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Administração

A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, minister,
comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro)
e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa
função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.

A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-


los em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e controle de
todos os esforços realizados em todas áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de
atingir tais objetivos.
A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu
significado.
A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da
administração é percorrer rapidamente a sua trajetória nestes últimos anos e acompanhar
os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração

Rápida História das Empresas


Durante toda a sua longa história até meados do século 18, as empresas se
desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o
trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e,
sobretudo, a história de sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu início
há bem pouco tempo.
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 -1819) e a
sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio
modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas
e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de
aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no
milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução
Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela
industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e
dos desafios de sua administração.

A história das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber:


• Artesanal;
• Fase de transição do artesanato à industrialização;
• Do desenvolvimento industrial;
• Do gigantismo industrial;
• Moderna; e
• Da incerteza.

1. Fase Artesanal; é a fase que vai até aproximadamente 1780, quando se inicia a
Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no
artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão - de -obra intensiva e não
qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura,
com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do
feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.
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2. Fase de transição do artesanato à industrialização; corresponde à primeira


revolução industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização,
da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a
nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme
importância no desenvolvimento dos países. Nessa fase ocorre uma crescente
mecanização das oficinas (aparecimento da máquina de fiar em 1767, do tear hidráulico
em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de
algodão em 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à
produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas
transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas
máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem
vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da
locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a
partir de 1823).
As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e
do selo postal (1840)

3. Fase do desenvolvimento industrial; corresponde à segunda revolução industrial,


entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material
básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade.
Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela
eletricidade e pelos derivados de petróleo, como principais fontes de energia. Temos aqui
o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do motor
elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo
avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do
automóvel, 1880, e do avião, 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo
sem fio, do telefone, 1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O
capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e
instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As
empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de
burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções.

4. Fase do gigantismo industrial; é a fase situada entre as duas grandes guerras


mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utiliza organização e tecnologia para fins
bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise
mundial por ela provocada.
É, sobretudo, a fase em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em
operações de âmbito internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações
técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os transportes se intensificam:
navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e
do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão.
O mundo ainda se torna ainda menor. E cada vez mais complexo.

5. Fase moderna; é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós - guerra) a 1980,
marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os
subdesenvolvidos (ou não industrializados) e os países em desenvolvimento. O
desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para
fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais
básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxtis sintéticas, o concreto
protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia
solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias
surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de
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novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de alta fidelidade, o


computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a transmissão
de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência
de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das
empresas.

... A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas
e orientados para usos comerciais.

Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na


comercialização do petróleo: em 1973 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são
aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma
inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países dependentes de
importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de
pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do
Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu
desenvolvimento, que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido.

É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem


empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a
Companhia Siderúrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e
Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc),
juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as
microempresas e as mini-empresas). A automação e a computação se fazem presentes
em muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus recursos e
potencialidades e distanciando-se cada vez mais das demais empresas que ainda não se
atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação
desmesurada, os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o
ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das
comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez
mais complexo e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade
consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer.

6. Fase da incerteza; é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças,


coações, contingências, restrições e toda a sorte de adversidades para as empresas. É a
fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que
as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a
incerteza por parte das empresas em relação àquilo que está acontecendo ao seu redor
e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá acontecer em um futuro próximo ou
remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldade na
colocação de seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender
as reações do mercado e as ações de seus concorrentes. A tradição e o passado são
coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos,
a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas
no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou e a administração
também.
Uma terceira Revolução Industrial marca essa fase: a revolução do computador,
substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano
pela máquina eletrônica.

Rápida História da Teoria da Administração


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A teoria da administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas
empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A
teoria da administração (TA) trata do estudo da administração dessas organizações em
geral e das empresas em particular. A TA é uma teoria em crescente expansão e
gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com
alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltados
exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua
aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo.
A história da TA é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser
resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõe. Cada uma dessas fases realça
e enfatiza um aspecto importante da administração.

• Primeira fase; ênfase nas tarefas.


• Segunda fase; ênfase na estrutura organizacional.
• Terceira fase; ênfase nas pessoas.
• Quarta fase; ênfase na tecnologia.
• Quinta fase; ênfase no ambiente.

Ênfase nas Tarefas


É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser
executadas pelos subordinados. A preocupação básica da administração era
exclusivamente metodizar o trabalho do operário, visando a melhorar a eficiência do
processo produtivo. Nesta fase, administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela
qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o seu início com
um engenheiro americano, Frederick W. Taylor (1856 - 1915), considerado o fundador da
chamada Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da
Administração uma verdadeira ciência. As principais características da Administração
Científica são as seguintes:

1. A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela


ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de
aplicação dos métodos da ciência - observação e mensuração - aos problemas da
administração da época.

2. Para se aumentar a eficiência da empresa deve-se começar pela eficiência de cada


operário. Ao invés de deixar o operário escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a
administração é quem deve planejar o método - isto é, a melhor maneira - de executar a
tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo de tempos
e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e racionalizados, e o
tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo -padrão. O operário
que produz dentro do tempo -padrão tem eficiência igual a 100%. Se a sua produção é
5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se a sua produção é 5% menor, sua
efici6encia será igual a 95%; e assim por diante.

3. Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao


incentivo salarial ou prêmio de produção. Sua convicção era a de que as pessoas vão
trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a
produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua
eficiência. Essa convicção do homo economicus, ou seja, de que o homem é motivado
exclusivamente por incentivos salariais, predominou longamente na história da TA.
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4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especialização do trabalhador. Em


vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o
produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção
ou linha de montagem. A especialização trouxe inegavelmente um grande aumento da
eficiência, mas trouxe também a perda da visão de conjunto: o operário passou a
trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a
tarefa ou o produto integralmente.

5. Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do operário, a


administração Científica voltou-se para a estandardização e padronização das máquinas,
equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer padrões uniformes para toda a
empresa e, conseqüentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdício.

6. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos
princípios da Administração Científica, a saber:

a) Princípio do planejamento; substituir no trabalho o critério individual do operário e a


atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos.
Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método.

b) Princípio do preparo; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas


aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Além do preparo da mão de obra, padronizar as máquinas e
equipamentos de produção. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das
ferramentas e materiais.

c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor
possível.

d) Princípio da execução; distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,


para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o
planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução.

e) Princípio da exceção; as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos


padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que
ocorrerem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim,
corrigir os desvios e alcançar a normalidade.

A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita ao nível do operário e não ao
nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por
envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do
operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou
neutralizar a fadiga, estabelecendo os padrões de produção etc), como se cada um deles
contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem
dentes de uma grande engrenagem.

A ênfase nas tarefas ao nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo -


ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial.
Foi o primeiro passo da T.A.
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Segunda fase; ênfase na estrutura organizacional.

É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de


cargos que compõe a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a
eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores,
e que ela deve ser alcançada através da racionalidade, isto é, da adequação dos meios
(órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. A preocupação com a estrutura da
organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da TA. A
microabordagem ao nível individual de cada operário com relação a tarefa é
enormemente ampliada ao nível da empresa como uma totalidade em relação à sua
estrutura organizacional. Três são as abordagens relacionadas com a estrutura
organizacional: a Teoria Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria
Estruturalista.

- Teoria Clássica
É a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. Nasceu com Henri
Fayol (1841 - 1925), um engenheiro francês que, ao contrário de Taylor, procurou dar
uma visão sintética, global e universal à administração. As principais características da
teoria clássica, desenvolvida por Fayol e seus seguidores, são as seguintes:

1. Proporcionalidade da função Administrativa

Para Fayol, toda empresa possui seis funções básicas, a saber:

1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da


empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e
das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos
e estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.

A função administrativa, contudo, não é privativa da alta cúpula; ela se reparte


proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa. À medida que se desce
na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa, e, à
medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das
funções administrativas. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas,
enquanto nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não administrativas).

2. Os Elementos da Administração

As funções administrativas são as próprias funções do administrador. Elas englobam os


chamados elementos da administração, que, para Fayol, são:

1. Prever; visualizar o futuro e traçar o programa de ação.


2. Organizar; constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar; dirigir e orientar o pessoal.
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4. Coordenar; ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.


5. Controlar; verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

Os elementos da administração, quando em conjunto, constituem o processo


administrativo. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível
hierárquico ou em qualquer área da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, como o
gerente, o chefe, o supervisor - cada qual em seu nível - desempenham atividades de
previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades
administrativas essenciais.
Posteriormente, outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo
administrativo proposto four Fayol, cada qual à sua maneira. Nossa posição é a de que os
elementos da administração que compõem o processo administrativo são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.

3. Os Princípios Gerais da Administração

Como toda a ciência, a administração deve basear-se em leis ou princípios universais


aplicáveis a todas as situações com que o administrador se defronta. Estes princípios
prescrevem como o administrador deve se comportar. Daí o caráter prescritivo e
normativo da Teoria Clássica. Fayol listou cerca de catorze princípios, enquanto outros
autores clássicos e neoclássicos se preocupam em enunciar outros tantos. Os princípios
mais conhecidos são:

1. Princípio da divisão do trabalho; é o princípio da especialização necessária à


eficiência na utilização das pessoas. Consiste na designação de tarefas específicas
a cada um dos órgãos que compõe a organização empresarial.
2. Princípio da autoridade e responsabilidade; a autoridade é o poder derivado da
posição ocupada pela pessoa, o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência, a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambas
devem estar equilibradas entre si.
3. Princípio da unidade de comando; cada pessoa deve receber ordens de um e
apenas um superior (chefe). É o princípio da autoridade única.
4. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar; a autoridade deve estar disposta em
uma hierarquia, isto é, em escalões hierárquicos, de tal maneira que um nível
hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior.

5. Princípio da departamentalização; a divisão do trabalho conduz à especialização


e a diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja, à heterogeneidade e à
fragmentação. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade
todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo, para a mesma clientela,
no mesmo lugar.
6. Princípio da coordenação; é a distribuição ordenada do esforço da empresa, a
fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum.

A teoria Clássica de Fayol e seguidores neoclássicos caracteriza-se basicamente pelo


seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzir-
se em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais
que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação com as regras do jogo é
fundamental.
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Teoria da Burocracia

A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max


Weber (1864 - 1920), sociólogo alemão considerado o fundador da teoria da burocracia.
Para Weber, o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um
significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada
exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. O tipo “ideal” de burocracia,
segundo Weber, apresenta sete dimensões principais:

1. Formalização; todas as atividades da organização são definidas por escrito.


(rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de
leis ou regras (regras e regulamentos, regimento internos, estatutos) que são
aplicáveis a todos os casos individuais sem exceção.

2. Divisão do trabalho; cada participante tem um cargo ou posição definidos com


esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente
especificadas e delimitadas.

3. Princípio da hierarquia; a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida


de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas
ações de modo a assegurar sua obediência. Cada função mais baixa está sob o
controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada
funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da
burocracia.

4. Impessoalidade; o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no


relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e
não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização,
mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação.

5. Competência técnica; a seleção e escolha dos participantes é baseada na


competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em
preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para
preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia é eminentemente
meritocrática. O sistema também prevê carreiras, e as promoções são feitas de
acordo com a antiguidade ou mérito funcional, dependendo sempre do julgamento
do superior.
6. Separação entre propriedade e administração; os recursos utilizados pela
organização burocrática para a execução das tarefas não são propriedade dos
burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção,
pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou
dos seus meios de produção, mas um profissional especializado na sua
administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio
negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas.

7. Profissionalização do funcionário; os funcionários da burocracia são


profissionais, pois especialistas em face da divisão do trabalho, são assalariados
de acordo com suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a sua
principal atividade dentro da organização, são nomeados pelo superior imediato,
seus mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da
organização e não possuem a propriedade dos meios de produção na organização.
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Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em


cada empresa. Cada dimensão varia dentro de um continuum que vai de um mínimo a um
máximo de gradação, existindo, portanto, graus variáveis de burocratização em cada
empresa. Cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma
dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas
dimensões e precariamente burocratizada em outras. Essas sete dimensões estão
fortemente presentes no modelo burocrático “Ideal” estudado por Weber. A burocracia
significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado
grau. A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados
fins ou objetivos. A burocracia visa a atingir certas conseqüências desejadas, dentre elas
a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização. Até certo ponto,
isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcançar um objetivo
organizacional: a máxima eficiência da organização.

... O comportamento das pessoas, entretanto, nem sempre ocorre dentro da


previsibilidade de Weber. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou
indesejadas) que a levam à ineficiência e às imperfeições. A estas conseqüências
imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia.

As principais disfunções da burocracia são:

1. Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os


ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas.

2. Internalização das diretrizes, isto é, as normas e regulamentos - inicialmente


elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais - adquirem valor
próprio, de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos. O
funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da
organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela.

3. Uso da categorização como técnica do processo decisório, ou seja, a tomada de


decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica
mais elevada, independente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo
decidido.
4. Excesso de formalismo e de papelório, pois a tendência de documentar e
formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o
funcionamento da organização.

5. Exibição de sinais de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente


a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes, surge a
necessidade de utilização de indicadores, de símbolos ou sinais que destaquem a
autoridade e o poder, como é o caso de uniformes, tipo de sala ou de mesa
utilizada, locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros, etc.

6. Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização, os


quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. A partir
daí, este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles, bitolando seu
desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres
inerentes ao cargo.

7. Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. Como a


organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças, o
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funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da


organização e um perigo para a sua segurança pessoal. Daí a tendência de se
defender contra qualquer tipo de influência externa, o que leva fatalmente a
dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como figuras
estranhas e portadoras daquelas ameaças.

8. Resistências a mudança, pois as mudanças representam ameaças igualmente


para a sua posição e estabilidade dentro da organização. O funcionário se sente
mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe
traz ameaças. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a
qualquer forma de mudança ou modificação da situação.

As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em
conta a variabilidade do ser humano. Todavia, é inegável a importância das burocracias
na sociedade moderna. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais - em
face do seu tamanho e complexidade - adotaram o modelo burocrático como forma
organizacional básica. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens, a burocracia
ainda é, inquestionavelmente, o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes
organizações e com as organizações complexas.

Teoria Estruturalista

A terceira alternativa dentro das correntes da TA que enfatizam a estrutura organizacional


é chamada Teoria Estruturalista, que se desenvolveu a partir dos estudos sobre a rigidez
do modelo burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente
mecanístico e fundado em uma “teoria de máquina”, onde a organização é concebida
como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. A
partir do modelo burocrático, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto
no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e
humanística da TA: uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das
organizações, visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais.
Várias tipologias de organizações foram testadas e as análises comparativas foram
surpreendentemente desenvolvidas, incluindo a análise interorganizacional e o ambiente
externo, que passou a ser considerado como uma variável a mais no estudo das
empresas.

Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas, e que o
conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações. A administração do
conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T.A. A Teoria
Estruturalista representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da
T.A.

Terceira Fase - Ênfase nas pessoas

É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as pessoas. Esta terceira abordagem
da TA, procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a
estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada
em duas escolas ou teorias: a Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamental.
Escola das Relações Humanas

A primeira colocação da abordagem humanística - a Escola das Relações Humanas - teve


em Elton Mayo (1880 - 1949) e Kurt Lewin (1890 - 1947) seus principais precursores.
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Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T. A; e teve muitos


seguidores. Surgiu como uma teoria de oposição e combate à teoria Clássica, alicerçada
sobre as obras de Taylor e Fayol, cuja hegemonia cobria tranqüilamente as três primeiras
décadas deste século. Disposta a democratizar e humanizar a administração das
empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista, a escola das Relações Humanas
negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria clássica - como
os de organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de
comando, estudo de tempos e movimentos, eficiência, departamentalização, princípios
gerais de administração, etc. -, para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a
partir da psicologia e sociologia industrial - tais como organização informal, motivação e
necessidades humanas básicas, dinâmica de grupo, comunicação, liderança etc.

O administrador típico da Teoria Clássica - eminentemente técnico e voltado para os


aspectos lógicos da organização - cedeu lugar ao administrador típico dessa nova
abordagem - eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicológicos e
sociológicos da organização. Os planos de incentivo salarial fundamentados na
concepção do homo economicus foram substituídos pelo incentivo social e simbólico
fundamentado na concepção do homo social. Segundo esta concepção, o homem é
motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidades
psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais
dinheiro. A partir da experiência de Hawthorne (1927 - 1932) surgem inúmeras pesquisas
para comprovar cientificamente algumas conclusões e afirmações de autores humanistas.

Nota: Contudo, as conclusões parciais, omitindo variáveis importantes abordadas pelos


clássicos, e o derrapamento para uma abordagem francamente demagógica e
manipulativa levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito,
principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a um plano secundário as
recompensas salariais e por tentar esconder duas lógicas diferentes: a do empresário,
que procura maximizar seus lucros, e a do trabalhador, que procura maximizar seu
salário.

Na Escola das Relações humanas, contudo, prevalece ainda o pressuposto de que o


homem é um instrumento a ser usado pela organização, ao invés de se encarar a
organização como instrumento do homem: o conceito das relações humanas tem sido
usado mais como fachada para a manipulação dissimulada dos indivíduos do que
propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. Apesar de todas as críticas
negativas, não há como negar o impulso para “equalização do poder”, que representa
uma redução na diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. Num
sentido mais ampla, a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável
contra a ênfase no trabalho programado, no controle hierárquico rígido e no alto grau de
especialização do trabalhador, aspectos característicos do Taylorismo e da T. A
tradicional. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo
controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Os autores
humanistas são unânimes quanto a um diagnóstico básico: as organizações de larga
escala tendem a bloquear o crescimento individual e o autodesenvolvimento, levando à
apatia, ao desperdício das capacidades humanas e a atividades disfuncionais, como
greves, redução do trabalho e competição destrutiva.

Teoria Comportamental

A segunda abordagem humanística - a teoria Comportamental - surgiu com um livro de


Herbert A Simon publicado em 1947 (o Comportamento administrativo), onde o autor
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desenvolve uma teoria das decisões, salientando que a decisão é muito mais importante
do que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são visualizadas como
sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo
seus comportamentos frente às situações com que se deparam. A administração não
pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental
descende diretamente da Escola de Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os
aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos
comportamentais. Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de
administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos
participantes das organizações e reduzir as incongruências e conflitos entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais.

Quarta Fase - Ênfase na tecnologia

É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima
eficiência possível. Com o evento da cibernética, da mecanização, da automação, da
computação e, mais recentemente, da robotização, a tecnologia posta a serviço da
empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. Muito
embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado, em
sua época, com a tecnologia, suas incursões neste campo são estritamente limitadas ao
nível da tarefa individual de cada operário e eminentemente concretas e imediatistas. Por
incrível que possa parecer, uma das mais recentes áreas de estudo da TA é o papel da
tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. Alguns
autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico, onde interagem dois
sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e
seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os
equipamentos para executá-las).
A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a
tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente, para definir uma abordagem mais
ampla das empresas.

Quinta Fase - Ênfase no Ambiente

É a fase em que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o


máximo de eficácia da empresa.
Com a influência da teoria de sistemas na TA, verificou-se que apenas o estudo das
variáveis internas - as variáveis endógenas - não proporcionava uma compreensão mais
ampla da estrutura e comportamento organizacionais. Tornava-se necessário o estudo
das variáveis exógenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam
profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. As relações de interação
entre empresa e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos
aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas
empresas. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da
contingência, segundo a qual não existe uma única “melhor maneira” (The Best Way) de
organizar as empresas. Pelo contrário, as características estruturais das empresas
dependem das características ambientais que a circundam. Em outros termos, as
características estruturais são mais bem explicadas pelas características ambientais que
as determinam. Alguns autores falam em “imperativo ambiental” para explicar o
determinismo das influências ambientais sobre as empresas: as variáveis ambientais são
variáveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional são variáveis
dependentes. A ênfase no ambiente marca o alongamento máximo do objeto de estudo
da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem
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Estado Atual da Teoria Administrativa

Todas as teorias apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou
algumas das cinco variáveis básicas. Na realidade, cada teoria surgiu como uma resposta
aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste aspecto, todas elas
foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas às situações de hoje. De
certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o
administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas
interessantes para cada situação. A moderna indústria automobilística utiliza em suas
linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, em sua estrutura
organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. A sua
organização empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia.
Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental.

As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o
prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência. Sua interface com a
tecnologia é explicada pela teoria da Contingência. O estado da TA é bastante complexo:
ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e
engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.

Hoje em dia, a TA, estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações
do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada
qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria
administrativa. As cinco variáveis básicas - tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente - constituem os principais componentes no estudo da administração das
empresas. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual
influencia e é influenciada pelas outras variáveis. Modificações em uma provocam
modificações em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas
variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada
isoladamente.

Tarefas

Estrutura Pessoas
As Cinco Variáveis Da Empresa
Empresa Na Teoria Administrativa

A adequação entre essas cinco variáveis constitui


Ambiente Tecnologia
o principal desafio da administração
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As Organizações
A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de
organizações. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das
organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu
salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc.
Uma das razões que explicam a enorme variedade de organizações no mundo atual é o
fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de
necessidades humanas.

Por que as organizações são necessárias?

•Servem a sociedade: Elas buscam, por meio do seu desempenho, transformar o mundo
em um lugar melhor, mais seguro e mais agradável de viver, suprindo a sociedade com os
produtos ou serviços de que necessita. Permite às pessoas satisfazer seu instinto
gregário, suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver.

•Realizam objetivos: Coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações


possibilitam o alcance de objetivos que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até
impossíveis de ser atingidos.

•Preservam e promovem o conhecimento: As organizações tornam o conhecimento


perene ao guardá-lo e protegê-lo. Elas também aumentam o conhecimento ao
desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas.
•Proporcionam a satisfação de necessidades do indivíduo: Desde as básicas de
sobrevivência e segurança, até as necessidades de relacionamento e auto-realização,
através do crescimento e desenvolvimento profissional.

•Influenciam o ambiente em rápidas mudanças: Os departamentos de pesquisa e


desenvolvimento de algumas empresas, além de constituírem um laboratório de
criatividade e inovação, monitoram o ambiente externo a fim de perceber tendências,
buscando desenvolver novos produtos e serviços que possibilitem as empresas se
adaptarem a ele ou influenciá-lo.

•Criam valor para seus proprietários, clientes e empregados: Uma empresa só pode ser
lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que
emprega. Ela também cria valor quando utiliza seus recursos de forma ótima no
atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. Ao proporcionar carreiras e
estimular o desenvolvimento do capital intelectual, estará agregando valor aos seus
empregados.

•Possibilitam integrar as diferenças: Ao encontrar maneiras de motivar seus empregados


a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais, as organizações estarão
resolvendo conflitos provenientes dos mutáveis padrões de carreiras, dos diferentes perfis
profissionais e das diversas culturas.

•Promovem sinergia: O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma


das tarefas individuais.

As Organizações como Sistemas Abertos


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Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarçável a natureza


sistêmica das organizações em geral e das empresas em particular. O conceito de
sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência
e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se às outras disciplinas científicas (como
a psicologia, a sociologia etc) e chegando-se a administração. Hoje, a teoria dos sistemas
se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as sociedades: as coisas
vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente.

Um Sistema é:

a) Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema),


isto é, os subsistemas.

b) Dinamicamente inter - relacionado (isto é, em interação e interdependência), formando


uma rede de comunicações e relações em função da dependência recíproca entre eles,

c) desenvolvendo uma atividade ou função (que é a operação ou atividade ou processo


do sistema).

d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos (que constituem a própria finalidade


para a qual o sistema foi criado).

Em função dessas quatro características, o sistema funciona como um todo organizado


logicamente. Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema.
Quando falamos em natureza sistêmica, geralmente queremos nos referir a esse
funcionamento global, total e integrado, no qual o todo é maior (ou diferente) do que a
soma das partes.

Todo sistema apresenta:

a) Entradas ou insumos (inputs); todo o sistema recebe ou importa do ambiente externo


insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema é auto - suficiente ou
autônomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos (humanos, financeiros e
materiais), energia ou informação, e são necessários ao funcionamento do sistema.

b) Operação ou processamento; todo sistema processa ou converte suas entradas


através dos seus subsistemas. Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais, como
máquinas e equipamentos ou materiais; sejam recursos humanos, como mão de obra;
sejam recursos financeiros, como dinheiro e crédito) é processado através de
subsistemas específicos, ou seja, especializado naquele tipo de entrada. Representa esta
etapa, a transformação dos recursos em produtos e serviços.

c) Saídas ou resultados (output); todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou


resultados de suas operações ou processamento. As entradas devidamente processadas
e convertidas em resultados são exportados de novo ao ambiente. As saídas - na forma
de produtos ou serviços prestados, ou na forma de energia ou informação - são
decorrentes das operações ou processamento realizado pelos diversos subsistemas em
conjunto.

d) Retroação ou realimentação (feedback); é a reentrada ou retorno no sistema de parte


de suas saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A retroação
é, geralmente, uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para
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realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou


saídas. A retroação é, basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema
orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser
corrigidos, a fim de que possa alcançar seu objetivo.

A retroação é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do


sistema, possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema). A ausência da
retroação pode levar à entropia (corresponde à terceira lei da termodinâmica), processo
pelo qual o sistema tende a deteriorização e à perda de energia. O elemento básico da
retroação é a informação.

Entrada Operação ou Processamento Saídas


s Retroação

Os sistemas podem ser fechados ou abertos, dependendo de duas circunstâncias:

a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites. Quanto maior a


permeabilidade, maior o intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve
externamente. O sistema é fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em
relação ao ambiente, e é aberto quando tem muitíssimas entradas e saídas em relação ao
ambiente.

b) Além disso, os sistemas fechados - e nunca há um sistema absolutamente fechado -


são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis,
guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode ser conhecida. São os
sistemas mecânicos ou determinísticos. Os sistemas abertos possuem uma variedade
enorme de entradas e saídas, nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso
intercâmbio com o meio ambiente.

O melhor exemplo de um sistema aberto é o corpo humano, em que cada órgão se


relaciona com os demais, interage com eles e depende do funcionamento de todas as
outras partes. Se acontece algo em uma parte do corpo, outras partes serão afetadas.
As organizações são sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas
retiram daí os insumos, que, uma vez processados, só devolvidos ao ambiente na forma
de produtos e serviços.

Cada sistema é constituído de vários subsistemas, os quais podem ser desdobrados em


outros subsistemas componentes, e assim por diante. Por outro lado, cada sistema faz
parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu ambiente externo.

A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu
ambiente. Dentro dessa abordagem, a empresa é visualizada em um dinâmico
relacionamento com seu ambiente, recebendo vários insumos (entradas), transformando
esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os
resultados na forma de produtos ou serviços (saídas). O sistema recebe insumos na
forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços.

Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são
fundamentalmente adaptativos, pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente
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às condições mutáveis do meio. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de


aprendizagem e de auto-organização do sistema aberto.

As Empresas como Organizações Sociais

Na sociedade moderna, o processo produtivo é realizado nas organizações, pois, como


vimos, o ser humano depende delas.

As organizações, são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente


construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Isto significa que as
organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir
determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas,
na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios
melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca
constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a
mudanças.
Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos, como: metas, fins,
missões, propósito, padrões, linhas - mestras, alvos, cotas etc. Geralmente, todas estas
palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para sua
empresa. E procuram dotá-los dos meios e recursos necessários para alcançá-las através
de determinadas estratégias ou operações.

Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são:

1. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.


2. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.
3. Aumentar o bem - estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de
recursos.
4. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de
necessidade humanas normais.

As organizações podem ser:

Com finalidade lucrativa (empresa)


Sem finalidade lucrativa (organizações não empresariais)

Por que as empresas são diferentes das demais organizações?

São orientadas para o lucro;


Assumem riscos que são o ingrediente do negócio;
São dirigidas por uma filosofia de negócio;
São avaliadas sob o ponto de vista contábil;
Constituem propriedade privada;

As empresas, como tipos diferentes de organizações, apresentam características e


funcionamento de sistemas abertos, sendo constituídas por subsistemas em que as
funções específicas necessárias à sua sobrevivência são desempenhadas.

Dentre os subsistemas organizacionais que podemos identificar, destaca-se os


subsistemas funcionais e os hierárquicos.

Subsistemas hierárquicos Subsistemas funcionais


• Nível Institucional ou estratégico (Ni) • Subsistema de produção
• Nível intermediário ou gerencial (NG) • Subsistema financeiro
• Nível operacional ou técnico (NO) • Subsistema de marketing
• Subsistema de recursos humanos
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Os subsistemas funcionais
(As funções da Empresa)

A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre as quais se
destacam: a função produção, a função financeira, a função mercadológica ( marketing ) e
a função de recursos humanos

A função Produção

O subsistema de produção fornece as saídas (output) de produtos ou serviços, estando aí


agrupadas as atividades de transformação básica. Este subsistema é constituído pelas
unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessários
para que a produção mantenha um fluxo contínuo. Decide-se, então, onde produzir
matéria-prima e mão de obra utilizados etc. Uma vez tomadas essas decisões, pode-se
iniciar o processo de transformação, sendo necessário discriminar o método e as etapas
de produção. Na busca da eficiência máxima e da qualidade total, este subsistema é
encarregado da coordenação e da operação do processo produtivo. É responsável ainda
pelo desenvolvimento tecnológico e pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
e processos.

Segundo Richard L. Daff, esse subsistema compreende “o departamento de produção de


uma empresa de fabricação, os professores e turmas de uma universidade e as
atividades médicas de um hospital.

A função financeira

Esta função tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio
em operação, usando da melhor forma o capital obtido. As principais áreas de decisão
financeiras são: investimento, distribuição de lucros e financiamento.

A decisão de investimento consiste na alocação de capital aos diversos projetos que a


empresa pretende desenvolver, sem esquecer os benefícios que eles devem gerar no
futuro. Essa decisão envolve riscos, pois os benefícios futuros não podem ser
determinados com certeza, podem ser apenas estimados. Dessa forma, é necessário
considerar não apenas o lucro esperado, mas também o risco que o investimento envolve.
Além de selecionar novos investimentos , a empresa precisa administrar eficientemente
os recursos financeiros existentes, alocando a cada unidade organizacional o capital
necessário a suas operações.

A decisão de distribuição de lucros consiste na determinação da porcentagem dos lucros


a ser distribuídas entre os sócios (ou acionistas), em forma de dinheiro ou na compra de
cotas (ou ações). A decisão sobre o percentual de lucro a ser distribuído está diretamente
relacionada à necessidade de financiamento das atividades da empresa. Quanto maior a
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parcela de lucro distribuída, menor será a quantidade de capital disponível para fazer
frente aos investimentos futuros.

A decisão de financiamento determinará qual a melhor forma de conseguir recursos


financeiros para manter as operações e os investimentos da empresa. Chama-se a isso
estabelecer a estrutura de capital mais adequada. Ao tomar essa decisão, deve-se levar
em conta o retorno desejado pelos sócios (ou acionistas) e o custo do capital (juros).

A função mercadológica

As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do


consumidor e as formas de atendê-lo por meio de produtos e serviços que o satisfaçam.
O objetivo maior da função do marketing é levar o consumidor à repetição da compra do
produto ou serviço.

O núcleo central da função de marketing compreende o planejamento do produto, a


criação da demanda, a distribuição, a venda e o acompanhamento do cliente.
O planejamento do produto envolve um grande número de pesquisas para determinar as
oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor, a fim de definir
suas preferências e necessidades.

Para gerar a procura pelo produto ou serviço, a empresa utiliza técnicas diversas de
propaganda, publicidade e promoção de vendas. Aqui estão agrupadas as atividades de
exposição do produto ou serviço, visando comunicar ao consumidor quais as vantagens
em relação à concorrência. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou serviço
que a empresa oferece.

Deve-se considerar também a distribuição física dos produtos, pois de nada serve criar
eficientemente a demanda, se o produto não estiver no lugar certo, na hora certa.O
consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora
certa, caso contrário, comprará o produto ou utilizará o serviço do concorrente. A
determinação do melhor canal de distribuição, do estoque a ser mantido e do transporte
adequado envolve uma decisão importante da função mercadológica.

A venda é uma das funções mais importantes da função mercadológica. Em alguns


empresas, ela é realizada por iniciativa do consumidor, como nos supermercados; em
outras, por intermédio de vendedores.

Finalmente, é necessário acompanhar a venda, verificando a satisfação do cliente, pois


esta é, na maioria dos casos, a razão para que ele volte a comprar o produto ou utilizar o
serviço oferecido.

A função Recursos Humanos

O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor, razão pela qual
deveria ser o mais bem administrado.
A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuição
individual, proporcionando condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento
profissional e estimulando confiança, respeito e compreensão recíproca entre
empregados e empregadores.
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As atividades que compõem essa função, entre outras, são:


• Estabelecimento da política de recursos humanos.
• Determinação das necessidades de mão-de-obra, constituindo o planejamento de
recursos humanos.
• Recrutamento interno ou externo, visando à promoção ou à renovação da força de
trabalho, respectivamente.
• Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos ou
das novas atividades desenvolvidas.
• Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do
pessoal, contribuindo para a atualização e desenvolvimento da mão- de -obra
administrativa ou técnica.
• Avaliação do desempenho, utilizando medidas de eficiência ou eficácia
estabelecidas de acordo com os resultados esperados.
• Promoção ou transferência do pessoal como resultado efetivo da avaliação do
desempenho.
• Elaboração de planos de carreira, com base em estudos de cargos e salários, que
estimulem a colaboração e a participação dos funcionários.
• Existe uma significativa diferença entre a função de pessoal e o departamento de
pessoal. A primeira corresponde a inter-relação com as outras funções,
determinando o sistema total de pessoal, e a segunda envolve as atividades de
responsabilidade do órgão encarregado do pessoal, tais como: registro de pessoal,
controle de férias, admissão, plano de benefícios, etc.

Os níveis Hierárquicos da Empresa

As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos igualmente


diferenciados e complexos. Para tanto, ocorre a divisão do trabalho e especialização de
atividades dos órgãos e dos participantes. É possível definir diversos níveis de atuação
dentro da empresa, cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos
empresariais. Cada nível tem a sua própria racionalidade.

Racionalidade

No sentido aplicado por Max Weber, racionalidade implica adequação dos meios
utilizados aos fins que se deseja alcançar. No contexto da Teoria Burocrática, isto
significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos
para alcançar os objetivos desejados. No entanto, são levados em consideração os
objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos participantes. Desta maneira,
o fato de uma empresa ser racional não implica, necessariamente, que todos os seus
participantes ajam racionalmente no que concerne às suas próprias aspirações e
objetivos pessoais. Muito ao contrário; quanto mais racional e burocrática se torna a
empresa, tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de
uma máquina, ignorando o propósito e o significado do seu comportamento. Para Weber,
a racionalidade é baseada no conhecimento científico e é atingida pela elaboração de
regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de
encontro a eficiência.

Os Subsistemas Hierárquicos
(Os níveis Hierárquicos da Empresa)
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As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis
hierárquicos: o nível institucional, o nível mediador ou gerencial e o nível técnico.
Preferimos chamá-los, respectivamente, de nível institucional, nível intermediário e nível
operacional.

1. Nível institucional ; ou nível estratégico, corresponde ao nível mais elevado da


empresa, composto dos diretores, dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos.
É o nível responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas
principais decisões empresariais.

Além de estar voltado para os objetivos do negócio e para os interesses do grupo


dominante, o nível institucional é predominantemente “extrovertido”, isto é, voltado para a
realidade ambiental que externamente envolve a empresa. Em outros termos, é
constituído pelas camadas da empresa expostas ao meio ambiente, que estão situadas
na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empresa precisa
atender. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Lida com a
incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos
ambientais atuais e muito menos capacidade de prever com precisão os eventos
ambientais futuros.

2. Nível intermediário ; também chamado nível mediador ou nível gerencial. Está


colocado entre o nível institucional e o nível operacional. Cuida da articulação interna
entre os dois níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da
organização empresarial. Trata-se da linha do meio de campo.É o nível que lida com os
problemas de adequação das decisões tomadas ao nível institucional com as operações
realizadas ao nível operacional. O nível intermediário é geralmente composto da média
administração da empresa, isto é, as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias
elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação, pois o nível
institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de
administradores de linha média com autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é
escalar, pois liga, através de uma linha simples, o topo a base da organização, fazendo
com que cada subordinado tenha apenas um superior.

3. Nível Operacional ; também denominado nível técnico. É o nível localizado nas áreas
inferiores da empresa. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e
eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para
as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais
a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao
andamento dos trabalhos. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações
realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos
produtos ou serviços da empresa.

O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e


executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão as máquinas e
equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os escritórios, os balcões
de atendimento etc. Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para
assegurar a máxima eficiência das operações do dia-a-dia, dentro de uma regularidade e
continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima
eficiência das operações. Apóia-se, portanto, na racionalidade técnica, na certeza, na
previsibilidade lógica do sistema fechado.
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A empresa é um tipo de empreendimento social através do qual se reúnem recursos


variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos não há como atingir os
objetivos. Os recursos são meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e
atingir seus objetivos: São bens ou serviços consumidos na realização das atividades
empresariais. Podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o
produto final ou o serviço prestado pela empresa. Geralmente, quando se fala em
recursos, surge a imagem simplista de dinheiro, equipamento, materiais, pessoal. Porém,
como já vimos os recursos empresariais são extremamente diversificados e complexos.
Ao contrário do que acontece com os eventos ambientais, os recursos são coisas que o
sistema pode decidir e que estão sob seu controle.

Recursos da Empresa

Para o seu funcionamento, a empresa dispões de recursos, em geral escassos, que


devem ser distribuídos e utilizados com eficiência pelos administradores.

De um modo geral, os recursos empresariais podem ser classificados em 5 grupos:

Recursos físicos e materiais; edifícios e terrenos, máquinas, equipamentos, instalações,


processo produtivo, matérias - primas.

Recursos financeiros; capital, fluxo de dinheiro, crédito, receita, financiamentos e


investimentos.

Recursos humanos; diretores, gerentes, chefes, supervisores, funcionários, operários,


técnicos.

Recursos mercadológicos; mercado de clientes, consumidores ou usuários. Envolvem


atividades de pesquisa e análise de mercado; promoção; propaganda; distribuição;
desenvolvimento de novos produtos; definição de preços.

Recursos administrativos; planejamento, organização, direção, controle, incluindo


processos de tomada de decisões e distribuição de informações.

Os objetivos das Empresas

Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar. Eles são influenciados
pelo ambiente, mas também constituem uma força que causa impacto no ambiente.
Mudanças ambientais podem provocar mudanças de objetivos.

Os objetivos, portanto, não são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evolução,


alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os
seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das
mudanças do ambiente e da organização interna dos participantes.

Qual o papel dos objetivos?

• Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa
procura seguir.
• Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a
existência da empresa.
• Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa.
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• Servem de unidade de medida a fim de expressar a produtividade.

Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais, e as empresas


precisam promover a mudança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance
dos novos objetivos.

Mudança Organizacional

As forças ambientais, nacionais e internacionais,têm obrigado os gerentes a implementar


programas de mudanças radicais e totais, com uma rapidez maior a cada dia. O ambiente
é dinâmico, incerto e inconstante, com novas dimensões de tempo e espaço atuando
sobre as organizações, em que as situações de hoje se tornam passado e o
conhecimento de amanhã pode já estar ultrapassado. Esse é o cenário em que o grito de
guerra entre os gerentes é: "Mude ou morra”.

Há alguns aspectos mais significativos das forças para a mudança com os quais os
administradores se defrontam.

Características da Mão- de- Obra

• Características da mão-de-obra: Quase todas as empresas precisam operar em um


ambiente multicultural.Pessoas com origens diferentes, níveis sociais e culturais
diversos levam as empresas a investir grandes quantias em programas educacionais,
para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessários a um
funcionamento integrado.
• Tecnologia: Novos processos, na maioria das vezes automatizado, estão mudando
atribuições, cargos, funções e tarefas, alterando radicalmente a estrutura
organizacional. A sofisticação da tecnologia da informação socializa o conhecimento,
tornando as organizações mais flexíveis, ágeis e democráticas e descentralizando o
processo decisório. As empresas demoram muito menos tempo para desenvolver,
fabricar e distribuir seus produtos, graças às inovações tecnológicas que adotam.
Tarefas rotineiras, repetitivas, altamente especializadas estão sendo desenvolvidas por
máquinas precisas e imunes à monotonia que induz ao erro. Evidentemente, o perfil do
funcionário precisou se adaptar a essa nova tecnologia, com a substituição do
superespecialista, profundo conhecedor de parte do conhecimento, por equipes de
trabalho, cujos membros podem desempenhar múltiplas tarefas e participar ativamente
do trabalho e das decisões em grupo.
• Economia: Os choques econômicos nacionais e internacionais impõem mudanças
drásticas nas organizações; além disso não se pode esquecer que cada vez mais a
economia interna dos países está dependente da economia mundial. Taxas de juros
flutuantes, capital especulativo, altas e baixas no mercado de valores, liberação das
taxas de câmbio são fatos econômicos que impõem mudanças às empresas.

• Concorrência: A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o único e mais


importante concorrente. A economia globalizada representa uma probabilidade de o
concorrente estar no outro lado do oceano, em um outro continente. Pode significar,
ainda, que não somente a grande empresa seja capaz de absorver parte da clientela,
mas também que várias empresas pequenas, ágeis e criativas, com grande capacidade
empreendedora e potencial para a inovação, participem da concorrência. Deve-se estar
atento a essas empresas, pois as organizações bem-sucedidas nessa corrida serão
aquelas que puderem mudar rapidamente em resposta a concorrência.
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• Nova Organização Social: A sociedade também apresenta mudanças significativas. As


pessoas estão se casando mais tarde, e o número de divórcios cresce. Como
conseqüência, as famílias estão menores, pois o número de filhos também diminuiu.
Outro aspecto significativo é o aumento da freqüência universitária: não só cresceu o
número de jovens que fazem cursos superiores como também o número de pessoas
mais velhas, algumas já graduadas, que voltam à universidade para novos cursos.

Aspectos passíveis de mudança.

Para adaptar-se a esse novo cenário, as empresas precisam mudar, o que podem fazer
de maneira planejada (proativa), ou deixando que a mudança simplesmente aconteça.
A mudança planejada é orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
Os agentes de mudança, em geral executivos seniores, concentram suas forças em
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas.

• Mudança de Estrutura; a estrutura organizacional é definida pela divisão formal do


trabalho em tarefas que devem então ser grupadas, segundo um critério determinado, e
integradas, por meio da coordenação, para obter a sinergia necessária ao alcance dos
objetivos. Como instrumento para a operacionalização dos planos que conduzirão ao
alcance dos objetivos, a estrutura organizacional deve ser modificada em função desses
novos objetivos. Desse modo, a distribuição de tarefas, os cargos, as funções e as
relações hierárquicas e funcionais deverão ser modificadas quando não mais
proporcionarem a eficiência que a organização demanda para se tornar competitiva.

• Mudança de Tecnologia; a inovação tecnológica envolve, em geral, a introdução de


novos equipamentos, ferramentas, métodos e processos de produção ou de prestação de
serviços. A automação, por meio do uso de sistemas computadorizados, é a mudança
tecnológica mais visível, apesar de não ser a única.

• Mudança do arranjo físico; a disposição do espaço físico no ambiente de trabalho não


deve ser aleatória. Ela deve atender a exigência do processo de trabalho e das relações
funcionais entre os empregados e, também, a necessidades sociais. O arranjo físico pode
ser utilizado como forma de criar um clima de integração entre as pessoas, possibilitando
um ambiente agradável e contribuindo para a motivação no trabalho.

• Mudança de pessoas; esse talvez, seja o processo de mudança mais difícil, uma vez que
envolve a adoção de novas atitudes, hábitos e comportamentos por parte dos membros
das organizações. Há técnicas especializadas, reunidas sob a denominação
Desenvolvimento Organizacional (DO), que abrangem um conjunto de intervenções
programadas para vencer a resistência natural que as pessoas impõem à mudança.

A resistência à Mudança

A resistência a mudança não surge de maneira clara e imediata. Seria até mais fácil para
os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. A resistência implícita e adiada é mais sutil
e, por isto mesmo, mais difícil de ser identificada e enfrentada.

A resistência à mudança pode ser individual ou organizacional

Resistência Individual
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• Hábitos: são respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. Uma vez
defrontado com algum fato novo, a tendência do ser humano é responder da maneira
usual, procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações da vida.
• Segurança: a mudança pode constituir uma ameaça à situação conhecida e familiar,
por isso mesmo, confortável e confiável.
• Medo do desconhecido: um fato novo representará uma situação ambígua e incerta
para a qual o indivíduo não sabe se estará preparado.
• Interpretação seletiva das informações: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e,
dessa forma, desenham mentalmente o seu ambiente psicológico, que deve ser
protegido a fim de que as suas percepções se mantenham intactas. Assim, elas ouvem
o que querem ouvir, ignorando informações que alterem o mundo que criaram.

Resistência Organizacional
As organizações são, em geral, conservadoras e metódicas e tendem a criar
procedimentos que garantam a eficiência desejada. Elas podem resistir à mudança em
virtude de:
• Inércia estrutural: é estimulada por meio da descrição de cargos, regras e
procedimentos para os empregados, que não são freqüentemente questionados. Dessa
forma, pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins, gerando acomodação.
• Foco limitado de mudança: pela natureza sistêmica que possuem, as organizações
apresentam atividades interdependentes e interatuantes. Não se pode mudar apenas
uma de suas partes sem, de alguma forma, afetar todo o sistema.
• Inércia do grupo: a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do
grupo contrárias a ela, sendo a união grupal prevalecente à ação individual.
• Ameaça as relações de poder: a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as
relações de poder estabelecidas. A constituição de equipes afeta o poder dos gerentes,
que podem resistir a essa inovação para não perder a influência que exercem.

Vencendo à resistência à mudança

Precisando implementar mudanças, os administradores devem gerenciar a resistência


que as pessoas e as organizações impõem, até de maneira inconsistente, à sua
efetivação. Eles podem conseguir isso por meio de:

• Educação e comunicação: um sistema de comunicação eficiente é a grande arma para


vencer a resistência à mudança. Se a informação é socializada, se os fatos corretos e
completos são do conhecimento de todos e, principalmente, se as razões da mudança
são explicadas, então, os mal-entendidos são eliminados e a resistência acaba. Em um
clima em que a confiança e a credibilidade mútuas existem, não se instala a resistência
a mudança.
• Participação: caso a mudança tenha sido planejada com a participação e a sugestão do
grupo, dificilmente haverá resistência a ela. As decisões tomadas depois de se ouvir os
envolvidos podem ser mais demoradas, porém, com certeza, serão implementadas
com rapidez e perfeição, em virtude do comprometimento que promovem.
• Negociação: pode se trocar algo pela adesão à mudança, principalmente se a
resistência vem de fonte poderosa. Em um processo de negociação, sempre se deve
ceder algo para conseguir o que se deseja. O importante é não ceder naquilo que for
essencial.

• Manipulação, cooptação e coerção: quando tudo o mais falhar, pode-se também lançar
mão destes recursos. Manipulando fatos para fazê-los parecer atraentes, omitindo
informações negativas e criando boatos, pode-se conseguir a adesão dos empregados
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à mudança. Porém,estes artifícios são eticamente desaconselháveis e podem


promover reações negativas se as pessoas perceberem que foram enganadas e
usadas.

Além desses aspectos, os administradores devem também observar a cultura


organizacional, para serem bem sucedidos em seus projetos de mudança.
Essas tentativas de intervenção nas empresas, ainda que necessárias e realizadas de
maneira eficiente, podem terminar em insucesso caso não se leve em consideração a
cultura organizacional.
A mudança cultural , em geral, é lenta e precisa contar com o apoio de todos, apoio esse
somente alcançado pela aceitação e internalização de novos valores, crenças, hábitos,
linguagem e interesses partilhados.
Cultura Organizacional
Cultura é um “modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros do grupo como a maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em
relação àqueles problemas”.

Cultura vem do latim, collerie. Significa duas coisas: cultivar -


colher, mas significa também cultuar.

Cultura da organização: É o cultivo de uma forma de proceder.


É a maneira como as coisas são feitas dentro da organização

Alguns Elementos da Cultura Organizacional

A ação conjunta desenvolvida nas organizações pressupõe uma rede de significados


expressos através de valores, crenças, ritos, mitos, heróis e normas que aquele grupo
estabeleceu para relacionar-se.

•Valores; representam o código moral e os conceitos fundamentais nos quais a


organização baseia a sua conduta. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso
em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões de pensamento que
devem ser assumidos na organização.
Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance dos
objetivos, pois formam um senso de direção, norteando o comportamento organizacional.
Valores podem também nublar a objetividade e a racionalidade, levando os indivíduos a
formar idéias preconcebidas sobre o que é certo e o que é errado.

Dessa forma, as organizações bem sucedidas têm nos seus valores compartilhados uma
fonte de força. Os empregados sentem-se como parte importante da organização e são
motivados porque a vida organizacional tem significado para eles. Por exemplo, no
McDonald’s, “Qualidade, serviço, limpeza e produto a bom preço” são valores que
orientam o comportamento dos empregados.

Crenças e pressupostos
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As crenças e os pressupostos são inquestionáveis. Quando um grupo ou uma


organização resolve seus problemas coletivos, esse processo inclui alguma visão de
mundo, algum mapa cognitivo e algumas hipóteses sobre a realidade e, se a resolução
dos problemas é bem-sucedida, essa visão de mundo passa a ser correta e válida.

Os pressupostos são respostas aprendidas, cuja origem são os valores internalizados.


Como um valor leva a um comportamento que resolve os problemas com os quais os
indivíduos se defrontam, esse valor é gradualmente transformado em um pressuposto
subjacente sobre como as coisas realmente são.~À medida que o pressuposto é
crescentemente internalizado como verdade, ele sai do nível da consciência, passando a
ser uma verdade inquestionável.
Peter e Waterman, em seu livro Vencendo a crise, afirmam que as empresas
consideradas de alto padrão assumem os seguintes pressupostos: ser o melhor; detalhes
da execução; pessoas enquanto indivíduos; assistência e qualidade superiores; membros
inovadores; informalidade como estímulo à comunicação; lucros e crescimento
econômico.

Aos administradores, cabe o reforço dessas crenças, por meio de suas ações, de forma
que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.

Ritos, Rituais e Cerimônias


São atividades planejadas que têm conseqüências práticas, expressivas e visíveis,
tornando a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas.
Por exemplo, programas de desenvolvimento Organizacional (DO) são considerados ritos
de renovação; Festas de Natal são consideradas ritos de integração.

Mitos
São narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da
organização, reforçando o comportamento existente. O papel dos mitos é uma importante
diferença entre as organizações bem sucedidas e as que não conseguem o sucesso, pois
eles contribuem para deixar claro que as primeiras têm um conjunto de exemplos
concretos de ações administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar
presente entre os seus membros. Nesse sentido, os mitos exercem um papel relevante na
consolidação da cultura.
Heróis
Personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os
administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação
e perpetuação.
Os heróis servem para tornar o sucesso atingível e humano, fornecer modelos, simbolizar
a organização para o mundo exterior, preservar o que a organização tem de especial,
estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados, fornecendo uma
influência duradoura.
Assim, Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) são considerados heróis
natos, cuja influência é mais ampla e filosófica. “O administrador do ano” e o “campeão de
vendas” são heróis criados, que constituem exemplos do dia-a-dia.

Norma
É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem
entender e aplicar de forma bem -sucedida.
Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas, ou seja,
todo comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal
comportamento fixado formalmente ou não, é determinado por alguma norma.
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As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais, como uma
espécie de síntese. Assim, a escolha de normas é precedida pelas crenças e
pressupostos e pela avaliação de valores mais compatíveis com a organização. As
normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação, assim como por meio dos
heróis, ritos, rituais e mitos.

Planejamento
O planejamento poderia ser visto como a função inicial do processo administrativo. Mas
nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do
planejamento para a administração. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a
locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar.
Trata-se de uma função importante porque contribui fortemente para o sucesso da
organização como um todo e ainda possibilita à organização adotar um comportamento
proativo em relação ao futuro. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a
melhorias na produtividade, na qualidade e também nos resultados financeiros da
organização, por exemplo.
Sem planos, os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e
recursos, podendo, até mesmo, não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar.
Sem um plano, eles não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam.
E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar
seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. Sem um plano,
controlar torna-se um exercício sem consistência. Freqüentemente, planos falham afetam
o desempenho de toda a organização.
A organização moderna é extremamente complexa. Uma empresa multinacional, por
exemplo, precisa coordenar as ações de milhares de empregados em todo o mundo. Com
isso, não deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os níveis criem
planos para guiar suas subunidades para metas que conduzirão ao alcance de objetivos
mais amplos.
Pode-se concluir, então que o planejamento é um processo complexo e abrangente,
envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam.

Definição
O planejamento pode ser definido como “o processo consciente e sistemático de tomar
decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de
trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.O planejamento não constitui uma
resposta informal ou casual a uma crise. Ele tem um propósito, sendo realizado por
administradores, que freqüentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos
empregados para elaborá-lo.
Considerando o planejamento como uma das funções integrantes do processo
administrativo, que inclui ainda as funções de organização, direção e controle, pode-se
estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis
organizacionais.

No nível institucional ou estratégico:


• O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de
planejamento estratégico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo
ambiente;
• A função de organização trata do desenho da estrutura organizacional;
• A direção encarrega-se da determinação de diretrizes e políticas de recursos humanos;
• O controle tem abrangência global, tratando da avaliação de desempenho da empresa
como um todo.
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No nível intermediário:
• O planejamento tático trata da alocação de recursos, traduzindo e interpretando as
decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos em nível departamental;
• A função de organização determina a estrutura de órgãos e cargos, bem como as
rotinas e procedimentos.
• A direção encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos;
• O controle verifica o desempenho departamental

No nível operacional:
• O planejamento desdobra os planos táticos, de cada departamento, em planos
operacionais, de cada tarefa;
• A função de organização determina os métodos e processos de operação
eminentemente técnicos;
• A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas;
• O controle avalia o desempenho individual;

Estratégia Empresarial

“As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos. Isto é, elas só são relevantes na
medida em que ajudam a alcançar os objetivos “. (J.Scott Armstrong)”.
As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis, pois eles são
limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente de tarefa, ou
ambiente específico, exigindo-lhes:

• Capacidade para antecipar oportunidades;


• Capacidade para aproveitar novas oportunidades;
• Flexibilidade para evitar ameaças e pressões ambientais;

As empresas, então, direcionam seus negócios e operações de maneira coerente


(racional), por meio de padrões próprios, ou seja, determinando ações organizacionais e
comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias.
Definição de estratégia: O conceito militar de estratégia determina a aplicação de forças
em larga escala contra o inimigo. Por semelhança, o conceito empresarial envolve a
mobilização de todos os recursos (globalmente) da empresa, visando atingir objetivos em
longo prazo, determinados pelo nível institucional.

Estratégia pode ser também entendida como um programa amplo para definir e alcançar
os objetivos de uma organização, ou seja, a resposta da organização ao seu ambiente,
através do tempo.
Toda organização tem uma estratégia mesmo que nunca tenha sido explicitamente
formulada. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável, buscando criar
mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes.

Determinação da Estratégia Empresarial


A estratégia é determinada por meio de um plano unificado, compreensível e integrado
que relata as respostas da empresa aos desafios do ambiente. Ela é projetada para
assegurar que os objetivos básicos da organização serão alcançados por meio da sua
execução adequada.
A estratégia determina a forma de alcançar a posição futura ou objetivo da empresa, com
especial referência ao quer ela pretende em relação a seus produtos/ mercados,
lucratividade, tamanha, grau de inovação, relações profissionais internas com os
empregados e certas instituições externas.
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Apesar de os administradores eficazes terem sempre planejado estrategicamente, só


recentemente os estudiosos da Administração reconheceram a estratégia como o fator
crucial no sucesso das organizações. O motivo principal desse reconhecimento tardio é a
rapidez das mudanças ocorridas no mundo desde a segunda Guerra Mundial.

A taxa de mudança no ambiente cresceu rapidamente, em parte porque a maior


interdependência dos fatores ambientais levou à exigências mais complexas sobre a
atuação da administração, e os ciclos nascimento e morte de idéias inovadoras muito
mais rápidos. Além disso, tem havido um crescimento no tamanho e na complexidade das
organizações empresariais, gerando a necessidade de estratégias criativas e inovadoras
para enfrentar a complexidade e competitividade organizacionais.

A estratégia empresarial é formada pelos seguintes componentes:


• Propósito
• Ambiente
• Capacitação

Missão
É razão da existência da organização. A missão descreve os valores da
organização, suas aspirações e sua razão de ser.

A formulação da missão pretende responder as seguintes perguntas:


• Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?
• Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?
• Para que serve?
• Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?
• Por que surgiu?

“Quando a razão de existir de uma organização não está clara, as ações se perdem
em objetivos secundários e imediatistas.”

A missão de uma organização nem sempre é aparente a um observador casual. Defini-la


significa responder à pergunta: “Em que negócio nós estamos, de verdade?”.

É bastante comum a declaração de missão de uma organização soar grandiosa e


idealista, pois as companhias bem-sucedidas costumam levar a sério sua missão.

São exemplos de missão:


• “Transferir, continuamente, conhecimentos de valor aos nossos clientes, permitindo-
lhes prosperar, perpetuar nossos negócios e garantir um crescimento constante e
mútuo.” (Imam - Empresa de Consultoria)
• “Prestar, de forma integrada, serviços de educação básica, educação profissional,
assistência técnica e tecnológica, saúde, esporte, lazer e cultura, com o propósito de
atender às necessidades da indústria fluminense e da sociedade.” (Sesi/Senai - RJ).
• “Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a
excelência.” (Localiza Rent a Car - Locadora).
• “Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos, bem servidos, a um preço que as
pessoas possam consumir.” ( McDonald’s - fast food )

Objetivos
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Objetivo é um estado desejado no futuro, que a organização quer alcançar. Os objetivos


são importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e
estabelecida por elas.

Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações
desejam estar no futuro. Eles abrangem a organização como um todo e, por isto, também
são chamados objetivos gerais.

Segundo Peter Drucker, os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito
áreas diferentes.
• permanência no mercado;
• inovação;
• produtividade;
• recursos financeiros e materiais;
• lucratividade;
• desenvolvimento e desempenho administrativo;
• atitude dos empregados;
• responsabilidade pública;

Políticas Implícitas
As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram
faladas ou escritas. São em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral.
As políticas podem, por vezes, ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao
trabalho de expressá-las. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes
sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma
ética questionável. Por exemplo: discriminação com base em sexo, raça, religião ou
idade.

Política Implícita versus Política Explícita


Às vezes, a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente
grandioso, porém, a política implícita, na forma em que se manifesta nas atividades
estabelecidas, não se apresenta coerente com a política explícita. Essa discrepância pode
ocorrer quando, apesar do propósito declarado ser verdadeiro, a política explícita é
desconsiderada pelos gerentes, que reagem a outras pressões. Por exemplo: a política de
recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente
no mérito, entretanto, a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para
a empresa em virtude das suas relações familiares.

Políticas Implícitas
As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram
faladas ou escritas. São em geral, subentendidas e consideradas de conhecimento geral.
As políticas podem, por vezes, ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao
trabalho de expressá-las. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes
sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma
ética questionável. Por exemplo: discriminação com base em sexo, raça, religião ou
idade.

Política Implícita versus Política Explícita


Às vezes, a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente
grandioso, porém, a política implícita, na forma em que se manifesta nas atividades
estabelecidas, não se apresenta coerente com a política explícita. Essa discrepância pode
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ocorrer quando, apesar do propósito declarado ser verdadeiro, a política explícita é


desconsiderada pelos gerentes, que reagem a outras pressões. Por exemplo: a política de
recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente
no mérito, entretanto, a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para
a empresa em virtude das suas relações familiares.

Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o
destino da organização. É realizado no nível institucional, apresenta um horizonte de
tempo de longo prazo e uma abrangência global.
Nos últimos anos, a ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a
ingressar em mercados emergentes, ou a inventar o futuro. Assim, os administradores
nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos
incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa ou ambiente específica e do
ambiente geral.
Nesse nível, as decisões são mais baseadas em julgamentos do que em dados, mais
políticas do que técnicas, mais conceituais do que operacionais.

Etapas do planejamento Estratégico


O planejamento estratégico deve ser feito segundo uma seqüência de etapas que vão da
determinação dos objetivos até a implementação através de planos táticos e operacionais.

Determinação dos objetivos Empresariais


Inicialmente, é necessário definir a situação atual, pois saber qual a posição real da
organização é de fundamental importância para o estabelecimento de metas a alcançar.
Esta etapa inicial inclui a avaliação e o exame da capacidade interna da organização,
identificando os seus pontos fortes e seus pontos fracos, sua competência essencial e,
também, os desafios externos (ameaças ou oportunidades)
Somente então é possível estabelecer objetivos e discriminar as metas que contribuiriam
para a sua consecução.

Os objetivos são pretensões ou propósitos da empresa. Devem inicialmente ser


formulados em termos amplos e abstratos; são distanciados do dia-a-dia. Essa
formulação implica rever e compreender a missão da organização.
Esta etapa é afetada pelos valores dos administradores, pois são eles que condicionam a
visão que os administradores tem do mundo dos negócios. Os objetivos podem ser, por
exemplo: aumentar a fatia de participação no mercado consumidor, aumentar a produção,
diminuir os custos operacionais, elevar o índice de liquidez, entre outros.

Análise das condições ambientais


O propósito da análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no
ambiente externo (econômicas, tecnológicas, socioculturais e políticas/legais) podem
influenciar a organização indiretamente e os modos pelos quais os competidores,
fornecedores, clientes, órgãos governamentais e outros agentes podem influenciá-la
diretamente.
Nesta etapa, deve-se prever auxílios e barreiras às metas e objetivos definidos na etapa
anterior. Deve-se levar em consideração também os aspectos já tratados em relação ao
ambiente geral e ao ambiente de tarefa ou ambiente específico.
é importante identificar os fatores que sejam julgados realmente cruciais, ou seja, deve-se
determinar quais os fatores que sejam julgados realmente cruciais, ou seja, deve-se
determinar quais os fatores internos e externos que irão promover ou atrapalhar a
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consecução dos objetivos traçados. Entre as fontes úteis de informação estão os clientes
e fornecedores, publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas.

O mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas organizações pode
oferecer oportunidades a outras. Por exemplo, nos anos 60, organizações que deviam
seu sucesso à competência em projetar e fabricar complexos produtos eletromecânicos,
como máquinas registradoras, descobriram que os avanços na tecnologia eletrônica
rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades, suas instalações e seus
equipamentos. Nesse caso, as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova
tecnologia tiveram a oportunidade de fazê-lo.

Análise Organizacional
É a análise das condições internas da empresa. Envolve o processo pelo qual se
examinam os recursos financeiros/contábeis, mercadológicos, produtivos, humanos de
toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais elementos se pode
contar. As relativas forças e fraquezas da organização são identificadas para explorar
eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaças e coações, advindas do ambiente.
Formulação de alternativas Estratégicas
Partindo dos objetivos empresariais já formulados e analisando as oportunidades e
ameaças ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas, a administração
está pronta para definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura.
Ao formular as alternativas estratégicas, a empresa pode usar:
•padrões simplesmente rotineiros;
•padrões altamente criativos
Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntando-
se: Qual é o nosso negócio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes
vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes?

Elaboração do Planejamento Estratégico


Assim que a estratégia for determinada, ela deve ser implementada, ou seja, incorporada
às operações cotidianas da organização. Mesmo a estratégia mais sofisticadas e criativa
não irá beneficiar a organização a menos que seja implementada com eficácia. Quer seja
ou não registrada em um plano estratégico formal e detalhado, a estratégia deve ser
traduzida em planos operacionais apropriados.

Convém lembrar que a estratégia se preocupa com “o que fazer” para alcançar os
objetivos empresariais; o planejamento estratégico preocupa-se com “o como fazer”,
considerando dois elementos vitais: “o que há no ambiente” (demanda) e “o que há na
empresa” (recursos).

O aumento do nível de incerteza eleva a necessidade de planejar estrategicamente, como


forma de trazer um pouco de coerência e consistência ao ambiente incerto e tumultuado.

O diagnóstico da situação atual da empresa e a identificação das ameaças ou


oportunidades ambientais poderão constituir o ponto de partida para o estabelecimento
dos objetivos empresariais (primeira etapa do planejamento estratégico)

A elaboração do planejamento estratégico deve começar com a abertura ampla e


contínua dos canais de comunicação em todos os níveis. As informações operacionais e
gerenciais são preciosas para o nível estratégico por representarem uma visão fiel da
realidade empresarial.
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O processo de elaboração do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita


participação e o comprometimento de todos os níveis organizacionais, ou seja, deve ser
sempre resultado do trabalho conjunto da organização.

Implementação do planejamento Estratégico por meio dos Planejamentos Tático e


Operacional

É importante ressaltar que as metas e objetivos anteriormente definidos são apenas


intenções até que os planos de ação sejam traçados. Um plano de ação pode ser definido
como a etapa específica necessária para atingir uma meta ou objetivo.
Implementar significa fazer acontecer, ou seja, colocar os planos em ação.
Estabelecem-se etapas para fazer com que os subordinados cumpram os planos
estabelecidos, caracterizando uma ponte entre decisão e execução. Dessa forma, o nível
intermediário elabora planos táticos setoriais (departamentos) e o nível operacional
determina tarefas e operações a serem realizadas.

Objetivos Empresariais

Condições ambientais

Condições organizacionais

Estratégias

Planos estratégicos

Implementação

Implementação de Planos pelos Níveis Gerencial e Operacional


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Uma vez determinado pelo nível institucional, o plano estratégico deve ser implementado,
ou seja, transformado em ação organizacional. Esta transformação é realizada pelos
níveis gerencial e operacional através do planejamento tático e operacional,
respectivamente.

Conceituação de planejamento Tático


O planejamento tático é realizado no nível intermediário ou gerencial. Entre o institucional,
que lida com a incerteza e o desconhecido, e o operacional, que opera com a certeza e a
programação de atividades, há diferenças de linguagem (subjetiva e objetiva) e de visões
(longo prazo/curto prazo; globalidade/especificidade), daí a necessidade dos planos
táticos para compatibilizar estes aspectos antagônicos. A absorção final da incerteza
precisa ser feita pelo nível intermediário a fim de proporcionar ao nível operacional a
programação que precisa para operar.
O planejamento tático pode ser definido como o conjunto de decisões tomadas pelo nível
intermediário, com amplitude departamental, de médio prazo, e voltadas para as
atividades especializadas. Está contido no planejamento estratégico, podendo ser
entendido como um subsistema dele.
O plano tático descreve um curso de ação e responde às perguntas: o quê, quando,
como, onde e por quem.

Implementação dos Planos Táticos


Os planos táticos buscam combinar a estratégia adotada com a orientação a ser seguida
pelo nível operacional na realização de tarefas/atividades.
Para essa integração de esforços e identificação com a estratégia empresarial, os planos
táticos precisam ser complementados por políticas e diretrizes.
Políticas são guias genéricos para a ação na medida em que a delimitam sem determiná-
la e não especificam o tempo.
Diretrizes são definições de propósitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de
orientação e limites para a ação dos administradores responsáveis pela implementação
dos planos. São elas que estabelecem as fronteiras dentro das quais as decisões serão
tomadas. Não pretendem uniformidade de ação, mas servir de guia, por isto possuem
características de generalidade e abrangência. Quando muito restritivas, deixam de ser
diretrizes, tomando a forma de procedimentos, regras e regulamentos, determinando
então o comportamento desejado.

Conceituação de planejamento Operacional


O planejamento operacional consiste no estabelecimento de planos que se relacionam
com a operação da empresa no dia-a-dia, em uma base de curto prazo. Preocupa-se
com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método).
Funciona de acordo com a lógica do sistema fechado, ou seja, voltado para a otimização
e maximização de processos, enfatizando a eficiência e cuidando da administração pela
rotina
O grau de liberdade na execução das tarefas é pequeno (decisões programadas), daí o
detalhamento que estabelece as operações. Apresenta um caráter imediatista (curto
prazo) e abrangência local (tarefa).
O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das
diversas áreas funcionais (produção, finanças, recursos humanos, marketing, etc)

Regras e regulamentos: São planos operacionais relacionados com o comportamento


solicitado às pessoas. Uma regra determina um curso específico de ação ou de conduta
que deve ser seguido.
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Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou não fazer.


São diferentes das políticas por serem bastante específicos. Restringem o grau de
liberdade das pessoas em determinadas situações previstas.
Podem ser uma descrição autoritária dos passos a seguir, a simples proibição declarada
de um ato ou um requisito a ser obedecido. Por exemplo: “Proibido fumar”, “Capacete
necessário nessa área” etc.
Quando as regras são violadas, ações corretivas precisam ser tomadas.

Organização
Em administração, a palavra organização pode ser usada para significar uma unidade
social, representando um grupamento de pessoas que interagem para alcançar um
objetivo comum e específico, ou para designar a função administrativa que constitui o ato
de integrar recursos e órgãos, estabelecendo relações entre eles.

Ao desempenhar a função de organização, os administradores delineiam a estrutura


organizacional, ou seja, o instrumento de operacionalização do planejamento. É a
estrutura organizacional que possibilita a transformação de um modelo teórico, traçado no
planejamento, em ação organizacional que contribuirá para o alcance dos objetivos.
Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de unidades organizacionais
ou órgãos, inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas, utilizados
para integrar todos os recursos da empresa - humanos - materiais - visando alcançar
objetivos predeterminados.

Etapas da função de Organização

Listar o Dividir o Ajustar tarefas Criar mecanismos


trabalho trabalho por unidades de integração
em tarefas organizacionai
s

No desempenho da função de organização, o administrador deve:


• Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa. Por
exemplo: o objetivo de um hospital - cuidar de doentes - envolve tarefas que vão da
compra de equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal, a busca de
credenciamento ou reconhecimento por parte de várias organizações profissionais, o
tratamento e o diagnóstico de doenças, entre outras.
• Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente, por
indivíduos ou grupos. Este processo é denominado divisão do trabalho. Desse modo,
em um hospital, teríamos enfermeiras incumbidas da tarefa de medicar os pacientes na
hora determinada, equipes médicas para fazerem operações cirúrgicas etc.
• Agrupar as tarefas segundo um critério determinado, criando as unidades
organizacionais (órgãos). Este tipo de agrupamento é denominado
departamentalização. Por exemplo: em um hospital, teríamos os seguintes órgãos:
setor de cardiologia, departamento médico, direção geral, entre outros.
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• Criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos, grupos e órgãos da


empresa para facilitar o alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a
hierarquia, quando essa integração envolvesse a determinação de relações de
autoridade, e a coordenação, quando interligasse unidades organizacionais do mesmo
nível hierárquico.

Direção
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, precisam ser
complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada
comunicação, da habilidade de liderança e da motivação.

Essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção -


função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com
seus subordinados.
À medida que as empresas crescem, seus objetivos iniciais (que podem confundir-se com
os objetivos de seus fundadores) passam por modificações, ficando mais complexos.
Antigamente, eram considerados participantes das empresas apenas os seus
proprietários, administradores e empregados, ou seja, aqueles que atuavam
internamente. A moderna conceituação de empresa, entretanto, procura abranger todos
os diferentes indivíduos, grupos e instituições que interagem para alcançar objetivos
específicos.
Dentro desse ponto de vista, os participantes (ou parceiros) da empresa são:
• Os empregados: em todos os níveis hierárquicos.
• Os fornecedores: de recursos financeiros (acionistas, bancos), de matéria- prima, de
componentes, de máquinas e equipamentos, de tecnologia, de recursos humanos e
outros.
• Os consumidores e usuários: clientes ou compradores de produtos/serviços.
• As agências reguladoras: governo, sindicatos, órgãos legislativos ou fiscalizadores.
Esses participantes, situados interna e externamente, mudam sempre que os produtos /
serviços mudam, ou seja, se o domínio da empresa é alterado, altera-se também o seu
ambiente específico (ou seu ambiente de tarefa).

Tanto a empresa como seus participantes estão continuamente envolvidos em um


processo de mútua adaptação em busca de equilíbrio.

Todos os participantes, internos e externos, comportam-se de acordo com os seus


esquemas individuais, cada qual utilizando a racionalidade que lhe é própria, e provocam
certo impacto, maior ou menor, sobre o processo decisório. Convém ressaltar que nem
todo comportamento encontrado na organização é racional.

Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer nível hierárquico em que


esteja situado - deve comunicar, liderar e motivar.

Enquanto o planejamento, a organização e o controle são funções impessoais, a direção


constitui um processo interpessoal, através do qual o administrador influencia o
comportamento dos seus subordinados.

Intervenção do líder
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•Relação Interpessoal ; voltada para a manutenção do grupo, exercendo funções de apoio


e de interação
•Realização das tarefas ; incentivando condutas que geram atividades, concentrando a
atenção dos membros do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de
procedimentos,avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as
informações especializadas.

Estilos de liderança
• Autocrática

• Liberal

• Democrática

Os três componentes do sistema que determinam o tipo de


padrão de liderança
• O líder
• A equipe
• A situação

Em relação ao Líder
• Seu sistema de valores e crenças
• Sua relação com a equipe
• Sua visão de liderança
• Sua segurança em situações incertas
• Suas experiências anteriores

Em relação a equipe

• A necessidade de liberdade
• A disposição de assumir responsabilidades
• O interesse, conhecimento e experiência para resolver problemas.
• O nível de compreensão das tarefas
• As características pessoais de cada um

Em relação a situação
• O tipo de empresa, valores e tradições, políticas e diretrizes.
• O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho
• A premência do tempo
• Os recursos disponíveis
• O ambiente externo à empresa (conjuntura socioeconômica e situação política)
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Administração Participativa
Da mesma forma como o ambiente externo às organizações tem mudado no mundo
inteiro, o ambiente interno das organizações também mudou.
Os administradores, têm sentido essa mudança com uma grande intensidade,
principalmente na forma de se relacionar com os subordinados.
O estilo autocrático de gestão está falido. A época do “manda quem pode obedece quem
tem juízo” não é compatível nem é aceita passivamente numa sociedade do
conhecimento. O novo estilo é democrático, representado pelo coach (treinador) que,
mais do que chefiar, busca liderar. Essa mudança de estilo, de comportamento, de
maneira de pensar e atuar na condução de grupos de trabalho demanda uma
transformação consistente de valores.

• Visão compartilhada
• Trabalho em equipe
• Disseminação das informações operacionais entre os membros da equipe
• Sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos

Os grandes ciclos econômicos e seus símbolos de poder


• Sociedade agrícola; a fonte de poder é a terra.
• Sociedade industrial; a fonte de poder é a fábrica.
• Sociedade pós Industrial ou pós-capitalista; a fonte de poder é o conhecimento.

Os novos paradigmas
• Mudança
• Inovação
• Risco
• Trabalho em equipe
• Hierarquia flexível

Intervenção do líder
• Relação Interpessoal; voltada para a manutenção do grupo, exercendo funções de
apoio e de interação.
• Realização das tarefas; incentivando condutas que geram atividades, concentrando a
atenção dos membros do grupo nos objetivos, desenvolvendo um plano de
procedimentos, avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as
informações especializadas.

A comunicação
• Verbal (oral - escrito)
• Não - Verbal ( postura corporal - mímicas, expressões faciais, olhar. )

As cinco maneiras de ouvir

• Ignorando
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• Fingindo ouvir
• Ouvindo seletivamente
• Atentamente
• Empaticamente

Na escuta empática ouve-se com os olhos, os ouvidos e o coração. Ouvir dessa


maneira leva você para dentro do referencial do outro - enquanto nas outras você
nunca sai do seu referencial. Você não só aprende muito sobre a outra parte
ouvindo com empatia, mas também se abre para uma infinidade de idéias novas,

Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa, você deve, então, fazer
com que ela compreenda o seu. Se não conseguir, a riqueza de suas idéias
permanecerá guardada.

Dificuldades na comunicação causados pelo emissor


• Não esclarece seus objetivos, não sabe onde quer chegar.
• Utiliza um meio de comunicação que não alcança o receptor.
• Usa conceitos que o receptor não entende.
• Pressupõe que o receptor conheça o assunto em pauta.
• Não desperta interesse por parte do receptor.
• Não procura saber se a sua mensagem foi compreendida pelo receptor

Dificuldades na comunicação causados pelo receptor


• Selecionar os conteúdos, só recebendo o que lhe convém.
• Esquecer, rejeitar, reprimir a mensagem, em geral porque contém elementos que não
lhe interessam, ou que lhe são ameaçadores, ou ainda, que são contrários aos seus
valores ou crenças.
• Reinterpretar a mensagem, distorcer, fazer alterações.
• Julgar preconceituosamente o emissor ou a mensagem.
• Não pedir esclarecimentos de dúvidas implicadas na mensagem.

Princípios básicos para aprimorar a habilidade de ouvir


• Ter interesse no assunto
• Não fazer julgamentos a priori
• Recolocar, se necessário, em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo
que o outro diz, para que o interlocutor confirme a transmissão da mensagem.
• Buscar os pontos centrais daquilo que o interlocutor diz, para conhecer o seu real
significado.
• Ponderar antes de responder ao seu interlocutor

Motivação

Antes da revolução industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de


punições, criando dessa forma um clima generalizado de medo.
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Se considerarmos que as organizações passaram a existir muito antes da RI, é possível


concluir que a preocupação com o aspecto motivacional no trabalho é um fato muito
recente.
Na RI, em função de investimentos cada vez mais pesados com o objetivo de aumentar a
eficiência dos processos industriais que passaram a exigir maiores e mais
recompensadores retornos.
Desta forma passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e
administradores fosse não só de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes
cargos como também treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.

Os partidários da administração científica esboçada por Taylor, defendiam o uso de


formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis
predeterminados de produtividade. As operações de trabalho foram se tornando cada vez
mais simples e rotinizadas. Em lugar da punição, adotou-se a crença de que o dinheiro
seria a principal fonte de incentivo à motivação. Acreditou-se que a maioria dos
trabalhadores escolhia os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos
cargos mais o faria tomando por base as perspectivas de remuneração.

Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. Assim
como Taylor, e como os principais psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter
descomplicado a concepção da conduta humana ao acreditar que para motivar
seguidores seria necessário apenas atentar, sobretudo para uma sistemática de
recompensa e punição.

O ser humano não só em si mesmo, como também confrontado com o seu trabalho
mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar.
Com a evolução, começa-se a admitir como ponto de partida as restrições impostas pelas
diferenças individuais em situações de trabalho. Assim sendo é forçoso aceitar que
diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em
determinado trabalho.

A partir de então, as pessoas dentro das organizações, passaram a ser vistas como
depositárias de talentos potenciais, cabendo à administração encontrar estratégias
capazes de desbloquear a saída de tais recursos para que objetivamente se transforme
em ações eficazes e produtivas.

No início do século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as
pessoas. Recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada
um já traz, de algum forma, dentro de si, suas próprias motivações.
O caminho agora é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar
as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante então é agir de tal
forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Descobre-se finalmente
que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe
sejam impostas e que, por conseguinte não tenham para ele nenhum significado.

O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento


técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas.”(Glasser)

A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas.


Ninguém pode por isso mesmo motivar ninguém, sendo que a motivação específica
para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.
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Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do


mesmo espírito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de
forma homogênea; não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de
nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos.
Um indivíduo motivado aqui, será diferente em outro lugar.

A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas,


como se todas elas tivessem a mesma característica, recurso este que pareceu tão
atraente e simples de ser utilizado, falhou, deixando a administração sem poder de
controle.
Este tipo de controle que representa um recurso tão simples de ser utilizado, só se
mostrou eficiente em reforços a submissão daqueles a quem era aplicado.

“A revolta é a manifestação exterior da tendência das pessoas em desafiar o


controle, coexistindo facilmente com a atitude conformista que é uma forma de
expressar submissão”

Motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. Esta origem
da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica desta função
particular da vida psíquica.

O caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos


que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser
ativado.
As diferentes necessidades que existem no interior de cada um, são comparadas àquilo
que também se denomina desejos ou expectativas e tem, como origem, carências dos
mais diversos tipos.

Supervisionar sem coagir significa, criar um ambiente onde se conversa e,


principalmente se ouve.

A maneira mais fundamental e útil de se pensar a respeito desse assunto envolve a


aceitação do conceito de motivação intrínseca que se refere ao processo de desenvolver
uma atividade pelo prazer que ela mesmo proporciona, isto é, desenvolver uma atividade
pela recompensa inerente a essa mesma atividade.
Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de
que ele representa a parte mais importante da autonomia pessoal, à medida que as
pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ação empreender com base em
suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos
controles impostos pelo meio exterior.

“O que o homem é capaz de ser, deve ser” (Maslow)

Segundo Maslow, a quinta necessidade de auto-realização é a necessidade de realização


do potencial individual, de poder usar sua criatividade, enfim, de obter realização pessoal.
A satisfação, portanto, está no desafio da atividade e nos resultados de correr riscos.
O comportamento da pessoa que procede por auto-realização é mais maduro e
construtivo.

Clima Organizacional
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É a atmosfera sócio-psicológica existente na organização

A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionários


influencia os seus comportamentos.

Mudança Organizacional
As organizações não são estáticas, mudam continuamente em resposta à variedade de
influências vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. Para os
gerentes, o desafio maior é antecipar, dirigir e administrar o processo de mudança, de
modo a alcançar resultados eficazes e coerentes.

Houve um tempo que a segurança devia ser encontrada na rotina. As pessoas


costumavam achar a rotina confortável, entravam nela e pensavam que tinham
segurança. Não há mais segurança na rotina. Num mundo em mudanças há sempre
menos segurança na rotina. Hoje quem tem mais segurança é quem se adapta as
mudanças.

Neste trânsito de milênio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser
lógicas e previsíveis. A mudança será uma ameaça ou trará segurança dependendo da
maneira como as pessoas reagem a elas. Apesar das mudanças serem inevitáveis todo
mundo resiste a elas.

As Fontes de Mudança
• Externas (originárias do meio ambiente)
Surgimento de novos concorrentes,qualidade dos fornecedores,preferências e
necessidades dos clientes, recessão, períodos de inflação e mudanças na economia,etc.
Internas (existentes na própria organização)
Atitudes da gerência, da alta administração e dos empregados, queda de produtividade,
defasagem tecnológica, etc.

A Mudança
• Autoridade
• Persuasão
• Participação na decisão e implantação da mudança

O desafio das mudanças


• Permanente atitude de análise do meio
• Flexibilidade nos processos decisórios
• Resolução dos conflitos emergentes
• Capacidade de preparar mudanças (minimizando choques e resistências)
• Desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da organização, como um todo.
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Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança


eficaz
• Focalização dos objetivos
• Autodeterminação
• Autoconfiança
• Habilidade no relacionamento humano
• Criatividade e inovação
• Flexibilidade
• Tomada de decisão

Na era do conhecimento
Atualmente no mundo do trabalho é preciso que o indivíduo tenha flexibilidade de
pensamento e equilíbrio emocional para lidar com as situações de mudanças necessárias
para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua.
Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais, não bastam técnicas e teorias
isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular, mas torna-se cada vez mais
imprescindível uma sensibilização para tais mudanças. Os funcionários devem ser
estimulados a aprender de “dentro para fora”, bem com assumir compromissos com as
mudanças individuais e de equipe, formando um verdadeiro “time.”

Inteligência se aprende?
É possível se aprender a pensar?

Estudos comprovam que a inteligência é um processo fluídico e flexível que pode ser
potencializado por meio da experiência de aprendizagem, possibilitando a atuação de
recursos que atuam diretamente sobre as funções cognitivas corrigindo aquelas
deficientes e aperfeiçoando as demais.

Na era do conhecimento

Na atualidade o ensino de habilidades para a aprendizagem é muito mais importante do


que a transmissão de conhecimentos.

Conhecimento e experiências acumuladas sem renovação, pouco valem num mundo em


que as transformações tecnológicas e científicas são aceleradas. Capacidade de
aprender, estratégias de pensamento, ação planificada e dirigida a fins determinados
podem ser o grande diferencial

A palavra chave para esse milênio é evolução.

O processo globalizante está influenciando em todas as áreas e relacionamentos sociais,


inclusive na educação.

As escolas começam a compreender que a arte de educar está ligada diretamente a


construção do conhecimento e a formação da consciência individual.

Faz parte de todo discurso pedagógico citar como objetivos de ensino a formação de
alunos autônomos, conscientes, reflexivos, participativos, cidadãos atuantes e felizes.
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• Inteligência emocional

Para ser um líder de fato é preciso ter inteligência emocional

As três competências que as empresas buscam

• Comunicação
• Relações interpessoais
• Iniciativa

Experiência realizada com alunos de Harvard.

Os de QI mais elevados, não foram necessariamente os mais bem sucedidos na vida.

Em 1904, Alfredo Biné criou o Teste de coeficiente intelectual (TQI).

Baseado nas avaliações dos processos verbais e lógico matemáticos.

Os que obtiveram as melhores notas nas provas não se mostraram os mais bem
sucedidos em termos de salário, produtividade e status. Tampouco eram mais felizes na
família e nas relações emocionais.

O QI, não assegura prosperidade, prestígio ou felicidade. O que parece mais importante é
como a pessoa reage as vicissitudes da vida. Quem lida bem com os próprios
sentimentos e com o dos outros , tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser
eficiente.

Quando a pessoa faz aquilo que gosta, sente-se energizada, empenhada e alinhada com
a tarefa, concentra-se, pois a emoção canalizada para um fim produtivo orienta o esforço.

Mente e medicina

As rotas biológicas são interligadas: sistema imunológico e sistema nervoso central, o que
se confirma nos estudos onde pânico e ansiedade fazem aumentar a pressão sanguínea.

Tristeza, pessimismo, hostilidade, ceticismo e desconfiança aumentam o risco de doenças


como artrite, asma, úlcera, dor de cabeça. A hostilidade faz aumentar o risco de doenças
cardíacas.

Os rendimentos da inteligência emocional são visíveis, quando a pessoa é capaz de


oferecer consolo, organizar grupos, negociar soluções.

Quanto mais aberta a pessoa está para as próprias emoções, mais hábil na leitura das
emoções do outro.

Pessoas sem ouvido emocional são confusas quanto aos próprios sentimentos e sentem-
se perplexas quando o outro expressa as suas emoções.

A capacidade de ser autêntico e a rapidez na leitura das reações e emoções destaca a


inteligência emocional
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Habilidades humanas essenciais

• Autocontrole
• Empatia
• Sociabilidade
• Cooperação

Inteligente emocional é aquele capaz de reprimir e controlar a impulsividade e adiar a


satisfação.

Condições indispensáveis para o crescimento profissional e pessoal

• Autoconhecimento
• Autoestima
• Automotivação
• Autocontrole

Equilíbrio entre a razão e a emoção

Emoção vem do latim emovere - mover-se para fora.

A emoção leva a ação.

Quem é confuso com os seus próprios sentimentos fica confuso quando alguém expressa
os sentimentos

Aptidões essenciais do alfabeto emocional

• Autoconsciência
• Administração de sentimentos aflitivos
• Manutenção do otimismo
• Perseverança apesar das frustrações
• Aumento da empatia
• Capacidade de motivar a si mesmo
• Cooperação, envolvimento

O cérebro divide-se longitudinalmente em dois hemisférios

• Hemisfério esquerdo; é acadêmico; enfatiza a linguagem, a lógica, os números,


palavras, etc.
• Hemisfério direito; é muito criativo, enfatiza o ritmo, a rima, a imagem, a música,
etc.

Estes hemisférios estão interligados - corpo caloso

Na era do conhecimento

• Competência e tranqüilidade para enfrentar o novo (alterando o potencial de


adaptação ativa, a prontidão para o inédito).
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• Ampliação do autoconhecimento, da capacidade reflexiva e da consciência do


próprio papel, sua importância e influências no sistema.
• Desenvolvimento da sensibilidade e intuição estimulando e promovendo o
crescimento de habilidades específicas como: liderança, trabalho em equipe e
comunicação.

Na era do conhecimento

Uma empresa com clareza de propósitos tem mais facilidade de aprender.

“Se você tem idéias claras sobre o seu futuro, é muito mais fácil selecionar estímulos
significativos do mundo complexo a sua volta. É um questão da natureza da percepção,
‘você só consegue selecionar os estímulos aos seus planos para o futuro. Os outros são
incompreensíveis para o cérebro.’ (Neurologista Sueco)

Inteligências múltiplas

Inteligência corporal sinestésica; capacidade de trabalhar o próprio corpo. (bailarinos,


jogadores de futebol)

Características: reflexos, equilíbrio, sincronização, movimentos, artes manuais.

Inteligência intrapessoal ou introspectiva; capacidade de tomar contato com os próprios


sentimentos. (gurus, místicos,romancistas)

Características: reservado, sensível, intuitivo.

Inteligência interpessoal; capacidade de estabelecer relacionamentos e compreender os


outros. (políticos, vendedores) Características: negociador, comunicativo, persuasivo.

Inteligência lingüística, capacidade de ler e escrever. De comunicar-se através das


palavras. (escritores, poetas, jornalistas)

Características: organizado, esquemático, boa memória, gosta de Ouvir, ler e escrever.

Inteligência lógico matemática; capacidade de cálculo e raciocínio. (matemáticos,


cientistas, investigadores)

Características: Gosta de raciocínio abstrato, cálculos, precisão, lógica.

Inteligência musical; capacidade de lidar com sons.(músicos, técnicos de som).

Características: -sensível à música, ritmo, timbre.

Inteligência espacial ou visual; capacidade de trabalhar os espaços, volumes,


perspectivas. (arquitetos, navegadores, pintores)

Características: pensam em figuras, cores, mapas, diagrama.

Liderança
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O pensamento tradicional das escolas de administração sempre atribuíram aos gerentes,


o papel de comandar as organizações como se fosse um tipo de aparato a ser
manipulado. Essa visão acabou criando um gerenciamento excessivo em nossas
organizações e pouca liderança.

A arte da liderança é a delicada habilidade de interagir com a emoção das pessoas. Ela
só é acessível a quem conhece a estrutura da experiência subjetiva do ser humano; os
processos internos através dos quais a percepção gera sensações de medo de
entusiasmo, estados de motivação ou indiferença.

As quatro dimensões chaves da liderança

• Um visionário; cria o sentido ao tecer a visão, missão e direção. Que cria o foco na
empresa.
• Um formador de equipe; que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que
desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente.
• Um símbolo vivo; de modo que as pessoas ao verem o líder, associem-no
imediatamente ao conceito de sucesso. Nesse papel o líder simboliza um logo
humano.
• Um indivíduo deliberativo; que enfrenta as questões difíceis, percebe os desafios
apresentados pelo ambiente, tome as decisões duras e faça as mudanças
drásticas necessárias. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em últimas
estâncias é ele que deve responder as questões críticas da organização.

O mundo de hoje requer que os líderes forneçam um novo tipo de liderança: a liderança
de serviço. Já se foram os tempos que um simples padrão de comando e controle
funcionava. O antigo estilo militar de “chutar o traseiro” perdeu a sua utilidade. Não se
encaixam mais nos valores sociais contemporâneos e nem funcionam mais.

Liderança de serviço

É a capacidade de liderar com enfoque no serviço

• Serviço ao cliente
• Serviço à organização
• Serviço aos liderados (funcionários que trabalham para a realização dos objetivos)

Liderança de serviço

Significa trabalhar com um espírito e um conjunto de valores que enfatizam a contribuição


valiosa. O líder compreende que o seu papel consiste em capacitar e auxiliar os outros a
realizar algo valioso e não apenas estar no comando.

“A predisposição para servir é um motivo definidor da liderança”.(Peter Block)

A predisposição para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa
organização, nossa comunidade e a própria terra. Isso requer a colocação do serviço
acima do controle.

Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros, dando apoio aos funcionários
para que se sintam parte da empresa.
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Quando agimos de modo a criar submissão dos outros, estamos atendendo aos nossos
interesses em detrimento do serviço.

Liderança

Mudança de modelos mentais

A principal mudança que um líder deve processar em si próprio está relacionada a seu
modelo mental.

Assim como as práticas dependem das crenças, os resultados dependem das práticas
adotadas. É muito difícil mudar, melhorar os resultados sem que haja mudanças nas
práticas. Da mesma forma é impossível consolidar práticas adequadas sem que haja
mudanças profundas nas crenças.

Os modelos mentais adquiridos pelos líderes, respaldados em seus sucessos anteriores,


são os principais obstáculos ao desenvolvimento da capacidade de liderança para os
novos tempos.

• Você acha que é possível dar certo um estilo de liderança que vigorou com
sucesso nos anos 80?
• E no final dos anos 90?
• Você acredita ser possível numa economia do conhecimento a aplicação de
práticas gerenciais adotadas na sociedade industrial?

Liderança

Características de um antilíder

• Mantenedor das políticas e processos que fizeram o sucesso de ontem.


• Adota uma postura arrogante de péssimo aprendiz, dando sinais de que nada há
de novo para aprender.
• Não “dá o braço a torcer” quando algum colaborador sabe mais sobre determinado
assunto que ele próprio.
• Fragmenta a informação para que ninguém a tenha por completo.
• Persuade todos a discutir um problema cuja decisão já foi tomada.
• Não diz o que pensa e não faz o que diz.
• Busca culpados para os erros.
• Só trata das questões da tarefa, eximindo-se de lidar com as questões dos
sentimentos.
• Dá pouca atenção ao ponto de vista dos outros.
• Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros, mantendo a
equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa.

Liderança

Pesquisa para saber o tipo de líder que os colaboradores preferem

• “Ele dá abertura para que todos expressem as suas idéias e opiniões”.


• “Ele incentiva a participação de todos.”
• “Ele ouve com atenção e sabe comunicar com clareza.”
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• “Inspira confiança e tem senso de justiça.”


• “Ele nos mantém informados sobre como as coisas estão.”
• “Ele diz quanto o nosso trabalho é importante.”
• “Embora ele seja exigente com as metas desempenho, temos liberdade para
realizar o trabalho da melhor maneira possível.”
• “Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele.”

Liderança

Na era do conhecimento

Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores. Eles
são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente
suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos
mentais compartilhados, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. Tal
posicionamento é o primeiro ato de liderança, o começo da inspiração (literalmente
“soprar vida dentro de”) da visão de organizações que aprendem.”(Peter Senge)

O líder como projetista

Projetar é, por natureza, uma ciência integradora, porque projetar significa fazer algo
funcionar na prática. “Não consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa
de marcha, os melhores bancos, e o melhor motor, mais que é terrível de se dirigir e
impossível de controlar em estradas molhadas. A essência do projeto é ver como as
partes se encaixam para funcionar como um todo”

Apesar de a idéia do “líder como projetista” ser negligenciado hoje, ela remonta a milhares
de anos. Parafraseando Lao-Tsé, o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. O
bom líder é o que as pessoas elogiam. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas
dizem “nós fizemos sozinhos”.

As funções do projetista raramente são visíveis, eles agem nos bastidores. As


conseqüências que aparecem hoje são resultados do trabalho feito no passado, e o
trabalho de hoje mostrará seus benefícios no futuro.Quem aspira a liderar por desejo de
controlar, ou de ganhar fama, ou simplesmente ser o “centro das atenções”, terá pouca
atração pelo calmo trabalho de definição de projetos de liderança.

A nova descrição de cargos dos líderes, envolverá projetar a organização e suas políticas.
Isso exigirá que se veja a empresa como um sistema, no qual as partes não são apenas
internamente conectadas, mas também conectadas ao ambiente externo, e exigirá uma
clara visão de como o sistema, como um todo, pode trabalhar melhor. Isso cria a
necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos
organizacionais.

“Costuma-se confundir projeto organizacional com reorganização do organograma da


empresa. A primeira tarefa do projeto organizacional refere-se a projetar as idéias
governantes: Propósito, visão e valores essenciais com as quais as pessoas conviverão.
Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis, inclusive os mais sutis
que unem as coisas”.(Bill O’Brien)

Essencialmente, a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos


quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas
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críticos que enfrentam e desenvolver domínio nas disciplinas de aprendizagem. Esse é


um trabalho novo para os gerentes mais experientes, muitos dos quais chegaram ao topo
da hierarquia organizacional em função de suas habilidades de tomar decisões e
solucionar problemas, não como mentores, instrutores e auxiliares da aprendizagem de
outros.

Liderança

História de propósito

A história de propósito do líder é tanto pessoal como universal. Define o trabalho da vida
do líder. Enobrece os seus esforços, mas mantém uma certa humildade que o impede de
levar seu próprio sucesso ou fracasso muito seriamente. Confere um sentido de
profundidade única a sua visão.

A partir dessa história profunda e do sentido de propósito ou destino, o líder desenvolve


um relacionamento único com sua própria visão pessoal. Passa a ser o administrador da
visão.

Ser o regente de uma visão muda o relacionamento do líder com a sua visão pessoal. Ela
deixa de ser uma posse, como “em minha visão”, e passa a ser um chamado. Você é dela
tanto quanto ela é sua.

Através do foco “na história de propósito”, o líder acrescenta uma dimensão de significado
adicional. Oferece o que a filosofia chama de “explicação teleológica” (do grego telos, que
significa “fim” ou “propósito”), uma compreensão do que estamos tentando nos tornar.
Quando as pessoas em toda a organização começam a compartilhar um amplo senso de
propósito, elas se unem em um destino comum. Elas têm um senso de continuidade e
identidade incansáveis de outra forma.

Liderança

Pesquisa sobre atitudes dos líderes que destroem a confiança

• Agir sem coerência com o que dizem e o que fazem. (69%)


• Colocar ganhos pessoais acima dos compartilhados. (41%)
• Reter informações. (34%)
• Mentir ou dizer meias verdades. (33%)
• Ser intolerante. (29%)
• Ser desrespeitoso com os funcionários. (28%)
• Evitar apoio. (16%)
• Quebrar promessas. (14%)
• Trair a confiança. (14%)
• Manter a integridade (58%)
• Comunicar abertamente visão e valores. (51%)
• Mostrar respeito com parceiros iguais. (47%)
• Concentrar-se em objetivos compartilhados e não em compromissos pessoais.
(38%)
• Fazer a coisa certa apesar do risco pessoal. (36%)
• Ouvir com a mente aberta. (33%)
• Demonstrar compaixão e zelo. (22%)
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• Manter a confiança. (15%)

“A relação que um líder tem com os seus seguidores está cada vez menos parecida com
governança e cada vez mais com uma aliança ou parceria”.(William Bridges)

Um executivo, apesar de bom, pode não saber forjar parcerias, de modo que entre os
itens críticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderança estão as
habilidades que a formação de parcerias requer

A liderança, no futuro derivará e se baseará menos no poder das posições do que no


passado; ela refletirá a troca do equilíbrio do poder nas organizações para os indivíduos
descritos por Peter Drucker. O carisma pessoal, as extensas ligações e a capacidade
para estabelecer relações fortes, proveitosas e para conciliar pontos de vista concorrentes
ou distantes serão características essenciais dos líderes `medida que decaem a
relevância da hierarquia e a mística da cadeia de comando. Com o conhecimento (e,
portanto o poder) mais amplamente distribuído pela organização, o talento para a
formação do consenso e a capacidade para ouvir e aprender com os outros serão ainda
mais importantes. (Sal Helgesen)

O clássico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderança que é,
acima de tudo, não heróica, o oposto exato da síndrome do “líder celebridade”, que se
tornou tão dominante. O líder eficiente, de acordo com essa obra, é aquele que observa
objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organização a se adaptar a essa
realidade maior.

Liderança

Era do conhecimento

Os líderes costumavam associar velocidade a fenômenos facilmente mensuráveis, como


giro de estoque ou templo de ciclo de desenvolvimento de produto. Eles agora precisam
associar velocidade à taxa pela qual o novo conhecimento é criado, classificado e
difundido dentro da organização. Por fim, os líderes terão que reinventar seus negócios
continuamente, à medida que os mercados evoluem e os concorrentes tornam-se
diferentes e mais numerosos.

Logoliderança

Um logotipo ou um logo, é um símbolo gráfico usado por uma empresa para comunicar a
sua identidade aos outros. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito
eficientes. Os melhores líderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da própria
empresa e para o mundo externo.

Precisamos de um tipo de logoterapia para as organizações e as pessoas que nela


trabalham atualmente. Talvez se torne um tipo de logoliderança ou liderança pelo sentido.
Não podemos mais confiar que as forças de nosso ambiente forneçam as razões do que
fazemos nos negócios.

Controle
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O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação organizacional e o


plano que a determinou, propiciando a mensuração e a avaliação dos resultados
alcançados. Portanto, nenhum plano está completo e acabado até que se tenha
elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências.

O controle é a última função administrativa a ser desempenhada porque só é possível


ocorrer depois que as demais funções forem completadas. Dessa forma, o “controle está
intimamente associado com planejamento, porque o plano estabelece metas e os
métodos para atingi-las. O controle investiga a extensão em que o planejamento foi bem-
sucedido”.

Assim como o planejamento, o controle também envolve os três níveis da empresa: no


nível institucional - no nível intermediário - controle tático - e no nível operacional -
controle operacional.

A importância do controle

A função de controle é importante porque complementa as demais funções gerenciais,


procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os
objetivos organizacionais.

Contribui para manter a conformidade entre as regras e as políticas organizacionais


essenciais. Esse aspecto torna-se ainda mais importante em ambientes dinâmicos, pois
“cobre não apenas as exigências das tarefas diretas, como a assiduidade e as horas de
trabalho, mas também as regras básicas de propriedade e de respeito aos direitos
individuais no local de trabalho.”

O processo de Controle

O processo de controle envolve quatro etapas principais:

• Estabelecer padrões de desempenho, baseados no planejamento;


• Medir o desempenho;
• Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios;
• Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão desejado.

Padrões
(Planejamento)

Desempenho

Correção
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Processo de Controle

Estabelecer Padrões de Desempenho

“O padrão é uma unidade de medida usada para avaliar resultados” ·Os padrões também
são considerados metas que estabelecem os níveis desejados de desempenho. Servem
também como pontos de referência que são importantes para avaliar o desempenho real
da organização.

Os padrões de desempenho podem ser de quatro tipos:

• Padrões quantitativos: Compreendem, por exemplo, o volume de produção, a


produtividade por empregado, o volume de vendas, o índice de rotação de
estoques, os índices de acidentes de trabalho. São elementos que podem ser
expressos numericamente.
• Padrões qualitativos: Utilizados para produtos ou serviços, como forma de garantir
a excelência técnica. Por exemplo, produtos de qualidade Nestlé.
• Padrões de tempo: A permanência média do empregado na empresa ou o tempo
médio de atendimento de um pedido são exemplos destes padrões.
• Padrões de custos: Custo de estocagem, custo da ordem de serviço (OS), custos
diretos e indiretos, entre outros, são exemplos destes padrões.

Medir o desempenho

A segunda etapa do processo de controle é medir os níveis de desempenho. Essa medida


é realizada por meio da aplicação de um padrão determinado. De um modo geral, a
medição de desempenho é expressa por meio de relatórios, gráficos, tabelas, fluxos e
outros recursos que registrem as informações coletadas durante as observações
realizadas, de tal forma que auxiliem a visualização e a compreensão mais rápida dos
resultados.

Comparar o Desempenho com os Padrões e Determinar Desvios

O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informações sobre
eles.
“Desvio em um sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os padrões de
performance e os resultados reais”.·Esta fase é importante, pois identifica as diferenças
existentes no processo de operação, indicando a necessidade de intervenção. “A
comparação do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade
de ação.” ·A comparação pode ser realizada ainda por meio da mensuração e da
variância. A mensuração envolve as informações sobre o desempenho de um
departamento, possibilitando uma avaliação de acordo com algum critério, quantitativo ou
qualitativo. As técnicas de mensuração, o tipo de unidade e os instrumentos adequados
geralmente são determinados no planejamento.

A variância indica algum grau de desvio ou afastamento do desempenho atual em relação


ao padrão estabelecido, que possibilitará a adoção de medidas corretivas.
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Adotar Medidas Corretivas para Ajustar o Desempenho Atual ao Padrão Desejado

Esta etapa garante o ajuste das operações onde for necessário, para que sejam atingidos
os objetivos inicialmente determinados no planejamento. Quando são descobertas
variações significativas, deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. O controle eficaz
não pode tolerar demoras desnecessárias, desculpas ou exceções.
A correção dos desvios depende do tipo de problema. Pode-se corrigir desvios por meio
de procedimentos ou métodos, da ação disciplinar, ou ainda, do treinamento dos
funcionários.
O administrador precisa definir os limites dos desvios que são considerados aceitáveis,
atuando, então, somente sobre os desvios que excedam tais limites.
De um modo geral, as ações corretivas são aplicadas sobre a maneira como as atividades
são realizadas, permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padrões
estabelecidos. Mas também pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste
nos padrões de desempenho estabelecidos, por eles não serem adequados à atividade
que está sendo controlada. Nesse caso, o planejamento deve ser refeito.

A Ação Disciplinar

A disciplina é uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o
comportamento das pessoas no trabalho. Pode ser definida como influenciadora do
comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ação. O ideal é que a
ação disciplinar seja tratada de um modo justo, coerente, sistemático. Os desvios
exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas
por: precária definição das tarefas, desempenho insuficiente ou errado e negligência e
desobediência a instruções, regras, procedimentos e políticas. A ação disciplinar pode ser
positiva ou negativa. Ela é positiva quando assume a forma de encorajamento,
recompensas, elogios, treinamento adicional, e negativa quando inclui o uso de
advertências, castigos, admoestações e desligamentos.

Para ser eficaz, a ação disciplinar precisa possuir as seguintes características:


• Deve ser prevista em regras e regulamentos, nunca improvisada, sendo dessa
forma do conhecimento de todos.
• Deve ser impessoal de forma que não busque simplesmente punir uma pessoa ou
grupo, mas corrigir uma situação, por isto precisa basear-se em fatos, e não em
opiniões.
• Deve ser imediata, ou seja, aplicada tão logo seja detectado o desvio.
• Deve ser consistente, pois somente desta forma as regras e regulamentos serão
justos e feitos para todos, não promovendo favoritismos.
• Deve ser limitada ao propósito; assim, após a aplicação da ação disciplinar, uma
atitude natural deve dar continuidade à relação com o subordinado faltoso.