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CRC-CE

Auxiliar Administrativo

Fundamentos básicos de administração: conceitos, características e finalidade. ............................... 1

Funções administrativas: planejamento, organização, controle e direção. ........................................ 18

Rotinas administrativas: técnicas de arquivo e protocolo. ................................................................. 31

Técnicas administrativas e organizacionais. ..................................................................................... 48

Redação oficial e técnica. ................................................................................................................. 72

Relações humanas: trabalho em equipe; comunicação interpessoal. ............................................. 110

Atendimento ao público. Qualidade no atendimento. ...................................................................... 127

Regimento Interno da Conselho Regional de Contabilidade - CE. .................................................. 161

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Fundamentos básicos de administração: conceitos, características e
finalidade.

Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente
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Noções Básicas de Administração: Conceitos Básicos

Conceito de Organização1

Organização é uma palavra originada do Grego “organon” que significa instrumento, utensílio, órgão
ou aquilo com que se trabalha. De um modo geral, organização é a forma como se dispõe um sistema
para atingir os resultados pretendidos.
Podemos falar de organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, organização
de eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia
na forma como as pessoas se inter-relacionam entre si e na ordenação e distribuição dos diversos
elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade.

Em Administração de Empresas, entende-se por organização uma entidade social formada por duas
ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado ambiente externo visando um
objetivo coletivo. Envolve a divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades.

Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um papel fundamental nas funções
de liderança, planejamento e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros
e tecnológicos disponíveis na empresa.
A estrutura de uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização formal é planejada e
estruturada seguindo um regulamento interno. Organização informal são as relações geradas
espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução da empresa.

Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a uma organização, tais como:
clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, entre outros.

Organização Administrativa2

As empresas não são amorfas. Nem estáticas. Elas têm uma constituição, um organismo que vive
e palpita, que cresce e se desenvolve e que precisa ser organizado e estruturado para funcionar melhor.
Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, cozinha, em cada
quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e racional. Também nas empresas as pessoas, os
equipamentos, enfim todos os recursos empresariais, são alocados e arranjados de acordo com as suas
funções, de uma maneira lógica e racional.
O papel da organização Administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho,
especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível.

Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessárias


para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e
recursos empresariais sob a autorização de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas,
órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos
executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente
agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída.

A Organização Administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa -


pessoas e equipamentos - para permitir o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possível.
1
Significados.com.br. Significados de Organização. Disponível em: http://www.significados.com.br/organizacao/.
2
Molina, J. Gestão em Petróleo e Gás. Organização. Disponível em: http://www.tecnicodepetroleo.ufpr.br/ apostilas/administracao e_gestao/organizacao.pdf.

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Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto. A
organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível para uma só pessoa. Daí
a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a um novo
problema: o da coordenação entre as pessoas.

Mudança Organizacional e a Administração

As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o
processo decisório ainda mais difícil. Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as
empresas também anseiam novas necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do
mercado.
Esse processo composto por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno faz
com que as empresas se tornem cada vez mais complexas, com processos cada vez mais burocráticos.

Natureza das Organizações


• As organizações são entidades fortes.
- Família: exemplo de primeira organização.
- Local de trabalho: outra organização.

As organizações são precisas na medida em que as necessidades não podem ser satisfeitas
por indivíduos (isolados)
• Necessidades de bens e serviços
• Necessidades sociais

Significa contexto de luta por poder e de exercício de influência de uns, noutros.


Requer a concepção de uma estrutura de organização de modo a:
– Assegurar que são atingidos objetivos;
– O trabalho é bem definido;
– O fluxo de informação é fluido;
– A coordenação, mas também o comando e o controle podem (e devem) ser concretizados.

• Especificadas de forma verbal ou com base em documentos com maior ou menor grau de detalhe e
formalismo;
• Operam no contexto de algum estado ao longo do tempo;
– São necessárias estratégias para assegurar a transição de condições caóticas para condições de
equilíbrio.
• São parte de um ambiente maior que contempla a sociedade, competidores, parceiros e instituições
de suporte;
– Constitui um sistema aberto e que interage e é muito permeável ao seu exterior.

Componentes da Organização

A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes das organizações.


Portanto, uma organização é um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e serviços).

Uma organização é composta pelo que também chamamos de inputs e outputs, ou seja, toda
organização possui os recursos diversos, tais como: tecnológicos, humanos, materiais, financeiros, entre
outros, que, posteriormente, passam por um processo de transformação, sendo convergidos em objetivos
– e, claro, nos produtos ou serviços que são ofertados pela organização.

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Principais Componentes da Organização

Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995.

1. TAREFAS - Divisão do trabalho, provocando a especialização de atividades e de funções.


2. PESSOAS - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências e prática e o
comportamento de cada pessoa.
3. ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são dispostos em níveis
hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo com os critérios de melhor atendimento
aos objetivos empresariais.
4. RELAÇÕES - Entre as pessoas e o trabalho, relacionamento entre uma pessoa com outras situadas
em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes em situações fora do
trabalho, etc.

Segundo Maximiano3, uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo
de objetivo, e tem dois componentes importantes: processos de transformação e divisão de trabalho,
como apresentado na figura acima.

Podemos destacar por meio da figura que além dos quatro componentes citados no início deste
subtópico, ainda temos os objetivos, recursos, processo de transformação e divisão de trabalho.

Vamos entendê-los melhor!

OBJETIVOS
As empresas são organizações sociais4 que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Quanto aos
objetivos, existem empresas lucrativas, quando o objetivo final é o lucro, e empresas não lucrativas,
quando o objetivo final é a prestação de algum serviço público, independentemente do lucro. Lucro é o
excedente entre a receita obtida e a remuneração do empreendedor que assume os riscos de um negócio.
Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou serviços. As empresas que produzem bens
são chamadas empresas industriais, enquanto as empresas que produzem ou prestam serviços são
chamadas empresas prestadoras de serviços. Além da produção, as empresas precisam colocar seus
produtos ou serviços no mercado. Aí surge a comercialização.

RECURSOS
Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. Quanto mais
recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto
menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos.
Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administração procura a
máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos.

Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:

Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos,
instalações, ferramentas, matérias-primas etc.

Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos,
créditos, investimentos, contas a receber etc.

3
Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração – 6. ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004.
4
Ana Carolina, 2010. As empresas e seus recursos. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-e-seus-recursos/49451/

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Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais. Os recursos
humanos estão distribuídos nos diversos níveis institucionais (direção), no nível intermediário (gerencia e
assessoria) e no nível operacional (técnicos, colaboradores, além dos supervisores de linha). Este é o
recurso mais importante da organização atualmente.

De certa forma, os economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção. Para
eles, a produção de riqueza somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza,
o capital e o trabalho.

Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos.


Capital: representa os meios que financiam a produção.
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço
prestado, com a ajuda de máquinas e equipamentos.

Modernamente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos da empresa: os
recursos mercadológicos e os administrativos.

Recursos mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus
produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição
de preços etc.

Recursos administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar,
organizar, dirigir e controlar suas atividades.

A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços
e colocação dos bens e serviços no mercado. Assim, todos os recursos empresariais são importantes.
Todavia, são os recursos humanos – as pessoas – os únicos recursos que proporcionam inteligência,
conhecimentos, competências e decisões que põem em ação todos os demais recursos empresariais,
que são inerentes, estáticos e sem vida própria.

Para administrar cada um dos recursos empresariais, existe uma área específica na empresa que é
dirigida, em princípio por um diretor, conforme mostra abaixo:

Diretor presidente → Diretor industrial (Recursos materiais e tecnológicos)


Diretor financeiro (Recursos financeiros)
Diretor de marketing (Recursos mercadológicos)
Diretor de RH (Recursos humanos e competências)

Processos de Transformação

Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados.


Alguns processos que se encontram nas organizações:
- Produção: transformação de matérias-primas, por meio de máquinas e atividades humanas, em
produtos e serviços.
- Administração de encomendas: transformação de um pedido feito ou prestação de um serviço.
- Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de mão-de-obra em
disponibilização de pessoas.

Divisão do Trabalho

Em uma organização, cada pessoa realiza tarefas específicas que contribuem para a realização dos
objetivos. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da
especialização.

Existem três tipos tradicionais básicos de Estrutura Organizacional: a Organização Linear, a


Funcional e a Linha-Staff.

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Organização Linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. Esta é uma
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas
e únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e
execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e
executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da


especialização das funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue
e especializa. Na antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos - que aconselhavam os reis da
Grécia - e do conselho dos sábios - que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna
mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à
organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente
funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado
volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava
a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela
especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Organização Linha-Staff

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear se mostrou
insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha (que têm autoridade
linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade
sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se
dedicarem, exclusivamente, aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender, etc. As demais
unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria
(staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria,
prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios, etc.
Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica.
Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes
de linha se tornam os detentores da hierarquia da organização.

Características das Organizações

Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e, primeiramente,


precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros, móveis, etc.) ou serviços
(assistência técnica, salão de beleza, etc.).

As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou
temporárias.

Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo -
federal, estadual ou municipal.

Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização.
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados.

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Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios.

Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar
os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar pessoas. A ausência da
finalidade de lucro não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados,
mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organização, jamais para seus proprietários.

Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre,
sem que isso impeça seu desaparecimento.

Organização temporária é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer tão logo
essa atividade tenha sido concluída. A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade
lucrativa. Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma
organização privada, temporária, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e uma associação de
moradores são organizações permanentes, sem fins lucrativos, o primeiro público e a segunda privada.

Importância das Organizações

- Servem à sociedade: são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades
culturalmente aceitos.
- Realizam Objetivos: coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-nos alcançar metas
que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
- Preservam o conhecimento: como as universidades, museus e corporações são essenciais porque
guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
- Proporcionam carreiras: proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência.

As Empresas

O objetivo principal das empresas é a produção de bens e serviços que serão oferecidos no mercado
de consumo.
Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus
recursos, seus objetivos, etc. As empresas não são autônomas nem autossuficientes. Elas precisam ser
administradas por pessoas qualificadas e são orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que
excede o custo).
Assumem riscos, que neste caso envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforços. As empresas não
trabalham em condição de certeza, como já comentado anteriormente.
São dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam
com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc.
Segundo Chiavenato5, “É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos.
É uma organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto para a
exploração de algum negócio”.

A importância da Administração nas empresas

Segundo Stoner6: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços


realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos."

Chiavenato concorda com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato ainda
complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamental para o bom
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente
volátil e vive em constante mudança. Sendo assim, a administração representa um fator substancial para
5
CHIAVENATO, Idalberto. (2000). Teoria geral da administração. Vol I. 5. ed. São Paulo: Campus
6
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

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qualquer negócio, pois oferece ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o
processo decisório torne-se mais rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc.
Quando se pensa em administrar, pensa-se naqueles que se utilizam dos elementos da administração,
em algumas pessoas as quais chamamos genericamente de administradores.
Este profissional, no entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação
de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho,
avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.
O cotidiano do administrador é repleto de conteúdo administrativo e mesmo profissional de outras
áreas, como advogados, médicos e engenheiros, fazem uso do processo de administrar.
Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele também terá a função
de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando
inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para
a empresa.

Para que tudo seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão-de-
obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelece as relações da empresa
com contratados, tudo para garantir que o conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da empresa.
O administrador do novo milênio é o profissional de hoje que pensa e utiliza as ideias do futuro. O
executivo deve buscar a motivação ao encontrar um ambiente favorável, com autonomia e espaço para
a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz.
Um administrador competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando
levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o
entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são
aqueles que levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles que conseguem tirá-las de suas
maiores crises.
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de
Recursos Humanos, Administração de Materiais, Administração de Estoques, Administração
Mercadológica e Administração Geral.
Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas há uma dinâmica diferente, pois há
um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis. Não existem duas organizações iguais, assim
como não existem duas pessoas idênticas.

Stoner7 destaca as seguintes atribuições do administrador:


- Trabalham com outras pessoas e por meio delas;
- São responsáveis e têm que prestar contas de seus atos;
- Chegam a um equilíbrio entre objetivos concorrentes e estabelecem prioridades;
- Tem que pensar analítica (subdividir um problema, analisar seus elementos e propor uma solução
viável) e conceitualmente (ver toda a tarefa em abstrato e relacioná-la com outras tarefas);

• São mediadores - eles têm que acertar as discordâncias entre as pessoas antes que elas escapem
ao controle;

• São políticos - recorrem à persuasão e às soluções de meio-termo para alcançar os objetivos da


organização;

• São diplomatas - podem atuar como representantes oficiais de suas unidades em reuniões
organizacionais;

• Tomam decisões difíceis: cabe aos administradores propor soluções para problemas difíceis e fazer
acompanhamento de suas decisões.

Cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou seja, possui seus
objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma missão e visão que
cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, assim como cada uma possui ameaças e

7
STONER, J.A.F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2 ed. 1985.

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oportunidades inerentes ao seu negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira,
entre outros.
Isso só confirma que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma administração
eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados.
Vale considerar também que as organizações não podem ser estáticas, já que elas mesmas são
compostas de seres humanos e são voltadas para um mercado consumidor em constante mutação, além
de operarem em um ambiente externo altamente dinâmico.
A evolução necessária das organizações se traduz em uma permanente readaptação das mesmas,
para que possam atender às dinâmicas externas e internas.
Devido a esse conjunto de particularidades que uma organização possui, é necessário traçar
estratégias exclusivas às suas necessidades, de forma a gerar inovação e competitividade.
É preciso entender o contexto no qual a empresa opera. O ambiente é todo o universo que envolve
externamente a empresa. E tudo fora dela, isto é, é a própria sociedade, outras empresas e organizações,
clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras. Isso porque as empresas não vivem no
vácuo, não estão isoladas e não são totalmente autossuficientes - funcionam dentro de um contexto do
qual obtém recursos e informações para subsistência e funcionamento.
Ressalta-se que as empresas constituem organizações inventadas pelo homem para se adaptarem
constantemente às mudanças ambientais e alcançarem objetivos; são eficazes, sobrevivem e crescem
quando conseguem se adaptar às mudanças ambientais e alcançam seus objetivos.

Objetivos - Metas

Objetivos são as metas ou alvos que se busca atingir, todos nós possuímos objetivos, eles são as
molas propulsoras que impulsionam as nossas vidas. As organizações também possuem objetivos, e são
eles que alicerçam o trabalho, na medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades
e a distribuição dos recursos humanos nas diversas tarefas (Drucker8).
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização
o ambiente externo e os participantes e, portanto estão em contínua evolução, alterando essas relações,
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da
organização
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas,
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na
sociedade em geral.

A administração possui dois objetivos principais:

- Alcançar a eficiência - se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados.
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos;

- Alcançar a eficácia - se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa,
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos
resultados.

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Utilizar produtivamente todos os Atingir os objetivos


recursos
Salvaguardar recursos Cumprir metas
Mínimo de perdas e/ou desperdícios Realizar o que foi proposto
Custo-benefício maior Alcançar resultados organizacionais
Adaptado de Chiavenato: 1987

Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza seus recursos produtivamente ou
de maneira econômica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos
8
DRUCKER, P.F. Introdução à administração. São Paulo, Pioneira, 1991.

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recursos, mais eficiente será a organização. A eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de
forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos.

De acordo com Maximiano9, a eficiência pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor quantidade
de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Fórmula 1, quando o carro para no box, os pneus são
trocados com eficiência máxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficiência intrínseca,
que é a quantidade de pessoas na equipe; dessa forma, a equipe é eficiente na dimensão do uso do
tempo, mas ineficiente no uso de recursos humanos.

Na Administração Científica, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o conceito de
“homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a principal motivação da pessoa no trabalho é a
remuneração. A Administração Científica buscava a melhoria da eficiência e da produtividade por meio
do estudo dos tempos, que também auxiliava na precisão da definição do valor dos salários.

Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira” de
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário era
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de executá-la, “os funcionários
eram treinados para fazer dessa forma – criando assim uma padronização do trabalho”10. A padronização
evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma rápida fadiga humana.

Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente. A Administração Científica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores
para conseguir desenhar um processo com um mínimo de esforço em cada tarefa.

Sistemas de administração de tarefas: após a definição do tempo-padrão para cada elemento


básico, a administração podia controlar todos os aspectos da produção, melhorando sua eficiência
produtiva, pois padronizava o trabalho.

Dessa forma, podemos dizer que a eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de forma
adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fábrica de
sapatos, a matéria-prima (couro, cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econômica e
otimizada possível; devem-se estudar formas para evitar o desperdício.

A eficácia é atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada,
como programado. Na eficácia, o que importa é alcançar o resultado final, fabricar um bom produto ou
prestar um serviço de qualidade. A eficácia não prega o desperdício de insumos, mas não se importa em
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionário, por exemplo - que por sua
vez pode criar ou melhorar o produto final.

Qual é à base de sustentação da administração? Seus princípios.

Para fazer a administração os administradores contam com técnicas, ferramentas e truques que
auxiliam no alcance de seus objetivos, entretanto estes meios e instrumentos não são tão importantes
quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração (Drucker11).

Para Chiavenato12, princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela
determinada situação, é um guia de ação. Os princípios são a base sob a qual se sustentam as teorias,
não devem ser abordados de forma rígida, mas sim considerados relativamente e flexivelmente, tendo
como base o bom senso.

Segundo Chiavenato os 11 princípios mais mencionados são:

9
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007.
10
RENNÓ, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier.
11
DRUCKER, P.F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo, Nobel, 2001.
12
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo, MAKRON BOOKS, 1993.

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Em relação aos objetivos:
1 - Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis.

Em relação às atividades e agrupamento de atividades:


2 – As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao
desempenho de uma simples função.
3 – As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se
alcance a operação mais eficiente e econômica.

Em relação à autoridade:
4 - Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde
o topo da organização até cada indivíduo da base.
5 – A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos.
6 - O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade que deve andar
junto com a correspondente autoridade, ambas devem estar equilibradas entre si.
7 – A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena
da ação.
8 – O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.

Em relação às relações:
9 - Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior.
10 - Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens.
11 – A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é
absoluta.

Os administradores que entenderem esses princípios e trabalharem sob sua luz muito provavelmente
serão administradores bem-formados e bem-sucedidos.

Porém, é mais comum encontrarmos a seguinte definição de princípios básicos da


administração:

Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca


a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da
quantidade e qualidade de trabalho executado.

Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações
de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As
empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou
órgão na estrutura organizacional da empresa.

Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e


exigir obediência ao subordinado, e responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior.
O princípio da Paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade
e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que
certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso
contrário, demasiada autoridade para pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve
corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma
responsabilidade equivalente.
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido
pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode
supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando
grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração
geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis
hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média

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larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional
no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.

Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cada cadeia de relações diretas de
autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima.

Princípio da Funções de Linha e de Staff: deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a
quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade.
Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff dentro da empresa. As funções de linha
são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são
aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o
relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma
atividade sobre outra.

Estudos sobre Gerentes

O trabalho dos gerentes compreende:


- Atividades de tomar decisões.
- Atividades de processar informações.
- Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.

Papéis Interpessoais

São aqueles que envolvem relações com pessoas de dentro e fora da organização. São três os papéis
interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, líder e ligação.

- Imagem do chefe: compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e
representante de sua organização (falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com
autoridades em nome de sua empresa).
- Líder: permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada.
- Ligação: envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus
pares.

Papel Intrapessoal

Compreende todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como:
autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e
administração do próprio tempo.
O equilibro entre as competências é a base da distinção ente o papel do administrador maestro e o do
administrador cirurgião.
- Administrador maestro: ele conhece as técnicas, mas não sabe como fazer o serviço.
- Administrador cirurgião: além de conhecer as técnicas, ele sabe executá-las para alcançar o
objetivo proposto.

Competências Gerenciais - Habilidades necessárias ao Administrador

O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função),
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais,
psicológicos e emocionais do indivíduo). Ou seja, o profissional da Administração não é apenas avaliado
pelos seus conhecimentos tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar
decisões, por suas habilidades, competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de
trabalho.

Habilidades Técnicas: estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas,
procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. São

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as habilidades de fazer as coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um
cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras.

Habilidades Humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com as


outras pessoas ou grupos, saber se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e
liderando-as, o que torna essas habilidades cruciais para o seu desempenho, já que o administrador faz
uso de pessoas para conseguir resultados. Para um administrador de topo, as habilidades humanas são
também importantes para estabelecer relações com grupos de interesse externos da organização e para
conseguir agregar os membros internos em torno de uma visão estratégica para a organização.

Habilidades Conceituais: envolvem conceitos e ideias que possibilitam ao administrador uma visão
sistêmica da organização, dando-lhe condições para avaliar fatos, situações, informações e ideias.
Relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e
atividades de uma organização ou grupo. São habilidades que permitem que o administrador faça
abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. Representam as habilidades mais
sofisticadas e permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras.

Para Katz13, a relevância de cada habilidade varia de acordo com o nível organizacional que o
administrador ocupa. Assim, para os administradores no nível estratégico preponderam as habilidades
conceituais, enquanto para os administradores no nível operacional são mais importantes as habilidades
técnicas.

Habilidades necessárias a cada nível organizacional:

Figura: Modelo de habilidades gerenciais de Katz

Funções Organizacionais

As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para
que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções representam o conjunto de processos que
aplicam um recurso da organização.
Também chamadas de áreas funcionais, as quais são agrupamentos de processos que juntos
sustentam o ciclo de vida de um recurso e possibilitam que os objetivos e missão da empresa sejam
atingidos. As áreas funcionais são espaços de administração dos recursos dentro de seu ciclo de vida.

Segundo Maximiano14, as funções mais importantes de qualquer organização são analisadas


sucintamente a seguir: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e
recursos humanos.

A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração geral. Ou seja, são
as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos dentro de uma organização executam. As funções
mais essenciais dentro de uma organização são as apresentadas abaixo:

13
KATZ. R. The human side of Managing Technological Innovation. New York, Oxford University Press, 1997.
14
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007.

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Operações (Produção)

O objetivo de produção é fornecer o produto ou serviço da organização. Um sistema de operações


produtivas utiliza e transforma recursos para fornecer bens e serviços aos clientes, usuários ou público-
alvo.
No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por pessoas e uso de máquina. Por
exemplo: fabricação de pães e automóveis.
Na prestação de serviços, os clientes são processados e transformados. Por exemplo: pacientes
tratados em hospitais e alunos educados nas escolas.

Há três tipos principais de processos produtivos:


- Produção em massa: fornecimento de grande número de produtos e serviços, que podem ser simples
ou complexos.
- Produção por processo contínuo: fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou
serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão.
- Produção unitária e em pequenos lotes: fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, simples
ou complexos.

A produção envolve:

• Fabricação:
- processo produtivo
- programação
- controle

• Qualidade:
- programação
- controle

• Manutenção:
- preventiva
- corretiva

Marketing

A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes,


consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de:
- Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado (estudo de mercado).
- Produtos: criação, desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, inclusive seus
nomes, marcas e preços, forma de apresentação e embalagem.
- Distribuição (Praça): desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda (se
será venda direta, venda por atacado, varejo, distribuidores autorizados).
- Preço: políticas comerciais e estratégias de preço, estrutura de preços, descontos, facilidades de
pagamento e prazos.

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- Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos
pontos de venda. Envolve material promocional e amostra grátis.
- Vendas.

Finanças

A função financeira cuida do dinheiro da organização. Abrange também as decisões de:


- Planejamento de recursos financeiros: realização de orçamentos, programação das necessidades de
recursos financeiros, projeções financeiras, análise do mercado de capitais.
- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos em prol de maiores
retornos.
- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos (como títulos,
empréstimos e financiamentos)
- Controle e Gestão dos recursos disponíveis: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros
da organização (como realização de pagamentos, recebimentos, operações bancárias, fluxo de caixa e
acompanhamento do orçamento financeiro).
- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da
organização.
- Seguros: análise do mercado securitário, contratação de apólices, administração de apólices -
liquidação de sinistros.

Função Contábil15

Muitas vezes realizada juntamente com as finanças (pertence às finanças). A Contabilidade controla a
evolução do patrimônio da empresa; através da contabilidade é possível calcular e registrar todas as
operações comerciais e financeiras realizadas em certo período, produzindo relatórios que são usados
para fornecer aos seus usuários (internos e externos) informações úteis e relevantes para análise da
situação econômica e patrimonial da empresa.

As principais funções da Contabilidade são16: registrar, organizar, demonstrar, analisar e acompanhar


as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou social que a empresa exerce no
contexto econômico.
- Registrar todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário;
- Organizar um sistema de controle adequado à empresa;
- Demonstrar com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos -
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa;
- Analisar os demonstrativos com a finalidade de apuração dos resultados obtidos pela empresa;
- Acompanhar a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas.

Recursos Humanos ou Departamento Pessoal

Em recursos humanos o objetivo é encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização


necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e
vão até depois que a pessoa se desliga.

Recursos humanos têm outras funções como:


- Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessária para trabalhar na
organização e das competências que elas devem ter. Envolve: programação de necessidades de pessoal,
análise de mercado de trabalho, pesquisa de recursos humanos, orçamento de pessoal.
- Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. Envolve a
divulgação de vagas externas, cadastramento de candidatos a emprego, técnicas de seleção como
análise de currículo, dinâmicas em grupo e aplicação de testes e entrevistas.
- Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências.

15
http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/
16
http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html

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- Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que
permitam o aprimoramento do desempenho. Deve-se acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e averiguar resultados.
- Remuneração ou compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu
trabalho, considerando seus cargos e salários e o mercado de trabalho.
- Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização, considerando
condições ambientais e psicológicas satisfatórias e qualidade de vida, além de relações com sindicatos.
- Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal,
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de
pagamento e acompanhamento de carreiras.
- Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-funcionários.

Pesquisa e Desenvolvimento

A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em


produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos.
As grandes organizações geralmente têm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. São
técnicos de todas as profissões que trabalham em laboratórios e centros de pesquisa para idealizar e
desenvolver produtos e serviços de todos os tipos. As pequenas organizações às vezes têm também
atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias e as fórmulas são compradas ou copiadas de
organizações maiores e mais inovadoras.

Funções Organizacionais Não Tradicionais

Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como:

Área Técnica: executam serviços de especializados dentro das organizações. Possuem atribuições
variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um público específico
(como área técnica de graduação ou pós-graduação em universidades), serviços de assistência técnica,
etc.

Segurança: Apesar do setor de Recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes o setor de
segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato operacionalizam a
segurança local) ocorre como um departamento autônomo. Muitas empresas terceirizam este setor para
uma empresa especializada.

Administrativa: possui o maior leque de atribuições dentro de uma organização. Em geral, quando
não existe um setor especializado em uma organização, mas a função organizacional correspondente
existe e é necessária, tal função é atribuída à administrativa.
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. As funções
organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, contabilidade, finanças,
recursos humanos, atendimento aos clientes, etc.

Questões

01. (CRF/RS - Agente Administrativo – Quadrix) Advertindo que os princípios de administração são
flexíveis e não absolutos, e devem poder ser empregados independentemente de condições mutáveis ou
especiais, Fayol enumerou catorze princípios de administração derivados de sua experiência. Um dos
princípios defende que “os empregados devem receber ordens somente de um superior”. Esse princípio
é conhecido como:
(A) Princípio da Divisão do Trabalho.
(B) Princípio da Autoridade e Responsabilidade.
(C) Princípio da Unidade de Comando.
(D) Princípio da Ordem.
(E) Princípio da Disciplina.

02. (Colégio Pedro II - Assistente de Administração - INSTITUTO AOCP) O que é Administração?


(A) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos.

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(B) É o ato de trabalhar com várias pessoas, mas sem nenhuma preocupação com a organização.
(C) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da
organização, bem como de seus membros.
(D) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém
(E) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização,
bem como as suas.

03. (UFT DPE-TO Assistente de Defensoria Pública – COPESE) Sobre administração é


INCORRETO afirmar:
(A) Fazer as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus
objetivos.
(B) É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
(C) A quantidade de recursos empregados torna mais ou menos complexo o processo de administrar.
(D) Um sistema econômico predominante nos países industrializados e em desenvolvimento.

04. (CEMIG-TELECOM - Analista Administrativo Jr. – FRAMINAS) Os administradores, para


exercer as funções gerenciais, precisam dominar determinadas habilidades para desempenhar seu
trabalho com eficiência e eficácia.

A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador


compreender as dificuldades enfrentadas tanto pelo seu departamento quanto pelos outros é a
(A) conceitual.
(B) humana.
(C) técnica.
(D) comportamental.

05. (UNIRIO - Administrador – UNIRIO) As três habilidades básicas do administrador, são,


necessariamente,
(A) técnicas, humanas e conceituais.
(B) conceituais, filosóficas e estruturais.
(C) estruturais, humanas e institucionais.
(D) institucionais, filosóficas e psicossociais.
(E) psicossociais, técnicas e estruturais.

06. (MAPA - Administrador – CONSULPLAN) Segundo Chiavenato (2000), os recursos empresariais


são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam para realizar suas atividades
e, assim, atingir seus objetivos. Constituem-se recursos empresariais, EXCETO:
(A) Recursos materiais.
(B) Recursos humanos.
(C) Recursos da natureza.
(D) Recursos mercadológicos.

07. (SEFAZ-RJ - Oficial de Fazenda – CEPERJ) Pode-se dizer que um dos principais objetivos da
administração é:
(A) elevar a produtividade
(B) garantir o crescimento econômico
(C) promover a redistribuição de renda
(D) assegurar a governabilidade
(E) colaborar com a paz social

08. (Prefeitura de Santana do Jacaré – MG - Auxiliar Administrativo - REIS & REIS/2015) A


organização administrativa deve basear-se em princípios de organização.
“Refere-se a cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em
toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como autoridade
máxima”.

Qual princípio foi definido acima?


(A) Função de linha e de Staff;
(B) Definição funcional;

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(C) Escalar;
(D) Especialização.

09. (CODEBA - Analista Portuário – Administrador - FGV/2016) As opções a seguir representam


os princípios gerais fundamentais da administração, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) Princípio de autoridade e responsabilidade.
(B) Princípio das indefinições.
(C) Princípio da cadeia escalar.
(D) Princípio da unidade de comando.
(E) Princípio da amplitude administrativa.

10. (EBSERH - Assistente Administrativo/HU-FURG – IBFC/2016) Funções organizacionais são


tarefas especializadas que contribuem para a empresa realizar seus objetivos. Todas as empresas têm
praticamente as mesmas funções, mesmo que às vezes elas estejam acumuladas em um só
departamento. Abaixo estão descritas essas funções. Assinale a alternativa que não condiz com uma
dessas funções.
(A) Produção.
(B) Marketing.
(C) Finanças.
(D) Recursos Humanos.
(E) Redes de internet.

Respostas

01. Resposta: C
Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da
autoridade única.

02. Resposta: C
Segundo Stoner17: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos.” Chiavenato18 concorda com o conceito de Stoner quando diz que a
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar
objetivos.
A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos.
Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:
Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos,
instalações, ferramentas, matérias-primas etc.
Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos,
créditos, investimentos, contas a receber etc.
Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
Chiavenato ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da
Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

03. Resposta: D
A administração não é baseada em um país ou região, mas sim por sua eficácia, eficiência e
características, seja o local em que está inserida desenvolvido, subdesenvolvido, ou em desenvolvimento.

04. Resposta: A
As habilidades conceituais são necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que
fazem parte do nível estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o
raciocínio rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. É a capacidade de ter uma
visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada,
organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área estabelece entre si.

17
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
18
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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05. Resposta: A
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento.
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma
empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando
diretamente no direcionamento e na Administração da empresa.

06. Resposta: C
Chiavenato descreve cinco tipos de recursos empresariais, a seguir:
1) Recursos Materiais: são os recursos físicos utilizados nas realizações da atividades empresariais.
Ex.: Máquinas, ferramentas, edifício etc.;
2) Recursos Financeiros: são os recursos que financiam as operações da empresa. Ex.: Fluxo de caixa,
capita etc.;
3) Recursos Humanos: são os conjuntos de colaboradores, capital intelectual que opera as atividades.
Ex.: Diretores, supervisores etc.;
4) Recursos Mercadológicos: pode ser compreendido como os meios utilizados para entrar em contato
com o ambiente externo, abrangem controle de qualidade, propagandas, análise de mercado, pontos de
distribuição, assistência técnica etc.;
5) Recursos Administrativos: é a gestão utilizada pela empresa, abrange o planejamento, organização,
direção e controle Integrando ainda, os outros recursos empresariais.

07. Resposta: A
Esta ideia de melhoria da produtividade advém da Escola da Administração Científica, desenvolvida
nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação básica era aumentar a produtividade
da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. A
preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar
os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

08. Resposta: C
Cadeia de comando, também chamada de cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma
organização. Ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada
indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. A cadeia de comando é a
definição formal do sentido da comunicação dentro da organização, e da responsabilidade de cada
indivíduo desta organização.

09. Resposta: B
A única exceção é este princípio das indefinições, inclusive é possível deduzir isso a partir da
comparação desta assertiva com as demais.

10. Resposta: E
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para
que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções mais importantes de uma organização são:
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade, administração
de materiais, logística e recursos humanos.

Funções administrativas: planejamento, organização, controle e direção.

Processo Administrativo

O processo organizacional - ou também chamado de processo administrativo, conhecido também como


PODC - explica as funções administrativas de uma organização.
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e
entender a sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do
Século XX. Assim, Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas. Para
este autor, elas eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando,
Coordenação e Controle. Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas
poucas variações e criaram o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso.

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Porém, nos dias atuais, a definição de Chiavenato é a mais utilizada e usada de base para os
concursos. Nela, a coordenação e o comando estão inseridos dentro da função de direção.
Sendo assim, o processo organizacional constitui quatro funções administrativas que são primordiais
para um excelente resultado organizacional:

Planejar - Organizar - Dirigir – Controlar.

É válido ressaltar que, segundo Chiavenato19, “quando essas funções são consideradas em um todo
integrado formam o processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem
apenas funções administrativas”.

Funções: Conjuntos de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas pelos
administradores para que a organização alcance os seus fins determinados

Essas funções (Planejar - Organizar – Dirigir – Controlar) devem ser coordenadas para que possa
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo.

Ciclo administrativo e as funções administrativas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2012.

Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem
entre si.
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário
que seja respeitado o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma correta
e se todos os recursos estão sendo aproveitados de forma sustentável.

Planejamento

O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está substancialmente ligado
19
Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.

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às prospecções futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado
competitivo. Por isso, é necessário que uma organização estabeleça seus planos e ações com o intuito
de conseguir minimizar custos e desperdícios.
O planejamento aloca todos os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais,
entre outros, possibilitando à empresa esboçar seus objetivos, traçar novas estratégias e projetar planos
que possam trazer maior organização, responsabilidade, comprometimento de toda equipe que está
envolvida com essa função administrativa, bem como anteceder-se a situações de imprevistos.
Os planos servem como base para o planejamento e possuem um papel muito importante, pois por
meio deles a empresa pode:
- Planificar sugestões, ideias em conjuntos com demais colaboradores ou equipes;
- Avaliar o ambiente;
- Delinear hipóteses;
- Definir atividades e quem serão os responsáveis;
- Preparar treinamentos para melhor desenvolver os talentos;
- Permite um sistemático controle dos objetivos: como, quando, quem, onde e para que está sendo
executado;
Assim, como a escala hierárquica que coordena a autonomia e responsabilidades de uma organização,
o planejamento também possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e
operacional.

IMPORTANTE! O planejamento estratégico se baseia no ESTABELECIMENTO de METAS,


OBJETIVOS, POLÍTICAS e MISSÃO da ORGANIZAÇÃO.
META = Objetivo de curto prazo.
OBJETIVO = alvo a ser alcançado
POLÍTICAS = são as diretrizes amplas e gerais para se chegar aos objetivos
MISSÃO = é a razão de existência da empresa

Planejamento Tático:
Analisa alternativas para realizar a missão da empresa, no entanto é um planejamento de médio prazo,
normalmente anual, nível departamental, cada departamento da empresa tem o seu.

Planejamento Operacional:
É o planejamento diário é a parte que elabora cronogramas específicos, cada tarefa deve ser
planejada, daí são criados métodos, procedimentos, normas, metas, programas.

Enfatizando o que já foi dito segue a tabela dos 3 modelos de planejamento considerando os seus
níveis:

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE


Estratégico Genérico, Sintético, Longo Prazo Macro-orientado,
Abrangente aborda a empresa na
totalidade
Tático Menos Genérico e Médio Prazo Aborda cada unidade
mais detalhado da empresa em
separado
Operacional Detalhado Específico Curto Prazo Orientado apenas
e analítico para cada tarefa da
operação

Organização

Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema em que é colocado. Neste
caso, o sentido de organização que trataremos será o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e
integrar os recursos necessários à execução dos objetivos e metas traçados na função administrativa
planejamento.
Organização pode ser compreendida como o processo administrativo que visa à estruturação de uma
entidade (empresa). Para Chiavenato20, “organizar consiste em determinar as atividades específicas e
necessárias ao alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura

20
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria da Administração, 6ª Ed. – Rio de Janeiro: Campus, 2000.

. 20
1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
lógica (departamentalização); designar tais atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas)”. Ou seja, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a
pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, organizar é o processo de
dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.

São os meios utilizados para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de
uma organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação sobre as
pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de esforços de maneira em geral.

Organizar o negócio é coordenar:

1. O espaço:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar.

2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo.
A organização do tempo requer:
• Uma agenda para controlar os compromissos;
• Ter em mente as prioridades;
• Pontualidade para executar tudo o que foi programado.

3. O trabalho:
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria, fazer
uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais lógica. A
sequência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo
possível.
Ou seja:
• Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade;
• Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa.

4. As pessoas:
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade de
direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada para ao fim
de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são
designadas a um responsável permanente.

5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o
maior rendimento possível.

Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. As organizações é o grupo de


pessoas que interagem entre si para atingir um objetivo específico. Ex.: Você trabalha em “uma
organização” de forma “organizada”.

O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de
um todo em partes ordenadas. Assim, a organização é a função responsável por ordenar as atividades
estipuladas nos planos previamente elaborados, é o momento no qual as tarefas serão fragmentadas por
equipes ou departamentos para serem preparadas para a próxima função a ser executada, a Direção.

Direção

A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado - sem perder o foco. Lida com o relacionamento interpessoal.

. 21
1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
Segundo Chiavenato21, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”.
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do executivo,
do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes, todos podem
contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Fazer
acontecer, dinamizar, esta função administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela
área relacionada, a direção pode ser a nível institucional abarcando toda a empresa, nível departamental
abrangendo as unidades em separado e, por fim, a nível operacional.
Sendo assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
Metas traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual
seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal,
está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. Na gestão não
basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está
relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel
diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia.
Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do
que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é
geralmente assumido de forma solitária.

Podemos classificar alguns propósitos para essa função:

- Guiar as atividades e responsabilidades;


- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz;
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação;
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias.
- Entre outros.

A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para
que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais atividades
desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança.

Níveis de direção:
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico).
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático).
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível
operacional).

Controle

O Controle em Administração pode assumir vários significados:


a) Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter
negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado
controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
b) Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema.
21
Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
c) Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o
planejamento, organização e direção. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o
controle como a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

Trataremos o controle como parte do processo administrativo. Assim, ele é a função administrativa que
monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a
organização e a direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se
distribui entre todos os níveis organizacionais, como indica o quadro abaixo:

Controle nos três níveis organizacionais

Tipo de
Nível Organizacional Conteúdo Tempo Amplitude
Planejamento
Genérico e Direcionado Macro-
INSTITUCIONAL Estratégico
Sintético a Longo Prazo -orientado
Menos Aborda cada
Direcionado
INTERMEDIÁRIO Tático genérico e Mais unidade
a Médio Prazo
detalhado organizacional
Micro-
Detalhado e Direcionado orientado aborda
OPERACIONAL Operacional
Analítico a Curto Prazo cada operação
em separado

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle
estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais,
cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente.
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente
as atividades e operações da organização.

Os três níveis de controle

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional.
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de
pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três
níveis organizacionais.

Tipos De Controle

O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo,
conforme a seguir:
-Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo.
-Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo.
-Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo
que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
-Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades.
-Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta
de seu próprio comportamento na função.
-Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve
supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros,
frequentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu
aperfeiçoamento.

Os Controles Organizados

Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos


possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para:
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos
ou programas de produção.
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e
incentivos.
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas
de auditoria.
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do
pessoal, supervisão direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por
empregado ou perdas com refugo por empregado, etc.
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um
planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das
pessoas para o alcance dos resultados desejados.

O Processo de Controle

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste
em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado.

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:

As Quatros Etapas do Processo de Controle

Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se


deseja alcançar ou manter. Aqueles, como já vimos anteriormente, servem de pontos de referência para
o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O
padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se
deverá fazer.

Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e
custos dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organização:

Os tipos de padrões

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Avaliação

A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações
necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
Entretanto, se é necessário enxergar estes níveis como um sistema, necessariamente se deve
identificar suas interconexões e, sobretudo, a articulação entre os níveis, ou seja, a avaliação do
desempenho de um funcionário (nível micro) tem que estar relacionada com a maneira com que suas
ações possibilitam o cumprimento da missão organizacional (nível médio). Estas, por sua vez, devem se
relacionar com as ações de governo para implementar as políticas públicas (nível macro).
Desta maneira, os níveis mais desagregados da avaliação contribuem para o ajustamento das ações
definidas no nível macro do planejamento. O uso adequado da informação, portanto, garante a viabilidade
do sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a fortalecer as organizações.

Veja um resumo das funções administrativas no quadro a seguir:

Funções administrativas
PLANEJAMENTO Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos
Programação
Cronogramação
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de Procedimentos
ORGANIZAÇÃO Definição de Estruturas
Delegação, Autoridade e
Responsabilidade
Divisão do Trabalho
Estabelecimento de Relações
DIREÇÃO Tomada de Decisão
Comunicação
Motivação de Pessoal
Liderança
Desenvolvimento de Pessoal
CONTROLE Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho

Questões
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV/2015) Em relação aos processos administrativos nas
organizações, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Prever é traçar um programa de ação.
(B) Organizar significa distribuir tarefas.
(C)Comandar é distribuir/orientar pessoas.
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais.
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas.

02. (IF/SC: Técnico Administrativo - IF-SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais
Funções Administrativas que compõem a área da Administração.
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção.
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção.
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização.
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing.
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle.

03. (UFMT Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização.
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos.
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal.
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos.
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental.
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança.

04. (Petrobras - Enfermeiro(a) do Trabalho Júnior – CESGRANRIO) No processo administrativo,


são funções do controle:
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados

05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma
definição de processo administrativo.
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias.
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos.
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos.
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis.
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração.

06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle
apresenta como primeira etapa:
(A) a avaliação do desempenho atual
(B) a elaboração de indicadores
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho
(D) a tomada de ações corretivas
(E) a comparação do desempenho atual com a execução

07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é
formado por funções básicas da Administração. Quais são elas?
(A) Planejamento e direção
(B) Controle e direção.
(C) Planejamento, organização e trabalho.
(D) Planejamento, organização, controle e direção.
(E) Controle e direção do trabalho.

08. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos apresentados abaixo,
assinale a alternativa incorreta.

(A) O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser
feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional,
estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os
objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que
sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento).
(B) A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da
organização para dentro. Considerando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que
precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da
estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contratando
pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização.
(C) O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos)
ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção
comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de
desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias.

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(D) A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por
meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação,
Coordenação, Negociação e Liderança.
(E) O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da
administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção.

09. (DPE-PR - Técnico - Administração - PUC-PR) O departamento fiscal da empresa Gama tem
apresentado constantemente situações como: pagamento de tributos em atraso por conta do não
lançamento de notas fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação. Quando questionados,
funcionários apontam que não são os responsáveis pelos problemas. De maneira geral os funcionários
da área afirmam que “não são atribuições de seus cargos”. Como consequência várias atividades
importantes do departamento fiscal ficam sob responsabilidade indefinida.
Os problemas do departamento fiscal da Gama estão relacionados:
(A) O planejamento.
(B) À organização.
(C) O relacionamento interpessoal.
(D) A gestão da informação.
(E) O controle.

10. (SEPLAG-MG - Gestão Pública – FUNCAB) A função administrativa que se refere ao


relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados é conhecida como:
(A) direção.
(B) controle
(C) planejamento
(D) organização

11. (TRT - 8ª Região (PA e AP) Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE/2016) Os
processos de planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação são integrantes do processo
administrativo ou organizacional. Acerca desses processos, assinale a opção correta.
(A) O processo de avaliação de desempenho possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da
efetividade organizacional, visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco prospectivo.
(B) Atividades de acompanhamento e monitoração do trâmite dos processos judiciais de um tribunal
são inerentes ao processo de planejamento do órgão.
(C) O processo de direção em uma instituição está vinculado ao ordenamento das tarefas, possui foco
na execução dos processos e tem caráter impessoal por se referir aos padrões técnicos estabelecidos.
(D) São necessários grandes avanços tecnológicos para que a comunicação se concretize por meio
das soluções tecnológicas, pois estas ainda estão restritas à transmissão de informações.
(E) No processo de planejamento, a análise do cenário presente é preponderante em relação às
perspectivas futuras, pois a etapa mais importante do planejamento é a identificação da situação atual.

12. (DPU - Técnico em Assuntos Educacionais – CESPE/2016) A respeito do processo


organizacional, julgue o item a seguir.
O propósito do planejamento organizacional é definir os objetivos para o futuro, ao passo que o
propósito da direção é estabelecer os meios para se alcançar esses objetivos.
( ) Certo ( ) Errado

13. (IF-BA - Auxiliar em Administração – FUNRIO/2016) O processo de determinar como o sistema


administrativo de uma organização deverá alcançar seus objetivos, decidindo antecipadamente o que
deve ser feito, e o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os seus recursos, são
definidos, respectivamente, como
(A) planejar e alertar.
(B) controlar e planejar.
(C) organizar e planejar
(D) planejar e organizar.
(E) organizar e controlar.

14. (IBGE - Analista - Auditoria – FGV/2016) O diretor de recursos humanos de uma empresa de
varejo recebeu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para os empregados da
empresa; definir a estrutura de cargos e salários; implementar as políticas organizacionais relativas à

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gestão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as
seguintes funções administrativas:
(A) controle; planejamento; direção;
(B) planejamento; organização; direção;
(C) direção; organização; organização;
(D) planejamento; planejamento; direção;
(E) direção; planejamento; organização.

15. (IBGE - Agente Censitário – CESGRANRIO) As decisões relativas à divisão do trabalho em


departamentos, à especificação de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos
de comunicação e coordenação referem-se à função administrativa de
(A) controle.
(B) direção.
(C) organização
(D) planejamento.
(E) avaliação.
Respostas
01. Resposta: E.
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados.

02. Resposta: E.
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.

03. Resposta: E
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

04. Resposta: A.
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo,
conforme a seguir:
Controle pré-ação: aborda à análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta)
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente
tratam-se do mesmo tipo de controle)
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback).

05. Resposta: E.
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções
administrativas”.

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06. Resposta: C.
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual.
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se
deverá fazer.

07. Resposta: D.
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para
um excelente resultado organizacional:
- Planejar;
- Organizar;
- Dirigir;
- Controlar.

08. Resposta: D
Veja que a função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os
objetivos da organização possam ser atingidos. Tal função é responsável por acionar e dinamizar a
empresa para que ela possa funcionar adequadamente. Na função de direção, são três as principais
atividades desempenhadas pelo administrador: Comunicação; Motivação e Liderança. O item D está
errado pois Ordem/ Instrução e Negociação estão na função de organizar.

09. Resposta: B
A organização como função administrativa é parte integrante do processo administrativo – (2ª função
administrativa), Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É
o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de
uma organização para que eles possam alcançar os objetivos organizacionais. “Para executar os planos,
é necessário organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em
uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum
critério ou princípio de classificação.” (MAXIMIANO, pag 83, 2010). A função administrativa de
organização é a que especifica responsabilidades por tarefas em unidades de trabalho. A definição de
autoridade, responsabilidade e divisão do trabalho para o grupo de funcionários da empresa Gama deve
ser definida de forma lógica, de modo a viabilizar um fluxo contínuo do trabalho, evitando confusões e
problemas como as descritas na questão.

10. Resposta: A
Para CHIAVENATO (2009) — Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de
uma adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa
saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas - planejamento,
organização e controle - são impessoais, a direção constitui uni processo interpessoal que define as
relações entre indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da
organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns
autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação.

11. Resposta: A
(A) CORRETA. Avalia-se o presente e o passado para se melhorar o futuro.
(B) INCORRETA. Correspondem ao "controle".
(C) INCORRETA. Mistirou-se "organizar" (ordenamento das tarefas) com "dirigir/agir" (execução dos
processos) e "controlar" (padrões estabelecidos).
(D) INCORRETA. Soluções tecnológicas não estão restritas à transmissão de informações.
(E) INCORRETA. Todas as etapas do planejamento são importantes, não sendo nenhuma delas mais
do que as outras.

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12. Resposta: Errado
Segundo Chiavenato: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como
alcançá-los.” Segundo Djalma de Oliveira – “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração
de esforços e recursos pela empresa.” O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no
curto prazo, mas também no futuro da organização. CHIAVENATO (2009, P 368): A direção é uma função
administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional,
denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome
de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível
institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem
pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de
competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

13. Resposta: D
Planejar significa visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas
a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o
planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de
atividade. O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função
administrativa seja executada, a administração precisa determinar os objetivos e os meios necessários
para alcançá-los adequadamente. A organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas
atribuições.

14. Resposta: B
Funções do processo administrativo
- estabelecer metas de desempenho para os empregados: PLANEJAMENTO. Definição de como será
realizada a tarefa e de que forma. Nesse caso, são criados critérios a serem seguidos de modo a cumprir
o que foi planejado.
- definir a estrutura de cargos e salários: ORGANIZAÇÃO. Organizar os recursos necessários de modo
a cumprir o que foi planejado. Nesse caso, quem faz o quê e quanto irá ganhar.
- implementar políticas organizacionais relativas à gestão participativa: DIREÇÃO; aqui refere-se à
comunicação, motivação e liderança. O administrador deverá se comunicar com os empregados de uma
forma persuasiva.

15. Resposta: C
Resumo básico a seguir: PLANEJAR é definir os recursos necessários para alcançar os objetivos
organizacionais. ORGANIZAR é a função administrativa e parte do processo administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações
entre eles. DIRIGIR é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividades das
pessoas e da aplicação dos recursos que compõe a organização; e CONTROLAR é garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados da melhor forma possível.

Rotinas administrativas: técnicas de arquivo e protocolo.

Técnicas de Arquivo

O QUE É ARQUIVO E DOCUMENTO?22

O Arquivo é um conjunto de documentos criados ou recebidos por uma organização, firma ou indivíduo.
Esses documentos são fontes das informações utilizadas para a execução de tarefas/atividades. São
documentos reunidos por acumulação ao longo das atividades e isso ocorre independentemente do
suporte ou da natureza, sejam em atividades que envolvem pessoas físicas ou empresas em geral.

22
Valentini, Renato. Arquivologia para concursos / Renato Valentini. – [4. ed.]. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
Reis, Leonardo. Arquivologia facilitada [recurso eletrônico] / Leonardo Reis e João Santos. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2013.

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Um documento é qualquer meio que comprove a existência de um fato, a exatidão ou a verdade de
uma afirmação. É uma unidade de registro de informação independente do suporte utilizado.
Juridicamente, os documentos podem ser considerados como atos, cartas ou escritos que carregam um
valor probatório. Os documentos preservados pelo arquivo podem ser classificados por diferentes tipos
em vários suportes.
O documento arquivístico pode ser produzido ou recebido durante uma atividade realizada por uma
pessoa ou por uma organização, deve possuir conteúdo, contexto e estrutura de modo que sirva como
prova da atividade. É uma informação registrada, independente da forma ou do suporte.
Assim, todo documento é uma fonte de informação como, por exemplo: o livro, a revista, o jornal, o
manuscrito, a fotografia, o selo, a medalha, o filme, o disco, a fita magnética etc.
Dessa forma, observa-se que os documentos de arquivos são gerados, recebidos e acumulados,
devido às funções naturais de uma entidade coletiva ou corporativa, pessoa ou família, podendo estar
registrados em diversos suportes informacionais.

Segundo a definição de Marilena Paes (2005), sobre o arquivo, tem-se que significa: “a acumulação
ordenada dos documentos, em sua maioria textuais, criados por uma instituição ou pessoa, no curso de
sua atividade, e preservados para a consecução dos seus objetivos, visando à utilidade que poderão
oferecer no futuro”.

Para Prado (1999, p. 14), arquivo é: a reunião de documentos conservados, visando à oportunidade
que poderão oferecer futuramente. Para ser funcional um arquivo deve ser planejado, instalado,
organizado e mantido de acordo com as necessidades inerentes aos setores.

Os arquivos são mantidos por entidades públicas federais, estaduais e municipais, assim como
institucionais comerciais.
Para Martins23 o arquivo também pode ser definido como “a entidade ou órgão administrativo
responsável pela custódia, pelo tratamento documental e pela utilização dos arquivos sob sua jurisdição”.

De acordo com Schellenberg (2006, p. 41), “as características essenciais dos arquivos relacionam-se,
pois, com as razões pelas quais os documentos vieram a existir”.

Os conjuntos de atas de reuniões da Diretoria, de projetos de pesquisa e de relatórios de atividades,


mais os conjuntos de dossiês de empregados, prontuários médicos, de boletins de notas, de fotografias
etc., constituem-se o Arquivo de uma Unidade por exemplo, e devem naturalmente refletir as suas
atividades.

- O termo arquivo pode também ser usado para designar:


a) um documento de arquivo ou um documento digital (Ex.: Word, Excel);
b) um conjunto de documentos;
c) um móvel para guarda de documentos
d) o local onde o acervo documental arquivístico deverá ser conservado, de acordo com denominações
específicas: Arquivo, Arquivo Central, Arquivo Geral, ou até mesmo Arquivo Morto, denominação esta
que não é recomendada pela teoria;
e) o órgão governamental ou institucional cujo objetivo seja o de guardar e conservar documentos de
arquivo.

- Glossário Arquivístico

ARQUIVO: Conjunto de documentos produzidos e acumulados por uma entidade coletiva, pública ou
privada, pessoa ou família, no desempenho de suas atividades, independentemente da natureza do
suporte.

ARQUIVO CENTRAL: Arquivo responsável pela normalização dos procedimentos técnicos aplicados
aos arquivos de uma administração, podendo ou não assumir a centralização do armazenamento.
Também chamado arquivo geral. Em alguns países, a expressão designa o arquivo nacional.

FUNDO – Conjunto de documentos de uma mesma proveniência. Termo que equivale a arquivo.
23
Martins, N.R. Noções básicas para organização de arquivos ativos e semiativados. Rio de Janiero: 1998. Disponível em:
http://biblioteca.planejamento.gov.br/biblioteca-tematica-1/textos/biblioteconomia-e-arquivologia.

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Quanto ao conceito de fundos, concebido como o conjunto de documentos provenientes de um órgão,
deve-se atentar para duas classificações constantes da Teoria Arquivística: fechado ou aberto:
-1. Fundo Fechado: quando o órgão gerador da documentação não mais produz ou acumula
documentos em virtude geralmente da cessação de suas atividades. Por exemplo, uma instituição
governamental que deixou de funcionar e foi extinta. Ou uma pessoa física que faleceu.
- 2. Fundo Aberto: quando o organismo produtor e acumulador da documentação ainda se encontra
em atividade, continuando a gerar documentos arquivísticos. Por exemplo, o arquivo da Rede Globo de
Televisão é considerado um fundo aberto.
Fonte: Dicionário de Terminologia Arquivística – 2005.

IMPORTÂNCIA, FUNÇÕES E FINALIDADE

De acordo com Paes, “a principal finalidade dos arquivos é servir à administração, constituindo-se,
com o decorrer do tempo, em base do conhecimento da história”. Além disso, deve-se considerar que a
função básica do arquivo é tornar disponíveis as informações contidas do acervo documental sob sua
guarda.
Suas principais funções:
• Guarda
• Conservação
• Disponibilização

Logo, deve facilitar o acesso aos documentos pelos consulentes. Pode se perceber que o setor de
arquivo auxilia a empresa nos seus processos de tomada de decisão, além de ser importante também
para provar fatos organizacionais. Seu papel não para por aí, pois objetiva também salvaguardar a
documentação histórica relevante para a constituição da memória institucional.

ARQUIVOLOGIA E ARQUIVISTA

A ciência que estuda as funções, os princípios, as técnicas do arquivo é chamada de ARQUIVOLOGIA.


O profissional que exerce atividade ligada a arquivologia pode ser chamado de ARQUIVISTA.

A arquivologia busca gerenciar informações que possam ser registradas em documentos de arquivos.
É muito comum utilizar-se de principais, técnicas, normas e outros procedimentos no processo de
identificação, organização, desenvolvimento, processamentos, análise, coleta, utilização, publicação,
fornecimento, circulação, recuperação e armazenamento das informações.
Algumas atribuições do profissional arquivista são: gerenciar as informações, realizar atividades de
conservação, preservação, gestão documental, disseminação da informação que se encontra nos
documentos, atuar em prol da preservação do patrimônio documental de uma pessoa física ou pessoa
jurídica.
Sendo assim, pode atuar tanto em instituições públicas como privadas, cuidando de arquivos públicos
ou privados, centros de documentação, instituições culturais entre outras. Outras atividades realizadas
pelo profissional arquivista é a elaboração de instrumentos de pesquisa e recuperação da informação.
O gerenciamento da informação, o desenvolvimento das teorias, e as práticas de gestão foram
extremamente importantes, intensamente revolucionárias e fundamentais para o desenvolvimento da
arquivologia. Esse gerenciamento da informação conta ainda com desenvolvimento de projetos,
planejamentos, estudos e técnicas de organização sistemática e implantação de instituições e sistemas
arquivísticas. Embora existam muitas técnicas, ferramentas, estudos que buscam a conservação de
arquivos, um grande desafio encontrado nesta área é que muitas empresas/organizações não tem
uma preocupação específica pelos seus arquivos.
Quando ocorre esse desinteresse consequentemente o profissional também é desconhecido pela
organização e as atividades que esse profissional qualificado realizaria em prol do gerenciamento das
informações passam a ser exercidas por profissionais de outras áreas não capacitados a atuar como
arquivista. Uma consequência do posicionamento de algumas organizações é justamente a qualidade e
resultado dos serviços.

PRINCÍPIOS ARQUIVÍSTICOS

Os Princípios Arquivísticos constituem o marco principal da diferença entre a arquivística e as outras


ciências documentárias. São eles:

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Princípio da Proveniência
Fixa a identidade do documento, relativamente a seu produtor. Por este princípio, os arquivos devem
ser organizados em obediência à competência e às atividades da instituição ou pessoa legitimamente
responsável pela produção, acumulação ou guarda dos documentos. Arquivos originários de uma
instituição ou de uma pessoa devem manter a respectiva individualidade, dentro de seu contexto orgânico
de produção, não devendo ser mesclados a outros de origem distinta.

Princípio da Organicidade
As relações administrativas orgânicas se refletem nos conjuntos documentais. A organicidade é a
qualidade segundo a qual os arquivos espelham a estrutura, funções e atividades da entidade
produtora/acumuladora em suas relações internas e externas.

Princípio da Unicidade
Não obstante, forma, gênero, tipo ou suporte, os documentos de arquivo conservam seu caráter único,
em função do contexto em que foram produzidos.

Princípio da Indivisibilidade ou integridade


Os fundos de arquivo devem ser preservados sem dispersão, mutilação, alienação, destruição não
autorizada ou adição indevida.

Princípio da Cumulatividade
O arquivo é uma formação progressiva, natural e orgânica.

Além dos princípios arquivísticos mencionados, as bancas organizadoras tem explorado esse assunto,
dessa forma, aqui vai mais alguns princípios24:

- Princípio da pertinência (ou temático) – os documentos deveriam ser reclassificados por assunto,
sem levar em consideração a proveniência e a classificação original.

- Princípio da reversibilidade – todo procedimento ou tratamento empreendido em arquivos pode ser


revertido, se necessário.

- Princípio da proveniência territorial (ou Princípio da territorialidade) – os arquivos deveriam ser


conservados em serviços de arquivo do território no qual foram produzidos, excetuados os documentos
elaborados pelas representações diplomáticas ou resultantes de operações militares.

- Princípio da proveniência funcional – com a transferência de funções de uma autoridade para


outra como resultado de mudança política ou administrativa, documentos relevantes ou cópias são
também transferidos para assegurar a continuidade administrativa. Também chamado pertinência
funcional.

O nível de importância dos arquivos está relacionado com a maneira como são geridos. Para que os
arquivos alcancem um nível de importância ainda maior, é necessário que sejam geridos da forma correta,
a fim de evitar o acúmulo de massas documentais desnecessárias, de agilizarem ações dentro de uma
instituição, enfim, que cumpram a sua função, seja desde o valor probatório até o cultural.
Sendo assim, ter seus documentos arquivados corretamente e devidamente organizados é uma
iniciativa que precisa ser cultivada sempre, e os motivos vão desde agilidade na hora de encontrar o que
procura, até a praticidade de dividir o espaço com outras pessoas e trazer eficiência ao trabalho.
É extremamente importante que os documentos de arquivos estejam sempre organizados por datas,
colocados em pastas separadas e devidamente identificados com etiquetas ou marcações nas caixa-
arquivos, de modo que sua localização seja rápida caso necessária.

OUTROS CONCEITOS COMPLEMENTARES PERTINENTES

A totalidade dos documentos conservados em um arquivo recebe o nome de acervo.

O acesso é a disponibilidade de um arquivo para consulta.

24
ARQUIVO NACIONAL, Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística, 2005.

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As embalagens destinadas à proteção dos documentos e a facilitar o seu manuseio, são chamadas de
acondicionamento.

O conjunto de operações de acondicionamento e armazenamento de documentos é o arquivamento.

Veja: - armazenamento x acondicionamento


Armazenamento → guarda
Acondicionamento → embalagem (proteção aos documentos)

Por exemplo: alguns documentos deixaram de ser consultados com frequência, tendo sido, por essa
razão, transferidos ao arquivo intermediário, a fim de aguardarem a sua destinação final. Neste arquivo,
tais documentos foram empacotados e colocados nas estantes de aço.
• Qual foi a forma de acondicionamento usada? - Os pacotes, que servem para proteger o documento.
• Qual o local de armazenamento dos documentos empacotados? - Eles foram guardados nas estantes
de aço.

A gestão de documentos é o conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à sua


produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua
eliminação ou recolhimento para a guarda permanente. (Para melhor compreender o que foi exposto, é
essencial entender a 3 idades dos documentos). Veja a seguir:

São 3 (três) as idades, ou 3 os ciclos, ou 3 os estágios: corrente, intermediário e permanente (assim


definidos em 1973, por Jean Jacques Valette):

1. Arquivo de Primeira Idade ou Corrente: Trata-se do conjunto de documentos estreitamente


vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos ou recebidos no cumprimento de
atividades-meio e atividades-fim e que se conservam junto aos órgãos produtores em razão de sua
vigência e da frequência com que são por eles consultados.

2. Arquivo de Segunda Idade ou Intermediário: conjunto de documentos originários de arquivos


correntes, com uso pouco frequente, que aguardam, em depósito de armazenamento temporário, sua
destinação final.

3. Arquivo de Terceira idade ou Permanente: “constituído de documentos que perderam todo valor
de natureza administrativa e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que
constituem os meios de conhecer o passado e a sua evolução. Estes são os arquivos históricos
propriamente ditos, pois é nessa fase que os documentos são arquivados de forma definitiva”.

Protocolo é a denominação geralmente atribuída a setores encarregados do recebimento, registro,


distribuição e movimentação dos documentos em curso; denominação atribuída ao próprio número de
registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos.
Durante a tramitação os arquivos correntes podem exercer funções de protocolo como recebimento,
registro, distribuição, movimentação e expedição de documentos, daí a denominação comum de alguns
órgãos como Protocolo e Arquivo. E é neste ponto que os problemas têm seu início. Geralmente, as
pessoas que lidam com o recebimento de documentos não sabem, ou mesmo não foram orientadas sobre
como proceder para o documento cumpra a sua função na instituição. Para que este problema inicial seja
resolvido, a implantação de um sistema de base de dados, de preferência simples e descentralizado,
permitindo que, tão logo cheguem às instituições, os documentos fossem registrados, pelas devidas
pessoas, no seu próprio setor de trabalho seria uma ótima alternativa. Tal ação diminuiria o montante de
documentos que chegam as instituições, cumprem suas funções, mas sequer tiveram sua tramitação ou
destinação registrada.

CLASSIFICAÇÃO BÁSICA DE ARQUIVOS (Tipos)

Baseados nas primeiras definições podemos dizer que existem vários tipos de Arquivos, tudo depende
dos objetivos e competências das entidades que os produzem. Os Arquivos podem ser classificados:
Segundo as entidades criador-mantenedoras:
- Públicos (federal, estadual, municipal)

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- Privados - Institucionais (empresas, escolas, igrejas, sociedades, clubes, associações). - Pessoais
(fotos de família, cartas, originais de trabalhos, etc.).
Temos também os Arquivos que guardam e organizam documentos cujas informações são registradas
em suportes diferentes do papel: discos, filmes, fitas e são chamados de Especiais. Estes podem fazer
parte de um Arquivo mais completo.
Existem aqueles que guardam documentos gerados por atividades muito especializadas como os
Arquivos Médicos, de Imprensa, de Engenharia, Literários e que muitas vezes precisam ser organizados
com técnicas e com materiais específicos. São conhecidos como Arquivos Especializados.

TIPOS DE PASTAS

Os tipos de pastas existentes são: pastas suspensas (frontais ou laterais), pastas intercaladoras,
pastas A/Z ou outras.

Pastas Suspensas
Indicada para o arquivamento de documentos em tamanhos: oficio ou A4. Os documentos são
arquivados na posição vertical dentro da pasta, e a pasta é colocada em estantes. Possuem etiquetas
laterais para identificação da documentação ou da pasta. É muito utilizado em arquivo corrente.

Pastas Intercaladoras
Essas pastas não utilizam varões nem visores, e destina-se à guarda de pequenos volumes de papéis.
No dia-a-dia dos escritórios, no entanto, vários documentos são constituídos por grande quantidade
de papéis, e as peças que os constituem necessitam ser mantidas na ordem em que foram produzidas
ou acumuladas, para não perderem o sentido, como nos casos dos dossiês, por exemplo.

Pasta AZ
Ideal para o arquivamento de documentos em tamanhos oficio ou A4. Os documentos são arquivados
na posição vertical. Possibilita a colocação de guias indicando nome ou nº do documento ou pasta. É
muito utilizado em arquivo corrente.

Pasta Sanfonada
Confeccionada em diversos tamanhos. Possuem divisórias e guias para indicar o assunto. É ideal para
o arquivamento de documentos utilizados em atividades externas, pois há maior mobilidade do usuário
para o arquivamento de documentos em tamanho oficio ou A4.

Pasta Americana
Confeccionada em diversos tamanhos. Pasta estilo caso policial que possui aba para identificações. É
ideal para o arquivamento de documentos utilizados em atividades externas, pois há maior mobilidade do
usuário para o arquivamento de documentos em tamanho oficio ou A4.

Fichário
O fichário se classifica como arquivo permanente. O fichário é um móvel de aço próprio para fichas,
que pode ter uma, duas, três ou quatro gavetas ou estar conjugado com gavetas para fichas e
documentos.
No fichário horizontal, as fichas são guardadas em posição horizontal, uma sobre as outras – modelo
KARDEX. As fichas são fixados por meio de bastões metálicos presos às gavetas. Dessa disposição das
hastes resulta que a primeira ficha presa, a partir do fundo, ficará inteiramente visível, deixando que a
imediatamente inferior apareça uma faixa correspondente à dimensão da barra, e assim sucessivamente,
lembrando o aspecto de uma esteira. As faixas que aparecem funcionam como verdadeiras projeções,
nas quais são feitas anotações.
O fichário vertical é aquele em que as fichas são guardadas em posição vertical, uma atrás das outras,
geralmente separadas por guias. É o modelo mais usado por ser mais econômico. As gavetas ou bandejas
podem comportar um grande número de fichas.

O arquivo, quando bem organizado:


- transmite ordens;
- evita repetição desnecessária de experiências;
- diminui a duplicidade de documentos;
- revela o que está por ser feito, o que já foi feito e os resultados obtidos;

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- Constitui fonte de pesquisa para todos os ramos administrativos;
- auxilia o administrador a tomada de decisões.

MÉTODOS / TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO


ATENÇÃO: Os métodos de arquivamento são um dos assuntos de Arquivologia mais cobrados em
concurso público. Talvez o que caia com mais constância, sobretudo as regras de alfabetação (método
alfabético), o método geográfico e o método numérico simples.

Conceito dado pelo Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística, revela que métodos de
arquivamento é = Sequência de operações que determina a disposição dos documentos de um arquivo
ou coleção, uns em relação aos outros, e a identificação de cada unidade.

IMPORTANTE: O uso de métodos de arquivamento apropriados é muito importante para o


organismo, pois dessa forma quem trabalha com a documentação irá organizá-la melhor (arranjo,
disposição), a fim de recuperá-la com rapidez quando for necessário.
Mas, como escolher o método mais adequado?
Cada organismo deve adotar métodos de arquivamento que atendam às suas necessidades
específicas, levando-se em consideração a estrutura da entidade e as características dos documentos a
serem arquivados.
O ideal é a instituição não adotar um único método de arquivamento, e sim vários deles, considerando
sempre a documentação existente nos setores componentes de determinada empresa.

DIVISÃO

- CLASSES
Os métodos de arquivamento são divididos em duas grandes classes:
• básicos
• padronizados

- BÁSICOS
Podemos dividir os métodos básicos em:
• alfabético (principal elemento a ser considerado num documento: nome)
• geográfico (principal elemento: local ou procedência)
• numérico (principal elemento: número)
• ideográfico (principal elemento: assunto)

Observações:
1ª) Os métodos numéricos podem ser: simples/cronológico/dígito-terminal
2ª) Os métodos ideográficos podem ser:
• alfabético (enciclopédico/dicionário)
• numérico (duplex/decimal /unitermo ou indexação coordenada)

-PADRONIZADOS
 Variadex
É o método alfabético, acrescentando cores (excelente auxiliar mnemônico) às letras.
Trabalha-se com 5 cores diferentes. As cores são atribuídas em função da 2ª letra do nome de entrada
no arquivo. As guias são coloridas e as notações alfabéticas.

Ex.: LETRAS → CORES


O, P, Q e abreviações → azul

Cores convencionadas:
A – D e abreviações – ouro ou laranja
E – H e abreviações – rosa ou amarelo
I – N e abreviações – verde
O – Q e abreviações – azul
R – Z e abreviações – palha ou violeta

As cores são cambiáveis, de acordo com as nossas conveniências

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Obs.: Não precisa memorizar a tabela acima. Numa prova, aparece um nome específico, e aí basta
ao candidato usar as regras de alfabetação, e atribuir a cor em função da segunda letra do nome de
entrada no arquivo, como mostra o exemplo da cliente Carolina Souto Neto. A tabela vem inserida na
prova.

-Automático - Usa-se para arquivar nomes, evitando acumular pastas de sobrenomes iguais. Combina
letras, números e cores

-Soundex - Usa-se para arquivar nomes, reunindo-os pela semelhança da pronúncia, apesar de a
grafia ser diferente.

-Mnemônico - Usa-se para codificar os assuntos através da combinação de letras em lugar de


números. As letras são consideradas símbolos, pelo fato de este método pretender auxiliar a memória do
arquivista, a fim de possibilitar, de forma mais ágil, a recuperação da informação.

 Rôneo - Combina letras, números e cores. Está obsoleto.

ATENÇÃO: Os métodos padronizados raramente caem em prova, sobretudo para cargos de nível
médio. Caem mais para cargos de nível superior ou para concursos envolvendo a área Arquivística,
ligados aos profissionais da área. Mesmo assim, o mínimo que o concursando deve saber é identificá-los
(VASM-R, estão lembrados). Vale ressaltar, ainda, o fato de os métodos automático e soundex não serem
utilizados nos arquivos brasileiros, e os métodos mnemônico e rôneo estarem obsoletos.

SISTEMAS

Os métodos básicos e padronizados fazem parte de dois grandes sistemas:


• direto
• indireto

- Sistema direto
O próprio nome sugere: busca direta ao local de guarda do documento, sem o auxílio de índice ou
quaisquer outros instrumentos de pesquisa.
Exemplos: métodos alfabético e geográfico.

- Sistema indireto
Para recuperar o documento é necessário recorrer a um índice alfabético remissivo ou a um
determinado código.
Exemplo: métodos numéricos.

Método alfabético

É o sistema mais simples, fácil, lógico e prático, porque obedecendo à ordem alfabética pode-se logo
imaginar que não apresentará grandes dificuldades nem para a execução do trabalho de arquivamento,
nem para a procura do documento desejado, pois a consulta é direta.

Método numérico simples

Consiste em numerar as pastas em ordem da entrada do correspondente ou assunto, sem nenhuma


consideração à ordem alfabética dos mesmos, dispensando assim qualquer planejamento anterior do
arquivo. Para o bom êxito deste método, devemos organizar dois índices em fichas; numas fichas serão

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arquivadas alfabeticamente, para que se saiba que numero recebeu o correspondente ou assunto
desejado, e no outro são arquivadas numericamente, de acordo com o número que recebeu o cliente ou
o assunto, ao entrar para o arquivo. Este último índice pode ser considerado tombo (registro) de pastas
ocupadas e, graças a ele, sabemos qual é o último número preenchido e assim destinaremos o número
seguinte a qualquer novo cliente que seja registrado.

Método alfabético numérico

Como se pode deduzir pelo seu nome, é um método que procurou reunir as vantagens dos métodos
alfabéticos simples e numérico simples, tendo alcançado seu objetivo, pois desta combinação resultou
um método que apresenta ao mesmo tempo a simplicidade de um e a exatidão e rapidez, no
arquivamento, do outro. É conhecido também pelo nome de numeralfa e alfanumérico.

Método geográfico

Este método é muito aconselhável quando desejamos ordenar a documentação de acordo com a
divisão geográfica, isto é, de acordo com os países, estados, cidades, municípios etc. Nos departamentos
de vendas, por exemplo, é de especial utilidade para agrupar os correspondentes de acordo com as
praças onde operam ou residem.

Método específico ou por assunto

Indiscutivelmente, o método específico, representado por palavras dispostas alfabeticamente, é um


dos mais difíceis processos de arquivamento, pois, consistindo em agrupar as pastas por assunto,
apresenta a dificuldade de se escolher o melhor termo ou expressão que defina o assunto. Temos o
vocabulário todo da língua à nossa disposição e justamente o fato de ser tão amplo o campo da escolha
nos dificulta a seleção acertada, além do que entra muito o ponto de vista pessoal do arquivista, nesta
seleção.

Método decimal

Este método foi inspirado no Sistema Decimal de Melvil Dewey. Dewey organizou um sistema de
classificação para bibliotecas, muito interessante, o qual conseguiu um grande sucesso; fora publicado
em 1876.
Dividiu ele os conhecimentos humanos em dez classes, as quais, por sua vez, se subdividiram em
outras dez, e assim por diante, sendo infinita essa possibilidade de subdivisão, graças à sua base decimal.

Método simplificado

Este a rigor não deveria ser considerado propriamente um método, pois, na realidade, nada mais é do
que a utilização de vários métodos ao mesmo tempo, com a finalidade de reunir num só móvel as
vantagens de todos eles.

PRESERVAÇÃO
Os documentos arquivísticos têm que se manter acessíveis e utilizáveis por todo o tempo que se fizer
necessário, garantindo-se sua longevidade, funcionalidade e acesso contínuo. Deverão ser asseguradas
as características dos documentos – tais como autenticidade e acessibilidade - pela adoção de estratégias
institucionais e técnicas proativas de criação e de preservação, que garantam a sua perenidade. Essas
estratégias são estabelecidas por uma política de preservação.
Tradicionalmente a preservação de documentos arquivísticos se concentra na obtenção da
estabilidade do suporte da informação. Nos documentos convencionais, o conteúdo e o suporte estão
intrinsecamente ligados, dessa forma a manutenção do suporte garante a preservação do documento. De
forma distinta, nos documentos digitais, o foco da preservação é a manutenção do acesso, que pode
implicar na mudança de suporte e formatos, bem como na atualização do ambiente tecnológico. A
fragilidade do suporte digital e a obsolescência tecnológica de hardware, software e formato exigem essas
intervenções periódicas.
As estratégias de preservação para os documentos arquivísticos devem ser selecionadas com base
na sua capacidade de manter as características dos documentos e na avaliação custo-benefício. Podem
incluir monitoramento e controle ambiental, restrições de acesso, cuidados no seu manuseio direto e

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obtenção de suportes e materiais mais duráveis (papel, tinta, disco óptico, fita magnética, etc). No caso
específico dos documentos digitais, essas estratégias incluem a prevenção da obsolescência tecnológica
e de danos físicos ao suporte, por meio de procedimentos de migração como rejuvenescimento
(refreshing) e conversão.
Outras técnicas utilizadas na preservação de documentos digitais são: emulação, encapsulamento e
preservação da tecnologia. A adoção de formatos digitais abertos se configura adicionalmente como
medida de preservação recomendável e necessária.

Questões

01. (Colégio Pedro II – Assistente em Administração – Acesso Público/2015) Ao organizar e


arquivar uma série de documentos, ordenados por nome, assunto ou local, o sistema de classificação
utilizado será:
(A) alfabético.
(B) alfanumérico.
(C) cronológico.
(D) geográfico.
(E) numérico.

02. (GDF – Analista de Atividades Culturais – Arquivologia – IADES) Com relação ao campo teórico
da arquivologia, assinale a alternativa correta.
(A) A arquivologia estuda as funções dos serviços ou instituições de arquivo e os princípios e as
técnicas a serem observados no tratamento e na disponibilidade dos acervos arquivísticos.
(B) As três idades documentais podem ser denominadas de corrente, semiativa e informativa.
(C) O ramo da arquivologia que estuda acervos de documentos ancestrais é adjetivado de
arqueológico.
(D) A arquivística é a técnica e a arquivologia, a ciência, segundo a visão difundida pelo Arquivo
Nacional.
(E) O triplo objeto da arquivologia é o fundo arquivístico, o arquivista e a instituição arquivística.

03. A preservação de Documentos é importante, para:


(A) Para o documento se tornar cada vez mais importante
(B) Para a informação que consta naquele documento não se perder
(C) Para a multiplicação das informações
(D) Para microfilmá-las

04. (Fundação Universidade de Brasília - UnB – Cespe) O protocolo, como um dos componentes
da gestão de documentos, é responsável pelas atividades de registro, de controle da tramitação, de
distribuição, expedição e abertura de processos.
Certo ( ) Errado ( )

05. (TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário - Arquivologia – FCC) Os métodos diretos de
arquivamento
(A) baseiam-se em sistemas numéricos.
(B) dispensam o uso de instrumentos de localização.
(C) supõem a indexação coordenada.
(D) só podem ser utilizados em empresas privadas.
(E) dependem de recursos informatizados.

06. (IF-RN - Técnico em Arquivo – FUNCERN/2015) O conceito de métodos de arquivamento é:


(A) predominância de documentos decorrentes do exercício das atividades-meio de uma instituição
ou unidade administrativa.
(B) sequência de operações que determina a atribuição de informações contidas nos documentos com
relação aos graus de sigilo, conforme legislação específica.
(C) predominância de atividades desenvolvidas em decorrência da finalidade de um documento,
sendo também chamada atividade finalística.
(D) sequência de operações que determina a disposição dos documentos de um arquivo ou coleção,
uns em relação aos outros e a identificação de cada unidade.

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07. (IF-AL - Assistente Administrativo - COPEVE-UFAL) Os métodos de arquivamento de
documentos podem ser
(A) indireto, alfabético, geográfico e numérico.
(B) alfabético, numérico, iconográfico e mnemônico.
(C) numérico, geográfico, ideográfico e tríplex.
(D) alfabético, geográfico, ideográfico e iconográfico.
(E) alfabético, geográfico, numérico e ideográfico.

08. (IF-BA - Técnico em Arquivo – FUNRIO) Os métodos de arquivamento enciclopédico e dicionário


são exemplos de métodos
(A) padronizados.
(B) geográficos.
(C) numéricos simples.
(D) por assunto numéricos.
(E) por assunto alfabéticos.

09. (AL-SP - Agente Legislativo de Serviços Técnicos e Administrativos – FCC) Os métodos de


arquivamento de documentos dividem-se em duas classes. São elas:
(A) numérica e mnemônica.
(B) direta e indireta.
(C) básica e padronizada.
(D) alfabética e numérica.
(E) dicionário e indexação coordenada.

10. (Câmara Municipal de Jaboticabal - Assistente Administrativo Jurídico – VUNESP/2015) Para


que os documentos de arquivo estejam acessíveis, é necessário que eles sejam bem ordenados e
arquivados. O arquivamento é feito por meio de técnicas ou métodos específicos que chamamos de
métodos de arquivamento. Para o arquivamento dos documentos públicos ou privados, o método de
arquivamento variadex é aquele que utiliza a combinação de
(A) números e letras.
(B) nomes e cores.
(C) cores e números.
(D) números, cores e letras.
(E) letras e cores.

Respostas

01. Resposta: A
Método alfabético: É o sistema mais simples, fácil, lógico e prático, porque obedecendo à ordem
alfabética pode-se logo imaginar que não apresentará grandes dificuldades nem para a execução do
trabalho de arquivamento, nem para a procura do documento desejado, pois a consulta é direta.

02. Resposta: “A”


A ciência que estuda as funções, os princípios, as técnicas do arquivo é chamada de arquivologia. O
profissional que exerce atividade ligada a arquivologia pode ser chamado de arquivista. A arquivologia
busca gerenciar informações que possam ser registradas em documentos de arquivos. É muito comum
utilizar-se princípios, técnicas, normas e outros procedimentos no processo de identificação, organização,
desenvolvimento, processamento, análise, coleta, utilização, publicação, fornecimento, circulação,
recuperação e armazenamento das informações.
O gerenciamento da informação, o desenvolvimento das teorias, e as práticas de gestão foram
extremamente importantes, intensamente revolucionárias e fundamentais para o desenvolvimento da
arquivologia. Esse gerenciamento da informação conta ainda com desenvolvimento de projetos,
planejamentos, estudos e técnicas de organização sistemática e implantação de instituições e sistemas
arquivísticas. Embora existam muitas técnicas, ferramentas, estudos que buscam a conservação de
arquivos, um grande desafio encontrado nesta área é que muitas empresas/organizações não tem uma
preocupação específica pelos seus arquivos. Quando ocorre esse desinteresse consequentemente o
profissional também é desconhecido pela organização e as atividades que esse profissional qualificado
realizaria em prol do gerenciamento das informações passam a ser exercidas por profissionais de outras

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áreas não capacitados a atuar como arquivista. Uma consequência do posicionamento de algumas
organizações é justamente a qualidade e resultado dos serviços.

03. Resposta: “B”


A preservação dos documentos é importante para que o documento esteja sempre em perfeito estado
para ser consultado e as informações perpetuadas.

04. Resposta: “CERTO”


“Autuação”, uma das atividades do protocolo, é a abertura ou formação de processos. O registro, o
controle do fluxo documental, a distribuição e a expedição de documentos também são consideradas
atividades do protocolo. Vale ressaltar que a expedição é a saída de documentos de uma instituição para
outras instituições públicas ou privadas (pessoas jurídicas), ou para o cidadão comum (pessoa física).

05. Resposta: B
Sistema direto é aquele em que a busca é feita diretamente sem a necessidade de se consultar um
índice. É uma característica dos métodos que organizam documentos por nome (alfabético, geográfico,
dicionário e enciclopédico). Sistema indireto é aquele em que, para se localizar o documento, é preciso
antes consultar um índice ou um código.

06. Resposta: D
Conceito dado pelo Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística = Sequência de operações que
determina a disposição dos documentos de um arquivo(1) ou coleção, uns em relação aos outros, e a
identificação de cada unidade.

07. Resposta: E
Métodos de Arquivamento:
-alfabético: quando o elemento principal para a recuperação da informação for o nome;
-geográfico: quando o elemento principal para a recuperação da informação for o local (cidade, estado
e país);
- numérico simples: quando o elemento principal para a recuperação da informação for o número do
documento;
-numérico-cronológico: quando ao número do documento vier associado a data;
-ideográfico: quando o elemento principal para a recuperação da informação for o assunto. A
ordenação dos assuntos deverá seguir a modalidade alfabética (dicionária ou enciclopédica) ou numérica
(decimal ou duplex).

08. Resposta: E
O Método alfabético é quando o elemento principal para a recuperação da informação for o nome,
como visto anteriormente.

09. Resposta: C
Não confunda:
Os métodos básicos e padronizados fazem parte de dois grandes sistemas:
• direto
• indireto
Os métodos de arquivamento são divididos em duas grandes classes:
• básicos
• padronizados.

10. Resposta: E
É o método alfabético, acrescentando cores às letras. Trabalha-se com 5 cores diferentes. As cores
são atribuídas em função da 2ª letra do nome de entrada no arquivo. As guias são coloridas e as notações
alfabéticas.

PROTOCOLO

Antes de qualquer coisa, apresentaremos os conceitos de gestão documental e protocolo, que serão
de grande importância para uma melhor compreensão do tema proposto.

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“Considera-se gestão de documentos o conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à
sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua
eliminação ou recolhimento para a guarda permanente” (Lei Federal nº 8.159, de 8-1-1991).

A gestão de arquivos é um processo essencial no andamento da organização. É necessário


estabelecer uma série de práticas que garanta a organização e preservação de arquivos, para que a
empresa possa tomar decisões, recuperar informações e preservar a memória dos arquivos.

O gerenciamento de documentos arquivísticos assegura à empresa ter um maior controle sobre as


informações que produzem e/ou recebem, racionalizar o layout onde os documentos são guardados,
desenvolver as atividades com maior rapidez e eficiência e melhorar o atendimento aos clientes.

Protocolo é a denominação geralmente atribuída a setores encarregados do recebimento, registro,


distribuição e movimentação dos documentos em curso; denominação atribuída ao próprio número de
registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos. (PAES, Marilena
Leite. Arquivo: teoria e prática. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004. p. 27).

Segundo Manual de Procedimentos de Protocolo, Expedição e Arquivo25, o Protocolo é responsável


pelo recebimento e distribuição de correspondências, documentos e processos, assim como pelo controle
do seu fluxo na instituição. Por meio de suas atividades, apoiadas num sistema operacional eletrônico, é
que se tornam possíveis a consulta e a localização de processos ou documentos que tenham sido
entregues ao Protocolo.

É de conhecimento comum o grande avanço que a humanidade teve nos últimos anos. Dentre tais
avanços, incluem-se as áreas que vão desde a política até a tecnológica. Tais avanços contribuíram para
o aumento da produção de documentos. Cabe ressaltar que tal aumento teve sua importância para a área
da arquivística, no sentido de ter despertado nas pessoas a importância dos arquivos. Entretanto, seja
por descaso ou mesmo por falta de conhecimento, a acumulação de massas documentais desnecessárias
foi um problema que foi surgindo. Essas massas acabam por inviabilizar que os arquivos cumpram suas
funções fundamentais. Para tentar sanar esse e outros problemas, que é recomendável o uso de um
sistema de protocolo.

Durante a sua tramitação, os arquivos correntes podem exercer funções de protocolo (recebimento,
registro, distribuição, movimentação e expedição de documentos), daí a denominação comum de alguns
órgãos como Protocolo e Arquivo. E é neste ponto que os problemas têm seu início.

Geralmente, as pessoas que lidam com o recebimento de documentos não sabem, ou mesmo não
foram orientadas sobre como proceder para o documento cumpra a sua função na instituição. Para que
este problema inicial seja resolvido, a implantação de um sistema de base de dados, de preferência
simples e descentralizado, permitindo que, tão logo cheguem às instituições, os documentos fossem
registrados, pelas devidas pessoas, no seu próprio setor de trabalho seria uma ótima alternativa. Tal ação
diminuiria o montante de documentos que chegam as instituições, cumprem suas funções, mas sequer
tiveram sua tramitação ou destinação registrada.

O estudo dos protocolos, em Arquivologia, pode ser dividido em duas partes:


Uma refere-se a estrutura e funcionamento do setor institucional de protocolo e a outra se refere
ao tratamento e a classificação dos documentos arquivísticos em ostensivos e sigilosos.
Com relação a primeira parte, serão apresentadas quais as funções e a importância do setor de
protocolo e a segunda parte serão abordadas as diversas situações em que podem ser classificados os
documentos no setor de protocolo, de acordo com a legislação brasileira vigente para essa finalidade. O
respeito a classificação definida pela legislação é importante visando o perfeito cumprimento das funções
do protocolo de forma responsável, legal e eficaz.

O setor de protocolo26
Várias instituições possuem um setor que é destinado a recepção das correspondências e demais
documentos. No Brasil, em toda organização pública é possível encontrar um setor responsável pelo

25
BRASIL. ADVOCACIA-GERAL DA UNIÃO. Coordenação-Geral de Documentação e Informação. Manual de Procedimentos de Protocolo, Expedição e Arquivo.
Brasília: AGU, 2010. 157 p. , il.
26
TIAGO, J. REIS, L. Arquivologia facilitada: teoria e mais de 500 questões comentadas. Rio de janeiro: Elsevier, 2013.

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registro e distribuição das correspondências produzidas e recebidas, e pela protocolização dos processos
e sua tramitação. Na área administrativa, esse setor é conhecido como protocolo ou Protocolo e
Arquivo, ou Protocolo e Expedição.
A atividade de protocolo é típica da fase corrente, pois é nessa idade em que os documentos tramitam
bastante.
Assim, pode-se dizer que o protocolo executa sinteticamente as seguintes ações: recebimento da
correspondência (malotes, balcões, entre outros), separação da correspondência oficial da particular,
colocação do carimbo ou etiqueta de protocolo (contendo dados como data, hora de recebimento),
elaboração de resumo do assunto, e encaminhamento ao indivíduo ou órgão destinatário. O protocolo
visa também o controle dos documentos que ainda tramitam no órgão, assegurando a sua imediata
localização, e também é responsável pelas correspondências a outras instituições.

Protocolo está intimamente relacionado às atividades de controle. Dentre as atividades de controle,


podem ser consideradas:
• recebimento;
• classificação;
• registro;
• autuação;
• distribuição;
• movimentação (trâmite, fluxo);
• expedição.

O processo de Protocolo começa com a entrada de correspondências, documentos e processos. Em


seguida, os documentos são verificados, analisados, registrados, autuados (quando for o caso) tramitados
e expedidos.

Fonte: Manual de Procedimentos de Protocolo, Expedição e Arquivo

• Recebimento – recepção/entrada de documentos de origem interna ou externa.


• Classificação – Os documentos são anteriormente identificados e analisados atendendo ao plano
de classificação do órgão.
• Autuação e Registro – atribuição de número ao documento/conjunto documental e registro no
sistema de controle de protocolo, mediante processo manual, mecanizado ou informatizado.
• Distribuição e Expedição – saída/encaminhamento de documentos do protocolo para outro
setor/instituição. Distribuição (encaminhamento de documentos para setores internos/unidades da
mesma instituição). Expedição (encaminhamento de documentos para outras instituições).
• Controle e Movimentação – Mediante processo que pode ser: manual, mecanizado ou
informatizado, faz-se o controle do fluxo documental desde a entrada/criação do documento na instituição.
Os sistemas informatizados atendem com precisão esta trajetória documental traçando/registrando todo
o percurso do documento.

Documentos Sigilosos e Ostensivos


Quanto a natureza dos assuntos, os documentos podem ser classificados como ostensivos e sigilosos.
Os documentos classificados como ostensivos são os documentos cuja divulgação não prejudica a
administração. Os documentos classificados como sigilosos são aqueles que devem ser de conhecimento
restrito, necessitando de medidas especiais de salvaguarda para a sua custódia e divulgação.

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Algumas considerações adicionais:
Algumas rotinas devem ser adotadas no registro documental, afim de que não se perca o controle,
bem como surjam problemas que facilmente poderiam ser evitados (como o preenchimento do campo
Assunto, de muita importância, mas que na maioria das vezes é feito de forma errônea).

Recebimento:
Principais atividades: recebe o documento; separa os documentos (oficial do particular, ostensivo do
sigiloso); encaminha os documentos de natureza sigilosa e particular aos determinados destinatários;
interpreta e classifica os documentos ostensivos; encaminha os documentos ao setor de registro e
movimentação.

Dentre as recomendações de recebimento e registro, destaca-se:


-Receber as correspondências, separando as de caráter oficial da de caráter particular, distribuindo as
de caráter particular a seus destinatários.
Após essa etapa, os documentos devem seguir seu curso, a fim de cumprirem suas funções.

Para que isto ocorra, devem ser distribuídos e classificados da forma correta, ou seja, chegar ao seu
destinatário. Para isto, recomenda-se:
-Separar as correspondências de caráter ostensivo das de caráter sigiloso, encaminhado as de caráter
sigiloso aos seus respectivos destinatários;
-Tomar conhecimento das correspondências de caráter ostensivos por meio da leitura, requisitando a
existência de antecedentes, se existirem;
-Classificar o documento de acordo com o método da instituição; carimbando-o em seguida;
-Elaborar um resumo e encaminhar os documentos ao protocolo.
-Preparar a ficha de protocolo, em duas vias, anexando a segunda via da ficha ao documento;
-Rearquivar as fichas de procedência e assunto, agora com os dados das fichas de protocolo;
-Arquivar as fichas de protocolo.

A tramitação de um documento dentro de uma instituição depende diretamente se as etapas


anteriores foram feitas da forma correta. Se feitas, fica mais fácil, com o auxílio do protocolo, saber sua
exata localização, seus dados principais, como data de entrada, setores por que já passou, enfim,
acompanhar o desenrolar de suas funções dentro da instituição. Isso agiliza as ações dentro da
instituição, acelerando assim, processos que anteriormente encontravam dificuldades, como a não
localização de documentos, não se podendo assim, usá-los no sentido de valor probatório, por exemplo.
Após cumprirem suas respectivas funções, os documentos devem ter seu destino decidido, seja este
a sua eliminação ou recolhimento.

É nesta etapa que a expedição de documentos torna-se importante, pois por meio dela, fica mais
fácil fazer uma avaliação do documento, podendo-se assim decidir de uma forma mais confiável, o destino
do documento.
A expedição trata-se da saída da correspondência e demais documentos de uma instituição, a qual
envolve procedimentos inerentes às rotinas da expedição de documentos

Dentre as recomendações com relação a expedição de documentos, destacam-se:


-Receber a correspondência, verificando a falta de anexos e completando dados;
-Separar as cópias, expedindo o original;
-Encaminhar as cópias ao Arquivo.

É válido ressaltar que as rotinas acima descritas não valem como regras, visto que cada instituição
possui suas tipologias documentais, seus métodos de classificação, enfim, surgem situações diversas.
Servem apenas como exemplos para a elaboração de rotinas em cada instituição.
Após a discussão das vantagens de implantação de um sistema de protocolo, cabe avaliar as
desvantagens do uso deste sistema, se feito de forma errônea.
Em um primeiro momento, deve-se pensar num sistema simples de inserção de dados, que venha a
atender as necessidades da empresa. Contudo, é essencial que as pessoas que trabalham diretamente
com o recebimento e registro de documentos, recebam um treinamento adequado, para que possam
executar essa tarefa da forma correta, visto que, se feita da forma errada, todo o trâmite do documento

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pode ser comprometido. Deve-se esquecer a ideia de que basta inserir dados e números num sistema,
que todos os problemas serão resolvidos.
A própria conscientização dos funcionários, no sentido de que, se organizados e devidamente
registrados, as tarefas que necessitam do uso de documentos se tornarão mais fáceis para todos que
venham a executá-las, proporcionado assim um melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica claro
que o protocolo pode ser uma saída para os problemas mais comuns de tramitação documental, desde
que utilizado da forma correta. Do contrário, a implantação deste sistema pode ocasionar outros
problemas, talvez de cunho ainda maior.

Diante do quadro exposto, fica mais fácil entender porque as grandes instituições optam por um
sistema de protocolo. Independente do tamanho da instituição, a ideia da implantação de um sistema de
protocolo é válida, desde que algumas ações sejam tomadas no sentido de colaborar para que este
sistema atenda às necessidades para que foi criado. Esperamos que tenha ficado claro que de nada
adianta apenas idealizar e implantar um sistema de protocolo se não houver uma colaboração instituição
/ funcionários.
É um procedimento relativamente simples, se comparado as facilidades que pode trazer. Fica ainda a
ideia que não se deve parar os estudos sobre tal assunto, visto que os suportes estão sempre em
transformação, necessitando assim de melhores condições na manutenção destes.

Questões

01. (TRE/SP – Técnico Judiciário – Área Administrativa – FCC/2015) Receber, registrar e distribuir
documentos, cuidando de sua tramitação, são atividades rotineiras do setor de
(A) embalagens.
(B) compras.
(C) transporte.
(D) reprografia.
(E) protocolo.

02. (IF/BA – Arquivista – FUNRIO) O conjunto de operações visando ao controle dos documentos
que ainda tramitam no órgão, de modo a assegurar sua imediata localização e recuperação, são
atividades de
(A) arquivo intermediário.
(B) arquivo permanente.
(C) arquivo setorial.
(D) arquivo especial.
(E) protocolo.

03. (SEPLAG/MG – Agente Governamental – IESES) “É a denominação geralmente atribuída a


setores encarregados do recebimento, registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso;
denominação atribuída ao próprio número de registro dado ao documento; livro de registro de documentos
recebidos e/ou expedidos. (PAES, Marilena Leite. Arquivos: teoria e prática. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV,
2004. p.27).”
O texto apresentado é referente ao conceito de:
(A) Expedição.
(B) Almoxarifado.
(C) Patrimônio.
(D) Protocolo.

04. (POLÍCIA CIENTÍFICA – PE - Auxiliar de Perito – CESPE/2016) A movimentação de um


documento de um setor para outro para que decisões sejam tomadas é uma atividade de protocolo
denominada
(A) tramitação.
(B) registro.
(C) expedição.
(D) distribuição.
(E) classificação.

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05. (Prefeitura de São Paulo – SP - Assistente de Gestão de Políticas Públicas I - CESPE/2016)
Na administração de documentos, entre as rotinas do protocolo, a identificação dos metadados para
controle e recuperação de dados faz parte da rotina de
(A) movimentação.
(B) registro.
(C) classificação.
(D) tramitação.
(E) expedição.

06. (ANS - Técnico Administrativo - FUNCAB/2016) Quando o protocolo movimenta o processo,


enviando o documento ao seu destinatário, localizado nas unidades internas da instituição, ele está
executando a atividade de:
(A) despacho.
(B) expedição.
(C) tramitação.
(D) diligência.
(E) distribuição.

07. (TRE-AL - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC) Aos serviços de protocolo cabe,
entre outras atividades,
(A) acondicionar documentos de valor histórico.
(B) cuidar da tramitação dos documentos.
(C) armazenar documentos em fase intermediária.
(D) estabelecer regras de acesso aos documentos.
(E) aprovar tabelas de temporalidade de documentos.

Respostas

01. Resposta: E.
O protocolo é o setor responsável por um conjunto de operações, sendo estes: recebimento, registro,
distribuição e movimentação dos documentos em curso.

02. Resposta: E.
Idem ao 01. O protocolo é o setor responsável por um conjunto de operações, sendo estes:
recebimento, registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso.

03. Resposta: D.
Idem ao 01. O protocolo é o setor responsável por um conjunto de operações, sendo estes:
recebimento, registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso.

04. Resposta: A.
Atividades de Controle:
• recebimento;
• classificação;
• registro;
• autuação;
• distribuição;
• movimentação (trâmite, fluxo);
• expedição.

05. Resposta: B.
Metadados são informações. Logo, a identificação dessas informações para uma posterior
recuperação é denominada registro.

06. Resposta: E.
Distribuição: é a ação e o efeito de dividir algo entre destinatários, dar a algo o destino conveniente.
Enviar documento ao seu destinatário, localizado nas unidades internas da instituição.

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07. Resposta: B
Várias instituições possuem um setor que é destinado a recepção das correspondências e demais
documentos. No Brasil, em toda organização pública é possível encontrar um setor responsável pelo
registro e distribuição das correspondências produzidas e recebidas, e pela protocolização dos processos
e sua tramitação. Na área administrativa, esse setor é conhecido como protocolo ou Protocolo e
Arquivo, ou Protocolo e Expedição.

Técnicas administrativas e organizacionais.

Técnicas administrativas

Técnicas administrativas são instrumentos e ferramentas que auxiliam o funcionamento diário de uma
empresa, por meio delas é possível criar uma padronização das ações, facilitando a comunicação e a
organização da empresa, bem como o gerenciamento das diversas atividades administrativas e o
entendimento destas atividades. Vejamos algumas das principais ferramentas (as mais usadas e mais
importantes):

Formulários27

Conforme as organizações foram crescendo, os formulários foram adquirindo grande importância, uma
vez que são um excelente veículo de transmissão de informações indispensáveis ao planejamento,
execução e controle das atividades realizadas.

Para Luporini e Pinto (1985, p. 182) "pode-se considerar o formulário como sendo um documento
composto de campos pré-impressos onde são preenchidas as informações e que serve para
formalizar o fluxo de comunicações em uma empresa". E complementam que os formulários têm por
propósito facilitar o fluxo de informações, através da simplificação do trabalho, baixo esforço e
barateamento do processo administrativo.

"O formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de informações,


principalmente as baseadas em dados quantitativos."

Os formulários são capazes de agilizar os fluxos de informações, uniformizar procedimentos, formalizar


operações, centralizar informações e economizar custos.

Seguem alguns fatores que justificam a elaboração de formulários:


- a importância dos dados e informações;
- a padronização nas comunicações;
- o armazenamento de dados e informações;
- a função de controle;
- o treinamento administrativo dos funcionários da empresa.

É importante entendermos que a utilização de formulários dentro de uma organização deve


trazer os seguintes benefícios:
- uniformidade ou padronização dos procedimentos;
- proporcionar valor legal;
- estabelecer dados e informações;
- evitar escrituração de dados e informação de maneira repetitiva;
- facilitar compreensão e entendimento das informações etc.

Os formulários possuem uma vasta gama de formatos e modelos. Os mais utilizados são:
-Formulários planos – seus campos são desenhados e pré-impressos em papel padronizado pela
ABNT;

27
CRISTINA, L. Formulários. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/producao-academica/formularios/5128/>
SILVEIRA, A. V. Mapeamento de processos: O princípio de uma reestruturação organizacional. Porto Alegre, RS, 2010.
NEMOTO, M. C. M. O. Organização, Sistemas e Métodos. UNISA digital.

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-Formulários contínuos – são destinados ao uso em grande escala, tendo seu desenho feito por
gabaritos de espacejamento que permitem a impressão segundo as características do computador e da
respectiva impressora;
-Formulários eletrônicos – por serem elaborados por softwares aplicativos, dispensam a utilização
de papel, pois tramitam através das redes de computador.

O formulário deve ser tratado com muita atenção, pois os sistemas são apoiados por documentos cuja
eficiência e eficácia dependem da clareza, do formato e do conteúdo que, por sua vez, contribuem de
forma fundamental ao bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.

"O analista de sistemas, organização e métodos deve considerar que a criação de um formulário é
necessária sempre que a utilização das informações ocorrer depois do momento em que elas se tornam
disponíveis e haja necessidade de armazená-las para que não se percam no desenvolvimento do
processo administrativo."

Segundo Cury, para se criar, suprimir e/ou racionalizar um formulário dentro de uma organização, é
necessário que haja uma análise administrativa, no sentido de estudar a finalidade do formulário até o
controle dos resultados.

Logo, o analista de formulários tem como funções:


- Manter um controle atualizado de todos os formulários da empresa;
- Enquadrar os formulários nas regras de racionalização de trabalho, tornando-os mais eficientes e
eficazes;
- Servir como fonte de informação constante sobre a finalidade e a utilização dos formulários;
- Tentar reduzir os custos dos formulários;
- Corrigir as provas gráficas e obter a aprovação de impressão;
- Atualizar ou elaborar novas rotinas de formulários que aprimorem os sistemas administrativos da
empresa, entre outras.
- Os formulários possuem características físicas, texto e disposição gráfica próprios.

O formato do papel é condicionado pelo conteúdo do formulário, existindo dimensões padronizadas


para isso. O modelo de papel mais usado é o Sistema A, aprovado pela ABNT. A padronização das
medidas permite à organização:
- economia de papel – sem sobras no corte;
- e facilidade de arquivamento – pois as pastas, arquivos e porta-ficha são fabricados em dimensões
padronizadas; sem perda de espaço.

Os formulários também são caracterizados pela utilização de determinadas cores de papel e de tinta
para diferenciar as diversas vias, destacar certos campos, enfatizar certos formulários ou instruções, e
por exigências da legislação.
O tipo e a qualidade do papel são influenciados por:
- Duração necessária do formulário; 103
- Importância do formulário;
- Quantidade de vias e destino correspondente;
- Nível hierárquico das pessoas que manusearão os formulários;
- Uso ou finalidade do formulário.

Quanto ao peso e às fibras do papel, dependerá dos fins e do manuseio do formulário. Por exemplo:
papéis leves proporcionam menores despesas com franquia postal e menor espaço com arquivamento.
Já as fibras de cartolina apresentam maior resistência e ficam de pé nas gavetas; as de carta
acompanham as dobras do papel; as de memorandos facilitam o manuseio; e as de formulário para
duplicação são para evitar enrugamento.
As margens para a série "A" são estipuladas considerando a área do papel necessária para arquivar
os formulários em diferentes pastas. Entretanto, os formulários A7 e A8 só devem ser usados para
impressos que não necessitem e margem de arquivamento.

De acordo com Oliveira, o analista de formulários precisa atentar para que haja a fiel transferência de
informações entre os formulários e suas vias, e para que não aconteça a passagem dessas informações
para outras vias.

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Referente à redação do texto do formulário, é necessário que haja:
- A inclusão dos tópicos indispensáveis ao registro e transmissão da informação;
- A exclusão de todos os tópicos desnecessários, para não se perder tempo nem recursos;
- A adoção de um título, permitindo a imediata identificação do formulário;
- A numeração individual, a fim de verificar a utilização do formulário, se houve extravio ou atraso, por
exemplo.
Depois de receber os formulários, o analista de sistemas, deverá controlar adequadamente os
formulários, registrando-os e mantendo uma ficha técnica.

Um bom modelo de formulário deve atender a cinco requisitos:


1 - deve criar uma atitude mental favorável do executor com a tarefa de preenchimento;
2 - deve permitir a utilização do meio mais fácil na anotação dos registros, ou seja, atender à maneira
pela qual o modelo vai ser preenchido (processo manual ou mecânico);
3 - deve atentar para a sua utilização após o preenchimento (sistema de guarda ou arquivamento)
4 - deve possibilitar a redução da tendência para o erro na anotação e na utilização dos registros; e
5 - deve permitir a economia de papel e de impressão, sem prejudicar, porém, os limites necessários
à execução eficiente dos registros.

Manuais Administrativos28

Toda organização legalmente constituída precisa ser registrada, formalizada e operar de acordo com
um conjunto de regras, leis e normas, tendo seus objetivos e obrigações formalmente regulamentados. A
eficácia dos objetivos estabelecidos pela organização depende da elaboração de boas normas e
procedimentos e de sua eficiente sistemática de divulgação e controle.
Vamos inicialmente entender o conceito de manuais por meio das seguintes conceituações:

“O manual é um conjunto de normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas


operacionais, entre outros.” (CHINELATO, 1997, pg. 86).

“Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas,


objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos funcionários da
empresa, bem como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente ou em conjunto”
(OLIVEIRA, 2001, p. 388).

“Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os
procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo, portanto, um ótimo
instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações,
favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais” (CURY, 2007, p. 425).

Manual Administrativo é um instrumento que se destina a regulamentar uma instituição, um sistema


ou uma atividade, de forma a servir como guia para os agentes integrantes do processo, seja na condição
de executores ou na condição de clientes ou usuários.
Todos os níveis hierárquicos da organização devem ser informados de que um manual é um conjunto
de normas que contém a metodologia do trabalho, isto é, procedimentos, orientações, instruções,
políticas, objetivos, técnicas, atividades, informações, sequências de operações e semelhantes, para que
sejam seguidos; possuem a opção da crítica para alterar os conteúdos, mas exigem dos usuários o
atendimento às especificações e obediência à forma como serão executadas as tarefas.
Os manuais preocupam-se em divulgar na instituição aspectos relacionados à estrutura organizacional
e seus métodos, rotinas e procedimentos administrativos básicos. Entende-se rotina de trabalho como
sendo aquela prática administrativa ou organizacional que é aplicada de forma constante e conhecida,
procedendo-se às atividades conforme os usos e costumes já aprendidos.
As rotinas procuram, de uma forma ou de outra, a integração do homem às organizações. Os manuais
podem ser considerados na organização como o conjunto sistemático de normas que indicam as
atividades a serem cumpridas pelos indivíduos que mantém relações de trabalho com a organização e a
forma pela qual as mesmas deverão ser realizadas. Como envolvem ambientes internos e externos, os
28
NETO, A. O. A UTILIZAÇÃO DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS COMO FERRAMENTAS INDISPENSÁVEIS À GESTÃO PÚBLICA. 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
VAN, F. Manuais organizacionais: instrumentos de gestão e competitividade, 2008. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/manuais-
organizacionais-instrumentos-de-gestao-e-competitividade/26070/.

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
manuais agregam normas que contém a metodologia de organização, sistemas e métodos em sua
posição de assessor da diretoria.
As normas são arquivadas em manuais e podem ser consideradas na organização como o conjunto
de regras e procedimentos escritos para avaliação e realização das atividades necessárias ao alcance de
objetivos específicos e gerais, propostos pela organização e por sua direção. A elaboração de manuais é
um artifício aplicado pela maioria das organizações de certa complexidade. Nelas existe um grande
número de papéis que “resolvem” as dificuldades relativas a organização, porém isso não é feito de forma
acessível, clara e sistemática; daí a necessidade da elaboração de meios informativos chamados de
manuais.
Ele é extremamente necessário por divulgar instruções e informações sobre políticas e práticas. Tais
informações servem como fatos e dados em forma de regras, procedimentos operacionais, diretrizes e
instruções, sendo útil, portanto, para todos os níveis hierárquicos, auxiliando na execução de pequenas
rotinas até grandes diretrizes.
A finalidade principal dos manuais é espelhar com toda clareza e objetividade possível as políticas e
diretrizes mais convenientes, dinâmicas para a instituição e para os servidores. Também são
considerados ferramentas disponíveis para reduzir, minimizar a ineficiência ou ineficácia da organização.
Para que o manual seja válido, é preciso obter dos servidores a total confiança do que foi proposto.
Quanto ao conteúdo, o manual será basicamente constituído com a finalidade de alojar todas as
“comunicações normativas” da instituição, de acordo com critérios que deverão ser estabelecidos para
fins de formalizar o seu funcionamento.

Origem

A percepção acerca da necessidade dessa elaboração foi, há muito tempo, compreendida pelos líderes
políticos e empresariais. Isso remonta a meados do século XIX, período em que surgiram os estudos
científicos e teorias sobre a organização racional do trabalho.
Nos períodos que antecederam a esses estudos, os processos de produção eram totalmente
empíricos, cada operário executava suas atividades de acordo com a experiência pessoal adquirida nos
empregos anteriores. Não havia regras, rotinas estabelecidas ou padrões de produtividade. Havia enorme
desperdício de tempo e de material na execução das tarefas, resultando em níveis de produtividade e
rentabilidade muito aquém das necessidades e possibilidades.
Dentro desse contexto, surgiram alguns estudiosos e cientistas que, inconformados com as disfunções
estruturais e organizacionais das empresas onde trabalhavam, desenvolveram técnicas e teorias que
revolucionaram o sistema de gestão administrativa e operacional das organizações, e um dos maiores
precursores dessas mudanças foi o fundador da Escola de Administração Científica, Frederick Taylor.
Foram as técnicas de racionalização do trabalho e tempo, diminuição de desperdícios e foco na
qualidade e produtividade desenvolvidas por Taylor que deram subsídios aos gestores para a criação de
instrumentos de normatização, substituindo os modos empíricos de trabalhar pelo conhecimento técnico
padronizado. Dessa forma, os estudos desse cientista possibilitaram a homogeneização das decisões, o
planejamento das atividades desenvolvidas pelos empregados e a redução de índices de desperdício e
retrabalho.
Apesar da grande contribuição de Taylor, o responsável pela conotação que os manuais
organizacionais possuem foi o sociólogo Max Weber, considerado o pai da Teoria da Burocracia. Ele
defendia a tese da formalização e do registro de todas as atividades de uma organização, as quais devem
estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organização operar de acordo com um
conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.). É a burocracia no
sentido de uma organização onde a racionalidade e a eficiência atingem o seu grau mais elevado, e não
no seu sentido pejorativo e desvirtuado.
Após as contribuições dos dois cientistas, os manuais foram se desenvolvendo ao longo do tempo,
mas não perderam a sua essência.

Classificação

A existência de alguns tipos de manuais administrativos norteia e atenta os diferentes tipos das
necessidades de instituições, que são independentes e variadas segundo a qualificação de suas
atribuições, para a confecção de seus produtos e/ou serviços. Sendo assim faz-se relevante o uso de
manuais, que assumirão o papel de bússola (orientação).
Dessa forma, Oliveira (2001) destaca:

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a) manual de organização – também conhecido como manual de funções, visa estipular os direitos e
deveres de cada departamento, bem como retratar o nível hierárquico dos cargos. Descreve os
componentes da estrutura organizacional; os sistemas empresariais, as funções, autoridades e
responsabilidades das unidades da empresa.
b) manual de normas e procedimentos – descreve os papéis desempenhados pelos diferentes
departamentos e padroniza os procedimentos envolvidos na execução das tarefas;
c) manual de políticas e diretrizes – serve para orientar a atuação dos executivos ligados a funções
de liderança ou assessoria. Seu objetivo é divulgar a filosofia, os objetivos e os valores da empresa e,
assim, colocar os executivos em sintonia com esses princípios;
d) manual de instruções especializadas – objetiva discriminar as principais normas e instruções que
se aplicam às operações executadas pelos ocupantes de determinado cargo, ou seja, é uma espécie de
guia de trabalho voltado para um grupo profissional específico;
e) manual do empregado – oferece uma visão geral da empresa, destacando suas principais normas,
valores e níveis hierárquicos, bem como os direitos e deveres dos trabalhadores. Objetiva proporcionar
um rápido entendimento sobre a organização e lançar as bases do treinamento que será realizado
posteriormente; e
f) manual de finalidade múltipla – reúne o conteúdo dos demais tipos de manuais em um único
volume, a fim de propiciar uma visão completa sobre diversos aspectos da empresa.

Estrutura

Um manual tem a possibilidade de ser criado de forma mais completa possível ou de forma bastante
simplificada. Logo, pode-se ter diferenças na estruturação de um manual. Porém, normalmente um
manual pode conter as seguintes partes básicas:
a) apresentação (o porquê da elaboração) – enfoca seu objetivo. Geralmente, esta parte
corresponde a uma carta de apresentação assinada pelo Presidente da empresa, que deve redigi-la de
forma que seja comunicada a todos os funcionários a obrigatoriedade de respeito ao conteúdo do manual;
b) índice numérico ou sumário – índice básico com a indicação do assunto e do número da página,
devendo ser detalhado para permitir a rápida localização da informação necessária;
c) instruções para uso – deve ser clara e objetiva para facilitar o seu uso pelos vários funcionários
envolvidos no processo;
d) conteúdo básico – parte mais extensa que contém todo o conteúdo principal, ou seja, a razão de
ser do manual;
e) apêndice – parte onde são colocados formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos, exemplos
etc. Normalmente representam documentos que não devem constar da parte de conteúdo básico, para
evitar possível quebra na clareza da leitura.
f) glossário – espécie de dicionário de termos técnicos que serve para homogeneizar a conceituação
dos termos básicos utilizados no manual, desde que colocados em ordem alfabética;
g) índice temático – conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localização no conjunto;
h) bibliografia – indicação, em ordem alfabética, de sobrenome dos autores citados, título da obra,
edição, local, editora e ano de publicação.

Manualização
Segundo Araújo (2001), a ação do gerente voltado à consolidação do uso correto de manuais implica
o cumprimento de quatro etapas:
a) itemizar os modelos manualizados – é necessário que se faça um apanhado geral de todos os
manuais da instituição, averiguando-se todas as informações já existentes sobre a estrutura e
funcionamento coletadas junto à chefia e servidores;
b) qualificar a manualização – nessa etapa será mostrada a razão da adoção de tal e qual modelo,
além de como será desenvolvida a coleta de dados para posterior elaboração;
c) elaborar o manual – é a colocação em prática dos estudos realizados;
d) distribuir o manual – especifica que a distribuição dos manuais deve ser feita por profissionais
especializados, para que o mesmo seja valorizado perante os outros servidores.

Os indicadores para o uso de manuais aparecem quando o profissional de Organização & Métodos ou
está desenvolvendo alguma técnica voltada à simplificação do trabalho ou usa instrumentos de análise.
Podemos citar:

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a) divulgação – surge quando é observada a falta de orientação e detalhamento em determinadas
atividades, tanto em relação ao público quanto aos próprios servidores que não conseguem executá-la
de maneira satisfatória;
b) coordenação – é sugerido quando, após ser feita análise nas rotinas e serviços de determinadas
instituições, verifica-se a necessidade de mudança e reciclagem para que haja uma otimização no serviço;
c) treinamento – é o maior indicador que justifica a adoção de manuais. Ele visa reduzir a ineficiência
e aumentar a capacidade da organização perante as dificuldades. O desenvolvimento de programas de
treinamento tem como destino a melhor capacitação do seu recurso mais importante, o Recurso Humano.

Razões para a adoção de manuais

Crescimento da organização – a organização assume uma amplitude tal que já não é possível dar
instruções particulares para cada servidor, devendo-se condensar cada tarefa num manual.
Complexidade da operação – a tarefa, às vezes, possui tantos detalhes que é inevitável o
aparecimento de dúvidas frequentes. Em vez de perder-se tempo com explicações individuais, utiliza-se
o manual, onde estão previstos todos os casos.
Alta taxa de turnover – às vezes, a rotatividade de pessoal é tanta em certas áreas que se torna
impraticável o treinamento intensivo de cada novo servidor, sendo preferível dar-lhe uma visão geral do
trabalho e orientá-lo no sentido de pesquisar, no manual, as exceções que porventura surjam.

Vantagens e desvantagens

Um manual é vantajoso quando cumpre sua tarefa básica de comunicar as diferentes formas de
trabalho, como fazê-lo, por quê, quando, quem, onde etc. Oliveira (2001) descreve algumas vantagens e
desvantagens.

Assim, as vantagens para o uso de manuais são:


a) correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre os trabalhos na instituição;
b) facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções administrativas;
c) ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizam a terminologia técnica básica do processo
administrativo. Com isto, possibilitam a normatização das atividades administrativas;
d) possibilitam adequação, coerência e continuidade nas normas e nos procedimentos pelas várias
unidades organizacionais da instituição;
e) evitam discussões e equívocos, muito frequentemente, nas instituições onde não se estabeleceu a
versão oficial sobre os temas suscetíveis de pontos de vista conflitantes;
f) possibilitam efetivo crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos realizados;
g) representam um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento aos novos e antigos
servidores da instituição;
h) representam uma restrição para a improvisação inadequada que aparece na instituição nas mais
variadas formas;
i) aprimoram o sistema de autoridade da instituição, pois possibilitam melhor delegação mediante
instruções escritas, proporcionando ao superior controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou
seja, o controle por exceção;
j) representam um instrumento que pode elevar o moral do servidor, pois possibilita que o mesmo
tenha melhor visão de sua representatividade na instituição;
k) representam um elemento importante de revisão e avaliação objetivas das práticas e dos processos
institucionais;
l) representam um legado histórico da evolução administrativa da instituição; e
m) aumentam a predisposição do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que aquilo que
tem de ser feito está claramente estabelecido por escrito.

Já como desvantagens tem-se que os manuais:


a) constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os problemas administrativos que
possam ocorrer na instituição;
b) sua preparação, quando mal feita ou pouco cuidadosa, traz paralelamente sérios inconvenientes no
desenvolvimento normal das operações pelas várias unidades organizacionais da instituições;
c) o custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma relação de custo-benefício
pela empresa;
d) quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor;

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e) incluem somente os aspectos formais da instituição, deixando de lado os aspectos informais, cuja
vigência e importância para o dia-a-dia da instituição é muito grande;
f) são pouco flexíveis;
g) quando muito sintéticos, tomam-se pouco úteis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm
o risco de se tomarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas; e
h) seu uso pode ficar muito prejudicado e difícil devido a uma redação pouco clara, prolixa, deficiente
e inadequada.

Passada a análise das vantagens e desvantagens da utilização dos manuais, segundo Oliveira (2001),
destacamos abaixo ALGUNS REQUISITOS AOS QUAIS ELES DEVEM ATENDER:
a) necessidade real e efetiva da instituição;
b) ter diagramação estruturada e adequada para as suas finalidades;
c) ter redação simples, curta, eficiente, clara e entendível, bem como bom índice ou sumário;
d) ter instruções autênticas, necessárias e suficientes;
e) ser distribuído a todos os servidores que dele necessitem;
f) ter adequada flexibilidade; e
g) ter um processo contínuo de revisão, atualização e distribuição.

Distribuição

Um dos itens extremamente importantes para qualquer instituição que adote o emprego de manuais é
a distribuição dos mesmos. Por isso os manuais só deverão ser entregues àqueles que realmente os
utilizarão, devendo ser numerados com o objetivo de serem controlados. Geralmente os responsáveis
pelas unidades organizacionais são os que recebem os manuais e determinam depois os meios de acesso
aos seus subordinados.

Instrução aos Usuários

É de responsabilidade dos analistas de O&M (Organização e Métodos) e dos chefes das unidades
organizacionais envolvidas no processo e que, em alguns casos, pode-se envolver a área responsável
por treinamentos. Criar situações cujas soluções dependam da utilização do manual e mostrar, então,
aos usuários como recorrer a ele é uma forma prática e amena de cumprir esta tarefa.

Acompanhamento do uso

Trata-se da verificação da eficiência e eficácia do manual, devendo o analista de O&M utilizar várias
técnicas, tais como: entrevistas, observações, elaboração de registros estatísticos etc. E para ter maior
validade, o processo deverá ser feito de forma sistemática e contínua.

Processo de Atualização

Para manter a validade dos manuais é preciso estabelecer algumas medidas. Devido a dinâmica da
instituição, os manuais podem sofrer algumas alterações por meio de:
a) revisão – nada mais é que a nova impressão das folhas corrigidas, na qual as folhas revistas
substituem as de número correspondente nas publicações existentes e ocorrerá sempre que houver
alterações que afetem o manual (substituição das partes emendadas). Deve ser realizada com
antecedência a data de entrada em vigor e a folha revisada deve ser inserida antes ou depois da norma
a ser substituída ou em uma sessão do manual dedicada a normas a entrarem em vigência
posteriormente;
b) reemissão – trata-se de uma nova emissão completa do corpo do manual administrativo e/ou dos
elementos adicionais, substituindo a publicação original e incluindo todas as revisões e ocorrerá sempre
que as alterações afetarem mais de 2/3 da publicação anterior; e
c) cancelamento – quando parte do manual ou todo ele for cancelado através da publicação da folha
de cancelamento.

Portanto,
Tal instrumento deve espelhar sempre as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais
convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o manual não deve se constituir numa camisa de
força. Caso isto ocorra, a organização não terá possibilidade de acompanhar as evoluções e alterações

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do ambiente externo altamente competitivo e volátil e cuidar da melhoria contínua e da racionalização dos
métodos de trabalho.
O manual só atinge seus objetivos satisfatoriamente se forem feitas, constantemente, análises críticas
tanto pelas áreas responsáveis pela sua elaboração quanto pelos seus usuários. Se isso não ocorrer, os
recursos aplicados na sua confecção e desenvolvimento não proporcionarão o retorno desejado,
tornando-o, após algum tempo, um instrumento de gestão inútil e obsoleto.
A importância dos manuais pode ser aferida por meio de dois exemplos práticos: as certificações ISO
e o controle interno. Essas certificações ocorrem a partir da avaliação sobre a observância ou não dos
regulamentos, regras, normas e procedimentos constantes nos manuais organizacionais. Além disso, é
por meio dos procedimentos constantes nessas ferramentas, em geral, que os órgãos de auditoria interna
das organizações trabalham, comparando, grosso modo, o processo executado com o processo
constante nos manuais.

Qual é o perfil do profissional que os desenvolve?


A elaboração de normas, regulamentos e procedimentos é uma atividade de muita responsabilidade,
pois, por exemplo, uma frase mal escrita ou que permita interpretações múltiplas poderá comprometer a
eficiência do seu conteúdo. O profissional engajado nessa tarefa deve ter visão holística apurada sobre
a organização, sensibilidade aguçada acerca dos processos e enorme capacidade de transformar
conhecimento tácito em explícito.
De tal maneira, a eficiência organizacional, objetivo de um manual, está intimamente relacionada à
existência de adequados instrumentos de gestão, capazes de subsidiar as decisões e ações
administrativas. A boa elaboração e divulgação de objetivos, normas e rotinas de trabalho da empresa
são indispensáveis para uma administração sólida, sadia e competitiva.

Questões

01. (COREN/PA – Administrador – FADESP) Formulários são instrumentos do processo


administrativo que se caracterizam como
(A) documento gerencial de exigência legal.
(B) conjunto de dados e informações gerenciais.
(C) meio de comunicação, transmissão e registro de informações.
(D) requisito de integração estratégica.

02. (UFAC - Administrador - MS CONCURSOS) Os formulários têm por objetivo geral permitir a
formação do fluxo das informações que tramitam nos processos empresariais.
Marque a alternativa que não representa um dos propósitos dos formulários.
(A) Retardam o fluxo das informações de um processo.
(B) Permitem a documentação de forma ordenada e centralizada das informações.
(C) Permitem a redução de custos operacionais.
(D) Possibilitam a padronização de informações e procedimentos.
(E) Facilitam as funções de administração.

03. (SEBRAE-PA - Assistente Administrativo – FUNRIO) O elemento utilizado para abrigar as


normas, as diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrática denomina-se
Manual de
(A) organização.
(B) estrutura.
(C) procedimentos.
(D) formulários.
(E) métodos operacionais.

04. (UFBA – Administrador – UFBA) Os formulários têm, como propósito, facilitar o fluxo de
informações, através da simplificação do trabalho, do baixo esforço e do barateamento do processo
administrativo.
( ) Certo ( ) Errado

05. (PGE-RJ - Técnico Superior de Análise de Sistemas e Métodos – FCC) Considere as seguintes
afirmativas:

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I. O manual de organização estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras para que as operações
sejam executadas de forma padronizada.

II. O manual de procedimentos contém os registros resultantes do processo de análise funcional e


estrutural da empresa.

III. O manual de formulários regulamenta os formulários utilizados pela empresa apresentando as


características físicas, instruções de preenchimento e os órgãos responsáveis.

Está correto o que se afirma em


(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III.
(C) III, apenas.
(D) II, apenas.
(E) II e III, apenas.

06. (TJ-SC - Analista Administrativo - TJ-SC) Qual dos seguintes conteúdos NÃO deve constar do
"Manual de Normas e Procedimentos" de uma organização:
(A) Indicação de quem executa ou pode executar (pessoa ou unidade organizacional) os diversos
trabalhos.
(B) Relação dos fornecedores e clientes.
(C) Indicação de como são executados os trabalhos dentro da organização;
(D) Indicação dos formulários e documentos que circulam na empresa;
(E) Descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais

Respostas

01. Resposta: C
Como visto, o formulário é um importante meio de comunicação, transmissão e registro de
informações, principalmente as baseadas em dados quantitativos.

02. Resposta: A
Ao contrário do que se afirma esta assertiva, os formulários aceleram o fluxo das informações de um
processo. Esta questão estava bem fácil, principalmente considerando que no enunciado ela já faz uma
afirmação sobre o objetivo dos formulários quanto ao fluxo de informações.

03. Resposta: C
O manual de normas e procedimentos – descreve os papéis desempenhados pelos diferentes
departamentos e padroniza os procedimentos envolvidos na execução das tarefas. Aplicados a setores
ou áreas.

04. Resposta: Certo


Para Luporini e Pinto (1985, p. 182) "pode-se considerar o formulário como sendo um documento
composto de campos pré-impressos onde são preenchidas as informações e que serve para formalizar o
fluxo de comunicações em uma empresa". E complementam que os formulários têm por propósito facilitar
o fluxo de informações, através da simplificação do trabalho, baixo esforço e barateamento do processo
administrativo.

05. Resposta: C
I. O manual de organização estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras para que as operações
sejam executadas de forma padronizada. (Errado)

Segundo Antonio Cury, o Manual de Organização tem as seguintes finalidades:


a) Comunicar aos gerentes interessados de todos os níveis as linhas de autoridade de toda a empresa;
b) Retratar o plano organizacional da empresa, mostrando de maneira prática as regiões em que ela
opera, as linhas de produtos, a coordenação das funções e o controle central dos serviços;
c) Documentar de maneira clara a forma como a empresa está organizada e informar no devido tempo
as alterações que possam ocorrer;

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d) Fazer com que os documentos da organização sejam elaborados de conformidade com as políticas
e objetivos gerais da empresa.

II. O manual de procedimentos contém os registros resultantes do processo de análise funcional e


estrutural da empresa. (Errado)
Ainda de acordo com Cury, o Manual de procedimentos objetiva descrever as atividades que
interessam aos diversos órgãos da empresa e explicitar como elas devem ser desenvolvidas.

III – Única assertiva correta.

06. Resposta: B
Um Manual de Normas e Procedimentos de uma organização tem como objetivo permitir que a reunião
de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento
facilitador do funcionamento da organização. Apontam o como fazer, ou seja, tem como escopo maior
ensinar a fazer o trabalho. O manual vale como instrumento de permanente consulta (Fonte: Organização,
Sistemas e Métodos, Luis César de Araújo).
Nesse sentido, estão corretas:
A - Indicação de quem executa;
C - Indicação de como o trabalho deve ser executado;
D - Indicação de modelos de trabalho (padronização);
E - Descrever as atividades / atribuições das unidades.
A letra B, que indica fornecedores e clientes, foge do escopo de um Manual de Normas e
Procedimentos. ERRADA.

REGULAMENTO DAS EMPRESAS29

Max Weber é considerado o pai da Teoria da Burocracia, se relembrarmos a Teoria Geral da


Administração. Ele defendia a estrita formalização e registro de todas as atividades de uma organização,
as quais devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos), devendo a organização operar de
acordo com um conjunto de leis ou regras (estatuto, regimento, interno, normas, regulamentos, etc.).
Para entendimento deste ponto, vale salientar que:

Segundo Max Weber as características do modelo burocrático são:


1.Caráter legal das normas e regulamentos.
2.Caráter formal das comunicações.
3.Caráter racional da divisão do trabalho.
4.Impessoalidadenas relações.
5.Hierarquia de autoridade.
6.Rotinas e procedimentos padronizados.
7.Competência técnica e meritocracia.
8.Especialização da administração.
9.Profissionalização dos participantes.
10.Completa previsibilidade do funcionamento.

Agora sim, podemos verificar a definição de regulamentos:


Definição: texto normativo que integra um conjunto de regras, normas e preceitos. Destina-se a reger
o funcionamento de um grupo ou de uma determinada atividade.
Na visão de Chiavenato (2009), “regulamentos são os planos operacionais relacionados com
comportamentos das pessoas”. Para este autor, o planejamento operacional é constituído de uma
infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os
planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e
operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa
alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios),
pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização. Apesar

29
PANTALEÃO, S. F. REGULAMENTO INTERNO DAS EMPRESAS - REGRAS QUE DEVEM SER RESPEITADAS. Disponível em:
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/regulam_interno.htm.
Chiavenato, I. O Capital Humano das Organizações. Editora Elsevier – Campus, 9ª edição - 2009

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de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos,
a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas

Sendo assim, os regulamentos fazem parte do planejamento operacional junto com procedimentos,
orçamentos e programas na perspectiva de Chiavenato.

TIPOS DE REGULAMENTO:
- GERAIS – regem a vida e atividade associativa ou de instituições (exemplo: o Regulamento Interno
da Escola);
- PARCIAIS – regulam setores particulares.

ESTRUTURA – a sua elaboração depende do tipo de regulamento e dos objetivos que presidem à sua
execução. Um regulamento geral deverá ser constituído por um preâmbulo, normas gerais, competências,
direitos, sanções e disposições finais.
Um regulamento parcial é normalmente constituído apenas por uma série de normas a cumprir.

Mas vamos entender melhor porque é importante tratar de regulamentos em organizações.


A norma que engloba a maior parte do contexto do Direito do Trabalho é a CLT. Mas, o cotidiano das
empresas faz surgir inúmeras situações que seriam impossíveis de estarem previstas em uma única
norma, o que gera diversas lacunas jurídicas e comportamentais.
Com isso, se faz necessário que as empresas se utilizem de outras fontes normativas. Assim, e como
forma alternativa para normatizar a relação contratual de trabalho, as empresas buscam complementar a
formalização da prestação de serviço por meio de um Regulamento Interno.
O Regulamento Interno das empresas é o instrumento pelo qual o empregador pode se valer para
estabelecer regras (direitos e obrigações) aos empregados que a ela presta serviços.
Muitas empresas se utilizam deste instituto para ditar normas complementares às já previstas na
legislação trabalhista, já que por mais abrangente que possa ser, a norma trabalhista não é suficiente
para satisfazer as necessidades peculiares apresentadas nas mais diversas empresas e seus respectivos
ramos de atividade.
De forma geral o regulamento interno estabelece o que é permitido ou não dentro da organização, e
pode abranger regras tanto para os empregados quanto ao próprio empregador.

Dentre as principais regras que normalmente estão dispostas em um regulamento podemos


citar:
-Cláusulas que estabelecem a obrigatoriedade da utilização de uniformes (nas áreas administrativas
ou de piso de fábrica);
-Cuidados no manejo de máquinas e equipamentos;
-A correta utilização dos computadores e a prudência na condução dos veículos da empresa;
-Requisitos gerais de admissão;
-Condição de indenização nos prejuízos causados ao empregador por dolo, culpa, negligência,
imprudência e imperícia nos atos praticados pelo empregado, e que possa causar danos a terceiros
(outros empregados, clientes, fornecedores ou mesmo o próprio empregador);
-Respeito aos superiores hierárquicos e aos colegas de trabalho;
-Regras sobre faltas e atrasos (condições para abono);
-Tempo disponível para marcação do cartão ponto;
-Licenças previstas em lei (casamento, falecimento, nascimento de filho, serviço militar entre outras) e
documentos obrigatórios para sua concessão;
-Procedimentos e formas para pedido e concessão de férias, observado os prazos previstos
legalmente;
-Transferências de local de trabalho;
-Utilização dos benefícios concedidos;
-Proibições quanto ao ingresso em setores restritos;
-Proibições ou orientações para o uso do tabaco (local, número de vezes e tempo disponível);
-Orientações para recebimento de visitas;
-Respeito e cordialidade na representação da empresa perante a sociedade;

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
-Vestimentas condizentes com o ambiente de trabalho ou com a formalidade que determinadas
condições exigem;
-Agir de forma ética no exercício de sua função, tanto dentro quanto fora da empresa;
-Punições por divulgar informações sigilosas da empresa, entre outros.

Por se tratar de regras que são estabelecidas unilateralmente, ou seja, somente a empresa, utilizando-
se de seu poder diretivo, é quem dita tais regras, cabe ao empregado cumpri-las de acordo com o
estabelecido.
Entretanto, tais regras não podem violar direitos já assegurados por lei, acordo ou convenção coletiva,
situação em que o empregador estará contrariando o art. 9º da CLT e que caracterizariam atos nulos de
pleno direito.
Se o empregador estabelecer, por exemplo, que o empregado deve arcar com os prejuízos causados
ao veículo da empresa, mesmo sem culpa, no exercício da função, estará extrapolando seu poder diretivo
bem como atribuindo o risco do empreendimento ao empregado, o que é terminantemente proibido pela
legislação trabalhista.
Também estará violando a lei o empregador que estabelecer, em regulamento interno, outros motivos
para demissão por justa causa não previstos na CLT.
Portanto, embora seja direito do empregador se utilizar do regulamento para obrigar o empregado a
cumprir com o que ali foi estabelecido, o limitador para esta imposição é a lei, o acordo ou a convenção
coletiva da categoria profissional.
Destaca-se que é de vital importância que o empregador, por meio da área de Recursos Humanos,
faça com que os empregados ativos e os que possam vir a ingressar futuramente, tenham conhecimento
deste regulamento (com assinatura de leitura e recebimento), de forma a garantir que tais regras possam
ser cobradas quando da sua violação, pois o empregador não deveria demitir um empregado por infringir
uma regra que ele desconhece.
Ainda que aparentemente o regulamento sirva apenas como regras a serem cumpridas, na prática ele
serve para conscientizar o empregado (atual ou recém-contratado) de como a empresa atua, como
funciona o ambiente de trabalho e como seus empregados agem ao representá-la perante a sociedade.
Não obstante, se em determinado ato, contrário ao estabelecido no regulamento, o empregado acaba
causando prejuízo a terceiros, ou se o gerente (preposto com cargo de confiança da empresa), usa de
sua autoridade para obter vantagem sexual com determinada subordinada, tais empregados poderão
responder judicialmente.
Nestes casos, se a empresa for condenada judicialmente a indenizar terceiros ou a empregada
assediada (em reclamatória trabalhista), a mesma poderá entrar com ação de regresso em desfavor dos
respectivos empregados, a fim de assegurar o ressarcimento de eventuais pagamentos de danos morais
ou materiais.

DISCURSO A UTILIZAR:
- registo de língua corrente, para que possa ser entendido por todos e não dê lugar a ambiguidades
ou dúvidas;
- predomínio da utilização de verbos no indicativo, presente e futuro do conjuntivo e infinitivo;
- uso da terceira pessoa;
- frases de tipo declarativo;
- uso de substantivos abstratos para referir atitudes e comportamentos;
- utilização de títulos e subtítulos, principalmente no caso dos regulamentos gerais;
- recurso a numerais ordinais e cardinais.

CUIDADOS A TER NA ELABORAÇÃO DE UM REGULAMENTO EFICAZ:


- discussão e aprovação das normas por todos os membros do grupo, de modo a facilitar a sua
aplicação;
- enunciar os direitos e deveres dos vários elementos do grupo;
- obviar a omissão, prevendo o maior número possível de situações;
- objetividade e clareza na redação das regras, para que não se dê oportunidade a múltiplas
interpretações;
- redigir um parágrafo correspondentes a cada regra, distinguindo assim as ideias;
- enunciar as regras partindo do geral para o particular;
- cuidar da apresentação;
- numerar os parágrafos.

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NORMAS30

Segundo a ABNT, normas é um documento elaborado e aprovado segundo procedimentos


preestabelecidos, resultantes dos conceitos dos interessados, contendo prescrições que visam a obter:
a) economia geral em termos de esforço humano, energia, material e outros meios necessários à
produção e troca de bens e serviços;
b) proteção aos interesses dos consumidores por meio de qualidade adequada de bens e serviços;
c) segurança de pessoas e bens;
d) uniformidade dos meios de expressão e comunicação entre as partes interessadas.

Para o intuito de concurso público, a norma corresponderá ao veículo de comunicação que tem
por objetivo:
a) Definir os princípios gerais orientadores de uma ação, ou seja, as regras que regulam o que deve
e o que não deve, pode e não pode ser feito, e quem decide o que, de modo a assegurar unidade e
coerência de orientação e comportamento;
b) Definir, de forma ordenada e racional, como executar a ação, ou seja, quem faz, o que faz, como
faz e em que sequencia o trabalho é desenvolvido.

Formalização das normas

Dois pontos a saber: 1) As normas são feitas para ajudar as empresas e 2) Quanto maior a empresa,
maior a necessidade de formalização e, portanto, de escrever e formalizar as normas.
Uma empresa pequena pode operar com normas implícitas, mas à medida que cresce e se torna
complexa passa a necessitar de normas explícitas.

As normas devem ser formalizadas quando:


- a complexidade dos assuntos tratados aumenta rapidamente, tornando impossível a manutenção
dos sistemas e das práticas administrativas apenas em comunicações informais;
- a segurança e a coerência das decisões e dos procedimentos administrativos passam a ser
prioritários e difíceis de serem mantidas sem documentos escritos e devidamente divulgados;
- a dispersão física da organização cria problemas de comunicação causando dificuldades para
supervisão, coordenação e controle.

A formalização das normas traz custos e benefícios/vantagens.


Os custos são: o tempo das pessoas que se empenham na elaboração das normas; o risco de uma
interpretação literal inadequada à ideia implícita e ao objetivo da organização. Há o risco também de um
excesso de detalhamento na elaboração das normas que reduza os benefícios das normas. Quanto maior
a organização, maiores estes riscos. As normas devem se limitar ao que for necessário à organização,
ao que for ajudar a organização a atingir seus objetivos e ao que proporcionar um benefício superior ao
seu custo.
Já os benefícios ou vantagens: economizar tempo, proporcionando respostas às perguntas de rotina,
minimizar a possibilidade de repetição de erros e de esforços despendidos na solução de problemas já
enfrentados e solucionados; servir como guia de referência sobre como o trabalho deve ser efetuado;
facilitar o treinamento do pessoal e padronizar a terminologia técnica e administrativa, criando uma
linguagem comum.

Termos usualmente empregados para normas de âmbito geral:


- Deliberação; política; determinação; diretriz; decisão normativa; norma geral; resolução geral e
instrução geral.

Termos usualmente empregados para normas referentes a áreas ou assuntos específicos:


-portaria; ordem interna; designação; norma; norma de serviço; instrução; rotina; regra; prática;
procedimento; ato normativo; notificação interna; prática de procedimento; ordem de serviço; circular
normativa; norma de funcionamento; instrução de serviço; instrução de trabalho; instrução normativa;
instrução circular; resolução normativa e resolução de serviço.

30
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

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As empresas devem escolher um número reduzido de termos para designar suas normas e procurar
evitar termos típicos da administração pública, como portaria, bem como evitar o uso de termos diferentes
para designar a mesma coisa.

Vale dizer que as normas devem ser compiladas em rede de computadores, embora no passado elas
eram compiladas em manuais de folhas soltas dificultando a atualização necessária.

O conteúdo da norma

O conteúdo das normas é organizado segundo a finalidade/objetivo; órgãos envolvidos/âmbito;


diretrizes/disposições básicas; procedimentos/rotinas e anexos.

Finalidade: descrição simples e concisa, por exemplo: a) estabelecer os procedimentos relativos à


prestação de serviços em horas extras; b) regulamentar os procedimentos a serem adotados para
requisição e controle de viagens a serviço; c) estabelecer e regulamentar na empresa os veículos de
comunicação escrita para divulgação de normas de interesse geral
Órgãos envolvidos: discriminação do público (cargos ou órgãos) aos quais se destina a norma, como:
todos os órgãos da empresa; órgãos da sede; filiais de vendas e delegacias regionais.
Diretrizes: especificação da legislação pertinente (indicação ou transcrição dos dispositivos legais que
regulam a execução da norma); definições (termos básicos da norma a serem esclarecidos), políticas da
empresa nas quais se baseia a norma e que convenham dela constar.
Procedimentos: definição precisa de como devem ser executadas as ações em passo a passo, em
sequência de execução e os agentes (órgãos e funcionários) responsáveis pelos conjuntos de passos.
Anexos: partes constituintes do corpo da norma, mas que por motivos técnicos, ou para facilitar sua
consulta, são apresentadas separadamente no final. Normalmente são incluídos os fluxogramas, cópias
dos formulários utilizados e instruções para preenchimentos dos formulários.

CUIDADOS A TER NA ELABORAÇÃO DE NORMAS


-Usar termos claros e simples;
-Evitar erros gramaticais;
-Ser conciso;
-Itemizar (deixar em itens e subitens)
-Por ação nos verbos
-Usar o presente do indicativo ou o infinitivo
-Colocar-se no lugar do leitor
-Rever o texto em outro dia distinto do escrito
-Submeter o texto à leitura de outras pessoas.

Alguns exemplos de assuntos típicos de normas:

Em serviços de apoio:
-Layout de escritórios
-Estabelecimento
-Apresentação pessoal
-Relatórios de viagem
-Serviços de malotes e correspondência
-Arquivamento de documentos
-Serviços de contínuos
-Uso de xerox
-Uso de Internet

Em suprimentos
-Compras de material de consumo geral
-Compras de matéria-prima
-Armazenagem

Em produção
-Programação e controle de estoques
-Transporte de mercadorias

. 61
1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
-Expedição dos produtos acabados

Em vendas
-Atendimentos a clientes
-Credenciamento e descredenciamento de representantes
-Prêmios e comissões de vendedores

Em tesouraria
-Elaboração e controle do fluxo de caixa
-Relacionamento com os bancos

Em controle/Contabilidade
-Elaboração e controle de orçamento
-Elaboração dos demonstrativos financeiros
-Relatório de custos.

Questões

01. (COMPESA - Analista de Gestão – Administrador – FGV) O planejamento operacional focaliza


o curto prazo, abrangendo cada uma das tarefas ou operações individualmente, e está voltado para a
otimização e a maximização de resultados.
A esse respeito, assinale a opção que indica o plano operacional que está relacionado ao
comportamento das pessoas.
(A) Programas.
(B) Procedimentos.
(C) Orçamentos.
(D) Finanças.
(E) Regulamentos.

02. (CETESB - Analista Administrativo - Econômico-Financeiro – VUNESP) Estão entre as


características principais da burocracia, segundo Weber,
(A) o acúmulo de papéis e documentos.
(B) o caráter legal das normas e regulamentos.
(C) o nepotismo e favorecimentos.
(D) a aplicação de procedimentos científicos.
(E) a lentidão na tomada e execução de decisões.

Respostas

01. Resposta: E
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas
diversas áreas e funções dentro da organização. Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os
planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas

02. Resposta: B
Entre as características da Burocracia segundo Weber temos a primeira delas que é o caráter legal
das normas e regulamentos.

Organograma31

É a representação gráfica nos níveis hierárquicos e departamentais de um empreendimento. É um


gráfico que apresenta o “esqueleto” da organização, no qual se procura retratar como se constitui cada
uma das partes, as relações de autoridade e de responsabilidade entre eles, o fluxo das comunicações e
31
Disponível em: http://www.geocities.ws/regheli/adm/A7ORG.pdf
HALL, Richard H. Organizações: estrutura e processos. 3a ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984.

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
a interdependência entre os departamentos. Representamos o organograma através da figura geométrica
de um retângulo, interligados entre si por linhas horizontais e verticais.
É importante que todo funcionário conheça a estrutura da empresa. Com este conhecimento poderá
prestar informações sobre a empresa, localizar funcionários e manter a formalidade hierárquica ao dirigir-
se aos postos de chefia.

Benefícios e limitações
- Permite detectar: – Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada
importância – Funções duplicadas ou mal distribuídas
- Facilita o SIG e o fluxo de comunicação
- Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos
- Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa
- Delegar autoridades e responsabilidades

Limitações:
- Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações
organizacionais
- Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

Como elaborar o Organograma?

- Evite siglas e abreviaturas para que qualquer funcionário possa ver e entender a estrutura da
organização;
- A subordinação de um órgão em relação a outro é representada por linha cheia, de cima para baixo,
da esquerda para a direita, porém as mesmas não devem se cruzar;
- O organograma não deve ser separado em diversas folhas, pois dificulta a visualização;
- Manter a maior simplicidade possível, isto é, só deve existir estritamente o necessário. Deve ser
funcional e compacto sem ser confuso.
- Deve conter nome da organização, autor, data e número.
- Para análise, deve apresentar a estrutura existente.
- Cada função pode ser representada por um retângulo: – Os retângulos devem conter os títulos dos
cargos – Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com
letra de tipo diferente)
- Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar
continuidade.

Exemplo fictício de Organograma

Presidente

Staff

Gerente de Genrente Gerente


Marketing de RH Financeiro

Vejamos o significado dos componentes:

. 63
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Linhas: – A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) – A linha tracejada ou
pontilhada deve ter seu significado na legenda
- Deve ser feito por grupamento de unidades – Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor
hierarquia (operacionais) – Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal
- Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética
- Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função

Nomenclatura dos Órgãos

Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
Nível dos Órgãos

1º nível – órgãos deliberativos


2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
4º nível – órgãos operacionais

Quando falamos em Organograma torna-se imprescindível não falar sobre a Departamentalização,


portanto abordaremos brevemente sobre o conteúdo de Departamentalização e Departamentos, a fim de
que você candidato(a) possa ter melhores parâmetros de estudo.

Departamentalizar é dividir a organização por departamentos e setores, de acordo com a divisão do


trabalho e direção, num mesmo nível de autoridade. O termo departamentalização é empregado quando
do processo de estruturação organizacional, alocando-se recursos de acordo com as reais necessidades
de cada tarefa a ser desenvolvida na empresa.
Dependendo do tipo de atividade empresarial, variadas formas de departamentalização são utilizadas.
Entende-se por departamento a divisão, setor ou órgão de uma organização, encarregado de um conjunto
específico de atividades, tarefas ou responsabilidades, conforme aprendemos no ORGANOGRAMA.
Uma departamentalização visa oferecer a uma empresa os seguintes benefícios:

- tornar claras a responsabilidade e autoridade;


- facilitar a comunicação e o controle;
- melhorar a tomada de decisão;
-diferenciar as atividades.

Fluxograma

É um recurso que permite visualizar o caminho e o processo de trabalho a serem executados por um
setor e/ou departamento, indicando o próximo passo a ser seguido.
Os símbolos utilizados na elaboração do Fluxograma, são de caráter internacional, porém, isso não
impede de ser alterado conforme a necessidade.

Para que serve um Fluxograma?

O fluxograma é essencial para a melhoria dos métodos de trabalho e serve para:

. 65
1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
- Evidenciar o desnecessário;
- Permitir a combinação de tarefas;
- Permitir perceber interrupções de trabalho e as esperas desnecessárias;
- Possibilitar localizar, corrigir e eliminar movimentos desnecessários;
- Possibilitar corrigir os transportes desnecessários;
- Possibilitar estudar, corrigir e obter a melhor sequência de operações;
- Facilitar o treinamento dos funcionários.

Como construir um Fluxograma?

- Identificar as fases de um serviço;


- Colocar em cada fase o símbolo respectivo;
- Colocar as fases numa sequência lógica;
- Reduzir os transportes e as esperas;
- Avaliar a necessidade de cada fase.

Simbologias dos Fluxogramas

Significa terminal

Significa transporte (movimento)

Significa operação ou processo

Significa espera

Abaixo daremos um exemplo bastante simples, mas para que você compreenda a estrutura de
um fluxograma, assim você quais sãos suas aplicabilidades.

Exemplo de Fluxograma: Assar um pão.


Início

Abrir
forno

Forn
o
aceso?

Botar Acender
lenha fogo

Assar
pão

Fim

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Perceba que um fluxograma descreve as principais atividades que envolvem a tarefa “assar pão”. É
um roteiro, um direcionamento, um passo a passo de como fazer determinada tarefa. O fluxograma orienta
por etapas, quais sequências devem ser seguida para conseguir concluir a tarefa solicitada.
O Fluxograma permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa,
facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Por meio deles o analista de sistemas,
organização e método pode representar os vários fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, circuitos
de informações relacionadas ao processo decisório, bem como unidades organizacionais envolvidas no
processo.

Vantagens do Fluxograma:

- Permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema;


- Entendimento simples e objetivo;
- Facilita a localização das deficiências no sistema;
- Aplica-se a qualquer sistema, desde o mais simples até o mais complexo;
- Facilita o entendimento nas mudanças feitas no sistema.

Ou seja, o uso do Fluxograma possibilita:

-Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso conhecer para melhorar);


- Identificação de atividades críticas para o processo;
- Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do processo;
- Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações e esclarecer
sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização;
- Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a
participação de todos os envolvidos.

Vamos à outro exemplo de Fluxograma, desta vez mais complexo, e referente à área de Administração
de Empresas, mais precisamente detalhando o processo de Compras de um departamento.

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Esse retângulo representa cada passo do processo ou atividade.

. 68
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O losango representa um momento de decisão, onde existem as opções para onde seguir
dependendo da resposta ou resultado.

Essa figura representa um documento que é gerado ou utilizado em algum momento do


processo.

Já essa representa vários documentos.

Conector é usado para ligar, fazer conexão com outras partes do fluxograma.

Essa figura representa o início e o fim de um processo ou atividade, ou seja, o fluxograma


começar e termina com uma figura dessa.

Estas setas são as linhas que conectam cada passo do fluxograma.

O fluxograma é uma ferramenta muito importante para analisar processos e atividades e também para
conhecer como o processo funciona.

Os fluxogramas são construídos utilizando-se figuras com funções específicas que traduz cada passo
da rotina representando não só a sequência do processo como também a circulação de dados e
documentos.

Para tanto é necessário que você saiba quais são as figuras utilizadas para a elaboração de um
fluxograma. Há outras figuras que são importantes no processo do fluxograma, entretanto as
apresentadas ao lado são as principais e as mais utilizadas em qualquer processo para sequenciar uma
tarefa.

Descritivo ou Parcial: Detalhado, oferecendo uma visualização de todas as ações de um processo,


identificando executores, executores, setores, setores, atividades, atividades, etc.

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Sintético: Usado para representações sintéticas do processo, não necessitando de simbologia, pois
visa apresentar um conhecimento superficial das rotinas e processos, geralmente à novos ingressantes
e visitantes.

Cronograma:32

Cronograma é uma ferramenta de gestão de atividades normalmente em forma de tabela, que


também contempla o tempo em que as atividades vão se realizar.
Quanto à etimologia, o termo cronograma tem origem no grego, onde khronos significa "tempo"
egramma significa "alguma coisa escrita ou desenhada".
O cronograma é uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou projeto,
segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a
controlar e visualizar o progresso do trabalho. A utilização de cronogramas é bastante comum em projetos
de pesquisa.
No contexto empresarial o cronograma é um auxílio importante, já que através dele é possível
determinar os custos de um projeto, determinando assim se a realização desse projeto será proveitosa
para a empresa.
O cronograma refere-se à discriminação das etapas do projeto/trabalho com seus respectivos prazos
baseado no Gráfico de Gantt, que é uma ferramenta gráfica para visualização do trabalho ao longo do
tempo.

Dessa maneira, o cronograma trata-se de um gráfico de dupla entrada: nas linhas são colocados os
eventos planejados e nas colunas os períodos de tempo considerados padrão. Sua função é relacionar
duas variáveis: os eventos em função do tempo. É um gráfico de planejamento e de controle: demonstra
o início e o término de cada evento de um processo operacional dentro dos períodos de tempo
considerados. O cronograma permite a sincronização dos tempos dos vários eventos de um processo de
maneira simples, por meio de simples traços cheios ou pontilhados.

Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por relações de


dependência (obrigatórias, arbitrárias e externas), que aplicadas sobre um calendário (datas,
feriados) e após a análise da disponibilidade de recursos humanos/materiais (Nivelamento de
Recursos), possibilita a identificação e controle da data de realização de atividades.

Exemplo de Cronograma:

Este cronograma é genérico dividido em 5 grandes etapas que poderiam estar detalhadas
posteriormente, sendo utilizado em um período de 6 meses.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Etapa 1
Etapa 2

Etapa 3
Etapa 4

Etapa 5

Questões

01. (Prefeitura de Balneário Camboriú/SC - Assistente Administrativo – FEPESE) Entende-se por


Organograma:
(A) A representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.

32
RODRIGES, E. Gestão de Projetos. Na prática. Disponível em: http://www.elirodrigues.com/serie-como-fazer-um-cronograma/como-fazer-um-cronograma-
parte-1/
Para que serve um cronograma? Disponível em: https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/09/para-que-serve-um-cronograma/.
Cronogramas. Disponível em: http://www.significados.com.br/cronograma/

. 70
1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
(B) Os aspectos que englobam um sistema de informação, que pode ser composto por vários
subsistemas.
(C) O relatório de gestão de determinados aspectos da organização.
(D) Os aspectos que englobam um sistema de conhecimento, que pode ser composto por vários
subsistemas.
(E) A representação analítica de determinados sistemas de conhecimento de um balanço patrimonial.

02 (UFAL - Auxiliar em Administração - COPEVE-UFAL) É comum que a descrição da estrutura de


uma organização inicie-se com a observação de seu organograma.
Organograma significa
(A) o grau em que as unidades de trabalho diferenciadas trabalham juntas e coordenam seus esforços.
(B) a atribuição de diferentes tarefas a diferentes pessoas e grupos.
(C) a representação gráfica da estrutura hierárquica e da divisão do trabalho em uma organização.
(D) o processo em que diferentes pessoas e unidades desempenham diferentes tarefas.
(E) os procedimentos que ligam as várias partes da organização para o alcance de sua missão geral.

03. UFRJ - Administrador - NCE-UFRJ) Organogramas são diagramas que mostram a estrutura
formal da organização. Um organograma típico contém:
(A) os vários cargos, seus ocupantes e as linhas de autoridades que os relacionam;
(B) os departamentos, sua interligação e sua função;
(C) a hierarquia e os critérios de organização;
(D) o modelo de produção e a burocracia;
(E) o layout e o fluxograma hierárquico.

04. (Colégio Pedro II - Auxiliar em Administração – IDECAN) São consideradas vantagens dos
fluxogramas, EXCETO:
(A) Possibilita uma melhor compreensão das ordens e instruções.
(B) Possibilita estudar, corrigir e obter a melhor sequência de operação.
(C) Permite localizar e eliminar os movimentos inúteis ou desnecessários.
(D) Permite a visualização da estrutura do organismo de forma simples e direta.
(E) Possibilita a simplificação do trabalho pela combinação eficiente das diversas fases ou etapas de
uma tarefa.

05. (COREN/PA - Administrador – FADESP) Fluxograma é a representação gráfica que tem por
objetivo
(A) identificar os vários níveis de atuação da empresa.
(B) classificar os cargos e as principais funções na hierarquia da empresa.
(C) apresentar a sequência de uma atividade ou trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
(D) padronizar a emissão e o envio de documentos que flexibilizam as ações e decisões na empresa.

06. (CEP 28 - Assistente Administrativo - Banca: IBF/2015) Assinale a alternativa que completa
corretamente a lacuna. “______________ é um gráfico que mostra uma sequência de atividades
dispostas ao longo do tempo.”
(A) Fluxograma.
(B) Organograma.
(C) Hierarquia.
(D) Cronograma.
Respostas

01. Resposta: A
Esta é uma questão que despenca em sua prova e por isso, deve ser claramente entendido o conceito
do organograma para resolver questões desse tipo, ou que visem a sua interpretação a partir desse
conhecimento. Então, vamos retomar que organograma É a representação gráfica nos níveis hierárquicos
e departamentais de um empreendimento. é um gráfico que apresenta o “esqueleto” da organização, no
qual se procura retratar como se constitui cada uma das partes, as relações de autoridade e de
responsabilidade entre eles, o fluxo das comunicações e a interdependência entre os departamentos

. 71
1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
02. Resposta: C
Mesma explicação da alternativa anterior.

03. Resposta: A
Organogramas são diagramas que mostram a estrutura formal da organização. Um organograma típico
contém os vários cargos, quem ocupa cada cargo e as linhas de autoridades que os relacionam.
(Fundamentos de Comportamento Organizacional. James G. Hunt,John R. Schermerhorn,Richard N.
Osborn, pag.165, 2ª Edição).

04. Resposta: D
A alternativa D está incorreta por se tratar de algo referente ao organograma e não ao fluxograma.
Preste atenção, pois diversas questões são elaboradas visando confundir os candidatos quanto estes
dois conceitos. Então, grave-os bem para nunca errar questões referentes a eles.
Fluxograma é a Representação gráfica da sequência de atividades de um processo.
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas
posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e
subordinação.

05. Resposta: C
Completa e correta definição dada na alternativa C. Repare mais uma vez que as demais alternativas
tentam confundir os candidatos com a noção de organograma, portanto, fixe bem a diferença entre eles
ressaltada no comentário anterior para não se equivocar em sua prova.

06. Resposta: D
Outro conceito que eles visam confundir é o de cronograma com organograma e fluxograma. Vamos
lá diferenciá-los:
-Organogramas são usados para representar as relações hierárquicas de uma empresa.
-Fluxograma representa todas as etapas que compõem um processo baseadas no raciocínio lógico de
execução para processos de fabricação, procedimentos operacionais etc.
-Cronogramas é a disposição gráfica do tempo que será gasto na realização de um trabalho ou projeto.

Redação oficial e técnica.

Redação Oficial

Redação técnica popularmente conhecida como Redação Oficial é formada por um conjunto de normas
e práticas que devem reger a emissão dos atos normativos e comunicações do poder público, entre seus
diversos organismos ou nas relações dos órgãos públicos com as entidades e os cidadãos.
A Redação Oficial inscreve-se na confluência de dois universos distintos: a forma rege-se pelas
ciências da linguagem (morfologia, sintaxe, semântica, estilística etc.); o conteúdo submete-se aos
princípios jurídico-administrativos impostos à União, aos Estados e aos Municípios, nas esferas dos
poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.
Pertencente ao campo da linguagem escrita, a Redação Oficial deve ter as qualidades e características
exigidas do texto escrito destinado à comunicação impessoal, objetiva, clara, correta e eficaz.
Por ser "oficial", expressão verbal dos atos do poder público, essa modalidade de redação ou de texto
subordina-se aos princípios constitucionais e administrativos aplicáveis a todos os atos da administração
pública, conforme estabelece o artigo 37 da Constituição Federal:

"A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência (...)".

A forma e o conteúdo da Redação Oficial devem convergir na produção dos textos dessa natureza,
razão pela qual, muitas vezes, não há como separar uma do outro. Indicam-se, a seguir, alguns
pressupostos de como devem ser redigidos os textos oficiais.

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Padrão culto do idioma

A redação oficial deve observar o padrão culto do idioma quanto ao léxico (seleção vocabular), à
sintaxe (estrutura gramatical das orações) e à morfologia (ortografia, acentuação gráfica etc.).
Por padrão culto do idioma deve-se entender a língua referendada pelos bons gramáticos e pelo uso
nas situações formais de comunicação. Devem-se excluir da Redagão Oficial a erudição minuciosa e os
preciosismos vocabulares que criam entraves inúteis à compreensão do significado. Não faz sentido usar
“perfunctório” em lugar de "superficial" ou "doesto" em vez de "acusação" ou "calúnia". São descabidos
também as citações em língua estrangeira e os latinismos, tão ao gosto da linguagem forense. Os
manuais de Redação Oficial, que vários órgãos têm feito publicar, são unânimes em desaconselhar a
utilização de certas formas sacramentais, protocolares e de anacronismos que ainda se leem em
documentos oficiais, como: "No dia 20 de maio, do ano de 2011 do nascimento de Nosso Senhor Jesus
Cristo", que permanecem nos registros cartorários antigos.
Não cabem também, nos textos oficiais, coloquialismos, neologismos, regionalismos, bordões da fala
e da linguagem oral, bem como as abreviações e imagens sígnicas comuns na comunicação eletrônica.
Diferentemente dos textos escolares, epistolares, jornalísticos ou artísticos, a Redação Oficial não visa
ao efeito estético nem à originalidade. Ao contrário, impõe uniformidade, sobriedade, clareza,
objetividade, no sentido de se obter a maior compreensão possível com o mínimo de recursos expressivos
necessários. Portarias lavradas sob forma poética, sentenças e despachos escritos em versos rimados
pertencem ao “folclore” jurídico-administrativo e são práticas inaceitáveis nos textos oficiais. São também
inaceitáveis nos textos oficiais os vícios de linguagem, provocados por descuido ou ignorância, que
constituem desvios das normas da língua-padrão. Enumeram-se, a seguir, alguns desses vícios:

- Barbarismos: São desvios:


- da ortografia: “advinhar” em vez de adivinhar; “excessão” em vez de exceção.
- da pronúncia: “rúbrica” em vez de rubrica.
- da morfologia: “interviu” em vez de interveio.
- da semântica: desapercebido (sem recursos) em vez de despercebido (não percebido, sem ser
notado).
- pela utilização de estrangeirismos: galicismo (do francês): “mise-en-scène” em vez de encenação;
anglicismo (do inglês): “delivery” em vez de entrega em domicílio.

- Arcaísmos: Utilização de palavras ou expressões anacrônicas, fora de uso. Ex.: “asinha” em vez de
ligeira, depressa.

- Neologismos: Palavras novas que, apesar de formadas de acordo com o sistema morfológico da
língua, ainda não foram incorporadas pelo idioma. Ex.: “imexível” em vez de imóvel, que não se pode
mexer; “talqualmente” em vez de igualmente.

- Solecismos: São os erros de sintaxe e podem ser:


- de concordância: “sobrou” muitas vagas em vez de sobraram.
- de regência: os comerciantes visam apenas “o lucro” em vez de ao lucro.
- de colocação: “não tratava-se” de um problema sério em vez de não se tratava.

- Ambiguidade: Duplo sentido não intencional. Ex.: O desconhecido falou-me de sua mãe. (Mãe de
quem? Do desconhecido? Do interlocutor?)

- Cacófato: Som desagradável, resultante da junção de duas ou mais palavras da cadeia da frase.
Ex.: Darei um prêmio por cada eleitor que votar em mim (por cada e porcada).

- Pleonasmo: Informação desnecessariamente redundante. Exemplos: As pessoas pobres, que não


têm dinheiro, vivem na miséria; Os moralistas, que se preocupam com a moral, vivem vigiando as outras
pessoas.

A Redação Oficial supõe, como receptor, um operador linguístico dotado de um repertório vocabular e
de uma articulação verbal minimamente compatíveis com o registro médio da linguagem. Nesse sentido,
deve ser um texto neutro, sem facilitações que intentem suprir as deficiências cognitivas de leitores
precariamente alfabetizados.

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Como exceção, citam-se as campanhas e comunicados destinados a públicos específicos, que fazem
uma aproximação com o registro linguístico do público-alvo. Mas esse é um campo que refoge aos
objetivos deste material, para se inserir nos domínios e técnicas da propaganda e da persuasão.
Se o texto oficial não pode e não deve baixar ao nível de compreensão de leitores precariamente
equipados quanto à linguagem, fica evidente o fato de que a alfabetização e a capacidade de apreensão
de enunciados são condições inerentes à cidadania. Ninguém é verdadeiramente cidadão se não
consegue ler e compreender o que leu. O domínio do idioma é equipamento indispensável à vida em
sociedade.

Impessoalidade e Objetividade

Ainda que possam ser subscritos por um ente público (funcionário, servidor etc.), os textos oficiais são
expressão do poder público e é em nome dele que o emissor se comunica, sempre nos termos da lei e
sobre atos nela fundamentados.
Não cabe na Redação Oficial, portanto, a presença do “eu” enunciador, de suas impressões subjetivas,
sentimentos ou opiniões. Mesmo quando o agente público manifesta-se em primeira pessoa, em formas
verbais comuns como: declaro, resolvo, determino, nomeio, exonero etc., é nos termos da lei que ele o
faz e é em função do cargo que exerce que se identifica e se manifesta.
O que interessa é aquilo que se comunica, é o conteúdo, o objeto da informação. A impessoalidade
contribui para a necessária padronização, reduzindo a variabilidade da linguagem a certos padrões, sem
a presença destes cada texto seria suscetível de inúmeras interpretações.
Por isso, a Redação Oficial não admite adjetivação. O adjetivo, ao qualificar, exprime opinião e
evidencia um juízo de valor pessoal do emissor. São inaceitáveis também a pontuação expressiva, que
amplia a significação (! ... ), ou o emprego de interjeições (Oh! Ah!), que funcionam como índices do
envolvimento emocional do redator com aquilo que está escrevendo.
Se nos trabalhos artísticos, jornalísticos e escolares o estilo individual é estimulado e serve como
diferencial das qualidades autorais, a função pública impõe a despersonalização do sujeito, do agente
público que emite a comunicação. São inadmissíveis, portanto, as marcas individualizadoras, as ousadias
estilísticas, a linguagem metafórica ou a elíptica e alusiva. A Redação Oficial prima pela denotação, pela
sintaxe clara e pela economia vocabular, ainda que essa regularidade imponha certa "monotonia
burocrática" ao discurso.
Reafirma-se que a intermediação entre o emissor e o receptor nas Redações Oficiais é o código
linguístico, dentro do padrão culto do idioma; uma linguagem "neutra", referendada pelas gramáticas,
dicionários e pelo uso em situações formais, acima das diferenças individuais, regionais, de classes
sociais e de níveis de escolaridade.

Formalidade e Padronização

As comunicações oficiais impõem um tratamento polido e respeitoso. Na tradição ibero-americana,


afeita a títulos e a tratamentos reverentes, a autoridade pública revela sua posição hierárquica por meio
de formas e de pronomes de tratamento sacramentais. “Excelentíssimo”, “Ilustríssimo”, “Meritíssimo”,
“Reverendíssimo” são vocativos que, em algumas instâncias do poder, tornaram-se inevitáveis. Entenda-
se que essa solenidade tem por consideração o cargo, a função pública, e não a pessoa de seu exercente.
Vale lembrar que os pronomes de tratamento são obrigatoriamente regidos pela terceira pessoa. São
erros muito comuns construções como “Vossa Excelência sois bondoso(a)”; o correto é “Vossa Excelência
é bondoso(a)”.
A utilização da segunda pessoa do plural (vós), com que os textos oficiais procuravam revestir-se de
um tom solene e cerimonioso no passado, é hoje incomum, anacrônica e pedante, salvo em algumas
peças oratórias envolvendo tribunais ou juizes, herdeiras, no Brasil, da tradição retórica de Rui Barbosa
e seus seguidores.
Outro aspecto das formalidades requeridas na Redação Oficial é a necessidade prática de
padronização dos expedientes. Assim, as prescrições quanto à diagramação, espaçamento, caracteres
tipográficos etc., os modelos inevitáveis de ofício, requerimento, memorando, aviso e outros, além de
facilitar a legibilidade, servem para agilizar o andamento burocrático, os despachos e o arquivamento.
É também por essa razão que quase todos os órgãos públicos editam manuais com os modelos dos
expedientes que integram sua rotina burocrática. A Presidência da República, a Câmara dos Deputados,
o Senado, os Tribunais Superiores, enfim, os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário têm os próprios
ritos na elaboração dos textos e documentos que lhes são pertinentes.

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Concisão e Clareza

Houve um tempo em que escrever bem era escrever "difícil". Períodos longos, subordinações
sucessivas, vocábulos raros, inversões sintáticas, adjetivação intensiva, enumerações, gradações,
repetições enfáticas já foram considerados virtudes estilísticas. Atualmente, a velocidade que se impõe a
tudo o que se faz, inclusive ao escrever e ao ler, tornou esses recursos quase sempre obsoletos. Hoje, a
concisão, a economia vocabular, a precisão lexical, ou seja, a eficácia do discurso, são pressupostos não
só da Redação Oficial, mas da própria literatura. Basta observar o estilo “enxuto” de Graciliano Ramos,
de Carlos Drummond de Andrade, de João Cabral de Melo Neto, de Dalton Trevisan, mestres da
linguagem altamente concentrada.
Não têm mais sentido os imensos “prolegômenos” e “exórdios” que se repetiam como ladainhas nos
textos oficiais, como o exemplo risível e caricato que segue:

“Preliminarmente, antes de mais nada, indispensável se faz que nos valhamos do ensejo para
congratularmo-nos com Vossa Excelência pela oportunidade da medida proposta à apreciação de seus
nobres pares. Mas, quem sou eu, humilde servidor público, para abordar questões de tamanha
complexidade, a respeito das quais divergem os hermeneutas e exegetas.
Entrementes, numa análise ainda que perfunctória das causas primeiras, que fundamentaram a
proposição tempestivamente encaminhada por Vossa Excelência, indispensável se faz uma abordagem
preliminar dos antecedentes imediatos, posto que estes antecedentes necessariamente antecedem os
consequentes”.

Observe que absolutamente nada foi dito ou informado.

As Comunicações Oficiais

A redação das comunicações oficiais obedece a preceitos de objetividade, concisão, clareza,


impessoalidade, formalidade, padronização e correção gramatical.
Além dessas, há outras características comuns à comunicação oficial, como o emprego de pronomes
de tratamento, o tipo de fecho (encerramento) de uma correspondência e a forma de identificação do
signatário, conforme define o Manual de Redação da Presidência da República. Outros órgãos e
instituições do poder público também possuem manual de redação próprio, como a Câmara dos
Deputados, o Senado Federal, o Ministério das Relações Exteriores, diversos governos estaduais, órgãos
do Judiciário etc.

Pronomes de Tratamento

A regra diz que toda comunicação oficial deve ser formal e polida, isto é, ajustada não apenas às
normas gramaticais, como também às normas de educação e cortesia. Para isso, é fundamental o
emprego de pronomes de tratamento, que devem ser utilizados de forma correta, de acordo com o
destinatário e as regras gramaticais.
Embora os pronomes de tratamento se refiram a segunda pessoa (Vossa Excelência, Vossa Senhoria),
a concordância é feita em terceira pessoa.

Concordância verbal:
Vossa Senhoria falou muito bem.
Vossa Excelência vai esclarecer o tema.
Vossa Majestade sabe que respeitamos sua opinião.

Concordância pronominal:
Pronomes de tratamento concordam com pronomes possessivos na terceira pessoa.
Vossa Excelência escolheu seu candidato. (e não “vosso...”).

Concordância nominal:
Os adjetivos devem concordar com o sexo da pessoa a que se refere o pronome de tratamento.
Vossa Excelência ficou confuso. (para homem)
Vossa Excelência ficou confusa. (para mulher)
Vossa Senhoria está ocupado. (para homem)
Vossa Senhoria está ocupada. (para mulher)

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Sua Excelência - de quem se fala (ele/ela).
Vossa Excelência - com quem se fala (você)

Emprego dos Pronomes de Tratamento

As normas a seguir fazem parte do Manual de Redação da Presidência da República.

Vossa Excelência: É o tratamento empregado para as seguintes autoridades:

- Do Poder Executivo - Presidente da República; Vice-presidenIe da República; Ministros de Estado;


Governadores e vice-governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais generais das Forças
Armadas; Embaixadores; Secretários-executivos de Ministérios e demais ocupantes de cargos de
natureza especial; Secretários de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.
- Do Poder Legislativo - Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal de Contas da União;
Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes das
Câmaras Legislativas Municipais.
- Do Poder Judiciário - Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juizes; Auditores
da Justiça Militar.

Abreviatura das formas de tratamento

A forma por extenso demonstra maior respeito, maior deferência, sendo de rigor em correspondência
dirigida ao Presidente da República. Fique claro, no entanto, que qualquer forma de tratamento pode ser
escrita por extenso, independentemente do cargo ocupado pelo destinatário.

Vocativos

O vocativo a ser empregado em comunicações dirigidas aos chefes de poder é Excelentíssimo Senhor,
seguido do cargo respectivo: Excelentíssimo Senhor Presidente da República; Excelentíssimo Senhor
Presidente do Congresso Nacional; Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.
As demais autoridades devem ser tratadas com o vocativo Senhor ou Senhora, seguido do respectivo
cargo: Senhor Senador / Senhora Senadora; Senhor Juiz/ Senhora Juiza; Senhor Ministro / Senhora
Ministra; Senhor Governador / Senhora Governadora.

Endereçamento

De acordo com o Manual de Redação da Presidência, no envelope, o endereçamento das


comunicações dirigidas às autoridades tratadas por Vossa Excelência, deve ter a seguinte forma:

A Sua Excelência o Senhor


Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justiça
70064-900 - Brasília. DF

A Sua Excelência o Senhor


Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165-900 - Brasília. DF

A Sua Excelência o Senhor


Fulano de Tal
Juiz de Direito da l0ª Vara Cível
Rua ABC, nº 123
01010-000 - São Paulo. SP

Conforme o Manual de Redação da Presidência, “em comunicações oficiais, está abolido o uso do
tratamento digníssimo (DD) às autoridades na lista anterior. A dignidade é pressuposto para que se ocupe
qualquer cargo público, sendo desnecessária sua repetida evocação”.

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Vossa Senhoria: É o pronome de tratamento empregado para as demais autoridades e para
particulares. O vocativo adequado é: Senhor Fulano de Tal / Senhora Fulana de Tal.

No envelope, deve constar do endereçamento:


Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, nº 123
70123-000 – Curitiba. PR

Conforme o Manual de Redação da Presidência, em comunicações oficiais “fica dispensado o emprego


do superlativo Ilustríssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para
particulares. É suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor. O Manual também esclarece que
“doutor não é forma de tratamento, e sim título acadêmico”. Por isso, recomenda-se empregá-lo apenas
em comunicações dirigidas a pessoas que tenham concluído curso de doutorado. No entanto, ressalva-
se que “é costume designar por doutor os bacharéis, especialmente os bacharéis em Direito e em
Medicina”.

Vossa Magnificência: É o pronome de tratamento dirigido a reitores de universidade. Corresponde-lhe


o vocativo: Magnífico Reitor.

Vossa Santidade: É o pronome de tratamento empregado em comunicações dirigidas ao Papa. O


vocativo correspondente é: Santíssimo Padre.

Vossa Eminência ou Vossa Eminência Reverendíssima: São os pronomes empregados em


comunicações dirigidas a cardeais. Os vocativos correspondentes são: Eminentíssimo Senhor Cardeal,
ou Eminentíssimo e Reverendíssimo Senhor Cardeal.

Nas comunicações oficiais para as demais autoridades eclesiásticas são usados: Vossa Excelência
Reverendíssima (para arcebispos e bispos); Vossa Reverendíssima ou Vossa Senhoria Reverendíssima
(para monsenhores, cônegos e superiores religiosos); Vossa Reverência (para sacerdotes, clérigos e
demais religiosos).

Fechos para Comunicações

De acordo com o Manual da Presidência, o fecho das comunicações oficiais “possui, além da finalidade
óbvia de arrematar o texto, a de saudar o destinatário”, ou seja, o fecho é a maneira de quem expede a
comunicação despedir-se de seu destinatário.
Até 1991, quando foi publicada a primeira edição do atual Manual de Redação da Presidência da
República, havia 15 padrões de fechos para comunicações oficiais. O Manual simplificou a lista e reduziu-
os a apenas dois para todas as modalidades de comunicação oficial. São eles:

Respeitosamente: para autoridades superiores, inclusive o presidente da República.


Atenciosamente: para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior.

“Ficam excluídas dessa fórmula as comunicações dirigidas a autoridades estrangeiras, que atenderem
a rito e tradição próprios, devidamente disciplinados no Manual de Redação do Ministério das Relações
Exteriores”, diz o Manual de Redação da Presidência da República.
A utilização dos fechos “Respeitosamente” e “Atenciosamente” é recomendada para os mesmos casos
pelo Manual de Redação da Câmara dos Deputados e por outros manuais oficiais. Já os fechos para as
cartas particulares ou informais ficam a critério do remetente, com preferência para a expressão
“Cordialmente”, para encerrar a correspondência de forma polida e sucinta.

Identificação do Signatário

Conforme o Manual de Redação da Presidência do República, com exceção das comunicações


assinadas pelo presidente da República, em todas as comunicações oficiais devem constar o nome e o
cargo da autoridade que as expede, abaixo de sua assinatura. A forma da identificação deve ser a
seguinte:

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(espaço para assinatura)
Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidência da República

(espaço para assinatura)


Nome
Ministro de Estado da Justiça

“Para evitar equívocos, recomenda-se não deixar a assinatura em página isolada do expediente.
Transfira para essa página ao menos a última frase anterior ao fecho”, alerta o Manual.

Padrões e Modelos

O Padrão Ofício

O Manual de Redação da Presidência da República lista três tipos de expediente que, embora tenham
finalidades diferentes, possuem formas semelhantes: Ofício, Aviso e Memorando. A diagramação
proposta para esses expedientes é denominada padrão ofício.
O Ofício, o Aviso e o Memorando devem conter as seguintes partes:

- Tipo e número do expediente, seguido da sigla do órgão que o expede. Exemplos:

Of. 123/2002-MME
Aviso 123/2002-SG
Mem. 123/2002-MF

- Local e data. Devem vir por extenso com alinhamento à direita. Exemplo:

Brasília, 20 de maio de 2011

- Assunto. Resumo do teor do documento. Exemplos:

Assunto: Produtividade do órgão em 2010.


Assunto: Necessidade de aquisição de novos computadores.
- Destinatário. O nome e o cargo da pessoa a quem é dirigida a comunicação. No caso do ofício, deve
ser incluído também o endereço.

- Texto. Nos casos em que não for de mero encaminhamento de documentos, o expediente deve
conter a seguinte estrutura:

Introdução: que se confunde com o parágrafo de abertura, na qual é apresentado o assunto que
motiva a comunicação. Evite o uso das formas: “Tenho a honra de”, “Tenho o prazer de”, “Cumpre-me
informar que”, empregue a forma direta;
Desenvolvimento: no qual o assunto é detalhado; se o texto contiver mais de uma ideia sobre o
assunto, elas devem ser tratadas em parágrafos distintos, o que confere maior clareza à exposição;
Conclusão: em que é reafirmada ou simplesmente reapresentada a posição recomendada sobre o
assunto.

Os parágrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou títulos e subtítulos.

Quando se tratar de mero encaminhamento de documentos, a estrutura deve ser a seguinte:

Introdução: deve iniciar com referência ao expediente que solicitou o encaminhamento. Se a remessa
do documento não tiver sido solicitada, deve iniciar com a informação do motivo da comunicação, que é
encaminhar, indicando a seguir os dados completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou
signatário, e assunto de que trata), e a razão pela qual está sendo encaminhado, segundo a seguinte
fórmula:

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“Em resposta ao Aviso nº 112, de 10 de fevereiro de 2011, encaminho, anexa, cópia do Ofício nº 34,
de 3 de abril de 2010, do Departamento Geral de Administração, que trata da requisição do servidor
Fulano de Tal.”

ou

“Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cópia do telegrama nº 112, de 11 de fevereiro de


2011, do Presidente da Confederação Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de modernização de
técnicas agrícolas na região Nordeste.”

Desenvolvimento: se o autor da comunicação desejar fazer algum comentário a respeito do


documento que encaminha, poderá acrescentar parágrafos de desenvolvimento; em caso contrário, não
há parágrafos de desenvolvimento em aviso ou ofício de mero encaminhamento.

- Fecho.
- Assinatura.
- Identificação do Signatário

Forma de Diagramação

Os documentos do padrão ofício devem obedecer à seguinte forma de apresentação:

- deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citações, e
10 nas notas de rodapé;
- para símbolos não existentes na fonte Times New Roman, poder-se-ão utilizar as fontes symbol e
Wíngdings;
- é obrigatório constar a partir da segunda página o número da página;
- os ofícios, memorandos e anexos destes poderão ser impressos em ambas as faces do papel. Neste
caso, as margens esquerda e direita terão as distâncias invertidas nas páginas pares (“margem espelho”);
- o início de cada parágrafo do texto deve ter 2,5 cm de distância da margem esquerda;
- o campo destinado à margem lateral esquerda terá no mínimo 3,0 cm de largura;
- o campo destinado à margem lateral direita terá 1,5 cm;
- deve ser utilizado espaçamento simples entre as linhas e de 6 pontos após cada parágrafo, ou, se o
editor de texto utilizado não comportar tal recurso, de uma linha em branco;
- não deve haver abuso no uso de negrito, itálico, sublinhado, letras maiúsculas, sombreado, sombra,
relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatação que afete a elegância e a sobriedade do
documento;
- a impressão dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impressão colorida deve ser
usada apenas para gráficos e ilustrações;
- todos os tipos de documento do padrão ofício devem ser impressos em papel de tamanho A-4, ou
seja, 29,7 x 21,0 cm;
- deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de texto;
- dentro do possível, todos os documentos elaborados devem ter o arquivo de texto preservado para
consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos análogos;
- para facilitar a localização, os nomes dos arquivos devem ser formados da seguinte maneira: tipo do
documento + número do documento + palavras-chave do conteúdo. Exemplo:

“Of. 123 - relatório produtividade ano 2010”

Aviso e Ofício (Comunicação Externa)

São modalidades de comunicação oficial praticamente idênticas. A única diferença entre eles é que o
aviso é expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma hierarquia, ao
passo que o ofício é expedido para e pelas demais autoridades. Ambos têm como finalidade o tratamento
de assuntos oficiais pelos órgãos da Administração Pública entre si e, no caso do ofício, também com
particulares.
Quanto a sua forma, Aviso e Ofício seguem o modelo do padrão ofício, com acréscimo do vocativo,
que invoca o destinatário, seguido de vírgula. Exemplos:

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Excelentíssimo Senhor Presidente da República,
Senhora Ministra,
Senhor Chefe de Gabinete,

Devem constar do cabeçalho ou do rodapé do ofício as seguintes informações do remetente:


- nome do órgão ou setor;
- endereço postal;
- telefone e endereço de correio eletrônico.

Obs: Modelo no final da matéria.

Memorando ou Comunicação Interna

O Memorando é a modalidade de comunicação entre unidades administrativas de um mesmo órgão,


que podem estar hierarquicamente em mesmo nível ou em nível diferente. Trata-se, portanto, de uma
forma de comunicação eminentemente interna.
Pode ter caráter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposição de projetos, ideias,
diretrizes etc. a serem adotados por determinado setor do serviço público.
Sua característica principal é a agilidade. A tramitação do memorando em qualquer órgão deve pautar--
se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocráticos. Para evitar desnecessário aumento
do número de comunicações, os despachos ao memorando devem ser dados no próprio documento e,
no caso de falta de espaço, em folha de continuação. Esse procedimento permite formar uma espécie de
processo simplificado, assegurando maior transparência a tomada de decisões, e permitindo que se
historie o andamento da matéria tratada no memorando.
Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padrão ofício, com a diferença de que seu
destinatário deve ser mencionado pelo cargo que ocupa. Exemplos:

Ao Sr. Chefe do Departamento de Administração


Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurídicos.

Obs: Modelo no final da matéria.

Exposição de Motivos

É o expediente dirigido ao presidente da República ou ao vice-presidente para:


- informá-lo de determinado assunto;
- propor alguma medida; ou
- submeter a sua consideração projeto de ato normativo.

Em regra, a exposição de motivos é dirigida ao Presidente da República por um Ministro de Estado.


Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um Ministério, a exposição de motivos deverá ser
assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por essa razão, chamada de interministerial.
Formalmente a exposição de motivos tem a apresentação do padrão ofício. De acordo com sua
finalidade, apresenta duas formas básicas de estrutura: uma para aquela que tenha caráter
exclusivamente informativo e outra para a que proponha alguma medida ou submeta projeto de ato
normativo.
No primeiro caso, o da exposição de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento
do Presidente da República, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padrão ofício.
Já a exposição de motivos que submeta à consideração do Presidente da República a sugestão de
alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo, embora sigam também a
estrutura do padrão ofício, além de outros comentários julgados pertinentes por seu autor, devem,
obrigatoriamente, apontar:
- na introdução: o problema que está a reclamar a adoção da medida ou do ato normativo proposto;
- no desenvolvimento: o porquê de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para se
solucionar o problema, e eventuais alternativas existentes para equacioná-lo;
- na conclusão, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser editado
para solucionar o problema.

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Deve, ainda, trazer apenso o formulário de anexo à exposição de motivos, devidamente preenchido,
de acordo com o seguinte modelo previsto no Anexo II do Decreto nº 4.1760, de 28 de março de 2010.
Anexo à exposição de motivos do (indicar nome do Ministério ou órgão equivalente) nº ______, de
____ de ______________ de 201_.

- Síntese do problema ou da situação que reclama providências;


- Soluções e providências contidas no ato normativo ou na medida proposta;
- Alternativas existentes às medidas propostas. Mencionar:
- se há outro projeto do Executivo sobre a matéria;
- se há projetos sobre a matéria no Legislativo;
- outras possibilidades de resolução do problema.
- Custos. Mencionar:
- se a despesa decorrente da medida está prevista na lei orçamentária anual; se não, quais as
alternativas para custeá-la;
- valor a ser despendido em moeda corrente;
- Razões que justificam a urgência (a ser preenchido somente se o ato proposto for medida provisória
ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgência). Mencionar:
- se o problema configura calamidade pública;
- por que é indispensável a vigência imediata;
- se se trata de problema cuja causa ou agravamento não tenham sido previstos;
- se se trata de desenvolvimento extraordinário de situação já prevista.
- Impacto sobre o meio ambiente (somente que o ato ou medida proposta possa vir a tê-lo)
- Alterações propostas. Texto atual, Texto proposto;
- Síntese do parecer do órgão jurídico.

Com base em avaliação do ato normativo ou da medida proposa à luz das questões levantadas no
ítem 10.4.3.
A falta ou insuficiência das informações prestadas pode acarretar, a critério da Subchefia para
Assuntos Jurídicos da Casa Civil, a devolução do projeto de ato normativo para que se complete o exame
ou se reformule a proposta.
O preenchimento obrigatório do anexo para as exposições de motivos que proponham a adoção de
alguma medida ou a edição de ato normativo tem como finalidade:
- permitir a adequada reflexão sobre o problema que se busca resolver;
- ensejar mais profunda avaliação das diversas causas do problema e dos defeitos que pode ter a
adoção da medida ou a edição do ato, em consonância com as questões que devem ser analisadas na
elaboração de proposições normativas no âmbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.)
- conferir perfeita transparência aos atos propostos.

Dessa forma, ao atender às questões que devem ser analisadas na elaboração de atos normativos no
âmbito do Poder Executivo, o texto da exposição de motivos e seu anexo complementam-se e formam
um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliação profunda e direta de toda a situação que está a
reclamar a adoção de certa providência ou a edição de um ato normativo; o problema a ser enfrentado e
suas causas; a solução que se propõe, seus efeitos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto
da exposição de motivos fica, assim, reservado à demonstração da necessidade da providência proposta:
por que deve ser adotada e como resolverá o problema.
Nos casos em que o ato proposto for questão de pessoal (nomeação, promoção, ascenção,
transferência, readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração, recondução, remoção, exoneração,
demissão, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), não é necessário o encaminhamento do formulário
de anexo à exposição de motivos. Ressalte-se que:
- a síntese do parecer do órgão de assessoramento jurídico não dispensa o encaminhamento do
parecer completo;
- o tamanho dos campos do anexo à exposição de motivos pode ser alterado de acordo com a maior
ou menor extensão dos comentários a serem alí incluídos.

Ao elaborar uma exposição de motivos, tenha presente que a atenção aos requisitos básicos da
Redação Oficial (clareza, concisão, impessoalidade, formalidade, padronização e uso do padrão culto de
linguagem) deve ser redobrada. A exposição de motivos é a principal modalidade de comunicação
dirigida ao Presidente da República pelos Ministros. Além disso, pode, em certos casos, ser encaminhada

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cópia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judiciário ou, ainda, ser publicada no Diário Oficial da União,
no todo ou em parte.

Mensagem

É o instrumento de comunicação oficial entre os Chefes dos Poderes Públicos, notadamente as


mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato da
Administração Pública; expor o plano de governo por ocasião da abertura de sessão legislativa; submeter
ao Congresso Nacional matérias que dependem de deliberação de suas Casas; apresentar veto; enfim,
fazer e agradecer comunicações de tudo quanto seja de interesse dos poderes públicos e da Nação.
Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministérios à Presidência da República, a cujas
assessorias caberá a redação final.
As mensagens mais usuais do Poder Executivo ao Congresso Nacional têm as seguintes finalidades:

- Encaminhamento de projeto de lei ordinária, complementar ou financeira: Os projetos de lei


ordinária ou complementar são enviados em regime normal (Constituição, art. 61) ou de urgência
(Constituição, art. 64, §§ 1º a 4º). Cabe lembrar que o projeto pode ser encaminhado sob o regime normal
e mais tarde ser objeto de nova mensagem, com solicitação de urgência.
Em ambos os casos, a mensagem se dirige aos Membros do Congresso Nacional, mas é encaminhada
com aviso do Chefe da Casa Civil da Presidência da República ao Primeiro Secretário da Câmara dos
Deputados, para que tenha início sua tramitação (Constituição, art. 64, caput).
Quanto aos projetos de lei financeira (que compreendem plano plurianual, diretrizes orçamentárias,
orçamentos anuais e créditos adicionais), as mensagens de encaminhamento dirigem-se aos membros
do Congresso Nacional, e os respectivos avisos são endereçados ao Primeiro Secretário do Senado
Federal. A razão é que o art. 166 da Constituição impõe a deliberação congressual sobre as leis
financeiras em sessão conjunta, mais precisamente, “na forma do regimento comum”. E à frente da Mesa
do Congresso Nacional está o Presidente do Senado Federal (Constituição, art. 57, § 5º), que comanda
as sessões conjuntas.
As mensagens aqui tratadas coroam o processo desenvolvido no âmbito do Poder Executivo, que
abrange minucioso exame técnico, jurídico e econômico-financeiro das matérias objeto das proposições
por elas encaminhadas.
Tais exames materializam-se em pareceres dos diversos órgãos interessados no assunto das
proposições, entre eles o da Advocacia Geral da União. Mas, na origem das propostas, as análises
necessárias constam da exposição de motivos do órgão onde se geraram, exposição que acompanhará,
por cópia, a mensagem de encaminhamento ao Congresso.

- Encaminhamento de medida provisória: Para dar cumprimento ao disposto no art. 62 da


Constituição, o Presidente da República encaminha mensagem ao Congresso, dirigida a seus membros,
com aviso para o Primeiro Secretário do Senado Federal, juntando cópia da medida provisória,
autenticada pela Coordenação de Documentação da Presidência da República.

- Indicação de autoridades: As mensagens que submetem ao Senado Federal a indicação de


pessoas para ocuparem determinados cargos (magistrados dos Tribunais Superiores, Ministros do TCU,
Presidentes e diretores do Banco Central, Procurador-Geral da República, Chefes de Missão Diplomática
etc.) têm em vista que a Constituição, no seu art. 52, incisos III e IV, atribui àquela Casa do Congresso
Nacional competência privativa para aprovar a indicação. O currículum vitae do indicado, devidamente
assinado, acompanha a mensagem.

- Pedido de autorização para o presidente ou o vice-presidente da República se ausentar do


País por mais de 15 dias: Trata-se de exigência constitucional (Constituição, art. 49, III, e 83), e a
autorização é da competência privativa do Congresso Nacional.
O presidente da República, tradicionalmente, por cortesia, quando a ausência é por prazo inferior a 15
dias, faz uma comunicação a cada Casa do Congresso, enviando-lhes mensagens idênticas.

- Encaminhamento de atos de concessão e renovação de concessão de emissoras de rádio e


TV: A obrigação de submeter tais atos à apreciagão do Congresso Nacional consta no inciso XII do artigo
49 da Constituição. Somente produzirão efeitos legais a outorga ou renovação da concessão após
deliberação do Congresso Nacional (Constituição, art. 223, § 3º). Descabe pedir na mensagem a urgência
prevista no art. 64 da Constituição, porquanto o § 1º do art. 223 já define o prazo da tramitação.

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Além do ato de outorga ou renovação, acompanha a mensagem o correspondente processo
administrativo.

- Encaminhamento das contas referentes ao exercício anterior: O Presidente da República tem o


prazo de sessenta dias após a abertura da sessão legislativa para enviar ao Congresso Nacional as
contas referentes ao exercício anterior (Constituição, art. 84, XXIV), para exame e parecer da Comissão
Mista permanente (Constituição, art. 166, § 1º), sob pena de a Câmara dos Deputados realizar a tomada
de contas (Constituição, art. 51, II), em procedimento disciplinado no art. 215 do seu Regimento Interno.

- Mensagem de abertura da sessão legislativa: Ela deve conter o plano de governo, exposição sobre
a situação do País e solicitação de providências que julgar necessárias (Constituição, art. 84, XI).
O portador da mensagem é o Chefe da Casa Civil da Presidência da República. Esta mensagem difere
das demais porque vai encadernada e é distribuída a todos os congressistas em forma de livro.

- Comunicação de sanção (com restituição de autógrafos): Esta mensagem é dirigida aos


membros do Congresso Nacional, encaminhada por Aviso ao Primeiro Secretário da Casa onde se
originaram os autógrafos. Nela se informa o número que tomou a lei e se restituem dois exemplares dos
três autógrafos recebidos, nos quais o Presidente da República terá aposto o despacho de sanção.

- Comunicação de veto: Dirigida ao Presidente do Senado Federal (Constituição, art. 66, § 1º), a
mensagem informa sobre a decisão de vetar, se o veto é parcial, quais as disposições vetadas, e as
razões do veto. Seu texto vai publicado na íntegra no Diário Oficial da União, ao contrário das demais
mensagens, cuja publicação se restringe à notícia do seu envio ao Poder Legislativo.

- Outras mensagens: Também são remetidas ao Legislativo com regular frequência mensagens com:
- encaminhamento de atos internacionais que acarretam encargos ou compromissos gravosos
(Constituição, art. 49, I);
- pedido de estabelecimento de alíquolas aplicáveis às operações e prestações interestaduais e de
exportação (Constituição, art. 155, § 2º, IV);
- proposta de fixação de limites globais para o montante da dívida consolidada (Constituição, art. 52,
VI);
- pedido de autorização para operações financeiras externas (Constituição, art. 52, V); e outros.

Entre as mensagens menos comuns estão as de:


- convocação extraordinária do Congresso Nacional (Constituição, art. 57, § 6º);
- pedido de autorização para exonerar o Procurador-Geral da República (art. 52, XI, e 128, § 2º);
- pedido de autorização para declarar guerra e decretar mobilização nacional (Constituição, art. 84,
XIX);
- pedido de autorização ou referendo para celebrar a paz (Constituição, art. 84, XX);
- justificativa para decretação do estado de defesa ou de sua prorrogação (Constituição, art. 136, § 4º);
- pedido de autorização para decretar o estado de sítio (Constituição, art. 137);
- relato das medidas praticadas na vigência do estado de sítio ou de defesa (Constituição, art. 141,
parágrafo único);
- proposta de modificação de projetos de leis financeiras (Constituição, art. 166, § 5º);
- pedido de autorização para utilizar recursos que ficarem sem despesas correspondentes, em
decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual (Constituição, art. 166, §
8º);
- pedido de autorização para alienar ou conceder terras públicas com área superior a 2.500 ha
(Constituição, art. 188, § 1º); etc.

As mensagens contêm:
- a indicação do tipo de expediente e de seu número, horizontalmente, no início da margem esquerda:

Mensagem nº

- vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatário, horizontalmente, no


início da margem esquerda:

Excelentíssimo Senhor Presidente do Senado Federal,

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- o texto, iniciando a 2 cm do vocativo;
- o local e a data, verticalmente a 2 cm do final do texto, e horizontalmente fazendo coincidir seu final
com a margem direita. A mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da República, não
traz identificação de seu signatário.

Obs: Modelo no final da matéria.

Telegrama

Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocráticos, passa a receber


o título de telegrama toda comunicação oficial expedida por meio de telegrafia, telex etc. Por se tratar de
forma de comunicação dispendiosa aos cofres públicos e tecnologicamente superada, deve restringir-se
o uso do telegrama apenas àquelas situações que não seja possível o uso de correio eletrônico ou fax e
que a urgência justifique sua utilização e, também em razão de seu custo elevado, esta forma de
comunicação deve pautar-se pela concisão.
Não há padrão rígido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulários disponíveis nas
agências dos Correios e em seu sítio na Internet.

Obs: Modelo no final da matéria.

Fax

O fax (forma abreviada já consagrada de fac-símile) é uma forma de comunicação que está sendo
menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. É utilizado para a transmissão de mensagens
urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento há premência, quando não há
condições de envio do documento por meio eletrônico. Quando necessário o original, ele segue
posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessário o arquivamento, deve-se fazê-lo com cópia xerox do fax e não com o próprio fax, cujo
papel, em certos modelos, se deteriora rapidamente.
Os documentos enviados por fax mantêm a forma e a estrutura que lhes são inerentes. É conveniente
o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, isto é, de pequeno formulário com os
dados de identificação da mensagem a ser enviada.

Correio Eletrônico

O correio eletrônico (“e-mail”), por seu baixo custo e celeridade, transformou-se na principal forma de
comunicação para transmissão de documentos.
Um dos atrativos de comunicação por correio eletrônico é sua flexibilidade. Assim, não interessa definir
forma rígida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem incompatível com uma
comunicação oficial.
O campo assunto do formulário de correio eletrônico mensagem deve ser preenchido de modo a
facilitar a organização documental tanto do destinatário quanto do remetente.
Para os arquivos anexados à mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A
mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informações mínimas sobre seu conteúdo.
Sempre que disponível, deve-se utilizar recurso de confirmação de leitura. Caso não seja disponível,
deve constar da mensagem pedido de confirmação de recebimento.
Nos termos da legislação em vigor, para que a mensagem de correio eletrônico tenha valor
documental, isto é, para que possa ser aceita como documento original, é necessário existir certificação
digital que ateste a identidade do remetente, na forma estabelecida em lei.

Resolução

Ato administrativo expedido pelas autoridades do executivo (mas não pelo Chefe do Executivo, que só
deve expedir Decretos) ou pelos presidentes de tribunais, órgãos legislativos e colegiados administrativos,
para disciplinar matéria de sua competência específica.

ESTRUTURA
TÍTULO: RESOLUÇÃO, seguido do número seqüencial e da data, em maiúsculas.
EMENTA: O objetivo da decisão.

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PREÂMBULO: Citação das considerações legais ou administrativas que orientaram ou
fundamentaram a tomada de decisão, seguida da palavra “resolve”.
TEXTO: Poderá conter tantos parágrafos quantos forem necessários. A matéria poderá ser disposta
em artigos numerados a partir do primeiro, podendo, ainda, ser subdividida em itens e subitens.
CLÁUSULA DE REVOGAÇÃO: Somente se admite a cláusula de revogação específica. Assim, é
incorreto o uso de cláusula revogatória do tipo “Revogam-se as disposições em contrário”.
ASSINATURA: Diretor-Presidente.

Apostila

É o aditamento que se faz a um documento com o objetivo de retificação, atualização, esclarecimento


ou fixar vantagens, evitando-se assim a expedição de um novo título ou documento. Estrutura:
- Título: APOSTILA, centralizado.
- Texto: exposição sucinta da retificação, esclarecimento, atualização ou fixação da vantagem, com a
menção, se for o caso, onde o documento foi publicado.
- Local e data.
- Assinatura: nome e função ou cargo da autoridade que constatou a necessidade de efetuar a apostila.

Não deve receber numeração, sendo que, em caso de documento arquivado, a apostila deve ser feita
abaixo dos textos ou no verso do documento.
Em caso de publicação do ato administrativo originário, a apostila deve ser publicada com a menção
expressa do ato, número, dia, página e no mesmo meio de comunicaçao oficial no qual o ato
administrativo foi originalmente publicado, a fim de que se preserve a data de validade.

Obs: Modelo no final da matéria.

ATA

É o instrumento utilizado para o registro expositivo dos fatos e deliberações ocorridos em uma reunião,
sessão ou assembleia. Estrutura:
- Título - ATA. Em se tratando de atas elaboradas sequencialmente, indicar o respectivo número da
reunião ou sessão, em caixa-alta.
- Texto, incluindo: Preâmbulo - registro da situação espacial e temporal e participantes; Registro dos
assuntos abordados e de suas decisões, com indicação das personalidades envolvidas, se for o caso;
Fecho - termo de encerramento com indicação, se necessário, do redator, do horário de encerramento,
de convocação de nova reunião etc.
A ATA será assinada e/ou rubricada por todos os presentes à reunião ou apenas pelo presidente e
relator, dependendo das exigências regimentais do órgão.
A fim de se evitarem rasuras nas atas manuscritas, deve-se, em caso de erro, utilizar o termo “digo”,
seguido da informação correta a ser registrada. No caso de omissão de informações ou de erros
constatados após a redação, usa-se a expressão “Em tempo” ao final da ATA, com o registro das
informações corretas.

Obs: Modelo no final da matéria.

Carta

É a forma de correspondência emitida por particular, ou autoridade com objetivo particular, não se
confundindo com o memorando (correspondência interna) ou o ofício (correspondência externa), nos
quais a autoridade que assina expressa uma opinião ou dá uma informação não sua, mas, sim, do órgão
pelo qual responde. Em grande parte dos casos da correspondência enviada por deputados, deve-se usar
a carta, não o memorando ou ofício, por estar o parlamentar emitindo parecer, opinião ou informação de
sua responsabilidade, e não especificamente da Câmara dos Deputados. O parlamentar deverá assinar
memorando ou ofício apenas como titular de função oficial específica (presidente de comissão ou membro
da Mesa, por exemplo). Estrutura:
- Local e data.
- Endereçamento, com forma de tratamento, destinatário, cargo e endereço.
- Vocativo.
- Texto.

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- Fecho.
- Assinatura: nome e, quando necessário, função ou cargo.

Se o gabinete usar cartas com frequência, poderá numerá-las. Nesse caso, a numeração poderá
apoiar-se no padrão básico de diagramação.
O fecho da carta segue, em geral, o padrão da correspondência oficial, mas outros fechos podem ser
usados, a exemplo de “Cordialmente”, quando se deseja indicar relação de proximidade ou igualdade de
posição entre os correspondentes.

Obs: Modelo no final da matéria.

Declaração

É o documento em que se informa, sob responsabilidade, algo sobre pessoa ou acontecimento.


Estrutura:
- Título: DECLARAÇÃO, centralizado.
- Texto: exposição do fato ou situação declarada, com finalidade, nome do interessado em destaque
(em maiúsculas) e sua relação com a Câmara nos casos mais formais.
- Local e data.
- Assinatura: nome da pessoa que declara e, no caso de autoridade, função ou cargo.

A declaração documenta uma informação prestada por autoridade ou particular. No caso de


autoridade, a comprovação do fato ou o conhecimento da situação declarada deve ser em razão do cargo
que ocupa ou da função que exerce.
Declarações que possuam características específicas podem receber uma qualificação, a exemplo da
“declaração funcional”.

Obs: Modelo no final da matéria.

Despacho

É o pronunciamento de autoridade administrativa em petição que lhe é dirigida, ou ato relativo ao


andamento do processo. Pode ter caráter decisório ou apenas de expediente. Estrutura:
- Nome do órgão principal e secundário.
- Número do processo.
- Data.
- Texto.
- Assinatura e função ou cargo da autoridade.

O despacho pode constituir-se de uma palavra, de uma expressão ou de um texto mais longo.

Obs: Modelo no final da matéria.

Ordem de Serviço

É o instrumento que encerra orientações detalhadas e/ou pontuais para a execução de serviços por
órgãos subordinados da Administração. Estrutura:
- Título: ORDEM DE SERVIÇO, numeração e data.
- Preâmbulo e fundamentação: denominação da autoridade que expede o ato (em maiúsculas) e
citação da legislação pertinente ou por força das prerrogativas do cargo, seguida da palavra “resolve”.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido em itens, incisos, alíneas etc.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicação da função.

A Ordem de Serviço se assemelha à Portaria, porém possui caráter mais específico e detalhista.
Objetiva, essencialmente, a otimização e a racionalização de serviços.

Obs: Modelo no final da matéria.

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Parecer

É a opinião fundamentada, emitida em nome pessoal ou de órgão administrativo, sobre tema que lhe
haja sido submetido para análise e competente pronunciamento. Visa fornecer subsídios para tomada de
decisão. Estrutura:
- Número de ordem (quando necessário).
- Número do processo de origem.
- Ementa (resumo do assunto).
- Texto, compreendendo: Histórico ou relatório (introdução); Parecer (desenvolvimento com razões e
justificativas); Fecho opinativo (conclusão).
- Local e data.
- Assinatura, nome e função ou cargo do parecerista.

Além do Parecer Administrativo, acima conceituado, existe o Parecer Legislativo, que é uma
proposição, e, como tal, definido no art. 126 do Regimento Interno da Câmara dos Deputados.
O desenvolvimento do parecer pode ser dividido em tantos itens (e estes intitulados) quantos bastem
ao parecerista para o fim de melhor organizar o assunto, imprimindo-lhe clareza e didatismo.

Obs: Modelo no final da matéria.

Portaria

É o ato administrativo pelo qual a autoridade estabelece regras, baixa instruções para aplicação de
leis ou trata da organização e do funcionamento de serviços dentro de sua esfera de competência.
Estrutura:
- Título: PORTARIA, numeração e data.
- Ementa: síntese do assunto.
- Preâmbulo e fundamentação: denominação da autoridade que expede o ato e citação da legislação
pertinente, seguida da palavra “resolve”.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido em artigos, parágrafos, incisos, alíneas e
itens.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicação do cargo.

Certas portarias contêm considerandos, com as razões que justificam o ato. Neste caso, a palavra
“resolve” vem depois deles.
A ementa justifica-se em portarias de natureza normativa.
Em portarias de matéria rotineira, como nos casos de nomeação e exoneração, por exemplo, suprime-
se a ementa.

Obs: Modelo no final da matéria.

Relatório

É o relato exposilivo, detalhado ou não, do funcionamento de uma instituição, do exercício de


atividades ou acerca do desenvolvimento de serviços específicos num determinado período. Estrutura:
- Título - RELATÓRIO ou RELATÓRIO DE...
- Texto - registro em tópicos das principais atividades desenvolvidas, podendo ser indicados os
resultados parciais e totais, com destaque, se for o caso, para os aspectos positivos e negativos do
período abrangido. O cronograma de trabalho a ser desenvolvido, os quadros, os dados estatísticos e as
tabelas poderão ser apresentados como anexos.
- Local e data.
- Assinatura e função ou cargo do(s) funcionário(s) relator(es).

No caso de Relatório de Viagem, aconselha-se registrar uma descrição sucinta da participação do


servidor no evento (seminário, curso, missão oficial e outras), indicando o período e o trecho
compreendido. Sempre que possível, o Relatório de Viagem deverá ser elaborado com vistas ao
aproveitamento efetivo das informações tratadas no evento para os trabalhos legislativos e
administrativos da Casa.
Quanto à elaboração de Relatório de Atividades, deve-se atentar para os seguintes procedimentos:

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- abster-se de transcrever a competência formal das unidades administrativas já descritas nas normas
internas;
- relatar apenas as principais atividades do órgão;
- evitar o detalhamento excessivo das tarefas executadas pelas unidades administrativas que lhe são
subordinadas;
- priorizar a apresentação de dados agregados, grandes metas realizadas e problemas abrangentes
que foram solucionados;
- destacar propostas que não puderam ser concretizadas, identificando as causas e indicando as
prioridades para os próximos anos;
- gerar um relatório final consolidado, limitado, se possível, ao máximo de dez páginas para o conjunto
da Diretoria, Departamento ou unidade equivalente.

Obs: Modelo no final da matéria.

Requerimento (Petição)

É o instrumento por meio do qual o interessado requer a uma autoridade administrativa um direito do
qual se julga detentor. Estrutura:
- Vocativo, cargo ou função (e nome do destinatário), ou seja, da autoridade competente.
- Texto incluindo: Preâmbulo, contendo nome do requerente (grafado em letras maiúsculas) e
respectiva qualificação: nacionalidade, estado civil, profissão, documento de identidade, idade (se maior
de 60 anos, para fins de preferência na tramitação do processo, segundo a Lei 10.741/03), e domicílio
(caso o requerente seja servidor da Câmara dos Deputados, precedendo à qualificação civil deve ser
colocado o número do registro funcional e a lotação); Exposição do pedido, de preferência indicando os
fundamentos legais do requerimento e os elementos probatórios de natureza fática.
- Fecho: “Nestes termos, Pede deferimento”.
- Local e data.
- Assinatura e, se for o caso de servidor, função ou cargo.
Quando mais de uma pessoa fizer uma solicitação, reivindicação ou manifestação, o documento
utilizado será um abaixo-assinado, com estrutura semelhante à do requerimento, devendo haver
identificação das assinaturas.
A Constituição Federal assegura a todos, independentemente do pagamento de taxas, o direito de
petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder (art. 51,
XXXIV, “a”), sendo que o exercício desse direito se instrumentaliza por meio de requerimento. No que
concerne especificamente aos servidores públicos, a lei que institui o Regime único estabelece que o
requerimento deve ser dirigido à autoridade competente para decidi-lo e encaminhado por intermédio
daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente (Lei nº 8.112/90, art. 105).

Obs: Modelo no final da matéria.

Protocolo

O registro de protocolo (ou simplesmente “o protocolo“) é o livro (ou, mais atualmente, o suporte
informático) em que são transcritos progressivamente os documentos e os atos em entrada e em saída
de um sujeito ou entidade (público ou privado). Este registro, se obedecerem a normas legais, têm fé
pública, ou seja, tem valor probatório em casos de controvérsia jurídica.
O termo protocolo tem um significado bastante amplo, identificando-se diretamente com o próprio
procedimento. Por extensão de sentido, “protocolo” significa também um trâmite a ser seguido para
alcançar determinado objetivo (“seguir o protocolo”).
A gestão do protocolo é normalmente confiada a uma repartição determinada, que recebe o material
documentário do sujeito que o produz em saída e em entrada e os anota num registro (atualmente em
programas informáticos), atribuindo-lhes um número e também uma posição de arquivo de acordo com
suas características.
O registro tem quatro elementos necessários e obrigatórios:
- Número progressivo.
- Data de recebimento ou de saída.
- Remetente ou destinatário.
- Regesto, ou seja, breve resumo do conteúdo da correspondência.

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Exemplo de Ofício

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Exemplo de Aviso

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Exemplo de Memorando

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Exemplo de Exposição de Motivos de Caráter Informativo

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Exemplo de Mensagem

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Exemplo de Telegrama

[órgão Expedidor]
[setor do órgão expedidor]
[endereço do órgão expedidor]

Destinatário: _________________________________________________________
Nº do fax de destino: _________________________________ Data: ___/___/_____
Remetente: __________________________________________________________
Tel. p/ contato: ____________________Fax/correio eletrônico: ________________
Nº de páginas: esta + ______Nº do documento: _____________________________
Observações: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Exemplo de Apostila

APOSTILA

A Diretora da Coordenação de Secretariado Parlamentar do Departamento de Pessoal


declara que o servidor José da Silva, nomeado pela Portaria CD-CC-RQ-001/2004,
publicada no Suplemento ao Boletim Administrativo de 30 de março de 2004, teve sua
situação funcional alterada, de Secretário Parlamentar Requisitado, ponto n. 123, para
Secretário Parlamentar sem vínculo efetivo com o serviço público, ponto n. 105.123, a
partir de 11 de abril de 2004, em face de decisão contida no Processo n. 25.001/2004.

Brasília, em 26/5/2011

Maria da Silva
Diretora

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Exemplo de ATA

CAMARA DOS DEPUTADOS


CENTRO DE DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO
Coordenação de Publicações

ATA

As 10h15min, do dia 24 de maio de 2011, na Sala de Reunião do Cedi, a Sra. Maria da


Silva, Diretora da Coordenação, deu início aos trabalhos com a leitura da ala da reunião
anterior, que foi aprovada, sem alterações. Em prosseguimento, apresentou a pauta da
reunião, com a inclusão do item "Projetos Concluídos", sendo aprovada sem o acréscimo
de novos itens. Tomou a palavra o Sr. José da Silva, Chefe da Seção de Marketing, que
apresentou um breve relato das atividades desenvolvidas no trimestre, incluindo o
lançamento dos novos produtos. Em seguida, o Sr. Mário dos Santos, Chefe da Tipografia,
ressaltou que nos últimos meses os trabalhos enviados para publicação estavam de acordo
com as normas estabelecidas, parabenizando a todos pelos resultados alcançados. Com
relação aos projetos concluídos, a Diretora esclareceu que todos mantiveram-se dentro do
cronograma de trabalho preestabelecido e que serao encaminhados à gráfica na próxima
semana. Às 11h45min a Diretora encerrou os trabalhos, antes convocando reunião para o
dia 2 de junho, quarta-feira, às 10 horas, no mesmo local. Nada mais havendo a tratar, a
reunião foi encerrada, e eu, Ana de Souza, lavrei a presente ata que vai assinada por mim
e pela Diretora.

Diretora

Secretária

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Exemplo de Carta

CÂMARA DOS DEPUTADOS


GABINETE DA DEPUTADA MARIA DA SILVA

Brasília, 4 de maio de 2011.

Ao Senhor
José Maria da Silva
Rua Bulhões de Carvalho, 293, Copacabana
20350-070 - Rio de Janeiro – RJ

Prezado Senhor,

Em atenção à carta de V. Sa., informo que o processo de transferência de estudantes para


as escolas técnicas federais é feito de forma pública, com normas estabelecidas em editais e
divulgadas pelas instituições. Cabe ao candidato pleitear a vaga de acordo com os critérios
estabelecidos.
Contando com a compreensão de V. Sª., coloco-me à disposição para sanar eventuais
dúvidas quanto a esse assunto.

Cordialmente,

Maria da Silva
Deputada Federal

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Exemplo de Declaração

CÂMARA DOS DEPUTADOS


DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Coordenação de Registro Funcional

DECLARAÇÃO

Declaro, para fins de prova junto ao Supremo Tribunal Federal, que JOSÉ DA SILVA,
ex-servidor da Câmara dos Deputados, teve declarada a vacância do cargo de Analista
Legislativo - atribuição Assistente Técnico, a partir de 2/1/2004 (DCD de 3/1/2004). O referido
ex-servidor não usufruiu das férias relativas ao exercício de 2003 e, em seus assentos
funcionais, consta a concessão de 30 (trinta) dias de licença para capacitação, referente ao
quinquênio 13/1/1995 a 26/1/2000 (Processo n. 5.777/2003, publicado no Boletim
Administrativo n. 15, de 7/1/2004).

Brasília, 10 de fevereiro de 2011.

Maria José da Silva


Diretora

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Exemplo de Despacho

CÂMARA DOS DEPUTADOS


PRIMEIRA-SECRETARIA

Processo n . .........
Em .... / .... /200 ...

Ao Senhor Presidente da Câmara dos Deputados, por força do disposto no inciso I do art.
70 do Regimento do Cefor, c/c o art. 95, da Lei n. 8.112/90, com parecer favorável desta
Secretaria, nos termos das informações e manifestações dos órgãos técnicos da Casa.

Deputado José da Silva


Primeiro-Secretário

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Exemplo de Ordem de Serviço

CÂMARA DOS DEPUTADOS


CONSULTORIA TÉCNICA

ORDEM DE SERVIÇO N. 3, DE 6/6/2010

O DIRETOR DA CONSULTORIA TÉCNICA DA CÂMARA DOS DEPUTADOS, no uso de


suas atribuições, resolve:
1. As salas 3 e 4 da Consultoria Técnica ficam destinadas a reuniões de trabalho com
deputados, consultores e servidores dos setores de apoio da Consultoria Técnica.
2. As reuniões de trabalho serão agendadas previamente pela Diretoria da Coordenação
de Serviços Gerais.
................................................................................................................................
6. Havendo mais de uma solicitação de uso para o mesmo horário, será adotada a seguinte
ordem de preferência:
1 - reuniões de trabalho com a participação de deputados;
11 - reuniões de trabalho da diretoria;
111 - reuniões de trabalho dos consultores;
IV . ..................................................................................................................................
V . ....................................................................................................................................
7. O cancelamento de reunião deverá ser imediatamente comunicado à Diretoría da
Coordenação de Serviços Gerais.

José da Silva
Diretor

. 99
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Exemplo de Parecer

PARECER JURÍDICO

De: Departamento Jurídico


Para: Gerente Administrativo

Senhor Gerente,

Com relação à questão sobre a estabilidade provisória por gestação, ou não, da empregada
Fulana de Tal, passamos a analisar o assunto.
O artigo 10, letra “b”, do ADCT, assegura estabilidade à empregada gestante, desde a
confirmação da gravidez até cinco meses após o parto.
Nesta hipótese, existe responsabilidade objetiva do empregador pela manutenção do
emprego, ou seja, basta comprovar a gravidez no curso do contrato para que haja incidência
da regra que assegura a estabilidade provisória no emprego. O fundamento jurídico desta
estabilidade é a proteção à maternidade e à infância, ou seja, proteger a gestante e o nascituro,
assegurando a dignidade da pessoa humana.
A confirmação da gravidez, expressão utilizada na Constituição, refere-se à afirmativa
médica do estado gestacional da empregada e não exige que o empregador tenha ciência
prévia da situação da gravidez. Neste sentido tem sido as reiteradas decisões do C. TST,
culminando com a edição da Súmula n. 244, que assim disciplina a questão:
I - O desconhecimento do estado gravídico pelo empregador não afasta o direito ao
pagamento da indenização decorrente da estabilidade. (art. 10, II, "b" do ADCT). (ex-OJ nº 88
– DJ 16.04.2004).
II - A garantia de emprego à gestante só autoriza a reintegração se esta se der durante o
período de estabilidade. Do contrário, a garantia restringe-se aos salários e demais direitos
correspondentes ao período de estabilidade. (ex-Súmula nº 244 – Res 121/2003, DJ
19.11.2003).
III - Não há direito da empregada gestante à estabilidade provisória na hipótese de admissão
mediante contrato de experiência, visto que a extinção da relação de emprego, em face do
término do prazo, não constitui dispensa arbitrária ou sem justa causa. (ex-OJ nº 196 - Inserida
em 08.11.2000).
No caso colocado em análise, percebe-se que não havia confirmação da gestação antes da
dispensa. Ao contrário, diante da suspeita de gravidez, a empresa teve o cuidado de pedir a
realização de exame laboratorial, o que foi feito, não tendo sido confirmada a gravidez. A
empresa só dispensou a empregada depois que lhe foi apresentado o resultado negativo do
teste de gravidez. A confirmação do estado gestacional só veio após a dispensa.
Assim, para solução da questão, importante indagar se gravidez confirmada no curso aviso
prévio indenizado garante ou não a estabilidade.
O TST tem decidido (Súmula 371), que a projeção do contrato de trabalho para o futuro,
pela concessão de aviso prévio indenizado, tem efeitos limitados às vantagens econômicas
obtidas no período de pré-aviso. Este entendimento exclui a estabilidade provisória da
gestante, quando a gravidez ocorre após a rescisão contratual.
A gravidez superveniente à dispensa, durante o aviso prévio indenizado, não assegura a
estabilidade. Contudo, na hipótese dos autos, embora a gravidez tenha sido confirmada no
curso do aviso prévio indenizado, certo é que a empregada já estava grávida antes da
dispensa, como atestam os exames trazidos aos autos. A conclusão da ultrassonografia
obstétrica afirma que em 30 de julho de 2009 a idade gestacional ecográfica era de pouco mais
de 13 semanais, portanto, na data do afastamento a reclamante já contava com mais de 01
mês de gravidez.
Em face do exposto, considerando os fundamentos jurídicos do instituto da estabilidade da
gestante, considerando que a responsabilidade do empregador pela manutenção do emprego
é objetiva e considerando que o desconhecimento do estado gravídico não impede o
reconhecimento da gravidez, conclui-se que:
a) não existe estabilidade quando a gravidez ocorre na vigência do aviso prévio indenizado;
b) fica assegurada a estabilidade quando, embora confirmada no período do aviso prévio
indenizado, a gravidez ocorre antes da dispensa.

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De acordo com tais conclusões, entendemos que a empresa deve proceder a reintegração
da empregada diante da estabilidade provisória decorrente da gestação.
É o parecer.

(localidade), (dia) de (mês) de (ano).

(assinatura)
(nome)
(cargo)

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Exemplo de Portaría

CÂMARA DOS DEPUTADOS


DIRETORIA-GERAL

PORTARIA N. 1, de 13/1/2010

Disciplina a utilização da chancela eletrônica nas requisições de passagens aéreas e diárias


de viagens, autorizadasem processos administrativos no âmbito da Câmara dos Deputados e
assinadas pelo Diretor-Geral.

O DIRETOR-GERAL DA CÂMARA DOS DEPUTADOS, no uso das atribuições que lhe


confere o artigo 147, item XV, da Resolução n. 20, de 30 de novembro de 1971, resolve:
Art. 11 Fica instituído o uso da chancela eletrônica nas requisições de passagens aéreas e
diárias de viagens, autorizadas em processos administrativos pela autoridade competente e
assinadas pelo Diretor-Geral, para parlamentar, servidor ou convidado, no âmbito da Câmara
dos Deputados.
Art. 21 A chancela eletrônica, de acesso restrito, será válida se autenticada mediante código
de segurança e acompanhada do atesto do Chefe de Gabinete da DiretoriaGeral ou do seu
primeiro substituto.
Art. 31 Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação.

Sérgio Sampaio Contreiras de Almeida


Diretor-Geral

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Modelo de Relatório

CÂMARA DOS DEPUTADOS


ÓRGÃO PRINCIPAL
ÓRGÃO SECUNDÁRIO

RELATÓRIO

Introdução
Apresentar um breve resumo das temáticas a serem abordadas. Em se tratando de relatório
de viagem, indicar a denominação do evento, local e período compreendido.

Tópico 1
Atribuir uma temática para o relato a ser apresentado.
........................................................................................................................

Tópico 1.1
Havendo subdivisões, os assuntos subseqüentes serão apresentados hierarquizados à
temática geral.
.... ......................................................... ...........

Tópico 2
Atribuir uma temática para o relato a ser apresentado.
.........................................................................................................................

3. Considerações finais
.........................................................................................................................

Brasília, ............ ....... de de 201...

Nome
Função ou Cargo

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Modelo de Requerimento

CÂMARA DOS DEPUTADOS


ÓRGÃO PRINCIPAL
Órgão Secundário

(Vocativo)
(Cargo ou função e nome do destinatário)

.................................... (nome do requerente, em maiúsculas) ..........................


.......................................................... (demais dados de qualificação), requer .................
............................................................................................................................................

Nestes termos,
Pede deferimento.

Brasília, ................... de ..................de 201.....

Nome
Cargo ou Função

Recibo

O recibo é um documento muito importante, pois é a prova de que uma transação financeira foi
realizada.
É uma declaração por escrito, na qual alguém (pessoa física ou jurídica) declara ter recebido de outrem
o que está especificado.
Este documento deve constar de duas vias para que fique uma cópia com cada uma das partes
envolvidas.
É fornecido pela pessoa ou empresa que recebe o dinheiro e todo processo do acordo estará

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
especificado no corpo do texto.
No alto, escreve-se RECIBO e à direita o valor da transação em algarismos.
Depois do texto, a pessoa que fornece o recibo deve assinar, afirmando ter auferido determinada
quantia.
No caso do recibo ser emitido por pessoa jurídica, pode haver necessidade de especificar a retenção
do Imposto de Renda sob o valor bruto. Pode ou não ter testemunhas.

RECIBO

R$100,00
Recebi da Sra. Fulana a quantia supracitada de R$ 100, 00 (cem reais), referente à venda de uma
calça jeans modelo Slim, fabricação brasileira, marca LGit.

Patos de Minas, 25 de janeiro de 2017.

Assinatura

RECIBO

Mão de obra: R$ 2.000,00


Retenção de IR: R$ 320,00
Líquido a receber: R$ 1.680,00

Recebi da empresa Cimentoso – Materiais para construção Ltda., inscrita no CNPJ sob o nº
63.533.312/0001-35, a quantia de R$ 1.680,00 (um mil, seiscentos e oitenta reais) referente aos
serviços de acabamento de uma construção civil com 350 m2 (trezentos e cinquenta metros
quadrados).

Arapuá, 25 de janeiro de 2009.

Assinatura

Testemunhas:
___________________
___________________

Questões

01. (UFRN - Assistente em Administração - COMPERVE/2015) Dentre as atividades inerentes à


função de assistente administrativo, está a produção de documentos oficiais. Um deles é o registro daquilo
que aconteceu em uma reunião de colegiado ou conselho, apontando o local de realização, a data e o
horário, seus participantes, os fatos ocorridos e as decisões tomadas. O documento oficial a ser utilizado
para esse registro é denominado
(A) ata.
(B) declaração.
(C) memorando.
(D) relatório.

02. (UFRN - Assistente em Administração – COMPERVE/2015) Para encaminhar um pedido de


contratação de professor substituto em uma universidade, o Chefe do Departamento solicitou a seu
assistente administrativo que redigisse o documento correspondente, que seria encaminhado ao gestor
responsável por aquele ato administrativo. O documento oficial que o assistente deve redigir é um
(A) aviso.
(B) currículo.

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(C) ofício circular.
(D) memorando.

03. (UFRN - Assistente em Administração – COMPERVE/2015) Após concluir o primeiro ano de


gestão em seu primeiro mandato, o diretor de uma unidade da UFRN decidiu prestar contas de suas
realizações à comunidade acadêmica. Para isso, o documento oficial que deve ser utilizado é um
(A) memorando.
(B) comunicado.
(C) ofício.
(D) relatório.

04. (UFRN - Assistente em Administração – COMPERVE/2015) A prefeitura de um município decidiu


contratar uma universidade para elaborar o plano diretor da cidade, em função de sua experiência no
assunto e da elevada competência de seu quadro de docentes na área de arquitetura, urbanismo e
engenharia. O documento adequado para encaminhar esse pedido é
(A) uma carta.
(B) uma declaração.
(C) um ofício.
(D) um aviso.

05. (UFRN - Assistente em Administração – COMPERVE/2015) Quanto a sua forma, o ofício segue
o modelo padrão ofício do governo federal, com acréscimo do
(A) destinatário, que é precedido de pronome de tratamento.
(B) vocativo, que invoca o destinatário, seguido de vírgula.
(C) vocativo, que invoca o emitente, seguido de vírgula.
(D) emitente, que é precedido de pronome de tratamento.

06. (UFRN - Assistente em Administração – COMPERVE/2015) Quando um gestor necessita


comunicar-se formalmente com uma unidade administrativa do mesmo órgão, de forma ágil e com
simplicidade de procedimentos burocráticos, para evitar o desnecessário aumento do número de
comunicações e possibilitar que os despachos ocorram no próprio documento ou em folha de
continuação, deve optar pelo
(A) processo.
(B) aviso.
(C) ofício.
(D) memorando.

07. (UFRN - Assistente em Administração – COMPERVE/2015) O fecho das comunicações oficiais


possui a finalidade de arrematar o texto e também de saudar o destinatário. Seguindo o padrão oficial,
atualmente vigente no poder executivo federal para autoridades nacionais, os dois fechos adotados para
todas as modalidades de comunicação oficial são:
(A) Respeitosamente (para autoridades superiores) e Atenciosamente (para autoridades de mesma
hierarquia ou de hierarquia inferior).
(B) Atenciosamente (para autoridades superiores) e Respeitosamente (para autoridades de mesma
hierarquia ou de hierarquia inferior).
(C) Atenciosamente (para autoridades de hierarquia inferior) ou Respeitosamente (autoridades de
mesma hierarquia ou superior).
(D) Respeitosamente ou Atenciosamente para autoridades de quaisquer níveis.

08. (TJ-PA - Médico psiquiatra - VUNESP) Leia o seguinte fragmento de um ofício, citado do Manual
de Redação da Presidência da República, no qual expressões foram substituídas por lacunas.

Senhor Deputado
Em complemento às informações transmitidas pelo telegrama n.º 154, de 24 de abril último, informo
______de que as medidas mencionadas em ______ carta n.º 6708, dirigida ao Senhor Presidente da
República, estão amparadas pelo procedimento administrativo de demarcação de terras indígenas
instituído pelo Decreto n.º 22, de 4 de fevereiro de 1991 (cópia anexa).
(http://www.planalto.gov.br. Adaptado)

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A alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas do texto, de acordo com a norma-
padrão da língua portuguesa e atendendo às orientações oficiais a respeito do uso de formas de
tratamento em correspondências públicas, é:
(A) Vossa Senhoria … tua.
(B) Vossa Magnificência … sua.
(C) Vossa Eminência … vossa.
(D) Vossa Excelência … sua.
(E) Sua Senhoria … vossa.

09. (CEFET/RJ - Revisor de Textos – CESGRANRIO). A norma para uso de pronomes de tratamento
em redação de documento oficial exige que os pronomes possessivos e a concordância de gênero e
número (considerando-se as especificidades do receptor que se encontram entre parênteses) se deem
da forma como se exemplifica em:
(A) Vossa senhoria terá vossas reuniões marcadas, conforme tua vontade. (Referindo-se a chefe de
seção, nível superior, masculino singular)
(B) Sua senhoria está convidado a comparecer à reunião. (Referindo-se a diretora de unidade, nível
superior, feminino, singular)
(C) Vossa senhoria está sendo esperada para a assembleia de seus funcionários. (Referindo-se a
diretora geral de unidade, feminino, singular)
(D) O Senhor Doutor precisa comparecer ao ato oficial. (Referindo-se a assessor jurídico da
presidência de órgão público, sem pós-graduação, masculino, singular).
(E) Vossas Excelências são esperadas para a reunião das suas áreas. (Referindo-se a gerentes de
projeto, com doutorado, masculino, plural).

10. (Polícia civil/mg – investigador – Fumarc). Sobre o uso de Correios Eletrônicos em Redação
Oficial, é INCORRETO afirmar:
(A) Deve-se solicitar confirmação de recebimento.
(B) Não há formato estrutural rígido, mas deve conter linguagem compatível.
(C) Não possui valor documental.
(D) Trata-se da principal forma para transmissão de documentos.

11. (Polícia civil/mg – investigador – Fumarc) O Pronome de Tratamento adequado às


comunicações encaminhadas a Juiz de Direito é
(A) Ilustríssimo Senhor.
(B) Meritíssimo Juiz.
(C) Vossa Excelência.
(D) Vossa Senhoria.

12. (Ministério do desenvolvimento, indústria e comércio exterior – analista técnico


administrativo – Cespe). Em “Vossa Excelência deve estar satisfeita com os resultados das
negociações”, o adjetivo estará corretamente empregado se dirigido a ministro de Estado do sexo
masculino, pois o termo “satisfeita” deve concordar com a locução pronominal de tratamento “Vossa
Excelência”.
( ) Certo ( ) Errado

13. (Banco do Brasil - Escriturário – FCC) A respeito dos padrões de redação de um ofício, é
INCORRETO afirmar que:
(A) Deverá constar, resumidamente, o teor do assunto do documento.
(B) O texto deve ser redigido em linguagem clara e direta, respeitando-se a formalidade que deve
haver nos expedientes oficiais.
(C) O fecho deverá caracterizar-se pela polidez, como por exemplo: Agradeço a V. Sa. a atenção
dispensada.
(D) Deve conter o número do expediente, seguido da sigla do órgão que o expede.
(E) Deve conter, no início, com alinhamento à direita, o local de onde é expedido e a data em que foi
assinado.

14. (Banco do Brasil - Escriturário – FCC) Analise:


1. Atendendo à solicitação contida no expediente acima referido, vimos encaminhar a V. Sª. as
informações referentes ao andamento dos serviços sob responsabilidade deste setor.

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2. Esclarecemos que estão sendo tomadas todas as medidas necessárias para o cumprimento dos
prazos estipulados e o atingimento das metas estabelecidas.

A redação do documento acima indica tratar-se


(A) do encaminhamento de uma ata.
(B) do início de um requerimento.
(C) de trecho do corpo de um ofício.
(D) da introdução de um relatório.
(E) do fecho de um memorando.
Respostas

01. Resposta: A.
ATA: registro ou resenha de fatos ou ocorrências verificadas e resoluções tomadas numa assembleia
ou numa reunião de corpo deliberativo ou consultivo de uma agremiação, associação, diretoria,
congregação etc.
RELATÓRIO: conclusões às quais chegaram os membros de uma comissão (ou uma pessoa)
encarregada de efetuar uma pesquisa, ou de estudar um problema particular ou um projeto qualquer
exposição pela qual uma pessoa apresenta o essencial de sua própria atividade ou de um grupo ao qual
pertence.

02. Resposta: D.
O memorando é a modalidade de comunicação entre unidades administrativas de um mesmo órgão,
que podem estar hierarquicamente em mesmo nível ou em nível diferente. Trata-se, portanto, de uma
forma de comunicação eminentemente interna.
Pode ter caráter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposição de projetos, ideias,
diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do serviço público.

03. Resposta: D.
O relatório é a exposição circunstanciada de atividades levadas a termo por funcionário, no
desempenho das funções do cargo que exerce, ou por ordem de autoridade superior. É geralmente feito
para expor: situações de serviço, resultados de exames, eventos ocorridos em relação a planejamento,
prestação de contas ao término de um exercício etc.

04. Resposta: C.
Aviso e ofício são modalidades de comunicação oficial praticamente idênticas. A única diferença entre
eles é que o aviso é expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia, ao passo que o ofício é expedido para e pelas demais autoridades. Ambos têm como finalidade
o tratamento de assuntos oficiais pelos órgãos da Administração Pública entre si e, no caso do ofício,
também com particulares.

05. Resposta: B.
Quanto a sua forma, aviso e ofício seguem o modelo do padrão ofício, com acréscimo do vocativo, que
invoca o destinatário (Pronome de Tratamento), seguido de vírgula.

06. Resposta: D.
O memorando é a modalidade de comunicação entre unidades administrativas de um mesmo órgão,
que podem estar hierarquicamente em mesmo nível ou em nível diferente. Trata-se, portanto, de uma
forma de comunicação eminentemente interna.

07. Resposta: A.
Você RESPEITA (respeitosamente) quem está em um posto acima e PRESTA ATENÇÃO
(atenciosamente) naquele que está na mesma hierarquia ou abaixo de você.

08. Resposta: D.
Podemos começar pelo pronome demonstrativo. Mesmo utilizando pronomes de tratamento “Vossa”
(muitas vezes confundido com “vós” e seu respectivo “vosso”), os pronomes que os acompanham deverão
ficar sempre na terceira pessoa (do plural ou do singular, de acordo com o número do pronome de
tratamento). Então, em quaisquer dos pronomes de tratamento apresentados nas alternativas, o pronome

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demonstrativo será “sua”. Descartamos, então, os itens A, C e E. Agora recorramos ao pronome
adequado a ser utilizado para deputados. Segundo o Manual de Redação Oficial, temos:

Vossa Excelência, para as seguintes autoridades:


b) do Poder Legislativo: Presidente, Vice–Presidente e Membros da Câmara dos Deputados e do
Senado Federal (...).

09. Resposta: C.
Vamos às eliminações: ao utilizarmos pronomes de tratamento, os pronomes possessivos devem ficar
na terceira pessoa do plural ou do singular, dependendo do número apresentado no pronome de
tratamento (Vossas Senhorias – seus, Vossa Senhoria – seu, por exemplo). Portanto, descartemos a
alternativa A, já que ela utiliza o pronome “vossas”. Em B, a referência é a uma diretora e o adjetivo
empregado foi “convidado” (deveria ser “convidada”). Em D, o pronome de tratamento está errado, já que
não se admite a forma “Doutor” como forma de tratamento (Segundo o Manual de Redação Oficial: Fica
ainda dito que doutor não é forma de tratamento, mas titulação acadêmica de quem defende tese de
doutorado. Portanto, é aconselhável que não se use discriminadamente tal termo.). No item E, o equívoco
está claro no gênero empregado: deveria ser “esperados”. Quanto ao pronome de tratamento: Os
Senhores.

10. Resposta: C
Segundo o Manual de Redação Oficial: Valor documental - Nos termos da legislação em vigor, para
que a mensagem de correio eletrônico tenha valor documental, e para que possa ser aceito como
documento original, é necessário existir certificação digital que ateste a identidade do remetente, na forma
estabelecida em lei.
Fonte: http://www.redacaooficial.com.br/redacao_oficial_publicacoes_ver.php?id=2

Ou seja, os Correios Eletrônicos não têm valor documental.

11. Resposta: C.
Manual de Redação Oficial: Vossa Excelência, para as seguintes autoridades:
c) do Poder Judiciário: Presidente e Membros do Supremo Tribunal Federal, Presidente e Membros
do Superior Tribunal de Justiça, Presidente e Membros do Superior Tribunal Militar, Presidente e
Membros do Tribunal Superior Eleitoral, Presidente e Membros do Tribunal Superior do Trabalho,
Presidente e Membros dos Tribunais de Justiça, Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Federais,
Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Eleitorais, Presidente e Membros dos Tribunais Regionais
do Trabalho, Juízes e Desembargadores, Auditores da Justiça Militar.
Fonte: http://www.redacaooficial.com.br/redacao_oficial_publicacoes_ver.php?id=2

12. Resposta: Errado.


Se a pessoa, no caso o ministro, for do sexo feminino (ministra), o adjetivo está correto; mas, se for do
sexo masculino, o adjetivo sofrerá flexão de gênero: satisfeito. O pronome de tratamento é apenas a
maneira de como tratar a autoridade, não concordando com o gênero (o pronome de tratamento, apenas).

13. Resposta: C.
Não há lugar na redação oficial para impressões pessoais, como as que, por exemplo, constam de
uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto literário. A redação
oficial deve ser isenta da interferência da individualidade que a elabora. Assim, devemos empregar uma
linguagem objetiva. O fecho das comunicações oficiais possui, além da finalidade óbvia de arrematar o
texto, a de saudar o destinatário. Os modelos para fecho que vinham sendo utilizados foram regulados
pela Portaria no 1 do Ministério da Justiça, de 1937, que estabelecia quinze padrões. Com o fito de
simplificá-los e uniformizá-los, este Manual estabelece o emprego de somente dois fechos diferentes para
todas as modalidades de comunicação oficial:
a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da República: Respeitosamente,
b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior: Atenciosamente,

14. Resposta: C.
OFÍCIO: (Comunicação Externa) Documento Utilizado para a comunicação de autoridades de órgãos
e hierarquias diferentes e também para particulares. “Ofícios são comunicações escritas que as

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autoridades fazem entre si, entre subalternos e superiores, e entre a Administração e particulares, em
caráter oficial.” (Hely Lopes Meirelles – Direito Administrativo Brasileiro).
“Normalmente o conteúdo do ofício é matéria administrativa propriamente dita, mas ele pode veicular
também matéria de caráter social, oriunda do relacionamento da autoridade em virtude do seu cargo ou
função.” (Adalberto J. Kaspary – Redação Oficial – Normas e Modelos).

Relações humanas: trabalho em equipe; comunicação interpessoal.

Trabalho em Equipe33

Aumenta-se cada vez mais a necessidade do nível de excelência das organizações e, portanto, das
pessoas que as compõem. Para tanto, faz-se necessário, cada vez mais, propiciar o desenvolvimento
das competências pessoais e profissionais dos profissionais para dar conta dos desafios do trabalho, e
para garantir resultados eficazes que mantenham as organizações saudáveis e competitivas, no mercado
de trabalho.
Neste texto, enfatiza-se a Gestão de Pessoas e a necessidade do Trabalho em Equipe, como
alternativa para o desenvolvimento pessoal, profissional e para a maximização dos resultados
empresariais.

Grupo X Equipe

Mais evoluída do que o agrupamento e o grupo, a equipe é um grupo de trabalho cujos membros
sabem interagir de forma assertiva e produtiva, somando seus talentos individuais e lidando de forma
positiva com suas diferenças, atingindo assim um alto nível de desempenho. E ainda são inúmeras as
empresas que denominam Equipe seu grupo ou agrupamento de colaboradores internos. Não é tarefa
fácil desenvolver Equipes, pois isto envolve o processo de aprendizagem – é preciso aprender para “saber
ser”. Mas toda empresa que investe neste processo colhe excelentes resultados.
Cabe então à todos – profissionais, líderes e empresa - terem certas atitudes que são condições
básicas para que o desenvolvimento de uma Equipe seja efetivo.
O profissional deve ter predisposição para a colaboração, para a integração com os demais, para lidar
com as diferenças pessoais positivamente, para estabelecer relações de confiança e para o processo de
desenvolvimento contínuo.
Ao líder, necessário o desenvolvimento de sólidas competências que o façam alcançar resultados
verdadeiramente produtivos junto à sua equipe. Para tanto, o líder deve gostar e saber lidar com pessoas
– conhecer, respeitar, envolver e motivar - ser um comunicador competente, saber estabelecer relações
de confiança, ter um canal de comunicação aberto e bilateral – ouvir seus colaboradores, não fragmentar
informações desnecessariamente apenas para se “manter no controle”, não estimular a competitividade,
ensinar sua equipe a lidar com os erros e sempre reconhecer os acertos de seus colaboradores, enfim,
cabe ao líder um alto nível de capacidade para gerenciar e liderar seres humanos.
Para isso a liderança deve possuir uma grande dose de predisposição para aprender e, portanto, para
saber ser. Deve haver uma grande disposição para o aprendizado contínuo.
Cabe à empresa proporcionar as condições necessárias para que estas atitudes se estabeleçam e se
desenvolvam. A missão, as diretrizes, a estrutura organizacional, a maneira como são organizadas as
funções e a cultura da empresa são determinantes para que se crie um ambiente favorável ou
desfavorável para o desenvolvimento de equipes. Isto significa que devem ser conhecidos e
compartilhados por todos, a missão, os objetivos e as metas da empresa, deve haver coerência entre o
discurso e as práticas da empresa para que se estabeleça uma relação de confiança, envolvimento e
comprometimento.
O desenvolvimento de equipes envolve a habilidade para lidar com o complexo sistema do
comportamento humano, mas sem isto dificilmente os resultados tão desejados são atingidos.

Uma equipe é como um sistema/organismo vivo, composta de partes interdependentes. Se uma


delas estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um
todo, sofre.

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AMARAL, V.L. Trabalho em equipe. Programa de Formação de Coordenadores do Colégio Sesi - Módulo II: Gestão de Pessoas, Trabalho em Equipe.

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A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver na empresa o espírito de
equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de
realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos
interdependentes de um todo.
A maioria dos profissionais que exercem cargos de liderança ainda tem dificuldade de identificar e
definir se os profissionais trabalham em equipe, em time ou em grupo. Portanto, segue abaixo
características que diferem um grupo de uma equipe.

Grupo: União de pessoas em um mesmo ambiente de trabalho, mas que exercem funções
diferenciadas e buscam resultados individuais.

Equipe: Formação de pessoas com habilidades diferentes, para execução de um trabalho em conjunto
em busca de um único resultado.

Time: pessoas que executam a tarefa do outro (se necessário) e todos reconhecem as diferenças
entre elas e suas funções.

O trabalho em equipe não é um desafio fácil e simples, pois somos competitivos e estamos
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisamos exercer o
aprendizado coletivo.
Cabe ressaltar que a maioria das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os
homens estão em grupo, pois sozinhos estas não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma
organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre
si, e por toda a hierarquia da empresa.
As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações, decisões são resultados de
esforços em conjunto, entre os empresários e suas equipes de trabalho.
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo além da interação entre seus membros ser mais
rápida e não necessitar de supervisão constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais
as novas ideias e é geralmente mais reivindicador.

Para que o grupo realmente funcione satisfatoriamente, é preciso que seus integrantes tenham:
- Certa independência.
- Sejam reconhecidos como tais.
- E tenham objetivos em comum.

O trabalho em equipe é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial
geralmente é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva,
alcançando altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos tradicionais.

Sendo assim é necessário que haja:


- Desafios
- Coesão
- Comprometimento
- Responsabilidade
- Estímulos
- Motivação

Trabalho em Equipe – Personalidade e Relacionamento

O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de cada elemento da equipe e
do relacionamento entre eles. Alguns tipos de personalidade são mais compatíveis com outros e quando
dois tipos de personalidade compatíveis trabalham juntos, a equipe sai beneficiada.
Um ambiente saudável e agradável é também essencial para o trabalho em equipe. Desta forma, cada
elemento deve colocar a equipe em primeiro lugar e não procurar os seus próprios interesses. Além disso,
é importante haver empatia para que trabalho exercido seja o mais eficaz e prazeroso possível. Trabalhar
em equipe requer muitas horas de convivência, e por isso, a harmonia e respeito a personalidade,
diferenças de todos devem ser cultivados em todas as ocasiões.

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As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor forma possível, apesar da
visão diferenciada que cada um. A falta de coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e
à ineficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para o trabalho em time. Portanto é necessário
identificar pontos que podem bloquear ações criativas, trabalhos em equipe, e desmistificar a
competitividade. Para isso torna-se importante uma comunicação adequada e uma liderança eficaz.
Trabalhar em equipe exige maturidade, pois significa escutar pessoas, respeitar opiniões divergentes,
concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as nossas, etc. Dessa forma, é
importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos controlar nossas emoções,
aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades.
Segue abaixo alguns pontos que são importantes considerar na tentativa de dar resposta a esta
questão.

Conheça a si próprio- Autoconhecimento

Faz-se necessário em todas as dimensões do ser humano. A busca do autoconhecimento é


acompanhada de constante autoanálise, o que nos permite aprofundar as questões existenciais e o
conhecimento de nossas possibilidades e limitações.
O autoconhecimento deve resultar num melhor ajustamento, no desenvolvimento da maturidade e
controle emocional, ou seja:
- Na capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos outros.
- Na maior objetividade dos julgamentos, tanto pessoais quanto dos outros.
- Na aceitação de si e dos outros, admitindo que ninguém é isento de falhas, mas que também
encontraremos qualidades em nós e em qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encontrá-
las.
- No conhecimento de suas habilidades e defeitos, como e o que melhorar.

Atitudes, Habilidades da Liderança na Equipe

A obtenção do sucesso está também relacionada às atitudes e as habilidades da liderança designada


para, juntamente com a sua equipe, atingir os objetivos traçados pela organização.
Inicialmente, a liderança deve levar a sua equipe à obtenção do sucesso. Para tanto, deverá:

Integrar: Resgatar a vontade e motivação pelo trabalho, principalmente, considerando experiências


traumáticas já vividas, tais como: conflitos, corte de pessoal, etc., que podem levar os funcionários a se
sentirem totalmente instáveis no trabalho. Integrá-lo ao novo contexto. Mantendo uma uniformidade.

Desenvolver: Planejar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser executado, motivando a


equipe e promovendo o autoconhecimento.

Adequar: Aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionário, buscando a sinergia grupal.

Buscar resultados: O êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao sucesso
que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito.

Identificar e respeitar: Desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as pessoas não são iguais.
Cultivar o saber ouvir, pois cada profissional tem o seu ritmo e suas habilidades específicas. Cabe a
liderança a identificação destas habilidades para aproveitar o que cada profissional tem de melhor, e de
propiciar o desenvolvimento das habilidades faltantes. Deve-se gerenciar as diferenças de personalidades
e estilos, já que estes podem causar muitos problemas. Idade, experiência e cultura podem contribuir
para dificuldades de relacionamento e de trabalho em equipe, especialmente se a equipe sente que eles
não têm nada em comum e não podem trabalhar juntos.

Coesão: Deve-se criar ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar.

Abertura: Comunicação livre e aberta, estimulando e premiando novas ideias, levando-as à


concretização; propiciando assim a participação e comunicação aberta.

Objetivar: Estabelecer perspectivas através da Administração por objetivos, onde as funções e


atribuições de trabalho tornem-se claras.

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Respeitar: As características individuais, posicionamentos e limitações buscando a sinergia e o
desenvolvimento da equipe. Alguns problemas com as equipes surgem quando os especialistas sentem
que não estão sendo levados a sério ou a sua experiência não está sendo valorizada. Deve-se respeitar
a opinião e a experiência de cada membro na equipe, mesmo que tenha que rejeitar algumas de suas
recomendações de vez em quando.

Quebrar paradigmas: Estimular novas formas de pensar, ou seja, novos modelos mentais, para
oportunizar novas soluções e ou alternativas.

Criatividade: Estimular a geração de ideias, novos produtos, soluções de problemas, etc.

Discordância civilizada: a equipe deve estar confortável para discutir posicionamentos divergentes
com respeito buscando um consenso.

Liderança situacional: modificá-la conforme as circunstâncias e a maturidade da equipe.

Feedback: Desenvolver o dar e o receber feedback em todos os seus níveis hierárquicos.

Gerencie conflitos - Há muitas fontes diferentes de conflito. Tudo, desde não preencher quadros de
horários online, não seguir as tarefas e até conflitos de personalidade pode causar conflitos em equipes.
Só há uma coisa a fazer: gerenciar a situação de conflito e resolvê-la para que a equipe possa superar o
problema e continuar com o trabalho. Caso perceba um conflito, chame as pessoas envolvidas e fale com
elas antes que se torne um problema realmente grande. É sempre mais fácil lidar com o conflito antes
que ele exploda em algo muito mais difícil de controlar. O conflito é normal e pode ajudar sua equipe a
trabalhar junta, até mesmo de forma mais eficaz,

Colabore - As equipes trabalham melhor quando têm as ferramentas de que precisam para fazer seu
trabalho de forma eficaz. Isso, para a maioria das equipes, significa ferramentas de colaboração, para
que possam trabalhar em conjunto para resolver problemas e completar tarefas. É importante mostrar-se
prestativo e envolvido. Arranje tempo para reuniões, mesmo se elas sejam realizadas virtualmente por
conferência web, pois isso irá construir confiança e boas relações na equipe e ajudar os indivíduos a
trabalhar juntos.

Defina objetivos claros - Uma das principais razões para os problemas em equipes é que as pessoas
não sabem o que estão tentando alcançar. Objetivos claros podem ajudar com isso. Todos devem ter
uma visão dos objetivos gerais e do panorama geral, bem como objetivos pessoais que mostram como
eles podem contribuir para alcançar este objetivo. Se as pessoas sabem o que devem fazer, e recebem
metas claras, a equipe se junta em torno de um objetivo comum.

Defina papéis e responsabilidades - Na sequência dos objetivos, certifique-se de que todos os


membros da equipe tenham os papéis e responsabilidades claramente definidos. Isso vai impedir que as
pessoas pisem nos calos uns dos outros tentando fazer o trabalho, ou que descubra que duas pessoas
tenham concluído a mesma tarefa, porque achavam que era seu trabalho fazê-la.

Seja claro sobre limites de autoridade - Diferentes membros da equipe têm diferentes níveis de
autoridade, então seja claro sobre isto também.

O excesso de trabalho em detrimento de outros papéis sociais que o ser humano possui pode levar o
profissional e, também, a organização a níveis de stress elevado, trazendo prejuízos pessoais e,
consequentemente, organizacionais. Um exemplo disso são as doenças ocupacionais cada vez mais
crescentes, como: depressão e fobias.
Cabe a liderança o entendimento de que o ser humano é movido a desafios e ou necessidades, mais
que estas são mutáveis e variáveis, para que possa despertar ações e ou comportamentos que
assegurem a sua diversidade.
O grupo enriquece a informação, reconstituindo e atualizando-a permitindo que ser trabalhe com maior
profundidade. Para que ocorra a sinergia de um grupo é preciso saber compartilhar conhecimentos, bem
como existir envolvimentos.

Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo (s) organizacional (is).

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No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes
condições:

1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.


2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e objetivos da equipe.
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva pelos resultados e
consequências.
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros termos, a vontade dos
membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser excelente.

Dentro das empresas, o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes naturalmente, é o


gerente, qualquer que seja o seu nível ou sua área de atividade. O gerente é o responsável pela
administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher a sua equipe,
desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la
adequadamente.
Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças, marketing, recursos
humanos, processamento de dados, etc. - o gerente é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para
poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar desenhar
cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas é uma tarefa
altamente complexa e desafiante. Mas, sobretudo gratificante para quem souber fazê-lo de forma a
enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano.

Estágios no Desenvolvimento de Equipe

Formação
Quando diversas pessoas passam a compor uma equipe, seus papéis e interações ainda não estão
estabelecidos. Esse estágio é um período exploratório, muitas vezes marcado pela incerteza e ansiedade.
As pessoas não sabem o que esperar dos outros membros da equipe, de forma que frequentemente
tornam-se cautelosas e reservadas em suas interações. Adicionalmente, procuram descobrir qual é o
comportamento adequado, quais são as normas, o que é delas esperado e que papel elas gostariam de
desempenhar. Começam a se conhecer em suas mútuas opiniões e habilidades, bem como formam
opiniões e habilidades, bem como formam opiniões a respeito dos outros, verificam o que tem em comum,
quais são as diferenças. Nessa fase a produtividade é baixa e as pessoas relacionam-se com cautela. O
líder pode guiar o time para a próxima fase compartilhando informações relevantes, encorajando o diálogo
aberto, providenciando estrutura, dando direção à equipe e desenvolvendo um clima de confiança e
respeito34.

Tumulto
Nesse estágio, é provável que surjam conflitos à medida que os seus membros tentam alcançar acordo
quanto ao propósito, às metas e aos objetivos da equipe. Diferenças pronunciadas de opinião podem
surgir na busca de obter consenso sobre como exatamente executarão as tarefas. A definição de quem
fará o quê – e quando, onde, porque e como – e que recompensa os membros receberão por seu
desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência da equipe35.
Nessa fase, os estilos individuais entram em conflito. Podem se formar “panelinhas”. Pode ocorrer
conflito com relação à liderança e à autoridade, na medida em que as pessoas competem para impor
suas preferências e tentam obter a posição de status desejada36. A capacidade de adaptação e
flexibilidade é discutida. Alguns membros aceitam mudanças no seu trabalho. Busca-se uma forma de
convivência. Se bem sucedida, essa fase cria uma estrutura de papéis e normas que garante uma
funcionalidade à equipe.

34
TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996.
35
WAGNER III, John & HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitive. São Paulo: Saraiva, 2000.
36
SCHERMERHORN, Jr., John, HUNT, James & OSBORN, Richard. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2a. edição. Porto Alegre: Bookman,
1999.

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Normalidade
Esse estágio é caracterizado por maior coesão entre os membros da equipe. Após superar a fase de
tumulto, os membros percebem que tem interesses em comum. Aprendem a apreciar as diferenças,
resolver problemas juntos e conviver de forma mais harmoniosa. Renegociam seus papéis e o processo
para realizar as tarefas. Surge um compromisso com a equipe, com o desenvolvimento de relações
funcionais e comportamento interdependente. Há um aumento da confiança, ingrediente essencial para
a dinâmica de equipe, e um fortalecimento do sentimento de pertencimento, de “fazer parte”37. Alcança-
se um consenso sobre o propósito da equipe, o que contribui para desenvolver um sentido de identidade
entre seus membros e fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos
adicionais para coordenar as interações e facilitar o atingimentos de metas. Neste estágio, vemos que
toda e qualquer equipe tem sua própria identidade. Por exemplo, uma equipe de Gestão de pessoas é
caracterizada por conter pessoas comunicativas, espontâneas, que lidam bem com as diferenças entre
as pessoas, etc. São características em comum, no entanto, cada pessoa em uma equipe possui sua
própria personalidade e isso vai além da questão profissional, é algo de cada um. Ou seja, é preciso haver
uma conscientização da própria pessoa de se adequar ao modo da equipe e da equipe a se adequar à
personalidade de cada membro.

Desempenho
Os indivíduos aprenderam a trabalhar juntos como uma equipe funcional. Existe um senso de
identidade e os membros estão comprometidos com a equipe e seus objetivos. A liderança é participativa
e compartilhada. A comunicação é aberta, sem medo de rejeição38. Nessa fase, a equipe é capaz de lidar
com tarefas complexas e solucionar os problemas entre os membros de forma criativa. Os principais
desafios desse estágio estão ligados a um trabalho continuado sobre os relacionamentos e o
desempenho, com um forte comprometimento com o progresso e a autorrenovação. Os membros devem
ser capazes de se adaptar bem às oportunidades e às exigências que mudam com o passar do tempo.

Acomodação
A visão já não motiva com a mesma intensidade os membros da equipe, havendo enfraquecimento do
propósito. Há barreiras de comunicação entre os membros e uma perda de interesse sobre o que ocorre
com os “outros”. As diferenças individuais e percepções diferentes não são utilizadas adequadamente,
transformando-se em causa de conflitos. Surgem reações contrárias à liderança compartilhada e alguns
membros da equipe se omitem diante de certas situações. Existem choques frequentes entre as
lideranças. Não há preocupação de rever periodicamente os procedimentos de trabalho. A equipe perde
sua eficácia e seus membros têm dificuldade em mudar os seus padrões. Os membros da equipe estão
acomodados e não há a preocupação de se reciclarem. A equipe tende a se tornar obsoleta (Carvalhal &
Ferreira, 1999).

Transformação
Há uma mudança do propósito: os membros da equipe questionam e rediscutem a visão e objetivos.
Reveem os seus processos de comunicação, com fins de eliminar barreiras e ampliar a rede de
informações. Os processos de trabalho são questionados, rediscutidos e reformulados. A equipe busca
novos membros com outros talentos, habilidades, estilos e compartilha essas diferenças, visando ampliar
as possibilidades de criar e inovar. Os componentes da equipe buscam e experimentam novos padrões
e olham além da estrutura e do contexto para se adaptar às mudanças do ambiente. A equipe e seus
membros buscam constantemente sua renovação e novas formas de aprendizagem (Carvalhal & Ferreira,
1999).

Ressalta-se a importância do trabalho em equipe como um contínuo desafio e aprendizado tanto para
as pessoas, quanto para as organizações.
O trabalho em equipe exige maturidade pessoal e organizacional para lidar com situações de
diversidade, e que por si só estimulam a novas formas de pensamento e ou novas alternativas de ação.
Enfatiza-se que o trabalho em equipe e a atuação de uma liderança inspiradora, estimula o
desenvolvimento e o autoconhecimento de seus membros, como também, maximiza o potencial das
pessoas de maneira sistêmica e interdependente em prol dos resultados empresariais.

37
TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996.
38
TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996.

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Quando o ser humano é satisfeito em suas necessidades e respeitado em sua subjetividade, seja na
dimensão individual seja na dimensão de grupo, estes fatores contribuem para o aumento de seu “índice
de felicidade”39 e, consequentemente, para potenciar e garantir os resultados organizacionais.

Fatores Positivos do Relacionamento40


Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa
qualidade da equipe e promover bons resultados. Assim, desde que cumpridos ou atendidos todos os
requisitos, estaremos falando de um bom relacionamento entre o componentes da equipe e os usuários
das informações, serviços e produtos fornecidos pela equipe.
A principal característica de uma equipe é de que seus membros têm como prioridade atingir as metas
da equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas
e comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua
atividade; porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo
em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. Os membros dão
apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si.
O trabalho em equipe traz benefícios e resultados vantajosos tanto para seus membros como para a
organização em que trabalham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas
um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que está se
destaque e seja bem–sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem
ir além da cooperação entre si. Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe.
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus
conhecimentos. Elas compreendem quanto é importante para uma equipe fazer circular as informações
que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para cima,
para baixo e para os lados. Assim, comunicação é outro benefício. Há também uma aplicação mais
eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com
os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou
competência, um outro está pronto para supri-lo.
Um quarto benefício é o conjunto decisões e soluções – adotadas simultaneamente, com todos
gerando e avaliando um maior número de opção do que uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo
marginal para suas escolhas em conjunto e não sequencialmente, como ocorre com frequência. As
decisões são tomadas por consenso, e isso significa que são geralmente melhores do que até mesmo
aquelas à qual a pessoa mais inteligente do grupo de trabalho poderia ter chagado sozinha.
As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as consideram com sua propriedade e,
consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-la com sucesso. Esse é o quinto benefício.
Os integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela não se
desagregue. Finalmente, chega-se à qualidade. Existe uma preocupação para alcançar qualidade e
precisão porque os funcionários sentem que fazem parte de um esforço de equipe e querem que esta
pareça a melhor possível. Além disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando
que cada um obtenha da equipe o que necessita para produzir o melhor trabalho.
Algumas pessoas dentro da organização são receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem
elevada necessidades sociais. Psicólogos as denominam de necessidades de filiação. Essas pessoas
gostam de fazer parte de um grupo compatível e bem sucedido, de modo a encontrarem motivação em
participar de sua equipe. Albert Einstein dizia: “Duas cabeças pensam melhor que uma”, pois com uma
equipe há mais sugestões e as finalidades são maiores, as ideias fluem melhorando o desempenho e
produção na organização.

Comportamento

Receptividades - Comportamento receptivo e defensivo41


Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam
suas energias de autodefesa para enfrentar tal situação. A pessoa passa então, a adotar um
comportamento defensivo. Isto é, olhar as pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento
dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas.

39
Grifo da autora, que considera o índice de felicidade como o nível de satisfação e ou motivação, onde o ser humano sente-se feliz e realizado em todas as
suas dimensões e papéis humanos.
40
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-e-a-importancia-do-feedback-nas-
organizacoes/43583.
http://docslide.com.br/documents/3-fatores-positivos-do-relacionamento.html
41
http://metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br/2010/04/comportamento-receptivo-e-defensivo.html

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Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz
com que ela distorça o significado real da comunicação.

Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela será de perceber os objetivos, valores
e emoções que o emissor está tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou
ausente de defesa, menos o receptor distorcerá o conteúdo da comunicação. Isso é possível, porque o
clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no conteúdo e no
significado real da mensagem.

Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem


numa situação perturbadora. Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmas. Esses
são dois processos subjacentes que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses
mecanismos para proteger nossa autoimagem, o que é bastante comum em nossa vida diária. Temos
necessidade de uma autoimagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e justificá-lo quando
necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de processos inconscientes, iludindo-
nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa autoimagem.

Comportamento receptivo: significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas
ignora ou rejeita prematuramente. É uma característica de pessoas que possuem uma “mente aberta” e
sem preconceitos à novas ideias. A curiosidade é inerente a este tipo de comportamento.

Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e explorar novas
situações.
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou
julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou
influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua conduta.

Empatia
Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la.
Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos,
tomar suas próprias decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não
deixá-los claro, pode deixar no receptor um clima defensivo.
Se o emissor é visto tendo intenções claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em
função da situação, está propenso a gerar uma defesa mínima.
Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que não necessitam de informações adicionais tendem
a colocar as pessoas em estado de guarda.

Compreensão mútua42
As melhores ideias normalmente aparecem a partir de pessoas com opiniões diferentes. Como disse
o escritor Nelson Rodrigues “toda unanimidade é burra”. Pensamentos divergentes resultam em
inovações mais amplas ou soluções mais completas. Mas, isso só gera frutos se houver compreensão
mútua e objetivos em comum.

Cada um no seu quadrado – Em um time as pessoas podem ter papéis diferentes. Tomando o
cuidado para não “engessar” a equipe, isso é uma forma interessante de se organizar para evitar a
sobreposição de ações ou esforços em duplicidade. Em times auto gerenciáveis, por exemplo, esses
papéis podem se alternar periodicamente. As equipes podem ter, em projetos específicos, líderes que
assumem esse papel mesmo não tendo cargos de chefia. Outros podem assumir papéis diferentes, mas
tão importante quanto estes. Mas para cada papel existe um conjunto de responsabilidades e objetivos
que devem ser compreendidos por todos.

O momento de cada pessoa – Existem momentos em que as pessoas, mesmo sem motivo aparente,
têm variações de comportamento. É natural ter mudanças no humor e temperamento. Alguém que de
manhã está com a cara amarrada à tarde pode estar sorridente. Fadiga, estresse, ansiedade e
preocupações também provocam alterações que devem ser compreendidas antes de se fazer qualquer
julgamento em relação ao outro.

42
http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/os-limites-do-trabalho-em-equipe/89636/

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Vida pessoal e vida profissional – Atualmente todos já entenderam que é praticamente impossível
separar o pessoal do profissional, como tantos pregam. O ser humano é único e indivisível. Mas, em
equipe, é necessário respeitar as escolhas que cada um faz em sua vida particular. Às vezes esse limite
não é respeitado e muitos problemas de relacionamento acontecem. Interessar-se em demasia pela vida
pessoal do outro, principalmente para sanar a curiosidade em relação aos seus problemas domésticos,
tem como consequências, quase que naturais, a fofoca e o mal-entendido. Da mesma forma, as pessoas
de uma equipe devem respeitar a diversidade cultural e as preferências de cada um.

Em resumo, a regra de ouro para o bom trabalho em equipe é a prática contínua do respeito,
compreensão e tolerância. Somente com esses valores as equipes conseguem ganhar com a
diversidade, aproveitando o que cada um tem de melhor a oferecer. E cabe aos bons líderes
identificarem as oportunidades e despertarem esses potenciais.

Questões

01. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES). Toda equipe é um grupo, mas um grupo pode
nunca chegar a ser uma equipe. Uma equipe de trabalho caracteriza-se por apresentar
(A) metas de desempenho individuais.
(B) competitividade e individualismo.
(C) compartilhamento de informações, mas não de trabalho.
(D) habilidades aleatórias e variadas.
(E) sinergia positiva.

02. (DPE/TO - Oficial de Diligência - COPESE – UFT). Com relação às diferentes possibilidades e
formas de trabalho em equipe é possível afirmar, EXCETO:
(A) Equipes por fluxo de trabalho ou células favorecem os processos de melhoria da qualidade,
aumento da produtividade permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para os resultados.
(B) As equipes funcionais compõem-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma
unidade organizacional.
(C) As equipes autogeridas são forças-tarefas criadas para levar a cabo uma atribuição, sem
características de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam parte de seu
tempo produtivo a esse fim.
(D) As equipes em rede ou virtuais são comuns em organizações com sede em diferentes lugares e
que utilizam recursos de tecnologia da informação para que seus membros mantenham-se em contato
entre si.

03. (Receita Federal Analista Tributário da Receita Federal – ESAF) O trabalho em equipe
pressupõe que a (o):
(A) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
(B) líder delegue responsabilidade.
(C) líder seja sempre democrático.
(D) crítica seja evitada.
(E) diversidade seja respeitada

04. (TRT - 21ª Região/RN - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE) O trabalho em
equipe gera despersonalização dos indivíduos.
(...) Certo
(...) Errado

05. (CONAB - Assistente Administrativo - IADES) A característica que não contribui para a
efetividade do trabalho em equipe é a
(A) confiança.
(B) autossuficiência.
(C) proatividade.
(D) comunicação.
(E) resiliência.

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1355411 E-book gerado especialmente para LIDIA MARIA DE PAULA
06. (SEAP-DF – Técnico – IADES) Para que haja uma equipe de trabalho, é necessário que as
pessoas tenham comportamentos distintos. A respeito de equipes de trabalho e do comportamento dos
membros dessas equipes, assinale a alternativa correta.
(A) Compartilham suas ideias, visando melhorar o desempenho do processo como um todo, pensando
no desempenho coletivo.
(B) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o foco nos objetivos traçados.
(C) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois acreditam que sempre existe alguém querendo tirar
vantagem das situações.
(D) Traçam os objetivos pessoais dos membros da equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo
próprio objetivo, pois a competição entre os integrantes garante o crescimento da equipe.
(E) Realizam comunicação passiva, ou seja, se perguntarem algo, o integrante responde; caso não
seja questionado, ele não colabora com o trabalho dos outros.

07. (ANATEL - Técnico Administrativo – CESPE) Recentemente, fizemos um processo seletivo na


instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde:
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros.
Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados.
Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado
de fazer uma análise clara e imparcial.
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito
isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de
análise.
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões
de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia
duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas
certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista
contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia,
que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento.
Internet: (com adaptações).

Considerando o relato acima apresentado, julgue os próximos itens, acerca do trabalho em equipe.
Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.
(...) Certo
(...) Errado

08. (TRT - 16ª REGIÃO (MA) - Analista Judiciário - Área Judiciária – CESPE) O item que segue
apresenta uma situação hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento profissional,
seguida de uma assertiva a ser julgada.
Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no
trabalho. Nessa situação, Ênio é capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o
comportamento de seus colaboradores.
(...) Certo
(...) Errado

09. (SERPRO - Analista - Gestão de Pessoas - Quadrix) No comportamento organizacional, em se


tratando dos grupos e das equipes de trabalho, pode-se constatar que as equipes são mais do que
simples grupos humanos, pois elas têm características ímpares que os grupos comumente não possuem.
Numa divisão de trabalho entre grupos e equipes, assinale a alternativa que caracteriza um dos elementos
relacionados com equipes.
(A) Resultam em uma soma de esforços das pessoas.
(B) Resultam em uma multiplicação dos esforços das pessoas.
(C) São conjuntos de pessoas sem um objetivo comum.

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(D) As pessoas podem ter os mesmos interesses.
(E) Não há interconectividade ou intercâmbio de ideias.

10. (Petrobras - Administrador Júnior – CESGRANRIO) Embora equipes sejam grupos de pessoas,
os conceitos de equipe e grupo não são intercambiáveis. A respeito das diferenças entre conceitos,
analise as afirmativas a seguir.

I - Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função.
II - Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes.
III - Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho.
Está correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(E) III.
(D) I e II.
(E) I e III.

11. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Psicologia – FCC) Os grupos de trabalho e as equipes
de trabalho são semelhantes quanto ao fato de que ambos têm uma atribuição formal por parte da
organização. A diferença está no fato de que, no grupo de trabalho, o esforço de trabalho de um membro
(A) apoia-se na característica de que o trabalho de cada pessoa depende do trabalho da pessoa
anterior e, nas equipes de trabalho, isto não ocorre.
(B) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho não requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.
(C) depende da coesão entre os membros, sendo que equipes de trabalho requerem a competição
como estímulo para atingir o resultado final.
(D) não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.
(E) depende da força da motivação das pessoas do grupo para continuarem a fazer parte do grupo, já
que ninguém pode ser substituído, e a equipe de trabalho não depende desse fator.

12. (UFMA - Administrador – UFMA/2016) O trabalho em equipe pressupõe:


(A) Delegação de responsabilidades pelo líder
(B) Respeito a diversidade
(C) A existência de um líder democrático
(D) Obediência às ordens sem externalização de críticas
(E) A realização do trabalho no mesmo “locus”

13. (UFRPE - Assistente em Administração - SUGEP – UFRPE/2016)


A principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é o(a):
(A) conhecimento.
(B) comunicação.
(C) organização.
(D) criatividade.
(E) sinergia.

14. (Prefeitura de Palma Sola – SC - Agente de Defesa Civil – AMEOSC/2016) Para a realização
de um bom trabalho em equipe é necessário que:
(A) Não exista reciprocidade de ideias.
(B) O líder da equipe seja autoritário.
(C) Exista tolerância entre os membros da equipe.
(D) A autonomia individual seja inexistente.

Respostas

01. Resposta: E.
Quando falamos em empresas que se recriam para se manter competitivas, falamos de pessoas
competentes, que trabalham de forma sinérgica para um objetivo comum – falamos de equipes.

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Hoje em dia, cerca de 80% das empresas que figuram na lista das 500 maiores companhias, da revista
Fortune, possuem mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipes. E 68% das pequenas
indústrias norte-americanas usam equipes em suas áreas de produção".
Uma equipe não é um grupo qualquer. Podemos entender que a equipe é um grupo em que todos os
integrantes conhecem e concordam com seus objetivos e estão comprometidos em alcançá-los.
Para conseguir o bom funcionamento em equipe, algumas características são essenciais:
- A comunicação entre os membros deve ser clara, objetiva e verdadeira;
- As opiniões divergentes são estimuladas e respeitadas;
- A confiança é grande, assumem-se riscos;
- Respeito, mente aberta e cooperação são valorizados;
- A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento;
- O entrosamento é tão grande que os levam à Sinergia.

02. Resposta: C.
Com característica de continuidade é o que deixa a assertiva incorreta. As demais são coerentes.

03. Resposta: E.
Conforme a teoria, alternativa E, a diversidade sempre deve ser respeitada para que todos possam
participar devidamente sem distinção entre os membros.

04. Resposta: Errado.


O trabalho em equipe gera personalização dos indivíduos.

05. Resposta: B
Uma pessoa que se considera autossuficiente, não desenvolve trabalho em equipe, pois esta tem a
expectativa de que não necessita de ajuda e por isso é mais resistente a ações conjuntas.

06. Resposta: A.
As pessoas possuem comportamentos receptivos e defensivos, sendo assim, é de extrema
importância que as suas ideias e opiniões sejam compartilhadas para que possa ocorrer uma
compreensão mutuada pela equipe.

07. Resposta: Certo.


O comportamento receptivo tem como principal característica a aceitação de possibilidades que a
maioria das pessoas ignora ou rejeita. No caso exposto na questão o grupo percebeu e aplicou uma
metodologia para a correção das prova que não vou pensada pelos demais grupos, mostrando que os
componentes do grupo possuíam uma mente aberta a novos métodos.

08. Resposta: Certo.


A Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la, sendo assim, um gestor que possui essa qualidade além de possibilitar maior participação de seus
colaboradores também é capaz de influenciar o comportamento dos mesmos.

09. Resposta: B
Uma equipe, de acordo com Chiavenato, é um grupo de pessoas com habilidades complementares e
que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente
responsáveis.2
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de uma coordenação de seu trabalho, ou seja,
o somatório de seu resultado é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus membros.
Isso significa que um grupo sim, o resultado final seria apenas a soma de esforços. Porém, sendo
equipe o resultado é bem maior: o resultado é uma multiplicação dos esforços das pessoas.
Para não esquecer mais: Somatório dos esforços = grupo
Multiplicação dos esforços = equipe

10. Resposta: B
É fundamental saber o conceito de equipe e grupo para responder essa questão!
Equipes: Se comprometem com um propósito comum e com abordagem e metas de um dado
desempenho; buscam combinar seus esforços para alcançar um objetivo comum.

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Grupos: É uma pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim comum, que realiza
uma ou mais tarefas dentro do contexto da organização.
Vamos lá:
I - Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função. (errado)
Comentário: Costuma-se dizer que nas equipes o estilo de liderança deve ser combinado entre o líder
e os demais membros da equipe (A liderança é compartilhada). Outro ponto importante é que o líder surge
das relações interpessoais que derivam de um processo de influência interpessoal, ele pode adotar certos
estilos de liderança... Mas para dizer se é forte ou não a banca deveria descrever essas características e
apontar um determinado estilo para escolha.
II - Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes. (correto)
Comentário: Exatamente. Os membros da equipe combinam seus esforços individuais para alcançar
uma meta ou objetivo comum. O esforço de cada um é somado aos esforços do restante da equipe
formando o todo.
III - Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho. (errado)
Comentário: Basta lembrar que o trabalho realizado com cada membro do grupo é individualizado.
Geralmente o grupo não demonstra afinidade, sentido de missão e compartilhamento de valores. Dessa
forma a questão erra ao afirmar que os membros do grupo discutem, decidem e compartilham o trabalho.

11. Resposta: D
Grupos de trabalho não se envolvem coletivamente, já a equipe de trabalho sim. Logo a alternativa
seria a D => não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.

12. Resposta: B
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ou seja, os
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais. Para tanto, é necessário que haja respeito entre os membros da equipe e uma diversidade de
ideias e pontos de vista (os quais devem ser respeitados e considerados igualmente).

13. Resposta: E
Ocorre que nos grupos de trabalho tem-se uma Sinergia neutra (às vezes negativa); já em Equipes de
trabalho a Sinergia é positiva.

14. Resposta: C
Assim como respeito e diversidade, é importante que haja tolerância a fim de uma melhor convivência,
relacionamento e surgimento de ideias, isto é, para que haja a esperada sinergia da equipe deve haver
tolerância, se não fica muito conflituosa a relação.

Comunicação Interpessoal

A comunicação não abrange somente a verbalização, mas qualquer forma de transmissão de


informação, como a escrita, o silêncio, a música, a arte, a pintura, os gestos, a postura, entre
outros.

A Comunicação Interpessoal

Sob um ponto de vista racional e mecânico, o processo de comunicação poderia ser representado do
seguinte modo:

Pessoa A <--------------------------------------------------> Pessoa B

Ou seja, A diz alguma coisa e B ouve o que A disse. Contudo, raramente as comunicações são assim
tão simples. As comunicações são muito mais do que palavras que correm entre as pessoas. Todo o
comportamento transmite uma mensagem - é uma forma de comunicação. Quando estudamos o conceito
de comunicação interpessoal, temos de examinar a relação interpessoal de um modo geral.
No exemplo representado, A traz para a interação com B muito mais do que o conteúdo da mensagem
que deseja transmitir. Ele transmite-a como pessoa. A tem uma imagem de si próprio como pessoa e tem

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também, embora em vários graus de especificidade e intensidade, um conjunto de atitudes e de
sentimentos em relação a B.

A mensagem que A dirige a B, para além de um certo conteúdo, poderá pois conter uma série de
pistas:

a) sobre o modo como A se sente como pessoa (por exemplo, confiante e seguro versus não confiante
e inseguro);
b) sobre o modo como A sente B como pessoa (por exemplo, amável e receptivo versus frio e fechado)
e
c) sobre o modo como A espera que B reaja à sua mensagem.

Este quadro torna-se ainda mais complexo se pensarmos que A está parcialmente consciente do que
está a transmitir a B. Isto pode criar um "arco de distorção" (Warren Bennis):

A transmite algo a B que não pretendia transmitir. B reage a essa transmissão e confunde A, que
poderá não compreender porque é que a sua mensagem provocou uma reação tão estranha. Um exemplo
disto é o chefe que, inconsciente do seu tom ameaçador de voz, pede que os seus subordinados emitam
opiniões honestas sobre as suas ações, ficando surpreendido com a falta de sinceridade dos mesmos.
A focalização, até aqui, tem sido em A - o emissor. Mas uma imagem reflexa opera em relação a B no
que se refere à sua imagem e às atitudes em relação a A. Tudo o que A transmitir (intencionalmente ou
não) será recebido por B através do seu conjunto de filtros perceptuais. A resposta de B a A será em
parte uma função do que B ouviu, mas ouvir é um processo seletivo - ouvimos o que queremos e
esperamos ouvir.

No caso das comunicações interpessoais, a própria presença de uma pessoa na situação pode ter um
impacto na natureza da interação. Falar com uma rocha é um processo estático, pois que a rocha não
reage; falar com outra pessoa é um processo dinâmico, pois que a outra pessoa reage e a sua reação
influencia as nossas reações futuras.
Para melhorar a capacidade de comunicar com os outros é essencial compreender as lacunas de uma
comunicação com os demais. O modo mais eficaz de fazer isto é os outros darem-nos feedback sobre o
que nos ouviram dizer (tanto ao nível das palavras como dos sentimentos) e sobre o modo como a nossa
mensagem os afetou (o impacto que teve). Podemos então comparar as consequências "pretendidas"
com as "reais" e estarmos, assim, numa melhor posição para alterarmos o nosso comportamento de
comunicação.

O problema crucial não é o de um estilo correto de comunicar, mas sim o da congruência:


Será que eu estou a transmitir aquilo que queria transmitir?
Será que as minhas palavras e ações estão de acordo com os meus sentimentos?
Será que estou a controlar inconscientemente a minha transmissão?

O feedback ajuda a comunicação, pois funciona como um mecanismo corretivo para o indivíduo
que quer aprender a ver se o seu comportamento condiz com as suas intenções, ou seja,
compreender melhor as lacunas na sua comunicação com os outros.

Sendo assim, devemos definir com clareza as premissas básicas e a abrangência, necessárias à
compreensão da comunicação interpessoal nas organizações.

São elas:
• Dá-se única e exclusivamente entre duas pessoas;
• Independe da forma ou canal que seja utilizado;
• Independe do grau de profundidade, intensidade, ou do tempo em que ocorre;
• Independe da motivação que lhe dá origem, ou seja, funcional, (administrativa ou institucional),
pessoal, ou mercadológica;
• Independe do local em que ocorre desde que em horário de trabalho, ou no exercício da função.
• Toda a comunicação interpessoal é interativa, ou seja, sempre há o retorno, a uma mensagem
emitida, seja ela, na mesma forma e canal, ou através de gestos ou expressões, ou ainda o próprio
silêncio, que pode também ser considerado, uma resposta.

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Uma observação importantíssima a se fazer sobre este assunto, é que o vertiginoso desenvolvimento
das Tecnologias de Informação e de Telecomunicação, transformou a face das comunicações
organizacionais interpessoais, tanto interna quanto externa, dando lhes a qualidade de interativas. No
primeiro caso, as internas, são os messengers internos, possibilitados pela Intranet, ou através de
sistemas de telefonia avançados. No segundo, as externas, tiveram também, um crescimento bastante
significativo, são a internet e os sistemas de telefonia, fixa e móvel, que possibilitaram inúmeras formas
de contato pessoal, como, e-mails, Atendimentos On-line, serviços de Telemarketing, Atendimento ao
Cliente, etc.

A Percepção Interpessoal

Não somos máquinas fotográficas, nem gravadores. Não absorvemos com os nossos olhos
exatamente aquilo que está "ali". Respondemos constantemente a pistas que têm significado para nós;
vemos aquilo que queremos ou necessitamos ver para nos defendermos ou prosseguirmos com os
nossos objetivos.
Da mesma forma, não vemos as pessoas como elas são, vemo-las pelo que elas significam para nós.
Se considerarmos o modo como compreendemos o mundo em que vivemos e, particularmente, os
aspectos que têm a ver conosco e com as nossas relações com outras pessoas, podemos constatar que:
Organizamos o mundo de acordo com conceitos ou categorias (por exemplo, dizemos que uma coisa
é fria ou quente, boa ou má, simples ou complexa). Cada um destes conceitos pode ser considerado uma
dimensão ao logo da qual nós podemos colocar os acontecimentos do mundo, alguns mais próximos de
um dos extremos, outros do outro.
De fato, sempre que consideramos as nossas próprias qualidades, as outras pessoas ou os
acontecimentos do mundo inanimado, temos de recorrer a estes conceitos. Estamos dependentes, para
a compreensão do mundo, dos conceitos e categorias de que dispomos para organizar as nossas
experiências. Se nos faltar um conceito para definir algo que ocorre no mundo, temos de inventar um ou
não podemos responder ao acontecimento de um modo organizado. Como é que, por exemplo, uma
pessoa explica o seu próprio comportamento e o dos outros sem os conceitos de amor e ódio? Pensem
como o comportamento pareceria confuso ou se tornaria mesmo imperceptível para a pessoa que não
dispusesse desta dimensão.
Cada um de nós desenvolveu o seu próprio conjunto de conceitos, e os utilizamos para interpretar o
comportamento dos outros. Estas preferências de conceitos estão, na maior parte das vezes relacionadas
com a nossa motivação.
Os conceitos não existem isoladamente; estão interligados através de uma rede de relações. Os que
utilizamos para compreender uma situação e as relações entre os próprios conceitos, constituem o
sistema conceitual.
As imagens e os estereótipos atuam deste modo. Quando descobrimos que uma pessoa é um "negro"
ou um "líder sindical" ou um "sociólogo" ou uma "mulher", a informação sobre estes conceitos
imediatamente evoca um conjunto de expectativas sobre outras características da pessoa. No caso dos
estereótipos estas expectativas podem mesmo ser tão fortes que não procuramos constatar se o sistema
conceitual "trabalhou" corretamente desta vez e podemos mesmo ir ao extremo de ignorar ou distorcer
informações que não se adequam ao nosso sistema conceitual, de modo que o sistema não seja afetado
por experiências contraditórias.
Em outras palavras, estes conceitos (ou conjuntos de dimensões) permitem-nos organizar as múltiplas
experiências que temos diariamente. Sem eles, estaríamos num estado de caos contínuo e por isso
mesmo eles são partes funcionais e necessárias da personalidade humana. O fato de sermos tão
dependentes do nosso sistema conceitual significa que hesitamos muito em aceitar qualquer informação
que não se lhe adapte.
Para nos protegermos destas experiências que geram desconfiança, temos à nossa disposição
inúmeras defesas perceptuais. Estas defesas atuam como um filtro, bloqueando o que não queremos ver
e deixando passar o que queremos ver. Quanto mais nos aproximamos de sistemas conceituais que têm
a ver com as nossas relações com outras pessoas importantes para nós, mais provavelmente nos
socorremos destes filtros defensivos.

Fatores em Jogo na Percepção

Podemos considerar neste campo vários tipos de fatores:

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Fatores estruturais: São as primeiras condições da percepção sobre as quais não há ação, que não
se podem mudar;
Fatores funcionais: O percebido é o conjunto do que, vindo do mundo exterior, tem para nós um
significado. Operamos pois sobre os elementos que estão à nossa disposição e cuja organização nos
permite a sua integração de forma compreensível.

Por exemplo: uma pessoa é introduzida numa sala e, ao fim de alguns instantes, mandamo-la sair e
pedimos-lhe para descrever a sala onde esteve. Podemos constatar que ela não descreve tudo o que lá
estava. Entre os elementos que ela podia ver, não conservou senão uma parte. Este simples fato mostra
que a percepção opera uma seleção nas informações que atingem os sentidos: não é que a pessoa não
tenha visto, mas ela valorizou algumas coisas e subestimou ou esqueceu outras.
Não somente eliminamos um certo número de informações, como organizamos o campo dos dados
sensoriais introduzindo neles uma estrutura que o torne coerente. É assim que a percepção isola os
conjuntos, obedecendo a certas leis:
Os objetos são percebidos em grupo, por causa da sua proximidade, semelhança, simetria, etc. Do
mesmo modo, a percepção destaca uma figura do fundo em que está inscrita e a figura adquire maior
significado e propriedades um pouco diferentes das do fundo.
Nas nossas atividades perceptivas introduzem-se também comparações e juízos que nos permitem
assimilar o "dado" presente a um "conhecido" anterior. "É assim que, quando estamos numa casa que
nunca vimos, percebemos uma casa, isto é, um conjunto que tem significação: o sítio onde se vive, dorme,
etc.
A percepção é uma função da pessoa. As percepções sofrem influência das características pessoais,
mas também do contexto social, das instituições nas quais a pessoa está integrada. Assim, segundo os
indivíduos, os mesmos objetos, os mesmos acontecimentos, as mesmas pessoas do mundo exterior
impõem-se com uma significação diferente.

Fatores institucionais: O sujeito da percepção, enquanto pessoa, está inserido numa sociedade da
qual veicula algumas representações. Estas representações estão institucionalizadas. É assim que numa
tribo melanésia43, não se procura a semelhança entre dois irmãos porque, segundo o modo como as
populações concebem os laços de parentesco, não se parte do princípio que os irmãos tenham que se
parecer um com o outro.

Fatores pessoais: Um grupo de experimentadores mostrou a alguns sujeitos, que tinham previamente
jejuado, figuras bastante ambíguas. Constataram que os sujeitos que estavam cheios de fome viam
alimentos e utensílios de cozinha numa proporção nitidamente maior que os sujeitos em estado normal,
verificando- se que as percepções se tornavam exclusivamente alimentares à medida que o tempo de
jejum aumentava.
Podemos então considerar que vários parâmetros estão na base das nossas preferências pessoais.
Vejamos alguns:
Desejos, preferências, opiniões e estereótipos, em função dos nossos desejos, transformamos mais
ou menos o objeto da percepção de modo que ele preencha a nossa expectativa. É assim que os
espectadores de um jogo de futebol veem todas as faltas do campo adversário e não veem as do seu
clube favorito.
Experiências passadas - aprendizagem - a percepção depende enormemente das experiências
anteriores, por exemplo, sabe-se que certas tribos africanas e australianas são capazes de seguir rastos
de homens ou animais enquanto que nós somos incapazes. Essas tribos apenderam a dar um sentido
aos pormenores que nos escapam, uma vez que não têm nenhuma significação para nós.
As nossas percepções não são as mesmas conforme o contexto no qual se encontra uma figura:
contexto significa aqui, quer o ambiente objetivo exterior que observamos ao mesmo tempo que a figura,
quer o contexto interno, pessoal, que é o quadro de referência no qual recebemos a imagem.
Note-se que é ao nível da percepção de outrem que se colocam mais problemas de distorção
perceptiva. Os riscos de erro são consideravelmente aumentados, dado que uma grande parte das razões
e móbeis do comportamento de outrem nos escapa. As significações que a nossa percepção atribui aos
outros não correspondem forçosamente às que eles próprios atribuem à sua conduta.
A pessoa não é percebida tal nem como deseja ser, o que gera descontentamento, hostilidade. Uma
das formas de ultrapassar este estado de coisas é a explicitação das motivações e dos objetivos e só o

43
Região da Oceania, no extremo oeste do Oceano Pacífico e a nordeste da Austrália.

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esforço para atingir uma comunicação livre e sem barreiras poderá permitir aos indivíduos ajustar a sua
percepção.
Questões

01 (TRE-CE - Analista Judiciário – Psicologia – FCC). Oferecer feedback é


(A) utilizar comunicação unidirecional para informar sobre suas experiências positivas e negativas com
a outra pessoa, com o objetivo de melhorar o relacionamento interpessoal.
(B) julgar o desempenho e expressar sua opinião em relação às metas que foram acordadas, com o
objetivo de criticar comportamentos inadequados.
(C) disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um
comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.
(D) utilizar comunicação unidirecional para interpretar as condutas da outra pessoa e indicar aquelas
que dificultam o cumprimento dos objetivos e adequação aos valores da empresa.
(E) utilizar comunicação unidirecional para identificar padrões de conduta, com o objetivo de elevar o
autoconhecimento e a autoestima.

02. (TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário – FCC - Área Administrativa) Os processos de


comunicação englobam
(A) todo o fluxo de informação, estruturado ou não, entre a organização e as pessoas e vice-versa.
(B) as relações sindicais, que são processos que tratam da relação entre organização, pessoas e
sindicatos representativos dos trabalhadores.
(C) as relações com a comunidade, que compreendem o conjunto de políticas que balizam as relações
entre organização, pessoas e comunidade.
(D) os canais e os veículos de comunicação entre organização e pessoas, entre as pessoas que
mantêm relação de trabalho com a organização e entre pessoas, organização e comunidade.
(E) todo fluxo de informação que permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas
e os riscos de cada alternativa para a organização.

03. (DETRAN-RO - Auxiliar Administrativo - FEC) É a troca de informações entre indivíduos e


constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social.” Pode-se
afirmar que é o conceito de:
(A) liderança;
(B) hierarquia;
(C) ética;
(D) comunicação;
(E) motivação.

04. (Transpetro - Administrador Júnior – CESGRANRIO) Uma determinada empresa desenvolveu,


ao longo dos últimos anos, um programa de relações com empregados que contava com o ‘gerenciamento
por caminhadas’ e uma ‘política de portas abertas’. No primeiro, os gerentes e supervisores devem
sempre ir às pessoas em seus locais de trabalho, para verificar como se sentem a respeito das atividades
e seus desempenhos pessoais. No segundo, os gerentes e supervisores devem promover no local de
trabalho um ambiente favorável a explicitar a filosofia de trabalho e permitir a livre expressão de ideias e
sugestões.
O programa de relações com empregados tem como eixo central a
(A) assistência
(B) comunicação
(C) cooperação
(D) disciplina
(E) proteção

05. (TSE - Analista Judiciário - Psicologia – CONSULPLAN) A comunicação interpessoal é um


processo de enviar e receber símbolos aos quais são agregados significados de uma pessoa a outra.
Qual fator pode dificultar a comunicação interpessoal?
(A) Articular-se de forma clara e objetiva.
(B) Solicitar feedback.
(C) Ter homogeneidade de padrões culturais entre a fonte e o destino.
(D) Desenvolver o processo de comunicação espontânea, mesmo que com ruídos.

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Respostas

01. Resposta: C
O feedback, ao contrário da crítica, é utilizado para melhorar o comportamento futuro, por meio da
disponibilização de informações sobre determinados comportamentos. “Utilizar comunicação
unidirecional” é o principal erro de dos itens "a”, “d” e “e", pois o feedback (ou retroalimentação) é
multidirecional, pressupõe ida e retorno! Portanto, gabarito “C”.

02. Resposta: D
As demais alternativas também mostram aspectos da comunicação, entretanto a alternativa D abrange
tais aspectos mais amplamente.

03. Resposta: D
A comunicação é um processo pelo qual as pessoas transmitem a outras, informações a respeito de
ideias, sentimentos e emoções. Ela faz parte de todas as interações sociais. Na interação social, é
necessária, além da transferência, a compreensão do significado para evitar falhas de comunicação que
podem ter consequências sérias para os envolvidos no processo.

04. Resposta: B
Em ambos os casos o foco central está na informação. No primeiro há um processo comunicacional
entre o gerente e seus colaboradores. No segundo caso, existe uma abertura para que os funcionários
da empresa possam comunicar a empresa suas ideias e sugestões.

05. Resposta: D
"Mesmo com ruídos" foi o que tornou a assertiva D um fator que dificulta a comunicação. Outro fator
importante para que a questão D esteja errada é que nem sempre ser espontâneo significa que o receptor
entenda a mensagem emitida corretamente; daí a necessidade de sempre controlar cada palavra e
expressão a ser dita, principalmente de acordo com a ocasião.

Atendimento ao público. Qualidade no atendimento.

Atendimento ao Público. Qualidade no Atendimento.

As grandes mudanças e novas exigências que ocorrem no mundo organizacional afetam


constantemente as empresas dos mais diversos setores da economia, essas mudanças levam as
empresas cada vez mais a manterem o foco na satisfação do cliente e naquilo que tem valor para o
cliente. O atendimento de qualidade exige que a empresa conheça o cliente a ponto de traçar o seu perfil,
definir as suas necessidades e como utilizará os recursos que a empresa possui para atender às suas
necessidades.
Assim, como a qualidade evoluiu para gestão da qualidade, o atendimento ao cliente passou a fazer
parte da estratégia das organizações. As empresas passaram a adotar estratégias e ações como a
criação de um canal de relacionamento entre a empresa (executivos, gerentes) e o cliente, para que haja
uma interação e consiga decifrar por menores que sejam, quais os principais interesses daqueles que
utilizam os produtos ou serviços da empresa. Outras estratégias também utilizadas são as pesquisas de
opinião que buscam respostas ou indagações vindas do consumidor final.
Algumas organizações criaram funções específicas para o sistema de ouvidoria, funcionários são
contratados, treinados para atender/receber críticas, sugestões e reclamações dos usuários.
O atendimento ao cliente tornou-se um dos pontos mais importantes na atuação de uma empresa no
mercado, na busca pela satisfação, criação de valor e retenção.

Atender significa:
- Acolher com atenção, ouvir atentamente;
- Tomar em consideração, deferir;
- Atentar, ter a atenção despertada para; Receber.

Por isso, atendimento é acolher, receber, ouvir o cliente, de forma com que seus desejos sejam
resolvidos. Atendimento é dispor de todos os recursos que se fizerem necessários, para atender

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ao desejo e necessidade do cliente. Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por
ser o público-alvo em questão.

Os clientes internos são aqueles de dentro da organização. Ou seja, são os colegas de trabalho, os
executivos. São as pessoas que atuam internamente na empresa.
Já os clientes externos, são os clientes que adquirem produtos ou serviços da empresa.

Em um cenário onde as empresas disputam pela preferência de um mesmo cliente, a qualidade no


atendimento tornou-se fundamental, sendo algo diferencial. E é por isso que os clientes se tornaram mais
exigentes e conscientes dos padrões de atendimento.
O comprometimento e profissionalismo são importantes para um bom atendimento. Atualmente, mais
importante do que se ter um cliente, é o relacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através
do atendimento. Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem expectativas. Sendo assim,
o ideal para construir um relacionamento duradouro, não é apenas atender as expectativas, e sim, superá-
las. Aqueles clientes que têm suas expectativas superadas acabam se tornando fiéis e isso leva a
retenção dos clientes.
O início do processo de atendimento que busca satisfação dos clientes ocorre com o mapeamento das
necessidades do cliente. Isso é possível através de uma comunicação clara e objetiva. A comunicação
deve dirigir-se para o oferecimento de soluções e respostas na qual o cliente busca. Isso não significa
falar muito, e sim ser um excelente ouvinte, estar atento aquilo que o cliente fala.
Um relacionamento entre uma empresa e um cliente é construído por meio de bons atendimentos.
Analisar o comportamento e os interesses do cliente pode ajudar na estratégia de retê-lo, criando
relacionamentos consistentes, com qualidade e fidelização.
A atenção, cortesia e interesse são três pontos iniciais para se atentar na preparação para um bom
atendimento. Ninguém procura uma empresa que oferece produtos ou serviços, sem ter uma necessidade
por alguma coisa. Toda a atenção deve ser concentrada em ouvir e atender prontamente o cliente sem
desviar-se para outras atividades naquele momento. O cliente pode interpretar como carência de
profissionalismo o desvio do atendimento para outros interesses.
Lembre-se de utilizar uma linguagem clara e compreensível, nem sempre os clientes
compreendem termos muito técnicos e científicos que para uma organização pode soar normal/comum.
Esteja atendo aquilo que irá perguntar para que não repita a mesma pergunta demonstrando falta de
interesse ou atenção. Seja educado, cortês, mas isso não significa que pode invadir a
privacidade/intimidade do cliente, evite perguntas ou situações que possam causar qualquer tipo de
constrangimento ou inconveniência.
Utilize um tom de voz agradável ao dirigir-se a um cliente. Tenha percepção as limitações, faixa
etária da idade do cliente utilizando o tratamento adequado para o senhores e senhoras. As pessoas não
gostam de ser interrompidas quando falam, e se duas pessoas falam ao mesmo tempo o processo de
comunicação e entendimento fica comprometido.
Com a grande competitividade entre as empresas, a velocidade em que atende as necessidades do
cliente pode ser um dos fatores que levam clientes a retornarem a uma empresa, contudo não é um ponto
positivo ter que refazer uma atividade/ação para corrigir algo que foi feito de forma muito rápida, mas com
pouca qualidade. Um ambiente de trabalho organizado pode contribuir para um atendimento mais rápido,
ágil e eficiente.
Seja leal ao cumprimento dos prazos, não prometa prazos em que sua empresa não será capaz de
cumprir. Envolva outros setores ao processo de atendimento para que possa responder mais prontamente
as questões que possam surgir.
Nas reações e percepções do cliente é possível identificar sua aprovação ou reprovação em relação
as negociações ou atendimento, busque oportunidades para agir.
Seja sempre objetivo ao realizar um atendimento, busque rapidamente soluções para as
necessidades do cliente que se encontra em atendimento. Preza sempre por qualidades como: clareza,
atenção, presteza, orientação, qualidade e comunicabilidade.
Os colaboradores de uma organização devem buscar conhecimento dos negócios da empresa, das
decisões que ela toma, da situação que ela se encontra. A falta de informação, de uma comunicação
entre empresários e funcionários acaba gerando desmotivação, falta de comprometimento e dificuldades
para se argumentar e demonstrar confiança aos clientes no momento do atendimento. Torna-se
fundamental comunicar a missão da empresa, seus valores, metas e objetivos ao público interno, pois
quanto maior for seu envolvimento com a organização, maior será o seu comprometimento.

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A Comunicação Interna compreende os procedimentos comunicacionais que ocorrem na
Organização. Segundo Scroferneker. “Visa proporcionar meios de promover maior integração dentro da
organização mediante o diálogo, a troca de informações, experiências e a participação de todos os níveis”.
Da mesma forma que um bom atendimento pode cativar, conquistar, reter um cliente; um mal
atendimento pode facilmente trazer prejuízos e colocar uma empresa em uma situação difícil. A
satisfação do cliente deve ser uma das grandes prioridades de uma empresa que busca
competitividade e permanência no mercado.
As empresas devem estabelecer princípios, normas e a maneira adequada de transmitir essas
informações aos colaboradores, por isso é importante ter constante treinamento.
É comum visitarmos empresas e compararmos o atendimento. Quando o atendimento é eficiente,
rápido, objetivo, e o nível de comunicação adequado, podemos perceber que a empresa adota estratégias
e há uma preocupação em qualificar as pessoas de modo a obterem conhecimentos, habilidades, atitudes
específicas de acordo com o ramo de atividade e os produtos que serão comercializados pela empresa.
O treinamento pode ensinar, corrigir, melhorar, adequar o comportamento das pessoas em relação as
mudanças ou mesmo exigências de um mercado extremamente disputado e concorrido.
É preciso responder ao cliente com entusiasmo e uma saudação positiva. Ainda que o cliente
possa perder a paciência, como profissional eu preciso manter minha conduta e postura condizente com
ao esperado pela empresa. Se por ventura o cliente estiver insatisfeito com algo e demonstrar isso em
suas palavras, tenha calma, e lembre-se de que o cliente teve esse comportamento para com a empresa
não como algo pessoal contra você. Tenha sempre bom senso e compreensão.

O atendimento de sucesso ocorrerá se além de priorizar e estiver preparado para:

1. A recepção
2. Ouvir as necessidades do cliente
3. Fazer perguntas de esclarecimento
4. Orientar o cliente
5. Demonstrar interesse e empatia
6. Dar uma solução ao atendimento
7. Fazer o fechamento
8. Resolver pendências quando houver.

Não podemos prever que o cliente entenda toda a linguagem que utilizamos em uma empresa.
Coloque-se no lugar do cliente e assim busque utilizar termos claros e explicar de acordo com a
maturidade detalhes importantes no processo de compreensão.
Nunca discuta com um cliente, a discussão não tem o objetivo discutir possibilidades, caminhos,
decisões e oferecer soluções, mas sim de criar uma disputa ou provar que alguém está certo e o outro
errado, obter razão.

Os Princípios para o bom atendimento na gestão da qualidade:

1. Foco no Cliente

As empresas privadas buscam reduzir os custos dos produtos, aumentar os lucros, mas não podem
perder de vista a qualidade e satisfação dos clientes.

2. O serviço ou produto deve atender a uma real necessidade do usuário

Um serviço ou produto deve ser exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita que ele seja.

3. Manutenção da qualidade

O padrão de qualidade mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da confiabilidade.

A atuação com base nesses princípios deve ser orientada por algumas ações que imprimem
qualidade ao atendimento, tais como:
-Identificar as necessidades dos usuários;
-Cuidar da comunicação (verbal e escrita);
-Evitar informações conflitantes;

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-Atenuar a burocracia;
-Cumprir prazos e horários;
-Desenvolver produtos e/ou serviços de qualidade;
-Divulgar os diferenciais da organização;
-Imprimir qualidade à relação atendente/usuário;
-Fazer uso da empatia;
-Analisar as reclamações;
-Acatar as boas sugestões.

Essas ações estão relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva
pelos usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, paciência, respeito.
Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciência, desrespeito, imposição de normas ou exibição
de poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos usuários.
Atender o cliente significa identificar as suas necessidades e solucioná-las, ao passo que atender ao
telefone significa não deixá-lo tocar por muito tempo, receber a ligação e transferi-la ao setor
correspondente. Observe que a diferença é bastante grande. Eu diria mais: profissional de qualquer área
ou formação tem capacidade de atender ao telefone, visto que é um procedimento técnico, enquanto que
para atender o cliente é necessário capacidades humanas e analíticas, é necessário entender o
comportamento das pessoas, ou seja, entender de gente, além de ter visão sistêmica do negócio e dos
seus processos. Os profissionais mais bem preparados para esse fim são os que frequentam os bancos
escolares, especialmente os que se dedicam à formação secretarial.
Como o telefone é altamente utilizado nas organizações, o secretário envolve-se bastante com o
atendimento de clientes que contatam com a empresa por meio desse aparelho. Muitas são as ligações
recebidas e outras tantas ligações são realizadas. Muitos secretários chegam a ter pânico do telefone
porque ele não para de tocar e porque ele atrapalha a realização de outras atividades, que erroneamente
são consideradas mais importantes.
Será que existe algo mais importante do que o cliente que se encontra do outro lado da linha,
aguardando pelo atendimento? É claro que não existe. Ocorre que nem sempre se tem a consciência de
que é o cliente que será atendido e não o telefone. Não se tem a consciência que cada ligação recebida
significa uma oportunidade de negociar, de vender, de divulgar a empresa, de manter laços amistosos
com o cliente.
É comum os atendentes chegarem no final do expediente com o sentimento que nada ou pouco de
importante realizaram, apesar de terem resolvido uma série de problemas, fornecido inúmeras
informações, participado de várias negociações e vendas, tudo isso a partir das demandas recebidas de
clientes por meio do telefone. A expressão: “eu não fiz nada hoje apenas atendi o telefone” é corriqueira
e não corresponde à realidade, até mesmo desvaloriza a profissão secretarial. Qual empresa irá manter
em seu quadro de pessoal funcionários que nada fazem?
O cliente sempre espera um tratamento individualizado, considerando que cada situação de
atendimento é única, e deve levar em conta as pessoas envolvidas e suas necessidades, além do
contexto da situação. Como as pessoas são diferentes, agem de maneira diferenciada, a condução do
atendimento também necessita ser personalizada, apropriada para cada perfil de cliente e situação.
Assim, o cliente poderá se apresentar: bem-humorado, tímido, apressado, paciente, inseguro, nervoso,
entre outras características. O mais importante é que o secretário identifique no início da interação como
o cliente se encontra para que possa dirigir de maneira assertiva o atendimento.

A chave para o sucesso da bom atendimento depende muito da boa comunicação, isto é, de
como é realizada a transmissão e recepção de informação.

Atender às necessidades dos clientes é a parte essencial da excelência do atendimento ao cliente.


Certamente tudo gira em torno desse fator: somente irá existir interação se estiver fornecendo algo de
que o cliente precise. O cliente vai ao banco porque precisa receber e/ou pagar contas; toma o trem
porque precisa ir do ponto A ao B; procura o médico porque precisa ficar com boa saúde. Entretanto, será
tudo tão simples? O que diferencia as interações que o cliente descreveria como excelentes ou
satisfatórias ou péssimas? Quais são suas necessidades básicas ou mínimas e o que mais pode ser
importante para ele?

Mas será que tudo à nossa volta é Comunicação? Quando saímos de casa para trabalhar nos
deparamos com a sinalização do trânsito, as propagandas de lojas, cartazes informativos, placas nas

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ruas, o som do rádio, se formos analisar minunciosamente podemos concluir que todos os elementos ao
nosso redor se configuram no de ato de comunicar.
Porém, vamos analisar mais de perto e buscar entender por completo esse processo.

Exemplo: um menino perdido na floresta. De repente ele vê o céu escurecer, relâmpagos, trovões, e
conclui que vai cair um toró na sua cabeça. Essa mudança meteorológica a que ele assiste é uma situação
de comunicação? Se for, quem seria o emissor? A natureza? Não! A natureza não tem um propósito, para
a racionalidade do homem, de ter o propósito de passar uma informação. Agora suponhamos que o
menino chega diante de um vale e vê fumaça de uma chaminé ao longe, concluindo que está salvo:
também não se trata de comunicação, pelo mesmo motivo.
Pessoas cozinhando o almoço na sua casa não podem ser consideradas emissores e alguma
mensagem endereçada ao garoto perdido. Suponhamos agora que o menino faça uma fogueira para
sinalizar sua presença.
Isso é comunicação? Neste caso temos o emissor e a mensagem, mas falta ainda o receptor. Depende,
pois, de que a fumaça seja vista e interpretada como pedido de socorro, porque se um helicóptero da
polícia sobrevoar o local e seus ocupantes acharem que se trata apenas de mais um foco de incêndio,
não se efetivou a comunicação.
O exemplo anterior é o contrário de placas que limitam a velocidade, por exemplo, que indicam curvas
à direita ou à esquerda e alertam para a proximidade de um posto de pedágio – exemplos claros de
comunicação visual.
É difícil saber se o comportamento humano é intencional ou não, mesmo que, segundo a psicanálise,
existem as intenções inconscientes. Por isso é preciso classificar tudo o que o homem faz em sociedade.
Até mesmo o silêncio, é comunicação. Pode significar concordância, indiferença, desprezo, etc.
Quanto à comunicação, tanto interna quanto externa das organizações, é uma ferramenta de extrema
importância para qualquer organização e determinante no que se refere ao sucesso, independente do
porte e da área de atuação. É uma ferramenta estratégica, pois muitos erros podem ser atribuídos às
falhas de comunicação. Portanto, um sistema de comunicação eficaz é fundamental para as organizações
que buscam o crescimento e cultura organizacional.
A comunicação é um processo bastante complexo, ainda mais quando é explorada sob a perspectiva
organizacional, pois o número de variáveis interferentes multiplica-se e algumas ganham uma maior
relevância como a cultura da organização e a relação entre o emissor e o receptor ou entre o emissor e
os diversos receptores.
Na era da informação, a rapidez e o valor das informações faz com que as organizações se vejam no
imperativo de reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social) adotando um padrão moderno
aproximando suas ações e o discurso empresarial, em busca de um patrimônio de caráter simbólico
constituído pela imagem, reputação, credibilidade, legitimidade e aceitação.
Diante dessa conjuntura que envolve a comunicação organizacional emergem os problemas de
comunicação. Os problemas de comunicação surgem por uma situação de fala distorcida onde os
participantes do ato comunicativo encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento de
informações, onde no âmbito prático encontrar-se-á a complacência a ideias errôneas e falsas opiniões.
O principal problema da comunicação organizacional a sobrecarga de input de informação, podendo
este estar relacionado a má seleção de informações por parte do indivíduo ou a uma cultura
organizacional valorizadora de grande quantidade de informações.
Ainda sobre os problemas de comunicação, Freud baseado na teoria psicanalítica, demonstra que,
através de mecanismos inconscientes (como condensação e deslocamento), os desejos do indivíduo são
transmitidos no ato comunicativo através dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes, piadas, esquecimentos
e trocas (de nome, horário, etc.).

Dimensões de um atendimento de qualidade

Para que o atendimento ocorra de maneira efetiva, são necessárias as ocorrências das seguintes
dimensões:

Comunicabilidade:
É a qualidade do ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem é transmitida de maneira integral,
correta, rápida e economicamente. A transmissão integral supõe que não há ruídos supressivos,
deformantes ou concorrentes. A transmissão correta implica em identidade entre a mensagem mentada
pelo emissor e pelo receptor.

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Apresentação
O responsável pelo primeiro atendimento representa a primeira impressão da empresa, que o cliente
irá formar, como a imagem da empresa como um todo.
E por isso, a apresentação inicial de quem faz o atendimento deve transmitir confiabilidade, segurança,
técnica e ter uma apresentação ímpar.
É fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente de trabalho. Se a empresa adotar
uniforme, é indispensável que o use sempre, e que o apresente sempre de forma impecável. Unhas e
cabelos limpos e hálito agradável também compreendem os elementos que constituem a imagem que o
cliente irá fazer da empresa, através do atendente.
O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a expressão corporal e a disposição na
apresentação se tornam fatores que irão compreender no julgamento do cliente.
A satisfação do atendimento começa a ser formado na apresentação.
Assim, a saudação inicial deve ser firme, profissional, clara e de forma que transmita compromisso,
interesse e prontidão.
O tom de voz deve ser sempre agradável, em bom tom. O que prejudica muitos relacionamentos das
empresas com os clientes, é a forma de tratamento na apresentação. É fundamental que no ato da
apresentação, o atendente mostre ao cliente que ele é Bem-Vindo e que sua presença na empresa é
importante.
Há várias regras a serem seguidas para a apresentação inicial para um Bom Atendimento. O que dizer
antes? O nome, nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois não? Posso ajudá-lo?
A sequência não importa. O que deve ser pensado na hora, é que essas frases realmente devem ser
ditas de forma positiva e que tenham significado.
Os clientes não aguentam mais atendimentos com apresentações mecânicas.
O que eles querem sentir na apresentação é receptividade.
Por isso, Saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite, é ótimo! Mas, diga isso, desejando mesmo
que o cliente tenha. Dizer o nome da empresa se o atendimento for através do telefone também faz parte.
Porém, faça de forma clara e devagar. Não dê margem, ou fale de forma que ele tenha que perguntar
de onde é logo após o atendente ter falado. Dizer o nome, também é importante. Mas, isso pode ser dito
de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente primeiro, e depois o atendente diz o seu.
Exemplo: Qual seu nome, por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em quê?
O cliente com certeza já irá se sentir com prestígio, e também, irá perceber que essa empresa trabalha
pautada na qualidade do atendimento.
Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para formarmos a primeira impressão de
algo.
Por isso, o atendente deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais para o
atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa imagem da empresa.
O profissionalismo na apresentação se tornou fator chave para o atendimento. Excesso de intimidade
na apresentação é repudiável. O cliente não está procurando amigos de infância. E sim, soluções aos
seus problemas.
Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abolidos do atendimento. Tampouco, os
nomes e adjetivos no diminutivo.
Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, é a demora no atendimento. Principalmente quando
ele observa que o atendente está conversando assuntos particulares, ou, fazendo ações que são
particulares e não condizem com seu trabalho.
A instantaneidade na apresentação do atendimento configura seriedade e transmite confiança ao
cliente.
Portanto, o atendente deve tratar a apresentação no atendimento como ponto inicial, de sucesso, para
um bom relacionamento com o cliente.

Atenção, Cortesia, Interesse


O cliente quando procura atendimento, é porque tem necessidade de algo. O atendente deve
desprender toda a atenção para ele. Por isso deve ser interrompido tudo o que está fazendo, e prestar
atenção única e exclusivamente ao cliente.
Assuntos particulares e distrações são encarados pelos clientes como falta de profissionalismo.
Atentar-se ao que ele diz, questiona e traduz em forma de gestos e movimentos, devem ser
compreendidos e transformados em conhecimento ao atendente.
Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo que já foi dito antes, são decodificados
pelo cliente como desprezo ao que pretende.

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É importante ter atenção à tudo o que o cliente faz e diz, para que o atendimento seja personalizado e
os interesses e necessidades dele sejam trabalhados e atendidos.
É indispensável que se use do formalismo e da cortesia. O excesso de intimidade pode constranger
o cliente. Ser educado é cortês é fundamental. Porém, o excesso de amabilidade, se torna tão
inconveniente quanto a falta de educação.
O atendimento é mais importante que preço, produto ou serviço para o cliente. Por isso, a atenção à
ele deve ser única e exclusiva.
Por isso, é necessário que o cliente sinta-se importante e sinta que está sendo proporcionado à ele
um ambiente agradável e favorável para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O atendente
deve estar voltado completamente para a interação com o cliente, estando sempre atento para perceber
constantemente as suas necessidades. Por isso, o mais importante é demonstrar interesse em relação
às necessidades dos clientes e atendê-las prontamente e da melhor forma possível.
Gentileza é o ponto inicial para a construção do relacionamento com o cliente. A educação deve
permear em todo processo de atendimento. Desde à apresentação até a despedida.
Saudar o cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos, são fundamentais em todo
processo.
Caracteriza-se também, como cortesia no atendimento, o tom de voz e forma com que se dirige ao
cliente.
O tom de voz deve ser agradável. Mas, precisa ser audível. Ou seja, que dê para compreender. Mas,
é importante lembrar, que apenas o cliente deve escutar. E não todo mundo que se encontra no
estabelecimento.
Com idosos, a atenção deve ser redobrada. Pois, algumas palavras e tratamentos podem ser
ofensivos à eles. Portanto, deve-se utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora.
Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, quem o faz está oferecendo a
sua imagem (vendendo sua imagem) e da empresa na qual está representando. As ações representam
o que a empresa pretende.
Por isso, é importante salientar que não se deve distrair durante o atendimento. Deve-se concentrar
em tudo o que o cliente está dizendo.
Também, não se deve ficar pensando na resposta na hora em que o interlocutor estiver falando.
Concentre-se em ouvir.
Outro fator importante e que deve ser levado em conta no atendimento é não interromper o interlocutor.
Pois, quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra está
dizendo. E assim, não há a comunicação.
O atendente também não deve se sentir como se estivesse sendo atacado. Pois alguns clientes dão
um tom mais agressivo à sua fala. Porém, isso deve ser combatido através da atitude do atendente, que
deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem elevar o tom da voz. E também, sem se
alterar.
Tomar nota das informações pode trazer mais tranquilidade ao atendimento. Ainda mais se ele
estiver sendo feito pelo telefone. Essa técnica, auxilia na compreensão e afasta a duplicidade de
questionamentos que já foram feitos, ou de informações que já foram passadas.
Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimento, é importante. O atendente não deve-
se inibir. Já foi dito que fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E também que informações
que já foram passadas pelo clientes não devem ser questionadas. Porém, se houver necessidade, o
atendente deve fazê-la. Mas, deve pedir desculpas por refazê-la, e dizer que foi um lapso.
Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensagem de profissionalismo, atenção e
interesse ao cliente. Demonstra que o atendente e a empresa estão preocupados com sua situação e em
fazer um atendimento de qualidade.
Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausadamente, sem ser monótono, evitando
ainda o uso de gírias; falar com voz clara e expressiva (boa dicção) são atitudes que tornam o atendimento
ao cliente com qualidade.

Presteza, Eficiência, Tolerância


Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a empresa, é uma organização na qual
tem o foco no cliente. Ou seja, é uma instituição que prima por solucionar as dúvidas, problemas e
necessidades dos clientes.
Ser ágil, sim. Mas, a qualidade não pode ser deixada de lado.
Pois de nada adianta fazer rápido, se terá que ser feito novamente. Portanto a presteza deve ser
acompanhada de qualidade.

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Para isso, é importante que o ambiente de trabalho esteja organizado, para que tudo o que precisa ser
encontrado facilmente.
Também, estar bem informado sobre os produtos e serviços da organização, tornam o atendimento
mais ágil.
Em um mundo no qual tempo está relacionado à dinheiro, o cliente não se sente bem em lugares no
qual ele tenha que perder muito tempo para solucionar algum problema.
Instantaneidade é a palavra de ordem. Por mais que o processo de atendimento demore, o que o
cliente precisa detectar, é que está sendo feito na velocidade máxima permitida.
Tudo isso também, tendo em vista que a demora pode afetar no processo de outros clientes que estão
à espera.
Porém, é importante atender completamente um cliente para depois começar atender o próximo.
Se ágil não está ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer na totalidade de maneira otimizada.
O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no problema.
Ser eficiente é realizar tarefas, resolvendo os problemas inerentes a ela. Ser eficiente é atingir a meta
estabelecida.
Por isso, o atendimento eficiente é aquele no qual não perde tempo com perfumarias. E sim, agiliza o
processo para que o desejado pelo cliente seja cumprido em menor tempo.
Eficiência está ligada a rendimento. Por isso, atendimento eficiente é aquele que rende o suficiente
para ser útil.
O atendente precisa compreender que o cliente está ali para ser atendido. Por isso, não deve perder
tempo com assuntos ou ações que desviem do pretendido.
Há alguns pontos que levam à um atendimento eficiente, como:
Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da empresa fazem, evita que o cliente tenha
que repetir mais de uma vez o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessário.
Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficiência e profissionalismo.
Respeitar o tempo e espaço das pessoas é fundamental ao cliente. Se ele precisa de um tempo a
mais para elaborar e processar o que está sendo feito, dê esse tempo à ele, auxiliando-o com informações
e questões que o auxilie no processo de compreensão.
Ser positivo e otimista e ao mesmo tempo ágil, fará com que o cliente tenha a mesma conduta.
Saber identificar os gestos e as reações das pessoas, de forma a não se tornar desagradável ou
inconveniente, facilita no atendimento.
Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar o que dizem e o que deixaram de dizer,
exercitando o "ouvir com a inteligência e não só com o ouvido".
Interpretar cada cliente, procurando identificar a real importância de cada "fala" e os valores do que
foi dito.
Saber falar a linguagem de cada cliente procurando identificar o que é especial, importante e ou
essencial em cada solicitação, procurando ajuda-lo a conseguir o que deseja, otimiza o processo.
O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente é ser breve sem tornar-se
desagradável.
Ter ética em todos os níveis de atendimento faz com que o cliente não tenha dúvida sobre a
organização. E assim, não desperdice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa.
O atendente deve saber que sempre há uma solução para tudo e para todos, buscando sempre os
entendimentos e os acordos em todas as situações, por mais difíceis que elas se apresentem.
O atendente deve saber utilizar a comunicação e as informações.
O todo é composto de partes, e para os clientes "as ações sempre falaram mais alto que as palavras".
Em todos os níveis de atendimento será inevitável deparar-se com clientes ofensivos e agressivos.
Para tanto, o atendente deve ter tolerância para acalmar o cliente e mostrar que ele está ali para auxiliá-
lo e resolver o problema.
Não deixar dúvidas ao cliente de que a receptividade na empresa é a palavra de ordem, acalma e
tranquiliza. Por isso, a tolerância é importante para que não se perca a linha e comprometa a imagem da
empresa e a qualidade no atendimento.
Não demonstrar ao cliente que o atendente é só mais um na empresa, e que o que o cliente procura
não tem ligação com sua competência, evita conflitos.
Por mais que não seja o responsável pela situação, o atendente deve demonstrar interesse, presteza
e tolerância.
Por mais que o cliente insista em construir uma situação de discussão, o atendente deve-se manter
firme, tolerante e profissional.
Portanto, a presteza, eficiência e a tolerância, formam uma tríplice que sustentam os atendimentos
pautados na qualidade, tendo em vista que a agilidade e profissionalismo permeiam os relacionamentos.

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Discrição
Atitudes discretas preservam a harmonia do ambiente e da relação com o interlocutor. No trabalho, a
pessoa deve ter acima de tudo discrição em seus atos, pois certas brincadeiras ou comentários podem
ofender as pessoas que estão sendo atendidas e gerar situações constrangedoras. Nestes casos,
a melhor maneira de contornar a situação é pedir desculpas e cuidar para que não ocorram novamente.
Todas as atitudes que incomodam as pessoas são consideradas falta de respeito e por isso deve haver
uma série de cuidados, como por exemplo: não bater o telefone, falar alto, importunar seu colega
com conversas e perguntas o tempo todo, entre outros.
Ser elegante em um ambiente de trabalho e não expor o visitante/usuário, sendo bem educado, não
significa bajular o atendido e sim ser cortês, simpático e sociável. Isto certamente facilitará a comunicação
e tornará o convívio mais agradável e saudável.

Conduta, Objetividade
A postura do atendente deve ser proativa, passando confiança e credibilidade. Sendo ao mesmo
tempo profissional e possuindo simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma gentil
e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom de voz que apenas o cliente escute, e não
todos que estão no local e ouvindo atentamente, são condutas essenciais para o atendente.
O sigilo é importante, e por isso, o tom de voz no atendimento é essencial. O atendimento deve ser
exclusivo e impessoal. Ou seja, o assunto que está sendo tratado no momento, deve ser dirigido apenas
ao cliente. As demais pessoas que estão no local não podem e nem devem escutar o que está sendo
tratado no momento. Principalmente se for assunto pessoal.
Essa conduta de impessoalidade e personalização transformam o atendimento, e dão um tom formal
à situação.
A objetividade está ligada à eficiência e presteza. E por isso, tem como foco, como já vimos, eliminar
desperdiçadores de tempo, que são aquelas atitudes que destoam do foco.
Ser objetivo, é pensar fundamentalmente apenas no que o cliente precisa e para que ele está ali.
Solucionar o seu problema e atender às suas necessidades devem ser tratados como assuntos
urgentes e emergentes. Ou seja, têm pressa e necessita de uma solução rapidamente.
Afirmamos que o atendimento com qualidade deve ser pautado na brevidade. Porém, isso não exclui
outros fatores tão importantes quanto, como: clareza, presteza, atenção, interesse e comunicabilidade.
Pois o atendimento com qualidade deve construído em cima de uma série de fatores que configuram um
atendimento com qualidade. E não apenas/somente um elemento.

Vale dizer que, com o foco no atendimento presencial, temos ainda princípios fundamentais para
imprimir qualidade ao atendimento presencial:

1. Princípio da competência - O usuário espera que cada pessoa que o atenda detenha informações
detalhadas sobre o funcionamento da organização e do setor que ele procurou. O visitante tem a
expectativa de encontrar pessoas capacitadas a fornecer informações detalhadas sobre o assunto do seu
interesse: - Identifique as necessidades do visitante/usuário; - Ouça atentamente a descrição do serviço
solicitado.

2. Princípio da legitimidade - O usuário deve ser atendido com ética, respeito, imparcialidade, sem
discriminações, com justiça e colaboração.
O visitante/usuário tem o direito de ser recepcionado de forma ética e respeitosa, sem que haja
diferença de tratamento em razão da condição cultural, social e física do visitante/usuário: -
Preferencialmente, trate-o pelo nome; - Não escreva ou faça qualquer outra atividade enquanto estiver
falando com ele; - esteja atento à condição física do usuário (ofereça ajuda aos idosos e às pessoas com
necessidades especiais).

3. Princípio da disponibilidade -O atendente representa, para o usuário, a imagem da organização.


Assim, deve haver empenho para que o usuário não se sinta abandonado, desamparado, sem
assistência. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfação do cliente. O
visitante/usuário deve receber assistência personalizada desde o momento de sua chegada até à
despedida: - Demonstre estar disponível para realizar sua tarefa de atendente; - Se houver demora no
atendimento, peça desculpas; - Mantenha a atenção à necessidade do usuário até sua partida.

4. Princípio da flexibilidade O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do


usuário e esforçar-se para ajudá-lo, orientá-lo, conduzi-lo a quem possa ajudá-lo adequadamente. O

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visitante deve ser orientado e ajudado de forma a ter as suas necessidades atendidas: - Preste atenção
à comunicação não verbal; - Não deixe nenhuma indagação sem resposta; - Demonstre que sabe lidar
com situações não previstas.

Para tanto, existem estratégias verbais, não verbais e ambientais:

Estratégias verbais
• Reconheça, o mais breve possível, a presença das pessoas;
• Se houver demora no atendimento, peça desculpas; • Se possível, trate o usuário pelo nome;
• Demonstre que quer identificar e entender as necessidades do usuário;
• Escute atentamente, analise bem a informação, apresente questões;

Estratégias não verbais


• Olhe para a pessoa diretamente e demonstre atenção;
• Prenda a atenção do receptor;
• Não escreva enquanto estiver falando com o usuário;
• Preste atenção à comunicação não-verbal;

Estratégias ambientais
• Mantenha o ambiente de trabalho organizado e limpo;
• Assegure acomodações adequadas para o usuário;
• Evite deixar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa;
• Solicite, se for possível, uma decoração de bom gosto.

Questões

01. (MTE - Agente Administrativo – CESPE) Acerca da qualidade no atendimento ao público, julgue
os itens a seguir.
A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cortesia
do atendimento, na brevidade da resposta e na adequação do ambiente para a realização do atendimento.
( ) Certo ( ) Errado

02. (CRM/SC - Assistente Administrativo – IASES/2015) A respeito do atendimento ao público,


assinale a opção correta:
(A) Visando a otimização do tempo, sempre que possível, o atendente, enquanto escuta as demandas
do usuário, deve aproveitar para realizar outras atividades, desde que inerentes ao cargo que ocupa.
(B) Ao atender o público por telefone, deve-se substituir o tradicional “alô" pela informação do nome
do setor acompanhado do seu nome e de um cumprimento: bom dia, boa tarde ou boa noite.
(C) Não há necessidade do atendente se inteirar das informações atuais acerca do serviço que presta,
tendo em vista a existência de manuais de consulta que poderão ser consultados no momento que a
informação lhe for demandada pelo cliente.
(D) A observação do comportamento do cliente deve ser evitada no atendimento ao público, pois pode
afetar a objetividade das ações do atendente.

03. (IFN/MG - Assistente em Administração – FUNDEP) Com relação à comunicação interpessoal


e atendimento ao público, é INCORRETO afirmar que
(A) o funcionário que tem capacidade de trabalhar com outras pessoas é mais feliz e mais produtivo.
(B) o funcionário do setor de serviços frequentemente interage com o público.
(C) a satisfação do funcionário está diretamente relacionada com a avaliação positiva do público.
(D) o treinamento não é uma das estratégias para a melhoria contínua do nível de satisfação do público.

04. (AL/SP - Agente Legislativo de Serviços Técnicos e Administrativos – FCC) Um dos fatores
de qualidade no atendimento ao público é a empatia. Empatia é
(A) a capacidade de transmitir sinceridade, competência e confiança ao público.
(B) a capacidade de cumprir, de modo confiável e exato, o que foi prometido ao público.
(C) o grau de cuidado e atenção individual que o atendente demonstra para com o público, colocando-
se em seu lugar para um melhor entendimento do problema.
(D) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidadão.
(E) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento.

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05. (Prefeitura de Serrita – Auxiliar de Biblioteca – CONSULPLAM/2015) Em relação à qualidade
no atendimento ao público, é CORRETO afirmar que:
(A) A apresentação não é importante na qualidade do atendimento.
(B) A cortesia é ineficiente no atendimento ao público.
(C) Ser objetivo tem por fundamento atender as necessidades do cidadão.
(D) O servidor não deve dar atenção as reclamações do cidadão.

06. (TRE/MA – Analista Judiciário – IESES/2015) A excelência nos serviços públicos requer a adoção
de programas de qualidade total. Os princípios de um programa de qualidade no setor público envolvem:
(A) Adoção de práticas de melhoria contínua; Estrutura organizacional funcional; Centralização das
decisões
(B) Educação e capacitação dos servidores públicos; Processo contínuo de comunicação e
sensibilização; Centralização das decisões de qualidade nos gestores.
(C) A sociedade como prioridade; Envolvimento e comprometimento dos níveis tático e operacional.
(D) O cidadão como prioridade; Adoção de práticas de melhoria contínua dos processos e atividades;
Envolvimento e comprometimento da alta administração.

07. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) Em sua atuação profissional, o servidor público deve:
(A) prestar informações sigilosas à sociedade, visto que toda pessoa tem direito à verdade.
(B) colaborar com seus colegas apenas quando solicitado.
(C) realizar suas atividades com afinco e resolutividade.
(D) realizar suas atividades com rapidez, mesmo que ocorram algumas imperfeições ou erros.
(E) abster-se de exercer sua função em situações de insegurança profissional.

08. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) O comportamento profissional do servidor público deve
ser orientador por princípios e valores orientados a
(A) ganhar sempre para o crescimento e engrandecimento da nação.
(B) resolver os problemas imediatos e depois pensar nos futuros.
(C) aproveitar as oportunidades, mesmo com incidência de risco de improbidade.
(D) agir se comportar e demonstrar atitudes relacionadas à tradição dos serviços públicos.
(E) realizar suas atribuições em um ritmo confortável para si e buscar ter qualidade de vida sempre.

09. (FUNPRESP- Assistente Administrativo - IADES) Um serviço de atendimento ao público com


qualidade exige muito quanto ao desempenho dos
(A) fornecedores.
(B) consumidores.
(C) funcionários.
(D) parceiros.
(E) atravessadores.

10. (METRÔ/DF- Assistente Administrativo - IADES) Acerca do atendimento ao público, é correto


afirmar que
(A) o serviço prestado com funcionários bem treinados é o suficiente para garantir total qualidade do
atendimento ao público.
(B) a educação, a simpatia e a cortesia pouco influenciam na garantia de um atendimento de qualidade
ao público, pois o que importa, de fato, é o comedimento do funcionário que faz o atendimento.
(C) o ambiente físico e o psicológico, presentes no local onde é realizado o atendimento ao público,
são irrelevantes em relação à qualidade desse atendimento, pois para o cliente o que realmente interessa
é a qualidade do produto ou serviço oferecido.
(D) boas condições do ambiente em que são atendidos os clientes, atendentes bem preparados e
comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou serviços são exemplos de requisitos que podem
contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao público.
(E) a qualidade do atendimento ao público é responsabilidade exclusiva do funcionário que o realiza.

11. (CAU-RJ- Assistente de Fiscalização - IADES) Um atendimento ao público marcado pela


excelência exige algumas iniciativas e atividades estratégicas para o aprimoramento da qualidade, para
evitar falhas e para garantir, também, que as pessoas tenham a percepção da qualidade do serviço.
Considerando essas informações, assinale a alternativa correta acerca da qualidade no atendimento ao
público.

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(A) Deve-se ter presteza em resolver os problemas dos clientes, ainda que a informação de resolução
não seja repassada a eles.
(B) É importante repassar para o cliente uma explicação sobre um problema ocorrido, ainda que a
argumentação seja pouco esclarecedora.
(C) Quando o problema não puder ser resolvido de imediato, é preferível não comunicar ao cliente.
(D) Se um produto adquirido puder apresentar problemas futuros, é uma boa conduta alertar os
clientes sobre isso e a respeito das maneiras de evitar que os problemas aconteçam.
(E) O comprometimento da equipe, necessário para uma boa prestação de serviços, não é impactado
pela instituição de recompensas ao serviço.

12. (UFSJ - Auxiliar em Administração - UFSJ/2015) Prestar um atendimento de qualidade ao


público, em geral, é dever de todo servidor público. Pode-se dizer que as opções a seguir são
fundamentais para a qualidade do atendimento ao público, EXCETO
(A) a brevidade da resposta.
(B) a cortesia no atendimento.
(C) o tratamento com intimidade.
(D) a limpeza e organização do local de trabalho.

13. (FINEP - Analista – CESGRANRIO) Uma das preocupações da maior parte das organizações
empresariais é a agilidade no atendimento ao cliente. Isso tem feito com que as empresas de gestão mais
moderna deem maior autonomia aos empregados que fazem o atendimento direto ao cliente.
Em termos de níveis hierárquicos organizacionais essa autonomia representa
(A) uma barreira para o cliente, ampliando o distanciamento entre o nível institucional e o nível
operacional.
(B) um fluxo de informações maior entre os níveis organizacionais, já que quem toma a decisão precisa
conhecer as diretrizes e os objetivos da organização.
(C) uma ampliação da quantidade de níveis hierárquicos da organização, já que a autonomia requer
maior controle e supervisão.
(D) a perda de delineamento estratégico da organização, pelo nível institucional, já que o poder de
decisão está com o nível operacional, que atende aos clientes, diretamente.
(E) a minimização da importância do nível tático, já que este se ocupa da produção de bens e serviços
ofertados pela empresa ao mercado.

14. (Banco do Brasil – Escriturário – CESGRANRIO/2015) Ao chegar à sua agência, um cliente


percebe que há muitas filas nos caixas. Enquanto aguarda o gerente, ouve reclamações de outros dois
clientes que também esperam atendimento. Ambos comentam que, em dias de forte movimento, o serviço
prestado na agência fica péssimo. Ele tem a sensação de que a atenção recebida não é a mesma de
outras experiências naquele banco. Um dos motivos é que, apesar de cortês, o gerente é direto e rápido
em seu atendimento, sem conversar tanto como nas vezes anteriores.

A experiência desse cliente é um exemplo de como as características dos serviços influenciam o


atendimento bancário, pois demonstra que a
(A) percepção do cliente é afetada pela variabilidade dos serviços, causada pela irregularidade da
demanda.
(B) simultaneidade do atendimento e do recebimento dos serviços provoca o aumento da demanda
nas agências.
(C) agência foi influenciada pelo gerente, que não administrou o atendimento de maneira eficaz e
eficiente.
(D) intangibilidade dos serviços é um fator que dificulta o atendimento aos clientes em dias de
movimento.
(E) perecibilidade dos serviços sempre provocará impactos negativos na visão dos clientes bancários.

15. (IF-AP - Assistente de Alunos – FUNIVERSA/2016) A respeito da qualidade do atendimento ao


público, é correto afirmar que
(A) o estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao público acirra a ocorrência de
conflitos.
(B) o bom atendimento ao público depende de habilidades e conhecimentos inerentes ao indivíduo.
(C) um atendente que adota uma postura pessoal compromete a relação que se desenvolve de início
com a pessoa atendida.

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(D) a quantidade de informações que o atendente detém e a presteza e a urbanidade apresentadas
por ele definem a qualidade do atendimento.
(E) a atenção dispensada no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconômico do
público atendido.

16. (IF-AP - Assistente de Alunos – FUNIVERSA/2016) Assinale a alternativa correta no que se


refere a atendimento ao público.
(A) Às pessoas que atendam o público restringe-se a responsabilidade social da corporação.
(B) O perfil adequado do atendente, o bom estado de saúde e a competência profissional tornam o
serviço de atendimento mais eficiente e contribuem para aumentar a satisfação dos usuários dos produtos
ou serviços da instituição.
(C) Para obter eficiência no atendimento ao público, é necessário que o atendente seja
preponderantemente um executor de rotinas, o que envolve identificar situações e seguir instruções.
(D) Uma ação que pode ser efetiva para o melhor atendimento do usuário/consumidor é a centralização
da autoridade, visto que possibilita garantia de qualidade no processo decisório.
(E) O atendimento ao público pode ser visto como uma atividade rotineira simples de tratamento de
informações, marcada por procedimentos administrativos habituais.

17. (FUB - Auxiliar em Administração – CESPE/2016) Acerca de atendimento ao público e


atendimento telefônico, julgue o item subsequente.

Para o cliente, o atendente é a personificação da empresa e, assim, atendimento ruim pode ser
interpretado como falha da empresa.
( ) Certo ( ) Errado
Respostas
01. Resposta: Certo
O servidor deve ser eficaz no atendimento ao público, ou seja, fazer a coisa certa, fornecer a
informação correta. Além disso, deve ser eficiente, sendo ágil na prestação da informação. Ademais, o
colaborador necessita ser cortês (polido). É fundamental também a flexibilidade para que as adaptações
necessárias sejam feitas, com a finalidade de realizar o atendimento nas circunstâncias requeridas.

02. Resposta: B
a) Imagina você fazendo sua reclamação ou solicitação e o atendente digitando ou falando no telefone?
c) É péssimo quando se vai comprar algo e o vendedor não conhece quase nada do produto ou não
sabe que o serviço tem certas opções que o cliente pode escolher.
d) Deve-se observar o comportamento do cliente para melhor atendê-lo, assim ele pode verificar
necessidades implícitas nesse comportamento.

03. Resposta: D
O treinamento é sim uma das estratégias para a melhoria contínua do nível de satisfação do público.
Esta é a única assertiva incorreta.

04. Resposta: C
EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas. “Sentir com o
outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da
perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação das
diferenças. A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras
contidas numa página impressa. A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a
inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano é capaz de
encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros.
Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau
de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.

05. Resposta: C.
São algumas atitudes em um bom atendimento pessoal:
- primar pelo asseio e pela apresentação pessoal - a imagem do atendente é a imagem da organização;
- organizar o local de trabalho;
- evitar desviar o olhar ou mostrar interesse por qualquer outra coisa que não o cliente;
- falar de forma natural, clara e pausada;

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- sorrir espontaneamente.

06. Resposta: D.
A implementação do Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública deve observar
os seguintes princípios:
- Satisfação do Cliente
- Envolvimento de Todos os Servidores
- Gestão Participativa
- Gerência de Processos
- Valorização do Servidor Público
- Constância de Propósitos
- Melhoria Contínua
- Não aceitação de erros

07. Resposta: C.
O comportamento profissional esperado do servidor é que ele haja com afinco, ou seja, dedicação, e
resolutividade, isto é, buscando resolver todos os problemas que se apresentarem nos limites de sua
competência. Não cabe ao servidor violar o sigilo profissional, deixar de se atentar aos momentos em que
pode colaborar no trabalho (independente de solicitações), cometer erros e imperfeições ou deixar de
exercer suas funções fora dos casos aceitos em lei.

08. Resposta: D.
Não cabe ao servidor esquecer-se de si e pensar somente na nação, mas o inverso também não é
aceito. Aquele que desempenha função pública deve ter consciência de suas responsabilidades e servir
de espelho para a sociedade como um todo.

09. Resposta: C.
Os funcionários são os maiores responsáveis de um atendimento ao público com qualidade.

10. Resposta: D
A partir da literatura, nota-se que boas condições do ambiente em que são atendidos os clientes,
atendentes bem preparados e comprometidos com suas tarefas, bons produtos ou serviços são exemplos
de requisitos que podem contribuir para assegurar a qualidade do atendimento ao público. Esta afirmação
é a única que faz sentido com o que foi estudado. O ambiente físico e o psicológico, presentes no local
onde é realizado o atendimento ao público, são relevantes (e não irrelevantes, como indica a assertiva C)
em relação à qualidade desse atendimento, pois interferem na percepção da qualidade do atendimento
prestado aos seus clientes.

11. Resposta: D.
Dentre as alternativas apresentadas a que visa atender a qualidade do atendimento ao público é se
um produto adquirido puder apresentar problemas futuros alertar os clientes sobre isso e a respeito das
maneiras de evitar que os problemas aconteçam.

12. Resposta: C.
Para o adequado atendimento ao público, em geral, é fundamental não se tratar ninguém com
intimidade. Todos devem ter o mesmo tratamento, ressalvado os casos de prioridade de atendimento.

13. Resposta: B
Isso representa um fluxo de informações maior entre os níveis organizacionais, já que quem toma a
decisão precisa conhecer as diretrizes e os objetivos da organização. A autonomia dada aos empregados
é relevante, pois são eles que possuem o contato direto com o cliente e a comunicação com os demais
níveis organizacionais também será mais necessária, a fim de transmitir tais impressões.

14. Resposta: A.
A questão aborda uma situação muito comum do atendimento bancário nos dias de muito movimento,
onde muitas vezes o atendimento torne-se menos “prestativos” do que nos dias de pouco movimento.
Nessa situação a importante lembrar que a fidelização de clientes prega que mais importante do que se
ter um cliente, é o relacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através do bom atendimento.
Ao procurarem o atendimento bancário os clientes possuem expectativas. Quando um cliente é bem

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atendido, dá-se início a criação de um relacionamento, os clientes que têm suas expectativas superadas
acabam se tornando fiéis e isso leva a retenção dos clientes.

15. Resposta: D
É importante deter informações e ter presteza, além de urbanidade. Urbanidade é o conjunto de
formalidades e procedimentos que demonstram boas maneiras e respeito entre os cidadãos; afabilidade,
civilidade, cortesia.

16. Resposta: B
O perfil adequado do atendente, o bom estado de saúde e a competência profissional tornam o serviço
de atendimento mais eficiente e contribuem para aumentar a satisfação dos usuários. Estes aspectos
contribuem para que haja maior qualidade no atendimento ao público.

17. Resposta: Certo


O atendimento ruim é entendido como prejudicial à imagem no mercado da empresa ou instituição. O
atendimento ao cliente tornou-se um dos pontos mais importantes na atuação de uma empresa no
mercado, na busca pela satisfação, criação de valor e retenção.

Estruturas Organizacionais

Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica administrativa iniciada
pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na Estrutura Organizacional como forma de
aumentar a eficiência e aprimorar as relações entre cada segmento de uma empresa.
A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar
atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa.
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, etc.).

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das


unidades organizacionais de uma empresa.

Segundo Stoner44, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas.

É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades
e alcançar certa competitividade.
Não é algo estático, esta irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às
variações controláveis e incontroláveis do universo à sua volta, dependem de muitos fatores tais como:
fatores tecnológicos, fatores políticos-legais, fatores sociais e culturais, fatores demográficos, fatores
geográficos também interferem, fatores humanos, fatores operacionais estratégicos, etc. Ou seja, uma
empresa precisa estar atenta ao que acontece à sua volta para que assim seja possível manter sua
atuação no mercado com sucesso. Uma empresa que não acompanha as tendências e variações do
mercado, consequentemente ocasiona perdas e prejuízos significativos à sua gestão.
Portanto, dentro do processo de Administração, a importância da Estrutura Organizacional concentra-
se na forma de organização, principalmente, nas linhas das preocupações gerenciais, pois consiste em
conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e
posteriormente buscar integrar a rede de relações básicas entre as unidades que compõem uma
empresa.
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, que se enquadram
dentro dos aspectos formais e informais, mas que também são chamadas de estrutura mecânica que
está ligada à estrutura formal e estrutura orgânica atendendo respectivamente à estrutura informal.

44
STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992.

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Estrutura Mecânica: nesse tipo de estrutura as empresas se organizam por especialidades ou o que
podemos chamar também de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o
processo de tomada de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado, já que todas
as informações e acontecimentos devem ser transmitidos pelos superiores imediatos. A estrutura
mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura organizacional
seja focada no cumprimento de burocracias. Portanto esta estrutura pode ser considerada como
conservadora e centralizadora, o funcionário é visto como uma máquina que deve produzir conforme a
capacidade da empresa, e se caso ocorra algo com esse funcionário e surja a necessidade de afastá-lo
de suas funções, para a empresa é como se uma peça de uma máquina tivesse quebrado, porém que
pode ser substituída por outra peça. Ou seja, a visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e
totalmente operacional, para o gestor o funcionário apenas faz o papel de execução, neste caso o gestor
ainda não percebe a relação estratégica que os funcionários possuem com o desempenho organizacional.
A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências e inconsistências.

Estrutura Orgânica: nesse tipo de estrutura o trabalho ou as atividades são divididas em equipes,
onde a divisão das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens
pois os funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. A variabilidade
humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os funcionários possuem mais
autoconfiança para darem ideias, opiniões, sugestões de melhorias ou de mudanças. Essa gestão mais
democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e perdas, bem
como maior agilidade na resolução de problemas ou de situações inusitadas. Uma vez que cada
funcionário dentro de suas competências e habilidades específicas pode contribuir para possíveis
melhorias nos processos e fluxos de informações da empresa. Não há uma rigidez no cumprimento de
regras e normas, justamente para que a gestão seja conduzida por um comportamento mais democrático,
liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias e novas atitudes.
A organização que possui a estrutura orgânica, é marcada pela constante presença do espírito de
equipe e cooperação, as tarefas são designadas. Porém todos participam de maneira sistêmica, em
conjunto torna-se muito mais fácil, mais dinâmico, além de ter a certeza que será feito um trabalho de
qualidade, pois teve a participação de várias pessoas o que induz ao conhecimento ampliado.

Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras


de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades
objetivas e recompensas monetárias.

Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja,


oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades.

Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica

Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica

Divisão do Forte divisão do trabalho, tarefas Nem sempre há divisão do


Trabalho específicas. trabalho.
A divisão do trabalho e as Cargos generalistas, vários
especificidades das atividades indivíduos participam da
Especialização
favorecem a especialização dos execução das tarefas.
cargos.
Elevada padronização das Baixa padronização,
Padronização atividades e processos. atividades inovadoras e
diferenciadas.
Alto grau de centralização, a Descentralização, decisão
Centralização e tomada de decisão se dá na alta e responsabilidade
Processo Decisório direção. compartilhada.

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Organização burocrática e Organização flexível,
Igualdade
conservadora, com grandes níveis proativa, inovadora, com
Organizacional
hierárquicos. poucos níveis hierárquicos.

Existe uma relação muito ajustada sobre a estrutura organizacional e os processos organizacionais, e
pode variar de acordo com os processos que norteiam a gestão empresarial, pois é a estrutura que vai
caracterizar a organização e definir como os processos ocorrem e se desenrolam dentro da dinâmica de
mercado.
Assim sendo, para que a empresa tenha uma estrutura adequada às suas tarefas, ela deve-se levar
em consideração a situação atual da organização e também alguns aspectos, como, natureza das
atividades, controle interno, execução, etc. Para isso existem alguns tipos de estruturas que podem
colaborar com todas as questões de complexidade, especialização, tamanho da organização, grau de
incerteza e relações de funções.

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e Informal.

Formal:
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada
no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a
organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
- Os departamentos e divisão de tarefas
- cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc).
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas).
- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente.
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da
organização.

Entre as características da organização formal, temos que:


- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
- Estruturada e organizada.
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
- Estável.
- Está sujeita a controle da direção.
- Possui líder formal.

Informal:
- Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente e
voluntariamente quando as pessoas se reúnem.
- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma45 por
exemplo.
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que
surgem na informalidade e portanto não são reconhecidas pela hierarquia da organização pois surgem
muitas vezes em decorrência de necessidades pessoais entre os funcionários.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece
resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder
ser extinta.
Outras características:
- “Não-oficial”
- Instável
- Menos sujeita ao controle da direção
- Existe em todos os níveis

45
Segundo Chiavenato, o organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores.

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Algumas características da Estrutura Informal

Estão nas pessoas: neste caso, a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que
convivem em um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta
forma consegue identificar características em comum e que trazem maior aproximação ou familiaridade
entre um indivíduo e outro.

Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que
se defina cargos e funções, tarefas, processos e fluxos, as pessoas sempre compartilharão de momentos
onde terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos profissional. Dessa forma as
pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais solto, mais íntimo e dessa
forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal mesmo dentro de um ambiente repleto de
regras e normas a serem cumpridas.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui de maneira mais
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a
resolução de problemas.

OBS: A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da
organização

Benefícios de uma estrutura adequada


- Identificação das tarefas necessárias;
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.

Elaboração da Estrutura Organizacional


(Metodologia de Desenvolvimento)

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:


- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

Podemos definir três tipos tradicionais de organização:


- Organização e/ou Estrutura Linear;
- Organização e/ou Estrutura Funcional;
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada

Características:
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade;
- As ordens seguem a via hierárquica;
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele;
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma;
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização.

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Presidência

Vice-
Presidência

Diretoria

Departamento Departamento

Divisão Divisão Divisão Divisão

Setor Setor

Seção Seção

Organograma de Estrutura Departamental Linear

Vantagens Desvantagens
Clara definição das responsabilidades; A chefia centraliza as decisões;
As equipes são preparadas para seguir ordens,
Maior velocidade na tomada de decisões;
não para inovar;
Estrutura facilmente compreendida pelos
Lentidão nas comunicações;
integrantes da organização;
Pouca especialização dos líderes nas funções
Fácil implantação.
da organização.

Estrutura Funcional

Características
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização;
- Especialização das funções;
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores.
- Facilita a coordenação dentro da função
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas.
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa;
- Indicada para empresas estáveis.

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Chefe
Executivo

Marketing Administração Área técnica

Gestão de Produção de
Publicidade
Pessoas Cadeiras

Gestão de Produção de
Promoção
Materiais mesas

Preço / Praça

Organograma de Estrutura Departamental Funcional

Vantagens Desvantagens
Maior especialização dos funcionários (sabem
Dificulta a interdisciplinaridade das funções;
mais sobre suas respectivas áreas);
Aumenta o relacionamento entre empregados
Diminui a visão global da empresa;
dentro de um mesmo setor;
Dificulta a tomada de decisão;
Autoridade baseada no conhecimento (e não na
Líderes têm menos poder hierárquico, o que
pura e simples hierarquia).
leva à perda de autoridade.

Estrutura Linha-Staff

Características
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior,
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos
especializados aconselham os chefes de linha;
- conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta
diretamente sobre cada empregado.

Diretoria Geral

Auditoria
Conselho Interna
Executivo

Gerência Gerência de Gerência de Gerência de


Financeira Produção Marketing RH

Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff

Vantagens Desvantagens
Mistura a estrutura funcional (mantendo a
especialização) com a linear (mantendo a Pode haver conflitos entre a área especializada
autoridade). Traz as vantagens desses dois tipos (staff) e os executores (linha);
de estrutura;
Altos custos de se manter uma assessoria dentro
da empresa;
Atividade conjunta entre linha e staff.
Pouca especialização de quem realmente toma
as decisões (linha).

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Departamentalização

A departamentalização é uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar


atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse
ponto em comum.
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os
componentes da organização em departamentos e divisões.

Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes:

1- Estrutura por Produtos ou Serviços

Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer.
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos
que manuseia.
Há empresas que lidam somente com serviços, e, portanto essa estrutura é denominada como
estrutura por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os
serviços ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme
suas principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como:

- Cirurgia;
- Radiologia;
- Pediatria;
- Quimioterapia;
- Fisioterapia;
- Entre outros.

A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos.

Estrutura por Produtos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens e Desvantagens
Como vantagens podem citar:

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- Estimula a responsabilidade dos colaboradores para um produto ou linha de produtos específicos;
- Maior especialização e domínio sobre as especificidades dos produtos que trabalha;
- Facilita o processo de comunicação, pois os profissionais possuem os mesmos objetivos, com foco
voltado para o produto, sendo assim o fluxo de informações entre profissionais contribui para o
desempenho do produto.
- Contribui para o melhoramento do produto, os profissionais especializados podem trocar ideias,
sugestões, possíveis mudanças com maior agilidade e credibilidade;
- Recomendada para empresas que lidam com fatores externos incontroláveis, situações de
imprevisibilidade e mutação, pois neste caso os esforços já estão voltados para o constante
aperfeiçoamento de melhorias e mudanças no produto.
- O foco voltado para o produto pode trazer maior satisfação por parte dos clientes.

As desvantagens são:

- Aumento dos custos operacionais, uma vez que exige um número maior de chefias ou
coordenadores, já que as áreas são divididas por produtos e, portanto necessita de uma coordenação
mais efetiva;
- Não é recomendado para empresas que lidam com poucos produtos no mercado, pois acarretaria
em custos operacionais elevados;
- Como lida com um mercado de instabilidades, ocasiona certa insegurança frente aos colaboradores,
que receiam em situações de alta instabilidade externa, serem demitidos ou mesmo terem uma
desvalorização na carreira profissional;
- É necessário maior coordenação por conta da especialização, fazendo com que a empresa tenha
com isso maiores encargos salariais;
- É necessário também investir em estrutura, pois a empresa deve investir na especialização dos
profissionais para conseguir obter melhor desempenho do produto/serviço.

2- Estrutura por Localização Geográfica

É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma
área de mercado da empresa.
A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode
ser melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local.

Estrutura por Localização Geográfica

Divisões de
Operações

Região Região
Centro-Sul Norte

Agência Agência Agência Agência


São Paulo Brasília Manaus Belém
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Segundo Chiavenato46, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que
cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”.

46
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

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Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também
estrategicamente melhor para os clientes.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens são:

- Permite maior visibilidade por região quanto aos resultados, sejam custos, gastos, rentabilidade, etc.;
- Quando o ambiente externo exige da empresa um posicionamento mais estratégico por parte de suas
atividades locais esse tipo de estrutura torna-se substancial;
- Os profissionais podem aproveitar o desenvolvimento e economia local ou regional para investir em
novos produtos ou serviços e investir cada vez mais na região;
- É mais indicada para empresas de varejo;
- Permite reduzir alguns custos como impostos, taxas, pedágios, etc.
- Permite localizar-se mais próximo do cliente, facilitando o cumprimento de prazos e entregas.

Quanto às desvantagens:

- O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos aspectos de planejamento, execução ou controle da
organização como um todo;
- Cada gestor que coordena os departamentos tomará decisões baseadas na realidade regional, neste
caso a organização está mais voltada para os aspectos regionais do que para os aspectos internos da
empresa, podem ser deixados de lado os pontos fortes e fracos que precisam ser constantemente
revisados;
- Se não for bem estudada, essa estratégia de departamentalizar por região ou território pode tornar-
se um grande prejuízo para a empresa. Há muitos casos que a empresa precisou retornar suas atividades
descentralizadas para matriz, por falta de estratégia e rentabilidade.

3- Estrutura por Clientes

Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo


com o perfil de clientes que são atendidos. É um aspecto muito importante e deve ser levado em
consideração, questões como as necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes, que
precisa ser uma preocupação constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em
sucesso.
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios,
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, cumprimento
de prazos, cumprimento nas entregas, acordo para melhores condições de pagamento e prazos. Bem
como a empresa fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente,
pois sabe que a relação estabelecida é de longo prazo, portanto, de credibilidade e confiança. De forma
a assegurar parte do faturamento e consequentemente dos resultados da empresa.

Estrutura por Clientes

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

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A estrutura por clientes é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de cliente que não lhe proporciona
retornos, principalmente financeiros. Não seria coerente uma empresa apostar toda sua especialização,
seus profissionais, esforços e recursos para atender um cliente que não demonstra importância para com
a empresa fornecedora. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens são:

- Quando a satisfação do cliente é o ponto mais importante da organização;


- Quando a empresa depende substancialmente do faturamento advindo de um cliente específico;
- Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente.

As desvantagens são:

- Dependência da demanda de clientes;


- O foco fica totalmente voltado aos clientes, podendo ocasionar uma perda significativa do foco em
outros objetivos organizacionais que também são importantes;
- Se caso a economia local não apresentar significativo crescimento pode interferir direta ou
indiretamente nos negócios.

4- Estrutura por Processos (ou Processamento)

Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de
acordo com os departamentos.

Veja o exemplo abaixo:

Estrutura por Processos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens são:

- Maior especialização de recursos alocados;


- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
- Visão especializada do processo, sendo possível ter mais habilidades dentro de um processo
específico.

As desvantagens são:

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- Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;
- Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

5- Estrutura por Projetos

Neste tipo de estrutura, os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que
recebem atribuições temporárias levando em consideração que o projeto tenha data de início e término.
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

Estrutura por Projetos

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.

Vantagens e Desvantagens

Podemos citar como vantagens:

- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais


relevantes;
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança;
- São abordagens orientadas para a tecnologia, portanto contribuem para o melhor desempenho.

E como desvantagens:

- Pode haver choques resultantes das prioridades;


- Pode haver perda de controle e coordenação se a empresa tiver muitos projetos em funcionamento.

6- Estrutura por Matriz (ou Matricial)

A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da


Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em
projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção
complexos.

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Vantagens e Desvantagens

Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas


funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

Estrutura por Matriz

A Estrutura Matricial possui as seguintes características:

Estrutura Virtual

Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições,
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes,
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo,
independente do lugar do planeta que possa estar.
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação
se constitui em um grande processo.
Podendo ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não querendo
confundi-la com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informação possibilitam o
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet.

Terceirização

A ideia de terceirização, de acordo com Ferreira47, é: transferir à terceiros, atividade ou departamento


que não faz parte de sua atividade principal de atuação. Tendo sua origem do inglês outsourcing, foi
desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que não fossem parte da
competência básica da organização. Foi no início dos anos 1990 que a terceirização tornou-se a grande
vedete de suporte a todas as estruturas, na esperança em resolver todos os problemas existentes, com
custos baixos e elevando a qualidade.
Com a busca de maior produtividade e eficiência por conta da globalização, a terceirização ganhou
campo e até o que se achava impossível terceirizar, como áreas de apoio – recrutamento, seleção,
treinamento, documentação, manutenção, controle ambiental, linhas de montagem entre outras – que

47
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio versão 5.0. 3. ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2004.

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pareciam manter-se junto à estrutura, foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de montagem,
entretanto, vale lembrar que a terceirização executa atividades que são de competência básica de uma
organização.

Molecularidade

Na terceirização, temos característica presenciada no cotidiano pela maioria das empresas, o que
torna esta prática alvo de avaliação e percepção de sua forma de atuar.
Já no aspecto molecular merece um destaque pela possibilidade que temos em perceber o quanto
esta condição está presente em todas as estruturas. Como observamos sobre a nossa participação em
organização e o quanto elas estão presentes. Praticamos a estrutura molecular assim como somos alvo
desta prática, pois este conceito assim se define porque o mercado é o núcleo.

Mista

Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se
adaptar à realidade.

Estrutura Mista

É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas.

A Melhor Forma de Departamentalizar

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:

- Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua
jurisdição.

- Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervisioná-la.

- Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das


atividades controladas.

- Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando


atividades correlatas no mesmo departamento.

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Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os
princípios são:

- Diferenciação: cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos
separados.
Acontecem quando:
- O fator humano é diferente;
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
- Os ambientes externos são diferentes;
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.

- Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo
departamento. Necessidade de coordenação.

Avaliação da Estrutura Organizacional

Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim.

Para tanto deve-se fazer:


- Levantamento da estrutura atual;
- Delineamento da estrutura ideal.

O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional.

Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:


- Resultados apresentados;
- Problemas evidenciados;
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa.

Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a:
- Problemas de estrutura organizacional;
- Outros aspectos.

Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliação
pode ser simplificada.

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional

Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem ser desenvolvidas as seguintes etapas:

1- Levantamento
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários;
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário).

Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.

2- Análise
- Análise dos dados levantados anteriormente;
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas
da empresa;
- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação;
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional
da empresa.

3- Avaliação
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa;
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional;

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- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o
delineamento da estrutura organizacional;
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação.

Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça


anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório.
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar
uma estrutura organizacional:
- Adequada aos mercados existentes;
- Adequada às novas tecnologias;
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle;
- Voltada para resultados;
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos.

Questões

01. (ESAF- MPOG – EPPGG/2015). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito
dos tipos tradicionais de organização.
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com
as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua
especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.


(A) V, F, V, V, V
(B) F, V, F, V, F
(C) V, V, F, F, V
(D) V, F, V, V, F
(E) F, F, V, V, V

02. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP/2015) Sobre estrutura organizacional, é correto
afirmar:
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais
centralização maior será a falta de coordenação e controle.
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de
estrutura quando feito processo de departamentalização.
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos.

03. (Técnico do CNMP – Administração - FCC CNMP/2015) A estrutura organizacional por Projetos
apresenta como vantagem:
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes.
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local.

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04. (UFPB Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
(A) Estrutura organizacional linha e staff.
(B) Estrutura organizacional horizontalizada.
(C) Estrutura organizacional verticalizada.
(D) Estrutura organizacional matricial.
(E) Estrutura organizacional informal.

05. (UFT Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante de


uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma Universidade
Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os resultados e
intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito,
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados.
Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal,
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da universidade.
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos,
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente.
Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade?
(A) Linear
(B) Matricial
(C) Virtual
(D) Rede

06. (FSC - Assistente Técnico Administrativo – CEPERJ) A estrutura organizacional que promove
a retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura:
(A) Facilitada
(B) Matricial
(C) Indelegada
(D) Centralizada
(E) Monocrática

07. (ESAF – DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta.


I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.

(A) Somente I está correta.


(B) Somente II está correta.
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Somente II e III estão corretas.
(E) Todas as opções estão corretas.

08. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é:


(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização.
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela
conferido.
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.

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09. (Transpetro - Administrador - Cesgranrio) A estrutura de uma organização deve ser estabelecida
de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para definir a estrutura,
é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às atividades para que os
objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: a organização formal e
a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização:
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional.
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa.
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade.
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma.
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma.

10. (TRT-PE - Analista Judiciário FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear


(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade.
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada
projeto.
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade
de comando.

11. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de


acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais.
Certo ( ) Errado ( )

12. (TJ/RS – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – FAURGS) Com relação às


estruturas organizacionais, assinale a afirmação INCORRETA.
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas
organizações.
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais.
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das
organizações.
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos
indivíduos.
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as
atividades são realizadas.

13. (UFC - Auxiliar em Administração - CCV-UFC/2015) Pode-se conceituar estrutura organizacional


como:
(A) Captação, triagem e seleção de profissionais no mercado para compor o design global da empresa.
(B) Rede de relações sociais que se desenvolve formalmente, mas não aparecendo no organograma
da empresa.
(C) Sinônimo de empresa departamentalizada a qual é desenhada pelas oportunidades financeiras e
de mercado.
(D) Conjunto de funções, cargos, relações, e responsabilidades, que constituem o desenho orgânico
da empresa.
(E) Conjunto de ações que, por necessidade de mercado, deverão ser atendidas pelos departamentos
de uma empresa, de forma estratégica.

14. (PG-DF - Analista Jurídico - Administração - IADES) A estrutura organizacional é a base para o
desenvolvimento e a consolidação do plano organizacional no setor público. A estrutura organizacional
(A) não é o instrumento básico para a concretização do processo organizacional, pois é uma variável
ambiental do setor público.
(B) deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas para o setor público.
(C) deixa de ser uma ferramenta para alcançar as situações almejadas pelo setor público em função
das mudanças políticas emergentes.
(D) representa o conjunto ordenado de responsabilidades do setor público e das ações necessárias
para alcançar os objetivos.
(E) é estática no setor público, devido à burocracia imperativa nos ordenamentos legais e funcionais.

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15. (Prefeitura de Ceará-Mirim - RN - Administrador - COMPERVE/2016) A estrutura organizacional
tradicional oferece importantes contribuições para o desenvolvimento das instituições. Uma dessas
contribuições é
(A) a formação da cadeia cliente-fornecedor, permitindo a visualização de todo o processo interno e
externo.
(B) o desenvolvimento dos trabalhos em equipes multidisciplinares.
(C) a formação espontânea de grupos de pessoas que ocupam cargos diferentes na organização.
(D) a organização das responsabilidades e dos níveis de autoridade.

16. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração Hospitalar - HUAP-UFF – IBFC/2016) Leia


a afirmação a seguir e assinale a alternativa correta. A estrutura organizacional é representada através
de ______________.
(A) Organograma
(B) Fluxograma
(C) Cronograma
(D) Histograma
(E) Gráfico

17. (IF-CE - Auxiliar em Administração - IF-CE/2016) Pautado na Teoria Neoclássica da


Administração, é vantagem da estrutura organizacional linear:
(A) Subordinação múltipla.
(B) Permissão da melhor supervisão técnica possível.
(C) Separação das funções de planejamento e de controle das funções de execução.
(D) Asseguramento da assessoria especializada e inovadora
(E) Estrutura simples e de fácil compreensão.

Respostas

01. Resposta: D
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por
exemplo).
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas
funcional e linear.
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de
comando e a hierarquia.
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha.
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional.

02. Resposta: D
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle.
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em
planejamento.
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos.
Alternativa D correta.
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada
(Agudo-Estreita).

03.Resposta: C
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem
como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como
desvantagem a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas
estratégias e ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito.

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04. Resposta: D
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto.

05. Resposta: A
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares.

06: Resposta: D
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão

07. Resposta: D
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional.
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão.
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional.

08. Resposta: C
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização.
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja,
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional.
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado.
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional.
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização.

09.Resposta: C
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita
descartar os itens “D” e “E”.
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema.
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a
sua estrutura organizacional.
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.).

10. Resposta: B
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único
superior).
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia.
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a
estrutura linear.
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff,
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estrutura linha-staff, são os que têm poder de
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear).
O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das
características mais presentes neste tipo de estrutura.
O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização
matricial, não à estrutura linear.

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11. Resposta: ERRADO
A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica.

12. Resposta: D.
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.

13. Resposta: D
Poderíamos dizer que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações, relações e decisões de uma empresa ou organização que constituem o
desenho orgânico da empresa.

14. Resposta: B
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposição das
diversas unidades que compõem a Empresa - departamentos, divisões, seções, etc. e as relações entre
superiores e subordinados. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para
desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.
A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem
variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que
dispõe e as características de seus participantes. A estrutura organizacional deve ser delineada,
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos.

15. Resposta: D
Uma das definições de estrutura organizacional afirma que trata-se do conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa. Sendo assim, uma das contribuições é justamente ordenar as responsabilidades e autoridades
da organização.

16. Resposta: A
Organograma: é a representação gráfica da estrutura formal da empresa. Procura demonstrar a linha
de autoridade que permeia pela organização e/ou a distribuição de cargos, departamentos e as suas
respectivas comunicações, conforme vimos um exemplo de organograma para cada tipo de estrutura
organizacional.

17. Resposta: E
Este é o tipo de organização mais antiga e mais simples. É baseada numa linha reta de autoridade,
por isto este nome. A característica acentuada é a forte presença da unidade de comando e a hierarquia
rigidamente definida. Para esta estrutura, a subordinação dos funcionários é muito clara. Nas demais
estruturas é normal o fenômeno da delegação ou da comunicação (em algumas mais fortes do que em
outras) entre os departamentos, já na estrutura linear, a linha de comando é reta e absoluta.

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Regimento Interno da Conselho Regional de Contabilidade - CE.

RESOLUÇÃO Nº CRC-CE – 0584/2012*

REGIMENTO INTERNO DO CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO


CEARÁ.
O CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO CEARÁ, no exercício de suas
atribuições legais e regimentais.
CONSIDERANDO a importância de caracterizar a estrutura do Plenário do Conselho Regional de
Contabilidade do Estado do Ceará, como também, quanto à competência de cada uma de suas Vice-
Presidências, Câmaras, dentre outros;
CONSIDERANDO a necessidade de disciplinar as atividades administrativas primárias desenvolvidas
pelo CRCCE;

RESOLVE:

Art. 1° Aprovar o Regimento do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Ceará-CRCCE


(anexo).

Art. 2° Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, após a homologação pelo Conselho
Federal de Contabilidade, revogando-se as disposições em contrário, em especial a Resolução CRCCE
nº 350/2003.
Fortaleza(CE), 08 de fevereiro de 2012.

CASSIUS REGIS ANTUNES COELHO


Presidente

* Aprovado pela Deliberação CFC nº 04/2012, de 30/03/2012.

REGIMENTO INTERNO DO CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO


CEARÁ-CRCCE (Aprovado pela Resolução CRCCE n.º 0584/2012)

CAPÍTULO I
CONSTITUIÇÃO, SEDE E FORO DO CRC-CE

Art. 1º – O Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Ceará, criado pelo DecretoLei nº 9.295,
de 27 de maio de 1946, alterado por leis posteriores, dotado de personalidade jurídica de direito público
e forma federativa, é composto de 18 (dezoito) membros titulares e igual número de suplentes, eleitos na
forma da legislação vigente.
(artigo alterado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº 039/2015,
de 15/05/2015)
§ 1º - Nos termos da legislação de regência, constitui competência do Conselho Regional de
Contabilidade do Estado do Ceará o registro profissional, orientar, disciplinar e fiscalizar, legal, técnica e
eticamente, o exercício da profissão contábil em toda a área de sua jurisdição.
§ 2º - O CRC-CE tem sua sede e foro na cidade de Fortaleza, Capital do Estado do Ceará, cuja área
territorial delimita sua jurisdição.
§ 3º - O exercício da profissão contábil no Estado do Ceará, em todas as áreas, constitui prerrogativa
privativa de contabilista, com registro e situação regular no CRC-CE.
§ 4º - Considera-se contabilista em situação regular no CRCCE aquele que está com seu registro ativo
e em dia com suas obrigações financeiras.

Art. 2º - O CRC-CE fiscalizará o exercício da profissão baseada em critérios que observem a finalidade
e/ou a atividade efetivamente desempenhada, independente da denominação que se lhe tenha atribuído.

Art. 3º - O Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Ceará, embora organizado nos moldes
determinados pelo Conselho Federal de Contabilidade, ao qual se subordina, é autônomo no que se

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refere à administração de seus serviços, gestão de seus recursos, regime de trabalho e relação
empregatícia.

CAPÍTULO II
DO MANDATO DOS MEMBROS DO CRC-CE

Art. 4º – O mandato de Conselheiros, Efetivos e Suplentes, é de 4 (quatro) anos, permitida a reeleição,


renovando-se a composição do Órgão, de 2(dois) em 2(dois) anos, alternadamente, por 1/3 ( um terço)
e por 2/3 (dois terços).
§ 1º - A posse dos Conselheiros de que trata este artigo ocorrerá na primeira sessão ordinária do
Plenário no mês de janeiro do ano subseqüente àquele em que ocorreu a eleição.
§ 2º - O cargo de Conselheiro, inclusive quando investido na função de membro de órgão do CRC-CE
é de exercício gratuito e obrigatório, e será considerado serviço relevante.
§ 3º - Não poderá ser admitido ou contratado para prestar serviços remunerados, com ou sem relação
de emprego, junto ao CRC-CE, Conselheiro, efetivo ou suplente, ou exConselheiro, que tenha exercido
mandato no último quatriênio, bem como seus cônjuges ou companheiros (as), sócios e parentes até o
terceiro grau, consangüíneo ou afim.

§ 4º A proibição contida no § 3º aplica-se, nos mesmos casos e condições, a cônjuge, companheiro


(a) e parentes:
I - de titulares de órgãos de descentralização administrativa de Conselho de Contabilidade;
II - de empregado ou contratado de Conselho de Contabilidade.

Art. 5º - A extinção ou perda de mandato de conselheiro do CRC-CE, ocorre:


I – em caso de renúncia;
II – por superveniência de causa de que resulte inabilitação para o exercício da profissão;
III – por efeito de mudança da categoria;
IV – por condenação a pena de reclusão em virtude de sentença transitada em julgado;
V – por não tomar posse no cargo para o qual foi eleito, no prazo de 15 (quinze) dias, a contar do início
dos trabalhos no Plenário ou no órgão designado para exercer suas funções, salvo motivo de força maior,
devidamente justificado e aceito pelo Plenário;
VI – por ausência, em cada ano, sem motivo justificado, a 3 (três) reuniões consecutivas ou 6 (seis)
intercaladas de qualquer órgão deliberativo do CRC-CE, feita a apuração pelo Plenário em processo
regular;
VII– por falecimento;
VIII – por falta de decoro ou conduta incompatível com a representação institucional e a dignidade
profissional;
IX – não tiver pleno gozo dos direitos profissionais, civis e políticos;
X – tiver má conduta, desde que apurada por processo regular, assegurado o direito de ampla defesa
e ao contraditório;
XI– tiver praticado ato de improbidade administrativa no CRC-CE, segundo apuração definitiva, em
instância administrativa ou judicial, resguardado o direito de defesa;
XII – tiver, nos últimos 5 (cinco) anos:
a) contas rejeitadas pelo CFC relativas ao exercício de cargos ou funções;
b) sido destituído de cargo, função ou emprego, por efeito de causa relacionada à prática de ato
irregular na administração privada, ou de improbidade na administração pública, declarada em sentença
transitada em julgado;
c) sofrido penalidade ética aplicada por Conselho de Contabilidade, após decisão transitada em
julgado;
d) sofrido penalidade disciplinar aplicada por Conselho de Contabilidade, após decisão transitada em
julgado, e enquanto persistirem os efeitos da pena;
e) sido condenado por crime doloso, transitado em julgado, enquanto persistirem os efeitos da pena;
f) cometido atos irregulares no exercício de representação de entidade de classe, com sentença
transitada em julgado.
XIII – não estiver com seu registro ativo e em situação regular no CRC-CE quanto a débitos de qualquer
natureza.

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Art. 6º - Nos casos de falta ou impedimento temporário ou definitivo, às sessões plenárias e das
câmaras, o Conselheiro será substituído por suplente, convocado pelo Presidente, dentre os da mesma
categoria profissional e, preferencialmente, do mesmo terço.
§ 1º – A justificativa de ausência deverá ser dirigida, por escrito ou por e-mail, ao Presidente, até 05
(cinco) dias úteis anteriores à data da sessão a que o Conselheiro não possa comparecer, salvo quando
ocorrer motivo que impeça a comunicação antecipada, devendo, nesses casos, apresentar justificativa,
por escrito, antes da sessão subsequente de qualquer dos órgãos deliberativos, a qual será submetida
ao Plenário.
§ 2º - Considerar-se-á, automaticamente, justificada a ausência às sessões do Plenário, do Conselho
Diretor ou de quaisquer Câmaras do Conselheiro que, na mesma data, estiver, oficialmente,
representando o CRCCE.
§ 3º - O Conselheiro que tiver sido titular da Presidência por 2 (dois) mandatos consecutivos, no
período imediatamente anterior, sendo eleito Vice-presidente, não poderá ser convocado para exercer a
Presidência, nesse período, sob pena de nulidade de todos os seus atos.
§ 4º - O Conselheiro suplente, quando convocado para compor Câmara, participará, sem direito a voto,
da sessão Plenária e do Tribunal Regional de Ética e Disciplina (TRED), subsequente, exceto se estiver
funcionando como conselheiro efetivo, nos casos de destaque em processo por ele relatado.

Art. 7º – Os Conselheiros poderão gozar de licença, mediante solicitação por escrito do Conselheiro e
aprovação do Plenário do CRCCE.
§ 1º – As licenças iniciar-se-ão na data da ciência do conselheiro interessado, da decisão do Plenário
que aprovou seu pedido.
§ 2º - Nos casos de licença concedida pelo Plenário, o conselheiro licenciado será substituído por
suplente convocado, pelo Presidente do CRC-CE, dentre os conselheiros da mesma categoria
profissional e, preferencialmente, do mesmo terço.
§ 3º - O Conselheiro licenciado poderá reassumir o exercício do cargo, antes de decorrido o prazo da
licença, após decorrido o prazo de 05 (cinco) dias da apresentação de comunicação ao Presidente do
CRC-CE, contendo manifestação desse propósito.

CAPÍTULO III
DA ORGANIZAÇÃO

Art. 8º – O CRC-CE é composto de:


I) Órgão Deliberativo Superior: Plenário;
II) Órgãos deliberativos específicos:
a) Câmara de Controle Interno;
b) Câmara de Fiscalização, Ética e Disciplina;
c) Câmara de Registro;
d) Câmara de Desenvolvimento Profissional;
e) Câmara Técnica. (alínea incluída pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela
Deliberação CFC nº 039/2015, de 15/05/2015).
III) Órgãos Consultivos:
a) Conselho Diretor;
b) Conselho Consultivo
IV) Órgão Executivo:
a) Presidência
b) Vice-Presidência de Administração
c) Vice-Presidência de Controle Interno
d) Vice-Presidência de Fiscalização, Ética e Disciplina;
e) Vice-Presidência de Registro;
f) Vice-Presidência de Desenvolvimento Profissional;
g) Vice-Presidência de Integração Estadual;
h) Vice-Presidência Técnica; e
i) Vice-Presidência de Ações Institucionais.
Parágrafo único - O CRC-CE poderá instalar Delegacias ou credenciar Representantes nos municípios,
distritos e bairros, através de decisão de seu Plenário, assim como nomear coordenadores regionais,
através de decisão do Presidente do CRC-CE, visando à descentralização e à maior eficiência na
execução de seus trabalhos, especialmente os de fiscalização e de registro.

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Art. 9º - O CRC-CE poderá constituir Comissão de Estudo e Grupos de Trabalho, objetivando o
aprimoramento do desenvolvimento profissional, cujas atribuições serão definidas em ato próprio do
Presidente.

Art. 10 - O CRC-CE poderá constituir Comissão Permanente, objetivando a análise de processos que
não competem às demais Câmaras definidas em ato próprio do Presidente.

Art. 11 - O Presidente e os Vice–Presidentes serão eleitos pelo CRC-CE, dentre seus respectivos
membros Contadores, exceto os Vice-Presidentes de Registro, de Integração Estadual e de Ações
Institucionais, que poderão ser Técnicos em Contabilidade, admitida uma única reeleição consecutiva,
para mandato de 2 (anos), cujo exercício ficará sempre condicionado à vigência do mandato de
conselheiro. (Artigo alterado pela Resolução CRCCE nº 652/2015, homologada pela Deliberação CFC nº
090/2015, de 10/12/2015).
§ 1º - A limitação de reeleição aplica-se também ao Vice-Presidente que tiver exercido mais da metade
do mandato presidencial.
§ 2º - Na hipótese de ser eleito, para a Presidência ou Vice-Presidências, Conselheiro, cujo mandato
seja inferior a 2 (dois) anos, esgotado esse e não sendo aquele reconduzido ao CRC-CE proceder-se-á
forma do disposto no art. 11.
§ 3º - A Câmara de Controle Interno, com atribuição de fiscalizar a gestão financeira, é integrada pelo
Vice-Presidente de Controle Interno e por 2 (dois) Conselheiros e igual número de suplentes, com
mandato de 2 (dois) anos, coincidente com o de Presidente do CRC-CE. (parágrafo alterado pela
Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº 039/2015, de 15/05/2015)
§ 4º Não poderá compor a Câmara de Controle Interno o Conselheiro que tiver sido titular da
Presidência no período imediatamente anterior.
§ 5º - Na ausência do Vice-Presidente de Controle Interno, nas sessões da Câmara, este será
substituído pelo membro contador efetivo, e na ausência deste a substituição será pelo membro contador
suplente de registro mais antigo.
§ 6º - As Câmaras de Fiscalização, Ética e Disciplina, de Registro, de Desenvolvimento Profissional e
Técnica serão integradas, cada uma, por seu Vice-Presidente, respectivo, e mais 3 (três) Conselheiros
efetivos e igual número de suplentes, eleitos pelo Plenário, com mandato de 2(dois) anos, coincidente
com o do Presidente do CRC-CE. (parágrafo alterado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada
pela Deliberação CFC nº 039/2015, de 15/05/2015)
§ 7º - Das deliberações das Câmaras será interposto recurso “ ex-officio ” ao Plenário do CRC-CE.
§ 8º - A eleição do Presidente e dos Vice-presidentes, por escrutínio secreto e maioria absoluta, será
realizada na primeira sessão de janeiro subsequente à posse dos novos Conselheiros eleitos, e ocorrerá
de acordo com normativo expedido pelo CFC.
§ 9º – Em suas faltas ou impedimentos temporários os Vice-Presidentes de Fiscalização, Ética e
Disciplina, de Desenvolvimento Profissional e Técnico, nas sessões da Câmara, serão substituídos pelo
membro contador efetivo de registro mais antigo, e na ausência deste a substituição será pelo membro
contador de registro subsequente.
(parágrafo alterado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº
039/2015, de 15/05/2015)
§ 10 - Em suas faltas ou impedimentos temporários o Vice-Presidente de Registro, nas sessões da
Câmara, será substituído pelo membro efetivo de registro mais antigo, e na ausência deste, assumirá o
de registro subsequente.
§ 11 – O Conselho Diretor será composto pelo Presidente e pelos Vice-Presidentes. (parágrafo
alterado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº 039/2015, de
15/05/2015)
§ 12 – revogado. (parágrafo revogado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela
Deliberação CFC nº 039/2015, de 15/05/2015)
§ 13 No período compreendido entre o término do mandato de Presidente e até que se proceda a
eleição, assumirá a Presidência do CRC-CE, o Conselheiro da categoria de Contador do terço
remanescente, portador do registro mais antigo.

Art. 12 - Ocorrendo vacância, por qualquer motivo, dos cargos de Presidente e VicePresidentes, o
Plenário elegerá, na sessão subseqüente, novo titular para concluir o respectivo mandato.

Art. 13 - Os serviços administrativos, de registro, fiscalização e técnicos do CRC-CE serão executados


por órgãos de sua estrutura administrativa: Diretoria, Secretaria, Fiscalização, Registro, Financeiro,

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Tecnologia da Informação, Contabilidade, Desenvolvimento Profissional, Logística, Cobrança,
Atendimento, Assessoria da Presidência e Assessoria Jurídica, estas duas últimas ficam diretamente
subordinadas ao Presidente.

CAPÍTULO IV

SEÇÃO I
DAS ATRIBUIÇÕES DOS ÓRGÃOS DO CRC-CE

Art. 14 - Compete ao CRC-CE:


a) Através do Plenário:
I) fiscalizar o exercício profissional na área de sua jurisdição, cumprindo-lhe examinar livros e
documentos de terceiros quando necessário à instrução processual e representar às autoridades
competentes sobre os fatos que apurar e cuja solução não seja de sua alçada;
II) registrar os profissionais da contabilidade, expedindo-lhes a cédula de identidade de contabilista;
III) conceder registro cadastral e expedir o alvará para as organizações contábeis;
IV) examinar e julgar as reclamações e representações escritas sobre os serviços de registro e infração
dos dispositivos legais relativos ao exercício da profissão de contabilista;
V) eleger o Presidente e os Vice-Presidentes do CRC-CE, e os membros das Câmaras, dando-lhes
posse;
VI) elaborar e aprovar o seu Regimento Interno e suas alterações, submetendo-o `a homologação do
CFC;
VII) aprovar seu plano de trabalho, orçamento e respectivas modificações, bem como as operações
de crédito e baixa de bens móveis;(inciso alterado pela Resolução CRCCE nº 601/2013, homologada pela
Deliberação CFC nº 012/2013, de 29/05/2013)
VIII) julgar os balancetes mensais de receita e despesa e os balanços do exercício após o parecer da
Câmara de Controle Interno;
IX) apreciar e votar proposições sobre matéria de sua competência legal e regimental;
X) autorizar, por proposta do Presidente, a publicação de matérias de interesse do CRCCE, inclusive
o relatório anual de seus trabalhos, bem como a relação dos profissionais habilitados;
XI) conceder licença ao Presidente, aos Vice-Presidentes e aos demais membros e aplicar-lhes
penalidade;
XII) aprovar o seu quadro de pessoal, criar cargos e funções, fixar salários e gratificações, bem como
autorizar a execução de serviços especiais, mediante proposta do Presidente;
XIII) aprovar o Regimento interno de pessoal e suas alterações, mediante proposta do Presidente;
XIV) adotar, dentro do âmbito de sua competência e jurisdição, todas as medidas de interesse do
exercício da profissão de contabilista, adotando as providências necessárias às suas regularidade e
defesa;
XV) cooperar com os órgãos do Governo do Estado, do Município e da União no estudo e solução dos
problemas referentes à profissão de contabilista, encaminhando ao CFC os assuntos de alçada federal;
XVI) tomar as providências necessárias ao pronto e fiel cumprimento dos atos e recomendações do
CFC;
XVII) deliberar sobre as decisões das Câmaras;
XVIII) julgar relatório e contas do Presidente, antes de enviá-los ao CFC;
XIX) nomear ou destituir delegado ou representante, por proposta do Presidente;
XX) eleger o representante no Colégio Eleitoral, junto ao CFC;
XXI) controlar, processar, conceder, organizar, manter, baixar, revigorar, suspender e cancelar os
registros de contador, técnico em contabilidade e organização contábil;
XXII) publicar no Diário Oficial do Estado e/ou da União e nos seus meios de comunicação as
resoluções editadas, bem como extratos de editais, contratos e orçamentos, penalidades (quando
couber), portaria de abertura de créditos adicionais autorizados em resolução, demonstrações contábeis
do encerramento do exercício e a deliberação do julgamento, pelo Conselho Federal, do seu processo de
prestação de contas;(inciso alterado pela Resolução CRCCE nº 601/2013, homologada pela Deliberação
CFC nº 012/2013, de 29/05/2013)
XXIII) funcionar como Tribunal Regional de Ética e Disciplina (TRED-CE);
XXIV) estimular a exação na prática da contabilidade, velando pelo seu prestígio, bom nome da classe
e dos que a integram;
XXV) propor ao CFC as medidas necessárias ao aprimoramento dos seus serviços e do sistema de
fiscalização do exercício profissional;

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XXVI) manter intercâmbio com entidades congêneres e fazer-se representar em organismos
internacionais e em conclaves no país e no exterior, relacionados a contabilidade e suas especializações,
ao seu ensino e pesquisa, bem como ao exercício profissional, dentro dos limites dos recursos
orçamentários e financeiros disponíveis e com observância da disciplina geral estabelecida pelo CFC;
XXVII) colaborar nas atividades-fins da Fundação Brasileira de Contabilidade;
XXVIII) incentivar e contribuir para o aprimoramento, técnico, científico e cultural dos contabilistas;
XXIX) propor alterações ao Estatuto do CFC, colaborar com os órgãos públicos no estudo e solução
de problemas relacionadas ao exercício profissional e aos contabilistas, inclusive na área de educação;
XXX) delegar competência ao Presidente;
XXXI) adotar as providências necessárias à realização de exames de suficiência para concessão do
registro profissional observada a disciplina estabelecida pelo CFC;
XXXII) controlar a execução do Programa de Educação Continuada para manutenção do registro
profissional;
XXXIII) elaborar e aprovar resoluções sobre assuntos de seu peculiar interesse, submetendo-as à
homologação do CFC quando a matéria disciplinada tiver implicação ou reflexos no âmbito federal;
XXXIV) cobrar, arrecadar e executar as contribuições anuais ou anuidades, bem como preço de
serviços e multas, observados os valores da tabela editada pelo CFC;
XXXV) cumprir e fazer cumprir as disposições da legislação aplicável do Estatuto dos Conselhos de
Contabilidade na forma disposta em Resolução do CFC, deste Regimento Interno, das resoluções e
demais atos, bem como as do CFC;
XXXVI) julgar infrações e aplicar penalidades previstas no Estatuto dos Conselhos de Contabilidade,
neste Regimento Interno e em atos normativos baixados pelo CFC;
XXXVII) interpretar este Regimento Interno e suprir suas lacunas, com recurso necessário ao CFC;
XXXVIII – disponibilizar anualmente a sua prestação de contas.
b) através da Câmara de Controle Interno:
I) examinar as demonstrações da receita arrecadada, verificando se a cota do CFC corresponde ao
valor da remessa efetuada;
II) controlar o recebimento de legados, doações e subvenções;
III) examinar os comprovantes de despesas pagas, quanto à validade das autorizações e quitações
respectivas;
IV) dar parecer sobre as prestações de contas, os balancetes mensais, os balanços do exercício e os
pedidos de abertura de créditos, a serem submetidos ao Plenário;
V) dar parecer sobre a proposta orçamentária apresentada pelo Presidente, encaminhando-a ao
Plenário, até a última sessão ordinária do mês de novembro;
VI) fiscalizar, periodicamente, os Setores Financeiro e de Contabilidade examinando livros e demais
documentos relativos à gestão financeira, o que constará, obrigatoriamente, de seu relatório mensal;
VII) requisitar aos órgãos do CRC-CE todos os elementos de que necessitar para execução de suas
atribuições, inclusive a colaboração de funcionários;
VIII) comunicar ao Presidente do CRC-CE atos administrativos que, pela sua gravidade, requeiram
ações imediatas.
c) através da Câmara de Fiscalização, Ética e Disciplina:
I) Processar e julgar os processos abertos contra Contabilistas;
II) determinar as diligências que entender para o julgamento dos processos;
III) decidir, quando provocada, consultas a respeito de fiscalização do exercício profissional,
relacionados a sua área de competência, sempre que envolver o interesse de contabilistas;
IV) julgar os processos de infrações praticadas por pessoas físicas não contabilistas, pessoas jurídicas
e organizações contábeis, que se refiram ao exercício da profissão contábil.
d) através da Câmara de Registro:
I) julgar os pedidos de registro e de baixa de Contabilistas e de Organizações, que exerçam ou
explorem serviços contábeis, bem como as respectivas alterações nos contratos sociais destes últimos,
quando for o caso;
II) determinar diligências que entender necessárias para a instrução e o julgamento dos processos.
e) Através da Câmara de Desenvolvimento Profissional:
I) analisar e julgar os processos que versarem a respeito de educação continuada, em especial os
convênios com instituições de ensino, relativos à educação continuada e ao aprimoramento científico e
cultural da classe contábil;
II) demais assuntos relacionados à educação continuada e ao planejamento e desenvolvimento
profissional e institucional;
III) desenvolver e coordenar a realização do Exame de Suficiência;

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IV) desenvolver e coordenar o Programa de Educação Profissional Continuada;
V) desenvolver e coordenar a realização do Exame de Qualificação Técnica.
VI) acompanhar o desenvolvimento dos eventos regionais realizados pelo CRCCE.
f) Através da Câmara Técnica:
I) estudar matérias pertinentes a sua área de atuação, bem como propor a estruturação, do ponto de
vista técnico, de cursos, seminários e palestras;
II) revisar e opinar sobre o conteúdo técnico de trabalhos destinado à publicação;
III) elaborar, quando oportuno, comentários sobre as normas da profissão;
IV) organizar Comissões Técnicas e/ou grupos de estudo das Normativas pertinentes à Profissão
Contábil;
V) recepcionar e responder questões técnicas feitas por profissionais, submetendo a minuta de
resposta à Câmara Técnica do Conselho Federal de Contabilidade;
VI) analisar as propostas de criação e alteração de normas contábeis;
VII) assessorar o Conselho Diretor e o Plenário do CRC-CE, quando solicitado;
VIII) indicar instrutores e palestrantes para os diversos projetos de educação continuada do CRC-CE.
(alínea “f” incluída pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº
039/2015, de 15/05/2015)

Art. 15 - As decisões das Câmaras serão tomadas por maioria de votos dos presentes, ad referendum
do Plenário, e constarão de atas das Câmaras.
§ 1º - A Câmara de Fiscalização, Ética e Disciplina e a Câmara de Registro reunir-se-ão,
ordinariamente, no mínimo, 1 (uma) vez por mês e, extraordinariamente, sempre que convocadas pelo
Presidente do CRC-CE.
§ 2º - A Câmara de Desenvolvimento Profissional e a Câmara Técnica reunir-se-ão sempre quando
convocadas pela Vice-Presidência respectiva.
(artigo e parágrafos alterados pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação
CFC nº 039/2015, de 15/05/2015)
SEÇÃO II
DAS ATRIBUIÇÕES DO PRESIDENTE

Art. 16 - São atribuições do Presidente:


I) dar posse aos Conselheiros efetivos e suplentes;
II) presidir às sessões plenárias e do TRED-CE, assim como as reuniões do Conselho Diretor e do
Conselho Consultivo, orientando e disciplinando os trabalhos, mantendo a ordem, propondo e
submetendo as questões à deliberação dos demais membros, apurando os votos e proclamando as
decisões;
III) conceder e cassar a palavra, interrompendo o orador que se desviar da questão em debate, falar
contra o vencido ou faltar com a consideração devida ao CRC-CE, a seus membros ou a representante
dos Poderes Constituídos;
IV) proferir, além do voto comum, o de qualidade, em caso de empate;
V) decidir conclusivamente sobre as questões de ordem e, com recurso ao Plenário, as reclamações
formuladas pelos Conselheiros, os incidentes processuais e as justificativas de ausência dos
Conselheiros;
VI) cumprir e fazer cumprir as decisões do CFC e do Plenário, e as disposições deste Regimento;
VII) representar, legalmente, o CRC-CE, constituir mandatários e corresponder-se com as autoridades;
VIII) zelar pelo prestígio e pelo decoro do CRC-CE e do CFC;
IX) superintender, orientar e coordenar os serviços e as atividades do CRC-CE;
X) presidir, orientar e disciplinar os pleitos de renovação do Plenário;
XI) convocar as sessões ordinárias e extraordinárias do Plenário e organizar as respectivas pautas;
XII) suspender decisão do Plenário que julgar inconveniente ou contrária aos interesses da profissão
ou da instituição, mediante ato fundamentado, observado o disposto no §§ 1º e 2º, deste artigo;
XIII) despachar papeis, assinar Portarias, Resoluções ou Deliberações aprovadas, assinar Carteiras
de Identidade de Contabilista;
XIV) proibir a publicação ou o registro, em ata, de expressões e conceitos inconvenientes;
XV) quanto aos empregados do CRC-CE:
a) contratá-los mediante o regime da CLT;
b) conceder-lhes alteração salarial, férias, licenças e outros benefícios legais;
c) aplicar-lhes as penas de advertência, repreensão e suspensão;
d) promovê-los e rescindir o Contrato de Trabalho;

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e) autorizar contrato para execução de serviços especiais;
f) propor ao Plenário a criação de cargos e funções, organizando o respectivo quadro de pessoal;
XVI) propor ao Plenário a abertura de créditos adicionais;
XVII) movimentar contas bancárias e assinar cheques e demais documentos de crédito de
responsabilidade do CRC-CE, juntamente com o Gerente Financeiro, especialmente designado por
Portaria, e autorizar despesas votadas;
XVIII) baixar os atos que achar convenientes ao CRC-CE, ad referendum do Plenário, em matéria que,
por sua urgência, reclame disciplina ou decisão imediata;
XIX) adotar todas as medidas necessárias à realização das finalidades do CRC-CE, bem como à sua
administração, propondo ao Plenário as que estiverem fora de sua alçada;
XX) propor ao Plenário a nomeação e a destituição de Delegados e Representantes;
XXI) dar posse aos Delegados e Representantes;
XXII) delegar competências;
XXIII) Nomear os Coordenadores Regionais das Delegacias do CRC-CE.
§ 1º - A decisão suspensa, na forma do dispositivo no inciso XII, será considerada revogada se o
Plenário, na reunião subseqüente, não a confirmar por maioria de 2/3 (dois terços) de votos.
§ 2º - Caso não seja aprovado seu ato, o Presidente poderá interpor recurso, no prazo de 10(dez) dias,
a contar da data da Sessão, ao CFC, que o julgará no prazo máximo de 60(sessenta) dias.
§ 3º - Se o CRC-CE não tiver Gerente Financeiro, ou, na ausência deste ou de seu substituto, a co-
responsabilidade da assinatura de cheques, que trata o inciso XVII, será de empregado nomeado para
tanto, por Portaria.
§ 4º - O ato do Presidente, praticado na forma do disposto no inciso XVIII, deste artigo, considerar-se-
á revogada se o Plenário, na reunião seguinte, não a confirmar por maioria dos presentes a Sessão
Plenária.
SEÇÃO III
DAS ATRIBUIÇÕES DOS VICE-PRESIDENTES

Art. 17 - São atribuições comuns aos Vice-Presidentes:


I) presidir as sessões da Câmara, orientando e disciplinando os trabalhos, mantendo a ordem,
submetendo as questões à deliberação da Câmara, apurando os votos e proclamando as decisões;
II) conceder e cassar a palavra, nas sessões de Câmara, interrompendo o orador que se desviar da
questão em debate, que faltar com a consideração e o respeito ao Conselho, a seus membros ou a
representantes dos poderes constituídos;
III) proferir, nas sessões de Câmara, além do voto comum, o de qualidade, em caso de empate;
IV) decidir, nas sessões de Câmara, conclusivamente, as questões;
V) cumprir e fazer cumprir as decisões do CFC e do CRC-CE, do Plenário e da Câmara e as
disposições deste Regimento;
VI) zelar pelo prestígio e decoro do CRC-CE;
VII) convocar as sessões ordinárias e extraordinárias da Câmara e organizar as respectivas pautas;
VIII) proibir o registro em ata, das sessões das Câmaras, de expressões e conceitos inconvenientes;
IX) submeter ao Presidente do CRC-CE as medidas julgadas necessárias ao bom desenvolvimento
dos trabalhos das Câmaras; e
X) submeter ao Plenário as deliberações da Câmara, para discussão e votação.
PARÁGRAFO ÚNICO - Os Vice-presidentes, no exercício de suas atribuições de supervisionar,
orientar e gerir as tarefas de suas pastas, são solidariamente responsáveis, juntamente com o Presidente,
pelos atos derivados desse mister; destarte, integram o rol de gestores para todos os fins legais,
especialmente, no Tribunal de Contas da União (TCU).

Art. 18 - São atribuições do Vice-Presidente de Administração, além das atribuições previstas no artigo
17:
I) substituir, automaticamente, o Presidente, em suas faltas e impedimentos temporários;
II) coordenar a cobrança das dívidas; e
III) Superintender as ações vinculadas à diretoria executiva do CRC-CE.

Art. 19 - Compete ao Vice-Presidente de Fiscalização, Ética e Disciplina, além das atribuições previstas
no artigo 17:
I) superintender a administração e serviços de fiscalização do exercício da profissão contábil;
II) determinar diligências e instauração de processos, nomeando relatores dentre os membros da
Câmara de Fiscalização, Ética e Disciplina;

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III) substituir o Vice-Presidente de Administração em suas faltas ou impedimentos temporários.

Art. 20 - Compete ao Vice-Presidente de Registro, além das atribuições previstas no artigo 17:
I) superintender a administração e serviços de Registro;
II) determinar diligências necessárias para instrução de processos de Registros, distribuindo-os a
relatores dentre os membros da Câmara;
III) coordenar as cerimônias de entrega de carteiras de identidade profissional;
IV) substituir, no exercício da Presidência do CRCCE, quando contador, o Vice-Presidente de
Fiscalização em suas faltas ou impedimentos temporários.

Art. 21 – Compete ao Vice-Presidente de Desenvolvimento Profissional, além das atribuições previstas


no artigo 17:
I) coordenar a realização dos eventos e dos projetos de educação continuada;
II) coordenar a Comissão Organizadora de convenções e seminários promovidos pelo CRC-CE;
III) auxiliar o Presidente, executando incumbências que lhe forem delegadas;
IV) substituir, no exercício da Presidência do CRCCE, o Vice-Presidente de Registro em suas faltas
ou impedimentos temporários.
PARÁGRAFO ÚNICO – As atividades relacionadas com o Programa de Educação Continuada,
instituídas em benefício dos profissionais residentes no Interior, deverão ser desenvolvidas em conjunto
com a Vice-Presidência de Integração Estadual.

Art. 22 – Compete ao Vice-Presidente de Integração Estadual, além das atribuições previstas no artigo
17:
I) coordenar as atividades das Delegacias, Representações e das coodenações regionais do CRC-CE;
II) zelar pelo cumprimento da política de interiorização do CRC-CE;
III) estimular a realização de registros profissionais no Interior do Estado;
IV) articular-se com a Vice-Presidência de Desenvolvimento Profissional para a realização de projetos
de educação continuada ligados ao Interior;
V) substituir, no exercício da Presidência do CRCCE, quando contador, o Vice-Presidente de
Desenvolvimento Profissional, em suas faltas ou impedimentos temporários.

Art. 23 – Compete ao Vice-Presidente Técnico, além das atribuições previstas no artigo 17:
I) Coordenar os trabalhos da Câmara Técnica do CRC-CE;
II) Coordenar os trabalhos e estudos técnicos, desenvolvidos pelo CRCCE;
III) Apresentar relatórios sobre a participação do CRC-CE em organismos regionais, nacionais ou
internacionais;
IV) Superintender os trabalhos desenvolvidos pelos Grupos de Trabalho e Comissões de Estudos na
área técnica.
(artigo alterado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº 039/2015,
de 15/05/2015)

Art. 24 – Compete ao Vice-Presidente de Ações Institucionais, além das atribuições previstas no artigo
17:
I) Acompanhar todas as atividades que envolvam as relações públicas do CRC-CE.
II) Apresentar relatórios sobre as ações institucionais do CRCCE, sempre que requerido pela
Presidência ou pelo Conselho Diretor;
III) Acompanhar o Presidente, sempre que convocado, nas reuniões com Órgãos públicos e privados;
IV) Coordenar o relacionamento institucional do CRC-CE com órgãos públicos e privados;
V) superintender os convênios e/ou parcerias firmadas pelo CRC-CE com Órgãos privados e públicos.
VI) substituir, no exercício da Presidência do CRCCE, quando contador, o Vice-Presidente Técnico,
em suas faltas ou impedimentos temporários.

Art. 25 - Nos casos de falta ou impedimento temporário, dos Vice-Presidentes que sucedem ao
Presidente, conforme os artigos anteriores, a Presidência será exercida pelo Conselheiro Contador de
registro mais antigo.

Art. 26 - Compete ao Vice-Presidente de Controle Interno:


I) integrar e coordenar a Câmara de Controle Interno;

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II) dar conhecimento ao Plenário do Boletim de Disponibilidade do CRC/CE;
III) relatar, em Plenário, os pareceres proferidos pela Câmara de Controle Interno sobre a Prestação
de Contas, os Balancetes mensais, os Balanços do Exercício, os pedidos de abertura de crédito, a
Proposta Orçamentária e as Inversões Patrimoniais em geral.

SEÇÃO IV
DAS ATRIBUIÇÕES DOS ÓRGÃOS CONSULTIVOS

Art. 27 – Competirá aos Órgãos Consultivos:


I - Conselho Diretor:
a) assessorar, orientar e colaborar com o presidente do CRC-CE em sua política e administração;
b) tomar conhecimento e deliberar sobre os problemas administrativos do CRC-CE.
§ 1º - O Conselho Diretor reunir-se-á sempre que convocado pelo Presidente e no mínimo 01(uma)
vez por mês, para tratar dos assuntos constantes da pauta, sendo suas deliberações tomadas pela
maioria dos presentes.
§ 2º – Também deverá participar das reuniões do Conselho Diretor o representante dos Técnicos em
Contabilidade, nos termos do art. 11, § 11, desta Resolução.
II) Conselho Consultivo:
a) assessorar o presidente e o Plenário do CRC-CE, em matéria de alta relevância para o Órgão;
b) propor ao Plenário, por meio do Presidente do CRCCE, a adoção de medidas julgadas de interesse
para o Órgão e para propor a classe contábil.
§ 1º – O Conselho consultivo é integrado pelo Presidente do CRCCE, por seus expresidentes, pelos
agraciados com a “Medalha Mérito Contábil Cearense” com o registro originário no Estado do Ceará.
§ 2º – revogado.
(parágrafo revogado pela Resolução CRCCE nº 636/2015, homologada pela Deliberação CFC nº
039/2015, de 15/05/2015)

CAPÍTULO V
DA ORDEM DOS TRABALHOS

SEÇÃO I
DOS TRABALHOS DAS CÂMARAS

Art. 28 - Os papéis recebidos pelo CRC-CE, depois de protocolizados, serão despachados pelo
Presidente e distribuídos aos setores competentes para instrução e formação de processo, se for o caso,
imediato encaminhamento ao Órgão Executivo competente.

Art. 29 - O processo depois de devidamente instruído será remetido à câmara competente.

Art. 30 - A distribuição de processos nas Câmaras aos Conselheiros relacionados, será feita pelos
respectivos Vice-Presidentes, em uma reunião para ser relatado na outra.
§ 1º - O Relator que se declarar suspeito ou impedido com base nas causas autorizativas da argüição
“ex vi” do disposto no Código de Processo Civil e nas resoluções do CFC, devolverá o processo à
autoridade que o encaminhou, acompanhado da justificação por escrito de seu ato. O Vice-Presidente
poderá aceitar a suspeição e designar novo relator, seguindo a escala de distribuição de processos.
Indeferida a suspeição, o Conselheiro Relator poderá recorrer à Câmara.
§ 2º - Durante a discussão ou votação, qualquer Conselheiro poderá declarar-se suspeito ou impedido,
cabendo à Câmara decidir, acatando ou não a suspeição argüida.
§ 3º - O Relator não poderá reter qualquer processo por mais de duas reuniões da Câmara, contadas
da data da distribuição, salvo por motivo justificado a critério da Câmara.

Art. 31 - As Câmaras reunir-se-ão, ordinariamente, até duas vezes por mês, e, extraordinariamente,
sempre que convocadas por seus respectivos Vice-Presidentes ou, no mínimo, por 1/2 (um meio) de seus
membros, com prévia indicação dos assuntos a serem tratados.
§ 1º - Os dias e horários das reuniões serão fixados, anualmente, pelo Plenário do CRCCE.
§ 2º - As reuniões ordinárias e extraordinárias durarão o tempo necessário à conclusão de seus
trabalhos e serão públicas.
§ 3º - As Câmaras funcionarão com a presença da maioria absoluta de seus membros.

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§ 4º - No julgamento dos processos pela Câmara, qualquer Conselheiro poderá obter vista do processo
para estudá-lo, ficando obrigado a apresentá-lo com o seu voto por escrito, na sessão imediata.

SEÇÃO II
DOS TRABALHOS DO PLENÁRIO

Art. 32 - O CRC-CE reunir-se-á, ordinariamente, até duas vezes por mês e, extraordinariamente,
sempre que convocado pelo Presidente, ou, no mínimo, por 1/3 (um terço) de seus membros, com prévia
indicação dos assuntos a serem tratados.
§ 1º - À convocação de sessão extraordinária, feita na forma da última parte deste artigo, não poderá
se opor o Presidente, que promoverá sua convocação em 24 (vinte e quatro) horas da entrada do
requerimento, para realizá-la no máximo em 10 (dez) dias.
§ 2º - Em caso de inobservância do disposto no § 1º, deste artigo, a reunião será convocada pelos
Conselheiros que deliberaram realizá-la.
§ 3º - Deverá comparecer à reunião extraordinária a maioria absoluta dos Conselheiros que a
promoveram, sob pena de nulidade.
§ 4º - As reuniões ordinárias e extraordinárias do Plenário e das Câmaras durarão o tempo necessário
à conclusão de seus trabalhos e serão públicas, salvo se, por motivo relevante, for deliberado que
funcionarão secretamente.
§ 5º - A distribuição dos processos formulados, para julgamento do Plenário do CRCCE, será de
competência do Setor de Secretaria, que deverá fazê-la no prazo de 05(cinco) dias antes de cada Sessão.
§ 6º - Os dias e horários das reuniões Plenárias serão fixados, anualmente, pelo próprio Plenário do
CRC-CE.

Art. 33 – O processo distribuído será concluso, no prazo de 5 (cinco) dias, ao Relator, o qual relatará
ao Plenário, na primeira sessão ordinária subsequente.
§ 1º - O Relator não poderá reter qualquer processo por mais de duas sessões ordinárias consecutivas,
contadas da data da distribuição, salvo por motivo justificado, a critério do Plenário.
§ 2º - Se a matéria for considerada urgente pelo Plenário ou pelo Presidente, o prazo de que trata o §
1º deste artigo, será reduzido pela metade.
§ 3º - Antes de cada sessão, a Secretária fornecerá ao Presidente, a relação dos processos com prazo
esgotado para deliberação do Plenário.

Art. 34 - Os relatores dos processos levados ao Plenário poderão declarar-se suspeitos ou impedidos,
com base nas causas autorizativas da argüição, “ex vi” do disposto no Código de Processo Civil e nas
resoluções do CFC, e os devolverão ao Presidente, acompanhado de justificativa, por escrito, de seu ato.
Se o Presidente julgar procedente a recusa, designará novo relator; em caso contrário, do indeferimento,
o ConselheiroRelator poderá recorrer ao Plenário.
Parágrafo único - Durante a discussão ou votação, qualquer Conselheiro poderá declararse suspeito
ou impedido, cabendo ao Plenário a decisão.

Art. 35 - As sessões dividem-se em 3(três) partes:


I) Expediente;
II) Ordem do Dia, e
III) Interesse Geral.
§ 1º - Aberta a sessão, o Presidente dará início aos trabalhos, desde que se encontre presente a
maioria absoluta dos membros do CRC-CE, suspendendo-a por até 30(trinta) minutos, se não for
verificado esse “quorum”.
§ 2º - Na reabertura, persistindo a falta de número, a sessão será cancelada, transferindo sua pauta
para a subseqüente, ou convocando-se reunião extraordinária.

Art. 36 - O Expediente compreende:


I) leitura, discussão e aprovação da ata da sessão anterior, assegurando-se a qualquer Conselheiro
requerer sua retificação, que, se deferida, constará da ata da sessão em que for solicitada. Aprovada,
com retificação ou não, a ata será subscrita pelo Presidente e pelo Secretário, e
II) leitura, pelo Presidente, dos papéis recebidos e expedidos pelo CRC-CE e de interesse do Plenário.

Art. 37 - Na Ordem do Dia será feita a leitura, a discussão e a votação das decisões das Câmaras,
com recurso “ex officio” e de processo que dependem de julgamento do Plenário.

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§ 1º - Os processos, relatados pela Câmara de Controle Interno, terão preferência para leitura,
discussão e votação.
§ 2º - O relatório poderá ser verbal, mas o parecer será sempre por escrito e fundamentado.
§ 3º - Feito o relatório e lido o parecer, o Presidente declarará iniciada a discussão, dando a palavra
aos Conselheiros que a solicitarem.
§ 4º - Nenhum Conselheiro poderá falar mais de uma vez nem por mais de 10(dez) minutos, salvo o
relator, que, ao final da discussão, terá direito a novo pronunciamento, por igual prazo, para sustentar seu
parecer, caso tenha sido contraditado.
§ 5º - Desde que requerida, será dada vista do processo a qualquer Conselheiro, pelo prazo de até a
reunião subseqüente, sendo permitida, a critério do Plenário, 01(uma) prorrogação.
§ 6º - Se a matéria for considerada urgente pelo Presidente ou pelo Plenário, a vista será concedida
na própria sessão em que solicitada, pelo prazo de até 2(duas) horas. Para esse fim e se necessário, o
Presidente poderá suspender a sessão por igual prazo.
§ 7º - O pedido de vista não impede que os demais Conselheiros profiram seus votos, desde que se
declarem habilitados;
§ 8º - O disposto neste artigo não se aplica, nas sessões Plenárias, aos membros da Câmara que
julgou o processo, ainda que o Conselheiro tenha sido voto vencido naquele julgamento.

Art. 38 - Encerrada a discussão, proceder-se-á à votação.


§ 1º - As deliberações serão tomadas por maioria de votos dos presentes.
§ 2º - A ordem da votação será a seguinte: relator, Presidente e os demais Conselheiros, a começar
pela direita do relator, se houver empate, o Presidente proferirá, ainda, o voto de qualidade.
§ 3º - Concluída a votação, nenhum Conselheiro poderá modificar o seu voto.
§ 4º - Proclamada a decisão, não poderá ser feita apreciação ou crítica sobre a mesma.
§ 5º - O ato, formalizando a decisão, será lavrado no processo e assinado pelo Presidente e pelo
relator, ou, se vencido este, pelo autor do voto vencedor.

Art. 39 – Na parte final da sessão, denominada Interesse Geral, serão discutidas e votadas proposições
apresentadas pelos membros do CRCCE, sendo iniciada pela palavra do Presidente e presidida pela
palavra dos conselheiros.
PARÁGRAFO ÚNICO - Os terceiros presentes a Sessão Plenária somente poderão se pronunciar,
quando a palavra lhes for facultada e, desde que, autorizada pelo Presidente.

CAPÍTULO VI
DA GESTÃO FINANCEIRA

Art. 40 - Constituem receitas do CRC-CE:


I) 80% (oitenta por cento) de sua receita bruta;
II) legados, doações e subvenções;
III) rendas patrimoniais;
IV) outras receitas

CAPÍTULO VII
DO TRIBUNAL REGIONAL DE ÉTICA E DISCIPLINA(TRED-CE)

Art. 41 – O Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Ceará (CRC-CE), com sua composição
e organização normais, funcionará como Tribunal Regional de Ética e Disciplina (TRED-CE), e observará,
além das normas estabelecidas por este Regimento, no que couber, as estabelecidas especificamente
pelo CRCCE ou pelo CFC.
PARÁGRAFO ÚNICO - O Tribunal Regional de Ética e Disciplina(TRED-CE) terá na sua composição
todos os Conselheiros Efetivos do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de Ceará, os quais
serão substituídos pelos conselheiros suplentes, tendo como seu mandatário o Presidente do CRCCE.

Art. 42 - O Tribunal Regional de Ética e Disciplina(TRED-CE) analisará e julgará, em grau de recurso,


as decisões da Câmara de Fiscalização, Ética e Disciplina.

Art. 43 - As sessões e atas do Tribunal Regional de Ética e Disciplina(TRED-CE) e da Câmara de


Fiscalização, Ética e Disciplina serão secretas e os processos sigilosos.

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Art. 44 - As decisões e atas do Tribunal Regional de Ética e Disciplina(TRED-CE) e da Câmara de
Ética e Disciplina serão reservadas.
§ 1º - O prazo para a apresentação de defesa e de recurso será de 15 (quinze) dias, contado nos
termos da Resolução do CFC que disciplina a matéria.
§ 2º - O recurso voluntário, cuja interposição suspende os efeitos da decisão recorrida, será sempre
recebido pelo Tribunal Regional de Ética e Disciplina(TRED-CE) como pedido de reconsideração e
somente quando não provido, integralmente, subirá ao Tribunal Superior de Ética e Disciplina – TSED –
para julgamento.

Art. 45 - Para processar e julgar a infração envolvendo o Contabilista, o Conselho Regional de


Contabilidade do Estado do Ceará, investido de sua função de Tribunal Regional de Ética e Disciplina do
local de sua ocorrência é o competente.
Parágrafo Único - Quando o Contabilista infrator não possuir registro definitivo, originário ou
transferido, no CRCCE, será observado o seguinte procedimento:
I) o CRCCE encaminhará cópia da notificação ou do auto de infração ao CRC do registro definitivo,
originário ou transferido, solicitando as providências e informações necessárias à instauração, instrução
e julgamento do processo;
II) o Conselho Regional de Contabilidade (TRED) do registro definitivo, originário ou transferido, do
infrator é o competente para executar a decisão, cuja cópia, acompanhada da Deliberação TSED sobre
o respectivo recurso, lhe será remetida pelo CRCCE(TREDCE).

Art. 46 - Para atos de instauração e impulso de processo o Tribunal Regional de Ética e


Disciplina(TRED-CE) atenderá, no que for cabível, ao que determinam e definem os dispositivos
estabelecidos neste Regimento e no Regimento do Conselho Federal de Contabilidade.
Parágrafo Único - Os atos instrumentando as deliberações e decisões normativas e específicas, do
TRED-CE, observado no que couber, o disposto nas Resoluções do CFC, terão numeração própria
precedida da sigla TRED-CE.

Art. 47 - Os casos omissos deste Capítulo, serão dirimidos pelo Presidente do CRCCE, na qualidade
de Presidente do Tribunal Regional de Ética e Disciplina.

CAPÍTULO VIII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 48 - O CRC-CE poderá ter órgão de publicidade para divulgação de seus atos e de matérias
relacionadas com suas finalidades.
PARÁGRAFO ÚNICO - O disposto no caput não exclui a obrigação da publicação dos atos normativos,
do extrato do orçamento e das Demonstrações Contábeis no Diário Oficial do Estado - DOE.

Art. 49 – As Câmaras de Fiscalização e de Ética e Disciplina que estão em funcionamento, quando da


aprovação desta Resolução, serão unificadas transformandose na Câmara de Fiscalização, Ética e
Disciplina, nos termos do art. 8º, II, b, desta Resolução.

Art. 50 – Quando da aprovação deste Regimento Interno, os Conselheiros Suplentes das Câmaras
deverão ser eleitos na primeira sessão ordinária do CRC-CE, observados os mesmos critérios instituídos
para eleição dos conselheiros efetivos das referidas câmaras.

Art. 51 – Quando da aprovação deste Regimento Interno, o Conselheiro que responde pela
Coordenação de Ações Institucionais assumirá o cargo de Vice-Presidente de Ações Institucionais do
CRC-CE.

Art. 52 - Homologado o presente Regimento Interno (RI) pelo CFC, o CRC-CE deverá, dentro do prazo
de 30 (trinta) dias, adaptar-se às suas disposições.

Art. 53 - O presente RI poderá ser reformado pelo Plenário por proposta do Presidente do CRCCE e
submetido à homologação do CFC.

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Art. 54 - Este RI entra em vigor na data de sua publicação, após a homologação pelo Conselho Federal
de Contabilidade, revogando-se as disposições em contrário, em especial a Resolução CRCCE nº
350/2003.

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