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Administração
A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro. A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformálos em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória nestes últimos anos e acompanhar os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração

Rápida História das Empresas
Durante toda a sua longa história até meados do século 18, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e, sobretudo, a história de sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu início há bem pouco tempo. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 -1819) e a sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração. A história das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber: • Artesanal; • Fase de transição do artesanato à industrialização; • Do desenvolvimento industrial; • Do gigantismo industrial; • Moderna; e • Da incerteza. 1. Fase Artesanal; é a fase que vai até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão - de -obra intensiva e não qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.

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2. Fase de transição do artesanato à industrialização; corresponde à primeira revolução industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Nessa fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento da máquina de fiar em 1767, do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão em 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (1840) 3. Fase do desenvolvimento industrial; corresponde à segunda revolução industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel, 1880, e do avião, 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone, 1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. 4. Fase do gigantismo industrial; é a fase situada entre as duas grandes guerras mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utiliza organização e tecnologia para fins bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. É, sobretudo, a fase em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os transportes se intensificam: navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. O mundo ainda se torna ainda menor. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna; é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós - guerra) a 1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou não industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxtis sintéticas, o concreto protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de

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novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. ... A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1973 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a Companhia Siderúrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as mini-empresas). A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-se cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação desmesurada, os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase da incerteza; é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda a sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação àquilo que está acontecendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá acontecer em um futuro próximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldade na colocação de seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do mercado e as ações de seus concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou e a administração também. Uma terceira Revolução Industrial marca essa fase: a revolução do computador, substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina eletrônica.

Rápida História da Teoria da Administração

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A teoria da administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A teoria da administração (TA) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A TA é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltados exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. A história da TA é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõe. Cada uma dessas fases realça e enfatiza um aspecto importante da administração. • • • • • Primeira fase; ênfase nas tarefas. Segunda fase; ênfase na estrutura organizacional. Terceira fase; ênfase nas pessoas. Quarta fase; ênfase na tecnologia. Quinta fase; ênfase no ambiente.

Ênfase nas Tarefas
É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados. A preocupação básica da administração era exclusivamente metodizar o trabalho do operário, visando a melhorar a eficiência do processo produtivo. Nesta fase, administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o seu início com um engenheiro americano, Frederick W. Taylor (1856 - 1915), considerado o fundador da chamada Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administração uma verdadeira ciência. As principais características da Administração Científica são as seguintes: 1. A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência - observação e mensuração - aos problemas da administração da época. 2. Para se aumentar a eficiência da empresa deve-se começar pela eficiência de cada operário. Ao invés de deixar o operário escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administração é quem deve planejar o método - isto é, a melhor maneira - de executar a tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e racionalizados, e o tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo -padrão. O operário que produz dentro do tempo -padrão tem eficiência igual a 100%. Se a sua produção é 5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se a sua produção é 5% menor, sua efici6encia será igual a 95%; e assim por diante. 3. Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao incentivo salarial ou prêmio de produção. Sua convicção era a de que as pessoas vão trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua eficiência. Essa convicção do homo economicus, ou seja, de que o homem é motivado exclusivamente por incentivos salariais, predominou longamente na história da TA.

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4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especialização do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção ou linha de montagem. A especialização trouxe inegavelmente um grande aumento da eficiência, mas trouxe também a perda da visão de conjunto: o operário passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a tarefa ou o produto integralmente. 5. Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do operário, a administração Científica voltou-se para a estandardização e padronização das máquinas, equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer padrões uniformes para toda a empresa e, conseqüentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdício. 6. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos princípios da Administração Científica, a saber: a) Princípio do planejamento; substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método. b) Princípio do preparo; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, padronizar as máquinas e equipamentos de produção. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e materiais. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. d) Princípio da execução; distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução. e) Princípio da exceção; as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrerem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita ao nível do operário e não ao nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecendo os padrões de produção etc), como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. A ênfase nas tarefas ao nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial. Foi o primeiro passo da T.A.

A microabordagem ao nível individual de cada operário com relação a tarefa é enormemente ampliada ao nível da empresa como uma totalidade em relação à sua estrutura organizacional. isto é. mais aumenta a proporção das outras funções da empresa. relacionadas com a procura e gerência de capitais. Funções de segurança. visualizar o futuro e traçar o programa de ação. e dirigir e controlar as suas atividades. custos e estatísticas. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas. global e universal à administração. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores. enquanto nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não administrativas). As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. não é privativa da alta cúpula. 2. para Fayol. À medida que se desce na escala hierárquica. Nasceu com Henri Fayol (1841 . 3. 2. Comandar. relacionadas com a compra. Funções técnicas. constituir o duplo organismo material e social da empresa. e. são: 1. dirigir e orientar o pessoal. relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. venda e permutação. ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa.1925). ao contrário de Taylor. Funções contábeis. Funções comerciais. que. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da TA. 5. a saber: 1. . Três são as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clássica de Fayol. à medida que se sobe na escala hierárquica. Funções financeiras. As principais características da teoria clássica. a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. registros. e que ela deve ser alcançada através da racionalidade. 3. contudo. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.Teoria Clássica É a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. A função administrativa. toda empresa possui seis funções básicas. relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. Os Elementos da Administração As funções administrativas são as próprias funções do administrador. Organizar. 4. relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. procurou dar uma visão sintética. um engenheiro francês que. relacionadas com os inventários. Funções administrativas. É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõe a empresa. . pairando sempre acima delas. da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. são as seguintes: 1. 6. Proporcionalidade da função Administrativa Para Fayol. ênfase na estrutura organizacional. desenvolvida por Fayol e seus seguidores.Página 6 de 55 Segunda fase. 2. Elas englobam os chamados elementos da administração. Prever. balanços.

Organização. 6. outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo administrativo proposto four Fayol. verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 3. constituem o processo administrativo. como o gerente. Estes princípios prescrevem como o administrador deve se comportar. Em outros termos. Nossa posição é a de que os elementos da administração que compõem o processo administrativo são: Planejamento. 4. ligar. A preocupação com as regras do jogo é fundamental.Página 7 de 55 4. Princípio da autoridade e responsabilidade. no mesmo lugar. Daí o caráter prescritivo e normativo da Teoria Clássica. Direção e Controle. cada qual à sua maneira. Os princípios mais conhecidos são: 1. é o princípio da especialização necessária à eficiência na utilização das pessoas. quando em conjunto. a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Os elementos da administração. o supervisor . a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia.cada qual em seu nível . isto é. harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. ou seja. de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior. Coordenar. 5. comando. a administração deve basear-se em leis ou princípios universais aplicáveis a todas as situações com que o administrador se defronta. é a distribuição ordenada do esforço da empresa. enquanto outros autores clássicos e neoclássicos se preocupam em enunciar outros tantos. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo. Controlar. à heterogeneidade e à fragmentação. a divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos. . em escalões hierárquicos. a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum. Ambas devem estar equilibradas entre si. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar. Princípio da departamentalização. cada pessoa deve receber ordens de um e apenas um superior (chefe). em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área da empresa. É o princípio da autoridade única. o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. o chefe.desempenham atividades de previsão. 3. 2. A teoria Clássica de Fayol e seguidores neoclássicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzirse em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. tanto o diretor. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador. Posteriormente. organização. 5. Princípio da unidade de comando. Fayol listou cerca de catorze princípios. Os Princípios Gerais da Administração Como toda a ciência. para a mesma clientela. unir. Princípio da coordenação. como atividades administrativas essenciais. Consiste na designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõe a organização empresarial. coordenação e controle. Princípio da divisão do trabalho. a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa.

e as promoções são feitas de acordo com a antiguidade ou mérito funcional. a seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. pois especialistas em face da divisão do trabalho. a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. com deveres oficiais.1920). 7. cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência. todas as atividades da organização são definidas por escrito. dependendo sempre do julgamento do superior. Competência técnica. A burocracia é eminentemente meritocrática. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. O sistema também prevê carreiras. sociólogo alemão considerado o fundador da teoria da burocracia. 5. . são nomeados pelo superior imediato. Impessoalidade. o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular. os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução das tarefas não são propriedade dos burocratas. Formalização. 3. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão da mais alta. segundo Weber. seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção na organização. são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica. pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção. o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. regimento internos. os funcionários da burocracia são profissionais. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas. Princípio da hierarquia. mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. seus mandatos são por tempo indeterminado. O tipo “ideal” de burocracia. estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais sem exceção. 4. seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização.Página 8 de 55 Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864 . apresenta sete dimensões principais: 1. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia. mas um profissional especializado na sua administração. Para Weber. Profissionalização do funcionário. 2. assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. Divisão do trabalho. Separação entre propriedade e administração. 6. A administração está separada da propriedade dos meios de produção. pois as pessoas entram e saem da organização. mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. atribuições estritamente especificadas e delimitadas. (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência.

Página 9 de 55 Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. A estas conseqüências imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia. entretanto. Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas. 5. Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização. Cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimensões e precariamente burocratizada em outras. ou seja. portanto. a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica mais elevada. de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. Internalização das diretrizes. os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. etc. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças. surge a necessidade de utilização de indicadores. Cada dimensão varia dentro de um continuum que vai de um mínimo a um máximo de gradação. existindo. A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. como é o caso de uniformes. isto é. graus variáveis de burocratização em cada empresa. O comportamento das pessoas. este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles. As principais disfunções da burocracia são: 1.. o . 6. A burocracia visa a atingir certas conseqüências desejadas. 3. 2. isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcançar um objetivo organizacional: a máxima eficiência da organização. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) que a levam à ineficiência e às imperfeições. Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas.inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais . tipo de sala ou de mesa utilizada. dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização. Até certo ponto. 4. Exibição de sinais de autoridade. A partir daí. nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber.adquirem valor próprio.. de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder. pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes. bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. Excesso de formalismo e de papelório. Uso da categorização como técnica do processo decisório. pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização. 7. O funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela. as normas e regulamentos . . locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros. A burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau. independente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido. Essas sete dimensões estão fortemente presentes no modelo burocrático “Ideal” estudado por Weber.

Todavia.teve em Elton Mayo (1880 .1947) seus principais precursores. que se desenvolveu a partir dos estudos sobre a rigidez do modelo burocrático. pois as mudanças representam ameaças igualmente para a sua posição e estabilidade dentro da organização.Ênfase nas pessoas É a fase em que administrar é. Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas. 8.a Escola das Relações Humanas . Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação.adotaram o modelo burocrático como forma organizacional básica. e que o conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações. inquestionavelmente. tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças.em face do seu tamanho e complexidade . altamente mecanístico e fundado em uma “teoria de máquina”. onde a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. . O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. sobretudo. é inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. Esta terceira abordagem da TA. a burocracia ainda é. incluindo a análise interorganizacional e o ambiente externo. Resistências a mudança. Teoria Estruturalista A terceira alternativa dentro das correntes da TA que enfatizam a estrutura organizacional é chamada Teoria Estruturalista. Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa. procura enfatizar as pessoas dentro das empresas. Várias tipologias de organizações foram testadas e as análises comparativas foram surpreendentemente desenvolvidas. A Teoria Estruturalista representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da T. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T. Terceira Fase .A. os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da TA: uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações. que passou a ser considerado como uma variável a mais no estudo das empresas. visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais.1949) e Kurt Lewin (1890 .Página 10 de 55 funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da organização e um perigo para a sua segurança pessoal. lidar com as pessoas. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens. considerado um modelo típico de sistema fechado. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais . o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes organizações e com as organizações complexas. o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários.A. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamental. A partir do modelo burocrático. deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. Escola das Relações Humanas A primeira colocação da abordagem humanística .

Apesar de todas as críticas negativas. Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista. etc.Página 11 de 55 Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T. aspectos característicos do Taylorismo e da T. que procura maximizar seus lucros. A. a escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria clássica . que procura maximizar seu salário.como os de organização formal. princípios gerais de administração. ao desperdício das capacidades humanas e a atividades disfuncionais. para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia industrial .cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem . Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Segundo esta concepção. Na Escola das Relações humanas. e a do trabalhador. cuja hegemonia cobria tranqüilamente as três primeiras décadas deste século. motivação e necessidades humanas básicas. departamentalização.a teoria Comportamental . O administrador típico da Teoria Clássica . no controle hierárquico rígido e no alto grau de especialização do trabalhador. eficiência. e teve muitos seguidores. as conclusões parciais. onde o autor . principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a um plano secundário as recompensas salariais e por tentar esconder duas lógicas diferentes: a do empresário.surgiu com um livro de Herbert A Simon publicado em 1947 (o Comportamento administrativo). liderança etc. Os planos de incentivo salarial fundamentados na concepção do homo economicus foram substituídos pelo incentivo social e simbólico fundamentado na concepção do homo social. estudo de tempos e movimentos. A tradicional. A partir da experiência de Hawthorne (1927 . dinâmica de grupo. autoridade e responsabilidade. Nota: Contudo. comunicação. o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas. omitindo variáveis importantes abordadas pelos clássicos. que representa uma redução na diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. Surgiu como uma teoria de oposição e combate à teoria Clássica. ao invés de se encarar a organização como instrumento do homem: o conceito das relações humanas tem sido usado mais como fachada para a manipulação dissimulada dos indivíduos do que propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. como greves.eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização . redução do trabalho e competição destrutiva.tais como organização informal. e o derrapamento para uma abordagem francamente demagógica e manipulativa levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito. a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável contra a ênfase no trabalho programado. levando à apatia. pois as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol. Teoria Comportamental A segunda abordagem humanística . Num sentido mais ampla. contudo. unidade de comando. hierarquia.1932) surgem inúmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas conclusões e afirmações de autores humanistas. não há como negar o impulso para “equalização do poder”. -. Os autores humanistas são unânimes quanto a um diagnóstico básico: as organizações de larga escala tendem a bloquear o crescimento individual e o autodesenvolvimento.eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. prevalece ainda o pressuposto de que o homem é um instrumento a ser usado pela organização.

sentem. as características estruturais são mais bem explicadas pelas características ambientais que as determinam. situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais. da robotização. onde interagem dois sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os equipamentos para executá-las). da mecanização.Ênfase na tecnologia É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia. suas incursões neste campo são estritamente limitadas ao nível da tarefa individual de cada operário e eminentemente concretas e imediatistas. as características estruturais das empresas dependem das características ambientais que a circundam. para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. decidem e agem. salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. mais recentemente. da computação e. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola de Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano. sobretudo. Alguns autores falam em “imperativo ambiental” para explicar o determinismo das influências ambientais sobre as empresas: as variáveis ambientais são variáveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional são variáveis dependentes. Com o evento da cibernética. A ênfase no ambiente marca o alongamento máximo do objeto de estudo da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem . Muito embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado. para definir uma abordagem mais ampla das empresas. As relações de interação entre empresa e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões. Por incrível que possa parecer.Ênfase no Ambiente É a fase em que administrar é. Pelo contrário. em sua época. Quinta Fase . lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. onde as pessoas percebem. a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. uma das mais recentes áreas de estudo da TA é o papel da tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. Em outros termos.Página 12 de 55 desenvolve uma teoria das decisões. Quarta Fase . Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da contingência. Com a influência da teoria de sistemas na TA. A administração não pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir as incongruências e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.as variáveis endógenas . Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico. da automação. segundo a qual não existe uma única “melhor maneira” (The Best Way) de organizar as empresas. com a tecnologia. verificou-se que apenas o estudo das variáveis internas . A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente. a tecnologia posta a serviço da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas.

O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia. Tarefas Estrutura Pessoas Empresa Ambiente Tecnologia As Cinco Variáveis Da Empresa Na Teoria Administrativa A adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração . As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência. E. O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente.tarefa. tecnologia e ambiente . Modificações em uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais. Hoje em dia. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais. todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas às situações de hoje.Página 13 de 55 Estado Atual da Teoria Administrativa Todas as teorias apresentadas são válidas. Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação.constituem os principais componentes no estudo da administração das empresas. cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. a TA. As cinco variáveis básicas . embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas. Na realidade. pessoas. A moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica. O estado da TA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração. todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. em sua estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. Sua interface com a tecnologia é explicada pela teoria da Contingência. neste aspecto. De certo modo. estrutura.

•Preservam e promovem o conhecimento: As organizações tornam o conhecimento perene ao guardá-lo e protegê-lo. além de constituírem um laboratório de criatividade e inovação. Ela também cria valor quando utiliza seus recursos de forma ótima no atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das organizações. através do crescimento e desenvolvimento profissional. até as necessidades de relacionamento e auto-realização. •Promovem sinergia: O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma das tarefas individuais. dos diferentes perfis profissionais e das diversas culturas. curar suas doenças.Página 14 de 55 As Organizações A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de organizações. por meio do seu desempenho. •Criam valor para seus proprietários. seriam muito mais difíceis ou até impossíveis de ser atingidos. Uma das razões que explicam a enorme variedade de organizações no mundo atual é o fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. •Proporcionam a satisfação de necessidades do indivíduo: Desde as básicas de sobrevivência e segurança. estará agregando valor aos seus empregados. mais seguro e mais agradável de viver. Permite às pessoas satisfazer seu instinto gregário. buscando desenvolver novos produtos e serviços que possibilitem as empresas se adaptarem a ele ou influenciá-lo. aprender. viver. •Influenciam o ambiente em rápidas mudanças: Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas. suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver. as organizações possibilitam o alcance de objetivos que. clientes e empregados: Uma empresa só pode ser lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que emprega. suprindo a sociedade com os produtos ou serviços de que necessita. Por que as organizações são necessárias? •Servem a sociedade: Elas buscam. obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. das quais depende para nascer. ganhar seu salário. transformar o mundo em um lugar melhor. As Organizações como Sistemas Abertos . Elas também aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas. Ao proporcionar carreiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual. trabalhar. •Realizam objetivos: Coordenando os esforços de diferentes indivíduos. de outra forma. monitoram o ambiente externo a fim de perceber tendências. as organizações estarão resolvendo conflitos provenientes dos mutáveis padrões de carreiras. •Possibilitam integrar as diferenças: Ao encontrar maneiras de motivar seus empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais.

Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais. sejam recursos financeiros. Representa esta etapa. As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados são exportados de novo ao ambiente. todo o sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar.Página 15 de 55 Com o advento da Teoria dos Sistemas. energia ou informação. A retroação é. Esses insumos podem entrar na forma de recursos (humanos. especializado naquele tipo de entrada.suficiente ou autônomo. b) Dinamicamente inter . ou na forma de energia ou informação . como máquinas e equipamentos ou materiais. uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para . ou seja. Todo sistema apresenta: a) Entradas ou insumos (inputs). As saídas . Nenhum sistema é auto . todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou processamento. d) Retroação ou realimentação (feedback). a teoria dos sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as sociedades: as coisas vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente. e são necessários ao funcionamento do sistema. Hoje. formando uma rede de comunicações e relações em função da dependência recíproca entre eles. a transformação dos recursos em produtos e serviços. que passam a influenciar o seu funcionamento. isto é. c) desenvolvendo uma atividade ou função (que é a operação ou atividade ou processo do sistema).relacionado (isto é. geralmente queremos nos referir a esse funcionamento global. total e integrado. c) Saídas ou resultados (output). a sociologia etc) e chegando-se a administração. o sistema funciona como um todo organizado logicamente. financeiros e materiais). é a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados. todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. Quando falamos em natureza sistêmica. estendendo-se às outras disciplinas científicas (como a psicologia. como dinheiro e crédito) é processado através de subsistemas específicos. tornou-se evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em geral e das empresas em particular. Um Sistema é: a) Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema). b) Operação ou processamento.na forma de produtos ou serviços prestados. como mão de obra. os subsistemas. geralmente. d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos (que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado). sejam recursos humanos. Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes. em interação e interdependência). Em função dessas quatro características.são decorrentes das operações ou processamento realizado pelos diversos subsistemas em conjunto.

um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos. basicamente. Entrada s Operação ou Processamento Retroação Saídas Os sistemas podem ser fechados ou abertos. recebendo vários insumos (entradas). guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode ser conhecida. A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu ambiente. As organizações são sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas retiram daí os insumos. possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema). só devolvidos ao ambiente na forma de produtos e serviços. cada sistema faz parte integrante de um sistema maior. O melhor exemplo de um sistema aberto é o corpo humano. em que cada órgão se relaciona com os demais. O elemento básico da retroação é a informação. que constitui o seu ambiente externo. Cada sistema é constituído de vários subsistemas. A retroação é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do sistema. A retroação é. outras partes serão afetadas. a fim de que possa alcançar seu objetivo. O sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços. O sistema é fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente. os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes. e é aberto quando tem muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente. São os sistemas mecânicos ou determinísticos. pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente . Se acontece algo em uma parte do corpo. processo pelo qual o sistema tende a deteriorização e à perda de energia. b) Além disso. dependendo de duas circunstâncias: a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites. e assim por diante. Quanto maior a permeabilidade. Os sistemas abertos possuem uma variedade enorme de entradas e saídas. os sistemas fechados . Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos. A ausência da retroação pode levar à entropia (corresponde à terceira lei da termodinâmica).Página 16 de 55 realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. que. transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços (saídas).e nunca há um sistema absolutamente fechado são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis. Dentro dessa abordagem. nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. uma vez processados. Por outro lado. a empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente. interage com eles e depende do funcionamento de todas as outras partes. maior o intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente.

mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são: 1. linhas . São dirigidas por uma filosofia de negócio. reestruturadas e redefinidas. fins. alvos.estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos. 5. todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para sua empresa. destaca-se os subsistemas funcionais e os hierárquicos. São avaliadas sob o ponto de vista contábil. são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. • • • Subsistemas hierárquicos Nível Institucional ou estratégico (Ni) Nível intermediário ou gerencial (NG) Nível operacional ou técnico (NO) • • • • Subsistemas funcionais Subsistema de produção Subsistema financeiro Subsistema de marketing Subsistema de recursos humanos . apresentam características e funcionamento de sistemas abertos. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. como: metas. o processo produtivo é realizado nas organizações. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidade humanas normais. o ser humano depende delas. E procuram dotá-los dos meios e recursos necessários para alcançá-las através de determinadas estratégias ou operações. como vimos. Assumem riscos que são o ingrediente do negócio. e também são reconstruídas. propósito. missões. 2. pois. Dentre os subsistemas organizacionais que podemos identificar. As organizações.Página 17 de 55 às condições mutáveis do meio. 3. isto é. padrões. sendo constituídas por subsistemas em que as funções específicas necessárias à sua sobrevivência são desempenhadas. Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos. Constituem propriedade privada. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização do sistema aberto. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada. Geralmente. cotas etc.mestras. na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. As Empresas como Organizações Sociais Na sociedade moderna. As empresas. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. a fim de atingir objetivos específicos”. Aumentar o bem . Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos. como tipos diferentes de organizações. As organizações podem ser: Com finalidade lucrativa (empresa) Sem finalidade lucrativa (organizações não empresariais) Por que as empresas são diferentes das demais organizações? São orientadas para o lucro. 4.

estando aí agrupadas as atividades de transformação básica. distribuição de lucros e financiamento. A decisão de investimento consiste na alocação de capital aos diversos projetos que a empresa pretende desenvolver. É responsável ainda pelo desenvolvimento tecnológico e pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. Uma vez tomadas essas decisões. Este subsistema é constituído pelas unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessários para que a produção mantenha um fluxo contínuo. Daff. alocando a cada unidade organizacional o capital necessário a suas operações. onde produzir matéria-prima e mão de obra utilizados etc. os professores e turmas de uma universidade e as atividades médicas de um hospital. mas também o risco que o investimento envolve. é necessário considerar não apenas o lucro esperado. em forma de dinheiro ou na compra de cotas (ou ações). Segundo Richard L. pois os benefícios futuros não podem ser determinados com certeza. dentre as quais se destacam: a função produção. Quanto maior a . a função mercadológica ( marketing ) e a função de recursos humanos A função Produção O subsistema de produção fornece as saídas (output) de produtos ou serviços. As principais áreas de decisão financeiras são: investimento.Página 18 de 55 Os subsistemas funcionais (As funções da Empresa) A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais. então. Dessa forma. a empresa precisa administrar eficientemente os recursos financeiros existentes. Decide-se. a função financeira. A decisão de distribuição de lucros consiste na determinação da porcentagem dos lucros a ser distribuídas entre os sócios (ou acionistas). Essa decisão envolve riscos. Na busca da eficiência máxima e da qualidade total. A função financeira Esta função tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio em operação. usando da melhor forma o capital obtido. podem ser apenas estimados. este subsistema é encarregado da coordenação e da operação do processo produtivo. esse subsistema compreende “o departamento de produção de uma empresa de fabricação. sendo necessário discriminar o método e as etapas de produção. A decisão sobre o percentual de lucro a ser distribuído está diretamente relacionada à necessidade de financiamento das atividades da empresa. sem esquecer os benefícios que eles devem gerar no futuro. pode-se iniciar o processo de transformação. Além de selecionar novos investimentos .

razão pela qual deveria ser o mais bem administrado. se o produto não estiver no lugar certo. na maioria dos casos. A função mercadológica As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do consumidor e as formas de atendê-lo por meio de produtos e serviços que o satisfaçam. caso contrário. visando comunicar ao consumidor quais as vantagens em relação à concorrência. Aqui estão agrupadas as atividades de exposição do produto ou serviço. Ao tomar essa decisão. na hora certa.Página 19 de 55 parcela de lucro distribuída. a fim de definir suas preferências e necessidades. deve-se levar em conta o retorno desejado pelos sócios (ou acionistas) e o custo do capital (juros). A função Recursos Humanos O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor. é necessário acompanhar a venda. respeito e compreensão recíproca entre empregados e empregadores. menor será a quantidade de capital disponível para fazer frente aos investimentos futuros. Deve-se considerar também a distribuição física dos produtos. Chama-se a isso estabelecer a estrutura de capital mais adequada. a empresa utiliza técnicas diversas de propaganda. Para gerar a procura pelo produto ou serviço. Finalmente. a distribuição. pois esta é. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou serviço que a empresa oferece. A venda é uma das funções mais importantes da função mercadológica. O planejamento do produto envolve um grande número de pesquisas para determinar as oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor. ela é realizada por iniciativa do consumidor. a criação da demanda. a razão para que ele volte a comprar o produto ou utilizar o serviço oferecido. A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuição individual. O núcleo central da função de marketing compreende o planejamento do produto. comprará o produto ou utilizará o serviço do concorrente. em outras.O consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora certa. Em alguns empresas. como nos supermercados. A decisão de financiamento determinará qual a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as operações e os investimentos da empresa. A determinação do melhor canal de distribuição. pois de nada serve criar eficientemente a demanda. . verificando a satisfação do cliente. proporcionando condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiança. O objetivo maior da função do marketing é levar o consumidor à repetição da compra do produto ou serviço. do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma decisão importante da função mercadológica. por intermédio de vendedores. a venda e o acompanhamento do cliente. publicidade e promoção de vendas.

com base em estudos de cargos e salários. entre outras. • Elaboração de planos de carreira. Desta maneira. quanto mais racional e burocrática se torna a empresa. • Existe uma significativa diferença entre a função de pessoal e o departamento de pessoal. Racionalidade No sentido aplicado por Max Weber. • Promoção ou transferência do pessoal como resultado efetivo da avaliação do desempenho.Página 20 de 55 As atividades que compõem essa função. Para Weber. • Determinação das necessidades de mão-de-obra. e a segunda envolve as atividades de responsabilidade do órgão encarregado do pessoal. isto significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos desejados. determinando o sistema total de pessoal. A primeira corresponde a inter-relação com as outras funções. são: • Estabelecimento da política de recursos humanos. tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de uma máquina. utilizando medidas de eficiência ou eficácia estabelecidas de acordo com os resultados esperados. • Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas. são levados em consideração os objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos participantes. plano de benefícios. o fato de uma empresa ser racional não implica. No contexto da Teoria Burocrática. ocorre a divisão do trabalho e especialização de atividades dos órgãos e dos participantes. que estimulem a colaboração e a participação dos funcionários. • Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do pessoal. visando à promoção ou à renovação da força de trabalho. Para tanto. que todos os seus participantes ajam racionalmente no que concerne às suas próprias aspirações e objetivos pessoais. controle de férias. É possível definir diversos níveis de atuação dentro da empresa. Os Subsistemas Hierárquicos (Os níveis Hierárquicos da Empresa) . • Recrutamento interno ou externo. Os níveis Hierárquicos da Empresa As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos igualmente diferenciados e complexos. respectivamente. necessariamente. etc. cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais.de -obra administrativa ou técnica. admissão. • Avaliação do desempenho. Muito ao contrário. No entanto. constituindo o planejamento de recursos humanos. a racionalidade é baseada no conhecimento científico e é atingida pela elaboração de regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de encontro a eficiência. Cada nível tem a sua própria racionalidade. tais como: registro de pessoal. contribuindo para a atualização e desenvolvimento da mão. ignorando o propósito e o significado do seu comportamento. racionalidade implica adequação dos meios utilizados aos fins que se deseja alcançar.

na previsibilidade lógica do sistema fechado. isto é. Está colocado entre o nível institucional e o nível operacional. dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. Nível intermediário . Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da organização empresarial. Nível institucional . o topo a base da organização. dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. O nível intermediário é geralmente composto da média administração da empresa. Além de estar voltado para os objetivos do negócio e para os interesses do grupo dominante. Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para assegurar a máxima eficiência das operações do dia-a-dia. na certeza. É o nível responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais. 3. com os materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de administradores de linha média com autoridade formal. portanto. ou nível estratégico. exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais atuais e muito menos capacidade de prever com precisão os eventos ambientais futuros. o nível mediador ou gerencial e o nível técnico. Essa cadeia de autoridade é escalar. é constituído pelas camadas da empresa expostas ao meio ambiente. 1. as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. composto dos diretores. Preferimos chamá-los. É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa. Nível Operacional . o nível institucional é predominantemente “extrovertido”. nível intermediário e nível operacional. pois liga. Lida com a incerteza. também chamado nível mediador ou nível gerencial. É nele que estão as máquinas e equipamentos. corresponde ao nível mais elevado da empresa. isto é. os balcões de atendimento etc. fazendo com que cada subordinado tenha apenas um superior. Trata-se da linha do meio de campo. através de uma linha simples. . as instalações físicas.É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao nível operacional.Página 21 de 55 As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível institucional. também denominado nível técnico. que estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empresa precisa atender. voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa. as linhas de montagem. de nível institucional. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada. na racionalidade técnica. 2. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. respectivamente. os escritórios. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Apóia-se. Em outros termos. O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e operações básicas da empresa.

materiais. Eles são influenciados pelo ambiente. gerentes. De um modo geral. promoção. pessoal. processo produtivo. Recursos mercadológicos. . planejamento. Recursos humanos. equipamentos. desenvolvimento de novos produtos. supervisores. Geralmente. surge a imagem simplista de dinheiro.primas. portanto. operários. financiamentos e investimentos. capital. técnicos. mas também constituem uma força que causa impacto no ambiente. controle. os recursos são coisas que o sistema pode decidir e que estão sob seu controle.Página 22 de 55 A empresa é um tipo de empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. em geral escassos. Envolvem atividades de pesquisa e análise de mercado. direção. crédito. incluindo processos de tomada de decisões e distribuição de informações. receita. propaganda. Sem recursos não há como atingir os objetivos. alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna dos participantes. Mudanças ambientais podem provocar mudanças de objetivos. não são estáticos. definição de preços. Podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o produto final ou o serviço prestado pela empresa. edifícios e terrenos. diretores. fluxo de dinheiro. mas dinâmicos e em contínua evolução. Qual o papel dos objetivos? • • • Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa procura seguir. Porém. mercado de clientes. como já vimos os recursos empresariais são extremamente diversificados e complexos. matérias . equipamento. Os objetivos das Empresas Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar. organização. distribuição. Recursos administrativos. Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa. Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a existência da empresa. os recursos empresariais podem ser classificados em 5 grupos: Recursos físicos e materiais. máquinas. instalações. a empresa dispões de recursos. consumidores ou usuários. funcionários. chefes. Os recursos são meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: São bens ou serviços consumidos na realização das atividades empresariais. Ao contrário do que acontece com os eventos ambientais. Recursos financeiros. quando se fala em recursos. que devem ser distribuídos e utilizados com eficiência pelos administradores. Os objetivos. Recursos da Empresa Para o seu funcionamento.

níveis sociais e culturais diversos levam as empresas a investir grandes quantias em programas educacionais. para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessários a um funcionamento integrado. Tecnologia: Novos processos. funções e tarefas. participem da concorrência. na maioria das vezes automatizado. ainda. liberação das taxas de câmbio são fatos econômicos que impõem mudanças às empresas. A economia globalizada representa uma probabilidade de o concorrente estar no outro lado do oceano. e as empresas precisam promover a mudança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance dos novos objetivos. Esse é o cenário em que o grito de guerra entre os gerentes é: "Mude ou morra”. altas e baixas no mercado de valores. incerto e inconstante. tornando as organizações mais flexíveis. em que as situações de hoje se tornam passado e o conhecimento de amanhã pode já estar ultrapassado. Características da Mão. A sofisticação da tecnologia da informação socializa o conhecimento. Economia: Os choques econômicos nacionais e internacionais impõem mudanças drásticas nas organizações.Página 23 de 55 • Servem de unidade de medida a fim de expressar a produtividade. repetitivas. nacionais e internacionais. fabricar e distribuir seus produtos. cargos. Taxas de juros flutuantes. por equipes de trabalho. com uma rapidez maior a cada dia.Obra • • • Características da mão-de-obra: Quase todas as empresas precisam operar em um ambiente multicultural. em um outro continente.têm obrigado os gerentes a implementar programas de mudanças radicais e totais. Concorrência: A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o único e mais importante concorrente. graças às inovações tecnológicas que adotam. • . Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais.de. ágeis e democráticas e descentralizando o processo decisório. além disso não se pode esquecer que cada vez mais a economia interna dos países está dependente da economia mundial. pois as organizações bem-sucedidas nessa corrida serão aquelas que puderem mudar rapidamente em resposta a concorrência. Mudança Organizacional As forças ambientais. capital especulativo. altamente especializadas estão sendo desenvolvidas por máquinas precisas e imunes à monotonia que induz ao erro. O ambiente é dinâmico. profundo conhecedor de parte do conhecimento. Evidentemente.Pessoas com origens diferentes. Há alguns aspectos mais significativos das forças para a mudança com os quais os administradores se defrontam. cujos membros podem desempenhar múltiplas tarefas e participar ativamente do trabalho e das decisões em grupo. Tarefas rotineiras. estão mudando atribuições. com novas dimensões de tempo e espaço atuando sobre as organizações. Pode significar. Deve-se estar atento a essas empresas. com a substituição do superespecialista. As empresas demoram muito menos tempo para desenvolver. mas também que várias empresas pequenas. ágeis e criativas. com grande capacidade empreendedora e potencial para a inovação. o perfil do funcionário precisou se adaptar a essa nova tecnologia. que não somente a grande empresa seja capaz de absorver parte da clientela. alterando radicalmente a estrutura organizacional.

pois o número de filhos também diminuiu. arranjo físico e pessoas. as famílias estão menores. Outro aspecto significativo é o aumento da freqüência universitária: não só cresceu o número de jovens que fazem cursos superiores como também o número de pessoas mais velhas. a disposição do espaço físico no ambiente de trabalho não deve ser aleatória. A mudança planejada é orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. A resistência à mudança pode ser individual ou organizacional Resistência Individual .Página 24 de 55 • Nova Organização Social: A sociedade também apresenta mudanças significativas. a estrutura organizacional deve ser modificada em função desses novos objetivos. A resistência implícita e adiada é mais sutil e. Aspectos passíveis de mudança. para obter a sinergia necessária ao alcance dos objetivos. Como conseqüência. esse talvez. uma vez que envolve a adoção de novas atitudes. a inovação tecnológica envolve. também. a distribuição de tarefas. e o número de divórcios cresce. reunidas sob a denominação Desenvolvimento Organizacional (DO). por isto mesmo. o que podem fazer de maneira planejada (proativa). e integradas. Ela deve atender a exigência do processo de trabalho e das relações funcionais entre os empregados e. seja o processo de mudança mais difícil. Os agentes de mudança. por meio do uso de sistemas computadorizados. a estrutura organizacional é definida pela divisão formal do trabalho em tarefas que devem então ser grupadas. hábitos e comportamentos por parte dos membros das organizações. Para adaptar-se a esse novo cenário. que abrangem um conjunto de intervenções programadas para vencer a resistência natural que as pessoas impõem à mudança. em geral executivos seniores. é a mudança tecnológica mais visível. algumas já graduadas. As pessoas estão se casando mais tarde. a necessidades sociais. por meio da coordenação. • Mudança de Estrutura. Como instrumento para a operacionalização dos planos que conduzirão ao alcance dos objetivos. as empresas precisam mudar. • Mudança do arranjo físico. ferramentas. • Mudança de pessoas. as funções e as relações hierárquicas e funcionais deverão ser modificadas quando não mais proporcionarem a eficiência que a organização demanda para se tornar competitiva. A resistência à Mudança A resistência a mudança não surge de maneira clara e imediata. possibilitando um ambiente agradável e contribuindo para a motivação no trabalho. em geral. métodos e processos de produção ou de prestação de serviços. mais difícil de ser identificada e enfrentada. O arranjo físico pode ser utilizado como forma de criar um clima de integração entre as pessoas. que voltam à universidade para novos cursos. segundo um critério determinado. os cargos. tecnologia. Há técnicas especializadas. • Mudança de Tecnologia. concentram suas forças em quatro aspectos: estrutura. apesar de não ser a única. A automação. a introdução de novos equipamentos. Seria até mais fácil para os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. ou deixando que a mudança simplesmente aconteça. Desse modo.

dificilmente haverá resistência a ela. A constituição de equipes afeta o poder dos gerentes. à sua efetivação. Elas podem resistir à mudança em virtude de: • Inércia estrutural: é estimulada por meio da descrição de cargos.Página 25 de 55 • • • • Hábitos: são respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. afetar todo o sistema. • Ameaça as relações de poder: a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as relações de poder estabelecidas. regras e procedimentos para os empregados. Participação: caso a mudança tenha sido planejada com a participação e a sugestão do grupo. Uma vez defrontado com algum fato novo. que podem resistir a essa inovação para não perder a influência que exercem. Assim. os administradores devem gerenciar a resistência que as pessoas e as organizações impõem. procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações da vida. de alguma forma. ignorando informações que alterem o mundo que criaram. dessa forma. então. se os fatos corretos e completos são do conhecimento de todos e. com certeza. Se a informação é socializada. Interpretação seletiva das informações: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e. principalmente se a resistência vem de fonte poderosa. principalmente. que não são freqüentemente questionados. O importante é não ceder naquilo que for essencial. • Foco limitado de mudança: pela natureza sistêmica que possuem. Em um clima em que a confiança e a credibilidade mútuas existem. Manipulação. em virtude do comprometimento que promovem. gerando acomodação. pode-se também lançar mão destes recursos. porém. Medo do desconhecido: um fato novo representará uma situação ambígua e incerta para a qual o indivíduo não sabe se estará preparado. Resistência Organizacional As organizações são. Manipulando fatos para fazê-los parecer atraentes. • Inércia do grupo: a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do grupo contrárias a ela. Em um processo de negociação. Não se pode mudar apenas uma de suas partes sem. Vencendo à resistência à mudança Precisando implementar mudanças. sempre se deve ceder algo para conseguir o que se deseja. se as razões da mudança são explicadas. elas ouvem o que querem ouvir. as organizações apresentam atividades interdependentes e interatuantes. Dessa forma. por isso mesmo. sendo a união grupal prevalecente à ação individual. desenham mentalmente o seu ambiente psicológico. Negociação: pode se trocar algo pela adesão à mudança. em geral. a tendência do ser humano é responder da maneira usual. pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins. pode-se conseguir a adesão dos empregados • . Segurança: a mudança pode constituir uma ameaça à situação conhecida e familiar. serão implementadas com rapidez e perfeição. As decisões tomadas depois de se ouvir os envolvidos podem ser mais demoradas. até de maneira inconsistente. cooptação e coerção: quando tudo o mais falhar. não se instala a resistência a mudança. conservadoras e metódicas e tendem a criar procedimentos que garantam a eficiência desejada. que deve ser protegido a fim de que as suas percepções se mantenham intactas. omitindo informações negativas e criando boatos. os mal-entendidos são eliminados e a resistência acaba. confortável e confiável. Eles podem conseguir isso por meio de: • • • Educação e comunicação: um sistema de comunicação eficiente é a grande arma para vencer a resistência à mudança.

que determinado grupo tem inventado. Cultura vem do latim. as organizações bem sucedidas têm nos seus valores compartilhados uma fonte de força. hábitos. é lenta e precisa contar com o apoio de todos.Página 26 de 55 à mudança. Significa duas coisas: cultivar colher. A mudança cultural . crenças. Valores. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos. Crenças e pressupostos . Essas tentativas de intervenção nas empresas. para serem bem sucedidos em seus projetos de mudança. mitos. levando os indivíduos a formar idéias preconcebidas sobre o que é certo e o que é errado. podem terminar em insucesso caso não se leve em consideração a cultura organizacional. são ensinados aos demais membros do grupo como a maneira correta para se proceder. Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance dos objetivos. Além desses aspectos. crenças. no McDonald’s. se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”. • Dessa forma. heróis e normas que aquele grupo estabeleceu para relacionar-se. apoio esse somente alcançado pela aceitação e internalização de novos valores. serviço. pois formam um senso de direção. representam o código moral e os conceitos fundamentais nos quais a organização baseia a sua conduta. norteando o comportamento organizacional. em geral. Valores podem também nublar a objetividade e a racionalidade. os administradores devem também observar a cultura organizacional. descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Os empregados sentem-se como parte importante da organização e são motivados porque a vida organizacional tem significado para eles. Eles formam o coração da cultura. ritos. É a maneira como as coisas são feitas dentro da organização Alguns Elementos da Cultura Organizacional A ação conjunta desenvolvida nas organizações pressupõe uma rede de significados expressos através de valores. limpeza e produto a bom preço” são valores que orientam o comportamento dos empregados. definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões de pensamento que devem ser assumidos na organização. Cultura Organizacional Cultura é um “modelo de pressupostos básicos. mas significa também cultuar. Cultura da organização: É o cultivo de uma forma de proceder. linguagem e interesses partilhados. “Qualidade.estes artifícios são eticamente desaconselháveis e podem promover reações negativas se as pessoas perceberem que foram enganadas e usadas. Porém. Por exemplo. ainda que necessárias e realizadas de maneira eficiente. collerie.

passando a ser uma verdade inquestionável. assistência e qualidade superiores. Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) são considerados heróis natos.~À medida que o pressuposto é crescentemente internalizado como verdade. fornecer modelos.Página 27 de 55 As crenças e os pressupostos são inquestionáveis. esteja tal comportamento fixado formalmente ou não. Por exemplo. informalidade como estímulo à comunicação. que faz a filosofia da administração estar presente entre os seus membros. cuja origem são os valores internalizados. esse valor é gradualmente transformado em um pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente são. lucros e crescimento econômico. pessoas enquanto indivíduos. Os heróis servem para tornar o sucesso atingível e humano. cabe o reforço dessas crenças. essa visão de mundo passa a ser correta e válida. cuja influência é mais ampla e filosófica. Nesse sentido. preservar o que a organização tem de especial. Peter e Waterman. simbolizar a organização para o mundo exterior. Aos administradores. Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas. ele sai do nível da consciência. tornando a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas. programas de desenvolvimento Organizacional (DO) são considerados ritos de renovação. Mitos São narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organização. Norma É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem entender e aplicar de forma bem -sucedida. é determinado por alguma norma. por meio de suas ações. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. algum mapa cognitivo e algumas hipóteses sobre a realidade e. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos. Heróis Personificam os valores e condensam a força da organização. todo comportamento que é esperado. O papel dos mitos é uma importante diferença entre as organizações bem sucedidas e as que não conseguem o sucesso. expressivas e visíveis. em seu livro Vencendo a crise. Ritos. afirmam que as empresas consideradas de alto padrão assumem os seguintes pressupostos: ser o melhor. de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática. Os pressupostos são respostas aprendidas. . “O administrador do ano” e o “campeão de vendas” são heróis criados. detalhes da execução. Enquanto os administradores conduzem a organização. reforçando o comportamento existente. que constituem exemplos do dia-a-dia. membros inovadores. se a resolução dos problemas é bem-sucedida. Assim. os mitos exercem um papel relevante na consolidação da cultura. esse processo inclui alguma visão de mundo. aceito ou apoiado pelo grupo. Festas de Natal são consideradas ritos de integração. ou seja. Como um valor leva a um comportamento que resolve os problemas com os quais os indivíduos se defrontam. Rituais e Cerimônias São atividades planejadas que têm conseqüências práticas. pois eles contribuem para deixar claro que as primeiras têm um conjunto de exemplos concretos de ações administrativas passadas. fornecendo uma influência duradoura. são os heróis os responsáveis pela sua criação e perpetuação.

Com isso. Freqüentemente. na qualidade e também nos resultados financeiros da organização. E sem um plano. podendo. Planejamento O planejamento poderia ser visto como a função inicial do processo administrativo. Ele tem um propósito. sendo realizado por administradores. que freqüentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos empregados para elaborá-lo. até mesmo. Sem um plano. planos falham afetam o desempenho de toda a organização.O planejamento não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise. por exemplo. Definição O planejamento pode ser definido como “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. ritos. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a melhorias na produtividade. então que o planejamento é um processo complexo e abrangente. um grupo. precisa coordenar as ações de milhares de empregados em todo o mundo. • O controle tem abrangência global. Considerando o planejamento como uma das funções integrantes do processo administrativo. envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam. No nível institucional ou estratégico: O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de planejamento estratégico. As normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação. procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente. os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e recursos. a escolha de normas é precedida pelas crenças e pressupostos e pela avaliação de valores mais compatíveis com a organização. • . não deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os níveis criem planos para guiar suas subunidades para metas que conduzirão ao alcance de objetivos mais amplos. controlar torna-se um exercício sem consistência. liderar e controlar. assim como por meio dos heróis. Assim. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar.Página 28 de 55 As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais. direção e controle. A organização moderna é extremamente complexa. Pode-se concluir. que inclui ainda as funções de organização. • A função de organização trata do desenho da estrutura organizacional. pode-se estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis organizacionais. por exemplo. os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. rituais e mitos. Sem planos. • A direção encarrega-se da determinação de diretrizes e políticas de recursos humanos. tratando da avaliação de desempenho da empresa como um todo. eles não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. Mas nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do planejamento para a administração. como uma espécie de síntese. Uma empresa multinacional. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. Trata-se de uma função importante porque contribui fortemente para o sucesso da organização como um todo e ainda possibilita à organização adotar um comportamento proativo em relação ao futuro. Sem um plano. não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar.

buscando criar mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes. ou seja. com especial referência ao quer ela pretende em relação a seus produtos/ mercados. visando atingir objetivos em longo prazo. o conceito empresarial envolve a mobilização de todos os recursos (globalmente) da empresa. pois eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente de tarefa. direcionam seus negócios e operações de maneira coerente (racional). Capacidade para aproveitar novas oportunidades. então. por meio de padrões próprios. grau de inovação. Flexibilidade para evitar ameaças e pressões ambientais. • O controle verifica o desempenho departamental No nível operacional: O planejamento desdobra os planos táticos. Isto é. traduzindo e interpretando as decisões estratégicas. (J. • A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas. Toda organização tem uma estratégia mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis. bem como as rotinas e procedimentos. elas só são relevantes na medida em que ajudam a alcançar os objetivos “.Scott Armstrong)”. • A função de organização determina a estrutura de órgãos e cargos. determinados pelo nível institucional. Por semelhança. • A função de organização determina os métodos e processos de operação eminentemente técnicos. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável. de cada departamento. . A estratégia determina a forma de alcançar a posição futura ou objetivo da empresa. relações profissionais internas com os empregados e certas instituições externas. tamanha. Estratégia pode ser também entendida como um programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização.Página 29 de 55 No nível intermediário: • O planejamento tático trata da alocação de recursos. transformando-as em planos concretos em nível departamental. • Estratégia Empresarial “As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos. ou ambiente específico. a resposta da organização ao seu ambiente. • O controle avalia o desempenho individual. de cada tarefa. compreensível e integrado que relata as respostas da empresa aos desafios do ambiente. em planos operacionais. Determinação da Estratégia Empresarial A estratégia é determinada por meio de um plano unificado. lucratividade. exigindo-lhes: • • • Capacidade para antecipar oportunidades. Ela é projetada para assegurar que os objetivos básicos da organização serão alcançados por meio da sua execução adequada. As empresas. através do tempo. determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias. ou seja. Definição de estratégia: O conceito militar de estratégia determina a aplicação de forças em larga escala contra o inimigo. • A direção encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos.

• “Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos. conhecimentos de valor aos nossos clientes. bem servidos. • “Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas. A formulação da missão pretende responder as seguintes perguntas: • Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? • Que diferença faz. A missão descreve os valores da organização. pois as companhias bem-sucedidas costumam levar a sério sua missão. buscando a excelência. assistência técnica e tecnológica. e os ciclos nascimento e morte de idéias inovadoras muito mais rápidos. lazer e cultura. tem havido um crescimento no tamanho e na complexidade das organizações empresariais.Locadora). ela existir ou não? • Para que serve? • Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? • Por que surgiu? “Quando a razão de existir de uma organização não está clara.RJ). O motivo principal desse reconhecimento tardio é a rapidez das mudanças ocorridas no mundo desde a segunda Guerra Mundial. serviços de educação básica.fast food ) Objetivos . esporte.” (Imam . continuamente.” (Sesi/Senai . A estratégia empresarial é formada pelos seguintes componentes: • Propósito • Ambiente • Capacitação Missão É razão da existência da organização. São exemplos de missão: • “Transferir. Defini-la significa responder à pergunta: “Em que negócio nós estamos. Além disso. É bastante comum a declaração de missão de uma organização soar grandiosa e idealista. com o propósito de atender às necessidades da indústria fluminense e da sociedade. perpetuar nossos negócios e garantir um crescimento constante e mútuo. gerando a necessidade de estratégias criativas e inovadoras para enfrentar a complexidade e competitividade organizacionais.” A missão de uma organização nem sempre é aparente a um observador casual.Empresa de Consultoria) • “Prestar.Página 30 de 55 Apesar de os administradores eficazes terem sempre planejado estrategicamente. só recentemente os estudiosos da Administração reconheceram a estratégia como o fator crucial no sucesso das organizações. para o mundo externo. permitindolhes prosperar. de forma integrada. as ações se perdem em objetivos secundários e imediatistas. a um preço que as pessoas possam consumir. saúde. em parte porque a maior interdependência dos fatores ambientais levou à exigências mais complexas sobre a atuação da administração.” ( McDonald’s . educação profissional. de verdade?”. A taxa de mudança no ambiente cresceu rapidamente.” (Localiza Rent a Car . suas aspirações e sua razão de ser.

• responsabilidade pública. Essa discrepância pode . • permanência no mercado. os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito áreas diferentes. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. São em geral. por vezes. raça. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. raça. Por exemplo: discriminação com base em sexo. porém. também são chamados objetivos gerais. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. As políticas podem. por vezes. • produtividade. • recursos financeiros e materiais. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. As políticas podem. que a organização quer alcançar. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. Segundo Peter Drucker. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. Por exemplo: discriminação com base em sexo. religião ou idade. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes. por isto. porém. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. São em geral. • lucratividade. Essa discrepância pode ocorrer quando. entretanto. a política implícita. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. Os objetivos são importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas. Eles abrangem a organização como um todo e. religião ou idade.Página 31 de 55 Objetivo é um estado desejado no futuro. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. • inovação. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. • desenvolvimento e desempenho administrativo. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. • atitude dos empregados. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. não se apresenta coerente com a política explícita. não se apresenta coerente com a política explícita. a política implícita. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. que reagem a outras pressões.

é importante identificar os fatores que sejam julgados realmente cruciais. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização. Devem inicialmente ser formulados em termos amplos e abstratos. Esta etapa é afetada pelos valores dos administradores. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. aumentar a produção.Página 32 de 55 ocorrer quando. entre outros. Os objetivos podem ser. clientes. sua competência essencial e. Análise das condições ambientais O propósito da análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo (econômicas. deve-se determinar quais os fatores que sejam julgados realmente cruciais. Nesse nível. fornecedores. as decisões são mais baseadas em julgamentos do que em dados. Deve-se levar em consideração também os aspectos já tratados em relação ao ambiente geral e ao ambiente de tarefa ou ambiente específico. apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangência global. É realizado no nível institucional. os administradores nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa ou ambiente específica e do ambiente geral. pois são eles que condicionam a visão que os administradores tem do mundo dos negócios. identificando os seus pontos fortes e seus pontos fracos. tecnológicas. é necessário definir a situação atual. os desafios externos (ameaças ou oportunidades) Somente então é possível estabelecer objetivos e discriminar as metas que contribuiriam para a sua consecução. a ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a ingressar em mercados emergentes. mais conceituais do que operacionais. deve-se prever auxílios e barreiras às metas e objetivos definidos na etapa anterior. ou a inventar o futuro. que reagem a outras pressões. Etapas do planejamento Estratégico O planejamento estratégico deve ser feito segundo uma seqüência de etapas que vão da determinação dos objetivos até a implementação através de planos táticos e operacionais. pois saber qual a posição real da organização é de fundamental importância para o estabelecimento de metas a alcançar. Determinação dos objetivos Empresariais Inicialmente. Esta etapa inicial inclui a avaliação e o exame da capacidade interna da organização. Nesta etapa. são distanciados do dia-a-dia. Assim. entretanto. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. elevar o índice de liquidez. por exemplo: aumentar a fatia de participação no mercado consumidor. Essa formulação implica rever e compreender a missão da organização. diminuir os custos operacionais. deve-se determinar quais os fatores internos e externos que irão promover ou atrapalhar a . a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. Nos últimos anos. ou seja. Os objetivos são pretensões ou propósitos da empresa. também. socioculturais e políticas/legais) podem influenciar a organização indiretamente e os modos pelos quais os competidores. ou seja. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. mais políticas do que técnicas. órgãos governamentais e outros agentes podem influenciá-la diretamente.

advindas do ambiente. nos anos 60. . publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas. incorporada às operações cotidianas da organização. considerando dois elementos vitais: “o que há no ambiente” (demanda) e “o que há na empresa” (recursos). como forma de trazer um pouco de coerência e consistência ao ambiente incerto e tumultuado. como máquinas registradoras.Página 33 de 55 consecução dos objetivos traçados. para verificar com quais elementos se pode contar. Entre as fontes úteis de informação estão os clientes e fornecedores. Mesmo a estratégia mais sofisticadas e criativa não irá beneficiar a organização a menos que seja implementada com eficácia. Ao formular as alternativas estratégicas. mercadológicos. suas instalações e seus equipamentos. ou seja. Quer seja ou não registrada em um plano estratégico formal e detalhado. produtivos. Nesse caso. a estratégia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados. a administração está pronta para definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura. a empresa pode usar: •padrões simplesmente rotineiros. humanos de toda a empresa como fatores conjuntos. As informações operacionais e gerenciais são preciosas para o nível estratégico por representarem uma visão fiel da realidade empresarial. ela deve ser implementada. Convém lembrar que a estratégia se preocupa com “o que fazer” para alcançar os objetivos empresariais. o planejamento estratégico preocupa-se com “o como fazer”. O aumento do nível de incerteza eleva a necessidade de planejar estrategicamente. as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova tecnologia tiveram a oportunidade de fazê-lo. Por exemplo. Análise Organizacional É a análise das condições internas da empresa. O diagnóstico da situação atual da empresa e a identificação das ameaças ou oportunidades ambientais poderão constituir o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais (primeira etapa do planejamento estratégico) A elaboração do planejamento estratégico deve começar com a abertura ampla e contínua dos canais de comunicação em todos os níveis. Envolve o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros/contábeis. descobriram que os avanços na tecnologia eletrônica rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades. Formulação de alternativas Estratégicas Partindo dos objetivos empresariais já formulados e analisando as oportunidades e ameaças ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas. organizações que deviam seu sucesso à competência em projetar e fabricar complexos produtos eletromecânicos. •padrões altamente criativos Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntandose: Qual é o nosso negócio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? Elaboração do Planejamento Estratégico Assim que a estratégia for determinada. As relativas forças e fraquezas da organização são identificadas para explorar eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaças e coações. O mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas organizações pode oferecer oportunidades a outras.

Um plano de ação pode ser definido como a etapa específica necessária para atingir uma meta ou objetivo.Página 34 de 55 O processo de elaboração do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita participação e o comprometimento de todos os níveis organizacionais. Implementação do planejamento Estratégico por meio dos Planejamentos Tático e Operacional É importante ressaltar que as metas e objetivos anteriormente definidos são apenas intenções até que os planos de ação sejam traçados. Objetivos Empresariais Condições ambientais Condições organizacionais Estratégias Planos estratégicos Implementação Implementação de Planos pelos Níveis Gerencial e Operacional . Implementar significa fazer acontecer. ou seja. caracterizando uma ponte entre decisão e execução. o nível intermediário elabora planos táticos setoriais (departamentos) e o nível operacional determina tarefas e operações a serem realizadas. Dessa forma. Estabelecem-se etapas para fazer com que os subordinados cumpram os planos estabelecidos. ou seja. deve ser sempre resultado do trabalho conjunto da organização. colocar os planos em ação.

por isto possuem características de generalidade e abrangência. onde e por quem. O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais (produção. o plano estratégico deve ser implementado. São elas que estabelecem as fronteiras dentro das quais as decisões serão tomadas. daí o detalhamento que estabelece as operações. os planos táticos precisam ser complementados por políticas e diretrizes. transformado em ação organizacional. A absorção final da incerteza precisa ser feita pelo nível intermediário a fim de proporcionar ao nível operacional a programação que precisa para operar. O planejamento tático pode ser definido como o conjunto de decisões tomadas pelo nível intermediário. Não pretendem uniformidade de ação. Apresenta um caráter imediatista (curto prazo) e abrangência local (tarefa). deixam de ser diretrizes. enfatizando a eficiência e cuidando da administração pela rotina O grau de liberdade na execução das tarefas é pequeno (decisões programadas). com amplitude departamental.Página 35 de 55 Uma vez determinado pelo nível institucional. finanças. Entre o institucional. Diretrizes são definições de propósitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de orientação e limites para a ação dos administradores responsáveis pela implementação dos planos. determinando então o comportamento desejado. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). há diferenças de linguagem (subjetiva e objetiva) e de visões (longo prazo/curto prazo. Esta transformação é realizada pelos níveis gerencial e operacional através do planejamento tático e operacional. . respectivamente. daí a necessidade dos planos táticos para compatibilizar estes aspectos antagônicos. O plano tático descreve um curso de ação e responde às perguntas: o quê. Políticas são guias genéricos para a ação na medida em que a delimitam sem determinála e não especificam o tempo. como. Implementação dos Planos Táticos Os planos táticos buscam combinar a estratégia adotada com a orientação a ser seguida pelo nível operacional na realização de tarefas/atividades. Funciona de acordo com a lógica do sistema fechado. em uma base de curto prazo. e o operacional. Conceituação de planejamento Tático O planejamento tático é realizado no nível intermediário ou gerencial. e voltadas para as atividades especializadas. que lida com a incerteza e o desconhecido. ou seja. voltado para a otimização e maximização de processos. etc) Regras e regulamentos: São planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. Quando muito restritivas. mas servir de guia. Para essa integração de esforços e identificação com a estratégia empresarial. de médio prazo. Conceituação de planejamento Operacional O planejamento operacional consiste no estabelecimento de planos que se relacionam com a operação da empresa no dia-a-dia. ou seja. quando. regras e regulamentos. Uma regra determina um curso específico de ação ou de conduta que deve ser seguido. recursos humanos. globalidade/especificidade). que opera com a certeza e a programação de atividades. tomando a forma de procedimentos. podendo ser entendido como um subsistema dele. marketing. Está contido no planejamento estratégico.

traçado no planejamento.materiais . a simples proibição declarada de um ato ou um requisito a ser obedecido. direção geral. São diferentes das políticas por serem bastante específicos. a palavra organização pode ser usada para significar uma unidade social. Quando as regras são violadas. Este tipo de agrupamento é denominado departamentalização. Organização Em administração. • Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente. em um hospital. entre outras.Página 36 de 55 Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou não fazer. Por exemplo: em um hospital. representando um grupamento de pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico. a busca de credenciamento ou reconhecimento por parte de várias organizações profissionais.visando alcançar objetivos predeterminados. Ao desempenhar a função de organização. o administrador deve: • Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa. os administradores delineiam a estrutura organizacional. o instrumento de operacionalização do planejamento. ou seja. utilizados para integrar todos os recursos da empresa . . teríamos enfermeiras incumbidas da tarefa de medicar os pacientes na hora determinada. entre outros. teríamos os seguintes órgãos: setor de cardiologia. “Capacete necessário nessa área” etc. Desse modo. Etapas da função de Organização Listar o trabalho Dividir o trabalho em tarefas Ajustar tarefas por unidades organizacionai s Criar mecanismos de integração No desempenho da função de organização. Por exemplo: o objetivo de um hospital . criando as unidades organizacionais (órgãos). inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas.humanos . Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de unidades organizacionais ou órgãos. em ação organizacional que contribuirá para o alcance dos objetivos. estabelecendo relações entre eles. ações corretivas precisam ser tomadas. Este processo é denominado divisão do trabalho. por indivíduos ou grupos. departamento médico.cuidar de doentes . equipes médicas para fazerem operações cirúrgicas etc.envolve tarefas que vão da compra de equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal. ou para designar a função administrativa que constitui o ato de integrar recursos e órgãos. • Agrupar as tarefas segundo um critério determinado. Podem ser uma descrição autoritária dos passos a seguir. o tratamento e o diagnóstico de doenças. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação de um modelo teórico. Por exemplo: “Proibido fumar”. Restringem o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas.

de matéria. Dentro desse ponto de vista. de componentes. ou seja. Intervenção do líder . a organização e o controle são funções impessoais. • Os consumidores e usuários: clientes ou compradores de produtos/serviços. os participantes (ou parceiros) da empresa são: • Os empregados: em todos os níveis hierárquicos. mudam sempre que os produtos / serviços mudam. altera-se também o seu ambiente específico (ou seu ambiente de tarefa). Antigamente. A moderna conceituação de empresa. bancos). da habilidade de liderança e da motivação. Tanto a empresa como seus participantes estão continuamente envolvidos em um processo de mútua adaptação em busca de equilíbrio. procura abranger todos os diferentes indivíduos. Esses participantes. de tecnologia. o administrador . Para dirigir os subordinados. e a coordenação. a direção constitui um processo interpessoal. comportam-se de acordo com os seus esquemas individuais. internos e externos. situados interna e externamente. de máquinas e equipamentos. maior ou menor. sobre o processo decisório.em qualquer nível hierárquico em que esteja situado . precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação. Enquanto o planejamento. Direção Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes. administradores e empregados. • As agências reguladoras: governo. se o domínio da empresa é alterado. Essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. Desse modo. ficando mais complexos. sindicatos. quando essa integração envolvesse a determinação de relações de autoridade. seria estabelecida a hierarquia. grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos. aqueles que atuavam internamente. Convém ressaltar que nem todo comportamento encontrado na organização é racional. órgãos legislativos ou fiscalizadores. • Os fornecedores: de recursos financeiros (acionistas.deve comunicar. entretanto. e provocam certo impacto. cada qual utilizando a racionalidade que lhe é própria. liderar e motivar. quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico. grupos e instituições que interagem para alcançar objetivos específicos. de recursos humanos e outros. seus objetivos iniciais (que podem confundir-se com os objetivos de seus fundadores) passam por modificações. eram considerados participantes das empresas apenas os seus proprietários. através do qual o administrador influencia o comportamento dos seus subordinados. À medida que as empresas crescem. Todos os participantes.prima.Página 37 de 55 • Criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos. ou seja.

incentivando condutas que geram atividades. • O nível de compreensão das tarefas • As características pessoais de cada um Em relação a situação • O tipo de empresa. políticas e diretrizes. voltada para a manutenção do grupo. valores e tradições. conhecimento e experiência para resolver problemas. desenvolvendo um plano de procedimentos. exercendo funções de apoio e de interação •Realização das tarefas . concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos. Estilos de liderança • Autocrática • Liberal • Democrática Os três componentes do sistema que determinam o tipo de padrão de liderança • O líder • A equipe • A situação Em relação ao Líder • Seu sistema de valores e crenças • Sua relação com a equipe • Sua visão de liderança • Sua segurança em situações incertas • Suas experiências anteriores Em relação a equipe • A necessidade de liberdade • A disposição de assumir responsabilidades • O interesse.Página 38 de 55 •Relação Interpessoal .avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas. • O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho • A premência do tempo • Os recursos disponíveis • O ambiente externo à empresa (conjuntura socioeconômica e situação política) .

Os novos paradigmas • Mudança • Inovação • Risco • Trabalho em equipe • Hierarquia flexível Intervenção do líder • Relação Interpessoal. incentivando condutas que geram atividades. de maneira de pensar e atuar na condução de grupos de trabalho demanda uma transformação consistente de valores. ) As cinco maneiras de ouvir • Ignorando . a fonte de poder é a terra. Os administradores.Verbal ( postura corporal . exercendo funções de apoio e de interação. expressões faciais. • Visão compartilhada • Trabalho em equipe • Disseminação das informações operacionais entre os membros da equipe • Sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos Os grandes ciclos econômicos e seus símbolos de poder • Sociedade agrícola. • Sociedade industrial. a fonte de poder é a fábrica. busca liderar. principalmente na forma de se relacionar com os subordinados. concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos.Página 39 de 55 Administração Participativa Da mesma forma como o ambiente externo às organizações tem mudado no mundo inteiro.escrito) • Não . têm sentido essa mudança com uma grande intensidade. O novo estilo é democrático. desenvolvendo um plano de procedimentos. olhar. A comunicação • Verbal (oral . • Sociedade pós Industrial ou pós-capitalista. de comportamento. avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas. a fonte de poder é o conhecimento. representado pelo coach (treinador) que. • Realização das tarefas. A época do “manda quem pode obedece quem tem juízo” não é compatível nem é aceita passivamente numa sociedade do conhecimento. mais do que chefiar. voltada para a manutenção do grupo. o ambiente interno das organizações também mudou. Essa mudança de estilo. O estilo autocrático de gestão está falido.mímicas.

Se não conseguir. você deve. se necessário. rejeitar. que são contrários aos seus valores ou crenças. Dificuldades na comunicação causados pelo emissor • Não esclarece seus objetivos. • Usa conceitos que o receptor não entende. em geral porque contém elementos que não lhe interessam. não sabe onde quer chegar. • Não pedir esclarecimentos de dúvidas implicadas na mensagem. distorcer. • Esquecer.Página 40 de 55 • Fingindo ouvir • Ouvindo seletivamente • Atentamente • Empaticamente Na escuta empática ouve-se com os olhos. • Não desperta interesse por parte do receptor. . em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro diz. • Buscar os pontos centrais daquilo que o interlocutor diz. fazer com que ela compreenda o seu. • Pressupõe que o receptor conheça o assunto em pauta. Princípios básicos para aprimorar a habilidade de ouvir • Ter interesse no assunto • Não fazer julgamentos a priori • Recolocar. para conhecer o seu real significado. Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa. então. a principal maneira de motivar consistia no uso de punições. mas também se abre para uma infinidade de idéias novas. fazer alterações.enquanto nas outras você nunca sai do seu referencial. Você não só aprende muito sobre a outra parte ouvindo com empatia. • Ponderar antes de responder ao seu interlocutor Motivação Antes da revolução industrial. os ouvidos e o coração. • Não procura saber se a sua mensagem foi compreendida pelo receptor Dificuldades na comunicação causados pelo receptor • Selecionar os conteúdos. • Julgar preconceituosamente o emissor ou a mensagem. criando dessa forma um clima generalizado de medo. para que o interlocutor confirme a transmissão da mensagem. ou ainda. reprimir a mensagem. • Utiliza um meio de comunicação que não alcança o receptor. • Reinterpretar a mensagem. a riqueza de suas idéias permanecerá guardada. só recebendo o que lhe convém. ou que lhe são ameaçadores. Ouvir dessa maneira leva você para dentro do referencial do outro .

”(Glasser) A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas. Na RI. Ninguém pode por isso mesmo motivar ninguém. começa-se a admitir como ponto de partida as restrições impostas pelas diferenças individuais em situações de trabalho. adotou-se a crença de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. O caminho agora é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. Acreditou-se que a maioria dos trabalhadores escolhia os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos mais o faria tomando por base as perspectivas de remuneração. e como os principais psicólogos industriais. Descobre-se finalmente que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que. de algum forma. Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. A partir de então. passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais. defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade. Passa-se a perceber que cada um já traz. Em lugar da punição. Assim sendo é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado trabalho. como também confrontado com o seu trabalho mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar. Recentemente tal preocupação muda de sentido. dentro de si.Página 41 de 55 Se considerarmos que as organizações passaram a existir muito antes da RI. as pessoas dentro das organizações. As operações de trabalho foram se tornando cada vez mais simples e rotinizadas. . por conseguinte não tenham para ele nenhum significado. em função de investimentos cada vez mais pesados com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais que passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Os partidários da administração científica esboçada por Taylor. sobretudo para uma sistemática de recompensa e punição. O ser humano não só em si mesmo. Com a evolução. esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta humana ao acreditar que para motivar seguidores seria necessário apenas atentar. e sim. Assim como Taylor. é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional no trabalho é um fato muito recente. Desta forma passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos como também treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos. No início do século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas. O importante então é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele. na maneira de lidar com as pessoas. O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos para que objetivamente se transforme em ações eficazes e produtivas. suas próprias motivações.

Um indivíduo motivado aqui. de certa forma. será diferente em outro lugar. O comportamento da pessoa que procede por auto-realização é mais maduro e construtivo. como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. carências dos mais diversos tipos. desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. deixando a administração sem poder de controle. está no desafio da atividade e nos resultados de correr riscos. A satisfação. não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. só se mostrou eficiente em reforços a submissão daqueles a quem era aplicado. Este tipo de controle que representa um recurso tão simples de ser utilizado. de obter realização pessoal.Página 42 de 55 Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito. deve ser” (Maslow) Segundo Maslow. como se todas elas tivessem a mesma característica. os diferentes aspectos que são inerentes ao processo. falhou. coexistindo facilmente com a atitude conformista que é uma forma de expressar submissão” Motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. como origem. As diferentes necessidades que existem no interior de cada um. “A revolta é a manifestação exterior da tendência das pessoas em desafiar o controle. recurso este que pareceu tão atraente e simples de ser utilizado. criar um ambiente onde se conversa e. portanto. à medida que as pessoas podem. “O que o homem é capaz de ser. A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas. a quinta necessidade de auto-realização é a necessidade de realização do potencial individual. A maneira mais fundamental e útil de se pensar a respeito desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesmo proporciona. Esta origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica desta função particular da vida psíquica. por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior. Clima Organizacional . isto é. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange. são comparadas àquilo que também se denomina desejos ou expectativas e tem. Supervisionar sem coagir significa. principalmente se ouve. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a parte mais importante da autonomia pessoal. portanto. enfim. de poder usar sua criatividade.

Neste trânsito de milênio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser lógicas e previsíveis.Página 43 de 55 É a atmosfera sócio-psicológica existente na organização A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionários influencia os seus comportamentos. Mudança Organizacional As organizações não são estáticas. . da alta administração e dos empregados. A Mudança • Autoridade • Persuasão • Participação na decisão e implantação da mudança O desafio das mudanças • Permanente atitude de análise do meio • Flexibilidade nos processos decisórios • Resolução dos conflitos emergentes • Capacidade de preparar mudanças (minimizando choques e resistências) • Desenvolvimento integrado das pessoas. Hoje quem tem mais segurança é quem se adapta as mudanças. dos grupos e da organização. Apesar das mudanças serem inevitáveis todo mundo resiste a elas. defasagem tecnológica. mudam continuamente em resposta à variedade de influências vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. períodos de inflação e mudanças na economia. o desafio maior é antecipar. como um todo. etc.etc. Internas (existentes na própria organização) Atitudes da gerência. Não há mais segurança na rotina. Num mundo em mudanças há sempre menos segurança na rotina. A mudança será uma ameaça ou trará segurança dependendo da maneira como as pessoas reagem a elas. recessão. As pessoas costumavam achar a rotina confortável. Houve um tempo que a segurança devia ser encontrada na rotina. Para os gerentes.preferências e necessidades dos clientes. entravam nela e pensavam que tinham segurança. dirigir e administrar o processo de mudança. As Fontes de Mudança • Externas (originárias do meio ambiente) Surgimento de novos concorrentes. queda de produtividade.qualidade dos fornecedores. de modo a alcançar resultados eficazes e coerentes.

formando um verdadeiro “time. bem com assumir compromissos com as mudanças individuais e de equipe. possibilitando a atuação de recursos que atuam diretamente sobre as funções cognitivas corrigindo aquelas deficientes e aperfeiçoando as demais. cidadãos atuantes e felizes. inclusive na educação. participativos. O processo globalizante está influenciando em todas as áreas e relacionamentos sociais. Os funcionários devem ser estimulados a aprender de “dentro para fora”. . Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais. conscientes. Na era do conhecimento Na atualidade o ensino de habilidades para a aprendizagem é muito mais importante do que a transmissão de conhecimentos. não bastam técnicas e teorias isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular. ação planificada e dirigida a fins determinados podem ser o grande diferencial A palavra chave para esse milênio é evolução. mas torna-se cada vez mais imprescindível uma sensibilização para tais mudanças. reflexivos. As escolas começam a compreender que a arte de educar está ligada diretamente a construção do conhecimento e a formação da consciência individual. estratégias de pensamento. Faz parte de todo discurso pedagógico citar como objetivos de ensino a formação de alunos autônomos.Página 44 de 55 Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança eficaz • Focalização dos objetivos • Autodeterminação • Autoconfiança • Habilidade no relacionamento humano • Criatividade e inovação • Flexibilidade • Tomada de decisão Na era do conhecimento Atualmente no mundo do trabalho é preciso que o indivíduo tenha flexibilidade de pensamento e equilíbrio emocional para lidar com as situações de mudanças necessárias para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua.” Inteligência se aprende? É possível se aprender a pensar? Estudos comprovam que a inteligência é um processo fluídico e flexível que pode ser potencializado por meio da experiência de aprendizagem. Conhecimento e experiências acumuladas sem renovação. pouco valem num mundo em que as transformações tecnológicas e científicas são aceleradas. Capacidade de aprender.

tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser eficiente. Baseado nas avaliações dos processos verbais e lógico matemáticos. mais hábil na leitura das emoções do outro. pessimismo. Quando a pessoa faz aquilo que gosta.Página 45 de 55 • Inteligência emocional Para ser um líder de fato é preciso ter inteligência emocional As três competências que as empresas buscam • • • Comunicação Relações interpessoais Iniciativa Experiência realizada com alunos de Harvard. O que parece mais importante é como a pessoa reage as vicissitudes da vida. quando a pessoa é capaz de oferecer consolo. sente-se energizada. Pessoas sem ouvido emocional são confusas quanto aos próprios sentimentos e sentemse perplexas quando o outro expressa as suas emoções. não foram necessariamente os mais bem sucedidos na vida. A hostilidade faz aumentar o risco de doenças cardíacas. Alfredo Biné criou o Teste de coeficiente intelectual (TQI). o que se confirma nos estudos onde pânico e ansiedade fazem aumentar a pressão sanguínea. produtividade e status. dor de cabeça. ceticismo e desconfiança aumentam o risco de doenças como artrite. hostilidade. Em 1904. Tristeza. pois a emoção canalizada para um fim produtivo orienta o esforço. concentra-se. negociar soluções. empenhada e alinhada com a tarefa. úlcera. Os de QI mais elevados. Tampouco eram mais felizes na família e nas relações emocionais. Quem lida bem com os próprios sentimentos e com o dos outros . A capacidade de ser autêntico e a rapidez na leitura das reações e emoções destaca a inteligência emocional . Os que obtiveram as melhores notas nas provas não se mostraram os mais bem sucedidos em termos de salário. não assegura prosperidade. asma. prestígio ou felicidade. Quanto mais aberta a pessoa está para as próprias emoções. Os rendimentos da inteligência emocional são visíveis. organizar grupos. O QI. Mente e medicina As rotas biológicas são interligadas: sistema imunológico e sistema nervoso central.

a imagem. a lógica. A emoção leva a ação. a música. . é muito criativo. Quem é confuso com os seus próprios sentimentos fica confuso quando alguém expressa os sentimentos Aptidões essenciais do alfabeto emocional • • • • • • • Autoconsciência Administração de sentimentos aflitivos Manutenção do otimismo Perseverança apesar das frustrações Aumento da empatia Capacidade de motivar a si mesmo Cooperação.corpo caloso Na era do conhecimento • Competência e tranqüilidade para enfrentar o novo (alterando o potencial de adaptação ativa. a rima. enfatiza o ritmo. Hemisfério direito. é acadêmico. etc. etc. enfatiza a linguagem. a prontidão para o inédito). os números.Página 46 de 55 Habilidades humanas essenciais • • • • Autocontrole Empatia Sociabilidade Cooperação Inteligente emocional é aquele capaz de reprimir e controlar a impulsividade e adiar a satisfação. palavras. envolvimento O cérebro divide-se longitudinalmente em dois hemisférios • • Hemisfério esquerdo. Condições indispensáveis para o crescimento profissional e pessoal • • • • Autoconhecimento Autoestima Automotivação Autocontrole Equilíbrio entre a razão e a emoção Emoção vem do latim emovere .mover-se para fora. Estes hemisférios estão interligados .

(arquitetos. místicos. trabalho em equipe e comunicação. capacidade de trabalhar o próprio corpo. capacidade de tomar contato com os próprios sentimentos. ritmo. Inteligência intrapessoal ou introspectiva. Características: -sensível à música. timbre. (bailarinos. Inteligência lingüística. mapas. ler e escrever. técnicos de som). cientistas. capacidade de trabalhar os espaços. (gurus. jogadores de futebol) Características: reflexos. cálculos. movimentos. comunicativo. Desenvolvimento da sensibilidade e intuição estimulando e promovendo o crescimento de habilidades específicas como: liderança. capacidade de cálculo e raciocínio. De comunicar-se palavras.’ (Neurologista Sueco) Inteligências múltiplas Inteligência corporal sinestésica. Liderança . (matemáticos. cores. poetas. boa memória. lógica.romancistas) Características: reservado. esquemático. pintores) Características: pensam em figuras. vendedores) Características: negociador. precisão. perspectivas. da capacidade reflexiva e da consciência do próprio papel. Inteligência espacial ou visual. persuasivo. Inteligência lógico matemática. volumes. intuitivo. é muito mais fácil selecionar estímulos significativos do mundo complexo a sua volta. Os outros são incompreensíveis para o cérebro.(músicos. Na era do conhecimento Uma empresa com clareza de propósitos tem mais facilidade de aprender. navegadores. investigadores) Características: Gosta de raciocínio abstrato. sua importância e influências no sistema. (escritores. capacidade de ler e escrever. artes manuais. sensível. “Se você tem idéias claras sobre o seu futuro. capacidade de lidar com sons. capacidade de estabelecer relacionamentos e compreender os outros. É um questão da natureza da percepção. Inteligência interpessoal. sincronização. equilíbrio. diagrama. Inteligência musical. (políticos. jornalistas) através das Características: organizado. ‘você só consegue selecionar os estímulos aos seus planos para o futuro. gosta de Ouvir.Página 47 de 55 • • Ampliação do autoconhecimento.

Nesse papel o líder simboliza um logo humano. Não se encaixam mais nos valores sociais contemporâneos e nem funcionam mais. A arte da liderança é a delicada habilidade de interagir com a emoção das pessoas. Liderança de serviço É a capacidade de liderar com enfoque no serviço • • • Serviço ao cliente Serviço à organização Serviço aos liderados (funcionários que trabalham para a realização dos objetivos) Liderança de serviço Significa trabalhar com um espírito e um conjunto de valores que enfatizam a contribuição valiosa. percebe os desafios apresentados pelo ambiente. Essa visão acabou criando um gerenciamento excessivo em nossas organizações e pouca liderança. Um indivíduo deliberativo. O antigo estilo militar de “chutar o traseiro” perdeu a sua utilidade. Já se foram os tempos que um simples padrão de comando e controle funcionava. cria o sentido ao tecer a visão. nossa comunidade e a própria terra. estados de motivação ou indiferença. “A predisposição para servir é um motivo definidor da liderança”. . • O mundo de hoje requer que os líderes forneçam um novo tipo de liderança: a liderança de serviço. os processos internos através dos quais a percepção gera sensações de medo de entusiasmo. associem-no imediatamente ao conceito de sucesso. Um formador de equipe. Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros. o papel de comandar as organizações como se fosse um tipo de aparato a ser manipulado. dando apoio aos funcionários para que se sintam parte da empresa.Página 48 de 55 O pensamento tradicional das escolas de administração sempre atribuíram aos gerentes. Isso requer a colocação do serviço acima do controle. O líder compreende que o seu papel consiste em capacitar e auxiliar os outros a realizar algo valioso e não apenas estar no comando. Que cria o foco na empresa. de modo que as pessoas ao verem o líder. tome as decisões duras e faça as mudanças drásticas necessárias. que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente.(Peter Block) A predisposição para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa organização. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em últimas estâncias é ele que deve responder as questões críticas da organização. que enfrenta as questões difíceis. As quatro dimensões chaves da liderança • • • Um visionário. missão e direção. Um símbolo vivo. Ela só é acessível a quem conhece a estrutura da experiência subjetiva do ser humano.

estamos atendendo aos nossos interesses em detrimento do serviço. os resultados dependem das práticas adotadas. Liderança Mudança de modelos mentais A principal mudança que um líder deve processar em si próprio está relacionada a seu modelo mental. Adota uma postura arrogante de péssimo aprendiz. são os principais obstáculos ao desenvolvimento da capacidade de liderança para os novos tempos. Liderança Pesquisa para saber o tipo de líder que os colaboradores preferem • • • “Ele dá abertura para que todos expressem as suas idéias e opiniões”. Da mesma forma é impossível consolidar práticas adequadas sem que haja mudanças profundas nas crenças.” . • • • Você acha que é possível dar certo um estilo de liderança que vigorou com sucesso nos anos 80? E no final dos anos 90? Você acredita ser possível numa economia do conhecimento a aplicação de práticas gerenciais adotadas na sociedade industrial? Liderança Características de um antilíder • • • • • • • • • • Mantenedor das políticas e processos que fizeram o sucesso de ontem. Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros.” “Ele ouve com atenção e sabe comunicar com clareza. Busca culpados para os erros. respaldados em seus sucessos anteriores. Só trata das questões da tarefa. melhorar os resultados sem que haja mudanças nas práticas. Fragmenta a informação para que ninguém a tenha por completo. Persuade todos a discutir um problema cuja decisão já foi tomada. mantendo a equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa. É muito difícil mudar. Assim como as práticas dependem das crenças. Não diz o que pensa e não faz o que diz. Não “dá o braço a torcer” quando algum colaborador sabe mais sobre determinado assunto que ele próprio. Os modelos mentais adquiridos pelos líderes. Dá pouca atenção ao ponto de vista dos outros. eximindo-se de lidar com as questões dos sentimentos. dando sinais de que nada há de novo para aprender.Página 49 de 55 Quando agimos de modo a criar submissão dos outros. “Ele incentiva a participação de todos.

“Costuma-se confundir projeto organizacional com reorganização do organograma da empresa. eles são responsáveis pela aprendizagem. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades. a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas . uma ciência integradora. regentes e professores. por natureza. o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. “Não consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa de marcha. A essência do projeto é ver como as partes se encaixam para funcionar como um todo” Apesar de a idéia do “líder como projetista” ser negligenciado hoje. mas também conectadas ao ambiente externo. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem “nós fizemos sozinhos”.” “Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele. As conseqüências que aparecem hoje são resultados do trabalho feito no passado. Isso cria a necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos organizacionais.Quem aspira a liderar por desejo de controlar. mais que é terrível de se dirigir e impossível de controlar em estradas molhadas.Página 50 de 55 • • • • • “Inspira confiança e tem senso de justiça. ou seja. Parafraseando Lao-Tsé.” “Ele nos mantém informados sobre como as coisas estão. terá pouca atração pelo calmo trabalho de definição de projetos de liderança. A primeira tarefa do projeto organizacional refere-se a projetar as idéias governantes: Propósito. eles agem nos bastidores. As funções do projetista raramente são visíveis. e o melhor motor. O bom líder é o que as pessoas elogiam. os líderes são projetistas. e o trabalho de hoje mostrará seus benefícios no futuro. o começo da inspiração (literalmente “soprar vida dentro de”) da visão de organizações que aprendem. e exigirá uma clara visão de como o sistema. porque projetar significa fazer algo funcionar na prática. ou de ganhar fama. como um todo. envolverá projetar a organização e suas políticas. esclarecer visões. no qual as partes não são apenas internamente conectadas. inclusive os mais sutis que unem as coisas”. pode trabalhar melhor. visão e valores essenciais com as quais as pessoas conviverão.(Bill O’Brien) Essencialmente. A nova descrição de cargos dos líderes. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis.” Liderança Na era do conhecimento Nas organizações que aprendem. Isso exigirá que se veja a empresa como um sistema.”(Peter Senge) O líder como projetista Projetar é. os melhores bancos. ou simplesmente ser o “centro das atenções”. Tal posicionamento é o primeiro ato de liderança. e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados. ela remonta a milhares de anos. temos liberdade para realizar o trabalho da melhor maneira possível.” “Ele diz quanto o nosso trabalho é importante.” “Embora ele seja exigente com as metas desempenho.

Passa a ser o administrador da visão. (33%) Ser intolerante. instrutores e auxiliares da aprendizagem de outros. Liderança Pesquisa sobre atitudes dos líderes que destroem a confiança • • • • • • • • • • • • • • • • Agir sem coerência com o que dizem e o que fazem. elas se unem em um destino comum. (51%) Mostrar respeito com parceiros iguais. (29%) Ser desrespeitoso com os funcionários. A partir dessa história profunda e do sentido de propósito ou destino. (36%) Ouvir com a mente aberta. que significa “fim” ou “propósito”). Através do foco “na história de propósito”. Quando as pessoas em toda a organização começam a compartilhar um amplo senso de propósito. Esse é um trabalho novo para os gerentes mais experientes. e passa a ser um chamado. (38%) Fazer a coisa certa apesar do risco pessoal. (16%) Quebrar promessas. (47%) Concentrar-se em objetivos compartilhados e não em compromissos pessoais. Liderança História de propósito A história de propósito do líder é tanto pessoal como universal. Define o trabalho da vida do líder. Elas têm um senso de continuidade e identidade incansáveis de outra forma. muitos dos quais chegaram ao topo da hierarquia organizacional em função de suas habilidades de tomar decisões e solucionar problemas. (28%) Evitar apoio. (69%) Colocar ganhos pessoais acima dos compartilhados. (14%) Manter a integridade (58%) Comunicar abertamente visão e valores. (34%) Mentir ou dizer meias verdades. o líder acrescenta uma dimensão de significado adicional. Enobrece os seus esforços. não como mentores. uma compreensão do que estamos tentando nos tornar. Ser o regente de uma visão muda o relacionamento do líder com a sua visão pessoal. (22%) . o líder desenvolve um relacionamento único com sua própria visão pessoal.Página 51 de 55 críticos que enfrentam e desenvolver domínio nas disciplinas de aprendizagem. Confere um sentido de profundidade única a sua visão. (14%) Trair a confiança. Oferece o que a filosofia chama de “explicação teleológica” (do grego telos. (41%) Reter informações. (33%) Demonstrar compaixão e zelo. mas mantém uma certa humildade que o impede de levar seu próprio sucesso ou fracasso muito seriamente. Ela deixa de ser uma posse. como “em minha visão”. Você é dela tanto quanto ela é sua.

O líder eficiente. Não podemos mais confiar que as forças de nosso ambiente forneçam as razões do que fazemos nos negócios. (Sal Helgesen) O clássico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderança que é. de acordo com essa obra. é um símbolo gráfico usado por uma empresa para comunicar a sua identidade aos outros. Controle . como giro de estoque ou templo de ciclo de desenvolvimento de produto. o talento para a formação do consenso e a capacidade para ouvir e aprender com os outros serão ainda mais importantes. Os melhores líderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da própria empresa e para o mundo externo. Logoliderança Um logotipo ou um logo. O carisma pessoal. Eles agora precisam associar velocidade à taxa pela qual o novo conhecimento é criado. os líderes terão que reinventar seus negócios continuamente. acima de tudo. as extensas ligações e a capacidade para estabelecer relações fortes. é aquele que observa objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organização a se adaptar a essa realidade maior. Talvez se torne um tipo de logoliderança ou liderança pelo sentido. (15%) “A relação que um líder tem com os seus seguidores está cada vez menos parecida com governança e cada vez mais com uma aliança ou parceria”. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito eficientes. classificado e difundido dentro da organização. à medida que os mercados evoluem e os concorrentes tornam-se diferentes e mais numerosos. no futuro derivará e se baseará menos no poder das posições do que no passado. portanto o poder) mais amplamente distribuído pela organização. pode não saber forjar parcerias. Por fim. Com o conhecimento (e. Precisamos de um tipo de logoterapia para as organizações e as pessoas que nela trabalham atualmente. que se tornou tão dominante. proveitosas e para conciliar pontos de vista concorrentes ou distantes serão características essenciais dos líderes `medida que decaem a relevância da hierarquia e a mística da cadeia de comando. apesar de bom. ela refletirá a troca do equilíbrio do poder nas organizações para os indivíduos descritos por Peter Drucker. de modo que entre os itens críticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderança estão as habilidades que a formação de parcerias requer A liderança. o oposto exato da síndrome do “líder celebridade”.Página 52 de 55 • Manter a confiança. Liderança Era do conhecimento Os líderes costumavam associar velocidade a fenômenos facilmente mensuráveis.(William Bridges) Um executivo. não heróica.

controle tático .” O processo de Controle O processo de controle envolve quatro etapas principais: • • • • Estabelecer padrões de desempenho. O controle é a última função administrativa a ser desempenhada porque só é possível ocorrer depois que as demais funções forem completadas. procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os objetivos organizacionais. Dessa forma. pois “cobre não apenas as exigências das tarefas diretas. Contribui para manter a conformidade entre as regras e as políticas organizacionais essenciais. Padrões (Planejamento) Desempenho Correção . Assim como o planejamento. Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios. nenhum plano está completo e acabado até que se tenha elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.e no nível operacional controle operacional.no nível intermediário . Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão desejado. O controle investiga a extensão em que o planejamento foi bemsucedido”. como a assiduidade e as horas de trabalho. o controle também envolve os três níveis da empresa: no nível institucional . Portanto. A importância do controle A função de controle é importante porque complementa as demais funções gerenciais. Medir o desempenho. o “controle está intimamente associado com planejamento. baseados no planejamento. Esse aspecto torna-se ainda mais importante em ambientes dinâmicos. porque o plano estabelece metas e os métodos para atingi-las.Página 53 de 55 O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação organizacional e o plano que a determinou. mas também as regras básicas de propriedade e de respeito aos direitos individuais no local de trabalho. propiciando a mensuração e a avaliação dos resultados alcançados.

indicando a necessidade de intervenção. Servem também como pontos de referência que são importantes para avaliar o desempenho real da organização.Página 54 de 55 Processo de Controle Estabelecer Padrões de Desempenho “O padrão é uma unidade de medida usada para avaliar resultados” ·Os padrões também são considerados metas que estabelecem os níveis desejados de desempenho. Padrões de custos: Custo de estocagem. produtos de qualidade Nestlé. custos diretos e indiretos. .” ·A comparação pode ser realizada ainda por meio da mensuração e da variância. entre outros. a medição de desempenho é expressa por meio de relatórios. a produtividade por empregado. • • • Medir o desempenho A segunda etapa do processo de controle é medir os níveis de desempenho. De um modo geral. fluxos e outros recursos que registrem as informações coletadas durante as observações realizadas. A mensuração envolve as informações sobre o desempenho de um departamento. São elementos que podem ser expressos numericamente. Por exemplo. o volume de produção. “Desvio em um sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os padrões de performance e os resultados reais”. gráficos. Padrões qualitativos: Utilizados para produtos ou serviços.·Esta fase é importante. A variância indica algum grau de desvio ou afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. possibilitando uma avaliação de acordo com algum critério. pois identifica as diferenças existentes no processo de operação. quantitativo ou qualitativo. que possibilitará a adoção de medidas corretivas. custo da ordem de serviço (OS). o volume de vendas. o índice de rotação de estoques. Padrões de tempo: A permanência média do empregado na empresa ou o tempo médio de atendimento de um pedido são exemplos destes padrões. como forma de garantir a excelência técnica. “A comparação do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade de ação. Essa medida é realizada por meio da aplicação de um padrão determinado. o tipo de unidade e os instrumentos adequados geralmente são determinados no planejamento. tabelas. de tal forma que auxiliem a visualização e a compreensão mais rápida dos resultados. As técnicas de mensuração. são exemplos destes padrões. Comparar o Desempenho com os Padrões e Determinar Desvios O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informações sobre eles. os índices de acidentes de trabalho. Os padrões de desempenho podem ser de quatro tipos: • Padrões quantitativos: Compreendem. por exemplo.

da ação disciplinar. permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padrões estabelecidos. castigos. treinamento adicional. do treinamento dos funcionários. então. deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. O ideal é que a ação disciplinar seja tratada de um modo justo. desculpas ou exceções. Mas também pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste nos padrões de desempenho estabelecidos. elogios. desempenho insuficiente ou errado e negligência e desobediência a instruções. uma atitude natural deve dar continuidade à relação com o subordinado faltoso. A Ação Disciplinar A disciplina é uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o comportamento das pessoas no trabalho. coerente. e negativa quando inclui o uso de advertências. • Deve ser impessoal de forma que não busque simplesmente punir uma pessoa ou grupo. . aplicada tão logo seja detectado o desvio. Os desvios exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas por: precária definição das tarefas. regras. por isto precisa basear-se em fatos. Nesse caso. após a aplicação da ação disciplinar. não promovendo favoritismos. O controle eficaz não pode tolerar demoras desnecessárias. • Deve ser consistente. a ação disciplinar precisa possuir as seguintes características: • Deve ser prevista em regras e regulamentos. A correção dos desvios depende do tipo de problema. e não em opiniões. • Deve ser limitada ao propósito. Pode-se corrigir desvios por meio de procedimentos ou métodos. ou seja. pois somente desta forma as regras e regulamentos serão justos e feitos para todos. Pode ser definida como influenciadora do comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ação. por eles não serem adequados à atividade que está sendo controlada. Quando são descobertas variações significativas. somente sobre os desvios que excedam tais limites. atuando. recompensas. admoestações e desligamentos. o planejamento deve ser refeito. nunca improvisada. as ações corretivas são aplicadas sobre a maneira como as atividades são realizadas. assim. procedimentos e políticas. para que sejam atingidos os objetivos inicialmente determinados no planejamento.Página 55 de 55 Adotar Medidas Corretivas para Ajustar o Desempenho Atual ao Padrão Desejado Esta etapa garante o ajuste das operações onde for necessário. ou ainda. Para ser eficaz. • Deve ser imediata. sendo dessa forma do conhecimento de todos. sistemático. O administrador precisa definir os limites dos desvios que são considerados aceitáveis. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. De um modo geral. Ela é positiva quando assume a forma de encorajamento. mas corrigir uma situação.

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