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Administração
A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, minister,
comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro)
e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa
função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.
1. Fase Artesanal; é a fase que vai até aproximadamente 1780, quando se inicia a
Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no
artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão - de -obra intensiva e não
qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura,
com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do
feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.
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5. Fase moderna; é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós - guerra) a 1980,
marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os
subdesenvolvidos (ou não industrializados) e os países em desenvolvimento. O
desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para
fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais
básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxtis sintéticas, o concreto
protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia
solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias
surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de
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... A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas
e orientados para usos comerciais.
A teoria da administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas
empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A
teoria da administração (TA) trata do estudo da administração dessas organizações em
geral e das empresas em particular. A TA é uma teoria em crescente expansão e
gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com
alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltados
exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua
aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo.
A história da TA é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser
resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõe. Cada uma dessas fases realça
e enfatiza um aspecto importante da administração.
6. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos
princípios da Administração Científica, a saber:
c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor
possível.
A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita ao nível do operário e não ao
nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por
envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do
operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou
neutralizar a fadiga, estabelecendo os padrões de produção etc), como se cada um deles
contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem
dentes de uma grande engrenagem.
- Teoria Clássica
É a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. Nasceu com Henri
Fayol (1841 - 1925), um engenheiro francês que, ao contrário de Taylor, procurou dar
uma visão sintética, global e universal à administração. As principais características da
teoria clássica, desenvolvida por Fayol e seus seguidores, são as seguintes:
2. Os Elementos da Administração
Teoria da Burocracia
As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em
conta a variabilidade do ser humano. Todavia, é inegável a importância das burocracias
na sociedade moderna. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais - em
face do seu tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrático como forma
organizacional básica. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens, a burocracia
ainda é, inquestionavelmente, o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes
organizações e com as organizações complexas.
Teoria Estruturalista
Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o
conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações. A administração do
conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T.A. A Teoria
Estruturalista representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da
T.A.
É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as pessoas. Esta terceira abordagem
da TA, procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a
estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada
em duas escolas ou teorias: a Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamental.
Escola das Relações Humanas
Teoria Comportamental
desenvolve uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante
do que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são visualizadas como
sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo
seus comportamentos frente às situações com que se deparam. A administração não
pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental
descende diretamente da Escola de Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os
aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos
comportamentais. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de
administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos
participantes das organizações e reduzir as incongruências e conflitos entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais.
É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima
eficiência possível. Com o evento da cibernética, da mecanização, da automação, da
computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia posta a serviço da
empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. Muito
embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado, em
sua época, com a tecnologia, suas incursões neste campo são estritamente limitadas ao
nível da tarefa individual de cada operário e eminentemente concretas e imediatistas. Por
incrível que possa parecer, uma das mais recentes áreas de estudo da TA é o papel da
tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. Alguns
autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico, onde interagem dois
sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e
seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os
equipamentos para executá-las).
A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a
tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente, para definir uma abordagem mais
ampla das empresas.
Todas as teorias apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou
algumas das cinco variáveis básicas. Na realidade, cada teoria surgiu como uma resposta
aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste aspecto, todas elas
foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas às situações de hoje. De
certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o
administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas
interessantes para cada situação. A moderna indústria automobilística utiliza em suas
linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, em sua estrutura
organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. A sua
organização empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia.
Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental.
As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o
prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência. Sua interface com a
tecnologia é explicada pela teoria da Contingência. O estado da TA é bastante complexo:
ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e
engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.
Hoje em dia, a TA, estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações
do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada
qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria
administrativa. As cinco variáveis básicas - tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente - constituem os principais componentes no estudo da administração das
empresas. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual
influencia e é influenciada pelas outras variáveis. Modificações em uma provocam
modificações em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas
variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada
isoladamente.
Tarefas
Estrutura Pessoas
As Cinco Variáveis Da Empresa
Empresa Na Teoria Administrativa
As Organizações
A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de
organizações. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc.
Uma das razões que explicam a enorme variedade de organizações no mundo atual é o
fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de
necessidades humanas.
•Servem a sociedade: Elas buscam, por meio do seu desempenho, transformar o mundo
em um lugar melhor, mais seguro e mais agradável de viver, suprindo a sociedade com os
produtos ou serviços de que necessita. Permite às pessoas satisfazer seu instinto
gregário, suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver.
•Criam valor para seus proprietários, clientes e empregados: Uma empresa só pode ser
lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que
emprega. Ela também cria valor quando utiliza seus recursos de forma ótima no
atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. Ao proporcionar carreiras e
estimular o desenvolvimento do capital intelectual, estará agregando valor aos seus
empregados.
Um Sistema é:
A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu
ambiente. Dentro dessa abordagem, a empresa é visualizada em um dinâmico
relacionamento com seu ambiente, recebendo vários insumos (entradas), transformando
esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os
resultados na forma de produtos ou serviços (saídas). O sistema recebe insumos na
forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços.
Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são
fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente
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Os subsistemas funcionais
(As funções da Empresa)
A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre as quais se
destacam: a função produção, a função financeira, a função mercadológica ( marketing ) e
a função de recursos humanos
A função Produção
A função financeira
Esta função tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio
em operação, usando da melhor forma o capital obtido. As principais áreas de decisão
financeiras são: investimento, distribuição de lucros e financiamento.
parcela de lucro distribuída, menor será a quantidade de capital disponível para fazer
frente aos investimentos futuros.
A função mercadológica
Para gerar a procura pelo produto ou serviço, a empresa utiliza técnicas diversas de
propaganda, publicidade e promoção de vendas. Aqui estão agrupadas as atividades de
exposição do produto ou serviço, visando comunicar ao consumidor quais as vantagens
em relação à concorrência. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou serviço
que a empresa oferece.
Deve-se considerar também a distribuição física dos produtos, pois de nada serve criar
eficientemente a demanda, se o produto não estiver no lugar certo, na hora certa.O
consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora
certa, caso contrário, comprará o produto ou utilizará o serviço do concorrente. A
determinação do melhor canal de distribuição, do estoque a ser mantido e do transporte
adequado envolve uma decisão importante da função mercadológica.
O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor, razão pela qual
deveria ser o mais bem administrado.
A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuição
individual, proporcionando condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento
profissional e estimulando confiança, respeito e compreensão recíproca entre
empregados e empregadores.
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Racionalidade
No sentido aplicado por Max Weber, racionalidade implica adequação dos meios
utilizados aos fins que se deseja alcançar. No contexto da Teoria Burocrática, isto
significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos
para alcançar os objetivos desejados. No entanto, são levados em consideração os
objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos participantes. Desta maneira,
o fato de uma empresa ser racional não implica, necessariamente, que todos os seus
participantes ajam racionalmente no que concerne às suas próprias aspirações e
objetivos pessoais. Muito ao contrário; quanto mais racional e burocrática se torna a
empresa, tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de
uma máquina, ignorando o propósito e o significado do seu comportamento. Para Weber,
a racionalidade é baseada no conhecimento científico e é atingida pela elaboração de
regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de
encontro a eficiência.
Os Subsistemas Hierárquicos
(Os níveis Hierárquicos da Empresa)
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As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis
hierárquicos: o nível institucional, o nível mediador ou gerencial e o nível técnico.
Preferimos chamá-los, respectivamente, de nível institucional, nível intermediário e nível
operacional.
3. Nível Operacional ; também denominado nível técnico. É o nível localizado nas áreas
inferiores da empresa. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e
eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para
as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais
a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao
andamento dos trabalhos. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações
realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos
produtos ou serviços da empresa.
Recursos da Empresa
Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar. Eles são influenciados
pelo ambiente, mas também constituem uma força que causa impacto no ambiente.
Mudanças ambientais podem provocar mudanças de objetivos.
• Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa
procura seguir.
• Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a
existência da empresa.
• Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa.
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Mudança Organizacional
Há alguns aspectos mais significativos das forças para a mudança com os quais os
administradores se defrontam.
Para adaptar-se a esse novo cenário, as empresas precisam mudar, o que podem fazer
de maneira planejada (proativa), ou deixando que a mudança simplesmente aconteça.
A mudança planejada é orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
Os agentes de mudança, em geral executivos seniores, concentram suas forças em
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas.
• Mudança de pessoas; esse talvez, seja o processo de mudança mais difícil, uma vez que
envolve a adoção de novas atitudes, hábitos e comportamentos por parte dos membros
das organizações. Há técnicas especializadas, reunidas sob a denominação
Desenvolvimento Organizacional (DO), que abrangem um conjunto de intervenções
programadas para vencer a resistência natural que as pessoas impõem à mudança.
A resistência à Mudança
A resistência a mudança não surge de maneira clara e imediata. Seria até mais fácil para
os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. A resistência implícita e adiada é mais sutil
e, por isto mesmo, mais difícil de ser identificada e enfrentada.
Resistência Individual
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• Hábitos: são respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. Uma vez
defrontado com algum fato novo, a tendência do ser humano é responder da maneira
usual, procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações da vida.
• Segurança: a mudança pode constituir uma ameaça à situação conhecida e familiar,
por isso mesmo, confortável e confiável.
• Medo do desconhecido: um fato novo representará uma situação ambígua e incerta
para a qual o indivíduo não sabe se estará preparado.
• Interpretação seletiva das informações: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e,
dessa forma, desenham mentalmente o seu ambiente psicológico, que deve ser
protegido a fim de que as suas percepções se mantenham intactas. Assim, elas ouvem
o que querem ouvir, ignorando informações que alterem o mundo que criaram.
Resistência Organizacional
As organizações são, em geral, conservadoras e metódicas e tendem a criar
procedimentos que garantam a eficiência desejada. Elas podem resistir à mudança em
virtude de:
• Inércia estrutural: é estimulada por meio da descrição de cargos, regras e
procedimentos para os empregados, que não são freqüentemente questionados. Dessa
forma, pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins, gerando acomodação.
• Foco limitado de mudança: pela natureza sistêmica que possuem, as organizações
apresentam atividades interdependentes e interatuantes. Não se pode mudar apenas
uma de suas partes sem, de alguma forma, afetar todo o sistema.
• Inércia do grupo: a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do
grupo contrárias a ela, sendo a união grupal prevalecente à ação individual.
• Ameaça as relações de poder: a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as
relações de poder estabelecidas. A constituição de equipes afeta o poder dos gerentes,
que podem resistir a essa inovação para não perder a influência que exercem.
• Manipulação, cooptação e coerção: quando tudo o mais falhar, pode-se também lançar
mão destes recursos. Manipulando fatos para fazê-los parecer atraentes, omitindo
informações negativas e criando boatos, pode-se conseguir a adesão dos empregados
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Dessa forma, as organizações bem sucedidas têm nos seus valores compartilhados uma
fonte de força. Os empregados sentem-se como parte importante da organização e são
motivados porque a vida organizacional tem significado para eles. Por exemplo, no
McDonald’s, “Qualidade, serviço, limpeza e produto a bom preço” são valores que
orientam o comportamento dos empregados.
Crenças e pressupostos
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Aos administradores, cabe o reforço dessas crenças, por meio de suas ações, de forma
que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.
Mitos
São narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da
organização, reforçando o comportamento existente. O papel dos mitos é uma importante
diferença entre as organizações bem sucedidas e as que não conseguem o sucesso, pois
eles contribuem para deixar claro que as primeiras têm um conjunto de exemplos
concretos de ações administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar
presente entre os seus membros. Nesse sentido, os mitos exercem um papel relevante na
consolidação da cultura.
Heróis
Personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os
administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação
e perpetuação.
Os heróis servem para tornar o sucesso atingível e humano, fornecer modelos, simbolizar
a organização para o mundo exterior, preservar o que a organização tem de especial,
estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados, fornecendo uma
influência duradoura.
Assim, Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) são considerados heróis
natos, cuja influência é mais ampla e filosófica. “O administrador do ano” e o “campeão de
vendas” são heróis criados, que constituem exemplos do dia-a-dia.
Norma
É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem
entender e aplicar de forma bem -sucedida.
Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas, ou seja,
todo comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal
comportamento fixado formalmente ou não, é determinado por alguma norma.
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As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais, como uma
espécie de síntese. Assim, a escolha de normas é precedida pelas crenças e
pressupostos e pela avaliação de valores mais compatíveis com a organização. As
normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação, assim como por meio dos
heróis, ritos, rituais e mitos.
Planejamento
O planejamento poderia ser visto como a função inicial do processo administrativo. Mas
nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do
planejamento para a administração. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a
locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar.
Trata-se de uma função importante porque contribui fortemente para o sucesso da
organização como um todo e ainda possibilita à organização adotar um comportamento
proativo em relação ao futuro. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a
melhorias na produtividade, na qualidade e também nos resultados financeiros da
organização, por exemplo.
Sem planos, os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e
recursos, podendo, até mesmo, não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar.
Sem um plano, eles não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam.
E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar
seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. Sem um plano,
controlar torna-se um exercício sem consistência. Freqüentemente, planos falham afetam
o desempenho de toda a organização.
A organização moderna é extremamente complexa. Uma empresa multinacional, por
exemplo, precisa coordenar as ações de milhares de empregados em todo o mundo. Com
isso, não deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os níveis criem
planos para guiar suas subunidades para metas que conduzirão ao alcance de objetivos
mais amplos.
Pode-se concluir, então que o planejamento é um processo complexo e abrangente,
envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam.
Definição
O planejamento pode ser definido como “o processo consciente e sistemático de tomar
decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de
trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.O planejamento não constitui uma
resposta informal ou casual a uma crise. Ele tem um propósito, sendo realizado por
administradores, que freqüentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos
empregados para elaborá-lo.
Considerando o planejamento como uma das funções integrantes do processo
administrativo, que inclui ainda as funções de organização, direção e controle, pode-se
estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis
organizacionais.
No nível intermediário:
• O planejamento tático trata da alocação de recursos, traduzindo e interpretando as
decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos em nível departamental;
• A função de organização determina a estrutura de órgãos e cargos, bem como as
rotinas e procedimentos.
• A direção encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos;
• O controle verifica o desempenho departamental
No nível operacional:
• O planejamento desdobra os planos táticos, de cada departamento, em planos
operacionais, de cada tarefa;
• A função de organização determina os métodos e processos de operação
eminentemente técnicos;
• A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas;
• O controle avalia o desempenho individual;
Estratégia Empresarial
“As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos. Isto é, elas só são relevantes na
medida em que ajudam a alcançar os objetivos “. (J.Scott Armstrong)”.
As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis, pois eles são
limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente de tarefa, ou
ambiente específico, exigindo-lhes:
Estratégia pode ser também entendida como um programa amplo para definir e alcançar
os objetivos de uma organização, ou seja, a resposta da organização ao seu ambiente,
através do tempo.
Toda organização tem uma estratégia mesmo que nunca tenha sido explicitamente
formulada. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável, buscando criar
mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes.
Missão
É razão da existência da organização. A missão descreve os valores da
organização, suas aspirações e sua razão de ser.
“Quando a razão de existir de uma organização não está clara, as ações se perdem
em objetivos secundários e imediatistas.”
Objetivos
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Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações
desejam estar no futuro. Eles abrangem a organização como um todo e, por isto, também
são chamados objetivos gerais.
Segundo Peter Drucker, os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito
áreas diferentes.
• permanência no mercado;
• inovação;
• produtividade;
• recursos financeiros e materiais;
• lucratividade;
• desenvolvimento e desempenho administrativo;
• atitude dos empregados;
• responsabilidade pública;
Políticas Implícitas
As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram
faladas ou escritas. São em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral.
As políticas podem, por vezes, ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao
trabalho de expressá-las. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes
sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma
ética questionável. Por exemplo: discriminação com base em sexo, raça, religião ou
idade.
Políticas Implícitas
As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram
faladas ou escritas. São em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral.
As políticas podem, por vezes, ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao
trabalho de expressá-las. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes
sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma
ética questionável. Por exemplo: discriminação com base em sexo, raça, religião ou
idade.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o
destino da organização. É realizado no nível institucional, apresenta um horizonte de
tempo de longo prazo e uma abrangência global.
Nos últimos anos, a ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a
ingressar em mercados emergentes, ou a inventar o futuro. Assim, os administradores
nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos
incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa ou ambiente específica e do
ambiente geral.
Nesse nível, as decisões são mais baseadas em julgamentos do que em dados, mais
políticas do que técnicas, mais conceituais do que operacionais.
consecução dos objetivos traçados. Entre as fontes úteis de informação estão os clientes
e fornecedores, publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas.
O mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas organizações pode
oferecer oportunidades a outras. Por exemplo, nos anos 60, organizações que deviam
seu sucesso à competência em projetar e fabricar complexos produtos eletromecânicos,
como máquinas registradoras, descobriram que os avanços na tecnologia eletrônica
rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades, suas instalações e seus
equipamentos. Nesse caso, as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova
tecnologia tiveram a oportunidade de fazê-lo.
Análise Organizacional
É a análise das condições internas da empresa. Envolve o processo pelo qual se
examinam os recursos financeiros/contábeis, mercadológicos, produtivos, humanos de
toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais elementos se pode
contar. As relativas forças e fraquezas da organização são identificadas para explorar
eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaças e coações, advindas do ambiente.
Formulação de alternativas Estratégicas
Partindo dos objetivos empresariais já formulados e analisando as oportunidades e
ameaças ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas, a administração
está pronta para definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura.
Ao formular as alternativas estratégicas, a empresa pode usar:
•padrões simplesmente rotineiros;
•padrões altamente criativos
Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntando-
se: Qual é o nosso negócio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes
vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes?
Convém lembrar que a estratégia se preocupa com “o que fazer” para alcançar os
objetivos empresariais; o planejamento estratégico preocupa-se com “o como fazer”,
considerando dois elementos vitais: “o que há no ambiente” (demanda) e “o que há na
empresa” (recursos).
Objetivos Empresariais
Condições ambientais
Condições organizacionais
Estratégias
Planos estratégicos
Implementação
Uma vez determinado pelo nível institucional, o plano estratégico deve ser implementado,
ou seja, transformado em ação organizacional. Esta transformação é realizada pelos
níveis gerencial e operacional através do planejamento tático e operacional,
respectivamente.
Organização
Em administração, a palavra organização pode ser usada para significar uma unidade
social, representando um grupamento de pessoas que interagem para alcançar um
objetivo comum e específico, ou para designar a função administrativa que constitui o ato
de integrar recursos e órgãos, estabelecendo relações entre eles.
Direção
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, precisam ser
complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada
comunicação, da habilidade de liderança e da motivação.
Intervenção do líder
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Estilos de liderança
• Autocrática
• Liberal
• Democrática
Em relação ao Líder
• Seu sistema de valores e crenças
• Sua relação com a equipe
• Sua visão de liderança
• Sua segurança em situações incertas
• Suas experiências anteriores
Em relação a equipe
• A necessidade de liberdade
• A disposição de assumir responsabilidades
• O interesse, conhecimento e experiência para resolver problemas.
• O nível de compreensão das tarefas
• As características pessoais de cada um
Em relação a situação
• O tipo de empresa, valores e tradições, políticas e diretrizes.
• O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho
• A premência do tempo
• Os recursos disponíveis
• O ambiente externo à empresa (conjuntura socioeconômica e situação política)
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Administração Participativa
Da mesma forma como o ambiente externo às organizações tem mudado no mundo
inteiro, o ambiente interno das organizações também mudou.
Os administradores, têm sentido essa mudança com uma grande intensidade,
principalmente na forma de se relacionar com os subordinados.
O estilo autocrático de gestão está falido. A época do “manda quem pode obedece quem
tem juízo” não é compatível nem é aceita passivamente numa sociedade do
conhecimento. O novo estilo é democrático, representado pelo coach (treinador) que,
mais do que chefiar, busca liderar. Essa mudança de estilo, de comportamento, de
maneira de pensar e atuar na condução de grupos de trabalho demanda uma
transformação consistente de valores.
• Visão compartilhada
• Trabalho em equipe
• Disseminação das informações operacionais entre os membros da equipe
• Sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos
Os novos paradigmas
• Mudança
• Inovação
• Risco
• Trabalho em equipe
• Hierarquia flexível
Intervenção do líder
• Relação Interpessoal; voltada para a manutenção do grupo, exercendo funções de
apoio e de interação.
• Realização das tarefas; incentivando condutas que geram atividades, concentrando a
atenção dos membros do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de
procedimentos, avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as
informações especializadas.
A comunicação
• Verbal (oral - escrito)
• Não - Verbal ( postura corporal - mímicas, expressões faciais, olhar. )
• Ignorando
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• Fingindo ouvir
• Ouvindo seletivamente
• Atentamente
• Empaticamente
Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa, você deve, então, fazer
com que ela compreenda o seu. Se não conseguir, a riqueza de suas idéias
permanecerá guardada.
Motivação
Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. Assim
como Taylor, e como os principais psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter
descomplicado a concepção da conduta humana ao acreditar que para motivar
seguidores seria necessário apenas atentar, sobretudo para uma sistemática de
recompensa e punição.
O ser humano não só em si mesmo, como também confrontado com o seu trabalho
mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar.
Com a evolução, começa-se a admitir como ponto de partida as restrições impostas pelas
diferenças individuais em situações de trabalho. Assim sendo é forçoso aceitar que
diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em
determinado trabalho.
A partir de então, as pessoas dentro das organizações, passaram a ser vistas como
depositárias de talentos potenciais, cabendo à administração encontrar estratégias
capazes de desbloquear a saída de tais recursos para que objetivamente se transforme
em ações eficazes e produtivas.
No início do século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as
pessoas. Recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada
um já traz, de algum forma, dentro de si, suas próprias motivações.
O caminho agora é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar
as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante então é agir de tal
forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Descobre-se finalmente
que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe
sejam impostas e que, por conseguinte não tenham para ele nenhum significado.
Motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. Esta origem
da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica desta função
particular da vida psíquica.
Clima Organizacional
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Mudança Organizacional
As organizações não são estáticas, mudam continuamente em resposta à variedade de
influências vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. Para os
gerentes, o desafio maior é antecipar, dirigir e administrar o processo de mudança, de
modo a alcançar resultados eficazes e coerentes.
Neste trânsito de milênio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser
lógicas e previsíveis. A mudança será uma ameaça ou trará segurança dependendo da
maneira como as pessoas reagem a elas. Apesar das mudanças serem inevitáveis todo
mundo resiste a elas.
As Fontes de Mudança
• Externas (originárias do meio ambiente)
Surgimento de novos concorrentes,qualidade dos fornecedores,preferências e
necessidades dos clientes, recessão, períodos de inflação e mudanças na economia,etc.
Internas (existentes na própria organização)
Atitudes da gerência, da alta administração e dos empregados, queda de produtividade,
defasagem tecnológica, etc.
A Mudança
• Autoridade
• Persuasão
• Participação na decisão e implantação da mudança
Na era do conhecimento
Atualmente no mundo do trabalho é preciso que o indivíduo tenha flexibilidade de
pensamento e equilíbrio emocional para lidar com as situações de mudanças necessárias
para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua.
Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais, não bastam técnicas e teorias
isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular, mas torna-se cada vez mais
imprescindível uma sensibilização para tais mudanças. Os funcionários devem ser
estimulados a aprender de “dentro para fora”, bem com assumir compromissos com as
mudanças individuais e de equipe, formando um verdadeiro “time.”
Inteligência se aprende?
É possível se aprender a pensar?
Estudos comprovam que a inteligência é um processo fluídico e flexível que pode ser
potencializado por meio da experiência de aprendizagem, possibilitando a atuação de
recursos que atuam diretamente sobre as funções cognitivas corrigindo aquelas
deficientes e aperfeiçoando as demais.
Na era do conhecimento
Faz parte de todo discurso pedagógico citar como objetivos de ensino a formação de
alunos autônomos, conscientes, reflexivos, participativos, cidadãos atuantes e felizes.
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• Inteligência emocional
• Comunicação
• Relações interpessoais
• Iniciativa
Os que obtiveram as melhores notas nas provas não se mostraram os mais bem
sucedidos em termos de salário, produtividade e status. Tampouco eram mais felizes na
família e nas relações emocionais.
O QI, não assegura prosperidade, prestígio ou felicidade. O que parece mais importante é
como a pessoa reage as vicissitudes da vida. Quem lida bem com os próprios
sentimentos e com o dos outros , tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser
eficiente.
Quando a pessoa faz aquilo que gosta, sente-se energizada, empenhada e alinhada com
a tarefa, concentra-se, pois a emoção canalizada para um fim produtivo orienta o esforço.
Mente e medicina
As rotas biológicas são interligadas: sistema imunológico e sistema nervoso central, o que
se confirma nos estudos onde pânico e ansiedade fazem aumentar a pressão sanguínea.
Quanto mais aberta a pessoa está para as próprias emoções, mais hábil na leitura das
emoções do outro.
Pessoas sem ouvido emocional são confusas quanto aos próprios sentimentos e sentem-
se perplexas quando o outro expressa as suas emoções.
• Autocontrole
• Empatia
• Sociabilidade
• Cooperação
• Autoconhecimento
• Autoestima
• Automotivação
• Autocontrole
Quem é confuso com os seus próprios sentimentos fica confuso quando alguém expressa
os sentimentos
• Autoconsciência
• Administração de sentimentos aflitivos
• Manutenção do otimismo
• Perseverança apesar das frustrações
• Aumento da empatia
• Capacidade de motivar a si mesmo
• Cooperação, envolvimento
Na era do conhecimento
Na era do conhecimento
“Se você tem idéias claras sobre o seu futuro, é muito mais fácil selecionar estímulos
significativos do mundo complexo a sua volta. É um questão da natureza da percepção,
‘você só consegue selecionar os estímulos aos seus planos para o futuro. Os outros são
incompreensíveis para o cérebro.’ (Neurologista Sueco)
Inteligências múltiplas
Liderança
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A arte da liderança é a delicada habilidade de interagir com a emoção das pessoas. Ela
só é acessível a quem conhece a estrutura da experiência subjetiva do ser humano; os
processos internos através dos quais a percepção gera sensações de medo de
entusiasmo, estados de motivação ou indiferença.
• Um visionário; cria o sentido ao tecer a visão, missão e direção. Que cria o foco na
empresa.
• Um formador de equipe; que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que
desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente.
• Um símbolo vivo; de modo que as pessoas ao verem o líder, associem-no
imediatamente ao conceito de sucesso. Nesse papel o líder simboliza um logo
humano.
• Um indivíduo deliberativo; que enfrenta as questões difíceis, percebe os desafios
apresentados pelo ambiente, tome as decisões duras e faça as mudanças
drásticas necessárias. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em últimas
estâncias é ele que deve responder as questões críticas da organização.
O mundo de hoje requer que os líderes forneçam um novo tipo de liderança: a liderança
de serviço. Já se foram os tempos que um simples padrão de comando e controle
funcionava. O antigo estilo militar de “chutar o traseiro” perdeu a sua utilidade. Não se
encaixam mais nos valores sociais contemporâneos e nem funcionam mais.
Liderança de serviço
• Serviço ao cliente
• Serviço à organização
• Serviço aos liderados (funcionários que trabalham para a realização dos objetivos)
Liderança de serviço
A predisposição para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa
organização, nossa comunidade e a própria terra. Isso requer a colocação do serviço
acima do controle.
Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros, dando apoio aos funcionários
para que se sintam parte da empresa.
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Quando agimos de modo a criar submissão dos outros, estamos atendendo aos nossos
interesses em detrimento do serviço.
Liderança
A principal mudança que um líder deve processar em si próprio está relacionada a seu
modelo mental.
Assim como as práticas dependem das crenças, os resultados dependem das práticas
adotadas. É muito difícil mudar, melhorar os resultados sem que haja mudanças nas
práticas. Da mesma forma é impossível consolidar práticas adequadas sem que haja
mudanças profundas nas crenças.
• Você acha que é possível dar certo um estilo de liderança que vigorou com
sucesso nos anos 80?
• E no final dos anos 90?
• Você acredita ser possível numa economia do conhecimento a aplicação de
práticas gerenciais adotadas na sociedade industrial?
Liderança
Características de um antilíder
Liderança
Liderança
Na era do conhecimento
Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores. Eles
são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente
suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos
mentais compartilhados, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. Tal
posicionamento é o primeiro ato de liderança, o começo da inspiração (literalmente
“soprar vida dentro de”) da visão de organizações que aprendem.”(Peter Senge)
Projetar é, por natureza, uma ciência integradora, porque projetar significa fazer algo
funcionar na prática. “Não consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa
de marcha, os melhores bancos, e o melhor motor, mais que é terrível de se dirigir e
impossível de controlar em estradas molhadas. A essência do projeto é ver como as
partes se encaixam para funcionar como um todo”
Apesar de a idéia do “líder como projetista” ser negligenciado hoje, ela remonta a milhares
de anos. Parafraseando Lao-Tsé, o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. O
bom líder é o que as pessoas elogiam. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas
dizem “nós fizemos sozinhos”.
A nova descrição de cargos dos líderes, envolverá projetar a organização e suas políticas.
Isso exigirá que se veja a empresa como um sistema, no qual as partes não são apenas
internamente conectadas, mas também conectadas ao ambiente externo, e exigirá uma
clara visão de como o sistema, como um todo, pode trabalhar melhor. Isso cria a
necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos
organizacionais.
Liderança
História de propósito
A história de propósito do líder é tanto pessoal como universal. Define o trabalho da vida
do líder. Enobrece os seus esforços, mas mantém uma certa humildade que o impede de
levar seu próprio sucesso ou fracasso muito seriamente. Confere um sentido de
profundidade única a sua visão.
Ser o regente de uma visão muda o relacionamento do líder com a sua visão pessoal. Ela
deixa de ser uma posse, como “em minha visão”, e passa a ser um chamado. Você é dela
tanto quanto ela é sua.
Através do foco “na história de propósito”, o líder acrescenta uma dimensão de significado
adicional. Oferece o que a filosofia chama de “explicação teleológica” (do grego telos, que
significa “fim” ou “propósito”), uma compreensão do que estamos tentando nos tornar.
Quando as pessoas em toda a organização começam a compartilhar um amplo senso de
propósito, elas se unem em um destino comum. Elas têm um senso de continuidade e
identidade incansáveis de outra forma.
Liderança
“A relação que um líder tem com os seus seguidores está cada vez menos parecida com
governança e cada vez mais com uma aliança ou parceria”.(William Bridges)
Um executivo, apesar de bom, pode não saber forjar parcerias, de modo que entre os
itens críticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderança estão as
habilidades que a formação de parcerias requer
O clássico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderança que é,
acima de tudo, não heróica, o oposto exato da síndrome do “líder celebridade”, que se
tornou tão dominante. O líder eficiente, de acordo com essa obra, é aquele que observa
objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organização a se adaptar a essa
realidade maior.
Liderança
Era do conhecimento
Logoliderança
Um logotipo ou um logo, é um símbolo gráfico usado por uma empresa para comunicar a
sua identidade aos outros. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito
eficientes. Os melhores líderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da própria
empresa e para o mundo externo.
Controle
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A importância do controle
O processo de Controle
Padrões
(Planejamento)
Desempenho
Correção
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Processo de Controle
“O padrão é uma unidade de medida usada para avaliar resultados” ·Os padrões também
são considerados metas que estabelecem os níveis desejados de desempenho. Servem
também como pontos de referência que são importantes para avaliar o desempenho real
da organização.
Medir o desempenho
O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informações sobre
eles.
“Desvio em um sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os padrões de
performance e os resultados reais”.·Esta fase é importante, pois identifica as diferenças
existentes no processo de operação, indicando a necessidade de intervenção. “A
comparação do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade
de ação.” ·A comparação pode ser realizada ainda por meio da mensuração e da
variância. A mensuração envolve as informações sobre o desempenho de um
departamento, possibilitando uma avaliação de acordo com algum critério, quantitativo ou
qualitativo. As técnicas de mensuração, o tipo de unidade e os instrumentos adequados
geralmente são determinados no planejamento.
Esta etapa garante o ajuste das operações onde for necessário, para que sejam atingidos
os objetivos inicialmente determinados no planejamento. Quando são descobertas
variações significativas, deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. O controle eficaz
não pode tolerar demoras desnecessárias, desculpas ou exceções.
A correção dos desvios depende do tipo de problema. Pode-se corrigir desvios por meio
de procedimentos ou métodos, da ação disciplinar, ou ainda, do treinamento dos
funcionários.
O administrador precisa definir os limites dos desvios que são considerados aceitáveis,
atuando, então, somente sobre os desvios que excedam tais limites.
De um modo geral, as ações corretivas são aplicadas sobre a maneira como as atividades
são realizadas, permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padrões
estabelecidos. Mas também pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste
nos padrões de desempenho estabelecidos, por eles não serem adequados à atividade
que está sendo controlada. Nesse caso, o planejamento deve ser refeito.
A Ação Disciplinar
A disciplina é uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o
comportamento das pessoas no trabalho. Pode ser definida como influenciadora do
comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ação. O ideal é que a
ação disciplinar seja tratada de um modo justo, coerente, sistemático. Os desvios
exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas
por: precária definição das tarefas, desempenho insuficiente ou errado e negligência e
desobediência a instruções, regras, procedimentos e políticas. A ação disciplinar pode ser
positiva ou negativa. Ela é positiva quando assume a forma de encorajamento,
recompensas, elogios, treinamento adicional, e negativa quando inclui o uso de
advertências, castigos, admoestações e desligamentos.