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Administração
A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro. A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformálos em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória nestes últimos anos e acompanhar os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração

Rápida História das Empresas
Durante toda a sua longa história até meados do século 18, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e, sobretudo, a história de sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu início há bem pouco tempo. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 -1819) e a sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração. A história das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber: • Artesanal; • Fase de transição do artesanato à industrialização; • Do desenvolvimento industrial; • Do gigantismo industrial; • Moderna; e • Da incerteza. 1. Fase Artesanal; é a fase que vai até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão - de -obra intensiva e não qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.

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2. Fase de transição do artesanato à industrialização; corresponde à primeira revolução industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Nessa fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento da máquina de fiar em 1767, do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão em 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (1840) 3. Fase do desenvolvimento industrial; corresponde à segunda revolução industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel, 1880, e do avião, 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone, 1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. 4. Fase do gigantismo industrial; é a fase situada entre as duas grandes guerras mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utiliza organização e tecnologia para fins bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. É, sobretudo, a fase em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os transportes se intensificam: navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. O mundo ainda se torna ainda menor. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna; é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós - guerra) a 1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou não industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxtis sintéticas, o concreto protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de

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novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. ... A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1973 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a Companhia Siderúrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as mini-empresas). A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-se cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação desmesurada, os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase da incerteza; é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda a sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação àquilo que está acontecendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá acontecer em um futuro próximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldade na colocação de seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do mercado e as ações de seus concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou e a administração também. Uma terceira Revolução Industrial marca essa fase: a revolução do computador, substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina eletrônica.

Rápida História da Teoria da Administração

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A teoria da administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A teoria da administração (TA) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A TA é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltados exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. A história da TA é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõe. Cada uma dessas fases realça e enfatiza um aspecto importante da administração. • • • • • Primeira fase; ênfase nas tarefas. Segunda fase; ênfase na estrutura organizacional. Terceira fase; ênfase nas pessoas. Quarta fase; ênfase na tecnologia. Quinta fase; ênfase no ambiente.

Ênfase nas Tarefas
É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados. A preocupação básica da administração era exclusivamente metodizar o trabalho do operário, visando a melhorar a eficiência do processo produtivo. Nesta fase, administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o seu início com um engenheiro americano, Frederick W. Taylor (1856 - 1915), considerado o fundador da chamada Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administração uma verdadeira ciência. As principais características da Administração Científica são as seguintes: 1. A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência - observação e mensuração - aos problemas da administração da época. 2. Para se aumentar a eficiência da empresa deve-se começar pela eficiência de cada operário. Ao invés de deixar o operário escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administração é quem deve planejar o método - isto é, a melhor maneira - de executar a tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e racionalizados, e o tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo -padrão. O operário que produz dentro do tempo -padrão tem eficiência igual a 100%. Se a sua produção é 5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se a sua produção é 5% menor, sua efici6encia será igual a 95%; e assim por diante. 3. Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao incentivo salarial ou prêmio de produção. Sua convicção era a de que as pessoas vão trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua eficiência. Essa convicção do homo economicus, ou seja, de que o homem é motivado exclusivamente por incentivos salariais, predominou longamente na história da TA.

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4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especialização do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção ou linha de montagem. A especialização trouxe inegavelmente um grande aumento da eficiência, mas trouxe também a perda da visão de conjunto: o operário passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a tarefa ou o produto integralmente. 5. Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do operário, a administração Científica voltou-se para a estandardização e padronização das máquinas, equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer padrões uniformes para toda a empresa e, conseqüentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdício. 6. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos princípios da Administração Científica, a saber: a) Princípio do planejamento; substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método. b) Princípio do preparo; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, padronizar as máquinas e equipamentos de produção. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e materiais. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. d) Princípio da execução; distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução. e) Princípio da exceção; as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrerem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita ao nível do operário e não ao nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecendo os padrões de produção etc), como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. A ênfase nas tarefas ao nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial. Foi o primeiro passo da T.A.

3. relacionadas com a procura e gerência de capitais. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores. Funções financeiras. A microabordagem ao nível individual de cada operário com relação a tarefa é enormemente ampliada ao nível da empresa como uma totalidade em relação à sua estrutura organizacional. relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. contudo. e dirigir e controlar as suas atividades. registros. da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. 5. à medida que se sobe na escala hierárquica. Proporcionalidade da função Administrativa Para Fayol. 2.Teoria Clássica É a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa. Elas englobam os chamados elementos da administração. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. As principais características da teoria clássica. À medida que se desce na escala hierárquica. mais aumenta a proporção das outras funções da empresa. pairando sempre acima delas. não é privativa da alta cúpula. Funções comerciais. Os Elementos da Administração As funções administrativas são as próprias funções do administrador. relacionadas com a compra. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da TA. global e universal à administração. É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõe a empresa. Funções de segurança. relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. A função administrativa. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. ênfase na estrutura organizacional.1925). são as seguintes: 1. balanços. Funções contábeis. e que ela deve ser alcançada através da racionalidade. 2. relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. toda empresa possui seis funções básicas. 4. custos e estatísticas. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas. ao contrário de Taylor. desenvolvida por Fayol e seus seguidores. visualizar o futuro e traçar o programa de ação. .Página 6 de 55 Segunda fase. que. Três são as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clássica de Fayol. para Fayol. isto é. a saber: 1. um engenheiro francês que. procurou dar uma visão sintética. . enquanto nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não administrativas). Funções técnicas. são: 1. 6. dirigir e orientar o pessoal. 3. Funções administrativas. a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. Nasceu com Henri Fayol (1841 . 2. Prever. relacionadas com os inventários. Organizar. venda e permutação. Comandar. constituir o duplo organismo material e social da empresa. e.

cada qual à sua maneira. verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. quando em conjunto. tanto o diretor. comando.desempenham atividades de previsão. cada pessoa deve receber ordens de um e apenas um superior (chefe). 5. Princípio da unidade de comando. 6. outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo administrativo proposto four Fayol. organização. A teoria Clássica de Fayol e seguidores neoclássicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzirse em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área da empresa. é a distribuição ordenada do esforço da empresa. o supervisor . Direção e Controle. o chefe.cada qual em seu nível . Princípio da coordenação. ligar. Os Princípios Gerais da Administração Como toda a ciência. Em outros termos. a administração deve basear-se em leis ou princípios universais aplicáveis a todas as situações com que o administrador se defronta. . 3. Princípio da divisão do trabalho. a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum. Coordenar. de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior. Fayol listou cerca de catorze princípios. Posteriormente. É o princípio da autoridade única. 4. harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. A preocupação com as regras do jogo é fundamental. é o princípio da especialização necessária à eficiência na utilização das pessoas. no mesmo lugar. o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Controlar. ou seja. Ambas devem estar equilibradas entre si. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar. a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Estes princípios prescrevem como o administrador deve se comportar. a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa. Organização. como atividades administrativas essenciais. Consiste na designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõe a organização empresarial. Princípio da autoridade e responsabilidade. enquanto outros autores clássicos e neoclássicos se preocupam em enunciar outros tantos. Os elementos da administração. a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Nossa posição é a de que os elementos da administração que compõem o processo administrativo são: Planejamento. 5. Princípio da departamentalização. 3. em escalões hierárquicos. coordenação e controle. 2. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo. para a mesma clientela. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador. unir. como o gerente. a divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos. à heterogeneidade e à fragmentação.Página 7 de 55 4. Daí o caráter prescritivo e normativo da Teoria Clássica. isto é. constituem o processo administrativo. Os princípios mais conhecidos são: 1.

dependendo sempre do julgamento do superior. seus mandatos são por tempo indeterminado. são nomeados pelo superior imediato. os funcionários da burocracia são profissionais. o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. Impessoalidade. mas um profissional especializado na sua administração. Divisão do trabalho. regimento internos. 3. o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular. com deveres oficiais. Para Weber. e as promoções são feitas de acordo com a antiguidade ou mérito funcional. O tipo “ideal” de burocracia.1920). assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução das tarefas não são propriedade dos burocratas. Formalização. apresenta sete dimensões principais: 1. Separação entre propriedade e administração. seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção na organização. todas as atividades da organização são definidas por escrito. pois as pessoas entram e saem da organização. Princípio da hierarquia. 5. cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. 6. seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização. mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. Competência técnica. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção. pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão da mais alta. Profissionalização do funcionário. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. 2. a seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal.Página 8 de 55 Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864 . . a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. 4. atribuições estritamente especificadas e delimitadas. O sistema também prevê carreiras. estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais sem exceção. A burocracia é eminentemente meritocrática. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. pois especialistas em face da divisão do trabalho. sociólogo alemão considerado o fundador da teoria da burocracia. (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos. 7. segundo Weber. são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica. mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.

7. bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. existindo. Essas sete dimensões estão fortemente presentes no modelo burocrático “Ideal” estudado por Weber. Excesso de formalismo e de papelório.. A partir daí. As principais disfunções da burocracia são: 1. 2. 6. a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica mais elevada. isto é. Internalização das diretrizes. nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Até certo ponto. pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes. o . independente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido. tipo de sala ou de mesa utilizada. O funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela. ou seja. Cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimensões e precariamente burocratizada em outras. A burocracia visa a atingir certas conseqüências desejadas. Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização. Uso da categorização como técnica do processo decisório. 4..Página 9 de 55 Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. O comportamento das pessoas. A estas conseqüências imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia. de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder. Exibição de sinais de autoridade. 3. portanto. pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização. Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. como é o caso de uniformes. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) que a levam à ineficiência e às imperfeições. os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. as normas e regulamentos . graus variáveis de burocratização em cada empresa. surge a necessidade de utilização de indicadores. entretanto. A burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcançar um objetivo organizacional: a máxima eficiência da organização. locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros. este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles. de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. Cada dimensão varia dentro de um continuum que vai de um mínimo a um máximo de gradação. . 5. Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas. dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização. A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos.adquirem valor próprio. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças. etc.inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais .

o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens. Escola das Relações Humanas A primeira colocação da abordagem humanística .1947) seus principais precursores. Esta terceira abordagem da TA. Várias tipologias de organizações foram testadas e as análises comparativas foram surpreendentemente desenvolvidas.A. que se desenvolveu a partir dos estudos sobre a rigidez do modelo burocrático. visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais. altamente mecanístico e fundado em uma “teoria de máquina”. Teoria Estruturalista A terceira alternativa dentro das correntes da TA que enfatizam a estrutura organizacional é chamada Teoria Estruturalista. Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas. e que o conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações. deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da TA: uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações. A Teoria Estruturalista representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da T.teve em Elton Mayo (1880 . Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa.Página 10 de 55 funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da organização e um perigo para a sua segurança pessoal. é inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. inquestionavelmente. que passou a ser considerado como uma variável a mais no estudo das empresas. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais .A. procura enfatizar as pessoas dentro das empresas. incluindo a análise interorganizacional e o ambiente externo.em face do seu tamanho e complexidade . pois as mudanças representam ameaças igualmente para a sua posição e estabilidade dentro da organização. Terceira Fase . sobretudo. considerado um modelo típico de sistema fechado. onde a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. a burocracia ainda é.Ênfase nas pessoas É a fase em que administrar é. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes organizações e com as organizações complexas. tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças.a Escola das Relações Humanas .adotaram o modelo burocrático como forma organizacional básica.1949) e Kurt Lewin (1890 . lidar com as pessoas. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamental. 8. A partir do modelo burocrático. Todavia. . Resistências a mudança. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T.

surgiu com um livro de Herbert A Simon publicado em 1947 (o Comportamento administrativo). motivação e necessidades humanas básicas. e teve muitos seguidores. levando à apatia. eficiência. Surgiu como uma teoria de oposição e combate à teoria Clássica.tais como organização informal. -. como greves. A partir da experiência de Hawthorne (1927 .Página 11 de 55 Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T.a teoria Comportamental . Teoria Comportamental A segunda abordagem humanística . hierarquia. a escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria clássica . que representa uma redução na diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. no controle hierárquico rígido e no alto grau de especialização do trabalhador. prevalece ainda o pressuposto de que o homem é um instrumento a ser usado pela organização. unidade de comando. onde o autor . Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista. autoridade e responsabilidade. Apesar de todas as críticas negativas. cuja hegemonia cobria tranqüilamente as três primeiras décadas deste século.1932) surgem inúmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas conclusões e afirmações de autores humanistas. contudo. principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a um plano secundário as recompensas salariais e por tentar esconder duas lógicas diferentes: a do empresário. e a do trabalhador. departamentalização. Segundo esta concepção. Os autores humanistas são unânimes quanto a um diagnóstico básico: as organizações de larga escala tendem a bloquear o crescimento individual e o autodesenvolvimento.eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização . e o derrapamento para uma abordagem francamente demagógica e manipulativa levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito. liderança etc. a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável contra a ênfase no trabalho programado. dinâmica de grupo. Os planos de incentivo salarial fundamentados na concepção do homo economicus foram substituídos pelo incentivo social e simbólico fundamentado na concepção do homo social. que procura maximizar seus lucros. A tradicional. alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol. que procura maximizar seu salário. etc. o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas. aspectos característicos do Taylorismo e da T. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Nota: Contudo.como os de organização formal. redução do trabalho e competição destrutiva.cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem . O administrador típico da Teoria Clássica . princípios gerais de administração. Num sentido mais ampla. ao desperdício das capacidades humanas e a atividades disfuncionais. omitindo variáveis importantes abordadas pelos clássicos. pois as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. Na Escola das Relações humanas. ao invés de se encarar a organização como instrumento do homem: o conceito das relações humanas tem sido usado mais como fachada para a manipulação dissimulada dos indivíduos do que propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. comunicação.eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. A. não há como negar o impulso para “equalização do poder”. as conclusões parciais. para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia industrial . estudo de tempos e movimentos.

Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da contingência. uma das mais recentes áreas de estudo da TA é o papel da tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. as características estruturais das empresas dependem das características ambientais que a circundam. suas incursões neste campo são estritamente limitadas ao nível da tarefa individual de cada operário e eminentemente concretas e imediatistas. Alguns autores falam em “imperativo ambiental” para explicar o determinismo das influências ambientais sobre as empresas: as variáveis ambientais são variáveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional são variáveis dependentes.não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais.Página 12 de 55 desenvolve uma teoria das decisões. Muito embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado. sobretudo. decidem e agem. Com o evento da cibernética. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir as incongruências e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente. Quarta Fase . A administração não pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede.Ênfase no Ambiente É a fase em que administrar é. A ênfase no ambiente marca o alongamento máximo do objeto de estudo da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem . para definir uma abordagem mais ampla das empresas. Em outros termos. onde as pessoas percebem. onde interagem dois sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os equipamentos para executá-las). a tecnologia posta a serviço da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola de Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano. Quinta Fase . da mecanização. as características estruturais são mais bem explicadas pelas características ambientais que as determinam. sentem. a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. com a tecnologia. em sua época. da computação e. da automação. verificou-se que apenas o estudo das variáveis internas . As relações de interação entre empresa e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. Pelo contrário.as variáveis endógenas .Ênfase na tecnologia É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia. para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões. Por incrível que possa parecer. mais recentemente. da robotização. Com a influência da teoria de sistemas na TA. segundo a qual não existe uma única “melhor maneira” (The Best Way) de organizar as empresas.

estrutura. Sua interface com a tecnologia é explicada pela teoria da Contingência. De certo modo. E. Tarefas Estrutura Pessoas Empresa Ambiente Tecnologia As Cinco Variáveis Da Empresa Na Teoria Administrativa A adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração . Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental. todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas às situações de hoje. pessoas. a TA. neste aspecto. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis.tarefa. cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais. A moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica. As cinco variáveis básicas .constituem os principais componentes no estudo da administração das empresas. em sua estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. Na realidade. Hoje em dia. cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa.Página 13 de 55 Estado Atual da Teoria Administrativa Todas as teorias apresentadas são válidas. tecnologia e ambiente . O estado da TA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia. embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas. Modificações em uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais.

através do crescimento e desenvolvimento profissional. •Possibilitam integrar as diferenças: Ao encontrar maneiras de motivar seus empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais. buscando desenvolver novos produtos e serviços que possibilitem as empresas se adaptarem a ele ou influenciá-lo. •Influenciam o ambiente em rápidas mudanças: Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas. •Realizam objetivos: Coordenando os esforços de diferentes indivíduos. trabalhar. Ao proporcionar carreiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual. seriam muito mais difíceis ou até impossíveis de ser atingidos. aprender. obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. por meio do seu desempenho. de outra forma. monitoram o ambiente externo a fim de perceber tendências. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das organizações. As Organizações como Sistemas Abertos . viver. ganhar seu salário. curar suas doenças. mais seguro e mais agradável de viver. suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver. •Criam valor para seus proprietários. Permite às pessoas satisfazer seu instinto gregário. estará agregando valor aos seus empregados. •Promovem sinergia: O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma das tarefas individuais. até as necessidades de relacionamento e auto-realização.Página 14 de 55 As Organizações A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de organizações. •Preservam e promovem o conhecimento: As organizações tornam o conhecimento perene ao guardá-lo e protegê-lo. das quais depende para nascer. além de constituírem um laboratório de criatividade e inovação. clientes e empregados: Uma empresa só pode ser lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que emprega. Elas também aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas. transformar o mundo em um lugar melhor. dos diferentes perfis profissionais e das diversas culturas. as organizações estarão resolvendo conflitos provenientes dos mutáveis padrões de carreiras. Uma das razões que explicam a enorme variedade de organizações no mundo atual é o fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. Ela também cria valor quando utiliza seus recursos de forma ótima no atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. suprindo a sociedade com os produtos ou serviços de que necessita. as organizações possibilitam o alcance de objetivos que. •Proporcionam a satisfação de necessidades do indivíduo: Desde as básicas de sobrevivência e segurança. Por que as organizações são necessárias? •Servem a sociedade: Elas buscam.

sejam recursos financeiros. Nenhum sistema é auto . Um Sistema é: a) Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema). total e integrado. os subsistemas. a transformação dos recursos em produtos e serviços. como dinheiro e crédito) é processado através de subsistemas específicos. As saídas . c) Saídas ou resultados (output). d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos (que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado). como máquinas e equipamentos ou materiais. a sociologia etc) e chegando-se a administração. Todo sistema apresenta: a) Entradas ou insumos (inputs). O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. em interação e interdependência). energia ou informação. A retroação é. especializado naquele tipo de entrada. todo o sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Representa esta etapa.suficiente ou autônomo. As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados são exportados de novo ao ambiente. e são necessários ao funcionamento do sistema. todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou processamento. é a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados. Esses insumos podem entrar na forma de recursos (humanos.relacionado (isto é. Quando falamos em natureza sistêmica. uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para . geralmente. estendendo-se às outras disciplinas científicas (como a psicologia. todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. ou seja. Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais. o sistema funciona como um todo organizado logicamente. geralmente queremos nos referir a esse funcionamento global.Página 15 de 55 Com o advento da Teoria dos Sistemas. tornou-se evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em geral e das empresas em particular. b) Dinamicamente inter . formando uma rede de comunicações e relações em função da dependência recíproca entre eles. como mão de obra. Em função dessas quatro características. sejam recursos humanos. no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes. que passam a influenciar o seu funcionamento. d) Retroação ou realimentação (feedback). ou na forma de energia ou informação . a teoria dos sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as sociedades: as coisas vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente. financeiros e materiais). isto é.são decorrentes das operações ou processamento realizado pelos diversos subsistemas em conjunto. Hoje. b) Operação ou processamento. c) desenvolvendo uma atividade ou função (que é a operação ou atividade ou processo do sistema).na forma de produtos ou serviços prestados.

em que cada órgão se relaciona com os demais. A retroação é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do sistema. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos. só devolvidos ao ambiente na forma de produtos e serviços. O melhor exemplo de um sistema aberto é o corpo humano. basicamente. b) Além disso. nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. e assim por diante. que constitui o seu ambiente externo. São os sistemas mecânicos ou determinísticos.e nunca há um sistema absolutamente fechado são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis. A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu ambiente. guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode ser conhecida. O elemento básico da retroação é a informação. interage com eles e depende do funcionamento de todas as outras partes. Dentro dessa abordagem. As organizações são sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas retiram daí os insumos. os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes. a fim de que possa alcançar seu objetivo. dependendo de duas circunstâncias: a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites. uma vez processados. Entrada s Operação ou Processamento Retroação Saídas Os sistemas podem ser fechados ou abertos. Por outro lado. transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços (saídas). um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos. cada sistema faz parte integrante de um sistema maior. Cada sistema é constituído de vários subsistemas. Se acontece algo em uma parte do corpo. os sistemas fechados . O sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços. outras partes serão afetadas. processo pelo qual o sistema tende a deteriorização e à perda de energia. O sistema é fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente. que. A retroação é. A ausência da retroação pode levar à entropia (corresponde à terceira lei da termodinâmica).Página 16 de 55 realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. a empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente. recebendo vários insumos (entradas). e é aberto quando tem muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente. Os sistemas abertos possuem uma variedade enorme de entradas e saídas. pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente . maior o intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. Quanto maior a permeabilidade. possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema).

cotas etc.mestras. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos. como vimos. Constituem propriedade privada. a fim de atingir objetivos específicos”. 2. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são: 1. como tipos diferentes de organizações. o ser humano depende delas. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. E procuram dotá-los dos meios e recursos necessários para alcançá-las através de determinadas estratégias ou operações. As empresas.Página 17 de 55 às condições mutáveis do meio. destaca-se os subsistemas funcionais e os hierárquicos. como: metas. missões. linhas . alvos. As organizações. fins. são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. Dentre os subsistemas organizacionais que podemos identificar. São avaliadas sob o ponto de vista contábil. isto é. e também são reconstruídas. As Empresas como Organizações Sociais Na sociedade moderna. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. reestruturadas e redefinidas. pois. 5. São dirigidas por uma filosofia de negócio. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada. 4. na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Assumem riscos que são o ingrediente do negócio. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidade humanas normais. sendo constituídas por subsistemas em que as funções específicas necessárias à sua sobrevivência são desempenhadas. • • • Subsistemas hierárquicos Nível Institucional ou estratégico (Ni) Nível intermediário ou gerencial (NG) Nível operacional ou técnico (NO) • • • • Subsistemas funcionais Subsistema de produção Subsistema financeiro Subsistema de marketing Subsistema de recursos humanos . Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos. mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. padrões. todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para sua empresa.estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos. apresentam características e funcionamento de sistemas abertos. Geralmente. 3. o processo produtivo é realizado nas organizações. Aumentar o bem . Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. propósito. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização do sistema aberto. As organizações podem ser: Com finalidade lucrativa (empresa) Sem finalidade lucrativa (organizações não empresariais) Por que as empresas são diferentes das demais organizações? São orientadas para o lucro.

podem ser apenas estimados. Decide-se. alocando a cada unidade organizacional o capital necessário a suas operações.Página 18 de 55 Os subsistemas funcionais (As funções da Empresa) A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais. usando da melhor forma o capital obtido. dentre as quais se destacam: a função produção. Segundo Richard L. esse subsistema compreende “o departamento de produção de uma empresa de fabricação. As principais áreas de decisão financeiras são: investimento. pois os benefícios futuros não podem ser determinados com certeza. Este subsistema é constituído pelas unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessários para que a produção mantenha um fluxo contínuo. então. é necessário considerar não apenas o lucro esperado. A decisão de investimento consiste na alocação de capital aos diversos projetos que a empresa pretende desenvolver. Uma vez tomadas essas decisões. A decisão de distribuição de lucros consiste na determinação da porcentagem dos lucros a ser distribuídas entre os sócios (ou acionistas). distribuição de lucros e financiamento. a função financeira. A decisão sobre o percentual de lucro a ser distribuído está diretamente relacionada à necessidade de financiamento das atividades da empresa. estando aí agrupadas as atividades de transformação básica. Essa decisão envolve riscos. este subsistema é encarregado da coordenação e da operação do processo produtivo. a empresa precisa administrar eficientemente os recursos financeiros existentes. Quanto maior a . A função financeira Esta função tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio em operação. os professores e turmas de uma universidade e as atividades médicas de um hospital. Daff. em forma de dinheiro ou na compra de cotas (ou ações). a função mercadológica ( marketing ) e a função de recursos humanos A função Produção O subsistema de produção fornece as saídas (output) de produtos ou serviços. Na busca da eficiência máxima e da qualidade total. É responsável ainda pelo desenvolvimento tecnológico e pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além de selecionar novos investimentos . sem esquecer os benefícios que eles devem gerar no futuro. mas também o risco que o investimento envolve. sendo necessário discriminar o método e as etapas de produção. Dessa forma. onde produzir matéria-prima e mão de obra utilizados etc. pode-se iniciar o processo de transformação.

menor será a quantidade de capital disponível para fazer frente aos investimentos futuros. O núcleo central da função de marketing compreende o planejamento do produto. pois de nada serve criar eficientemente a demanda. na hora certa. comprará o produto ou utilizará o serviço do concorrente. Aqui estão agrupadas as atividades de exposição do produto ou serviço. caso contrário. O objetivo maior da função do marketing é levar o consumidor à repetição da compra do produto ou serviço. Chama-se a isso estabelecer a estrutura de capital mais adequada. a razão para que ele volte a comprar o produto ou utilizar o serviço oferecido. deve-se levar em conta o retorno desejado pelos sócios (ou acionistas) e o custo do capital (juros). proporcionando condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiança. a venda e o acompanhamento do cliente. respeito e compreensão recíproca entre empregados e empregadores. visando comunicar ao consumidor quais as vantagens em relação à concorrência.O consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora certa. Ao tomar essa decisão. é necessário acompanhar a venda. Para gerar a procura pelo produto ou serviço. publicidade e promoção de vendas. a distribuição. A função mercadológica As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do consumidor e as formas de atendê-lo por meio de produtos e serviços que o satisfaçam. se o produto não estiver no lugar certo. a empresa utiliza técnicas diversas de propaganda. Deve-se considerar também a distribuição física dos produtos. razão pela qual deveria ser o mais bem administrado. . A decisão de financiamento determinará qual a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as operações e os investimentos da empresa. a fim de definir suas preferências e necessidades. ela é realizada por iniciativa do consumidor. A determinação do melhor canal de distribuição. a criação da demanda. do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma decisão importante da função mercadológica.Página 19 de 55 parcela de lucro distribuída. por intermédio de vendedores. verificando a satisfação do cliente. como nos supermercados. pois esta é. O planejamento do produto envolve um grande número de pesquisas para determinar as oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor. em outras. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou serviço que a empresa oferece. A venda é uma das funções mais importantes da função mercadológica. Finalmente. A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuição individual. na maioria dos casos. Em alguns empresas. A função Recursos Humanos O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor.

tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de uma máquina. a racionalidade é baseada no conhecimento científico e é atingida pela elaboração de regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de encontro a eficiência. isto significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos desejados. visando à promoção ou à renovação da força de trabalho. • Promoção ou transferência do pessoal como resultado efetivo da avaliação do desempenho. o fato de uma empresa ser racional não implica. com base em estudos de cargos e salários. É possível definir diversos níveis de atuação dentro da empresa. Os Subsistemas Hierárquicos (Os níveis Hierárquicos da Empresa) . • Recrutamento interno ou externo. Desta maneira. • Avaliação do desempenho. • Determinação das necessidades de mão-de-obra. No contexto da Teoria Burocrática. entre outras. Os níveis Hierárquicos da Empresa As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos igualmente diferenciados e complexos. controle de férias. determinando o sistema total de pessoal. e a segunda envolve as atividades de responsabilidade do órgão encarregado do pessoal. cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais. • Elaboração de planos de carreira. Para tanto. Racionalidade No sentido aplicado por Max Weber. que todos os seus participantes ajam racionalmente no que concerne às suas próprias aspirações e objetivos pessoais. plano de benefícios. • Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas. são levados em consideração os objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos participantes. ocorre a divisão do trabalho e especialização de atividades dos órgãos e dos participantes. contribuindo para a atualização e desenvolvimento da mão. Cada nível tem a sua própria racionalidade. • Existe uma significativa diferença entre a função de pessoal e o departamento de pessoal. necessariamente. Muito ao contrário. racionalidade implica adequação dos meios utilizados aos fins que se deseja alcançar. A primeira corresponde a inter-relação com as outras funções.Página 20 de 55 As atividades que compõem essa função. etc. quanto mais racional e burocrática se torna a empresa. que estimulem a colaboração e a participação dos funcionários. constituindo o planejamento de recursos humanos. respectivamente. • Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do pessoal. admissão.de -obra administrativa ou técnica. utilizando medidas de eficiência ou eficácia estabelecidas de acordo com os resultados esperados. ignorando o propósito e o significado do seu comportamento. tais como: registro de pessoal. são: • Estabelecimento da política de recursos humanos. Para Weber. No entanto.

os balcões de atendimento etc. nível intermediário e nível operacional. os escritórios. Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para assegurar a máxima eficiência das operações do dia-a-dia.Página 21 de 55 As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível institucional.É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao nível operacional. Lida com a incerteza. ou nível estratégico. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da organização empresarial. dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. isto é. que estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empresa precisa atender. exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais atuais e muito menos capacidade de prever com precisão os eventos ambientais futuros. as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Apóia-se. 1. através de uma linha simples. o nível institucional é predominantemente “extrovertido”. Está colocado entre o nível institucional e o nível operacional. as linhas de montagem. pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de administradores de linha média com autoridade formal. corresponde ao nível mais elevado da empresa. também chamado nível mediador ou nível gerencial. o topo a base da organização. O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e operações básicas da empresa. Nível institucional . É o nível responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais. Nível Operacional . na racionalidade técnica. 3. também denominado nível técnico. isto é. É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa. 2. dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. na certeza. Além de estar voltado para os objetivos do negócio e para os interesses do grupo dominante. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada. Essa cadeia de autoridade é escalar. com os materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. as instalações físicas. Nível intermediário . composto dos diretores. o nível mediador ou gerencial e o nível técnico. Em outros termos. é constituído pelas camadas da empresa expostas ao meio ambiente. de nível institucional. portanto. Trata-se da linha do meio de campo. . fazendo com que cada subordinado tenha apenas um superior. respectivamente. Preferimos chamá-los. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. pois liga. voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa. na previsibilidade lógica do sistema fechado. É nele que estão as máquinas e equipamentos. O nível intermediário é geralmente composto da média administração da empresa.

a empresa dispões de recursos. gerentes. equipamento. matérias . supervisores. distribuição. portanto. quando se fala em recursos. Mudanças ambientais podem provocar mudanças de objetivos. equipamentos. Recursos administrativos. capital. os recursos empresariais podem ser classificados em 5 grupos: Recursos físicos e materiais. pessoal. financiamentos e investimentos. Sem recursos não há como atingir os objetivos. mas dinâmicos e em contínua evolução. diretores. técnicos. Recursos mercadológicos. materiais. Qual o papel dos objetivos? • • • Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa procura seguir. como já vimos os recursos empresariais são extremamente diversificados e complexos. em geral escassos. os recursos são coisas que o sistema pode decidir e que estão sob seu controle. Recursos da Empresa Para o seu funcionamento. propaganda. organização. incluindo processos de tomada de decisões e distribuição de informações. máquinas. direção. não são estáticos. planejamento. alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna dos participantes. funcionários. De um modo geral. operários. promoção. consumidores ou usuários. crédito. mercado de clientes.Página 22 de 55 A empresa é um tipo de empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. mas também constituem uma força que causa impacto no ambiente. chefes. Ao contrário do que acontece com os eventos ambientais. Envolvem atividades de pesquisa e análise de mercado. fluxo de dinheiro. Os objetivos. Porém.primas. instalações. Os recursos são meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: São bens ou serviços consumidos na realização das atividades empresariais. desenvolvimento de novos produtos. receita. Recursos humanos. controle. Eles são influenciados pelo ambiente. Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a existência da empresa. processo produtivo. Geralmente. Recursos financeiros. Podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o produto final ou o serviço prestado pela empresa. . que devem ser distribuídos e utilizados com eficiência pelos administradores. surge a imagem simplista de dinheiro. definição de preços. Os objetivos das Empresas Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar. Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa. edifícios e terrenos.

O ambiente é dinâmico. níveis sociais e culturais diversos levam as empresas a investir grandes quantias em programas educacionais. ágeis e democráticas e descentralizando o processo decisório. Economia: Os choques econômicos nacionais e internacionais impõem mudanças drásticas nas organizações. na maioria das vezes automatizado. por equipes de trabalho. Evidentemente. Características da Mão. Tarefas rotineiras. Mudança Organizacional As forças ambientais. pois as organizações bem-sucedidas nessa corrida serão aquelas que puderem mudar rapidamente em resposta a concorrência. incerto e inconstante. ainda. o perfil do funcionário precisou se adaptar a essa nova tecnologia. tornando as organizações mais flexíveis. cargos. alterando radicalmente a estrutura organizacional. capital especulativo. liberação das taxas de câmbio são fatos econômicos que impõem mudanças às empresas. funções e tarefas. profundo conhecedor de parte do conhecimento. Pode significar. repetitivas. nacionais e internacionais. e as empresas precisam promover a mudança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance dos novos objetivos.de. Concorrência: A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o único e mais importante concorrente. A sofisticação da tecnologia da informação socializa o conhecimento. com grande capacidade empreendedora e potencial para a inovação. Tecnologia: Novos processos.Página 23 de 55 • Servem de unidade de medida a fim de expressar a produtividade. Taxas de juros flutuantes. com uma rapidez maior a cada dia. para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessários a um funcionamento integrado. participem da concorrência. com a substituição do superespecialista. Esse é o cenário em que o grito de guerra entre os gerentes é: "Mude ou morra”. ágeis e criativas. em um outro continente. altas e baixas no mercado de valores. Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais. fabricar e distribuir seus produtos. A economia globalizada representa uma probabilidade de o concorrente estar no outro lado do oceano. altamente especializadas estão sendo desenvolvidas por máquinas precisas e imunes à monotonia que induz ao erro. cujos membros podem desempenhar múltiplas tarefas e participar ativamente do trabalho e das decisões em grupo.Obra • • • Características da mão-de-obra: Quase todas as empresas precisam operar em um ambiente multicultural. Deve-se estar atento a essas empresas. graças às inovações tecnológicas que adotam. além disso não se pode esquecer que cada vez mais a economia interna dos países está dependente da economia mundial.Pessoas com origens diferentes. • .têm obrigado os gerentes a implementar programas de mudanças radicais e totais. mas também que várias empresas pequenas. As empresas demoram muito menos tempo para desenvolver. estão mudando atribuições. Há alguns aspectos mais significativos das forças para a mudança com os quais os administradores se defrontam. com novas dimensões de tempo e espaço atuando sobre as organizações. em que as situações de hoje se tornam passado e o conhecimento de amanhã pode já estar ultrapassado. que não somente a grande empresa seja capaz de absorver parte da clientela.

e integradas. seja o processo de mudança mais difícil. a necessidades sociais. A resistência implícita e adiada é mais sutil e. Como conseqüência. também. A automação. a estrutura organizacional é definida pela divisão formal do trabalho em tarefas que devem então ser grupadas. o que podem fazer de maneira planejada (proativa).Página 24 de 55 • Nova Organização Social: A sociedade também apresenta mudanças significativas. é a mudança tecnológica mais visível. • Mudança de pessoas. mais difícil de ser identificada e enfrentada. • Mudança de Estrutura. Como instrumento para a operacionalização dos planos que conduzirão ao alcance dos objetivos. a estrutura organizacional deve ser modificada em função desses novos objetivos. • Mudança do arranjo físico. A mudança planejada é orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. Desse modo. O arranjo físico pode ser utilizado como forma de criar um clima de integração entre as pessoas. Para adaptar-se a esse novo cenário. por meio da coordenação. as empresas precisam mudar. Aspectos passíveis de mudança. ferramentas. tecnologia. que abrangem um conjunto de intervenções programadas para vencer a resistência natural que as pessoas impõem à mudança. A resistência à Mudança A resistência a mudança não surge de maneira clara e imediata. a inovação tecnológica envolve. a distribuição de tarefas. uma vez que envolve a adoção de novas atitudes. e o número de divórcios cresce. reunidas sob a denominação Desenvolvimento Organizacional (DO). possibilitando um ambiente agradável e contribuindo para a motivação no trabalho. arranjo físico e pessoas. a disposição do espaço físico no ambiente de trabalho não deve ser aleatória. Há técnicas especializadas. as funções e as relações hierárquicas e funcionais deverão ser modificadas quando não mais proporcionarem a eficiência que a organização demanda para se tornar competitiva. Os agentes de mudança. As pessoas estão se casando mais tarde. Outro aspecto significativo é o aumento da freqüência universitária: não só cresceu o número de jovens que fazem cursos superiores como também o número de pessoas mais velhas. Ela deve atender a exigência do processo de trabalho e das relações funcionais entre os empregados e. em geral executivos seniores. ou deixando que a mudança simplesmente aconteça. a introdução de novos equipamentos. os cargos. apesar de não ser a única. • Mudança de Tecnologia. que voltam à universidade para novos cursos. para obter a sinergia necessária ao alcance dos objetivos. segundo um critério determinado. por isto mesmo. A resistência à mudança pode ser individual ou organizacional Resistência Individual . métodos e processos de produção ou de prestação de serviços. em geral. por meio do uso de sistemas computadorizados. pois o número de filhos também diminuiu. esse talvez. concentram suas forças em quatro aspectos: estrutura. as famílias estão menores. Seria até mais fácil para os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. hábitos e comportamentos por parte dos membros das organizações. algumas já graduadas.

com certeza. omitindo informações negativas e criando boatos. serão implementadas com rapidez e perfeição. Resistência Organizacional As organizações são. que podem resistir a essa inovação para não perder a influência que exercem. à sua efetivação. a tendência do ser humano é responder da maneira usual. em geral. em virtude do comprometimento que promovem. Eles podem conseguir isso por meio de: • • • Educação e comunicação: um sistema de comunicação eficiente é a grande arma para vencer a resistência à mudança.Página 25 de 55 • • • • Hábitos: são respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. elas ouvem o que querem ouvir. cooptação e coerção: quando tudo o mais falhar. os administradores devem gerenciar a resistência que as pessoas e as organizações impõem. • Ameaça as relações de poder: a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as relações de poder estabelecidas. O importante é não ceder naquilo que for essencial. confortável e confiável. se as razões da mudança são explicadas. se os fatos corretos e completos são do conhecimento de todos e. as organizações apresentam atividades interdependentes e interatuantes. porém. As decisões tomadas depois de se ouvir os envolvidos podem ser mais demoradas. Vencendo à resistência à mudança Precisando implementar mudanças. Uma vez defrontado com algum fato novo. que deve ser protegido a fim de que as suas percepções se mantenham intactas. por isso mesmo. principalmente se a resistência vem de fonte poderosa. Assim. sendo a união grupal prevalecente à ação individual. pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins. procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações da vida. não se instala a resistência a mudança. dificilmente haverá resistência a ela. ignorando informações que alterem o mundo que criaram. os mal-entendidos são eliminados e a resistência acaba. dessa forma. sempre se deve ceder algo para conseguir o que se deseja. A constituição de equipes afeta o poder dos gerentes. afetar todo o sistema. Interpretação seletiva das informações: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e. desenham mentalmente o seu ambiente psicológico. que não são freqüentemente questionados. Dessa forma. Negociação: pode se trocar algo pela adesão à mudança. pode-se também lançar mão destes recursos. Medo do desconhecido: um fato novo representará uma situação ambígua e incerta para a qual o indivíduo não sabe se estará preparado. Manipulação. Se a informação é socializada. então. regras e procedimentos para os empregados. Manipulando fatos para fazê-los parecer atraentes. principalmente. gerando acomodação. Em um processo de negociação. Não se pode mudar apenas uma de suas partes sem. Segurança: a mudança pode constituir uma ameaça à situação conhecida e familiar. Participação: caso a mudança tenha sido planejada com a participação e a sugestão do grupo. pode-se conseguir a adesão dos empregados • . Elas podem resistir à mudança em virtude de: • Inércia estrutural: é estimulada por meio da descrição de cargos. Em um clima em que a confiança e a credibilidade mútuas existem. conservadoras e metódicas e tendem a criar procedimentos que garantam a eficiência desejada. • Foco limitado de mudança: pela natureza sistêmica que possuem. até de maneira inconsistente. de alguma forma. • Inércia do grupo: a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do grupo contrárias a ela.

Essas tentativas de intervenção nas empresas. crenças. crenças. Cultura vem do latim. levando os indivíduos a formar idéias preconcebidas sobre o que é certo e o que é errado. Cultura da organização: É o cultivo de uma forma de proceder. podem terminar em insucesso caso não se leve em consideração a cultura organizacional. Cultura Organizacional Cultura é um “modelo de pressupostos básicos. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos. se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”. em geral. Valores podem também nublar a objetividade e a racionalidade. A mudança cultural . apoio esse somente alcançado pela aceitação e internalização de novos valores. Significa duas coisas: cultivar colher. limpeza e produto a bom preço” são valores que orientam o comportamento dos empregados.estes artifícios são eticamente desaconselháveis e podem promover reações negativas se as pessoas perceberem que foram enganadas e usadas. Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance dos objetivos. as organizações bem sucedidas têm nos seus valores compartilhados uma fonte de força. Por exemplo. É a maneira como as coisas são feitas dentro da organização Alguns Elementos da Cultura Organizacional A ação conjunta desenvolvida nas organizações pressupõe uma rede de significados expressos através de valores. Eles formam o coração da cultura. que determinado grupo tem inventado. representam o código moral e os conceitos fundamentais nos quais a organização baseia a sua conduta. para serem bem sucedidos em seus projetos de mudança. Porém. Crenças e pressupostos . • Dessa forma. é lenta e precisa contar com o apoio de todos. heróis e normas que aquele grupo estabeleceu para relacionar-se. collerie. hábitos. Os empregados sentem-se como parte importante da organização e são motivados porque a vida organizacional tem significado para eles.Página 26 de 55 à mudança. mas significa também cultuar. ainda que necessárias e realizadas de maneira eficiente. Valores. “Qualidade. definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões de pensamento que devem ser assumidos na organização. norteando o comportamento organizacional. no McDonald’s. Além desses aspectos. serviço. ritos. linguagem e interesses partilhados. descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. pois formam um senso de direção. os administradores devem também observar a cultura organizacional. são ensinados aos demais membros do grupo como a maneira correta para se proceder. mitos.

Mitos São narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organização. cuja origem são os valores internalizados. pois eles contribuem para deixar claro que as primeiras têm um conjunto de exemplos concretos de ações administrativas passadas. Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas. Heróis Personificam os valores e condensam a força da organização. Peter e Waterman. reforçando o comportamento existente. membros inovadores. afirmam que as empresas consideradas de alto padrão assumem os seguintes pressupostos: ser o melhor. Por exemplo. Ritos. passando a ser uma verdade inquestionável. por meio de suas ações. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. Aos administradores. esteja tal comportamento fixado formalmente ou não. fornecer modelos. programas de desenvolvimento Organizacional (DO) são considerados ritos de renovação. fornecendo uma influência duradoura. ele sai do nível da consciência. assistência e qualidade superiores. Os pressupostos são respostas aprendidas. preservar o que a organização tem de especial. esse processo inclui alguma visão de mundo. lucros e crescimento econômico. são os heróis os responsáveis pela sua criação e perpetuação. ou seja. se a resolução dos problemas é bem-sucedida. que faz a filosofia da administração estar presente entre os seus membros. detalhes da execução. tornando a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas. O papel dos mitos é uma importante diferença entre as organizações bem sucedidas e as que não conseguem o sucesso. cuja influência é mais ampla e filosófica. simbolizar a organização para o mundo exterior. todo comportamento que é esperado. “O administrador do ano” e o “campeão de vendas” são heróis criados. esse valor é gradualmente transformado em um pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente são. Norma É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem entender e aplicar de forma bem -sucedida. Assim. Rituais e Cerimônias São atividades planejadas que têm conseqüências práticas. Como um valor leva a um comportamento que resolve os problemas com os quais os indivíduos se defrontam. essa visão de mundo passa a ser correta e válida. os mitos exercem um papel relevante na consolidação da cultura. . aceito ou apoiado pelo grupo. Nesse sentido. Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) são considerados heróis natos. Festas de Natal são consideradas ritos de integração. Enquanto os administradores conduzem a organização. algum mapa cognitivo e algumas hipóteses sobre a realidade e. Os heróis servem para tornar o sucesso atingível e humano. cabe o reforço dessas crenças. informalidade como estímulo à comunicação. pessoas enquanto indivíduos. expressivas e visíveis. em seu livro Vencendo a crise. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos. de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.Página 27 de 55 As crenças e os pressupostos são inquestionáveis.~À medida que o pressuposto é crescentemente internalizado como verdade. é determinado por alguma norma. que constituem exemplos do dia-a-dia.

podendo. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente. como uma espécie de síntese. Pode-se concluir. eles não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. Definição O planejamento pode ser definido como “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. Planejamento O planejamento poderia ser visto como a função inicial do processo administrativo. planos falham afetam o desempenho de toda a organização. Assim. assim como por meio dos heróis. envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam. os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e recursos. então que o planejamento é um processo complexo e abrangente. Trata-se de uma função importante porque contribui fortemente para o sucesso da organização como um todo e ainda possibilita à organização adotar um comportamento proativo em relação ao futuro. direção e controle. Uma empresa multinacional. os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. ritos. não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano. pode-se estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis organizacionais. até mesmo. • A direção encarrega-se da determinação de diretrizes e políticas de recursos humanos. Sem um plano. um grupo. a escolha de normas é precedida pelas crenças e pressupostos e pela avaliação de valores mais compatíveis com a organização. Sem planos. • . precisa coordenar as ações de milhares de empregados em todo o mundo. que inclui ainda as funções de organização. na qualidade e também nos resultados financeiros da organização. por exemplo. tratando da avaliação de desempenho da empresa como um todo. E sem um plano.Página 28 de 55 As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a melhorias na produtividade. • A função de organização trata do desenho da estrutura organizacional. controlar torna-se um exercício sem consistência. • O controle tem abrangência global.O planejamento não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise. rituais e mitos. não deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os níveis criem planos para guiar suas subunidades para metas que conduzirão ao alcance de objetivos mais amplos. Com isso. que freqüentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos empregados para elaborá-lo. sendo realizado por administradores. Freqüentemente. As normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação. liderar e controlar. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar. Considerando o planejamento como uma das funções integrantes do processo administrativo. por exemplo. Ele tem um propósito. A organização moderna é extremamente complexa. Mas nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do planejamento para a administração. No nível institucional ou estratégico: O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de planejamento estratégico.

elas só são relevantes na medida em que ajudam a alcançar os objetivos “. exigindo-lhes: • • • Capacidade para antecipar oportunidades. relações profissionais internas com os empregados e certas instituições externas. grau de inovação. pois eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente de tarefa. Estratégia pode ser também entendida como um programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização. Toda organização tem uma estratégia mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada.Scott Armstrong)”. Isto é. ou seja. • O controle verifica o desempenho departamental No nível operacional: O planejamento desdobra os planos táticos.Página 29 de 55 No nível intermediário: • O planejamento tático trata da alocação de recursos. • A função de organização determina os métodos e processos de operação eminentemente técnicos. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis. transformando-as em planos concretos em nível departamental. o conceito empresarial envolve a mobilização de todos os recursos (globalmente) da empresa. Capacidade para aproveitar novas oportunidades. • A função de organização determina a estrutura de órgãos e cargos. buscando criar mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes. • O controle avalia o desempenho individual. ou ambiente específico. a resposta da organização ao seu ambiente. determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias. (J. lucratividade. Por semelhança. ou seja. Determinação da Estratégia Empresarial A estratégia é determinada por meio de um plano unificado. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável. compreensível e integrado que relata as respostas da empresa aos desafios do ambiente. Definição de estratégia: O conceito militar de estratégia determina a aplicação de forças em larga escala contra o inimigo. direcionam seus negócios e operações de maneira coerente (racional). então. As empresas. A estratégia determina a forma de alcançar a posição futura ou objetivo da empresa. de cada tarefa. visando atingir objetivos em longo prazo. tamanha. Ela é projetada para assegurar que os objetivos básicos da organização serão alcançados por meio da sua execução adequada. de cada departamento. com especial referência ao quer ela pretende em relação a seus produtos/ mercados. Flexibilidade para evitar ameaças e pressões ambientais. • A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas. traduzindo e interpretando as decisões estratégicas. • Estratégia Empresarial “As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos. em planos operacionais. por meio de padrões próprios. através do tempo. bem como as rotinas e procedimentos. • A direção encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos. . determinados pelo nível institucional.

esporte.” (Imam . buscando a excelência. Defini-la significa responder à pergunta: “Em que negócio nós estamos.fast food ) Objetivos . O motivo principal desse reconhecimento tardio é a rapidez das mudanças ocorridas no mundo desde a segunda Guerra Mundial.” (Localiza Rent a Car . de forma integrada. bem servidos. para o mundo externo. conhecimentos de valor aos nossos clientes. A taxa de mudança no ambiente cresceu rapidamente. saúde.Página 30 de 55 Apesar de os administradores eficazes terem sempre planejado estrategicamente. É bastante comum a declaração de missão de uma organização soar grandiosa e idealista. Além disso.” ( McDonald’s .RJ). tem havido um crescimento no tamanho e na complexidade das organizações empresariais. A formulação da missão pretende responder as seguintes perguntas: • Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? • Que diferença faz. suas aspirações e sua razão de ser. só recentemente os estudiosos da Administração reconheceram a estratégia como o fator crucial no sucesso das organizações. A missão descreve os valores da organização. e os ciclos nascimento e morte de idéias inovadoras muito mais rápidos. • “Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas. serviços de educação básica. de verdade?”.” (Sesi/Senai . educação profissional. ela existir ou não? • Para que serve? • Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? • Por que surgiu? “Quando a razão de existir de uma organização não está clara. com o propósito de atender às necessidades da indústria fluminense e da sociedade. as ações se perdem em objetivos secundários e imediatistas. gerando a necessidade de estratégias criativas e inovadoras para enfrentar a complexidade e competitividade organizacionais. perpetuar nossos negócios e garantir um crescimento constante e mútuo. assistência técnica e tecnológica. A estratégia empresarial é formada pelos seguintes componentes: • Propósito • Ambiente • Capacitação Missão É razão da existência da organização. São exemplos de missão: • “Transferir. em parte porque a maior interdependência dos fatores ambientais levou à exigências mais complexas sobre a atuação da administração.” A missão de uma organização nem sempre é aparente a um observador casual. permitindolhes prosperar. a um preço que as pessoas possam consumir.Locadora). lazer e cultura.Empresa de Consultoria) • “Prestar. pois as companhias bem-sucedidas costumam levar a sério sua missão. • “Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos. continuamente.

que a organização quer alcançar. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. não se apresenta coerente com a política explícita. também são chamados objetivos gerais. Essa discrepância pode . • atitude dos empregados. • responsabilidade pública. religião ou idade. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. porém. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. entretanto. religião ou idade. • desenvolvimento e desempenho administrativo. • inovação. porém. Por exemplo: discriminação com base em sexo. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. Por exemplo: discriminação com base em sexo. raça. Essa discrepância pode ocorrer quando. por vezes. • recursos financeiros e materiais. os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito áreas diferentes. São em geral. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. a política implícita. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes. Os objetivos são importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas. São em geral. por vezes. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. que reagem a outras pressões. a política implícita. por isto. • permanência no mercado. As políticas podem. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes.Página 31 de 55 Objetivo é um estado desejado no futuro. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. não se apresenta coerente com a política explícita. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. Segundo Peter Drucker. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. • lucratividade. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. raça. Eles abrangem a organização como um todo e. As políticas podem. • produtividade.

órgãos governamentais e outros agentes podem influenciá-la diretamente. É realizado no nível institucional. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. Nos últimos anos. deve-se determinar quais os fatores internos e externos que irão promover ou atrapalhar a . a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. diminuir os custos operacionais. Determinação dos objetivos Empresariais Inicialmente. deve-se prever auxílios e barreiras às metas e objetivos definidos na etapa anterior. clientes. mais políticas do que técnicas. Essa formulação implica rever e compreender a missão da organização. ou seja. ou seja. pois são eles que condicionam a visão que os administradores tem do mundo dos negócios. é necessário definir a situação atual. elevar o índice de liquidez. é importante identificar os fatores que sejam julgados realmente cruciais. apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangência global. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. sua competência essencial e. entre outros. os administradores nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa ou ambiente específica e do ambiente geral. mais conceituais do que operacionais. socioculturais e políticas/legais) podem influenciar a organização indiretamente e os modos pelos quais os competidores. ou a inventar o futuro. aumentar a produção. fornecedores. Assim. Os objetivos podem ser. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização. as decisões são mais baseadas em julgamentos do que em dados. Esta etapa é afetada pelos valores dos administradores. Nesta etapa. os desafios externos (ameaças ou oportunidades) Somente então é possível estabelecer objetivos e discriminar as metas que contribuiriam para a sua consecução. Os objetivos são pretensões ou propósitos da empresa. são distanciados do dia-a-dia. Nesse nível. por exemplo: aumentar a fatia de participação no mercado consumidor. Etapas do planejamento Estratégico O planejamento estratégico deve ser feito segundo uma seqüência de etapas que vão da determinação dos objetivos até a implementação através de planos táticos e operacionais. também. deve-se determinar quais os fatores que sejam julgados realmente cruciais. a ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a ingressar em mercados emergentes. entretanto. que reagem a outras pressões. Esta etapa inicial inclui a avaliação e o exame da capacidade interna da organização. Deve-se levar em consideração também os aspectos já tratados em relação ao ambiente geral e ao ambiente de tarefa ou ambiente específico. identificando os seus pontos fortes e seus pontos fracos. tecnológicas. Devem inicialmente ser formulados em termos amplos e abstratos.Página 32 de 55 ocorrer quando. Análise das condições ambientais O propósito da análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo (econômicas. pois saber qual a posição real da organização é de fundamental importância para o estabelecimento de metas a alcançar.

produtivos. a empresa pode usar: •padrões simplesmente rotineiros. organizações que deviam seu sucesso à competência em projetar e fabricar complexos produtos eletromecânicos. Por exemplo. nos anos 60. Convém lembrar que a estratégia se preocupa com “o que fazer” para alcançar os objetivos empresariais. Envolve o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros/contábeis. Quer seja ou não registrada em um plano estratégico formal e detalhado. Nesse caso. Análise Organizacional É a análise das condições internas da empresa. Entre as fontes úteis de informação estão os clientes e fornecedores. O aumento do nível de incerteza eleva a necessidade de planejar estrategicamente. Formulação de alternativas Estratégicas Partindo dos objetivos empresariais já formulados e analisando as oportunidades e ameaças ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas. publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas. . mercadológicos. para verificar com quais elementos se pode contar. ela deve ser implementada. Ao formular as alternativas estratégicas. As relativas forças e fraquezas da organização são identificadas para explorar eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaças e coações. O mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas organizações pode oferecer oportunidades a outras. considerando dois elementos vitais: “o que há no ambiente” (demanda) e “o que há na empresa” (recursos). como forma de trazer um pouco de coerência e consistência ao ambiente incerto e tumultuado. As informações operacionais e gerenciais são preciosas para o nível estratégico por representarem uma visão fiel da realidade empresarial. Mesmo a estratégia mais sofisticadas e criativa não irá beneficiar a organização a menos que seja implementada com eficácia. suas instalações e seus equipamentos. a estratégia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados. a administração está pronta para definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura. descobriram que os avanços na tecnologia eletrônica rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades. advindas do ambiente. ou seja. humanos de toda a empresa como fatores conjuntos. como máquinas registradoras. O diagnóstico da situação atual da empresa e a identificação das ameaças ou oportunidades ambientais poderão constituir o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais (primeira etapa do planejamento estratégico) A elaboração do planejamento estratégico deve começar com a abertura ampla e contínua dos canais de comunicação em todos os níveis. •padrões altamente criativos Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntandose: Qual é o nosso negócio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? Elaboração do Planejamento Estratégico Assim que a estratégia for determinada.Página 33 de 55 consecução dos objetivos traçados. incorporada às operações cotidianas da organização. as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova tecnologia tiveram a oportunidade de fazê-lo. o planejamento estratégico preocupa-se com “o como fazer”.

Página 34 de 55 O processo de elaboração do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita participação e o comprometimento de todos os níveis organizacionais. Implementar significa fazer acontecer. o nível intermediário elabora planos táticos setoriais (departamentos) e o nível operacional determina tarefas e operações a serem realizadas. deve ser sempre resultado do trabalho conjunto da organização. ou seja. Implementação do planejamento Estratégico por meio dos Planejamentos Tático e Operacional É importante ressaltar que as metas e objetivos anteriormente definidos são apenas intenções até que os planos de ação sejam traçados. Estabelecem-se etapas para fazer com que os subordinados cumpram os planos estabelecidos. Objetivos Empresariais Condições ambientais Condições organizacionais Estratégias Planos estratégicos Implementação Implementação de Planos pelos Níveis Gerencial e Operacional . Dessa forma. caracterizando uma ponte entre decisão e execução. colocar os planos em ação. Um plano de ação pode ser definido como a etapa específica necessária para atingir uma meta ou objetivo. ou seja.

como. que opera com a certeza e a programação de atividades. marketing. podendo ser entendido como um subsistema dele. enfatizando a eficiência e cuidando da administração pela rotina O grau de liberdade na execução das tarefas é pequeno (decisões programadas). Quando muito restritivas. recursos humanos. finanças. O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais (produção. voltado para a otimização e maximização de processos. respectivamente. Esta transformação é realizada pelos níveis gerencial e operacional através do planejamento tático e operacional. Apresenta um caráter imediatista (curto prazo) e abrangência local (tarefa). daí o detalhamento que estabelece as operações. em uma base de curto prazo. deixam de ser diretrizes. e voltadas para as atividades especializadas. Para essa integração de esforços e identificação com a estratégia empresarial. de médio prazo. Entre o institucional. que lida com a incerteza e o desconhecido. mas servir de guia. Conceituação de planejamento Tático O planejamento tático é realizado no nível intermediário ou gerencial. O plano tático descreve um curso de ação e responde às perguntas: o quê. há diferenças de linguagem (subjetiva e objetiva) e de visões (longo prazo/curto prazo. Diretrizes são definições de propósitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de orientação e limites para a ação dos administradores responsáveis pela implementação dos planos. etc) Regras e regulamentos: São planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. onde e por quem. ou seja. regras e regulamentos. o plano estratégico deve ser implementado. Políticas são guias genéricos para a ação na medida em que a delimitam sem determinála e não especificam o tempo. transformado em ação organizacional. daí a necessidade dos planos táticos para compatibilizar estes aspectos antagônicos. com amplitude departamental. Funciona de acordo com a lógica do sistema fechado. Uma regra determina um curso específico de ação ou de conduta que deve ser seguido. determinando então o comportamento desejado. e o operacional. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). por isto possuem características de generalidade e abrangência. . quando. globalidade/especificidade). os planos táticos precisam ser complementados por políticas e diretrizes.Página 35 de 55 Uma vez determinado pelo nível institucional. Não pretendem uniformidade de ação. ou seja. tomando a forma de procedimentos. Implementação dos Planos Táticos Os planos táticos buscam combinar a estratégia adotada com a orientação a ser seguida pelo nível operacional na realização de tarefas/atividades. A absorção final da incerteza precisa ser feita pelo nível intermediário a fim de proporcionar ao nível operacional a programação que precisa para operar. Está contido no planejamento estratégico. Conceituação de planejamento Operacional O planejamento operacional consiste no estabelecimento de planos que se relacionam com a operação da empresa no dia-a-dia. São elas que estabelecem as fronteiras dentro das quais as decisões serão tomadas. O planejamento tático pode ser definido como o conjunto de decisões tomadas pelo nível intermediário.

Quando as regras são violadas. • Agrupar as tarefas segundo um critério determinado. ou seja. inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas. . “Capacete necessário nessa área” etc. Restringem o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas. Organização Em administração.envolve tarefas que vão da compra de equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal. a palavra organização pode ser usada para significar uma unidade social. ou para designar a função administrativa que constitui o ato de integrar recursos e órgãos.Página 36 de 55 Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou não fazer. Este processo é denominado divisão do trabalho. Por exemplo: em um hospital. Desse modo. teríamos os seguintes órgãos: setor de cardiologia. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação de um modelo teórico. Etapas da função de Organização Listar o trabalho Dividir o trabalho em tarefas Ajustar tarefas por unidades organizacionai s Criar mecanismos de integração No desempenho da função de organização. • Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente. ações corretivas precisam ser tomadas. por indivíduos ou grupos. representando um grupamento de pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico. a simples proibição declarada de um ato ou um requisito a ser obedecido. departamento médico. teríamos enfermeiras incumbidas da tarefa de medicar os pacientes na hora determinada. estabelecendo relações entre eles. Por exemplo: o objetivo de um hospital . em ação organizacional que contribuirá para o alcance dos objetivos.humanos . em um hospital. Por exemplo: “Proibido fumar”. Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de unidades organizacionais ou órgãos. o tratamento e o diagnóstico de doenças. o instrumento de operacionalização do planejamento. São diferentes das políticas por serem bastante específicos. os administradores delineiam a estrutura organizacional.cuidar de doentes . criando as unidades organizacionais (órgãos). direção geral. traçado no planejamento. equipes médicas para fazerem operações cirúrgicas etc.materiais . Podem ser uma descrição autoritária dos passos a seguir. Ao desempenhar a função de organização. o administrador deve: • Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa. a busca de credenciamento ou reconhecimento por parte de várias organizações profissionais. entre outras. Este tipo de agrupamento é denominado departamentalização.visando alcançar objetivos predeterminados. utilizados para integrar todos os recursos da empresa . entre outros.

aqueles que atuavam internamente. de máquinas e equipamentos. sobre o processo decisório. sindicatos. liderar e motivar. Dentro desse ponto de vista. Todos os participantes. Enquanto o planejamento. de matéria.em qualquer nível hierárquico em que esteja situado . Essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. através do qual o administrador influencia o comportamento dos seus subordinados. Direção Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes. A moderna conceituação de empresa. Convém ressaltar que nem todo comportamento encontrado na organização é racional. e a coordenação. altera-se também o seu ambiente específico (ou seu ambiente de tarefa). quando essa integração envolvesse a determinação de relações de autoridade. À medida que as empresas crescem. de recursos humanos e outros. procura abranger todos os diferentes indivíduos. quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico. bancos). seria estabelecida a hierarquia. grupos e instituições que interagem para alcançar objetivos específicos.deve comunicar. Desse modo. • Os consumidores e usuários: clientes ou compradores de produtos/serviços. comportam-se de acordo com os seus esquemas individuais. o administrador . ficando mais complexos. entretanto. da habilidade de liderança e da motivação. a organização e o controle são funções impessoais. • Os fornecedores: de recursos financeiros (acionistas. a direção constitui um processo interpessoal. mudam sempre que os produtos / serviços mudam. Para dirigir os subordinados. e provocam certo impacto. cada qual utilizando a racionalidade que lhe é própria. administradores e empregados. seus objetivos iniciais (que podem confundir-se com os objetivos de seus fundadores) passam por modificações. Intervenção do líder .Página 37 de 55 • Criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos. órgãos legislativos ou fiscalizadores. Esses participantes. Tanto a empresa como seus participantes estão continuamente envolvidos em um processo de mútua adaptação em busca de equilíbrio. grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos. eram considerados participantes das empresas apenas os seus proprietários.prima. internos e externos. ou seja. precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação. maior ou menor. ou seja. de componentes. os participantes (ou parceiros) da empresa são: • Os empregados: em todos os níveis hierárquicos. de tecnologia. Antigamente. situados interna e externamente. se o domínio da empresa é alterado. • As agências reguladoras: governo.

conhecimento e experiência para resolver problemas. • O nível de compreensão das tarefas • As características pessoais de cada um Em relação a situação • O tipo de empresa. incentivando condutas que geram atividades. desenvolvendo um plano de procedimentos. • O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho • A premência do tempo • Os recursos disponíveis • O ambiente externo à empresa (conjuntura socioeconômica e situação política) . voltada para a manutenção do grupo.avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas.Página 38 de 55 •Relação Interpessoal . concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos. valores e tradições. Estilos de liderança • Autocrática • Liberal • Democrática Os três componentes do sistema que determinam o tipo de padrão de liderança • O líder • A equipe • A situação Em relação ao Líder • Seu sistema de valores e crenças • Sua relação com a equipe • Sua visão de liderança • Sua segurança em situações incertas • Suas experiências anteriores Em relação a equipe • A necessidade de liberdade • A disposição de assumir responsabilidades • O interesse. exercendo funções de apoio e de interação •Realização das tarefas . políticas e diretrizes.

olhar. principalmente na forma de se relacionar com os subordinados. exercendo funções de apoio e de interação. Os administradores. mais do que chefiar. voltada para a manutenção do grupo. avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas. • Visão compartilhada • Trabalho em equipe • Disseminação das informações operacionais entre os membros da equipe • Sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos Os grandes ciclos econômicos e seus símbolos de poder • Sociedade agrícola. de comportamento. A comunicação • Verbal (oral . o ambiente interno das organizações também mudou. incentivando condutas que geram atividades. • Sociedade industrial. de maneira de pensar e atuar na condução de grupos de trabalho demanda uma transformação consistente de valores. busca liderar. desenvolvendo um plano de procedimentos. A época do “manda quem pode obedece quem tem juízo” não é compatível nem é aceita passivamente numa sociedade do conhecimento. a fonte de poder é o conhecimento. têm sentido essa mudança com uma grande intensidade. ) As cinco maneiras de ouvir • Ignorando . a fonte de poder é a fábrica.escrito) • Não . • Realização das tarefas. a fonte de poder é a terra.Página 39 de 55 Administração Participativa Da mesma forma como o ambiente externo às organizações tem mudado no mundo inteiro.Verbal ( postura corporal . O novo estilo é democrático. concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos. Os novos paradigmas • Mudança • Inovação • Risco • Trabalho em equipe • Hierarquia flexível Intervenção do líder • Relação Interpessoal. • Sociedade pós Industrial ou pós-capitalista. representado pelo coach (treinador) que. O estilo autocrático de gestão está falido.mímicas. expressões faciais. Essa mudança de estilo.

rejeitar. em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro diz. Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa. • Pressupõe que o receptor conheça o assunto em pauta. • Esquecer. • Buscar os pontos centrais daquilo que o interlocutor diz. só recebendo o que lhe convém. reprimir a mensagem. Dificuldades na comunicação causados pelo emissor • Não esclarece seus objetivos. • Julgar preconceituosamente o emissor ou a mensagem. você deve. a principal maneira de motivar consistia no uso de punições. para que o interlocutor confirme a transmissão da mensagem. • Não procura saber se a sua mensagem foi compreendida pelo receptor Dificuldades na comunicação causados pelo receptor • Selecionar os conteúdos. • Não desperta interesse por parte do receptor. Ouvir dessa maneira leva você para dentro do referencial do outro . • Ponderar antes de responder ao seu interlocutor Motivação Antes da revolução industrial. se necessário. • Usa conceitos que o receptor não entende. que são contrários aos seus valores ou crenças. os ouvidos e o coração. distorcer. em geral porque contém elementos que não lhe interessam. então. a riqueza de suas idéias permanecerá guardada. ou que lhe são ameaçadores.enquanto nas outras você nunca sai do seu referencial. Se não conseguir. fazer com que ela compreenda o seu. • Reinterpretar a mensagem. • Utiliza um meio de comunicação que não alcança o receptor. Você não só aprende muito sobre a outra parte ouvindo com empatia. não sabe onde quer chegar. • Não pedir esclarecimentos de dúvidas implicadas na mensagem. . mas também se abre para uma infinidade de idéias novas. criando dessa forma um clima generalizado de medo. fazer alterações. para conhecer o seu real significado.Página 40 de 55 • Fingindo ouvir • Ouvindo seletivamente • Atentamente • Empaticamente Na escuta empática ouve-se com os olhos. Princípios básicos para aprimorar a habilidade de ouvir • Ter interesse no assunto • Não fazer julgamentos a priori • Recolocar. ou ainda.

sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele. Os partidários da administração científica esboçada por Taylor.”(Glasser) A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas. O caminho agora é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. suas próprias motivações. Assim como Taylor. cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos para que objetivamente se transforme em ações eficazes e produtivas. começa-se a admitir como ponto de partida as restrições impostas pelas diferenças individuais em situações de trabalho. Acreditou-se que a maioria dos trabalhadores escolhia os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos mais o faria tomando por base as perspectivas de remuneração.Página 41 de 55 Se considerarmos que as organizações passaram a existir muito antes da RI. na maneira de lidar com as pessoas. as pessoas dentro das organizações. esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta humana ao acreditar que para motivar seguidores seria necessário apenas atentar. Na RI. Assim sendo é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado trabalho. No início do século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas. O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. As operações de trabalho foram se tornando cada vez mais simples e rotinizadas. é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional no trabalho é um fato muito recente. sobretudo para uma sistemática de recompensa e punição. . O importante então é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Em lugar da punição. defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade. passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais. Recentemente tal preocupação muda de sentido. Desta forma passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos como também treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos. Com a evolução. por conseguinte não tenham para ele nenhum significado. Passa-se a perceber que cada um já traz. como também confrontado com o seu trabalho mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar. Ninguém pode por isso mesmo motivar ninguém. dentro de si. adotou-se a crença de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. e sim. Descobre-se finalmente que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que. A partir de então. O ser humano não só em si mesmo. Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. de algum forma. e como os principais psicólogos industriais. em função de investimentos cada vez mais pesados com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais que passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos.

são comparadas àquilo que também se denomina desejos ou expectativas e tem. O comportamento da pessoa que procede por auto-realização é mais maduro e construtivo. à medida que as pessoas podem. de obter realização pessoal. recurso este que pareceu tão atraente e simples de ser utilizado. “A revolta é a manifestação exterior da tendência das pessoas em desafiar o controle. só se mostrou eficiente em reforços a submissão daqueles a quem era aplicado. A maneira mais fundamental e útil de se pensar a respeito desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesmo proporciona. criar um ambiente onde se conversa e. carências dos mais diversos tipos. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange. As diferentes necessidades que existem no interior de cada um. A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas. como se todas elas tivessem a mesma característica. Este tipo de controle que representa um recurso tão simples de ser utilizado. será diferente em outro lugar. por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. falhou. “O que o homem é capaz de ser. desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a parte mais importante da autonomia pessoal. como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. coexistindo facilmente com a atitude conformista que é uma forma de expressar submissão” Motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior. de poder usar sua criatividade. os diferentes aspectos que são inerentes ao processo.Página 42 de 55 Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito. enfim. isto é. a quinta necessidade de auto-realização é a necessidade de realização do potencial individual. portanto. portanto. de certa forma. Clima Organizacional . A satisfação. Supervisionar sem coagir significa. Um indivíduo motivado aqui. deixando a administração sem poder de controle. deve ser” (Maslow) Segundo Maslow. está no desafio da atividade e nos resultados de correr riscos. não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. principalmente se ouve. Esta origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica desta função particular da vida psíquica. como origem.

Houve um tempo que a segurança devia ser encontrada na rotina.etc.preferências e necessidades dos clientes. dirigir e administrar o processo de mudança.Página 43 de 55 É a atmosfera sócio-psicológica existente na organização A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionários influencia os seus comportamentos. períodos de inflação e mudanças na economia.qualidade dos fornecedores. o desafio maior é antecipar. etc. recessão. como um todo. Neste trânsito de milênio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser lógicas e previsíveis. entravam nela e pensavam que tinham segurança. Mudança Organizacional As organizações não são estáticas. . As pessoas costumavam achar a rotina confortável. Internas (existentes na própria organização) Atitudes da gerência. Apesar das mudanças serem inevitáveis todo mundo resiste a elas. A mudança será uma ameaça ou trará segurança dependendo da maneira como as pessoas reagem a elas. Hoje quem tem mais segurança é quem se adapta as mudanças. de modo a alcançar resultados eficazes e coerentes. defasagem tecnológica. As Fontes de Mudança • Externas (originárias do meio ambiente) Surgimento de novos concorrentes. queda de produtividade. dos grupos e da organização. Para os gerentes. Não há mais segurança na rotina. da alta administração e dos empregados. Num mundo em mudanças há sempre menos segurança na rotina. A Mudança • Autoridade • Persuasão • Participação na decisão e implantação da mudança O desafio das mudanças • Permanente atitude de análise do meio • Flexibilidade nos processos decisórios • Resolução dos conflitos emergentes • Capacidade de preparar mudanças (minimizando choques e resistências) • Desenvolvimento integrado das pessoas. mudam continuamente em resposta à variedade de influências vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo.

possibilitando a atuação de recursos que atuam diretamente sobre as funções cognitivas corrigindo aquelas deficientes e aperfeiçoando as demais. Na era do conhecimento Na atualidade o ensino de habilidades para a aprendizagem é muito mais importante do que a transmissão de conhecimentos. conscientes. As escolas começam a compreender que a arte de educar está ligada diretamente a construção do conhecimento e a formação da consciência individual. cidadãos atuantes e felizes. ação planificada e dirigida a fins determinados podem ser o grande diferencial A palavra chave para esse milênio é evolução. reflexivos.Página 44 de 55 Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança eficaz • Focalização dos objetivos • Autodeterminação • Autoconfiança • Habilidade no relacionamento humano • Criatividade e inovação • Flexibilidade • Tomada de decisão Na era do conhecimento Atualmente no mundo do trabalho é preciso que o indivíduo tenha flexibilidade de pensamento e equilíbrio emocional para lidar com as situações de mudanças necessárias para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua. Os funcionários devem ser estimulados a aprender de “dentro para fora”. estratégias de pensamento. formando um verdadeiro “time. mas torna-se cada vez mais imprescindível uma sensibilização para tais mudanças. Conhecimento e experiências acumuladas sem renovação. participativos. inclusive na educação. Faz parte de todo discurso pedagógico citar como objetivos de ensino a formação de alunos autônomos. não bastam técnicas e teorias isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular.” Inteligência se aprende? É possível se aprender a pensar? Estudos comprovam que a inteligência é um processo fluídico e flexível que pode ser potencializado por meio da experiência de aprendizagem. Capacidade de aprender. O processo globalizante está influenciando em todas as áreas e relacionamentos sociais. . Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais. pouco valem num mundo em que as transformações tecnológicas e científicas são aceleradas. bem com assumir compromissos com as mudanças individuais e de equipe.

Quanto mais aberta a pessoa está para as próprias emoções. O QI. ceticismo e desconfiança aumentam o risco de doenças como artrite.Página 45 de 55 • Inteligência emocional Para ser um líder de fato é preciso ter inteligência emocional As três competências que as empresas buscam • • • Comunicação Relações interpessoais Iniciativa Experiência realizada com alunos de Harvard. pois a emoção canalizada para um fim produtivo orienta o esforço. Os de QI mais elevados. tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser eficiente. asma. Tristeza. pessimismo. úlcera. Baseado nas avaliações dos processos verbais e lógico matemáticos. não foram necessariamente os mais bem sucedidos na vida. Quem lida bem com os próprios sentimentos e com o dos outros . dor de cabeça. Os rendimentos da inteligência emocional são visíveis. quando a pessoa é capaz de oferecer consolo. Mente e medicina As rotas biológicas são interligadas: sistema imunológico e sistema nervoso central. Tampouco eram mais felizes na família e nas relações emocionais. concentra-se. Quando a pessoa faz aquilo que gosta. A capacidade de ser autêntico e a rapidez na leitura das reações e emoções destaca a inteligência emocional . produtividade e status. negociar soluções. Em 1904. o que se confirma nos estudos onde pânico e ansiedade fazem aumentar a pressão sanguínea. Pessoas sem ouvido emocional são confusas quanto aos próprios sentimentos e sentemse perplexas quando o outro expressa as suas emoções. sente-se energizada. A hostilidade faz aumentar o risco de doenças cardíacas. prestígio ou felicidade. Os que obtiveram as melhores notas nas provas não se mostraram os mais bem sucedidos em termos de salário. mais hábil na leitura das emoções do outro. organizar grupos. O que parece mais importante é como a pessoa reage as vicissitudes da vida. não assegura prosperidade. Alfredo Biné criou o Teste de coeficiente intelectual (TQI). empenhada e alinhada com a tarefa. hostilidade.

os números. Estes hemisférios estão interligados . palavras. a lógica. enfatiza a linguagem.mover-se para fora. etc. Quem é confuso com os seus próprios sentimentos fica confuso quando alguém expressa os sentimentos Aptidões essenciais do alfabeto emocional • • • • • • • Autoconsciência Administração de sentimentos aflitivos Manutenção do otimismo Perseverança apesar das frustrações Aumento da empatia Capacidade de motivar a si mesmo Cooperação. Hemisfério direito. A emoção leva a ação. é muito criativo.corpo caloso Na era do conhecimento • Competência e tranqüilidade para enfrentar o novo (alterando o potencial de adaptação ativa. Condições indispensáveis para o crescimento profissional e pessoal • • • • Autoconhecimento Autoestima Automotivação Autocontrole Equilíbrio entre a razão e a emoção Emoção vem do latim emovere . etc. a prontidão para o inédito). a rima. envolvimento O cérebro divide-se longitudinalmente em dois hemisférios • • Hemisfério esquerdo. a música. é acadêmico. a imagem. .Página 46 de 55 Habilidades humanas essenciais • • • • Autocontrole Empatia Sociabilidade Cooperação Inteligente emocional é aquele capaz de reprimir e controlar a impulsividade e adiar a satisfação. enfatiza o ritmo.

sincronização. Inteligência musical. é muito mais fácil selecionar estímulos significativos do mundo complexo a sua volta. precisão. cores. capacidade de lidar com sons. diagrama. jogadores de futebol) Características: reflexos. capacidade de estabelecer relacionamentos e compreender os outros. cientistas. Liderança . Inteligência espacial ou visual. pintores) Características: pensam em figuras. É um questão da natureza da percepção. sua importância e influências no sistema. sensível. comunicativo. Inteligência intrapessoal ou introspectiva. Os outros são incompreensíveis para o cérebro. ler e escrever. (escritores. capacidade de ler e escrever. místicos.(músicos. (políticos. (bailarinos. trabalho em equipe e comunicação. ritmo. esquemático. Inteligência interpessoal. Inteligência lingüística. De comunicar-se palavras. perspectivas. Inteligência lógico matemática. timbre. jornalistas) através das Características: organizado. capacidade de trabalhar os espaços. artes manuais. volumes. (arquitetos. boa memória. Características: -sensível à música. da capacidade reflexiva e da consciência do próprio papel. persuasivo. vendedores) Características: negociador. movimentos. lógica.’ (Neurologista Sueco) Inteligências múltiplas Inteligência corporal sinestésica. ‘você só consegue selecionar os estímulos aos seus planos para o futuro. equilíbrio. técnicos de som). poetas. (matemáticos. capacidade de cálculo e raciocínio. investigadores) Características: Gosta de raciocínio abstrato. intuitivo. gosta de Ouvir.Página 47 de 55 • • Ampliação do autoconhecimento. capacidade de tomar contato com os próprios sentimentos. (gurus. mapas. cálculos. capacidade de trabalhar o próprio corpo. navegadores. Na era do conhecimento Uma empresa com clareza de propósitos tem mais facilidade de aprender. Desenvolvimento da sensibilidade e intuição estimulando e promovendo o crescimento de habilidades específicas como: liderança. “Se você tem idéias claras sobre o seu futuro.romancistas) Características: reservado.

Que cria o foco na empresa. dando apoio aos funcionários para que se sintam parte da empresa. que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente. que enfrenta as questões difíceis. Um símbolo vivo. associem-no imediatamente ao conceito de sucesso.Página 48 de 55 O pensamento tradicional das escolas de administração sempre atribuíram aos gerentes. Liderança de serviço É a capacidade de liderar com enfoque no serviço • • • Serviço ao cliente Serviço à organização Serviço aos liderados (funcionários que trabalham para a realização dos objetivos) Liderança de serviço Significa trabalhar com um espírito e um conjunto de valores que enfatizam a contribuição valiosa. Ela só é acessível a quem conhece a estrutura da experiência subjetiva do ser humano. estados de motivação ou indiferença. de modo que as pessoas ao verem o líder. As quatro dimensões chaves da liderança • • • Um visionário. o papel de comandar as organizações como se fosse um tipo de aparato a ser manipulado. O líder compreende que o seu papel consiste em capacitar e auxiliar os outros a realizar algo valioso e não apenas estar no comando. os processos internos através dos quais a percepção gera sensações de medo de entusiasmo. Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros. percebe os desafios apresentados pelo ambiente. O antigo estilo militar de “chutar o traseiro” perdeu a sua utilidade. missão e direção. “A predisposição para servir é um motivo definidor da liderança”. Já se foram os tempos que um simples padrão de comando e controle funcionava. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em últimas estâncias é ele que deve responder as questões críticas da organização. • O mundo de hoje requer que os líderes forneçam um novo tipo de liderança: a liderança de serviço. A arte da liderança é a delicada habilidade de interagir com a emoção das pessoas. . Isso requer a colocação do serviço acima do controle. tome as decisões duras e faça as mudanças drásticas necessárias. nossa comunidade e a própria terra. Nesse papel o líder simboliza um logo humano. Não se encaixam mais nos valores sociais contemporâneos e nem funcionam mais. Um formador de equipe.(Peter Block) A predisposição para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa organização. Essa visão acabou criando um gerenciamento excessivo em nossas organizações e pouca liderança. cria o sentido ao tecer a visão. Um indivíduo deliberativo.

” “Ele ouve com atenção e sabe comunicar com clareza. Assim como as práticas dependem das crenças. Os modelos mentais adquiridos pelos líderes. “Ele incentiva a participação de todos. dando sinais de que nada há de novo para aprender. Da mesma forma é impossível consolidar práticas adequadas sem que haja mudanças profundas nas crenças. É muito difícil mudar. Liderança Mudança de modelos mentais A principal mudança que um líder deve processar em si próprio está relacionada a seu modelo mental. eximindo-se de lidar com as questões dos sentimentos.” . Persuade todos a discutir um problema cuja decisão já foi tomada. Fragmenta a informação para que ninguém a tenha por completo. Liderança Pesquisa para saber o tipo de líder que os colaboradores preferem • • • “Ele dá abertura para que todos expressem as suas idéias e opiniões”. Dá pouca atenção ao ponto de vista dos outros. Adota uma postura arrogante de péssimo aprendiz. mantendo a equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa. são os principais obstáculos ao desenvolvimento da capacidade de liderança para os novos tempos. Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros. • • • Você acha que é possível dar certo um estilo de liderança que vigorou com sucesso nos anos 80? E no final dos anos 90? Você acredita ser possível numa economia do conhecimento a aplicação de práticas gerenciais adotadas na sociedade industrial? Liderança Características de um antilíder • • • • • • • • • • Mantenedor das políticas e processos que fizeram o sucesso de ontem. estamos atendendo aos nossos interesses em detrimento do serviço. Busca culpados para os erros. Não “dá o braço a torcer” quando algum colaborador sabe mais sobre determinado assunto que ele próprio. Não diz o que pensa e não faz o que diz. Só trata das questões da tarefa. os resultados dependem das práticas adotadas. respaldados em seus sucessos anteriores.Página 49 de 55 Quando agimos de modo a criar submissão dos outros. melhorar os resultados sem que haja mudanças nas práticas.

o começo da inspiração (literalmente “soprar vida dentro de”) da visão de organizações que aprendem. inclusive os mais sutis que unem as coisas”.Página 50 de 55 • • • • • “Inspira confiança e tem senso de justiça. eles são responsáveis pela aprendizagem. esclarecer visões.” “Ele nos mantém informados sobre como as coisas estão. Isso exigirá que se veja a empresa como um sistema. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis. no qual as partes não são apenas internamente conectadas. A nova descrição de cargos dos líderes. e exigirá uma clara visão de como o sistema. os melhores bancos. Isso cria a necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos organizacionais. a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas . e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados. o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. O bom líder é o que as pessoas elogiam. A essência do projeto é ver como as partes se encaixam para funcionar como um todo” Apesar de a idéia do “líder como projetista” ser negligenciado hoje.” “Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele. envolverá projetar a organização e suas políticas. temos liberdade para realizar o trabalho da melhor maneira possível. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades. As funções do projetista raramente são visíveis. terá pouca atração pelo calmo trabalho de definição de projetos de liderança.(Bill O’Brien) Essencialmente. Tal posicionamento é o primeiro ato de liderança. como um todo.” Liderança Na era do conhecimento Nas organizações que aprendem. “Costuma-se confundir projeto organizacional com reorganização do organograma da empresa. por natureza. Parafraseando Lao-Tsé. os líderes são projetistas.Quem aspira a liderar por desejo de controlar. A primeira tarefa do projeto organizacional refere-se a projetar as idéias governantes: Propósito. mais que é terrível de se dirigir e impossível de controlar em estradas molhadas. e o melhor motor. uma ciência integradora. ou seja. ela remonta a milhares de anos. mas também conectadas ao ambiente externo.” “Embora ele seja exigente com as metas desempenho. regentes e professores. “Não consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa de marcha.” “Ele diz quanto o nosso trabalho é importante. ou simplesmente ser o “centro das atenções”. eles agem nos bastidores. visão e valores essenciais com as quais as pessoas conviverão. porque projetar significa fazer algo funcionar na prática. e o trabalho de hoje mostrará seus benefícios no futuro.”(Peter Senge) O líder como projetista Projetar é. ou de ganhar fama. pode trabalhar melhor. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem “nós fizemos sozinhos”. As conseqüências que aparecem hoje são resultados do trabalho feito no passado.

muitos dos quais chegaram ao topo da hierarquia organizacional em função de suas habilidades de tomar decisões e solucionar problemas. Liderança História de propósito A história de propósito do líder é tanto pessoal como universal. Confere um sentido de profundidade única a sua visão. instrutores e auxiliares da aprendizagem de outros. o líder desenvolve um relacionamento único com sua própria visão pessoal. (14%) Manter a integridade (58%) Comunicar abertamente visão e valores. (14%) Trair a confiança. (16%) Quebrar promessas. e passa a ser um chamado. (47%) Concentrar-se em objetivos compartilhados e não em compromissos pessoais. que significa “fim” ou “propósito”). (29%) Ser desrespeitoso com os funcionários. como “em minha visão”. Esse é um trabalho novo para os gerentes mais experientes.Página 51 de 55 críticos que enfrentam e desenvolver domínio nas disciplinas de aprendizagem. o líder acrescenta uma dimensão de significado adicional. mas mantém uma certa humildade que o impede de levar seu próprio sucesso ou fracasso muito seriamente. (41%) Reter informações. Quando as pessoas em toda a organização começam a compartilhar um amplo senso de propósito. Passa a ser o administrador da visão. (38%) Fazer a coisa certa apesar do risco pessoal. Elas têm um senso de continuidade e identidade incansáveis de outra forma. Liderança Pesquisa sobre atitudes dos líderes que destroem a confiança • • • • • • • • • • • • • • • • Agir sem coerência com o que dizem e o que fazem. elas se unem em um destino comum. Ser o regente de uma visão muda o relacionamento do líder com a sua visão pessoal. (33%) Demonstrar compaixão e zelo. Enobrece os seus esforços. Você é dela tanto quanto ela é sua. Define o trabalho da vida do líder. (33%) Ser intolerante. (22%) . uma compreensão do que estamos tentando nos tornar. (28%) Evitar apoio. Oferece o que a filosofia chama de “explicação teleológica” (do grego telos. (69%) Colocar ganhos pessoais acima dos compartilhados. Através do foco “na história de propósito”. A partir dessa história profunda e do sentido de propósito ou destino. (36%) Ouvir com a mente aberta. Ela deixa de ser uma posse. (51%) Mostrar respeito com parceiros iguais. não como mentores. (34%) Mentir ou dizer meias verdades.

O carisma pessoal. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito eficientes. (Sal Helgesen) O clássico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderança que é.Página 52 de 55 • Manter a confiança. Eles agora precisam associar velocidade à taxa pela qual o novo conhecimento é criado. de acordo com essa obra. Precisamos de um tipo de logoterapia para as organizações e as pessoas que nela trabalham atualmente. de modo que entre os itens críticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderança estão as habilidades que a formação de parcerias requer A liderança. Controle . à medida que os mercados evoluem e os concorrentes tornam-se diferentes e mais numerosos. é um símbolo gráfico usado por uma empresa para comunicar a sua identidade aos outros. o oposto exato da síndrome do “líder celebridade”. não heróica. classificado e difundido dentro da organização. O líder eficiente. Talvez se torne um tipo de logoliderança ou liderança pelo sentido. os líderes terão que reinventar seus negócios continuamente. o talento para a formação do consenso e a capacidade para ouvir e aprender com os outros serão ainda mais importantes. as extensas ligações e a capacidade para estabelecer relações fortes. é aquele que observa objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organização a se adaptar a essa realidade maior. Os melhores líderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da própria empresa e para o mundo externo. Liderança Era do conhecimento Os líderes costumavam associar velocidade a fenômenos facilmente mensuráveis. (15%) “A relação que um líder tem com os seus seguidores está cada vez menos parecida com governança e cada vez mais com uma aliança ou parceria”. Com o conhecimento (e. proveitosas e para conciliar pontos de vista concorrentes ou distantes serão características essenciais dos líderes `medida que decaem a relevância da hierarquia e a mística da cadeia de comando. portanto o poder) mais amplamente distribuído pela organização. acima de tudo. apesar de bom. Por fim.(William Bridges) Um executivo. ela refletirá a troca do equilíbrio do poder nas organizações para os indivíduos descritos por Peter Drucker. pode não saber forjar parcerias. Não podemos mais confiar que as forças de nosso ambiente forneçam as razões do que fazemos nos negócios. Logoliderança Um logotipo ou um logo. no futuro derivará e se baseará menos no poder das posições do que no passado. que se tornou tão dominante. como giro de estoque ou templo de ciclo de desenvolvimento de produto.

mas também as regras básicas de propriedade e de respeito aos direitos individuais no local de trabalho. como a assiduidade e as horas de trabalho. Contribui para manter a conformidade entre as regras e as políticas organizacionais essenciais. propiciando a mensuração e a avaliação dos resultados alcançados.controle tático . Padrões (Planejamento) Desempenho Correção . o “controle está intimamente associado com planejamento.e no nível operacional controle operacional. Esse aspecto torna-se ainda mais importante em ambientes dinâmicos. Portanto.” O processo de Controle O processo de controle envolve quatro etapas principais: • • • • Estabelecer padrões de desempenho. o controle também envolve os três níveis da empresa: no nível institucional . pois “cobre não apenas as exigências das tarefas diretas. Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios. porque o plano estabelece metas e os métodos para atingi-las. O controle investiga a extensão em que o planejamento foi bemsucedido”. Dessa forma.Página 53 de 55 O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação organizacional e o plano que a determinou. procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os objetivos organizacionais. baseados no planejamento. Medir o desempenho. Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão desejado.no nível intermediário . Assim como o planejamento. O controle é a última função administrativa a ser desempenhada porque só é possível ocorrer depois que as demais funções forem completadas. A importância do controle A função de controle é importante porque complementa as demais funções gerenciais. nenhum plano está completo e acabado até que se tenha elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.

custo da ordem de serviço (OS). fluxos e outros recursos que registrem as informações coletadas durante as observações realizadas. como forma de garantir a excelência técnica. Padrões de custos: Custo de estocagem.” ·A comparação pode ser realizada ainda por meio da mensuração e da variância.·Esta fase é importante. Padrões qualitativos: Utilizados para produtos ou serviços. por exemplo. entre outros. a medição de desempenho é expressa por meio de relatórios. possibilitando uma avaliação de acordo com algum critério. A variância indica algum grau de desvio ou afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. De um modo geral. a produtividade por empregado. os índices de acidentes de trabalho. tabelas. são exemplos destes padrões. custos diretos e indiretos. pois identifica as diferenças existentes no processo de operação. A mensuração envolve as informações sobre o desempenho de um departamento. Padrões de tempo: A permanência média do empregado na empresa ou o tempo médio de atendimento de um pedido são exemplos destes padrões. “A comparação do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade de ação. Os padrões de desempenho podem ser de quatro tipos: • Padrões quantitativos: Compreendem. gráficos. Por exemplo. o tipo de unidade e os instrumentos adequados geralmente são determinados no planejamento. São elementos que podem ser expressos numericamente. . As técnicas de mensuração. Comparar o Desempenho com os Padrões e Determinar Desvios O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informações sobre eles. produtos de qualidade Nestlé. que possibilitará a adoção de medidas corretivas. o índice de rotação de estoques. quantitativo ou qualitativo. Servem também como pontos de referência que são importantes para avaliar o desempenho real da organização. Essa medida é realizada por meio da aplicação de um padrão determinado. “Desvio em um sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os padrões de performance e os resultados reais”. o volume de produção. • • • Medir o desempenho A segunda etapa do processo de controle é medir os níveis de desempenho. indicando a necessidade de intervenção. de tal forma que auxiliem a visualização e a compreensão mais rápida dos resultados. o volume de vendas.Página 54 de 55 Processo de Controle Estabelecer Padrões de Desempenho “O padrão é uma unidade de medida usada para avaliar resultados” ·Os padrões também são considerados metas que estabelecem os níveis desejados de desempenho.

Os desvios exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas por: precária definição das tarefas. procedimentos e políticas. o planejamento deve ser refeito. desculpas ou exceções. ou seja. do treinamento dos funcionários. e negativa quando inclui o uso de advertências. aplicada tão logo seja detectado o desvio. as ações corretivas são aplicadas sobre a maneira como as atividades são realizadas. não promovendo favoritismos. Pode ser definida como influenciadora do comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ação. permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padrões estabelecidos. pois somente desta forma as regras e regulamentos serão justos e feitos para todos. por eles não serem adequados à atividade que está sendo controlada. então. e não em opiniões. De um modo geral. elogios. . deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. coerente. sistemático. recompensas. • Deve ser consistente. O administrador precisa definir os limites dos desvios que são considerados aceitáveis. A Ação Disciplinar A disciplina é uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o comportamento das pessoas no trabalho. mas corrigir uma situação. após a aplicação da ação disciplinar. Ela é positiva quando assume a forma de encorajamento. regras. Para ser eficaz. uma atitude natural deve dar continuidade à relação com o subordinado faltoso. atuando. A correção dos desvios depende do tipo de problema. desempenho insuficiente ou errado e negligência e desobediência a instruções. • Deve ser imediata. O controle eficaz não pode tolerar demoras desnecessárias. assim. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. Pode-se corrigir desvios por meio de procedimentos ou métodos. Nesse caso. Quando são descobertas variações significativas. O ideal é que a ação disciplinar seja tratada de um modo justo. somente sobre os desvios que excedam tais limites.Página 55 de 55 Adotar Medidas Corretivas para Ajustar o Desempenho Atual ao Padrão Desejado Esta etapa garante o ajuste das operações onde for necessário. admoestações e desligamentos. ou ainda. da ação disciplinar. • Deve ser impessoal de forma que não busque simplesmente punir uma pessoa ou grupo. treinamento adicional. a ação disciplinar precisa possuir as seguintes características: • Deve ser prevista em regras e regulamentos. nunca improvisada. para que sejam atingidos os objetivos inicialmente determinados no planejamento. Mas também pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste nos padrões de desempenho estabelecidos. por isto precisa basear-se em fatos. sendo dessa forma do conhecimento de todos. castigos. • Deve ser limitada ao propósito.

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