Case

Costa do Sauipe:
Aqui a Gente Sabe
Viver
Administração de marketing − L a s C a s a s

INTRODUÇÃO
No dia 18 de outubro de 2000 nasceu o complexo turístico Costa do Sauipe. O projeto,
que era ousado, tinha como idealizadora a Construtora Odebrecht e como comprador
da ideia o Fundo de Pensão Previ. Dando o aval turístico ao projeto estavam: a rede
americana Marriot, a sofisticada cadeia francesa de hotéis Sofitel e a rede de resorts
jamaicana Superclub, com o seu famoso conceito all-inclusive. Apesar da crise
econômica brasileira e mundial, a ideia era lançar um complexo turístico
que oferecesse os melhores serviços, as melhores hospedagens e o melhor conjunto
de atrações e entretenimentos para os turistas nacionais e internacionais, em um
local maravilhoso, com muito sol, muita área verde e principalmente muito mar. O
foco principal eram as classes A e B, que seriam atendidas pelos hotéis, mas também
havia o oferecimento de alternativas, através das pousadas, com preços mais baixos.

OS PROBLEMAS
Devido à magnitude do projeto houve atrasos na sua conclusão. Mesmo sem estar
totalmente terminado, os responsáveis pelo empreendimento resolveram convidar
jornalistas, formadores de opinião e empresários do trade turístico, para apresentar o
complexo. A sensação dos convidados foi de que o projeto ainda levaria muito tempo
para ser concluído, e que tudo estava de certa forma desorganizado. Aliado ao atraso
e à falta de informação, alguns boatos começaram a rodar no mercado e diziam
respeito à falta de estrutura, a um maior atraso na inauguração, aos conflitos entre as
redes hoteleiras, à falta de capacitação dos funcionários da obra etc. Isso tudo gerou
muita desinformação e fez com o mercado ficasse com um “pé atrás” com relação ao
empreendimento. Não bastasse isso, a comunicação do lançamento privilegiou a
infraestrutura, mostrando prédios, instalações e equipamentos, dando pouco destaque
às pessoas. Esta comunicação conferia à Costa do Sauipe uma aura de arrogância,
de auto-suficiência. As imagens divulgadas, feitas ainda na época da inauguração,
mostravam um empreendimento imobiliário imenso, mas sem vida. As estruturas eram
todas mostradas vazias, como se o importante para o complexo turístico não fosse o
encantamento dos hóspedes, mas a importância de ele ser o mais grandioso, o mais
imponente do país.

Comercialmente, as ações promovidas, sobretudo pelas redes que operam os hotéis,

eram esparsas e insuficientes, o que desmotivava a comercialização de seus produtos
por parte de operadores e agentes de viagem. Estes, por sua vez, viam
na concorrência propostas mais interessantes em termos de custo-benefício. Além
disso, o novo conceito de produto turístico implementado pela Costa do Sauipe
confundia vendedores e clientes. Para muitos, por exemplo, o empreendimento era
todo all-inclusive – uma referência direta ao Superclubs Breezes, único hotel a operar
plenamente no lançamento do empreendimento.

Outra confusão comum referia-se aos hotéis que fazem parte do empreendimento. Por
falta de informações, os agentes de viagens não conseguiam explicar o que cada
unidade prometia aos clientes, por que praticavam preços diferentes, entre
outras dúvidas. Quando a venda era efetuada, era comum que o hóspede não se
sentisse à vontade com sua “escolha às escuras” – e passasse a criticar a Costa do
Sauipe como um todo por causa disso.

A confusão sobre as redes hoteleiras e os preços praticados dentro do

complexo turístico causaram, também, dúvidas sobre o posicionamento da Costa do
Sauipe no mercado nacional. Em pouco tempo, generalizou-se a ideia de que o
empreendimento era voltado exclusivamente para o mercado internacional, o que
afugentou boa parte dos potenciais visitantes brasileiros, que passaram a ver o
empreendimento como um lugar frio, sem boas opções de entretenimento, que seria
capaz de encantar apenas os estrangeiros interessados em mais um produto do
segmento “sol e mar” no mundo.

Externamente, o retorno também ficou abaixo do esperado no primeiro momento. Nem

as iniciativas constantes das redes hoteleiras participantes da Costa do Sauipe, nem
o custo relativamente baixo das viagens, nem a atração natural do meio
ambiente foram capazes de suplantar alguns fatores fundamentais na decisão da
viagem, como a distância – há que se levar em conta que a concorrência (o Caribe,
por exemplo) está muito mais próxima dos principais mercados emissores –, a falta de
opções de voos diretos ou com poucas escalas e, também, as ameaças terroristas (em
especial após o atentado ao World Trade Center de Nova York, em 11 de setembro de
2001).

Localmente, os habitantes da Bahia não se identificavam com o empreendimento. Não

viam na Costa do Sauipe traços que remetessem às tradições e à cultura do Estado. O
projeto turístico parecia, aos olhos dos baianos, um estrangeiro que chegou arrogante,
achando-se melhor do que a própria Bahia. Longe de ser um motivo de orgulho, o
sentimento que o resort transmitia era o de invasão. Era comum que os habitantes
indicassem aos turistas, sobretudo os vindos de fora, a concorrência como alternativa
de hospedagem, sintetizando a indicação com frases como “a Costa do Sauipe não é
na Bahia”.

Ainda se somava a tudo isso um período de forte retração na economia brasileira, com
indicadores macroeconômicos desfavoráveis. A produtividade da indústria mostrava-
se em queda, o desemprego crescia, bem como o risco Brasil, repelindo investimentos
internacionais.

Em nível mundial, os voos foram reduzidos, graças às ameaças de ataques terroristas.

O resultado foi a ausência quase absoluta de voos internacionais no aeroporto de
Salvador, o cancelamento de operação de charters já negociados, a redução
de aeronaves disponíveis no mercado brasileiro e internacional e a grande queda
na quantidade de desembarques internacionais e nacionais.

Empresarialmente, o projeto foi muito criticado. Nasceu a percepção prematura de que

a Costa do Sauipe não deslancharia. Ganharam força as vozes que o apon tavam como
um investimento demasiadamente arriscado. Houve publicações que chegaram a
atacar as empresas que acreditaram no projeto e na proposta. O resort foi comparado
a um gigante do turismo incapaz de encantar os clientes e de se adequar às
necessidades e às mudanças apontadas pelo mercado.

O DESAFIO
Os problemas percebidos e apontados por hóspedes, potenciais clientes e o mercado
turístico como um todo geraram, entre os administradores da Costa do Sauipe, a
necessidade de planejar e implementar um plano capaz de, em pouco tempo, reverter
a má imagem criada acerca do empreendimento e de torná-lo novamente competitivo
em um mercado cada vez mais concorrido no mundo. Mais do que isso: de fazer
decolar essa ideia inovadora, capaz de inspirar todo o país a voltar à linha de frente
do turismo mundial.

O desafio era grande. As taxas de ocupação e o faturamento do complexo turístico,

apesar de apresentarem crescimento nos primeiros anos de atuação, não atingiam os
índices que deles se esperavam. As ações mercadológicas desenvolvidas para criar
nos potenciais clientes o desejo de descobrir esse produto turístico tinham pouco
impacto. Os jornalistas e formadores de opinião não mais se interessavam pela Costa
do Sauipe. A eles parecia que se tratava de uma aventura que tinha um
grande potencial, mas que não tinha conseguido os resultados esperados e, por isso,
não sobreviveria por muito tempo.

A SOLUÇÃO
Assim, em meados de 2003, a Costa do Sauipe, em conjunto com uma das mais
respeitadas empresas de marketing turístico do mundo, a espanhola THR, responsável
por campanhas de posicionamento de diversos destinos turísticos bem-sucedidos do
planeta, começou um grande estudo para o desenvolvimento de um plano de
marketing que fosse capaz de recuperar a boa imagem do empreendimento e seu
poder de comercialização no mercado, tanto nacional quanto internacional. O estudo,
que contou com a participação de todas as equipes dos parceiros hoteleiros, levou
pouco mais de seis meses para ser concluído; considerou diversas variáveis e apontou
as ações de curto, médio e longo prazos para a recolocação da Costa do Sauipe no
mercado turístico. Como as metas foram traçadas para três anos, o plano de marketing
ganhou o nome de Plano Sauipe 2006.

Abrangente e mercadologicamente ousado, o plano Sauipe 2006 propôs a criação de

uma estrutura dedicada a sua implementação, uma espécie de destination
management company, denominada Sauipe Marketing Agency. Essencialmente era
uma estrutura direcionada ao desenvolvimento da Costa do Sauipe como destino. Para
tais resultados, as estratégias propostas incentivavam a integração administrativa
entre a Costa do Sauipe e seus parceiros empresariais, sobretudo as redes hoteleiras,
a agressividade comercial, o incremento do entretenimento do resort e um novo
posicionamento de imagem. Com as ações, segundo o planejamento, em 2006 o resort
estará operando com ocupação média anual de 70%, com divisão igual entre
hóspedes brasileiros e estrangeiros. Em agosto de 2002, a ocupação média havia
registrado aproximadamente 40%, e com 94% dos hóspedes brasileiros e 6% de
estrangeiros.
Para que os resultados pudessem ser alcançados, foi planejada a ação em três áreas
que, trabalhando integralmente e atuando concomitantemente de forma matricial,
preparariam o empreendimento para um novo ciclo de prosperidade: a área de
comunicação, a de distribuição e a de experiências.

Reposicionamento de Imagem
Transformar um complexo de hospedagem sem personalidade bem definida em um
destino turístico tipicamente baiano, com um universo de lazer e entretenimento para
todos, sem paralelos no Brasil, passou a ser o objetivo do reposicionamento.

Os esforços foram direcionados para fazer com que a Costa do Sauipe passasse a ser
reconhecida não apenas pela excelência em infraestrutura, em hospedagem e em
serviços relacionados a essa atividade, mas também pela singularidade cultural
da Bahia. Para isso foram promovidas várias ações de comunicação de marketing,
além de estratégias de serviços e distribuição.

Como ações de comunicação de marketing foram implementadas:

campanhas publicitárias, novas abordagens de relacionamento com a imprensa e os
formadores de opinião, melhoria do atendimento, através da qualificação profissional,
aprimora mento das questões socioambientais do empreendimento, patrocínios
culturais, ações de comunicação institucional, merchandising, publicações, novo
website, banco de imagens, database, guia do uso da marca, brochura de imagens,
plano de relações com a imprensa e formadores de opinião, press e VIP trips,
entrevistas coletivas, press kit, patrocínios esportivos, eventos (Brasil Open de Tênis).

Todos esses instrumentos buscavam construir uma imagem de encantamento,

de prazer, de alegria, de excelência em serviços, de empreendimento comprometido
com as causas sociais e ambientais. Neste aspecto, o marketing desenvolveu
programas mostrando a preservação do meio ambiente, através de um
desenvolvimento sustentável. Com relação aos aspectos sociais, foi criado o Programa
Berimbau, que visa a integrar as pessoas e as comunidades vizinhas ao
empreendimento, numa perspectiva, a curto prazo, de mobilizar os meios necessários
que repercutam em atividades e projetos propulsores, imediatos, de geração de
trabalho, renda e melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e famílias das
comunidades de Areal, Canoas, Curralinho, Diogo, Estiva, Porto Sauipe, Vila Santo
Antônio e Vila Sauipe. Assim pretende-se formar uma rede de inclusão social na
região.

Nas Ações de Experiências que visam a gerar vivências e sensações

inesquecíveis nos diversos públicos do projeto, foram implementados os seguintes
instrumentos: criação de experiências a partir do entretenimento e lazer oferecidos pela
rede hoteleira, calendário promocional, programação de lazer, atividades culturais,
eventos musicais. As experiências são criadas a partir da participação em jogos de
lazer, es portes, atividades culturais, como artes plásticas, música, shows, caminhadas,
trilhas, festas folclóricas, entre outras.

A distribuição foi intensificada através dos seguintes instrumentos e ações: participação

em feiras nacionais e internacionais, criação da Casa da Costa do Sauipe (em São
Paulo – que ficou conhecida como a embaixada da Bahia), Unidades Locais de
Marketing (representações comerciais internacionais), aumento do número
de agências e operadoras, entre outras.
RESULTADOS
Essas ações, que começaram a ser desenvolvidas em 2003, através do Plano Sauipe
2006, já em 2004 apresentaram excelentes resultados.

Resultados Mercadológicos
As ações implementadas geraram uma série de retornos positivos para a imagem
e para o desenvolvimento do destino, que passou a ser percebido como um
sofisticado centro de lazer e entretenimento, inspirado pelas culturas e tradições da
Bahia. Como reforço deste posicionamento, o resort acaba de ser eleito, por exemplo,
o melhor do país pelos leitores da revista Viagem e Turismo (Editora Abril), a mais
importante publicação voltada para o público consumidor final de turismo do Brasil.

Outro bom indicador é a exposição em mídia espontânea do resort. De janeiro a julho

de 2004, a Costa do Sauipe foi citada 3.830 vezes por veículos de comunicação
impressos de todo o Brasil, com índice de menos de 0,5% de mensagens negativas.
Como comparação, durante todo o ano de 2003, o destino turístico foi citado 2.910
vezes, com índice de 1,5% de notícias de cunho negativo. Em 2002, foram 1.726
citações.

O projeto ganhou outros prêmios em 2004, como: Grand Prix de Internet do Bahia
Recall, duas medalhas de ouro (campanha de TV “Aqui a Gente Sabe Viver!”), uma de
prata (campanha impressa “Aqui a Gente Sabe Viver!”) e quatro de bronze (anúncios
isolados) na categoria Hotelaria & Resorts do FIPTUR (Festival Internacional de
Publicidade do Turismo e Ecologia), entre outros.

Em pesquisa realizada pela Interscience em 2004, com amostra de 450 frequenta dores
de resorts, nas praças de São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Salvador, a Costa do
Sauipe foi o resort mais citado em primeiro lugar pelos entrevistados, com 24% do
índice de lembrança.

Resultados Qualitativos
Graças ao calendário promocional, como o “Sauipe Folia”, realizado no inverno de
2004, a ocupação foi de 87%, contra 26% do ano anterior, quando a ação não havia
sido implementada. No período do Dia dos Namorados foi realizada a
promoção “Sauipe a Dois”, que gerou uma ocupação de 72%, ante 14% na mesma
época no ano anterior. A festa de São João também elevou a ocupação de 39% para
62%, e o “Sauipe Fitness” registrou crescimento no período de 63%, contra 41% do
mesmo período no ano anterior, antes, portanto, da implementação do Plano Sauipe
2006.

Resultados Quantitativos – Mercadológicos

A evolução do faturamento da Costa do Sauipe mostra a aceleração do processo de
desenvolvimento comercial do destino turístico. Em 2001, o montante ficou em R$ 98
milhões, pouco menos que o de 2002, R$ 102 milhões (aumento de 4,08%). Em 2003,
ano de implementação do Plano Sauipe 2006, o faturamento já apontou uma grande
melhora: R$ 115 milhões (crescimento de 12,75%). Em 2004, os números devem
fechar em R$ 135 milhões (17,4% a mais que no ano anterior).

A ocupação média anual também vem aumentando: em 2002, foi de 40%. Em 2003,
a taxa aumentou em 11% e, em 2004, a ocupação média foi de 55%.
A porcentagem de hóspedes internacionais também indica bons resultados. Em 2002,
a participação internacional era de 6%. Em 2003, aumentou para 20%. Em 2004, novo
aumento: foi para 37%.

Como se percebe, as ações estão dando resultados, e com isso o

empreendimento cresce e confirma a satisfação dos hóspedes, pois é normal vê-los
dizendo o slogan da campanha publicitária: “Aqui a Gente Sabe Viver!”.

Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Case: “Aqui a gente
sabe viver!” – Costa do Sauipe.

QUESTÃO
1. Que orientação (filosofia) de marketing a Costa do Sauipe praticava na época do seu
lançamento? Por quê? E, posteriormente, que orientação eles colocaram em prática? Por
quê?