ht Ríttl-Rodl, t36i p. l4; vc. trmbúm lcnks,
li
Ltlanil ll Eírly hisrory oÍ l ÍâilrÍry oryÀniz.Itior ü,,rr'rir ll iltott ltú44!, 35: I 6 8. Su'n mcí
33  drrrinçiri linh:,.irsscssori surtiu, ú clüÍ,, somcnrc âo ilcfirirem.sc ás relà§{ics dos r:Àccu- t961.
tivos reSi(,n:ris c Íurrci,,ni,s rs ilÍrndcs (Íicinrs dr Icnnsylv:rnil cnr Akrr)nr njio Í'cft lr)Esrr chaçlro e r scluinrc Írxam cxrrl 04núz lo llt.o uctLt$ thc
irs rle l)y /irrlr aarl
^§inr,
teuciarn a rrcnhumr divrsio opclrcionrl, c.lo8o, seus exccurivori prlstlv m cixrt s dirctarncn' LlJtnc]J o.f rh t\Myttn i R l-Roül Ctltl'n,y. to rrtr qll! hoÉ I, i,9T3 PhilarJclphia,
Lc o supcrir\tcuJcnre J! fi,rçr n,úiz 1873. f. 20, 25-6, ícspccrivrnrcnrc.
,)
ir,
 TIOR!^ H ISI ORICA DA CRANDL EMPRE5Â ) 165
16'l r ersaros ra*a UM ÍI ORI^ HLSIÔRICA DA CRANDI EMPR[5^ EN5

I
da Michigan Southern' e
mo John B. Jcrvis, construtor c engenheiro'chefe
que ajudou a
ã.ore. S. ú.Cfaf"n, engenheiro-chefe da lllinois Central'
A esLrutura originâda na Baltimore and Ohio e na Erie e desenvolvi_ ;;;i;;t" esrrutura inic]al Têndo iniciâdo sua ascensáo Profissional em
da na Pennsylvania foi adotada, com certas modificaçóes, Por duas das fins da década de 1820, IátÍobe, Thomson e Jervis tornaram-se os Pnmer-
43 somen'
l:,,i
i
três outras ferrovias que chegavam â ter 500 milhas de extensâo antes de ar .nqanltai.o, profissionais dessa nova categoria Curiosamente'
liSaçáo com a !1da mllrtat' I
I860. A Illinois Central e a MichiSan Southern, utilizando os mesmos de- ," u^-d"l.t, Mcclellan, náo tinha nenhuma
panamentos funcionais, desenvolveram variantes da estrutura de linha e sendo o menos criativo de todos'
i
assessoria.4l Conquanto delegassem aos suPerintendentes de divisáo a au- tinham em quem insPirar'se: enfÍentavam o§ inusi'
Esses homens não
toridade do superintendente 8eral, essas companhias confiaram o deParta- administrativa da mes- ;i
tados problemas da montagem de uma estrutura
mento de manutenção da via férrea ao engenheiro-chefe, também encarre- com que enfÍentavam o da construçào.de
,ii-ioirn, ,".lonrt e analítica 'i
gado das obras de expansáo. Ào que parece, os engenheiros locais Presta' A daí r€sultante uma tlexlbF
,r-, oon,a ou ferrovia. organizaçâo Permitia
vam contâs diretamente a ele, e náo ao suPerintendente de divisáo, e uma descentralização da tomada de decisôes que pos-
lid"dâ d" aontrola
emborâ não haja informação segura a esse resPeito. DePois da Guerra de ao longo de centenas de
;il;;-;; lestão mais efcti*a do tráfego
Secessão, à medida que mais feÍovias Passavam a ler 500 milhas de ex- àe distância do escritório ad-
àlii". a" it"r., fnt*a e a centeflas de milhas
tensáo ou mais, também elas íoram adotando â chamada organização "di- local era delegada a
.iitr,r",*o cenrral. Ao suPerintendente de divisáofluxo :,
visional", na qual os superintendelltes de divisão tinham resPonsabilidade necessária Para;ontrolaÍ e coordenar o do túfego e Para
e autoridade nâ coordenâçâo do fluxo de tráfego em suas linhas, enbora "ri"r,a"a" o- flu-
as distinçóes de linha e assessoria l1áo fossem táo clârâs como nâ Pentlsyl- !1. .iã,rlr ãp,a"..",e às obstáculos que imPedissem o.u retardassem
autorizar guaroa-
xo. Na maiària das ferrovias norte-amedcanas, ele podia i;
vania.42 No Oesre, por excmplo, muitas ferrovias de Srallde Porte mânti' chefes de estação, chefes de oficina mecânica
e até
i*tát, ."ltt^'"*,
veram o departamento de conseÍvâçáo da via em boa Parte indePendente e reParos a agir
mesmo enienheiros civis encarrcSados de manutenção
do contÍole direLo do superinrendente de divisá0. comunicar às suas chefias dePartamentais'
imediatamãnrc sem
A organizaçáo divisional foi indubitavelmente uma inovaçáo norte-
anrericana. Foi criada por engenheiros civis none-americanos, que Passa-
ram a administrar as grandes empresas por eles mesmos formadas Latrobe {r Larrohc. íilho do arqui(c«, do CaPi«itir) cm WÂshin8tr)n' formara's! cm màrcmárica,c ü' i
e Thomson estavam entre os melhores engenheitos de sua éPoca, assim co' cnscnhcii(' civjl cm lEJl áos
rciro ânLcs dc ingrcssar nr llaltimorc &-Ohio Railroarl c('mo
;;;;";-É tcndo ãssumido o câqo dc cnscnhci«lchcf' cm ltt42 rhomÚn iniciou il
suitcâícirâonltl27âosIgJnosdcidâdc,tcn.loP:lrticiPadodl,lcBntamcntoloPi,Sràt'co E'r
at Rtyort arl amnpnt-yit$ noc rt,tt! oI thr I tob Ccntral Rdihoat Co PnD', »a,lc ly oilo oJ durantc a d PhiladclPhia'Columhiâ Railroad nu csrai'lt' dà J!nsuvàn'a
constÍução iir
APós uma
ttu ttael:hoklü! dt ttâi' dttÃl rÍúi,!hcll Chkdfo. Mdnl19, 195ó Ncw Yxk, I856.f'.32i
iã:ti,'i,-*-." ü*rl"iro asistcntc na ilivisão lcstc da Câmdcn and Ambov Railroad quc'-ao
I

c Ulinois Ccnüal Railí)àd CoDplny Á kPrt to stôtlJúllctt dt E aa Ml cch( h Chicn[o

i*r'".,r,i, * erlp" a§sumiu o Posto tlc cngcnhciro'chcfc-da^Ccoryiá
Lá ficou como suPcírntcnocn'
scr concluídâ, «trnou_$ a mrior Ícíovià dos Eslados Unirlos
I
i4rrrlt 17, 1858. p.2..J lohn Il. lervrs, cntcnhciÍlchcÍc Jx Michigrn Sou(hcrr' ÍalJ dc sua rla rccóm'Íormada
tc ouràl àtó ltl47, quando lhc of(rcccnÍn t) carSo llc cngcnhcirc-chcÍc
cxpc.iancia dc o4(anizàçio c §cu ln'ro Rírlrral/ Polcri, n tr.dtitr 0" tlÍ co nnÉtiôt 4"d
natnxarutr oJ ríil,r4r, (NcN Ytrk, Ili6l), csPccirlmcntc Dos cànítul{,§ 2l t 22 lcrvis
n,l^..,1,,." nrir'*1. ,r, qual sc t(Ínou Prcsidsntc cm I852' John B' Jcrvis tcvc uma câírcts
r,i" c asctn<rcu pnÍrssionahncntc (rahrrhnnd(' nô ."n"t
l
vt ;ilfi;il. il;J.'".,.,r
comcçou assumindo n dircçáo dos dcP.rÍ(umtn«,§ dc rnírrurcnçiio dl c dc Íorç.1 motriz
trra-."., V"i.-l r,,A Hudson Railw )r lrir Schcnccurly an''l Sararoga
Rail«'ad:n::alal
 Louisvillc aud Nashlillc sc1{uitr o mcsnn) m('dclo qut't\do o crtgctrlrciÍo tnc:rrͧllado dc sua Ch.munu. no
', do cànrl EÍic' ni' ÍcPrcsa 'lo Cr(Íon' na Hudí)n
ltrvcr ràrlroâd.d
construçáo, Albcrt Fink. Iâssou l chcÍilr os dellrrâ,ncntos dc vir Íírrca c dc maquinrÍia "la.ru*"nto
-o carxu ,l': ajudou construir a Rock lsland Rail'
il;il,; s*;il cngcnhci«''chcfc' a
T'tinúD,o!Àlhor Fi,i 1'4dk u.S Co' ttitttt ot Etltcariot anl Lah» S.lú 17, Wr§hin8' roa.l. Pu.'s.,r nionciÍismo no dcscnvolvimcnt(' dc bcomotivas c outros
cquipamcnlos Poo'
'883'
ton, l8{t3 p.3. Os rcklrrrir)s rnu is da Michiflxn Certral. fcr(rYix cuiâ cxrlnsio cr! inícín)r rirho dc uh ar'
;.;:";;r;;;ri;:;;;;i"' -*i.i.. aróm dc cn,rcnhcno c;vir' Mccarrum'ficaÍ fâmoso.Pní
â da Michilan Southcm, nrostram quc houlc iriciillmcnrc unra cvoluçáo do liPo dc c§trutu' faiatc cscocts, cra um autodi<lara c pouco sc síhc a scu fl:sPcito antcs drj
LâÚobc' Mc'
seu trâbalho como construtor rJc pontês c na Ncw York ánd Eric Sohrc lcrÍis
a2
A accilação gcrâl dâ csúu(ur! divisn)nãl nàs fcrí^'iâs noltc-amc!icânas cm Íins da décadâ Callum c vcCtcltan, vcr Dictionr! oÍ Ahcn'an tttoltally' u tt)'P 59'6t
v Il' P 25-6'565'
581-2r sobrc ihomson, vcr Wilson, William B Hi'ro, oÍ ttu rr»i§rl
üÚ Rdtttoatt c,n|a"t'
dc lS70Í rcÍc;ida por Kirkman, Marshâli M.,tíi/adl../.tuc: Ã ncdtitc on thc orya zanot oÍ
rdilÍoadt a,À tE rôlhrti ol rdll,ví.,, núti,'lt. Nc\! York, I879. Í' 7tl-81. 'Philadclphia. lll99. 2v, v 2 p 238'9.
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166 rrs,rror p^r^ uM^ TroR H sr Ôn r(:^ D^ cR^Nt)t EMPNts^ ENS^rO5 p^ri^ uM^ Il ORr^ HrSrôkro^ D^ CRÀNDr EMPRÍt^ I -167
^ !

Porém essa organizaçáo não era necessariamente do tipo noÍmal ou Worcestet para gerir a contabilidade interna e o financiamento externo.
"narural". As ferrovias britârricas concluídas uma década antes, bem I
como O departamento de transporte de Vibbard tinha cinco divisóes reSionais, ';,;
muiras das ferrovias continentais, também haviam desenvoh,ido um tipo cada qual cheÍiada por um assistente ou "vice-superintendente", enquan- ..)
de organização centralizado ou "departamental,'. Nesse caso, o superinten- to o corpo de assistentes funcionais contava apenas um "engenheiro-che- il
dente geral náo delegava sua autoridade aos superinrendentes d; divisáo. fe" para supervisionar a manutençáo da via e um encarregado de combus- i'
i\
Cada encarregado funcional numa divisáo regional prestavâ contas direta- tível.46 Como houvesse pouco empenho em criar uma eÍrutura racional, :j
mellte Ao seu supqrior furtclonol no escritórlo cêntrâl e dcle recebia or. Mbbard ficou sobÍecarregado de serviço. Ceneralizando unicamenre a par-
dens diretamente. O encarregado de rrânspone local t1âo podia ordenar
tir da experiência dessa ferrovia, A.lvin Harlow escreveu:4/ . f .

ao chefe de maquinâria local que providenciâsse o conserto das locomori-

\?s, nem aos ltomells da mânutenção que fizessem reparos em âlgun tre- l,
i..
cho da via. Ele comunicava o problema ao seLr superior, que entâã lotifi_ Chauncey Vibbard, o superinLendentc geÍal, cstava LenLando fazer o
tÍabalho de I0 homens. Àjnda náo hâviâ gerente geral, e nas ferro- i
cava a autoridade competente l1o escritório central, que por sua vez
baixa_ vias da América nem sequeÍ se ouvir falar de cargos como gerentes
va a ordem ao subordinado em questão na áreâ.
de carga e de tráfego, cncârregado gera] de pÂssâgeiros, encarregado
Nas primeiras grandcs esrradas de fcrro, a Íorrra de organizaçáo de-
Beral de carga, encârregâdo de compras s vários outros hoje conside-
partamental surgiLt apenas na Nerv york Central, cuja histó;iâ era muito Édos indispensáveis. VibbÂrd era todos eles âo mesmo Lempo.
diferente da das demais. A Cenrrâl náo se origiüarâ áe um grande proyeto
de engenhariâ, e sinl de uma ambiciosa jogaàa jutíclica e ínarrceira. Foi
uma das primeirâs consolidaçóes de vllrins empresas cliferentcs,44 Grrdo
A conseqüente íalta de organizaçáo reÍletia-se igualmente no fato de
que, em fins dâ década de 1850, Vibbiid ainda faziit ícordos vcrhiis pilra
surgido uma década depois de Buffalo e Á.lbany estarem ligadas por
trem, a compra de combusrível. O processo iudicial daí resultante levou um sar-
era obra de financistas e políticos, e náo de engcnl]eiros. Eiastus
Corning, cástico pÂnfletistil a observÂÍ que o uso de canclíl c tintn Âindn r1ío se (li.
Dcnn )llclrnrond, Johrr ! L PrLr1,r1 c Erlrylt D, Worccstcr, o. prin.,cl,t,s,,l".
fundlra na admlntsrrâçáo da Central.4s
tos executivos da Central, eram urls dos l.romens mais ricos
de Nova yorh
c uns dos mais inflrrenres líderes democratâs do cstado. Nâo havia Estando Vibbard tão âssoberbado, náo admira que os diferentes de-
entre partamentos funcionais da Central tenham-se tornado âutônomos e assim
eles nenhum engenheiro profissional. Nem mesnro o novo supcrinLenden_
re geral. Clrauncev VibbarJ, rinln formaçio ou exneriéncia récnicl continuado. Com o aumenlo do tráfego, o departamento de transporte
nessl
área conrparár,el à dos ad irlistradores das outras grandes ferrovias. também cÍesce\r, e os cârgos execuLivos de que Harlorv sentia falta come-
EIe
fora superintendente de uma das pequelas Iinhas àligactas, a çaram a surgir Mas a alta dircçiro da companhia porrco fez para juntar es.
Uticr and sas unidldcs num todo intcgrâdo. Âssint, os rcsponsiivcis pcla nranutcn-
':
Schcnectcdy Mcsmo rpós assunrir I chcÊa operacional ãa cmpresa conso-
lidada, cotrtinuou exercendo outrâs atividades Íora da fcrrovia, conro um ção da via e de suas pontes continuaram diretamcnLe subordinados ao en-
Iucrarivo negócio de bebidas em Nova york, e enr lg6l conquisLou Senheiro-chefc, as oficinas ao chefe de maquinÂria ou de reparos, e os ,)
uma chefes de estaç,ro e os encarregados de carga ao encarregado geral de pas-
cadcira no Congrcsso.45
sagciros ou de carga. Os superintendentcs de divisio só tinham
Nem Vibbard nem seus princinilis executivos preocuparím-se seria_ iurisdiçâo
direta sobre o tráfego de trens. Posteriormente, quando Cornelius Vander-
mente em sistematizar a orgânizaçiio da nova empresa consolidada, embo-
bilt e seu filho William assumiram o controle da Central e começaram a
ra uma das razões para reunir tÂntas ferrovias pequenas fosse garantir um
racionalizar a estrutura, o [ipo de organização existente tornou-se mÂis ex-
fluxo de tráfego mais eficiente e articulâdo enrre o Hudson e ã lago Erie.
plicitamente denartamental, como nas ferrcvias britânicas. Ponanto pode-
Desde logo criou-se na Central unt departamento financeiro, dirigido por

a6
ar  consolidaçã(, Aiwat ltcl»rr oÍ thc Nat YoÍI Gnntt Rnihô,tl Íot ytu. Etiit| ScptcnttÜ 30, 1857. Albàny,
Í dculhadrmcrrc dcscíirr cm Slcvcns Ftr|]k w. 'rh. h$i' t tp oI E NcN 1857. n.34
YotL C úhl Rtitr dl N.\' V,,k, t926_ cJn. 17.
a5 '7 Hari 'w r,luin F. Tht todd olnr trttuty. Ncw Ytrk, I947 F. rig.
Dttto iD iAüÍka laottntttl. u 19,t.263. {3lhid., p. v6.
 i
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-1
§1

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'l68 r :l
e rsaros P^X^ IJM^ 'lroHr^ HlsloRrc^ O^ GR^NDI. E üPRI'^
j
se dizeÍ que o liPo de estruLuri dePartamentâl evolLliu, enquânto o tiPo il
divisional, cont suas dislinçóes de !inha e âssessoria e sua criLeriosa delege' 5 !i
ção de au(oridâde, evidentemente foi cÍiado ou inventado' N orÁ Do DITOR
vt
i,1
:.:l
O acirramento da concorrência e a inlensificaçáo do tráfe8o acarrcla- :l
ram duas oulras inovaçôes importantes na organizaçáo das grandes ferro- Nos ANos 60, mesmo â braços com inúmcros cncaÍ8os âdminitúativos na Johns
viâs nos ânôs quc se seguiram à Cuerra de Seccssáo Uma foi a criaçâo de Hopkins, ChandleÍ deu prosteguimenlo às suâs Pcsquisas escrêvendo uma bioSre'
,l
um depârtamenLo de rráfego para administrar o movimento de caÍ8a e fia de Pierre S. du Pont em cô-autoriâ com Stcphen Salsbuíy O trabalho feito pâ.
p^ssâgciros. OLrira foi o esLabe)ecimento de um escÍitório centrâl comPos_ Ía cste livro esú cv;dcnciado no cnsâio a scguir, cm que Chandler examina o pa.
io de execurivos gcrais. Estes, incluindo o presidente, os vice_PÍesidentes pcl de Picrrc du PonL na companhia de produLos químicos per(encen!e à sua fâmÍ-
e um 8eÍente geral, ocuPavam_se menos dâs oPcrâçóes cotidianas e mais liil c, postcriornrenle, na Ccncral Motors, De modo gcrrl,.o;lspccto  snlicntÂr
rlos problcrnrs â )on8o prazo rcícrclrtes a dcterrninaçiio dc custos, fixàçáo ncsrc ârrigo é que cle patcntciâ nilidâmcn(e a crescente confiairça de Chandlcr enr
dc t:lrifâs competitivas e expansáo estratégica. Em ambas as inovaçóes, a suâs in(erprctâçóes, seu gosto pelas gcncràlizaçócs, sua propcnsáo â integrar suas
mÂior contribuiçâo foi da Pennsylvania.49 descobcr!âs nLtnr modclo gcrâl da cvoiuçio cmpícsarial. O artiSo, orltinariàmcnte
Essas duas inovaçóes eslru(urais forâm fundamcnlais para a criâção aprcscn(âdo nunla sórie dc (onfcrênciar na rohns Hopkins, rcprcscntâ â consolida.
da moderna emPresa lerroyiária e cenamente concribuírâm para o desen' çáo dc.(oda a pesquise realizâda por Chândlcr até mcâdos da década dc 60, ao
volvimento da gÍande empresa nos Es(âdos Unidos, nras Podem ser consi- mcsmo tcmpo cm quc ântecipa alguns lcmas abordndos em scu livro I/r. r,irir/t
deradas mcnos radicais do que as mlrdançâs introduzidas ante§ dâ CucrÍa h Ít (t977).
dc Secessào. criâçâo dc departímentos funcionais, a definiçâo das li'
^
nhas de autoridade, Íesponsabilidade e comunicação, â concomitânte Sera'
ção de dados para fluir âtra\,és dessas linl,as, a definição da delegaçâo de
âuloridide, com suâ distinção enire as funçóes de linha e âssessoria, to_
das essas primeiras inovâçóes foram fundamentais para as mudançâs pos-
(criorme,rte irrtroduzidas. Os inovadores que cÍiâram essas formas de o18â_
,l
nizâçáo na década dc 1850 forarn os pÍimciÍos que efetivamenlc enfrenLa'
ram os novos desafios adnrinistrarivos. E dos homens que lÂnçaram as ili
l;l
bâses da moderna âdmirlislrâsâo cmpresâÍial nâ Afiéricâ, os mais criati_
- Bcnianrin H Lâtrobe,
vos foranr Lrês engenhciros profissionais Daniel i

C. McCallum e J. Edgar Thomson. Dos nruitos Prelendentes ao título de 'i

firndadores dâ nrodeÍnâ administrxç,to empresaria) noÍte'americanÀ, estes
três íorarr os que mais Íizeram por merecê-lo. :i

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