Harvard - CaseStudy - Etiópia Oportunidade No Mercado Emergente

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919 -P03
rP
16 DE JUNHO DE 2015
JOHN QUELCH
SUNRU YONG
yo
Etiópia: Uma oportunidade de mercado emergente?
Em janeiro de 2014, três empresas estavam debatendo se deveriam ampliar suas operações para
op
o mercado emergente da Etiópia. Desde a década de 1990, as reformas econômicas e a
liberalização abriram oportunidades para investimentos estrangeiros diretos, e empresas de muitos
países já estavam lá. Todas as três empresas acreditavam que precisavam decidir o que fazer em
breve.
tC
Em uma sala de reuniões da diretoria em Londres, o diretor de estratégia global da CareCo

argumentou: “O poder de compra dos consumidores etíopes só crescerá. Se ingressarmos agora,
nós garantimos que nossas marcas se estabeleçam. Se esperarmos, os concorrentes terão tempo
para desenvolver o reconhecimento da marca e assegurar os canais de distribuição. Não podemos
perder esta janela de oportunidade! ”
No
Uma conversa semelhante estava em andamento em Pequim, onde a equipe executiva da

ShoeCo debateu os méritos da oportunidade etíope. O vice-presidente de vendas globais comentou:
“Os custos de mão-de-obra na Etiópia são baixos. Uma fábrica ali nos daria uma ótima posição de
custo para servir os mercados locais e regionais. Isso exigiria gastos e riscos significativos, mas
poderia fazer com que nos estabelecêssemos lá”.
Do
Caso LACC # 919-P03 é a versão traduzida para Português do caso # 915501 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como
base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
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919-P03 | Etiópia: Uma oportunidade de mercado emergente?
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Na sede da MedCo em Abu Dhabi, o diretor de operações (COO) citou o crescimento esperado
em gastos com saúde e o histórico da MedCo, e observou: “A demanda na Etiópia crescerá
rapidamente nos próximos 15 ou 20 anos. Oferecemos uma boa qualidade a um custo menor do que
os concorrentes. Esta proposta de valor tem sido o nosso modelo para o sucesso! ”
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Contexto histórico
A República Federal Democrática da Etiópia é um país sem litoral na África Oriental. Faz fronteira
com a Eritreia ao norte, Djibuti e Somália a leste, Sudão e Sudão do Sul a oeste, e Quênia ao sul.
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Muitos etíopes acreditam que seu país é distinto de seus vizinhos imediatos e do restante da África
subsaariana por causa de sua história religiosa e cultural e seu sucesso em repelir várias tentativas
de colonizar a nação.
De 1974 a 1991, a Etiópia foi governada por uma junta militar apoiada pelos soviéticos. Esse
regime foi marcado por violações dos direitos humanos e corrupção. Sob seu governo, a Etiópia
op
sofreu surtos de fome que deixaram um milhão de mortos e atraíram a atenção mundial. Esses
eventos levaram muitos estrangeiros a associar o país à pobreza e à fome, uma percepção que
ainda perdura.
Em 1991, a Frente Democrática Revolucionária dos Povos Etíopes (FDRPE) derrubou o governo
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vigente. Após vários anos de transição, uma nova constituição foi escrita em 1994. A FDRPE saiu
vitoriosa quando as eleições formais ocorreram em 1995. O governo permaneceu estável desde
então e administrou o país como um estado de partido único.
A partir de meados dos anos 1990, o governo convidou empresas privadas para competirem em
setores que o estado controlava. Mais de 300 empresas estatais foram privatizadas, atraindo
No
investidores nacionais e estrangeiros. O governo também reduziu os encargos administrativos de

abrir um negócio e revisou o código tributário para encorajar a iniciativa privada.
Política Industrial e Oportunidades de Mercado
Entre 2003 e 2013, a população da Etiópia aumentou em 30%, para 94 milhões de pessoas, e
seu PIB aumentou de US$ 8,6 bilhões para US$ 47,5 bilhões. 1 O crescimento econômico havia sido
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relativamente maior nos setores de serviços e agrícola do que no setor manufatureiro. Em um

relatório recente que avaliou as oportunidades de mercado para 54 países na África subsaariana, a
Etiópia ficou em sexto lugar. 2
2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Etiópia: Uma oportunidade de mercado emergente? | 919-P03
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O governo etíope aderiu a um modelo de desenvolvimento liderado pelo Estado. Investimentos
públicos maciços em infraestrutura de transportes, energia e telecomunicações foram os principais
impulsionadores do crescimento econômico. Os investimentos públicos representavam quase um
terço do PIB. No entanto, com a dívida pública em 23% do PIB, o governo ainda tinha capacidade
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para financiar seus projetos. 3 Esperava-se que a melhoria da infraestrutura rodoviária e geração de
energia, em particular, pagassem dividendos a longo prazo ao promoverem o crescimento do setor
privado e atraírem capital estrangeiro. Novos corredores ferroviários e rodoviários até os modernos
portos marítimos em Djibuti tinham como objetivo mitigar os desafios de ser um país sem acesso ao
mar e dar acesso a uma rota comercial que respondia por 30% do tráfego global de contêineres. 4
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O governo também marcou presença em setores considerados importantes. As áreas de
monopólio ou predominância do Estado incluíam telecomunicações, energia, serviços financeiros,
transporte aéreo e navegação. Tanto as empresas nacionais quanto estrangeiras se queixavam de
concorrência desleal quando lidavam com empresas estatais e afiliadas a partidos. Essas empresas
eram percebidas como privilegiadas no acesso ao crédito, em lidar com a burocracia do governo, em
op
ganhar concorrências públicas e em liberar produtos na alfândega.
O governo etíope tentou proteger as empresas locais e incentivar a substituição de importações,

ao mesmo tempo em que atraiu ingressos de investimentos estrangeiros diretos. Ele reservou alguns
setores apenas para empresas domésticas, como os de mídia, varejo e transportes. Da mesma
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forma, o setor financeiro foi reservado para investidores domésticos, e a maioria dos ativos bancários
era de propriedade de bancos estatais. O governo também promoveu alguns setores, como a
indústria farmacêutica nacional. 5
O governo também tentou atrair investimentos estrangeiros para indústrias locais e setores
orientados para a exportação que precisavam de influxos de tecnologia e conhecimentos. Ele
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ofereceu isenções de imposto de renda, por até cinco anos, a investidores que criassem empresas
na manufatura, no agroprocessamento e na produção de produtos agrícolas. As empresas em áreas
visadas de subdesenvolvimento poderiam desfrutar de uma dedução fiscal adicional após o término
do período de isenção padrão.
A Etiópia também concedeu isenções alfandegárias para bens de capital, tais como fábricas,
Do
máquinas, equipamentos, peças de reposição e materiais de construção. A lei protegia a propriedade

privada e permitia aos investidores converter capital e lucro em moeda estrangeira. Apesar dessa
política, houve escassez de divisas devido ao desequilíbrio comercial do país, com importações
muito superiores às exportações. No geral, o Banco Mundial classificou a Etiópia como o 129o dentre
BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 3
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189 países em seu ranking global de facilidade de fazer negócios. 6 No entanto, a Etiópia ficou no
terço superior dos países da África subsaariana.
Investir na Etiópia
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As empresas estrangeiras decidindo se iriam investir na Etiópia tiveram que considerar vários
outros fatores:
Infraestrutura A Etiópia estava pessimamente colocada no ranking do Banco Mundial dos países
pela facilidade do comércio transnacional e desempenho da logística. 7 Mesmo com um moderno
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terminal de carga aérea, a Etiópia dependia do porto de Djibuti para embarques de superfície. 8
Embora a infraestrutura rodoviária entre as cidades tivesse melhorada, mais de um terço da
população ainda vivia a cinco ou mais horas de distância de uma cidade. Embora o governo
estivesse construindo uma conexão ferroviária de alta velocidade e rodoviária de várias pistas para
os países vizinhos, esperava-se que os custos de logística continuassem elevados no curto prazo.
op
Havia outras limitações de infraestrutura. A rede elétrica havia sido melhorada, mas os cortes de
energia continuavam frequentes. Muitas empresas precisavam contar com geradores de backup
caros. Da mesma forma, a qualidade das telecomunicações era irregular e as interrupções da
Internet eram frequentes.
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Recursos humanos Os custos de produção leve na Etiópia eram competitivos em relação à China. 9
O país também graduava mais de 10 mil universitários a cada ano, criando uma oferta de
funcionários qualificados e acessíveis. Alguns empregadores estrangeiros, particularmente dos
Estados Unidos e da Europa, acreditavam que as disparidades entre funcionários locais e
expatriados na cultura do trabalho, estilo de gestão e comunicação eram difíceis de reduzir. Muitas
No
empresas estrangeiras consideravam os nativos da Etiópia que haviam trabalhado em outros países
e retornado como os talentos mais capacitados, mas essas contratações eram relativamente
escassas e dispendiosas.
Concorrência limitada Muitos setores da Etiópia ainda estavam se desenvolvendo, de modo que
empresas com maiores recursos de marketing ou produtos superiores poderiam conquistar a
participação de mercado com mais facilidade. No entanto, a concorrência limitada também criava
Do
oportunidades para iniciantes que poderiam negar as vantagens de uma multinacional estabelecida.
Como a Etiópia esteve por muito tempo fechada à influência estrangeira, as marcas globais não
desfrutavam da mesma percepção entre os consumidores.
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Canais de distribuição fragmentados Os distribuidores obtinham muitos bens do Mercato, o grande
mercado atacadista de Adis Abeba, e dependiam de subdistribuidores para atender varejistas fora
das cidades nas áreas rurais, onde viviam mais de 75% dos cidadãos da Etiópia. Não havia
varejistas internacionais, e havia muito poucas redes de varejo com um alcance significativo.
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Pequenas lojas e quiosques independentes continuavam sendo o maior canal. Atender tantos
pequenos protagonistas era caro. Alguns atacadistas, particularmente em bens de consumo,
argumentavam que uma estimativa realista do mercado acessível deveria excluir as famílias fora das
áreas urbanas. Como as vendas no atacado de qualquer mercadoria importada eram restritas a
empresas domésticas, os importadores tinham que trabalhar com parceiros locais. Qualquer
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empresa envolvida na fabricação local era livre para gerenciar seu próprio atacado e distribuição,
mas algumas empresas estrangeiras achavam difícil lidar com as redes de distribuição e gerenciar
os relacionamentos com os clientes sem parceiros locais.
Adaptação transcultural e relações com os clientes Entrar na Etiópia exigia uma compreensão dos
costumes, normas e expectativas locais. No marketing de consumo, por exemplo, as empresas
op
poderiam, inadvertidamente, ofender um grupo em particular com a escolha errada da música ou do
porta-voz. Outras empresas, particularmente aquelas envolvidas na venda de bens e serviços de
empresa para empresa, relatavam desafios em desenvolver confiança entre clientes em potencial.
Para mitigar esse risco, algumas empresas globais de serviços profissionais haviam formado joint
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ventures com empresas locais. 10
Propriedade intelectual A aplicação da proteção da propriedade intelectual não era confiável. A

Etiópia não havia assinado todos os principais tratados internacionais de propriedade intelectual, e o
Escritório de Propriedade Intelectual da Etiópia se concentrava em proteger os materiais e direitos
autorais da Etiópia. Além disso, sua capacidade de aplicação da lei era limitada, e inúmeras
No
empresas usavam nomes e marcas comerciais conhecidos sem permissão. Produtos falsificados e
pirateados também eram comuns.
Corrupção A corrupção no setor público suspeitava-se que fosse alta. Em 2013, a Transparência
Internacional classificou a Etiópia em 111o lugar dentre 177 países avaliados pela percepção de
corrupção no setor público. 11 Investidores estrangeiros reclamaram da falta de transparência nas
licitações do governo. Muitos acreditavam que empresas escolhidas recebiam tratamento
Do
preferencial.
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Opções de entrada no mercado
As empresas estrangeiras tinham quatro maneiras de entrar no mercado etíope.
Agente ou importador local Empresas não-etíopes foram proibidas de comércio atacadista e varejo,
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exceto para bens produzidos localmente. Para empresas multinacionais que exportavam para a
Etiópia, trabalhar com um parceiro local era a única maneira de vender. Um parceiro etíope tinha
relações existentes e sabia como gerenciar os canais de distribuição locais e outros desafios na linha
de frente. Embora a multinacional tivesse menos controle sobre vendas e marketing, era uma
maneira de baixo risco de entrar no mercado.
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Acordo de licenciamento As empresas estrangeiras podiam licenciar sua marca, tecnologia ou
produtos para parceiros locais ou designar um franqueado local. Ter bens produzidos localmente
permitia preços mais competitivos e acesso ao entendimento do parceiro local sobre como vender e
distribuir nos mercados locais. As margens para essa abordagem costumavam ser menores, e havia
risco de violação de propriedade intelectual. Licenciamento e franquia eram relativamente raros em
op
comparação com outros modos de entrada no mercado.
Empreendimento conjunto Em uma joint venture, as corporações multinacionais podiam manter um

maior controle enquanto se beneficiavam das vantagens oferecidas por um parceiro local. O parceiro
local podia ser uma entidade privada ou o governo, que podia manter uma participação acionária. No
tC
entanto, as multinacionais que planejavam exportar a maior parte de sua produção ou reinvestir
lucros na joint venture estavam isentas dessa exigência.
Subsidiária Uma controladora estrangeira pode criar uma subsidiária integral ou filial como uma
empresa de responsabilidade limitada. Com uma subsidiária, uma multinacional poderia evitar
problemas de coordenação e alinhamento com quaisquer parceiros locais e proteger tecnologia
No
patenteada ou know-how.
Oportunidades para três potenciais participantes
Cada empresa teve que avaliar se poderia ter sucesso na Etiópia. Veja no Anexo 1 um resumo
das projeções e estimativas de cada empresa para entrar na Etiópia.
Do
CareCo
Axel Kazuo, o novo diretor de estratégia global da CareCo, apresentou suas razões à equipe
executiva: “Todas as nossas principais marcas estão lutando para alcançar a concorrência nos
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principais mercados: Brasil, Índia e China. Se não agirmos decisivamente, poderemos acrescentar a
Etiópia a essa lista ”.
Fundada em 1961, a CareCo fabricava produtos de higiene pessoal. Várias de suas marcas
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desfrutavam de reconhecimento global. Historicamente, a empresa entraria em um mercado através
de um distribuidor local independente, o que poderia alavancar o conhecimento local e as relações
existentes com os atacadistas e varejistas para ajudar a CareCo a estabelecer uma posição no
mercado. Esse método tinha sido uma maneira de baixo custo e baixo risco de aprender e tinha sido
uma prática da CareCo na maioria dos mercados da Ásia, América do Sul e Europa Oriental.
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No entanto, a CareCo havia descoberto que o crescimento da receita usando essa abordagem
costumava se estabilizar rapidamente devido à inexperiência ou falta de foco do distribuidor local.
Consequentemente, a CareCo havia começado a criar suas próprias subsidiárias, construir
instalações de fabricação locais e colocar seu próprio pessoal no comando do crescimento dos
negócios locais. Os gastos de capital com essa abordagem eram bem maiores, assim como os
op
custos operacionais contínuos de uma subsidiária. Os resultados dessa mudança ainda não estavam
claros.
Se a CareCo entrasse na Etiópia usando um distribuidor local, teria que enfrentar tarifas
alfandegárias de 30% ou mais. Mesmo com margens brutas de 35% a 45%, sua linha de produtos
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seria mais cara do que as ofertas locais, e sua participação de mercado poderia ser reduzida pela
metade. Os custos projetados dessa abordagem eram de até US$ 3 milhões iniciais, com um
investimento anual semelhante para o marketing local.
A CareCo também poderia criar uma subsidiária de manufatura local. Poderia cobrar preços de
varejo mais baixos para competir com as marcas existentes, expandir o alcance e ganhar
No
participação de mercado, ao mesmo tempo em que alcançaria margens brutas médias de até 70%.
Teria mais controle sobre a imagem da marca e melhores relações com o governo, o que poderia
ajudar a empresa a combater produtos falsificados e a violação de marcas.
A pesquisa da CareCo indicou uma alta percepção das suas marcas entre os consumidores
etíopes, particularmente em Adis Abeba. O mercado para produtos CareCo era de US$ 125 milhões,
mas a equipe de Kazuo acreditava que isso refletia apenas as compras de clientes urbanos de renda
Do
mais alta. Kazuo explicou: “O mercado deve ser muito maior. As rendas estão aumentando
rapidamente e os gastos discricionários estão crescendo. O crescimento do mercado será de pelo
menos 15% nos próximos anos, e poderia estar mais próximo de 20%. ”
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A empresa também estava preocupada que um concorrente tivesse entrado no mercado e
começado a fabricar localmente. Atrasos poderiam custar caro no longo prazo, como acontecera em
outros lugares. Kazuo declarou: “Se investirmos em nossas próprias instalações, podemos produzir a
maior parte de nosso portfólio principal de produtos, ter uma posição de custo competitiva e
rP
precificar nossos produtos da maneira correta. Garantiríamos qualidade, gerenciaríamos a
distribuição, a marca e o posicionamento. Esta é a oportunidade de mercado e nossa chance de
chegar cedo”.
ShoeCo
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A ShoeCo, fabricante de calçados, havia experimentado um sucesso modesto na exportação de
calçados para a Etiópia por meio de um distribuidor terceirizado, e sua equipe gerencial acreditava
que era hora de agir de forma mais agressiva. Beatrice Chen, vice-presidente de vendas globais,
descreveu a decisão estratégica enfrentada pela empresa: “O mercado local oferece uma
oportunidade de crescimento significativa, e ter uma fábrica nos dará uma vantagem de custo em
op
relação a outros importadores, incluindo nossos concorrentes chineses, em toda a região.”
Fundada na China em 1991, a ShoeCo produzia uma ampla gama de calçados de couro
esportivos e sociais. Seu foco incansável na eficiência permitia fazer lances agressivos em novas
oportunidades e crescer rapidamente. Seu sucesso inicial veio por meio de contratos de fabricação
tC
para marcas dos EUA e da Europa e fornecimento de produtos de marca própria para hipermercados
e varejistas de calçados com desconto. A partir de 2003, a ShoeCo também começou a desenvolver
suas próprias marcas para mercados emergentes.
Na expansão, a ShoeCo havia utilizado importadores terceirizados e fabricantes locais. Um

mercado que poderia ser atendido por uma unidade fabril no exterior existente, preferencialmente na
No
região, era candidato a uma estratégia somente de importação terceirizada, na qual a ShoeCo
normalmente estabelecia um contrato exclusivo de longo prazo com um distribuidor independente.
Se existissem as condições apropriadas para a fabricação local, ela poderia optar por estabelecer
uma instalação de fabricação local, seja de propriedade total ou como uma joint venture. A defesa da
manufatura local era reforçada se a ShoeCo pudesse exportar lucrativamente para os países
vizinhos.
Do
Na Etiópia, a ShoeCo já importava seus calçados por meio de um distribuidor local. Sua
experiência havia dado uma visão sobre as oportunidades de crescimento. A empresa previa
aproximadamente US$ 40 milhões em exportações da fábrica proposta. A economia da produção na
t
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Etiópia significava que os mercados regionais existentes da ShoeCo, que já cresciam em quase 10%
ao ano, poderiam ser atendidos de forma mais lucrativa dessa maneira.
A proposta da ShoeCo foi baseada em incentivos fiscais e no baixo custo de insumos. A
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instalação seria construída em uma zona econômica especial fora de Adis Abeba, o que daria à
ShoeCo pelo menos cinco anos de isenção de impostos corporativos. O gasto de capital estimado
para a instalação foi de US$ 35 milhões, com todo o equipamento de capital importado com isenção
de taxas alfandegárias. A fábrica da empresa empregaria cerca de 2.000 trabalhadores locais
quando estivesse totalmente operacional. Com um salário mensal de US$ 50, que estaria acima da
yo
média da indústria local, os custos trabalhistas da ShoeCo ainda seriam menores do que nas suas
outras fábricas. Chen declarou: "A chave será enviar gerentes da ShoeCo que entendem o nosso
DNA organizacional e que podem se ajustar ao contexto local para desenvolver a equipe local".
MedCo
Em uma sala de reuniões da diretoria em Abu Dhabi, Yousef Al-Abbar, diretor de operações
op
(COO) da MedCo, apresentou sua proposta de entrada: “São necessários US$ 85 milhões para
construir uma instalação. O governo priorizou este setor, então o momento é favorável. Podemos
estar operacionais dentro de doze meses, e teremos uma base forte para nos beneficiarmos dos
gastos crescentes na saúde”.
tC
Fundada em 1983 nos Emirados Árabes Unidos (EAU), a MedCo fabricava e vendia
medicamentos genéricos e medicamentos de venda livre em mercados selecionados no Oriente
Médio e Norte da África. A MedCo não possuía produtos proprietários, mas oferecia suas próprias
marcas genéricas ou produtos de marca própria com embalagem local. A empresa construiu fábricas
onde poderia alavancar sua força na manufatura enxuta e ágil. A MedCo conseguia conviver com
No
lotes relativamente pequenos e operações de produção curtas com grande eficiência, permitindo
atender mercados menores e obter uma vantagem de custo e velocidade sobre os produtos
importados. A gerência da MedCo protegia rigorosamente seu know-how operacional e entrava em
novos mercados apenas com instalações de fabricação próprias.
A região do Oriente Médio e Norte da África, excluindo os EAU, representava 85% do total das
receitas da MedCo. No entanto, o crescimento recente havia diminuído, devido, em parte, ao
Do
amadurecimento dos negócios da empresa nesses mercados e às turbulências internas na Síria e no

Egito. Em contraste, as projeções financeiras para a Etiópia eram promissoras. O chefe de vendas
da MedCo comentou: “O mercado coberto por nosso portfólio é de aproximadamente US$ 200
milhões e crescerá de 15% a 20% ao ano na próxima década. O gasto médio anual em saúde per
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capita é inferior a US$ 11, que aumentará à medida que a economia cresce. 12 Nossos clientes
incluiriam o Ministério da Saúde, que adquire para o sistema público de saúde, postos de saúde e
farmácias particulares. Queremos entrar cedo, estudar o mercado e construir parcerias.
A pesquisa de mercado da MedCo indicou que ofereceria um preço atraente para os clientes em
rP
potencial. Verificou-se também que o canal de farmácias de varejo estava fragmentado, com mais de
3.500 farmácias, a maioria operadoras independentes de loja única. Havia quase 250 atacadistas e
importadores no mercado, muitos dos quais trabalhavam com grandes fabricantes chineses e
indianos de medicamentos genéricos. 13
yo
A MedCo acreditava que deveria entrar no mercado com uma subsidiária integral. As discussões
iniciais com a Agência de Investimentos da Etiópia foram promissoras. Um terreno adequado em
uma zona industrial perto de Adis Abeba estava disponível, e a MedCo podia importar equipamentos
de capital com isenção de impostos e desfrutar de até cinco anos de isenção de imposto de renda.
Al-Abbar comentou: “Ter nossa própria fábrica com nosso próprio pessoal é nosso segredo.
Ninguém mais consegue igualar nossa eficiência operacional e vantagem de custo. Se acertarmos
op
esses elementos, as oportunidades de vendas estarão facilmente disponíveis. ”
tC
No
Do
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Anexo 1 Resumo das principais projeções para a Etiópia da CareCo, ShoeCo e MedCo
CareCo ShoeCo MedCo
rP
Mercado acessível (US$ US$125M US$90M US$200M
milhões)
Crescimento de mercado 15% a 20% 8% a 12% 15%

(Média em 10 anos)
yo
Participação de mercado Ano 1: 5% Ano 1: 3% Ano 1: 5%
projetada (% da Ano 7: 25% Ano 7: 10% Ano 7: 25%
participação)
Margens brutas projetadas Ano 1: 60% Ano 1: 60% Ano 1: 70%

(% da margem bruta) Ano 7: 70% Ano 7: 65% Ano 7: 75%
op
Custos fixos projetados Ano 1: US$12M Ano 1: US$10M Ano 1: US$10M
(US$ milhões) Ano 7: US$15M Ano 7: US$12M Ano 7: US$13M
tC
Despesas de capital US$55M US$35M US$85M

(US$ milhões)
No
Do
t
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Notas finais
1 www.worldbank.org, acessado em 27 de maio de 2015.
rP
2 Ernst & Young, Africa by Numbers: Assessing market attractiveness in Africa, 2012. http://emergingmarkets.ey.com/wp-
content/uploads/downloads/2012/11/Ernst-Young-Africa-by-Numbers-2012.pdf, 12, acessado em 27 de maio de 2015.
3 Deutsche Bank Research, “Ethiopia: The African Tiger,” 14 de outubro de 2013.

4 “Ethiopia: New railway project to link Addis Ababa with Djibouti”, Africa Research Online, 22 de março de 2013.
5 Henok Assefa, Derk Bienen e Dan Ciuriak, “Ethiopia’s Investment Prospects: A Sectoral Overview”, African Review of
Economics and Finance, 4: 2 de junho de 2013.
yo
6 http://data.worldbank.org/indicator/IC.BUS.EASE.XQ, acessado em 27 de maio de 2015.
7 O Banco Mundial classificou a Etiópia como 161ª dentre 185 economias pela facilidade do comércio transnacional em seu
cômputo Doing Business; o Índice de Desempenho Logístico (LPI) do Banco Mundial classifica a Etiópia em 141ª dentre 155
economias (Banco Mundial, 2012b).
8 Uma guerra com a vizinha Eritreia entre 1998 e 2000 resultou na proibição do uso do porto de Assab na Eritreia, deixando a
Etiópia dependente do porto de Djibuti.
op
9 H. Dinh, V. Palmade, V. Chandra e F. Cossar, “Light Manufacturing in Africa: Targeted Policies to Enhance Private
Investment and Create Jobs”, Banco Mundial, Washington DC, 2012.
10 Y. Tadele, “Deloitte-HST Merger Final for Consulting Services”, Addis Fortune, 10 de fevereiro de 2013.
11 https://www.transparency.org/cpi2013/results, acessado em 27 de maio de 2015.
12 Organização Mundial de Saúde e The Global Fund, “Pharmaceutical Sector Country Profile Questionnaire (2013)”, em
tC
http://www.who.int/medicines/areas/coordination/Ethiopia.pdf.
13 Dados do canal de distribuição da Autoridade de Controle e Administração de Medicamentos, conforme citados em

“Investment Opportunity in Mekelle, Regional State of Tigray, Ethiopia”, em http://mci.ei.columbia.edu/files/2013/10/Mekelle-
Pharmaceuticals-Manufacturing-Investment-Profile.pdf.
No
Do

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Em uma sala de reuniões da diretoria em Londres, o diretor de estratégia global da CareCo

Uma conversa semelhante estava em andamento em Pequim, onde a equipe executiva da

investidores nacionais e estrangeiros. O governo também reduziu os encargos administrativos de

Política Industrial e Oportunidades de Mercado

relativamente maior nos setores de serviços e agrícola do que no setor manufatureiro. Em um

2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

O governo etíope tentou proteger as empresas locais e incentivar a substituição de importações,

máquinas, equipamentos, peças de reposição e materiais de construção. A lei protegia a propriedade

BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 3

4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

ventures com empresas locais. 10

Propriedade intelectual A aplicação da proteção da propriedade intelectual não era confiável. A

BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 5

As empresas estrangeiras tinham quatro maneiras de entrar no mercado etíope.

Empreendimento conjunto Em uma joint venture, as corporações multinacionais podiam manter um

Oportunidades para três potenciais participantes

6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 7

Na expansão, a ShoeCo havia utilizado importadores terceirizados e fabricantes locais. Um

8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

A proposta da ShoeCo foi baseada em incentivos fiscais e no baixo custo de insumos. A

amadurecimento dos negócios da empresa nesses mercados e às turbulências internas na Síria e no

BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 9

10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

CareCo ShoeCo MedCo

Crescimento de mercado 15% a 20% 8% a 12% 15%

Margens brutas projetadas Ano 1: 60% Ano 1: 60% Ano 1: 70%

Despesas de capital US$55M US$35M US$85M

BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 11

1 www.worldbank.org, acessado em 27 de maio de 2015.

3 Deutsche Bank Research, “Ethiopia: The African Tiger,” 14 de outubro de 2013.

13 Dados do canal de distribuição da Autoridade de Controle e Administração de Medicamentos, conforme citados em

12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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