Gestão de Pequenas E Médias Empresas: Unicesumar - Empreendedorismo

GESTÃO DE
PEQUENAS
E MÉDIAS
EMPRESAS
Professor Me. Adriano Aparecido de Oliveira
GRADUAÇÃO
Unicesumar | Empreendedorismo
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Jorge Luiz Vargas Prudencio de Barros Pires
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Giovana Costa Alfredo
Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de Conteúdo
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Patrícia Rodrigues da Silva
Distância; OLIVEIRA, Adriano Aparecido de.
Designer Educacional
Gestão de Pequenas e Médias Empresas. Adriano Aparecido Amanda Peçanha dos Santos
de Oliveira. Projeto Gráfico
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Reimpresso em 2019. Jaime de Marchi Junior
155 p. José Jhonny Coelho
“Graduação - EaD”.
Arte Capa
1. Gestão. 2. Empresas. 3. Empreendedorismo. 4. EaD. I. Título. Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
ISBN 978-85-459-1031-2 Bruno Pardinho
CDD - 22 ed. 658.022 Editoração
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ana Eliza Martins
Qualidade Textual
Cintia Prezoto Ferreira
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Ilustração
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Marta Kakitani
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cur-
sos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais
de 100 mil estudantes espalhados em todo o
Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferen-
tes áreas do conhecimento, formando profissio-
nais cidadãos que contribuam para o desenvolvi-
mento de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões.. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR

Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2016).
Especialista em Gerência Financeira e Controladoria e em Educação a Distância
e Novas Tecnologias. Graduado em Administração. Atualmente é professor
Formador, Autor e Mediador do Ensino a Distância do Unicesumar. Atuou no
ensino presencial do Unicesumar como professor durante quatro anos.
Para maiores informações, acesse:
<http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?metodo=
apresentar&id=K4317739Y8>.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, aluno(a)! Este livro de Gestão de Micro e Pequenas Empresas foi produzido para que
você, empreendedor(a), saiba muito mais do que criar o seu empreendimento, saiba
gerenciá-lo para garantir um ciclo de vida prolongado e colher os frutos de todos os
esforços que você direcionou para alavancar o seu sonho de negócio.
Sou o professor mestre Adriano Aparecido de Oliveira, ministro disciplinas voltadas para
o empreendedorismo há pelo cinco anos no Unicesumar. Durante o meu mestrado em
Administração, uma das linhas de pesquisa era voltada para o empreendedorismo, mo-
mento em que tive a oportunidade de me aprofundar nesta área tão importante para a
economia de um país e para a comunidade em geral, por meio de pesquisa e desenvol-
vimento de artigos voltados para essa área. É importante enfatizar que carrego comigo
uma experiência de mercado no varejo de pelo menos oito anos trabalhando e geren-
ciando micro e pequenas empresas; assim, entendo a importância que este livro terá
para você, aluno(a), gerenciar o seu negócio em todas as frentes.
Se você deseja então iniciar o seu próprio negócio, começar a sua própria empresa, ter
autonomia, independência financeira e ser o ator principal da novela da sua vida real,
então, meu caro aluno(a), chegou este momento importante para a sua vida. É necessá-
rio que você obtenha informações importantes, seguras e confiáveis, pois, à medida em
que você realiza o planejamento, também aprende muito sobre o seu negócio e área de
atuação. Muitas empresas não sobrevivem não por falta de boas oportunidades, mas
por desinformação ou incapacidade de geri-las.
Desse modo, tem-se neste ramo de atuação muita gente competente e com boas ideias,
mas somente isto não é garantia de sucesso nenhum para essas empresas iniciantes,
pois insuficiência em termos de planejamento e informação leva esses empreendedo-
res a fracassarem de forma muito rápida, levando-os da expectativa para a desilusão.
Este, caro(a) aluno(a), não será o seu caso, pois a sua iniciativa já demonstra o prepa-
ro inicial necessário para poder se destacar e tornar-se um empreendedor(a) muito
bem-sucedido(a). Assim, esse material foi criado com muito carinho e cuidado para que
você chegue lá.
Na Unidade I, iremos compreender a importância que as micro e pequenas empresa
têm no cenário econômico nacional, pois essas empresas representam boa parte do PIB
brasileiro, além de serem as grandes responsáveis pela geração de empregos e distribui-
ção de renda. Além disso, trataremos da gestão de pequenas empresas, apresentando
alguns caminhos para que você, enquanto gestor(a), possa gerenciar a sua organização.
E para que essa organização não seja uma estrutura bagunçada e desorganizada, você
irá compreender o processo de estruturação organizacional. Por fim, nesta unidade,
você poderá observar algumas áreas em que existem oportunidades para empreender.
Na Unidade II, vamos tratar das principais áreas funcionais de uma organização. A área
de recursos humanos é essencial para lidar com o principal ativo das empresas: as
pessoas. No que tange à administração financeira, é importante entender que sem
dinheiro nenhuma empresa sobrevive; assim, é necessário compreender como geren-
APRESENTAÇÃO
ciar e entender essa área. O marketing é responsável por colocar um produto ou

serviço no mercado, atendendo às expectativas dos consumidores. E, por fim, a
administração de operações irá assegurar que tudo ocorra conforme o planejado
dentro da organização.
Na Unidade III, começaremos desdobrando-se em cima do planejamento estraté-
gico. Apesar de ser uma pequena ou média empresa, isso não significa que não
é necessário planejar, pois, como iremos ver no decorrer do livro, o planejamento
é a palavra chave para o sucesso de um empreendimento. Trataremos ainda nes-
ta unidade dos aspectos legais e alguns tipos de formação jurídica de empresas. E
para fechar esta unidade, apontaremos alguns caminhos para se pleitear recursos
financeiros para a empresa, afinal, é necessário ter recursos financeiros para iniciar o
negócio, ou não; sobre isso iremos falar no decorrer do livro.
E na Unidade IV, fechando as nossas considerações dos aspectos mais importantes
para iniciar o negócio, iremos tratar das boas práticas organizacionais, indicando
alguns caminhos para você, não com o intuito de esgotar o conteúdo, somente de
elencar os principais fatores. Trataremos ainda das principais ferramentas de gestão,
as quais ajudam no planejamento da empresa. E para iniciar o negócio, apontare-
mos alguns caminhos para buscar assessoria para começar o novo negócio. Fechan-
do este livro, irei demonstrar alguns modelos de plano de negócios, afinal, todo
bom negócio começa com um plano de negócios bem estruturado e elaborado
com informações reais, pois isso irá demonstrar a capacidade do empreendedor e
também dar credibilidade para o novo empreendimento.
Fechando essa apresentação, faço os meus votos de que esse material seja provei-
toso, assim como a sua jornada acadêmica neste curso e nesta instituição tão reno-
mada em função da sua qualidade apresentada no cenário nacional. E, assim, desejo
muita sorte pela frente, pois a sorte privilegia uma mente bem preparada.
Prof. Me. Adriano Aparecido de Oliveira

09
SUMÁRIO
UNIDADE I
AS PRIMEIRAS DECISÕES
15 Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas
20 Identificando Oportunidades
24 Estrutura Organizacional
28 Gestão de Pequenas e Médias Empresas
43 Referências
44 Gabarito
UNIDADE II
PLANEJANDO O VOO
47 Recursos Humanos em Pequenas Empresas
54 Administração Financeira em Pequenas Empresas
64 Marketing em Pequenas Empresas
69 Administração de Operações em Pequenas Empresas
83 Referências
84 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
O PLANEJAMENTO DO VOO CONTINUA
87 Planejamento Estratégico
102 Aspectos Legais
106 Financiamento para Abertura da Nova Empresa
116 Referências
117 Gabarito
UNIDADE IV
AS ÚLTIMAS PROVIDÊNCIAS
121 Boas Práticas Organizacionais
126 Ferramentas de Gestão
135 Buscando Assessoria
143 Plano de Negócios
155 Referências
156 Gabarito
157 Conclusão
I
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
■■ Compreender o papel econômico das micro e pequenas empresas.
■■ Entender como identificar as oportunidades.
■■ Compreender a estrutura organizacional.
■■ Entender como é a gestão de pequenas empresas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Papel econômico e social das micro e pequenas empresas
■■ Identificando oportunidades
■■ Estrutura organizacional
■■ Gestão de pequenas e médias empresas
13
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
PAPEL ECONÔMICO E SOCIAL DAS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS
Iremos iniciar este livro de Gestão de Pequenas e Médias Empresas tratando de

um assunto que talvez muita gente não saiba e não tenha ideia, mas não se culpe
por isso, é absolutamente normal. Os pequenos negócios no Brasil representam
aproximadamente 27% do Produto Interno Bruto (PIB), 52% dos empregados
com carteira assinada, 40% dos salários pagos e são compostos por 8,9 milhões
de micro e pequenas empresas, além de representar 84% da geração de empregos
com carteira assinada. Assim, pode-se dizer que, ao contrário do que muitas pes-
soas imaginam, as micro e pequenas empresas são fundamentais para o motor do
crescimento econômico brasileiro na geração de renda e distribuição de empre-
gos em comparação com as grandes empresas (SEBRAE, 2014).
Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas

14 UNIDADE I
O que é o Sebrae?
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma
entidade privada sem fins lucrativos. É um agente de capacitação e de pro-
moção do desenvolvimento, criado para dar apoio aos pequenos negócios de
todo o país. Desde 1972, trabalha para estimular o empreendedorismo e pos-
sibilitar a competitividade e a sustentabilidade dos empreendimentos de mi-
cro e pequeno porte. Para garantir o atendimento aos pequenos negócios, o
Sebrae atua em todo o território nacional. Onde tem Brasil, tem Sebrae. Além
da sede nacional, em Brasília, a instituição conta com pontos de atendimento
nas 27 unidades da Federação. O Sebrae Nacional é responsável pelo dire-
cionamento estratégico do sistema, definindo diretrizes e prioridades de atu-
ação. As unidades estaduais desenvolvem ações de acordo com a realidade
regional e as diretrizes nacionais. Em todo o país, mais de 5 mil colaboradores
diretos e cerca de 8 mil consultores e instrutores credenciados trabalham para
transmitir conhecimento para quem tem ou deseja abrir um negócio.
Fonte: Sebrae ([2017], on-line)1.
Dada a importância do empreendedorismo na atividade econômica de um país, em

todo o mundo, muitos países têm buscado fomentar políticas públicas no sentido
de aumentar a atividade empreendedora, em função do progresso econômico que
isto resulta. Em uma sociedade, além da geração de empregos, as micro e peque-
nas empresas prospectam a inovação de produtos, serviços, processos, métodos,
novas técnicas e tecnologias avançadas. As empresas iniciantes normalmente identi-
ficam uma oportunidade de mercado quase sempre baseada em algo que ainda não
existe, mas que é uma necessidade de um determinado público-alvo. Desse modo,
elas acabam impondo condições competitivas entre empresas que já estão funcio-
nando há muito tempo, e isso faz com que essas empresas mais maduras saiam da
zona de conforto e busquem também inovar (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
As micro e pequenas empresas possuem um papel fundamental para a eco-
nomia brasileira, pois representam a maior parte de todos os negócios formais do
Brasil, são responsáveis pelo rendimento da maior da parte das empresas brasilei-
ras e contratam um pouco mais da metade de toda a mão-de-obra formal no país.
Afinal, o que são essas micro e pequenas empresas, responsáveis por nada
menos que 27% do PIB brasileiro? De acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena
15
Empresa, uma empresa de pequeno porte é considerada uma sociedade empre-

sária ou simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e também
o empresário com receita anual de R$ 360 mil. Se a empresa obtiver uma fatu-
ramento acima de R$ 360 mil ou menor que R$ 3,6 milhões, a empresa pode ser
considerada de porte pequeno (SEBRAE, 2014).
Quando analisada somente a participação no mercado de trabalho, pode-se
chegar à conclusão que as micro e pequenas empresas são extremamente impor-
tantes para o país. De acordo com o Sebrae (2014), 52% da mão-de-obra contratada
e com carteira assinada no Brasil são de responsabilidade das micro e pequenas
empresas, correspondendo a um percentual de 40% de toda folha salarial paga

hoje no Brasil pelas empresas.
O que motiva a abertura de tantas micro empresas no Brasil ultimamente?
A resposta advém ainda de estudos realizados pelo Sebrae (2014), os quais des-
tacam a criação do Supersimples (que reduz impostos para as micro e pequenas
empresas), também o nível de escolaridade da população brasileira principal-
mente em função do acesso ao nível superior. De acordo com os últimos dados
publicados pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística –, desta-
cou-se que, hoje, os negócios de pequeno porte representam nada menos do que
99% das empresas formais brasileira (AS MICRO…, 2001).
As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil

Visando a contribuir para o enriquecimento do acervo de informações es-
tatísticas sobre as micro e pequenas empresas em operação no país, o IBGE
investigou o perfil deste segmento pertencente às atividades de comércio e
de prestação de serviços, que constituem os setores econômicos com maior
participação relativa dessa parcela empresarial.
Para saber mais, acesse:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/
default.shtm>.
Fonte: IBGE (2001, on-line)2.

16 UNIDADE I
Os benefícios de empreender vão além desses aspectos citados anteriormente; a

geração de novos negócios possibilita mudanças de comportamentos nos negócios
e também em toda a sociedade, contribuem para a realização pessoal, buscando
independência, reconhecimento e valorização pessoal.
No Brasil, temos um número majoritários de micro e pequenas empresas
que garantem a geração de renda e distribuição de empregos, isto influenciado
pelo excelente desempenho que os pequenos negócios obtêm na economia
brasileira, em função do acesso que os empreendedores têm a cursos que os
preparam para atuar em um ambiente altamente competitivo e muito dinâmico.
O reflexo disto é que eles já não buscam mais empreender por necessidade, ou
seja, aqueles empreendedores que não têm outra alternativa de vida para obter
rendimentos a não ser criar um negócio sem que haja um planejamento ade-
quado; os brasileiros estão empreendendo por oportunidade em um mercado
que existe demanda com muito planejamento e isto aumenta consideravelmente
as chances desse negócio crescer, gerando um impacto positivo na economia
brasileira, tanto em âmbito nacional quanto no aspecto local.
Neste sentido, boa parte das empresas inicia suas atividades ainda pequena,
visto que grandes negócios requerem grandes investimentos e que, muitas vezes,
não estão acessíveis para grande parte da população brasileira, que detém pou-
cos recursos financeiros ou não está disposta a investir tudo o que tem em um
negócio. Entretanto, você já ouviu dizer que todo mundo nasceu pequeno. Pois
bem: isto também se aplica ao mundo dos negócios, uma vez que as empresas,
na medida em que ganham mercado, vão se tornando grandes, e isso faz com
que saiam da faixa de pequena empresa para média empresa.
Diferentemente do que muitas pessoas pensam, as grandes empresas
não nascem grandes e muito menos com grandes ideias, mas a partir de pes-
soas que de fato querem fazer a diferença e sabem o que é preciso fazer para
transformar uma ideia em um negócio de alta rentabilidade e com poten-
cial de crescimento. Assim, elas se dedicam muito para transformar um
sonho em realidade. Acredito, meu (minha) caro(a) aluno(a) que este tam-
bém será o seu caso.
17
Desta forma, tomar a decisão de empreender a partir de um pequeno negó-

cio não é definido somente pela possibilidade de gerar empregos ou fazer girar
a economia nacional, isto envolve algo muito mais grandioso no sentido que as
pequenas empresas de fato são os que conseguem atender às expectativas do
consumidor de forma mais fácil. No Brasil, isso fica muito claro e representado
pelas padarias, borracharias, mini mercados, farmácias, açougues, entre outros,
afinal, na hora de buscar este serviço você não procura o porte da empresa, mas
sim atender a sua necessidade momentânea.
Small is Beautiful é um termo indicado para pequenas empresas que consti-
tuem a sua importância na economia de um país, essas pequenas empresas geram

oportunidades e têm capacidade ainda de gerar emprego mesmo em momento
de recessão econômica - o Brasil que o diga, não é mesmo? Enquanto muitas
empresas de grande porte estão buscando criar unidades de negócio de pequeno
porte para poder sobreviver, as pequenas e médias empresas estão irradiando
vitalidade por todo o mundo (CHIAVENATO, 2007).
Neste primeiro tópico desta unidade, já pudemos perceber o quão impor-
tante são as micro e pequenas empresas para o país, desmitificando que somente
as grandes empresas geram valor, renda e distribuição de emprego, certo? Então
já deixo a primeira pergunta para que você faça uma reflexão.
As empresas já nascem grandes? Os empreendedores já nascem empreen-

dedores? E qual o motivo para não tentar, se você já tem conhecimentos e
informações?
Agora no próximo tópico, vamos falar de algo também muito importante para os
empreendedores, já que não basta somente a vontade de empreender, é preciso
conhecer e ter a capacidade de observar as oportunidades existentes. Estamos
alinhados e vamos em frente.

18 UNIDADE I
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Como já mencionado no primeiro tópico do livro e da nossa aula, as micro e

pequenas empresas são as responsáveis por maior parte das empresas brasileiras
e geradoras de empregos formais com carteira assinada. Logo, se você aluno(a)
estava aguardando ansiosamente por aquele momento de buscar uma oportuni-
dade para empreender, chegou a hora de observar as oportunidades de negócio
que poderão estar em qualquer uma das seguintes áreas: manufatura, atacado,
varejo ou serviços – então, para que esperar? Vamos começar a pensar em pos-
síveis negócios para empreender, e eu, professor, estarei com você durante essa
jornada importante de sua vida, afinal, se você está matriculado neste curso é
porque você quer ser um empreendedor e, de fato, será.
Uma das áreas que mais gera oportunidades para novos empreendedores é
o varejo, por se tratar da porta de entrada com pouca restrição e o típico negó-
cio mais familiar aos consumidores. Os varejistas são intermediários nos canais
de distribuição, ou seja, ficam situados entre o consumidor final e a indústria
ou atacado. O setor de varejo é muito importante para a economia do país, pois
emprega milhares de empregos e faz com que seus produtos alcancem o públi-
co-alvo (CHIAVENATO, 2007).
19
Para você, aluno(a), tornar-se um varejista, tenha em mente que a locali-

zação é um aspecto fundamental para o sucesso do seu negócio, assim como o
espaço adequado, cartazes, estoques etc. Dependendo da área de atuação e do
tamanho do negócio, o investimento inicial é baixo, o que torna essa possibili-
dade mais acessível (CHIAVENATO, 2007).
,
ados
p e r merc
s, su • Restaurantes.
cado
• Mer ercados. • Lojas de roupas.
m
hiper . . • Lojas de autopeças.
• Bares ados
alç as. • Lojas de produtos eletrônicos.
s de c máci
• Loja arias e far na. • Lojas de produtos esportivos.
g li
• Dro s de gaso l de • Floriculturas.
o s t o t er ia • Livraria e papelarias.
•P d e ma
as
• Loj ução. • Mercearias.
tr is.
cons de móve as.
s t
•L o j a ic e
i c l oras.
Lo j a s de b panificad es e
• e r
arias utado
• Pad de comp
s
• Loja entos.
p rim
su
Figura 1 - Alguns exemplos de empresas varejistas.

Fonte: Chiavenato (2007, p. 58).
Existe também a oportunidade por meio do processo de manufatura, ou seja,

quando se utiliza uma matéria-prima para converter em produto acabado ou
produto final. Existem também os fabricantes de artesanatos, que são empre-
sas ou pessoas que operam um processo manual para concluir a produção de
um produto. O processo de manufatura é chamado comumente de indústria.
Quase sempre uma indústria requer que você, empreendedor(a), faça grandes
investimentos em termos de instalações, máquinas, equipamentos, pessoas etc.
(CHIAVENATO, 2007).
Identificando Oportunidades
20 UNIDADE I
• Cartazes de propaganda • Padarias ou casas de pães

• Roupas e serviços correlatos • Gráficas
• Componentes e acessórios elétricos • Produtos químicos
• Joalherias e metais preciosos • Oficinas em geral
• Produtos plásticos em geral • Bens esportivos ou atléticos
• Roupas masculinas e femininas
Figura 2 - Alguns exemplos de manufaturas

Outra opção em que você, aluno(a), pode observar inúmeras oportunidades é o
setor atacadista, que faz a intermediação entre a indústria e os varejistas. Existem
muitas formas de ser um atacadista, como escritório de vendas de produtos, agen-
tes financeiros etc. Os atacadistas normalmente compram grandes quantidades
de produtos para gerar um estoque grande e, posteriormente, atender aquele
varejista que deseja comprar em menor quantidade. Para ser uma atacadista, é
necessário ter um armazém, realizar investimentos em estoques e manter uma
equipe de vendas ativa (CHIAVENATO, 2007).
• Autopeças. • Tintas.
• Produtos químicos e anexos. • Jóias e bijuterias.
• Confecções. • Suprimentos de papelaria.
• Componentes elétricos. • Produtos esportivos.
• Flores. • Brinquedos em geral.
• Frutas. • Papel e papelão.
• Móveis. • Produtos de informática.
• Mantimentos em geral. • Mercadorias em geral.
Figura 3 - Alguns exemplos de atacadistas
Existe também a opção pela área de serviços – boa parte das grandes cidades brasilei-
ras se especializaram em oferecer serviços. Essa é área que mais obtém crescimento.
Os negócios que estão diretamente ligados a serviços requerem, normalmente,
grandes investimentos em equipamentos, estoques. O serviço também pode ser
prestado em home office; aliás, essa modalidade tem crescido nos últimos anos, e
agora, com a atualização das leis trabalhistas, existe todo o amparo legal. Há mui-
tas oportunidades de negócios que podem ser desenvolvidas também com pouco
investimento e com competência, habilidades e atitudes (CHIAVENATO, 2007).
21
• Videolocadoras. • Locadora de carros.

• Jardinaria em geral. • Digitação de dados ou textos.
• Corte e costura. • Contabilidades e auditorias.
• Consultorias. • Advocacias.
• Decoração. • Serviços de pintura.
• Assistência técnica de eletrodomésticos. • Traduções em geral.
• Oficinas mecânicas. • Serviços de entregas com motoboys.
• Cuidado de bebês. • Escolas de dança.
• Preparação de currículos. • Agências de turismo.
• Agências de recrutamento e seleção. • Estacionamentos de carros.
• Hotéis, motéis, boates, cinemas, teatros. • Estúdios fotográficos.
• Encanadores, eletricistas, marceneiros. • Serviços de manutenção.
• Chaveiros, pedreiros, pintores, etc. • Escritórios virtuais para locação.

• Barbearias, cabeleireiras, manicures.
Figura 4 - Alguns exemplos de empresas de serviços

E aqui finalizamos nossa jornada acerca das oportunidades em algumas áreas

que mais geram oportunidades para novos empreendedores, principalmente no
que tange a micro e pequenos negócios. E você, aluno(a), já decidiu? Em qual
área vai empreender? É importante ainda saber como estruturar o seu negócio
e é sobre isto que iremos tratar no próximo tópico.

Identificando Oportunidades
22 UNIDADE I
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Olá, empreendedores(as). Vocês já se imaginaram dentro de uma casa totalmente

bagunçada? O quão difícil seria encontrar os seus objetos, pois uma casa total-
mente bagunçada não irá funcionar corretamente. Isso também se aplica para as
empresas, uma vez que, se não houver uma boa estrutura organizacional – inde-
pendentemente do tamanho da empresa – as dificuldades para gerenciar esse
negócio serão gigantescas e podem se tornar uma grande dor de cabeça para o
empreendedor, pois os problemas irão aparecer para contratar funcionários na
hora certa, encontrar a demanda e os níveis de demanda e garantir um ambiente
harmonioso de trabalho para os funcionários. Resumindo: não havendo estru-
tura adequada, a produtividade da empresa pode ser comprometida e, assim, a
empresa não iniciará de forma planejada o seu negócio.
Quando se fala em estrutura organizacional, o que significa, afinal? É a maneira
que você empreendedor(a) irá alocar as pessoas dentro de sua organização, de
forma que você possa potencializar as competências, habilidades e atitudes delas,
dividindo em cargos, setores e tarefas em níveis hierárquicos diferentes (estraté-
gico, tático e operacional). Para definir essa estrutura, é necessário considerar as
características da empresa, a área de atuação e os objetivos do empreendedor. A
estrutura influencia diretamente na produtividade da empresa e também na cultura
da organização, ou seja, na maneira com que as pessoas se comportam dentro da
empresa e desempenham suas atividades cotidianas (ENDEAVOR, 2015, on-line)3.
23
A estrutura organizacional mostrará como é a relação entre funcionários e

seus líderes, assim como a divisão de responsabilidades acerca dos recursos da
empresa. Portanto, uma empresa pode ter ao menos duas estruturas organiza-
cionais: a estrutura vertical e a estrutura horizontal.
De acordo com Camargo (2016), a organização vertical contempla uma
estrutura na qual o empreendedor fica no topo e abaixo dele todos os diretores
de área, isto é, de acordo com o tamanho da empresa. Assim, a “escada desce” até
chegar nos funcionários em nível operacional. Neste tipo de estrutura, o processo
de comunicação é mais lento, porque precisa obedecer à estrutura hierárquica e
os processos acabam sendo um pouco mais burocráticos.

Em relação a uma organização horizontal, os funcionários são alocados de
acordo com os conhecimentos similares. Assim, o contato entre as pessoas na
mesma área é facilitado; a comunicação acaba funcionando muito bem, prin-
cipalmente para pequenas empresas, por estarem próximas umas das outras.
Quando a empresa cresce, porém, a comunicação pode dificultar as relações
entre departamentos (CAMARGO, 2016).
Eu sei que você, aluno(a), pode estar achando complicado, entretanto, vamos des-
mistificar isso. O primeiro passo que você deve fazer para identificar o tipo de estrutura
de sua empresa é definir a hierarquia de cargos de sua organização. As empresas que
procuram trabalhar com a criatividade e a inovação podem optar por uma estrutura
horizontal. Este tipo de estrutura permite um ambiente de trabalho mais colabora-
tivo e participativo por parte dos colaboradores. Nesse ambiente, as tarefas não são
repetitivas e existe certa flexibilidade que, principalmente, os pequenos negócios exi-
gem, afinal, as mudanças são constantes e não pode haver uma estrutura engessada,
pois isto iria atrapalhar o crescimento do negócio (ENDEAVOR, 2015, on-line)2.
Se sua opção, de acordo com as características de seu negócio, for a estrutura
vertical, tenha ciência que, neste caso, a estrutura não é nem um pouco flexível e
há um certo distanciamento dos líderes da empresa em relação aos seus subordi-
nados; entretanto, isto não quer dizer que seja algo ruim. Neste tipo de empresa, os
trabalhos são repetitivos e em função disso, não há mudanças no processo fora do
que foi planejado, contemplando uma série de regras e procedimentos que devem
ser respeitados. É importante enfatizar que não existe a melhor estrutura, existe a
que melhor se encaixa no seu modelo de negócio (ENDEAVOR, 2015, on-line)2.
Estrutura Organizacional
24 UNIDADE I
Na hora de escolher o modelo mais adequado para a sua empresa, você deve
conhecer os mais comuns: projetista e funcional. Em uma estrutura funcio-
nal, a empresa irá obter uma divisão clássica de áreas: financeiro, recursos
humanos, marketing etc. As empresas que adotam este estilo funcional
normalmente são aquelas que desempenham tarefas repetitivas e com a
necessidade de especialização de mão-de-obra. Contudo, se a opção for pela
projetista, as áreas serão mais independentes e resolverão um problema do
começo ao fim. Vou exemplificar: um escritório de contabilidade, arquite-
tura, advocacia, entre outros. Este tipo de empresa trabalha com desafios e
são muito mais flexíveis. O ideal neste caso, aluno(a), é você aplicar os pon-
tos de cada modelo de acordo com a necessidade do seu negócio, e como
você é um um empreendedor(a), ter uma mente aberta irá ajudá-lo(a) nesta
longa jornada (ENDEAVOR, 2015, on-line)2.
Ainda de acordo com Endeavor (2015, on-line)2, no que tange a comunica-
ção, recomenda-se que você, empreendedor(a), não crie mais do que três níveis
hierárquicos entre o dono da empresa e a linha da empresa, pois isso dificul-
taria a comunicação interna e impactaria no funcionamento da organização,
uma vez que, quanto maior a cadeia de comunicação, mais difícil será manter
uma comunicação eficiente entre as áreas da empresa. Independentemente do
tipo de organograma adotado por sua empresa, é importante que a comunica-
ção seja uma preocupação dos empreendedores, afinal, não pode haver ruídos
na comunicação para que este processo seja eficiente.
Assim, é importante que o organograma da empresa seja pensado desde
o primeiro momento – isto vai ajudá-lo(a) a construir uma visão mais clara e
objetiva em relação ao seu negócio e o que se pretende com ele. Desta forma,
haverá contribuição com os resultados esperados da empresa e também isto
irá acompanhar e identificar o perfil dos colaboradores que você pretende ter
em sua organização (ENDEAVOR, 2015, on-line)2.
Lembre-se, aluno(a), o organograma é como se fosse a arrumação das pes-
soas em uma casa, cada um deve conhecer o seu papel de acordo com o nível
hierárquico. Isto ajudará a motivar os colaboradores e a vislumbrar um plano
de carreira dentro da empresa.
25
É importante que a decisão do tipo de estrutura seja planejada de acordo com

as especificidades da organização, não existe aqui um manual engessado a ser
seguido, o que funciona bem para um não funciona bem para outro. O impor-
tante é imaginar a cultura organizacional da empresa e pensar no planejamento
estratégico. Seja qual for a opção escolhida, é necessário que a estrutura tenha
líderes e gestores com capacidade de gerenciamento. Por fim, pense nos valo-
res, metas e objetivos da organização: a escolha foi a mais adequada para seu
pequeno empreendimento? Caso não seja, existe a possibilidade de ajustar con-
forme a necessidade do seu negócio (CAMARGO, 2016).

Estrutura Organizacional
26 UNIDADE I
GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Olá, aluno(a). Quando falamos em gestão, significa administrar o seu negócio

em todas as suas frentes, lidando com situações que, muitas vezes, você pode
até não gostar, mas que são necessárias para o bom andamento das atividades
organizacionais. O reflexo disto será a satisfação pessoal de construir algo único
para você e deixar também um legado, palavra esta muito forte e que gera um
impacto em muitas gerações à frente – basta pensar na Coca Cola: será que o
fundador imaginou que esta empresa seria o que representa hoje no âmbito
mundial? Calma, não precisa criar aqui uma nova Coca Cola, basta fazer a dife-
rença aí no seu bairro, cidade, estado ou país. Para isso, precisamos saber como
administrar o novo negócio, já que tal responsabilidade representa um percen-
tual muito alto dentre os principais motivos pelos quais uma empresa fecha as
suas portas, encerrando as suas atividades.
É fato que os empreendedores são pessoas que possuem comportamentos
voltados para a independência, gerindo uma série de esforços relevantes para
desenvolver um negócio com um risco calculado. Não basta conhecer muito bem
seus produtos e serviços – é necessário administrar e, quando isto não ocorre de
forma adequada, eles fracassam! Mas o porquê disso? A resposta é simples: não
souberam administrar o seu negócio de forma adequada (OLIVEIRA, 2012).
27
Assim, de acordo com Oliveira (2012), são quatro as funções da administração:

o planejamento é uma função inicial em uma empresa. Tudo começa pelo
planejamento, o qual irá orientar uma sequência de atividades de acordo com as
especificidades que envolvem determinada organização. Apesar disso, o planeja-
mento não é o aspecto mais importante a ser considerado em uma organização,
todas as demais funções estão intimamente ligadas e são muito importantes.
A função organizadora é a metodologia de trabalho, que orienta uma estrutura
de atividades e trabalhos para alcançar os objetivos previamente estabelecidos.
A função de direção é aquele “algo a mais” que você, enquanto empreende-
dor(a), terá à frente da empresa.

E, por último, a função de controle, para que os empreendedores possam
assegurar que tudo saia conforme o planejado, como metodologias e técnicas
de trabalho.
Para aplicar essas quatro funções da administração, você deve considerar
os três níveis estratégicos da administração nas empresas, conforme Figura a
seguir, para que você possa entender a estrutura de comando e a hierarquia do
seu negócio em questão. Isto(a) irá o ajudar a definir a estrutura de operação em
sua empresa de forma organizada e planejada, afinal, planejamento é o carro-
chefe de qualquer negócio de sucesso.
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 5 - Níveis da administração

Fonte: adaptado de Oliveira (2012).
Gestão de Pequenas e Médias Empresas

28 UNIDADE I
Chiavenato (2007) explica que as empresas devem definir hierarquias com obje-
tivos de acordo com o seu tipo e modelo de negócio e a importância das suas
atividades. São eles:
objetivos estratégicos: contempla a área mais importante da organização,
é o local em que são pensadas as estratégias em longo prazo, geralmente pelos
proprietários da empresa, e que envolvem, normalmente, toda a organização,
pois os outros níveis farão cumprir as estratégias definidas pela alta administra-
ção. Exemplo: em até dois meses, obter cerca de 100 novos clientes ou produzir
50 mil novas garrafas por mês, ou ainda aumentar o faturamento em 15%.
Objetivo tático ou departamentais: envolve as tarefas a serem executadas
por cada área funcional da empresa (exemplo: marketing, finanças etc.), para
fazer cumprir os objetivos estabelecidos pela alta administração. Neste nível, nor-
malmente, estão os gerentes e supervisores funcionais. São objetivos de médio
prazo, pensados, geralmente, para até um ano.
Objetivos operacionais: pode-se dizer que se trata do operacional ou o “chão
de fábrica”, em que as tarefas são executadas em curto prazo. Refere-se às tare-
fas cotidianas da empresa, como produção diária, venda diária, estoque diário,
atendimento ao cliente, percentual de pedidos emitidos. Exemplo: aumentar o
percentual de clientes em 5% no próximo mês.
Os objetivos e também os recursos, algo que iremos tratar daqui em diante
neste tópico da nossa aula, são palavras-chave na administração, além de con-
templarem também os processos de transformação e a divisão de trabalho (ver
Figura 2), isto de acordo com Maximiano (2011).
RECURSOS OBJETIVOS
• HUMANOS
• MATERIAIS • PROCESSO DE
• FINANCEIROS TRANSFORMAÇÃO • PRODUTOS
• INFORMAÇÃO • DIVISÃO DO • SERVIÇOS
• ESPAÇO TRABALHO
• TEMPO
Figura 6 - Principais componentes das organizações
Fonte: Maximiano (2011, p. 4).
29
A empresa que você, aluno(a), decidir abrir e investir o seu tempo e dinheiro
deverá, propositalmente, cumprir um objetivo de forma geral, fornecendo produ-
tos ou serviços. Parece óbvio, mas não é – toda empresa possui uma finalidade,
entretanto, existem muitos tipos de empresa de várias naturezas e, assim, preci-
samos estudar cada detalhe que envolve recursos, processo de transformação e
seus objetivos, algo que já iniciamos a discussão anteriormente, para gerenciar
o negócio de forma adequada.
É fato que, por mais que tenhamos tecnologia avançada, era algo que colo-
cava muito medo nas pessoas no início da década de 90, como se a tecnologia
fosse roubar os empregos das pessoas, realidade que nunca se consolidou, pois
as pessoas ainda são o principal motivo pelo qual uma empresa alcança o tão
almejado sucesso e cumpre com seus objetivos. Em essência, as empresas são
feitas de pessoas que utilizam uma série de artefatos e recursos para consolidar
os objetivos da empresa: recursos materiais como espaço, instalações, máqui-
nas, móveis, equipamentos e recursos que não são possíveis de visualizar, sentir
ou pegar, como o conhecimento que você, aluno(a), está adquirindo neste exato
momento da leitura do material didático (MAXIMIANO, 2011).
No que tange ao aspecto que contempla o processo de transformação, é por
meio dos processos que uma empresa utiliza seus recursos para entregar os resul-
tados. Assim, um processo contempla uma sequência lógica de atividades com
início, meio e fim, utilizando recursos humanos, equipamentos para produzir
produtos ou entregar serviços e, dessa forma, de acordo com Maximiano (2011,
p. 6), pode-se exemplificar esse processo da seguinte maneira:
■■ produção: transformação de matéria-prima em produto acabado ou final.
■■ Administração de encomendas: transformação de um pedido realizado
por um cliente em entrega do produto ou prestação de serviços.
■■ Administração de recursos humanos: transformar a necessidade de pessoas
especialistas em mão-de-obra qualificada para exercer determinada função.
O processo de transformação agrega valor aos recursos, um petróleo não tem

valor se não houver o processo de transformação em seus derivados, afinal, o
que se faz com a matéria-prima bruta?

30 UNIDADE I
As funções da administração compreendem uma série de tarefas especializa-

das que contemplam pessoas e grupos para que a organização consiga alcançar
seus objetivos. As funções mais primordiais de uma empresa contemplam:
produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos huma-
nos, isto de acordo com o tipo de tamanho da empresa. Veja a Figura a seguir
(MAXIMIANO, 2011).
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
OPERAÇÕES PESQUISA E
(PRODUÇÃO) DESENVOLVIMENTO
RECURSOS
MARKETING
HUMANOS
FINANÇAS
Figura 7 - Principais funções da administração

Fonte: Maximiano (2011, p. 8).
Mais adiante, nos demais capítulos deste livro, iremos nos aprofundar e aumen-
tar a discussão sobre cada uma dessas áreas funcionais, mas, de acordo com
Maximiano (2011), podemos destacar alguns objetivos básicos para nos dar um
caminho que iremos percorrer daqui em diante.
Marketing: o objetivo básico é manter uma ligação entre a empresa que você
está criando e o seu cliente, ou seja, uma empresa existe para satisfazer as neces-
sidades dos consumidores ou do seu público-alvo, e o marketing – por meio do
produto, preço, praça e promoção – vai assegurar que isto ocorra de forma satisfa-
tória. Chiavenato (2007) ainda pontua que, no início do negócio, será necessário
pensar como você vai vender o seu produto ou serviço. Assim, você terá que ter
um local físico com instalações para expor os seus produtos ou prestar os servi-
ços. É importante destacar que será necessário sempre debater com toda a sua
31
equipe de trabalho os resultados das vendas, receptividades dos produtos e ser-

viços e identificar os problemas resultantes das queixas dos clientes, para que a
empresa possa melhorar todos os dias os seus processos.
Produção: na função produção, toda a matéria-prima será transformada para
fornecer um produto ou serviço. Dependendo do tipo de negócio, a empresa terá
um processo de produção, seja de bens ou serviços. Chiavenato (2007) pontua
que você, empreendedor(a), deverá providenciar, para iniciar o negócio, insta-
lações, arranjos físicos, máquinas, equipamentos, pessoal com treinamento e
capacitado. Esteja sempre preparado(a) para possíveis erros de planejamento
na mesma rapidez em que eles surgem.

Pesquisa e Desenvolvimento: a essência é buscar informações de marke-
ting, para desenvolver ideias originais para produzir produtos ou prestar serviços
inovadores.
Finanças: basicamente, a área financeira é responsável pelo dinheiro da
empresa. Contas a pagar, contas a receber e lidar com o excedente e buscando
sua valoração. Para iniciar o negócio, será necessário que o empreendedor(a)
esteja preparado(a) financeiramente para adquirir as máquinas, equipamen-
tos, contratar pessoas e adquirir estoques. Além disso, será necessário contar
com recursos financeiros a mais, para assegurar o capital de giro. Procure, sem-
pre que possível, não depender de financiamentos, e reivista um percentual do
ganho na própria empresa. Monitore adequadamente todas as entradas de saída
de dinheiro do seu negócio (CHIAVENATO, 2007).
Recursos Humanos: talvez seja uma das mais importantes áreas da empresa,
pois lida diretamente com pessoas, desde o recrutamento até o desligamento.
Sem pessoas, nenhuma organização funciona. Além disso, Chiavenato (2007)
explica que, antes de começar as atividades, é importante que o empreendedor(a)
tenha o pessoal devidamente treinado e capacitado para desenvolver as funções
da empresa. Estas pessoas devem conhecer o seu papel frente ao negócio; logo,
a comunicação é essencial. É importante ressaltar que, no momento de montar
a equipe, é fundamental equilibrar as qualidades pessoais ao conhecimento para
desempenhar a função. Se as pessoas não têm as competências, habilidades e
atitudes necessárias para trabalhar frente ao seu negócio, assegure por meio de
treinamento e capacitação que elas as obtenham.

32 UNIDADE I
Esses fatores mencionados são diretamente influenciados por três fatores: efici-
ência, eficácia e a efetividade.
De acordo com Oliveira (2012), a eficiência é quando se utiliza os recursos
humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, equipamentos para conseguir
alcançar os objetivos almejados. Assim, a eficiência é contemplada no ambiente
das organizações da seguinte forma:
■■ exercer as tarefas de forma adequada;
■■ solucionar os problemas que surgirem;
■■ salvaguardar os recursos que são utilizados pela empresa;
■■ cumprir com as tarefas necessárias;
■■ reduzir os custos da empresa.
A eficácia é quando a situação influencia diretamente os resultados estabeleci-

dos pelas empresas durante o seu planejamento. Oliveira (2012) cita ainda que
a eficácia se consolida e contempla o seguintes aspectos:
■■ realizar tudo de maneira correta, ou seja, o que tem de ser feito;
■■ criar e buscar alternativas para as diferentes situações em uma empresa;
■■ utilizar todos os recursos de forma adequada;
■■ conseguir alcançar os resultado almejados;
■■ potencializar o lucro da empresa.
No que tange à efetividade, Oliveira (2012) sustenta que se trata de uma visão
equilibrada entre os resultados esperados e objetivos almejados ao longo do perí-
odo nas organizações, contemplando, assim, os seguintes aspectos:
■■ conseguir se manter no mercado;
■■ alcançar resultados positivos de forma permanente.
Imagine você, aluno(a), na figura de um chefe de família. Todos os dias você

terá que assumir um fardo, ter responsabilidades e tomar uma série de decisões
sobre o dia a dia da sua residência. Todo este processo exige de você planeja-
mento com início, meio e fim, e ao longo dos percursos que você irá transcorrer
33
ao empreender, em muitas oportunidades, você terá que tomar uma série de deci-
sões administrativas, algumas vezes simples, outras vezes difíceis.
Nas empresas, os(as) empreendedores(as) são pessoas responsáveis por outras
pessoas, formando uma equipe de trabalho e tendo autoridade de comando sobre
esta mesma equipe. A autoridade é um tipo de recurso utilizado para assegu-
rar uma linha de comando ou uma hierarquia, dando poder aos gestores para
que possam tomar decisões sem que haja a necessidade de realizar consultas.
Resumindo: o(a) empreendedor(a), administrará o negócio em diversas esca-
las para alcançar diversos objetivos e, assim, é necessário que você, enquanto
empreendedor(a) no tocante ao seu negócio, tenha as competências, habilidades

e atitudes para tomar decisões no dia a dia (MAXIMIANO, 2011).
E você, empreendedor(a), na figura de um gestor, por menor que seja a sua
empresa, uma barbearia, farmácia, padaria, borracharia, ou quem sabe, uma star-
tup, deve exercer papéis interpessoais na figura de um dirigente, compreendendo
todas as atividades que são necessárias para alcançar a determinados objetivos
e como um representante da empresa; como líder, distribuindo todas as tarefas
e exercendo o papel de negociador, motivador e ter capacidade persuasiva; e de
ligação, envolvendo a teia de relações humanas que o(a) empreendedor(a) deve
manter, principalmente no que tange a sua equipe de trabalho (MAXIMIANO,
2011).


34 UNIDADE I
Nesta unidade, aprendemos sobre a importância das micro e pequenas em-

presas no cenário econômico brasileiro, no qual os pequenos negócios no
Brasil representam aproximadamente 27% do Produto Interno Bruto (PIB),
52% dos empregados com carteira assinada, 40% dos salários pagos e são
compostos por 8,9 milhões de micro e pequenas empresas, além de repre-
sentar em 84% da geração de empregos com carteira assinada.
Ainda neste capítulo, identificando algumas áreas em que existem boas
oportunidades de negócios, como manufatura, atacado, varejo ou serviços,
elencando as suas especificidades e alguns exemplos que permeiam cada
um dos modelos supracitados.
Falamos também da estrutura organizacional, um dos primeiros e mais
importantes passos após a identificação da oportunidade de empreender,
para conhecer as necessidades da empresa e definir a estrutura organizacio-
nal no organograma da empresa.
E encerramos este capítulo elencando algumas ferramentas de gestão para
administrar e gerenciar o negócio de forma eficiente e eficaz.
Fonte: o autor.
35
1. Empreendedorismo é tão importante para o século XXI quanto a Revolução

Industrial para o século XIX, pois os empreendedores são heróis populares no
mundo dos negócios. Em relação à importância das micro e pequenas em-
presas, leia as alternativas e assinale a correta.
a) Geram empregos, incentivo, inovação e crescimento econômico.
b) É a forma mais fácil de aumentar a lucratividade em curto espaço de tempo.
c) Estimula somente a competitividade entre empresas.
d) Proporciona somente empregos para a população local.
e) Estimula novos empreendedores a saírem da zona de conforto e empreender.
2. O forte desejo de ser o próprio patrão, buscar independência e não receber or-
dens dos outros talvez seja um dos aspectos mais importantes que leva o indiví-
duo a tomar a decisão de empreender. Assim, é possível empreender em varejo,
serviços, manufatura e atacado. Leia as alternativas e assinale a correta.
a) O varejo faz a intermediação entre a indústria e o comércio local.
b) A indústria é responsável pela transformação de matéria-prima em produto
final.
c) Serviços são produtos que passaram ou estão passando por um processo de
transformação.
d) Atacadista são empresas que atendem diretamente o consumidor final.
e) O varejo não se diferencia em relação aos objetivos dos atacadistas.
3. Todo negócio necessariamente contempla um produto ou serviço e, consequen-
temente, envolve também pessoas, fornecedores e clientes, os quais, basicamen-
te, estão envolvidos por uma estrutura hierárquica em uma organização. Sobre a
estrutura organizacional, leia as alternativas e assinale a correta.
a) A estrutura funcional é aquela dívida entre áreas: marketing, finanças, recur-
sos humanos etc.
b) A estrutura vertical é caracterizada por uma linha de comando que vem do
topo.
c) A estrutura funcional contempla um ambiente exatamente engessado, no
qual a administração participativa não é incentivada.
d) A estrutura vertical e a funcional não podem ser aplicadas no mesmo am-
biente organizacional.
e) A estrutura vertical não se aplica de forma alguma para empresas de serviços.
36
4. De acordo com Chiavenato (2007), uma empresa é definida pelos economistas

como uma unidade básica do sistema econômico, cuja principal função é pro-
duzir bens e serviços. Assim, administrar um negócio é exercer quatro funções.
Sobre essas funções, leia as alternativas e assinale a correta.
a) A função de controle é para que os empreendedores possam assegurar que
tudo saia conforme o planejado, como metodologias e técnicas de trabalho.
b) Função direção é a metodologia de trabalho que orienta uma estrutura de
atividades e trabalhos para alcançar os objetivos previamente estabelecidos.
c) A função planejamento é aquele “algo a mais” que você, enquanto empreen-
dedor(a), terá à frente da empresa.
d) As funções planejar e organizar são basicamente a mesma coisa.
e) As funções controle e direção têm como premissas em comum a execução
estratégica.
5. As organizações são divididas por hierarquia, contemplando ao menos três ní-
veis gerenciais: estratégico, tático e operacional. Cada área possui uma função
específica para que a empresa consiga atingir seus objetivos. Sobre as áreas
funcionais, avalie as afirmativas a seguir.
I. Objetivos estratégicos: contemplam a área mais importante da organização, é o lo-
cal onde são pensadas as estratégias em longo prazo, geralmente pelos proprietários
da empresa, e que envolvem, normalmente, toda a organização, pois os outros níveis
farão cumprir as estratégias definidas pela alta administração. Exemplo: em até dois
meses, obter cerca de 100 novos clientes ou produzir 50 mil novas garrafas por mês,
ou ainda aumentar o faturamento em 15%.
II. Objetivo tático ou departamentais: envolve as tarefas a serem executadas por cada
área funcional da empresa (exemplo: marketing, finanças etc.), para fazer cumprir os
objetivos estabelecidos pela alta administração; neste nível, normalmente, estão os
gerentes e supervisores funcionais. São objetivos em médio prazo, pensados normal-
mente para até um ano.
III. Objetivos operacionais: pode-se dizer que se trata do operacional ou o “chão de

fábrica”, em que as tarefas são executadas em curto prazo. Refere-se, assim, às tarefas
cotidianas da empresa, como produção diária, venda diária, estoque diário, atendi-
mento ao cliente, percentual de pedidos emitidos. Exemplo: aumentar o percentual
de clientes em 5% no próximo mês.
37
Estão corretas somente as alternativas que se afirmam em:

a) I.
b) II.
c) III.
d) II e III.
e) I, II e III.
38
Sete exemplos de inspiração, superação e muito brilho no olho. Confira a história de grandes
empreendedores brasileiros.
Nenhum empreendedor de sucesso mercado nacional de cosméticos. Eles inau-

esconde as dificuldades que encontrou e guraram uma forma especial de falar com
os erros que cometeu durante a sua tra- o consumidor e o vendedor, o que fez sur-
jetória. Esses são, aliás, combustíveis para gir um “jeito Natura” de ser.
manter firme e forte a vontade de botar pra
fazer todos os dias. 3. Robinson Shiba, fundador do China in
Box. O paranaense de Maringá abando-
Por isso, o Portal Endeavor preparou para nou a carreira, logo após se formar em
você uma lista com sete grandes histórias Odontologia, para criar o primeiro delivery
empreendedoras de sucesso, que também brasileiro de comida chinesa na caixinha.
são exemplos de paixão, superação e per- A ideia surgiu em uma viagem aos Estados
sistência. Conhecê-las e, principalmente, Unidos e não foi muito bem recebida por
inspirar-se com elas, é uma forma de atiçar sua família, com exceção de uma pessoa:
ainda mais essa chama. seu pai, que nunca deixou de acreditar no
potencial do filho e até hoje participa da
1. Abilio Diniz, presidente do conselho administração da empresa.
administrativo do Grupo Pão de Açúcar.
Ele é uma referência no país. Depois de se 4. Alexandre Costa, fundador da Cacau
formar em Administração, seu pai propôs Show. A tradição empreendedora de sua
abrir um novo tipo de negócio na época: família os levou a comprar e revender cho-
um supermercado. O primeiro Pão de Açú- colates de um fornecedor. Com quatorze
car continua na Avenida Brigadeiro Luis anos, ele vendia de porta a porta, mas em
Antônio, em São Paulo. Em 1968, já contava um determinado feriado de Páscoa, não
com 40 lojas e mais de 1.500 funcionários. recebeu o produto encomendado. A situ-
Mas não foi tão simples – Abilio também ação traumatizou sua mãe, que nunca mais
enfrentou diversos problemas, como uma quis tocar um negócio de chocolate. Aos
grande reestruturação administrativa nos dezessete, insistiu em recomeçar e criou a
anos 1990. Recentemente, vendeu 10,5 Cacau Show. “O que deu errado para vocês
milhões de dólares em ações da rede ao talvez não dê para mim agora”, assegurou.
grupo francês Casino.
5. Daniel Mendez, fundador da Sapore.
2. Luiz Seabra, sócio-fundador da Natura. Natural do Uruguai, ele veio para o Brasil
Uma das empresas mais conhecidas do país ainda jovem, disposto a batalhar por seu
começou com uma fábrica, um Fusca e sete lugar ao sol. Começou como garçom, pas-
funcionários na Rua Oscar Freire, em São sou por hotéis e foi subindo na vida até
Paulo. Depois, com a entrada de Guilherme conseguir abrir o próprio negócio. O cres-
Leal e Pedro Passos, a Natura passou a mirar cimento veio e os problemas também: anos
cada vez mais alto, crescendo, assim, no depois, a Sapore chegou muito perto de
39
quebrar. Neste momento, Daniel teve de 7. Pedro Chiamulera, fundador da Clear-

dar a resposta mais importante da sua vida Sale. Ele nunca deixou de acreditar em seus
para a pergunta: “e agora, Mendez?!”, feita sonhos e de mirar alto. Ex-atleta olímpico,
pelos stakeholders da empresa. Pedro representou o Brasil em duas Olim-
píadas. Depois de abandonar as pistas de
6. Edivan Costa, fundador da SEDI. A vida às atletismo, encontrou Bernardo Lustosa,
vezes parece colocar obstáculos em nossa um estudioso que complementava per-
frente, mas ela não quer que desistamos. feitamente o seu perfil. Juntos criaram a
O ex-morador da favela de Belo Horizonte ClearSale e tornaram-se uma referência na
abandonou a carreira como jogador de área digital com seu sistema de gestão de
futebol no Palmeiras para retornar à sua fraudes para grandes varejistas.
cidade para trabalhar como office-boy. Sua
dedicação e excelência lhe renderam pro- Quer assistir as entrevistas completas com
moções e a confiança dos que estavam ao esses empreendedores? Acesse: <https://
seu redor. Edivan viu uma oportunidade no endeavor.org.br/7-cases-inspiradores-de-
setor de regularizações e, hoje, é o empre- -sucesso/>.
endedor por trás de uma gigante no ramo.
Fonte: Endeavor (2012, on-line)2.

MATERIAL COMPLEMENTAR
Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor

Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: o ambiente empresarial é marcado por muitas mudanças e
oportunidades, assim como riscos e ameaças, e o grande desafio de um
empresário é gerenciar todas estas variáveis. A obra Empreendedorismo
- Dando Asas ao Espírito Empreendedor chega ao mercado com este
objetivo: apresentar, avaliar e discutir todas as condições favoráveis para um
proveitoso negócio. Com uma linguagem clara e simples, o livro é disposto
em capítulos específicos, que vão desde as decisões iniciais e básicas para
começar o próprio negócio ou desenvolver intensamente as atividades,
passando por planejamento, organização e contratação de pessoal,
chegando às maneiras de sustentar a lucratividade em longo prazo.
Comentário: livro muito didático, principalmente para empreendedores
que estão iniciando e não sabem por onde começar.
41
REFERÊNCIAS
CAMARGO, Renata Freitas. A importância dos Tipos de Estrutura Organizacional

para um negócio de sucesso. Treasy – Planejamento e Controladoria, Joinville. 12
nov. 2016. Disponível em: <https://www.treasy.com.br/blog/tipos-de-estrutura-or-
ganizacional>. Acesso em: 29 jul. 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreende-
dor. São Paulo: Saraiva, 2007.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando Antonio Ri-
beiro. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa - exemplos e ca-
sos brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas,
2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria geral da administração. São Paulo:
Atlas, 2012.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1
Em:<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/canais_adicionais/o_que_
fazemos>. Acesso em: 12 nov. 2017.
2
Em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/default.
shtm>. Acesso em: 12 nov. 2017.
Em: <https://endeavor.org.br/estrutura-organizacional/>. Acesso em: 12 nov. 2017.
3
4
Em: <https://endeavor.org.br/7-cases-inspiradores-de-sucesso/>. Acesso em 12
nov. 2017.
GABARITO
1. Alternativa A.
2. Alternativa B.
3. Alternativa A.
4. Alternativa A.
5. Alternativa E.
II
UNIDADE
PLANEJANDO O VOO
■■ Analisar os recursos humanos para pequenas empresas.
■■ Descrever como é a administração financeira.
■■ Situar o marketing para pequenas empresas.
■■ Indicar as atividades essenciais de operações.
Plano de Estudo
■■ Recursos humanos em pequenas empresas
■■ Administração financeira em pequenas empresas
■■ Marketing em pequenas empresas
■■ Administração de operações em pequenas empresas
45
RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS
Embora as empresas tenham acesso a uma infinidade de informações e tecnolo-

gias, são as pessoas as responsáveis pelo sucesso de uma organização – são elas
que tomam as principais decisões frente às organizações e, com você, aluno(a),
não será diferente. Você terá que ter uma série de conhecimentos de como geren-
ciar a sua equipe de trabalho para, a partir dela, conseguir fazer o seu negócio
acontecer ou alcançar uma situação de sucesso.
Em uma empresa, independente do tamanho, porte ou área de atuação, são
as pessoas que dão vida, inteligência e emoção. Os clientes que procuram a sua
empresa para realizar algum tipo de negociação, em boa parte das vezes, a ava-
liam por meio das pessoas que servem os produtos e os atendem (CHIAVENATO,
2007).
Quando você vai a uma loja, por mais que o preço seja acessível e o produto
de qualidade, se for mal atendido(a), qual a sua predisposição para retornar
ou indicar a loja acessada?
Recursos Humanos em Pequenas Empresas

46 UNIDADE II
Hoje as pessoas são fundamentais para o sucesso de uma empresa. Ao contrário do

que se pensava no início do século passado, quando as pessoas eram vistas como
uma simples peça da engrenagem da empresa, atualmente esse pensamento não
se faz presente no ambiente das organizações, pois existe uma preocupação com
as pessoas que a compõem, dada sua importância no cenário competitivo atual.
Quadro 1 - Gestão dos recursos humanos
ANTES AGORA
A crítica é construtiva e procura a melho-
Crítica, punição e coação domi-
ria dos desempenhos dos, resultados e
nantes como formas de controle.
da motivação.
Recompensas limitadas a aspec-
O trabalho é concebido em e para a
tos financeiros, negligenciando o
equipe.
ser social e emocional.
Os colaboradores participam na tomada
Controle apertado e punição
de decisões e assumem sua responsabi-
pelos erros.
lidade.
Tarefas limitadas a trabalhos As empresas reconhecem os méritos das
rotineiros, repetitivos e os mais relações pessoais e informais como meca-
simples possíveis. nismos facilitadores e de aprendizagem.
As tarefas os trabalhos são mais flexíveis
Ausência de participação nas e procuram evitar a rotina, promoven-
decisões. do o enriquecimento das tarefas e a
inovação.
Liderança autoritária e imposi- O estilo de liderança é democrático, parti-
tiva. cipativo e com competência delegadas.
A motivação dos colaboradores é essen-
Elevada formalização e burocra-
cial, e as empresas desenvolvem veículos
cia, estabelecendo procedimen-
de comunicação, instituem recompensas
tos e rotinas.
e eventos para as promoverem.
Comunicação apenas vertical,
—
informando e ordenando.
Fonte: Ferreira; Santos; Serra (2010, p. 143).
PLANEJANDO O VOO
47
Hoje as pessoas trabalham em grupos e não mais isoladas; aquele conceito

de cargo foi substituído pelo termo equipe de trabalho, isso para que essas pes-
soas possam trocar experiências, ideias e, como se diz, “a união faz a força” para
combinar soluções e encontrar a melhor alternativa para tomar determinada
decisão (CHIAVENATO, 2007).
Após entender o papel essencial que as pessoas possuem frente a uma empresa,
constituir uma equipe de trabalho é uma das tarefas iniciais que você, enquanto
empreendedor(a), terá que realizar. Entretanto, só isso não garante o sucesso da
sua empresa – é necessário saber geri-la. Eu sei que você deve estar pensando,
“primeiro eu começo o negócio e depois, conforme o necessário, eu contrato

pessoas”. Na prática, porém, isso não funciona, pois é necessário ter planeja-
mento, ou seja, antecipar as necessidades da empresa para, posteriormente não
se deparar com surpresas desagradáveis (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
As pessoas possuem propósitos próprios, além dos objetivos de uma orga-
nização. Você, aluno(a), ao empreender, pode ter como objetivo a obtenção de
lucro, mas como garantir que o colaborador tenha a eficiência necessária para
alcançar o objetivo da empresa? E analisando friamente a situação, se você, empre-
endedor(a), conseguir obter lucro, o que o colaborador ganha com isso? Assim,
sua tarefa de encontrar a resposta para essa pergunta não é fácil, mas apontarei
um caminho (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Você já deve ter percebido que gerenciar pessoas não é uma tarefa fácil.
Talvez, contudo, seja a mais importante para o empreendedor, pois cada pessoa é
única e exclusiva, com sua personalidade, suas crenças, valores e comportamen-
tos que norteiam as suas ações no dia a dia, assim como o seus objetivos de vida.
Neste sentido, é necessário construir uma equipe de trabalho no dia a dia
da sua empresa, e isso será uma reflexo do tempo, da dedicação e da concentra-
ção que o(a) empreendedor(a) irá dedicar para formar a sua equipe de trabalho.
Assim, são necessárias algumas ações, de acordo com Chiavenato (2007):

48 UNIDADE II
Escolha da equipe: recrutar e selecionar os possíveis candidatos para as vagas

que existem na empresa. É necessário observar e selecionar as pessoas que irão
ajudar a empresa a alcançar os seus objetivos. Assim, procure certificar-se que à
sua volta estão talentos e não mediocridade.
Desenho das atividades: será necessário desenhar as atividades que cada pessoa
irá exercer e ocupar dentro da empresa, avaliando o seu desempenho e colabo-
rando para que as suas atividades sejam integradas às demais ações da empresa.
Treinamento: deve ser uma preocupação constante de todo o empreendedor,
afinal, as pessoas não nascem prontas e estão sempre buscando evoluir – com
as pessoas evoluindo, a empresa cresce junto. Assim, deve-se proporcionar trei-
namento constante para a equipe. Talvez seja necessário buscar meios externos
para isso: cursos, seminários, palestras, conferências etc.
Liderança: é necessário saber conduzir uma equipe de trabalho de forma
eficiente. Para isso, você terá que orientar, definir rumos e metas, a fim de que,
por meio das pessoas, ultrapasse suas dificuldades e assegure a motivação da
equipe. Autonomia e liberdade dão às pessoas o senso de responsabilidade, isto
é, apontando as metas e resultados que devem ser alcançados em determinado
período de tempo.
Motivação: este é o combustível da eficiência de uma organização. Logo, é
necessário sempre garantir a motivação da equipe. Utilize meios financeiros, como
recompensas, participação nos lucros, prêmios etc. E também meios não finan-
ceiros, como reconhecimento em público pelo excelente trabalho desenvolvido.
Remuneração: o dinheiro é o grande responsável pela motivação, afinal, o
dinheiro compra a satisfação de muitas necessidades das pessoas. Desta forma,
é necessário definir salários adequados e um sistema de recompensas de acordo
com o desempenho do indivíduo.
Avaliação do desempenho: tão importante quanto os demais itens supra-
citados é avaliar como está o desempenho da sua equipe, pois é por ela que os
objetivos da empresa são alcançados. Pode-se criar indicadores diários para medir
o desempenho de forma contínua, para que, caso seja necessário, haja correções
para o desenvolvimento da equipe.
PLANEJANDO O VOO
49
Objetivos claros: a missão e os objetivos da equipe devem ser bem defini-

dos e aceitos por todos os membros. O objetivo de cada membro da equipe
também deve ser apoiado pela equipe toda. Deve haver ajuda mútua. Soli-
dariedade é fundamental.
Visão coordenada: os membros da equipe devem ter uma visão conjunta
e coerente da situação.
Distribuição das posições: os membros da equipe são designados para

suas posições de acordo com suas propensões, habilidades, competências
e tipos de personalidade.
Decisões colaborativas: a equipe deve evitar formalidades e burocracia. O
compromisso com metas e objetivos deve ser alcançado por meio da dis-
cussão e do consenso espontâneo entre os membros.
Liderança compartilhada: as funções de liderança do empreendedor po-
dem ser delegadas a cada membro da equipe dependendo da situação e
das necessidades.
Novas ideias: a equipe deve aceitar o desacordo como uma maneira de dis-
cutir novas ideias e resolver os problemas de maneira inovadora e criativa.
O empreendedor deve garantir que a equipe de trabalho não atue de forma

isolada dos demais integrantes da empresa, com tarefas, até certo ponto, repe-
titivas. Ao contrário desta situação, pode-se implantar uma forma de trabalhar
que envolva um trabalho em equipe para que haja cooperação, dentro de uma
visão que se pode nomear de administração participativa. Deve-se envolver toda
equipe em torno de responsabilidades a partir de um sistema que garanta sem-
pre a inovação e também a mudança, pois as empresas atuam em um ambiente
que exige certa flexibilidade, para que as adaptações ocorram de forma plane-
jada e organizada (CHIAVENATO, 2007).

50 UNIDADE II
Para que uma equipe desempenhe atividade relacionada à situações fundamentais,

como envolvimento mental e emocional, motivação para contribuir e aceitação
de responsabilidades, que são pilares essenciais da administração participativa,
é importante que o empreendedor conheça e aplique também os seguintes itens,
conforme Chiavenato (2007).
Como formar a equipe: promover de forma eficiente o recrutamento e a
seleção do pessoal, com pessoas dinâmicas e dispostas a contribuir com o desen-
volvimento do seu negócio. Em pequenas empresas, é comum o empreendedor
recorrer aos seus contatos para buscar parceiros nessa fase do negócio, entretanto,
atente-se para a complementaridade das competências, habilidades e atitudes,
pois somente afinidade não garante o sucesso na formação da equipe.
Como preparar a equipe: é fundamental proporcionar treinamento contí-
nuo e desenvolvimento dessas pessoas. Diariamente, as pessoas podem buscar
melhorias nas suas competências e conhecimentos para agregar valor aos pro-
cessos e produtos. Isto garante que a empresa saia da zona de conforto de forma
planejada e pense em longo prazo.
Como desenvolver clima e cultura: é fato que ninguém é produtivo em um
ambiente que não seja acolhedor, motivador, inspirador e, muitas vezes, até desa-
fiador. Para isso, é necessário construir um espírito de equipe vencedora por meio
do comprometimento das pessoas, mas que a tentativa e o erro seja algo natu-
ral e permitido, afinal, a mudança deve ser vista como algo natural na empresa,
e isto reflete diretamente nas ações das pessoas.
O empreendedor não deve jamais descuidar os olhos da sua equipe. Uma
equipe é essencial para os objetivos do empreendimento e, portanto, não basta
estar cercado de boas pessoas, mas deve-se garantir que as pessoas sintam-se
motivadas a desempenharem o seu papel na organização, aumentando a produ-
tividade e diminuindo ao máximo os conflitos que possam existir, promovendo
uma cultura intraempreendedora por meio do desenvolvimento de competên-
cias, habilidades e atitudes na equipe (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Atualmente, um empreendedor deve ser orientado para seus colaborado-
res, sendo sensível aos problemas das pessoas, assim como às suas aspirações.
O resultado final desta preocupação irá proporcionar uma equipe muito mais
produtiva, previsível e harmoniosa.
PLANEJANDO O VOO
51
Encerrado este tópico, vamos praticar um pouco?

Quadro 2 - Faça uma projeção de pessoas para o funcionamento do seu negócio.
NECESSIDADE DE PESSOAL
CARGOS/FUNÇÃO QUALIFICAÇÃO NECESSÁRIA
Fonte - elaborado pelo autor.


52 UNIDADE II
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA EM PEQUENAS
EMPRESAS
É necessário que você, enquanto empreendedor(a), elabore um plano financeiro

para as atividades de sua empresa, de forma que seja possível conhecer a situa-
ção financeira de seu empreendimento. Esta situação irá permitir compreender
a origem dos recursos financeiros da empresa e a capacidade que ela tem em
pagar seus dividendos, para que se possa buscar o equilíbrio financeiro, isto é,
não incorrer em desequilíbrio financeiro. Isso porque tal condição leva, muitas
vezes, a empresa à falência, ou seja, a encerrar suas atividades por falta de pla-
nejamento financeiro, e você não quer que este seja o seu caso, certo? Por menor
que seja a empresa, é necessário que haja um planejamento minucioso acerca dos
recursos financeiros, pois é o dinheiro que vai garantir a rentabilidade da empresa.
PLANEJANDO O VOO
53
Os planos financeiros são muito importantes para as empresas, para que haja
a possibilidade de realizar uma avaliação dos resultados de seu empreendimento
e criar um plano de ação para reavaliar quando necessário; afinal, as empresas,
para que possam funcionar, precisam de dinheiro para obter imóvel, máquinas,
equipamentos e pessoas para trabalhar, ou seja, nenhuma empresa pode ini-
ciar as suas atividades empresariais se não houver um capital inicial para poder
funcionar, e também, capital de giro, pois as empresas são organizações que con-
templam objetivos, que podem ser o lucro ou não. O lucro constitui a diferença
entre a receita obtida durante a venda ou a prestação de um serviço e a despesa
com a venda ou a prestação de serviço (CHIAVENATO, 2007).

É fato que muitos empreendedores de pequeno e médio porte – isto inclui
as micro e pequenas empresas – muitas vezes gerenciam seus negócios de
forma intuitiva, até por não conhecerem muito a respeito da área financeira.
Quando a empresa ainda é pequena, é possível seguir a intuição e obter um
desempenho bom, entretanto, a partir do momento em que a empresa passa
a ter um crescimento exponencial, é necessário um planejamento mais apu-
rado para não começar a perder dinheiro sem saber exatamente por qual
motivo, afinal, ninguém quer iniciar um negócio para posteriormente per-
der, certo? (CHIAVENATO, 2007).
Todos os negócios estão sujeitos a passarem por situações de “alta e baixa”;
isto se dá em função das oscilações que ocorrem na economia. Diante disso, você,
empreendedor(a), precisa ter algumas questões em mente: e se a empresa cres-
cer rápido demais? E se o cliente rescindir o contrato? E se meu cliente solicitar
um pedido maior que a minha capacidade produtiva? E em caso de uma grave
crise econômica? E se meu fornecedor não entregar no prazo? E se houver uma
guerra de preços? E se meu funcionário pedir as contas? Eu sei, são muitas per-
guntas a serem respondidas; entretanto, para isso, você precisa saber interpretar
as finanças do seu empreendimento para respondê-las.
Administração Financeira em Pequenas Empresas

54 UNIDADE II
Em um primeiro momento, é necessário priorizar o fluxo de caixa, pois ele é

como se fosse o coração do seu negócio – de forma simplificada, é possível dizer
que se trata da demonstração de todas as entradas e saídas dos recursos finan-
ceiros de sua empresa. Saber realizar uma interpretação adequada do fluxo de
caixa de seu empreendimento ajuda a melhorar a saúde financeira da empresa
e evita erros primários, como a falta de recursos para pagar os dividendos. Se
você perceber essa situação, pode se antecipar e buscar uma solução para o
problema, pois se você não pagar, por exemplo, um fornecedor, ele deixará de
fornecer a matéria-prima para a sua empresa, além da credibilidade que ficará
afetada e, em função disto, o atendimento do cliente fica comprometido. Para
resolver esse problema, é possível se antecipar e realizando promoções para
acelerar as vendas e, por meio dos recursos recebidos, pagar os dividendos.
Existe outra forma muito comum também, a qual as empresas antecipam os
recebimentos futuros das vendas de cartão de crédito, pagando uma taxa de
juros para o banco emissor.
Existem algumas alternativas para proteger o fluxo de caixa da empresa, visto
que você já percebeu a importância que isso tem no a dia a dia da sua organi-
zação. São elas:
■■ cuidar da contabilidade, assegurando processos e informações confiáveis;

■■ elaborar controles financeiros;
■■ registrar todas as movimentações financeiras;
■■ manter as informações do fluxo de caixa mais realista;
■■ estar preparado(a) para situações adversas, como um cliente que não rea-
liza um pagamento, por exemplo.
PLANEJANDO O VOO
55
Caixa
Recebimento Compras de
dos clientes matérias-primas
Contas Estoques de
a receber matérias-primas
Vendas
Produção
(a prazo)
Caixa
acabados
Figura 1 - O ciclo de caixa

As pequenas empresas contemplam um ciclo em caixa de curto prazo e rápido.

Para evitar situações não previstas no planejamento da empresa, o caixa pre-
cisa estar de acordo com o ciclo de caixa. Diariamente você, empreendedor(a),
deve registrar todas as entradas e saídas de recursos financeiros – isto pode
ser feito em um computador, em um caderno ou até em um smartphone. Veja
no Quadro 1 como realizar:

56 UNIDADE II
Contas Movimento do dia Acumulado Orçado do mês

Saldo inicial:
Entradas.
Vendas à vista
Vendas a prazo
Cobrança bancária
Financiamentos
Receitas financeiras
Total de entradas:
Saídas.
Fornecedores
Impostos
Despesas com pessoal
Despesas comerciais
Despesas de produção
Despesas financeiras
Despesas tributárias
Imobilizações
Despesas gerais
Total de saídas:
Saldo final:
Quadro 1 - Registros de entradas e saídas
A partir do controle diário do fluxo de caixa, é possível já mensurar e pensar no

fluxo de caixa mensal, bastando você acrescentar os dias úteis do mês na Figura
2, e, posteriormente, com os dados obtidos no mês, é possível mensurar o resul-
tado mensal da empresa, como visto na Tabela 1 (CHIAVENATO, 2007):
PLANEJANDO O VOO
57
Tabela 1 - Fluxo de caixa mensal
1 Receita bruta de vendas R$ .....................................................

2 Impostos sobre vendas (__%) R$ .....................................................
3 Receita líquida de vendas R$ .....................................................
4 Custo direto dos produtos vendidos R$ .....................................................
5 Lucro bruto R$ .....................................................
6 Despesas operacionais R$ .....................................................
a. Despesas administrativas R$ .....................................................
b. Despesas de vendas R$ .....................................................
7 Lucro operacional R$ .....................................................
De acordo com Sobral e Peci (2013), considerando todas as demonstrações finan-

ceiras para análise, o fluxo de caixa é uma das mais eficientes na administração
financeira, pois contempla uma avaliação da empresa em relação a sua capaci-
dade de gerar recursos financeiros e, posteriormente, implementar decisões em
relação a investimentos, financiamentos etc.
Além disso, ao utilizar o fluxo de caixa para tomar decisões, o empreende-
dor(a) poderá saber se é necessário comercializar os seus produtos a prazo, dar
descontos ou até eliminar estoques para fazer caixa, colaborando com o planeja-
mento diário das ações de planejamento do futuro da empresa (DORNELAS, 2014).
CONTAS A RECEBER
As contas a receber existem para garantir os clientes atuais da empresa e prospec-

tar novos clientes e são utilizadas em praticamente todos os negócios existentes
no mundo contemporâneo. Para isso, é importante gerenciar as contas a receber
de forma que sejam minimizados os investimentos e mantenha-se a qualidade
no atendimento das necessidades dos clientes. Assim, de acordo com Chiavenato
(2007), alguns aspectos devem ser observados no que tange as contas a receber:
políticas de crédito, condições de crédito e as políticas de cobranças.

58 UNIDADE II
■■ Políticas de créditos: a política de crédito irá indicar a situação pela

qual serão disponibilizados os créditos e o valor que será liberado.
Volume de vendas: vai depender da política de crédito, pois isto irá

influenciar o volume de vendas tanto para cima quanto para baixo.
Período médio de cobrança: existe um certo custo para manter contas

a receber, ou seja, conceder crédito para os clientes. Assim, o custo vai
depender essencialmente das políticas de créditos da empresa.
Perda com devedores: é bem comum a empresa perder cobranças inco-

bráveis, na medida em que os créditos não são restritivos.
■■ Condições de créditos: contemplam as condições de pagamento aos
clientes que adquirem os produtos da empresa a prazo, em relação aos
seguintes aspectos:
descontos financeiros: para antecipação de pagamentos ou compras

à vista;
período de desconto: o período de tempo que o cliente pode pagar

com desconto as suas contas.
período de crédito: é o prazo para o cliente efetuar os pagamentos
condições de crédito: afeta diretamente o lucro da empresa em situa-

ções que envolvem descontos financeiros, período de desconto, período
de crédito.
■■ Políticas de cobrança: as políticas de cobrança representam os processos

adotados pela empresa para cobrar o recebimento do seus dividendos.
PLANEJANDO O VOO
59
ENTENDER AS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
O(A) empreendedor(a) poderá ter um contador para elaborar suas demonstra-

ções contábeis, entretanto, também é importante que ele tenha conhecimento
sobre as demonstrações contábeis financeiras. A lei nº 11.638/2007 determina
que, ao fim de cada exercício social, a empresa, de acordo com seu porte e tama-
nho, deverá elaborar determinadas demonstrações financeiras. De acordo com
Chiavenato (2007), são elas:
■■ balanço patrimonial;
■■ demonstrações de lucros ou prejuízo acumulados;

■■ demonstrações do resultado do exercício (DRE);
■■ demonstração dos fluxos de caixa (Lei nº 11.638, de 2007);
■■ se a companhia for aberta, demonstração do valor adicionado.
De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), o balanço patrimonial é a repre-

sentação econômica e financeira da empresa, contemplando um determinado
período e deixando evidente a posição econômica, contábil e financeira a seus
proprietários. No balanço patrimonial, os ativos representam os bens e direitos
da atividade econômica da empresa, contemplando os recursos como dinheiro
em caixa, estoques, créditos, valores imobiliários, bens em uso etc.
O passivo representa as obrigações da empresa ou suas dívidas com credo-
res e terceiros, ou seja, são as fontes que possibilitam aplicar os recursos no ativo
da empresa, demonstrando a sua origem (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).

60 UNIDADE II
Quadro 3 - Estrutura do balanço patrimonial
Ativo Passivo
Ativo circulante Passivo circulante

Disponíveis em caixa/bancos. Disponíveis com fornecedores.
Crédito com clientes. Dividas com instituições financeiras.
Estoques. Contribuições a pagar.
Títulos e valores mobiliários. Impostos a pagar.
Despesas do exercício seguinte. Títulos e contas a pagar.
Realizável a longo prazo Exigível a longo prazo
Empréstimos a sócios e diretores. Créditos de sócios e diretores.
Empréstimos à firmas interligadas. Créditos de firmas interligadas.
Futuros Resultados de exercícios

Rendas antecipadas.
Ativo permanente
Investimentos. Patrimônio líquido
Participações em empresas. Capital.
Imóveis. Capital subscrito e a realizar.
Reservas de capital.
Imobilizado Reservas de reavaliação.
Bens de uso. Reservas de lucros.
Outros valores. Lucros (ou prejuízos) acumulados.
Diferido
Total do ativo Total do passivo

A demonstração do resultado do exercício contempla um documento o qual

demonstra com objetividade o resultado que a empresa obteve no exercício do perí-
odo. A DRE demonstra o lucro ou prejuízo da empresa em dado período. A DRE
inicia com o valor total de vendas ou serviços e, adicionando e subtraindo, chega-se
ao resultado líquido do período, conforme Quadro 4 (CHIAVENATO, 2007):
PLANEJANDO O VOO
61
Quadro 4 - Estrutura do DRE
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO NO EXERCÍCIO

RECEITA BRUTA
(menos) deduções da receita bruta;
(igual a) receita líquida;
(menos) custo da receita;
(igual a) lucro bruto;
(mais) outras receitas operacionais;
(menos) despesas operacionais;
(igual a) lucro operacional;

(menos) despesas extra-operacionais;
(mais) receitas extra-operacionais;
(mais ou me- resultado da correção monetária;
nos)
(igual a) resultado antes do imposto de renda;
(menos) provisão para imposto de renda;
(menos) participações diversas (diretores/
empregados);
(igual a) lucro ou prejuízo líquido;
lucro líquido por ação.
Desta forma, o lucro é representado pelo resultado do exercício após o desconto

do Imposto de Renda. Assim, se você dividir o lucro líquido pela receita e mul-
tiplicar por 100, você terá o lucro sobre as vendas. A margem de lucro sobre as
vendas representa o quanto a empresa obteve de lucro para cada R$ 100,00 fatu-
rados (CHIAVENATO, 2007).

62 UNIDADE II
MARKETING EM PEQUENAS EMPRESAS
O marketing talvez seja uma das áreas em pequenas empresas que é muito pouco
explorada, principalmente pelo desconhecimento por parte dos empreendedores
acerca das principais ferramentas de marketing, que são utilizadas para encan-
tar, satisfazer e fidelizar os clientes por meio do composto mercadológico: preço,
praça, promoção e produto.
De acordo com Churchill e Peter (2012), o marketing contempla o processo
de planejar, executar o estabelecimento de preços, promoção, criação de produ-
tos e a sua distribuição.
Kotler (2012) explica que o marketing inicia a partir da necessidade e desejo
das pessoas. Afinal, as elas precisam de alimentos, roupas, educação, entre-
tenimento e outros serviços. É importante entender que a necessidade é algo
fundamental para as pessoas, enquanto desejo é simplesmente a vontade de se
ter determinado produto.
Desta forma, há quatro perspectivas de marketing que são fundamentais,
incluindo produto, preço, praça e promoção. Após realizar o estudo de mercado, o
(a)empreendedor(a) saberá qual é o seu público-alvo para ajustar as suas estraté-
gias de marketing, conforme pode ser visto no Quadro 5 (FERREIRA et al., 2010):
PLANEJANDO O VOO
63
Quadro 5 - Composto mercadológico 4Ps
MARKETING MIX EXEMPLOS DE DECISÕES

Produto Qualidade componente, design e estilo, características
técnicas e funcionais, opções, marca, embalagem, tamanho,
serviços incorporados, assistência e garantias.
Preço Preço praticado, prática de desconto, promoções sazonais,
cupons, vales, condições de pagamento e de crédito.
Praça Seleção do canal a ser usado, comercialização por distribuido-
res ou varejistas, tipos de varejistas ou de distribuidores, exten-
são do canal, cobertura geográfica, manutenção de estoque
pelo intermediário e responsabilidade pelo transporte.
Promoção Meio (mídias) disponíveis, mensagem a comunicar, potencial

de vendas pessoal, promoções (cartazes, outdoors etc.).
Fonte adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 102).
Para satisfazer as necessidades dos clientes e ultrapassar as suas expectativas, o

composto mercadológico ainda se desdobra em alguns componentes, que, de
acordo com Chiavenato (2007), são:
produto/serviços: desenvolver produtos para atender às necessidades do

mercado;
marca: criar uma identidade para o produto ou serviço.
embalagem: criar uma embalagem para efeito logístico e adequar as neces-
sidades do produto
preço: estipular um preço de acordo com o preço praticado pelo mercado e
a disponibilidade de compra dos consumidores
pesquisa de mercado: identificar as características do público-alvo, bem
como dos consumidores, concorrentes e fornecedores
propaganda: divulgar os produtos e serviços por meio de ações publicitárias.
venda: comercializar o produto ou serviço
promoção: planejar eventos para acelerar as vendas dos produtos ou serviços.
distribuição: definir os canais de distribuição
merchandising: a disposição da mercadoria diretamente no ponto de venda
atendimento ao cliente: após realizar a venda do produto, colher informa-
ções em relação a sua utilização.
Marketing em Pequenas Empresas

64 UNIDADE II
É fato que a principal razão pela qual uma empresa deve existir são os clientes. São
os consumidores quem definem o sucesso ou insucesso de qualquer negócio. Todo
negócio existe para atender à demanda de mercado, pois de nada adianta produ-
zir um produto excelente se este não atende às expectativas dos consumidores.
Assim, definir o perfil do cliente é essencial para poder traçar as estratégias
de forma adequada em um negócio, já que um cliente pode empurrá-lo negócio
lá em cima ou derrubar ladeira abaixo. Por este motivo, o cliente deve ser enca-
rado como um patrimônio da empresa (CHIAVENATO, 2007).
Como, porém, encontrar os clientes? Onde estão localizados? Definir de forma
adequada o perfil do público-alvo será importante para que aconteça o processo de
vendas de maneira eficiente, atendendo às necessidades de mercado e alcançando os
objetivos da empresa. Durante o processo de vendas, a empresa deve seguir alguns
passos importantes, compostos de sete fases, de acordo com Chiavenato (2007).
1. Pesquisa de mercado de consumidores: é a primeira fase, na qual se
buscará informações sobre a relação entre clientes e os produtos e ser-
viços que a empresa tem a oferecer, traçando o perfil do público-alvo
para ajustar os produtos e serviços de acordo com as suas necessidades.
2. Propaganda: será necessário fazer com que o público-alvo reconheça
a imagem da empresa para conseguir fidelizar os clientes e tornar uma
empresa referência, afinal, a propaganda é a alma do negócio e, assim, a
empresa deverá direcionar esforços para que a sua imagem da atinja o
público-alvo.
3. Venda: contempla o processo de troca entre a empresa e o cliente. Esse
processo acontece de três formas:
■■ venda pessoal: na qual é realizada uma abordagem direta;
■■ venda impessoal: quando a venda ocorre sem que haja o contato entre
vendedor e cliente
■■ virtual: é a forma mais inovadora nos dias de hoje, em que o consu-
midor compra os produtos por meio da Internet.
PLANEJANDO O VOO
65
4. Promoção de vendas: durante esta fase, o(a) empreendedor(a) deverá pro-

mover as vendas dos produtos da empresa. Existem algumas formas para
acelerar o processo de vendas que você deve conhecer: amostras, sorteios,
brindes, feiras, exposições, malas diretas etc. As promoções acontecem
normalmente quando a empresa se encontra nas seguintes situações:
■■ estoque elevado;
■■ lançamento de novos produtos;
■■ sucesso da concorrente;
■■ sazonalidade do processo de vendas.
5. Canais de distribuição: os canais de distribuição representam a forma

que a empresa vai buscar para fazer seus produtos chegarem até o con-
sumidor final. As empresas podem optar por um ou mais intermediários
nesses canais, para que o produto chegue ao cliente da melhor maneira
possível. Ter mais intermediários no canal de distribuição não necessa-
riamente representa mais custos para a empresa, uma vez que ela pode
ganhar com a expertise dos intermediários.
Produtor
Produtor Representante
Produtor Representante Atacadista
Cliente
Produtor Representante Atacadista Varejista ou
consumidor
Figura 2 - Canais de distribuição
Marketing em Pequenas Empresas

66 UNIDADE II
6. Merchandising: as empresas buscam um contato mais próximo com o

consumidor; deste modo, a empresa terá que buscar maneiras para apre-
sentar seu produto para o consumidor diretamente no ponto de venda.
É bem comum, principalmente nos supermercados, encontrarmos aque-
les promoters oferecendo os produtos da empresa para degustação – isto
também seria uma forma de promovê-los, ou também realizar o mer-
chandising criando uma identificação visual dos produtos da empresa.
7. Pós-venda: é a última fase do processo de vendas. Trata-se de buscar a opi-

nião dos consumidores em relação aos produtos vendidos pela empresa;
este feedback é importante para que ela se aproxime dos consumidores e
busque entender o seu comportamento e o que afasta possíveis clientes.
É um processo tão eficiente quanto a pesquisa de mercado consumidor.
Todas as funções do marketing, assim como as estratégias já mencionadas até

aqui, podem ser realizadas pelos próprios donos da empresa ou por funcioná-
rios e, ainda, terceirizar todo o trabalho para uma agência de marketing. Esta
decisão terá que ser tomada de acordo com as necessidades da empresa e a dis-
ponibilidade de recursos.
Dentro das empresas, as atividades de marketing podem ser distribuídas de
diversas formas, por exemplo: os funcionários podem participar da pesquisa de
marketing, das vendas e também do planejamento do produto. É importante,
independentemente da decisão a ser tomada, que os colaboradores estejam ali-
nhados aos objetivos da empresa, para que essas estratégias sejam criadas a fim
de que seja possível implementar as ferramentas de marketing com sucesso
(CHURCHILL; PETER, 2012).
PLANEJANDO O VOO
67
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM PEQUENAS

EMPRESAS
A área central de qualquer

empresa passa pelas operações
que são delineadas todos os dias,
contemplando a transformação
de matéria-prima em produtos
ou serviços; aliás, uma empresa
existe para satisfazer as neces-

sidades do seu público-alvo no
que tange a produto e serviços.
É comum, quando indagamos
aos empreendedores qual o seu
principal objetivo, a resposta ser
apresentada como: o lucro. Digo
sempre que o lucro será uma
consequência de seus esforços para fornecer produtos ou serviços que aten-
dam e satisfaçam os desejos do seu público-alvo.
Para alcançar tais objetivos primários ou centrais em uma organização, a
administração de operações irá atuar para que todas as estratégias da sua orga-
nização sejam, de fato, implementadas com sucesso, afinal, pode-se comparar
as operações de uma empresa com o coração que pulsa no corpo humano,
sendo fundamental para uma gestão de transformação da matéria-prima ou
de insumos em produtos ou serviços (SOBRAL; PECI, 2013).
Você já sabe qual será o seu negócio? Neste momento, você precisa saber
quais são os insumos necessários para que você possa transformá - los em
produtos ou serviços.
Administração de Operações em Pequenas Empresas

68 UNIDADE II
Para realizar o planejamento das operações, você, empreendedor(a), precisa ter

em mente as necessidades do seu negócio. Primeiramente, faça uma lista com
os requisitos que precisa ter em termos de localização, pois, dependendo das
características do seu negócio, as necessidades são muito específicas, como a
localização de uma loja, um escritório ou uma indústria.
Quadro 6 - Projetando a localização
LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL LOCALIZAÇÃO COMERCIAL

• Proximidade de mão-de-obra. • Proximidade dos clientes.
• Proximidade dos mercados. • Facilidade de acesso.
• Proximidade de transporte. • Facilidade de transporte.
• Infraestrutura energética. • Facilidade de estacionamento.
• Incentivos fiscais. • Infra-estrutura para recreação.
• Custo do terreno. • Adequação do local.
• Facilidade de localização. • Visibilidade.
• Adequadção do local. • Baixos custos imobiliários.
• Infraestrutura. • Baixos custos condominais.
• Aparência do local.
A Nestlé inaugurou, no início de 2010, uma fábrica de produtos lácteos em

Carazinho, no Rio Grande do Sul, com capacidade para processar 1,5 milhão
de litros de leite por dia, em um investimento de mais de R$ 100 milhões.
Dessa forma, a empresa suíça Nestlé espera aumentar sua participação no
mercado brasileiro de lácteos. A escolha por essa localização se deu por di-
versos fatores, dentre os quais se destacam: localização próxima com forne-
cedores, pois o Rio Grande do Sul é a terceira bacia leiteira do país, posição
geográfica favorável para exportação ao Mercosul e para suprir o mercado
dos três estados da região sul do Brasil, além do bom nível de-mão-de obra
local.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 421).
PLANEJANDO O VOO
69
A localização deve contemplar todos os fatores citados no Quadro 6 ou, pelo

menos, boa parte deles. Muitas vezes, pode existir um fator mais importante
do que o outro, como a proximidade com mão-de-obra ou os fornecedores ou
até os incentivos fiscais. Em um fábrica de papel, a disponibilidade de eletri-
cidade com acessibilidade à matéria-prima deve ser um fator importante na
decisão da localização (CHIAVENATO, 2007).
Para definir a melhor localização para o seu empreendimento, será neces-
sário avaliar o custo-benefício. Realizar uma análise contemplando esse aspecto
deve considerar os custos mensuráveis e também os critérios qualitativos. Cabe
a você, empreendedor(a), analisar os custos inerentes à escolha da localiza-

ção de acordo com sua capacidade financeira de investimento, identificando
as necessidades que a localização precisa ter para escolher o local mais vanta-
joso (SOBRAL; PECI, 2013).
O ARRANJO FÍSICO LOCAL
Após a escolha do local, será importante definir o layout da sua empresa. Assim
como na construção de uma residência tudo é planejado para aproveitar melhor
os espaços, atendendo às necessidades dos futuros residentes, em uma empresa
isto deve ser planejado ainda no início das atividades, para que o espaço físico
seja ocupado pelas operações do negócio em questão.
Você, empreendedor(a), deverá fazer um planejamento considerando a
melhor disposição de máquinas, equipamentos, estoques, mesas, móveis e todos
os recursos necessários para sua empresa funcionar. A disposição de todos
esses itens irá determinar o fluxo de trabalho de sua empresa, contemplando,
principalmente, a disposição das pessoas. É importante, antes de começar a
alocar as máquinas, equipamentos e demais recursos de trabalho, elaborar um
layout que pode ser feito em um simples papel, para simular as áreas de pas-
sagem de pessoas e o fluxo de trabalho para a melhor alocação dos espaços
(CHIAVENATO, 2007).

70 UNIDADE II
Mostruário de produtos
Área de circulação dos clientes
Balcão de atendimento aos clientes
Mesa Mesa Mesa Mesa Mesa Mesa Mesa
Área de circulação dos funcionários
Sistema gerencial de informação
Figura 3 - Exemplo de um layout

No Brasil, umas das áreas mais acessíveis para empreendedores que estão iniciando
a sua jornada é no varejo, montando uma loja de roupas, produtos estéticos, entre
outros. Ao montar uma loja, é necessário que o empreendedor busque informa-
ções ou conte com a ajuda de um profissional, o qual deve observar os seguintes
aspectos, segundo Chiavenato (2007).
Disposição interna da loja, contemplando as vitrines, os corredores de movi-
mentação, iluminação, sistema de pagamento, financeiro, estoques, cheiro etc.
■■ Apresentação dos produtos no ponto de vendas.
■■ Área de atendimento aos clientes ou de espera.
■■ Visual de identificação externa.
■■ Conforto para os clientes.
■■ Segurança.
■■ Entrada e saída de estoques.
PLANEJANDO O VOO
71
É fato que ninguém gosta de se sentir desconfortável em uma loja; então,

coloque-se no lugar dos clientes e busque uma disposição física que agrade princi-
palmente o seu público-alvo, afinal, o seu negócio deve existir para os seus clientes.
PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO
Após todo o planejamento do sistema que contempla as operações do negócio,

será fundamental operacionalizar o novo negócio. Entretanto, é necessário, pri-
meiramente, determinar quais são os objetivos a serem alcançados, para focalizar

o futuro da empresa. Nesta etapa, deve-se planejar o que a empresa irá produzir
em um período de tempo. Assim, será necessário planejar os estoques de acordo
com uma previsão de vendas.
De acordo com Chiavenato (2007), a previsão de vendas representa a estima-
tiva de vendas da empresa para um período. O plano de produção irá considerar
essa estimativa para determinar a sua capacidade de produção e o nível de esto-
ques desejados. O objetivo final do plano de produção é entregar os produtos
acabados para atender ao planejamento de vendas para o período de forma que
mantenha equilibrado o estoque.
Capacidade produtiva:
o que podemos produzir
Previsão de vendas: Plano de produção:

o que esperamos vender o que temos de produzir
Capacidade produtiva:
o que podemos produzir
Figura 4 - Plano de produção


72 UNIDADE II
Você, enquanto empreendedor(a), terá que administrar tanto a matéria-prima

necessária para o plano de produção quanto o produto final, resultado do processo
de produção. Matéria-prima e produto final precisam ter um estoque para aten-
der às necessidades operacionais de seu empreendimento. Dessa forma, segundo
Sobral e Peci (2013), os estoque possuem algumas funções que os empreende-
dores precisam compreender para controlar o ritmo de produção ou a demanda
de produtos acabados. São eles:
■■ melhorar os serviços aos clientes, garantindo o atendimento das deman-
das de mercado;
■■ garantir o abastecimento da linha de produção;
■■ garantir descontos em compras de grandes quantidades;
■■ proteger-se de eventualidades em termos de tempo de entrega;
■■ proteger a empresa em relação ao súbito aumento de preços;
■■ proteger a empresa contra imprevistos ambientais, como: greves, incên-
dios ou qualquer outra variável que comprometa o abastecimento.
As razões citadas são os principais motivos pelos quais uma empresa precisa
ter estoques, entretanto, essa avaliação em relação aos estoques precisa ser
observada com muito cuidado, pois estoques representam dinheiro parado
que poderia ser investido em outra área da empresa para assegurar o cres-
cimento e a expansão das atividades. Logo, você, empreendedor(a), terá que
fazer uma avaliação, observando os riscos inerentes à sua estocagem, uma vez
que estoques representam investimentos altos para as empresas e, desta forma,
precisam de controle e muito planejamento ou, caso contrário, podem se tor-
nar os grandes vilões das suas finanças empresarias.
PLANEJANDO O VOO
73
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Ainda no ambiente de operações, tem-se um fator importante, o qual con-

templa a logística de distribuição. Apesar de você estar à frente de uma micro
ou média empresa, a importância desta área é a mesma se comparada a uma
grande organização; afinal, as empresas estão cada vez mais parecidas umas
com as outras e uma forma de se diferenciar e agregar valor aos produtos é por
meio da logística, contemplando rapidez e eficiência na disposição de produ-
tos e serviços ao mercado consumidor.
Quando se trata de logística, se imagina que envolva somente a movi-

mentação de produtos por meio dos modais de transportes. Entretanto, no
processo logístico, tem-se também todo o procedimento que envolve a com-
pra e a recepção de materiais adquiridos de fornecedores, a movimentação e
a estocagem de materiais dentro da empresa, o processamento de pedidos e,
por fim, a expedição e o transporte (SOBRAL; PECI, 2013).
A logística sempre foi considerada uma atividade rotineira dentro das
empresas; todavia, em função da competitividade entre elas, tornou-se uma
atividade muito relevante. A função de redução de custos de estocagem, redu-
ção dos prazos de entrega, confiabilidade, flexibilidade, dentre outras, fizeram
com que a logística assumisse uma papel fundamental no planejamento estra-
tégico de uma organização.
Outro aspecto essencial que envolve a logística é a distribuição: como você,
empreendedor(a), pretende atingir rapidamente seu cliente? Certamente este
passa ser um dos principais desafios da logística. Para alcançar tal objetivo, é
necessário analisar a localização da empresa, dos fornecedores e toda a estru-
tura de transporte disponível (MARTINS; ALT, 2009).

74 UNIDADE II
Desde sempre, o Boticário se mostrou mais preocupado com a eficiência

das operações de produção do que com a distribuição e comercialização
de seus produtos. Até o final do século passado, a distribuição da fábrica
no Paraná ficava a cargo de 27 empresas independentes. Depois de perce-
ber que a terceirização da distribuição prejudicava o contato direto com as
lojas franqueadas, responsáveis pelas vendas dos produtos, a organização
resolveu estruturar suas operações, passando a distribuir diretamente seus
produtos. Isso possibilitou conhecer melhor o gosto e as preferências dos
clientes finais, o que contribui para novas ideias de produtos. Além disso, o
tempo de permanência dos produtos na fábrica foi reduzido de 45 dias para
25 dias, reduzindo consideravelmente os estoques.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 433).
Em relação à logística, existem empresas que decidem terceirizar suas operações

e outras que preferem realizar elas próprias todo o processo logístico. Conforme
Sobral e Peci (2013), empresas como o Pão de Açúcar possuem grandes cen-
tros de distribuição que executam toda a operação de compras e distribuição de
mercadorias. Outras empresas, como a General Motors, fazem a opção por ter-
ceirizar todas as operações relacionadas à logística e à distribuição para ganhar
em termos de eficiência e utilizar a expertise da empresa terceirizada.
Fechando esta discussão, é interessante que você, empreendedor(a), faça uma
análise de todas as alternativas possíveis, buscando sempre potencializar a produ-
tividade da empresa e os custos. Existe uma ferramenta chamada benchmarking,
que analisa todos os concorrentes e o que eles estão fazendo a fim de copiar as boas
práticas. Sobre o benchmarking, iremos nos aprofundar mais adiante, na Unidade 4.
PLANEJANDO O VOO
75
Por mais que tenhamos tecnologia de ponta disponível nos dias de hoje,
ainda assim, são as pessoas as responsáveis pelo sucesso de qualquer orga-
nização. Portanto, é necessário montar uma equipe de trabalho, desenhar
as atividades, dar treinamento contínuo, exercer liderança, garantir a moti-
vação, assegurar uma remuneração adequada e avaliar todo esse processo.
No que tange ao aspecto financeiro, assegurar um fluxo de caixa para fazer
as previsões financeiras é algo fundamental para toda empresa. Assim, é ne-
cessário registrar todas as entradas e saídas de recursos financeiros e saber

interpretar as informações financeiras.
No que contempla o marketing, as estratégias devem ser pautadas no com-
posto mercadológico: produto, preço, praça e promoção.
Na administração das operações, o planejamento deve ser a preocupação
central ao iniciar as atividades, para começar já definindo a localização e os
processos de produção, bem como todo o processo logístico de distribui-
ção.
Fonte: o autor.

76
1. As relações humanas no trabalho vêm passando por inúmeras transformações

ao longo dos últimos anos. Assim, as necessidades humanas passaram a ser o
grande centro das preocupações em uma organização. Em relação ao processo
de escolha da equipe de trabalho, leia as alternativas e assinale a correta.
a) É necessário observar e selecionar as pessoas que irão ajudar a empresa a
alcançar os seus objetivos.
b) É recomendado utilizar somente a rede de contato para selecionar os candi-
datos.
c) O recrutamento e a seleção não devem ser uma preocupação inicial do em-
preendedor.
d) O processo de recrutamento deve ser baseado somente na confiabilidade.
e) Atrair os talentos mediante a um processo que chame a atenção, por meio
dos salários ofertados.
2. Pense no fluxo de caixa como o coração do seu negócio. Em um primeiro mo-
mento, de forma simplificada, podemos dizer que ele demonstra todas as en-
tradas e saídas de dinheiro da sua empresa. No entanto, quando você aprende a
interpretá-lo, o fluxo de caixa permite que você defina a estratégia do seu negó-
cio e programe as decisões necessárias para melhorar a saúde financeira da sua
empresa. Sobre o fluxo de caixa, assinale a alternativa correta.
a) Se o fluxo de caixa estiver no positivo, isto significa que não preciso me preo-
cupar com os recebimentos em médio prazo.
b) Se o fluxo de caixa estiver no negativo, posso me desfazer do estoque acele-
rando as vendas por meio de promoções.
c) O fluxo de caixa ajuda a empresa a realizar investimentos rentáveis.
d) O fluxo de caixa não deve ser uma preocupação dos empreendedores.
e) O fluxo de caixa é uma das ferramentas mais eficientes na administração fi-
nanceira, pois contempla uma avaliação da empresa em relação a sua capaci-
dade de reter os recursos financeiros.
3. Para alcançar tal objetivo — encantar o cliente, ultrapassar suas expectativas,
fidelizá-lo —, adota-se o chamado composto mercadológico marketing mix, que
envolve os seguintes componentes. Leia as afirmativas e assinale a alternati-
va correta.
a) Produto/serviço, criação, desenvolvimento e adequação às necessidades do
mercado.
b) Preço, definição dos locais mais acessíveis em termos de custos.
77
c) Praça, definição dos canais de comunicação entre empresa e clientes.

d) Promoção define somente a propaganda do produto ou serviço.
e) Produto ou serviço por meio do valor da exposição e distribuição.
4. De acordo com Chiavenato (2007), a principal razão de ser de qualquer empre-
endimento empresarial é o cliente. É ele quem define se o negócio será bem-
-sucedido ou não e também determina o grau de sucesso de qualquer negócio.
Todo negócio existe para atender às necessidades do mercado e, mais especifi-
camente, às necessidades e conveniências do cliente, por meio da promoção de
seus produtos ou serviços. Neste sentido, assinale a alternativa que contem-
pla a definição correta do composto mercadológico de promoção.
a) A promoção ou a comunicação compõe-se de maneira a convencer e a lem-
brar o cliente em relação aos produtos e serviços.
b) A promoção contempla somente a definição de estratégias para acelerar as
vendas.
c) A promoção ocorre somente quando é necessário vender um produto com
prazo de vencimento chegando.
d) A promoção deve proporcionar a informação, o convencimento, porém, sem
que haja a necessidade da lembrança.
e) O composto de comunicação deve identificar os lugares ou o momento para
comunicar as suas ações ao público em geral.
5. O plano de produção é essencial para que a empresa possa planejar as suas de-
mandas e realizar toda adequação funcional do seu negócio. Considerando pla-
no de produção, avalie as afirmativas a seguir.
I. Previsão de vendas.
II. Capacidade de produção.
III. Nível de estoque.
IV. Plano de produção.
Está correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) II e III.
c) I e IV.
d) Apenas a V.
e) Todas as alternativas estão corretas.
78
O intraempreendedorismo é algo que vem sendo cada vez mais praticado pelas empresas,
mas será que seu negócio tem o melhor ambiente para essa tática?
As empresas estão constantemente em Na construção da cultura organizacional

busca da inovação e de um diferencial favorável ao intraempreendedorismo, tam-
para ampliar a sua vantagem competitiva. bém têm papel chave os grandes líderes,
Com um olhar atento para dentro da orga- aqueles que exercem a liderança legítima,
nização, muitas delas encontram, entre seus baseada no exemplo. Esses colaboradores
colaboradores, a vontade e competência representam e servem à equipe, direcio-
para tanto. Este é o perfil dos intraempreen- nando os objetivos individuais para que
dedores, colaboradores que buscam, criam sejam comuns ao time.
e implementam ideias, possuem capaci-
dade diferenciada de analisar cenários e Os benefícios mútuos do fomento ao
de encontrar oportunidades. intraempreendedorismo não devem ser
ignorados por gestores e colaboradores e,
Para fomentar o intraempreendedorismo portanto, acredito que a construção de uma
nas organizações, gestores devem estar cultura favorável deve ser prioridade. É
atentos aos colaboradores que se des- evidente que algumas características das
tacam pela vontade de inovar e de fazer novas empresas de tecnologia, como a fle-
parte de algo maior. A geração Y costuma xibilidade de horários e a remuneração
ter papel preponderante nesse contexto, variável são bastante facilitadoras, mas
pois são pessoas sedentas por criar, por não há receita pronta e o ideal é não ten-
buscar novidades e não costumam perma- tar imitar a empresa X ou Y.
necer engajadas em rotinas extremamente
burocráticas e repetitivas. A verdade é que cada organização deve
encontrar o seu caminho, estabelecendo
A motivação dos colaboradores para pequenas práticas que façam com que as
incentivar o intraempreendedorismo está pessoas sintam-se parte das conquistas
intimamente relacionada à cultura orga- coletivas e que incentivem o compor-
nizacional da empresa. Ou seja, é preciso tamento intraempreendedor. E como
investir na criação de um ambiente favo- fomentar a cultura intraempreendedora?
rável, adotar a postura, proposta por Peter
Senge, de organizações que aprendem, Intraempreendedorismo em dez passos.
nas quais “as pessoas aprimoram conti-
nuamente suas capacidades para criar o 1. Aplique uma pesquisa de clima com seu
futuro que realmente gostariam de ver time. Pergunte aos colaboradores o quanto
surgir”. É importante considerar que, em eles se sentem verdadeiramente donos do
uma empresa de cultura fechada, burocrá- seu papel na empresa. E, principalmente,
tica, em que as pessoas são “fazedoras de peça sugestões de como eles poderiam ter
processos”, as conquistas pessoais estarão maior autonomia. Mas lembre-se: de nada
sempre distantes, por mais inovador e cria- adianta ouvi-los se você não colocar a mão
tivo que um profissional seja. na massa e mudar os pontos levantados.
79
2. Procure em seu time as pessoas com viduais? Você é inspirador? Você é admirado
perfil chave para disseminar a cultura intra- pelo seu time? Você realmente faz parte
empreendedora, elas serão os “Capitães” dele? Elimine os seus luxos e coloque-se
do empreendedorismo. Reúna essas pes- no mesmo patamar do seu time. Por que
soas para uma roda de debates, mas tenha só você tem uma sala separada do time?
cuidado, não desmereça aqueles que não Se você não está com o seu time, você não
forem convidados para o grupo. Afinal, faz parte dele.
dentro de uma empresa, o que faz o seu
sucesso é a união do seu time e não a 7. Convide pessoas inspiradoras de outros
sua segregação. lugares para palestrarem na empresa. Isso
é importante para que todos tenham uma
3. Crie um canal aberto de ideias com visão além das paredes da organização.
todo o time. Utilize uma ferramenta visí-
vel, como cartazes e post-its disponíveis 8. Implante um Programa de Participação
nas paredes. Mais que isso, incentive os nos Lucros e Resultados. Você prefere ter
colaboradores a utilizar essas ferramen- 100% de uma fatia pequena do bolo ou
tas, faça com que eles entendam a razão 70% do bolo inteiro? O PPLR reconhece
de estarem ali. financeiramente os resultados de todo o
time, mas também existem outras formas
4. Crie um funil de ideias. Ressalte as ideias de recompensa, escolha a que melhor se
do time que tiveram uma continuidade. encaixa com o perfil da sua empresa!
Mostre quais estão em andamento e quais
foram implementadas, isso ajudará a colo- 9. Seja audacioso. Estipule, junto ao time,
car todo o time na mesma página. metas de crescimento relevantes. A maio-
ria das empresas é apenas “levada pela
5. Leia muito sobre melhoria contínua! maré”. Passam-se anos e a empresa con-
Aplique o PDCA, ferramenta da qualidade tinua igual. Reinvente a empresa todos os
utilizada no controle do processo para a anos e utilize os objetivos para guiar essa
solução de problemas, na sua empresa. constante inovação.
Utilize uma ferramenta que incentive o
time a discutir objetivos de curto prazo, 10. Delegue, delegue, delegue, delegue e
como os OKRs (sigla para Objetives and delegue. Um líder centralizador simples-
Keys Results). Cada indivíduo precisa saber mente mata a cultura intraempreendedora.
em qual direção seguir, além da sua rotina Você deve ser um mentor para o time. É
de trabalho diária. claro que você vai pegar junto no cabo da
enxada, afinal, como empreendedor, você
6. Analise periodicamente o seu papel. Você é um grande trabalhador. Mas se você não
é um chefe ou um líder? Você sabe como olhar pelo time, ele vai procurar seu cami-
ser um bom líder? Você distribui broncas nho no vizinho (ou na concorrência).
ou mapeia planos de desenvolvimento indi-
Fonte: adaptado de Krummenauer (2016, on-line)1.
Criação de novos negócios

José Dornelas, Stephen Spinelli e Robert Adams
Editora: Campus
Sinopse: nesta nova edição, este livro desafia você a refletir sobre o
processo de se tornar um empreendedor e busca capacitá-lo e orientá-lo
a mergulhar na dinâmica de criar uma empresa e fazê-la crescer. Existe
uma quantidade substancial de conhecimentos, conceitos e ferramentas
que os empreendedores precisam adquirir e entender – antes, durante e
depois de se envolver com a startup – se quiserem usar as chances a seu
favor. Com uma customização minuciosamente estudada e empreendida
para a realidade brasileira, esperamos que Criação de novos negócios - 2ª
Edição atenda aos seus anseios empreendedores, seja como estudante,
empreendedor ou professor.
Comentário: o livro retrata os passos necessários para o empreendedor,
seja uma pequena empresa ou grandes negócios.
81
REFERÊNCIAS

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São
Paulo: Saraiva, 2012.
DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de
Janeiro: LTC, 2014.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando Antonio Ri-
beiro. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa – exemplos e ca-
sos brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2010.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. Análise, planejamento, implementa-
ção e controle. São Paulo: Atlas, 2012.
MARTINS, Petronio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais
e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração. Teoria e prática no contexto brasileiro.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em:<https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/>.
Acesso em: 13 set. 2017.
GABARITO
1. Alternativa A.
2. Alternativa B.
3. Alternativa A.
4. Alternativa A.
5. Alternativa E.
O PLANEJAMENTO DO VOO
III
UNIDADE
CONTINUA
■■ Descrever as fases do planejamento estratégico.
■■ Analisar os aspectos legais.
■■ Indicar as atividades para abertura da nova empresa.
Plano de Estudo
■■ Planejamento estratégico
■■ Aspectos legais
■■ Financiamento para abertura da nova empresa
85
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Toda empresa precisa traçar um caminho a ser seguido, ou seja, para quem não
sabe para onde vai, qualquer caminho serve –, este não deve ser o caso dos empre-
endedores. Assim, pense que tão importante quanto iniciar o negócio é garantir
a sua sobrevivência em longo prazo. As ações estratégicas incluem diretamente o
crescimento almejado pela empresa para conseguir sobreviver em um ambiente
altamente dinâmico e competitivo. Assim, independentemente do tamanho da
empresa, é importante que seja realizado um planejamento, e mais importante
do que colocar tudo no papel é tirá-lo da gaveta e aplicar, pois o papel aceita
tudo, mas, na prática, isso vai exigir muito conhecimento, informações e dedi-
cação. O fruto desse esforço o empreendedor irá colher em um futuro próximo
e será recompensador (MAXIMIANO, 2011).
Desta forma, o empreendedor precisa conhecer muito bem o seu negócio
para iniciar o planejamento. Assim, o negócio deverá ter uma missão a cumprir
para que os stakeholders conheçam o motivo pelo qual a empresa existe. Definir
uma visão de futuro, para que seja o norte ou o caminho a ser seguido. Os valo-
res serão aplicados para conseguir praticar a missão e cumprir a visão. Quando
estes aspectos são contemplados no planejamento do empreendedor, o negócio
já começa a ganhar credibilidade, uma vez que demonstra conhecimento e pla-
nejamento pelo empreendedor, tornando o negócio mais racional.
Planejamento Estratégico
86 UNIDADE III
DEFININDO A MISSÃO DO NEGÓCIO
A missão nada mais é do que o motivo ou a razão pelo qual o negócio existe, ou
seja, prestar um serviço ou produto atendendo às necessidades dos consumidores.
Um empreendedor pode se decidir a iniciar um negócio por inúmeras razões
diferentes: prestar um novo serviço, atender às expectativas dos consumidores,
aproveitar novas tecnologias disponíveis. Outras razões são fugidias: livrar-se do
emprego atual, desemprego, pagar menos impostos, ficar mais tempo em casa
ou simplesmente sair da zona de conforto (CHIAVENATO, 2007).
Para definir a missão, primeiramente, o empreendedor precisa definir qual é
o seu negócio, quais produtos vai oferecer para quais clientes. Identificar a mis-
são é saber qual problema a empresa está resolvendo no ambiente em que ela
está inserida. De acordo com Maximiano (2011), para elaborar uma missão, é
necessário responder as seguintes perguntas.
■■ Quem são nossos clientes?
■■ Em que negócio estamos?
■■ Qual a necessidade que estamos atendendo?
É importante você, empreendedor(a), compreender que esse planejamento não

é algo exclusivo para as grandes empresas. Você, como pequeno(a) ou médio(a)
empreendedor(a), deverá ter a mesma preocupação que o grande empreende-
dor, claro que respeitando as devidas proporções.
Quadro 1 - Exemplos de missão
EMPRESA PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)

McDonald’s Servir alimentos de qualidade com rapidez e sim-
patia, em um ambiente limpo e agradável.
Danone Assegurar que as pessoas do mundo todo cres-
çam, vivam bem e sejam providas diariamente
com alimentos cada vez melhores, de diversos
sabores, visando a uma saúde melhor.
Hospital das Clínicas de São Salvar vidas.
Paulo

87
EMPRESA PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)

Universidade de Brasília Ser uma universidade contemporânea, pública
(UnB) e autônoma, que garanta a formação do cida-
dão como intelectual e ser social, voltada para a
produção e a transmissão do conhecimento, com
qualidade para projetar a sociedade para o futuro.
Caixa Econômica Federal Promover a melhoria contínua da qualidade de
(CEF) vida da sociedade por meio da intermediação de
recursos financeiros.
Instituto Nacional de Tecno- Participar ativamente do desenvolvimento e da
logia (INT) modernização do país pela incorporação de solu-
ções tecnológicas criativas, atividades de produ-

ção e gestão de bens e serviços, contribuindo para
a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Disney Divertir e alegrar as pessoas.
Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de com-
prar as mesmas coisas que os mais abastados.
Nike Viver a alegria do avanço e usar a tecnologia em
benefício do público.
Revista Exame Transformar a informação em conhecimento, dar
sentido a fatos aparentemente desconexos, ante-
cipar ideias e conceitos.
Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e
vídeos.
Senac Desenvolver pessoas e organizações para o mun-
do do trabalho por meio de ações educacionais.
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejem
comprar e que tenham orgulho de possuir.
3M Solucionar problemas que não são solucionados,
de maneira inovadora.
88 UNIDADE III
A missão da empresa não precisa ser nada com muito esplendor, o importante
é que ela seja assimilada de forma fácil e uniforme por todos. Ou seja, indepen-
dentemente do tamanho da empresa e da quantidade de funcionários, a missão
deve ser detalhada e compreendida por todos e que não seja mais um item deco-
rativo nas paredes da empresa, mas que seja diariamente aplicada no cotidiano
da empresa desde a alta direção até os colaboradores operacionais.
Vamos praticar um pouco? Se hoje você estivesse abrindo a sua empresa,
qual seria a missão?
DEFININDO A VISÃO
Você, enquanto empreendedor(a), deve ter uma visão clara e objetiva de onde
você quer chegar com esse negócio, isto para poder definir um caminho de
forma planejada para alcançar algo almejado e ter um objetivo em curto, médio
e em longo prazo.
A visão, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), é como se fosse um
mapa do futuro da empresa em termos tecnológicos, com produtos, clientes,
mercados e o tipo de gestão que a empresa deve gerenciar, independentemente
do tamanho e porte.
A visão de futuro da empresa consiste em olhar para frente em um hori-
zonte de tempo e pintar a imagem que se tem da empresa quando você chegar
lá. Imagine que legal você olhar para trás e poder observar tudo o que con-
quistou. Isto vai permitir a você, empreendedor(a), traçar metas e objetivos e
avaliar como está o desempenho da empresa se comparado com uma situação
anterior. O que difere a missão da visão é que a visão está focada em seu des-
tino e não em sua razão de ser.

89
Quadro 2 - Definindo a visão
O QUE QUEREMOS PARA O O QUE QUEREMOS PARA

NOSSO PERFIL HOJE
PRÓXIMO ANO DAQUI A DOIS ANOS
Uma empresa que Ser uma das melhores
Ser a melhor revista de
publica revistas de moda revistas de moda
moda feminina do país.
feminina. feminina do país.
Alcançar uma circulação
Nossa circulação mensal Uma circulação mensal
mensal de 100.000
é de 50.000 exemplares. de 70.000 exemplares.
exemplares.
Temos 30.000 assinantes Alcançar 500.000 assi- Chegar a 90.000 assinan-
cadastrados. nantes cadastrados. tes cadastrados.
Fazemos propagandas
Fazer propaganda para Fazer propaganda para
para cerca de 20 empre-
cerca de 40 empresas do cerca de 90 empresas do
sas do ramo de moda
ramo da moda feminina. ramo da moda feminina.
feminina.
Nosso faturamento men- Alcançar um faturamento Atingir um faturamento
sal bruto é de R$ 500 mil. de R$ 700 mil. de R$ 900 mil.
Utilizamos tecnologia
Usar tecnologia gráfica Usar tecnologia gráfica
gráfica de terceira
de quarta geração. de quinta geração.
geração.
Nossa produtividade Chegar a uma produtivi- Manter uma produtivida-
atual é de 80%. dade de 90%. de de 95%.
Nossa rentabilidade atual
Chegar a uma rentabili- Manter uma rentabilida-
sobre o patrimônio é de
dade de 15%. de de 18%.
12%.
A visão de negócio terá que transmitir o sonho almejado por você, empreende-
dor(a), quando idealizou o seu negócio, ou seja, é a imagem de futuro explicando
a todos o porquê, cotidianamente de, todos dedicarem a maior parte do seu tempo
na sua empresa. Entretanto, tenha muito cuidado ao elaborar a visão – elabore
um objetivo que de fato seja alcançável.
Vamos praticar? Onde você quer estar daqui a um período de tempo com
a sua empresa?
90 UNIDADE III
DEFININDO OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
A missão empresarial e a visão organizacional são eficientes, desde que aplicadas

aos objetivos organizacionais em médio e em longo prazo. O objetivo organi-
zacional é uma situação desejada que a empresa almeja alcançar. Quando um
objetivo é alcançado, ele deixa de ser um resultado esperado pela empresa e se
torna algo atual. Assim, um objetivo é sempre que a empresa deseja e não algo
que ela já possui (SAPIRO; CHIAVENATO, 2016).
De acordo com Chiavenato (2007), os objetivos mais básicos de uma empresa
podem ser mensurados da seguinte forma:
■■ o lucro é a força motivadora;
■■ o serviço ao cliente e a oferta de produtos ou serviços;
■■ a responsabilidade social e moral de acordo com os preceitos éticos.
Os objetivos organizacionais são situações simbólicas que a empresa em ques-

tão pretende alcançar e colocar em prática. Você, empreendedor(a), é quem vai
definir os objetivos da empresa.
Um(a) empreendedor(a) não irá estabelecer um único objetivo, já que existem
muitos requisitos que uma empresa precisa alcançar para atender aos interesses
de todos os envolvidos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2016). De acordo com os inte-
resses da empresa, os objetivos podem ser alterados e modificados para buscar
e pleitear novas oportunidades. Boa parte das empresas petroleiras julgava que
seus objetivos eram somente perfurar, refinar ou comercializar petróleo e seus
derivados. Hoje são vistas como empresas de energia, que fornece uma série de
produtos derivados do petróleo. Os jornais não são mais simples editoriais, são
do ramo de comunicação. Os bancos não somente guardam dinheiro, mas exe-
cutam diversas ferramentas financeiras (CHIAVENATO, 2007).

91
Quadro 3 - Exemplos de objetivos, meios e indicadores para um hotel
OBJETIVOS MEIOS INDICADORES E MEDIDAS

• Aumento da participa- • Bom serviço • Proporção de clientes que
ção no mercado. • Moral do pessoal. retornam.
• Taxa de ocupação.
• Retroação informal.
• Rotatividade do pessoal.
• Falta de assiduidade do
pessoal.
• Estabilidade finan- • Imagem no mercado • Proporção entre preço e
ceira. financeiro. retorno.
• Lucratividade. • Participação dos custos no
• Força da equipe preço.
gerencial.
• Margem de lucro por cliente.
• Lucro operacional bruto.
• Tendências dos custos.
• Fluxo de caixa.
• Rotatividade do pessoal.
• Lucro por área de atividade.
• Proporção entre clientes/em-
pregados.
• Satisfação dos proprie- • Fluxo de caixa ade- • Taxa de ocupação.
tários ou acionistas. quado. • Vendas.
• Lucro operacional bruto.
• Lucro por divisão ou depar-
tamento.
92 UNIDADE III
E você, aluno(a), já definiu os objetivos da sua empresa?
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Você, empreendedor(a), deve saber que nenhuma empresa está sozinha no mer-
cado; aliás, existem muitos fatores que influenciam as atividades das empresas,
tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo. Assim, você deve obser-
var essas variáveis ambientais para compreender todas as oportunidades e ameaças
que surgem e também os pontos fortes e pontos fracos da sua empresa. Conhecer
muito bem o ambiente no qual a sua empresa está inserida irá ajudar você a anteci-
par uma série de situações que refletem sobre o dia a dia da empresa. Um exemplo:
basta você pensar como a atual economia reflete sobre o nosso país.
Desta forma, é importante entender as principais mudanças que ocorrem no
ambiente ou setor em que a empresa está inserida para que o empreendedor(a)
possa tomar algumas decisões de forma estratégica. Analisar este cenário envolve
olhar para cada uma das dimensões externas (ver Quadro 1): encontrar sinais de
mudanças e tendências, compreender o significado para a situação atual e futura;
desenvolver projeções futuras com base nestas análises; encontrar o tempo correto
para implementar as mudanças nas estratégias da empresa (FERREIRA; SANTOS;
RIBEIRO; 2010).
Eu sei que você está pensando neste momento: “mas professor, minha empresa
ainda é muito pequena, fica localizada aqui no meu bairro e essas variáveis não
chegam até aqui”. Digo que, caso você tenha pensado desta forma, é normal, mas
você está errado(a). Imagine um salão de cabeleireiro aí em seu bairro: se antes
ninguém ligava muito para o melhor momento para cortar o cabelo em função
do baixo valor deste serviço, agora, em função da crise econômica que afetou o

93
Brasil entre meados de 2015–2017, a pessoa pensa se realmente é necessário cor-

tar o cabelo nesta ocasião. Isso pode refletir diretamente no fluxo de pessoas no
salão de cabeleireiro e, consequentemente, nos lucros desta empresa.
Quadro 4 - Ambiente externo
Demográfico • Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional;

• taxa de mobilidade da população e processo migratório;
• taxa de crescimento e de envelhecimento da população;
• taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade;
• estrutura etária, estrutura familiar e residencial;
• nível de escolaridade;
• composição étnica e religiosa.
Econômico • Renda real da população;
• taxa de distribuição de renda;
• taxa de crescimento da renda;
• configuração geográfica;
• padrão de consumo e poupança;
• nível de emprego;
• taxas de juros, inflação e câmbio;
• mercado de capitais;
• distribuição de renda;
• balança de pagamentos;
• nível de Produto Interno Bruto (PIB);
• reservas cambiais.
Político/Legal • Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária;
• legislação tributária, comercial, trabalhista e criminalista;
• política de relações internacionais;
• legislação sobre proteção ambiental;
• políticas de regulamentação, desregulamentação e privatiza-
ção;
• legislação federal, estadual e municipal;
• estrutura de poder.
94 UNIDADE III
Sócio/Cul- • Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições;

tural • crenças e aspirações pessoais;
• relacionamentos interpessoais e estrutura social;
• mobilidade entre classes;
• origem urbana ou rural e os determinantes de status;
• atitudes com as preocupações individuais versus coletivas;
• grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais;
• situação socioeconômica de cada segmento da população;
• composição da força de trabalho;
• estrutura educacional;
• veículos de comunicação de massa;
• preocupação com o meio ambiente;
• preocupação com a saúde e preparo físico.
Tecnológico • Passo tecnológico;
• processo de destruição criativa;
• aplicação em novos campos da ciência;
• programas em pesquisa e desenvolvimento;
• identificação dos padrões aceitos;
• manifestações reacionárias em relação aos avanços da tecnoló-
gicos;
• aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia;
• velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país;
• proteção de marcas e patentes;
• nível de pesquisa e desenvolvimento do país;
• incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico.
Recursos • Escassez das matérias-primas;
Naturais • custo da energia;
• aquecimento global;
• poluição ambiental;
• novas ameaças de doenças;
• catástrofes naturais;
• sustentabilidade.
Fonte Chiavenato e Sapiro (2016, p. 90).

95
Além da análise do ambiente externo, também é importante que você, empreen-

dedor(a), faça uma análise do ambiente interno da empresa ou microambiente.
Para obter vantagem competitiva, é necessário que a empresa observe cuidado-
samente o seu interior para entender quais são as suas forças e também as suas
fraquezas em um ambiente no qual você pode ter total controle.
Se de um lado, tem-se a análise interna da organização, do outro lado, a
visão externa irá fornecer uma ideia de como ajustar a empresa às oportunida-
des, potencializá-las e minimizar as ameaças ambientais. Para deixar isso mais
claro para você, aluno(a), apresento a matriz de Swot, uma ferramenta muito
simples de ser utilizada e muito útil nos dias de hoje em função das oportuni-
dades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
Quadro 5 - Exemplo de análise de Swot
FORÇAS EMPRESARIAIS FRAQUEZAS EMPRESARIAIS

• Excelente organização interna da • Pessoal com pouco treinamento e
empresa qualificação
• Atendimento impecável ao cliente • Gerenciamento precário
• Alta qualidade do produto/serviço • Endividamento exagerado da empre-
• Custos operacionais baixos sa
• Conhecimento do mercado • Imagem precária no mercado
• Conhecimento e experiência do em- • Falta de fornecedores adequados
preendedor • Infidelidade dos clientes
• Criatividade e inovação da empresa • Pouco conhecimento do mercado
• Talentos e competências dos funcio- • Falta de experiência do empreende-
nários dor
• Capacidade para oferecer crédito aos • Dificuldade de competir com os con-
clientes correntes
• Máquinas, equipamentos e tecnolo- • Máquinas, equipamentos e tecnolo-
gia adequados gia inadequados
• Capital insuficiente
96 UNIDADE III
OPORTUNIDADES AMBIENTAIS AMEAÇAS AMBIENTAIS

• Economia nacional e global em cresci- • Aumento da inflação e do desempre-
mento. go.
• Ambiente político e econômico satis- • Dificuldade de obter crédito e finan-
fatório. ciamento.
• Aumento da renda per capita da • Juros elevados e câmbio instável.
população. • Entrada de novos concorrentes.
• Desenvolvimento econômico e social. • Mercado consumidor em baixa.
• Nova tecnologia revolucionária a ser • Maior importação de produtos estran-
usada. geiros.
• Aumento das oportunidades de • Aumento de impostos sobre as em-
exportação. presas.
• Facilidades governamentais para • Aumento de impostos sobre as pesso-
novos negócios. as físicas.
• Redução dos impostos. • Perda do poder aquisitivo dos clien-
• Oferta de créditos e financiamentos tes.
oficiais. • Substituição de produtos/serviços por
• Incentivo do governo à pequena e outros.
média empresa. • Saturação do mercado.
• Aumento do poder aquisitivo da • Economia nacional e global.
população.
• Necessidade de produtos/serviços.
Após realizar uma análise do ambiente interno e externo da organização, é fun-

damental formular a estratégia para lidar com este cenário ambiental em que a
empresa se encontra, identificando o melhor caminho para alcançar os objeti-
vos estabelecidos e aproveitar ao máximo as forças internas e as oportunidades
externas, minimizando os pontos fracos e as ameaças. Trata-se de um processo
cuja função é encontrar a melhor maneira de executar as tarefas entre todas as
vantagens identificadas, e também sobre as restrições, é claro, de acordo com o
ambiente interno e externo.

97
Diante da análise ambiental realizada em sua empresa, você já precisa ter

uma estratégia em mente para lidar com essa situação. Qual caminho você
deve seguir? Pense na estratégia do seu negócio nesta fase.
Uma estratégia tem como objetivo alcançar uma vantagem competitiva em fun-
ção das empresas concorrentes instaladas. Logo, você pode pensar em algumas
estratégias para implementar em seu negócio.

Porter (1980) elaborou algumas estratégias para as empresas, as dividindo
em três grupos: liderança em custos, diferenciação e foco. Seguem alguns exem-
plos associados a esses três grupos.
■■ Penetração de mercado: isto ocorre quando uma empresa deseja aumen-
tar a sua participação de mercado, ou seja, fazer com que seus produtos
alcancem uma quantidade maior de consumidores.
■■ Manutenção de mercado: existem certos momentos em que as empre-
sas estão satisfeitas com suas vendas e sua lucratividade. Entretanto, é
necessário assegurar esta performance para manter sua participação de
mercado e não perder espaço para as empresas concorrentes.
■■ Expansão de mercado: quando a empresa observa um ambiente favorá-
vel para implementar os produtos em novos mercados.
■■ Diversificação: ocorre quando a empresa está na zona de conforto e precisa
buscar alternativas para não perder espaço para as empresas concorrentes.
É fato que as estratégias citadas são genéricas, ou seja, nem sempre será possível
implementá-las, pois depende muito do momento que a empresa está passando.
Portanto, será necessário criar a estratégia de acordo com a necessidade de cada
empresa e você, empreendedor(a), deve estar atento(a) às mudanças ambientais
para não perder espaço de mercado. Assim, além das questões de âmbito estraté-
gico, ou seja, que vêm da alta direção, é importante pensar em um planejamento
que envolva o aspecto funcional, contemplando as áreas de operações, marke-
ting, recursos humanos e financeiro, conforme Sobral e Peci (2013):
98 UNIDADE III
Estratégia de operações: a área de operações contempla a transformação de

matéria-prima em produto acabado ou em processo, além dos serviços. As deci-
sões estratégicas dessa área envolvem a produção (localização, layout, capacidade
produtiva e a logística), assim como a organização racional do trabalho.
Estratégias de marketing: essa área é responsável pelo elo entre empresa e
mercado, assegurando a satisfação dos clientes e alcançando os objetivos organiza-
cionais. As decisões estratégias da área de marketing contempla o posicionamento
da empresa perante o mercado – por exemplo, a empresa pode trabalhar com
produtos mais baratos ou com preços mais altos, qualidade inferior ou superior,
ou seja, depende de qual é o público-alvo da empresa.
Estratégia de recursos humanos: a estratégia desta área funcional diz res-
peito às políticas de gestão de pessoas, ou seja, refere-se ao comprometimento,
à motivação e à força de trabalho da empresa. As decisões que dizem respeito
ao processo de contratação de novos funcionários ou desenvolvimento organi-
zacional, sistemas de recompensas e avaliação de desempenho fazem parte das
estratégias para que a empresa tenha vantagem competitiva.
Estratégia financeira: essa área é a responsável direta pelos recursos financei-
ros da empresa. As decisões financeiras perpassam uma política de investimentos,
captação, dividendos e reinvestimento dos lucros da empresa. A área financeira
tem papel fundamental na estrutura do negócio, afinal, sem dinheiro em caixa,
a empresa pode passar por muitas dificuldades.
Sabendo qual é a estratégia mais adequada para o seu negócio, o próximo
passo é a implementação, ou seja, inicia-se o processo que envolve um plano de
ação desenvolvido por você, empreendedor(a). Implementar uma estratégia con-
templa o processo de explicar detalhadamente a todos os parceiros, funcionários e
agentes interessados diretamente no negócio de como tudo vai funcionar, comu-
nicando também missão, visão, valores e objetivos e quais caminhos a empresa
deverá percorrer para alcançá-los.
E o último passo – tão importante quanto elaborar e colocar as estraté-
gias em prática – é avaliar e acompanhar os resultados deste trabalho. Neste
momento, avaliam-se os resultados alcançados e, se necessário, implementam-
-se as mudanças necessárias para adequar as estratégias para o caminho correto
(CHIAVENATO, 2007).

99
Quadro 6 - Planejamento estratégico
O que somos? Missão do negócio
O que queremos ser? Missão do negócio
Onde queremos chegar? Missão do negócio
Análise interna Análise ambiental

Forças e Oportunidades
fragilidades e ameaças
Quais são as nossas vantagens? da empresa do ambiente O que o ambiente nos oferece?
Temos desvantagens?
Formulação da estratégia O que devemos fazer?
Implementação da estratégia Como devemos fazer?
Avaliação da estratégia Como estamos fazendo?
Nesta etapa, é importante praticar; portanto, utilize este modelo para elaborar seu
planejamento estratégico e potencializar seu aprendizado, estamos combinados?
100 UNIDADE III
ASPECTOS LEGAIS
Um dos aspectos mais importantes na hora de constituir uma empresa é definir

como será a sua forma jurídica; afinal, trabalhar de forma irregular ou informal
não deve ser uma opção do empreendedor. Desse modo, as formas jurídicas
podem ser classificadas de acordo com as responsabilidades civis, contemplando
todas as obrigações legais.
O empreendedor pode desenvolver seu negócio sozinho ou ter sócios. Existem
muitas alternativas para que o empreendedor decida qual é o mais adequado
para o seu modelo de negócio. É importante enfatizar que, primeiramente, você
deve compreender que existe a pessoa física e a pessoa jurídica. Pessoa física
é a pessoa individual que contém direitos e obrigações perante a sociedade. A
pessoa jurídica é uma organização jurídica de uma ou mais pessoas com direi-
tos e obrigações, mas que se diferencia da pessoa que compõe essa organização
(FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Neste livro, nosso foco se dará na pessoa jurídica, que pode conter diferen-
tes formas. Em um primeiro momento, tem-se o empresário que contempla um
único proprietário; em um segundo momento, tem-se a sociedade empresária,
na qual duas ou mais pessoas constituem uma empresa com personalidade jurí-
dica, diferenciando-se daquelas pessoas que a compõem (CHIAVENATO, 2007).

101
Para se registrar e não trabalhar de forma informal, será necessário definir qual
é a forma jurídica mais adequada considerando o seu modelo de negócio – antes
de iniciar o processo de formalização da empresa, é importante também definir o
regime tributário para a sua atividade. Conheça algumas dessas formas jurídicas.
Empresário: empresário é um negócio com natureza jurídica com um único
dono, que faz todo o aporte de capital na empresa, respondendo por todas as
obrigações e direitos, sendo de responsabilidade ilimitada. O dono da empresa
irá exercer uma atividade individual – normalmente de uma pequena empresa
(mecânica, sapataria, mercearia etc.) – e ele próprio é quem irá tomar todas as
decisões, muitas vezes sozinho (SEBRAE, 2016, on-line)1. É fato que existe uma
quantidade muito grande de empresas individuais no mercado, entretanto, pen-
sando em uma economia global, a sua participação é relativamente baixa em
relação ao faturamento de empresas no Brasil. Essa constituição jurídica possui
algumas vantagens, as quais, de acordo com Chiavenato (2007), são:
■■ ser o próprio patrão, tomando sozinho todas as decisões relacionadas
ao negócio;
■■ o dono da empresa assume todo o risco de sucesso ou insucesso do negócio;
■■ os custos desse tipo de empresa são relativamente baixos por ter uma
estrutura muitas vezes enxuta e ter que trabalhar em todas as frentes;
■■ existem muitas economias fiscais no que tange a imposto de renda.
Desvantagens:
■■ existe a responsabilidade ilimitada em relação aos credores, inclusive res-

pondendo com capital próprio;
■■ limitação de capital, o que pode impedir o crescimento da própria empresa
nesta modalidade;
■■ o dono deve atuar em todas as posições do negócio, ou seja, é o famoso
“faz tudo”.
Aspectos Legais
102 UNIDADE III
De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), para formalizar este tipo de
empresa, é necessário comparecer à junta comercial com uma declaração de
firma individual.
Ainda existem outras formas de sociedade, que são (SEBRAE, 2015):
Sociedade simples: é um tipo de sociedade que contém duas classes de sócios,
os quais decidem abrir uma empresa com ou sem fins lucrativos, exercendo a
profissão de natureza intelectual, científica, literária ou artística.
Microempreendedor individual: empresário individual que exerce ativi-
dades permitidas para essa modalidade ou trabalhe sozinho com receita bruta
que não ultrapasse R$ 60.000,00 por ano.
Sociedade limitada: empresas com no mínimo dois sócios. A sociedade é
dividida em cotas entre os donos da empresa. Nesta modalidade, a responsabi-
lidade é de acordo com a sua participação no contrato social da empresa.
EIRELI: empresa individual de responsabilidade limitada, é um tipo de socie-
dade que contempla características das modalidades anteriores, contemplada
com apenas um sócio, mas que sua responsabilidade é limitada de, no mínimo,
100 vezes salário mínimo do país.
Sociedade anônima: é um tipo de sociedade utilizada por grandes empre-
sas, que confere mais segurança aos acionistas por meio de regras específicas
para este tipo de empresa. O capital da empresa é dividido em ações preferen-
ciais e ordinárias (CHIAVENATO, 2007).
Para realizar os registros de acordo com o código civil, as empresas devem
procurar as juntas comerciais do respectivo Estado. As sociedades simples podem
ser registradas nos Cartórios de Registros de Pessoa Jurídicas. Por envolver aspec-
tos jurídicos, não abra mão de um advogado ou de um contador para assessorar
a melhor decisão para o seu negócio (CHIAVENATO, 2007).

103
Processo de formalização.
O tempo para a abertura da sua empresa irá variar de acordo com o estado
no qual ela se encontra. Consulte na administração estadual ou na junta co-
mercial do seu estado como é feito o processo.
Nos estados que já disponibilizam uma entrada única de documentos para
abertura de empresa, o processo dura, em média, de cinco a quinza dias
consecutivos.
Naqueles que ainda não têm essa entrada, o tempo para a abertura pode
variar entre quinza a 30 dias.
Embora algumas questões variem de estado para estado, o processo de re-
gistro de uma empresa é composto por uma série de passos em comum,
obrigatórios para todos. Vão desde a consulta da viabilidade de abertura
até o estabelecimento do aparato fiscal necessário para o funcionamento.
Fonte: Sebrae (2016, on-line)2.
Aspectos Legais
104 UNIDADE III
FINANCIAMENTO PARA ABERTURA DA NOVA
EMPRESA
Após a decisão de iniciar o próprio negócio, será necessário determinar a quan-

tidade de recursos financeiros para poder gerenciar e administrar a empresa.
Dessa forma, você, empreendedor(a), terá que determinar de onde virá esse
investimento requerido para o negócio.
Assim, tem-se uma das etapas mais difíceis de um negócio, talvez seja o
momento que frequentemente mais leva os empreendedores a desistirem de
empreender em função da dificuldade que se tem de levantar recursos para que
o negócio possa funcionar.
Para angariar fundos para o novo negócio, o empreendedor irá se depa-
rar com, ao menos, duas perspectivas: dívida versus capital próprio ou uso de
recursos internos versus recursos externos como forma de financiar os recursos
necessários para a empresa (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Antes porém, de pleitear recursos para a empresa, o empreendedor deverá
realizar um estudo levantando os recursos necessários para a empresa (máqui-
nas, equipamentos e estrutura) e também a necessidade de fluxo de caixa.
É importante destacar que, muitas vezes, por um longo período de tempo,
o empreendedor não poderá contar com um ganho ou remuneração, pois não

105
há como garantir que o empreendimento venha obter sucesso logo nos primei-
ros meses de vida. Aliás, é bem provável que esse retorno não aconteça logo de
início, pois a empresa deverá arcar com uma série de despesas em torno de inves-
timentos para iniciar o negócio em questão.
ECONOMIA PESSOAL, FAMÍLIA E AMIGOS
Quando uma empresa está no estágio inicial de abertura, a melhor opção para
buscar investimentos para o negócio é contar as economias pessoais, famílias ou

amigos. Este talvez seja o mais comum dos financiamentos de empreendimentos,
geralmente conseguidos por meio da rede de contatos e da proximidade com pes-
soas que reconhecem o potencial da ideia e a oportunidade (DORNELAS, 2014).
A decisão de buscar apoio de familiares e amigos não se dará como forma de
investimento, mas como uma forma de ajudar retirar de um amigo. Entretanto, essa
é uma decisão muito difícil, pois caso o empreendedor não consiga honrar com seus
compromisso no futuro, isto pode vir a prejudicar o relacionamento (DORNELAS,
2014).
Além de família e amigos, você, empreendedor(a), também pode recorrer a suas
economias pessoais, talvez essa seja a melhor opção. Algumas alternativas podem
ser pleiteadas por meio do fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS), a venda
de um imóvel ou financiamento por meio do cartão de crédito (DORNELAS, 2014).
INVESTIDOR ANJO
Os empreendedores também podem recorrer a outros investidores privados, con-

templando pessoas que possuem recursos financeiros disponíveis para realizarem
investimentos em negócios potenciais. Dependendo do montante de dinheiro
investido no negócio, pode haver o envolvimento direto ou não. É certo que boa
parte desses investidores estão mais preocupados com o retorno financeiro que
será gerado em função do investimento do seu capital do que se envolver direta-
mente com o desenvolvimento do negócio (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
Financiamento para Abertura da Nova Empresa

106 UNIDADE III
Esse tipo de investidor não é tão comum no Brasil, sendo praticado mais nos
Estados Unidos, onde muitos investidores financiam as atividades de empresas
startups. Em regra geral, esses investidores são pessoas bem-sucedidas financei-
ramente, buscando um retorno financeiro acima da média. Possivelmente esses
investidores não irão se envolver com a gestão do negócio, entretanto, cada caso
é uma situação diferente. Para encontrar esses investidores, o empreendedor(a)
deve utilizar a sua rede de contato e comunicar o seu interesse na abertura de
determinado negócio. No Brasil, temos alguns clubes de investidores anjos, os
mais comuns são o Gavea Angels (1) e o SP Anjos (2).
É importante, para atrair investidores, que o seu negócio transmita credibi-
lidade e tenha um bom plano de negócio.
Prepare-se para a entrevista com os investidores externos. Para tal, conside-

re as seguintes questões antes de se reunir para uma entrevista.
O que você quer?
Quanto dinheiro precisa para começar o investimento?
Você consegue sustentar as suas estimativas de mercado com dados reais?
Qual é a taxa de juros que pretende pagar?
Quais são as garantias reais que tem para oferecer pelo valor do emprésti-
mo?
Por que o investidor emprestaria o dinheiro a você? Por que você é de con-
fiança? Aliás, quem é você?
Quer uma sócio para a empresa? Qual a participação que esse sócio poderá
vir a ter na empresa?
Fonte: Ferreira, Santos e Serra (2010, p.189).

107
BANCO COMERCIAL
Quando o empreendedor tem somente uma ideia e pouca credibilidade no mer-

cado ou pouca coisa a oferecer, em função do conservadorismo atual dos bancos,
esta talvez a forma mais complicada de se angariar recursos para o seu negócio,
pois esses bancos preferem emprestar o seu dinheiro para empresas que já estão
estabelecidas em função da sua baixa disposição em correr riscos. Entretanto,
essa possibilidade existe, podendo recorrer aos bancos para prospectar investi-
mentos em curto, médio e em longo prazo. É importante enfatizar que o banco
irá solicitar garantias de alienação ou um agente fiador ou avalista (FERREIRA;

SANTOS; SERRA, 2010).
Para negociar com um banco.

Informe-se sobre os critérios de avaliação que o banco usa para financiar
negócios semelhantes ao seu. Faça isso antes de solicitar o financiamento.
Embora seja você quem vai ao banco, não tenha medo, você é o cliente, e os
bancos lucram com suas operações.
Prepare-se (faça a lição de casa) e, quando for solicitar o empréstimo, apre-
sente a sua ideia e o seu plano de negócios.
É mais provável que um banco com o qual você já tem uma relação prévia
esteja mais propenso a emprestar-lhe o capital. Crie uma relação com o ban-
co.
Apresente uma proposta bem pensada quanto ao capital de que precisa
para financiar a sua nova empresa, os períodos em que o necessita e como
poderá fazer o pagamento.
Fonte: Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 194).
Financiamento para Abertura da Nova Empresa

108 UNIDADE III
FORNECEDORES, PARCEIROS, CLIENTES E FUNCIONÁRIOS
O(a) empreendedor(a) pode até achar muito estranha essa opção, mas quando
se trata de pôr em prática uma boa ideia, todas as alternativas devem ser cuida-
dosamente analisadas, principalmente em uma pequena empresa.
Com fornecedores, o caminho é buscar negociação mediante parcelamento
da compra de matéria-prima ou até um prazo maior para efetivar os paga-
mentos das compras. O mesmo pode se aplicar aos parceiros estratégicos, que
poderão contribuir com as necessidades momentâneas da empresa e obter uma
recompensa em um futuro próximo. O interessante dessas alternativas é que
são acessíveis e de curto prazo. Os clientes, ao antecipar o pagamento por pro-
dutos ou serviços futuros, podem ajudar a empresa. Funcionários com espírito
empreendedor poderão abrir mão de um ganho financeiro por um determinado
período de tempo e serem recompensados no futuro, assim, pode se motivar a
desenvolver o negócio (DORNELAS, 2014).
Toda empresa deve ter um planejamento para saber qual é o caminho. Este
caminho perpassa um planejamento que se inicia no processo de criação da
missão, visão, valores, objetivos, análise interna, análise externa, formulação
da estratégia, implementação da estratégia e avaliação da estratégia.
No que tange aos aspectos legais da empresa, uma das primeiras decisões
da constituição de uma empresa é a escolha da forma jurídica, o qual clas-
sifica a empresa de acordo com seus direitos e obrigações civis e legais. Tra-
balhamos nesta unidade sobre sociedade empresária, sociedade simples,
microempreendedor individual, EIRELI e a sociedade anônima.
Após lançar o novo negócio, o(a) empreendedor(a) deverá determinar a fon-
te de recursos para poder administrar o negócio. Assim, o(a) empreende-
dor(a) poderá escolher entre família, amigos ou recursos próprios, investidor
anjo, banco comercial ou fornecedores, parceiros, clientes e funcionários.
Fonte: o autor.

109
1. A missão, diferentemente dos conceitos de visão, é compreendida como os pro-

pósitos atuais da empresa. Ao se falar sobre missão, define-se o objetivo geral e
os princípios da empresa. Em relação à visão, leia as alternativas e assinale a
correta.
a) Permite entender como a empresa quer ser reconhecida.
b) Proporciona indicações do produto da empresa.
c) Permite entender qual é o cliente da empresa.
d) É o motivo pelo qual a empresa existe.
e) Pode ser alterada de acordo com os objetivos da empresa.
2. Na análise ambiental, realizada por meio da análise de Swot, podem ser levanta-
dos os fatores ambientes internos e externos da empresa, elencando a real situ-
ação da empresa, para que seja realizado um planejamento. Sobre a análise de
Swot, leia as alternativas e assinale a correta.
a) Ameaça é um fator de análise interna.
b) Concorrente é um fator identificado como ponto fraco.
c) Clientes mal atendidos podem ser considerados uma ameaça.
d) Oportunidade é uma análise externa.
e) Pontos fortes e ameaças são uma análise realizada no ambiente externo.
3. Ao se definir as estratégias compatíveis com o objetivo almejado, a próxima eta-
pa será colocar em prática todas as ações, estruturando um programa de ações
e combinando as melhores opções para que a empresa obtenha vantagem com-
petitiva. Em relação à etapa de implementação das ações, leia as alternati-
vas e assinale a correta.
a) A fase de implementação se trata do que a empresa tem que fazer ou realizar.
b) Trata-se de expor quais são as vantagens da empresa.
c) Compreender o que o ambiente tem a oferecer.
d) Define o que é a empresa.
e) Expõe onde a empresa quer estar como objetivo.
110
4. Considerando a seguinte hipótese: uma pessoa decide abrir um negócio no qual

ela, sozinha, terá que trabalhar em todas as frentes do negócio e sua lucrativi-
dade não poderá ultrapassar a marca de R$ 60.000,00 ao ano. Considerando a
situação apresentada, assinale a alternativa correspondente.
a) Empresário individual.
b) Microempreendedor individual.
c) Sociedade limitada.
d) EIRELI.
e) Sociedade simples.
5. Após o empreendedor obter a ideia de negócio, ele terá que prover os recursos
necessários para colocar seu negócio em prática. Considerando as possibilida-
des de financiamento para o negócio, assinale a alternativa mais recomenda-
da para pleitear os recursos iniciais para a empresa.
a) Recursos próprios, familiares e amigos.
b) Fornecedores, clientes e parceiros.
c) Bancos comerciais.
d) Investidores anjos.
e) Bancos públicos e agências de fomentos.
111
Planejamento estratégico aplicado aos pequenos negócios
O planejamento estratégico, mais do que a ■■ definir os valores ou princípios filosó-

busca de um plano formal, é um rico pro- ficos que regem as ações e decisões
cesso de discussão de oportunidades e de da empresa, segundo os quais ela age.
análise da realidade da empresa.
Com base nas definições do negócio, visão,
O planejamento estratégico é uma grande missão e princípios filosóficos da empresa,
oportunidade para construir, rever ou os seus líderes, juntamente com sua equipe
desenvolver a leitura da realidade de uma de colaboradores, realizarão uma análise
organização, em que a leitura deverá ser crí- do ambiente.
tica, coerente, completa, inteira, sistemática
e compreensível, devendo ainda gerar con- Inicialmente, as equipes deverão avaliar
fiança, segurança e clareza ao papel que a os fatores internos do ambiente organiza-
empresa quer assumir no mercado. cional, segmentando-os em pontos fortes
e pontos fracos, avaliando, dentre outros
As empresas devem adotar o planejamento aspectos: a estrutura organizacional; as prá-
estratégico para implantar organização, ticas funcionais; os fluxos de informações;
direcionamento e controle; maximizar seus a gestão financeira e o controle da gestão.
objetivos; minimizar suas deficiências e pro-
porcionar a eficiência. Considerando que a empresa está inserida
em um sistema mais amplo e é influenciada
São etapas necessárias para se colocar em pelo entorno do qual faz parte – pois, ao
prática o planejamento estratégico: mesmo tempo em que é afetada pelas
transformações deste entorno, ela também
■■ definir o negócio: dar um signifi- contribui pelo processo de sua transforma-
cado único para as suas atividades ção – e, após analisar o ambiente interno,
da empresa, a fim de evitar que ela a liderança e os componentes da empresa,
seja percebida de maneira imprecisa; dentro de um processo de planejamento
estratégico, deverá proceder à análise do
■■ definir a visão de futuro com o pro- seu ambiente externo.
pósito de criar a imagem da empresa
em um estado futuro ambicioso e Para isso, é preciso observar o seu macroen-
desejável, relacionando essa ima- torno, constituído dos aspectos econômicos,
gem com a máxima satisfação dos sociais, políticos, legais, ecológicos, tecno-
clientes; lógicos e culturais, bem como o entorno
da empresa, que são aspectos externos
■■ definir a missão. Missão tem como ori- que influenciam o seu comportamento,
gem o vocábulo “mitere”, que significa composto por clientes, competidores e for-
“a que foi enviado”. É a razão de ser da necedores. Na análise do ambiente externo,
empresa; avaliam-se as ameaças e oportunidades.
112
Feitas as análises do ambiente interno e ■■ metas: quantificação das ações dos

do ambiente externo, deve-se estabelecer planos para o cumprimento da mis-
estratégias de longo prazo: são da empresa.
■■ conjunto de ações que se pretende Concluído o planejamento estratégico,

desenvolver num horizonte tempo- resta monitorá-lo sistematicamente para
ral acima de dois anos; que as empresas não voltem a ser levadas
ao cotidiano caracterizado pela urgência e
■■ planos em curto prazo: conjunto de pela realização de atividades que não dão
ações que se pretende desenvolver sentido à sua existência, e que ainda ame-
num horizonte temporal de um a acem sua permanência em um mercado
dois anos; altamente competitivo.

Joy o nome do sucesso.

Ano: 2016
Sinopse: Joy é uma jovem brilhante, mas leva uma vida pessoal
extremamente complicada. Ela é divorciada e tem dois filhos. Seu
ex-marido mora no porão de sua casa, enquanto sua mãe vive no andar
de cima e passa o dia todo assistindo a novelas. E seu pai, divorciado de
sua mãe há dezessete anos, também vive na mesma casa. Criativa desde a
infância, Joy inventa um esfregão de limpeza milagroso que se transforma
em fenômeno de vendas e faz dela uma das empreendedoras de maior
sucesso dos Estados Unidos.
Material Complementar
114
REFERÊNCIAS

______ ; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
Janeiro: LTC, 2014.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; Fernando Antonio RIBEIRO. Ser
empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa: exemplos e casos brasilei-
ros. São Paulo: Saraiva, 2010.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas,
2011.
PORTER, Michael. Competitive strategies: techniques for analyzing industries and
competitors. Nova York: Free Press, 1980.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
1
Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tire-suas-duvidas-praticas-
antes-de-abrir-sua-microempresa,fd881fe0c92e4510VgnVCM1000004c00210aRC
RD>. Acesso em: 12 set. 2017.
2
Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/planejamento-estrategico-
aplicado-aos-pequenos-negocios,d2cb26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRC
ÍNDICE ONOMÁSTICO
(1) <www.gaveaangels.org.br>.
(2) <www://spanjos.com.br/>.
1
Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tire-suas-duvidas-praticas-
antes-de-abrir-sua-microempresa,fd881fe0c92e4510VgnVCM1000004c00210aRC
2
Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/planejamento-estrategico-
aplicado-aos-pequenos-negocios,d2cb26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRC
RD >. Acesso em 13 set. 2017.
115
GABARITO
1. Alternativa A.
2. Alternativa D.
3. Alternativa A.
4. Alternativa B.
5. Alternativa A.
IV
UNIDADE
■■ Compreender as boas práticas organizacionais.
■■ Entender as ferramentas de gestão.
■■ Compreender a importância das assessorias.
■■ Entender a importância do plano de negócios.
Plano de Estudo
■■ Boas práticas organizacionais
■■ Ferramentas de gestão
■■ Buscando assessoria
■■ Plano de negócios
119
BOAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
Os empreendedores que desenvolvem negócios de qualquer tamanho são os res-

ponsáveis por implementar boas práticas organizacionais. Isto significa que será
necessário buscar a eficiência e a eficácia por meio dos recursos à sua disposição.
Além de buscar a eficiência e também a eficácia, tema esse da nossa primeira uni-
dade, as empresas devem assegurar a competitividade, pois estarão frente a frente
com outras empresas com o mesmo objetivo; assim, é necessário se diferenciar
e agregar valor em suas ações do dia a dia, pois esse ambiente competitivo não é
para amadores, e quanto mais você estiver preparado para lidar com as contin-
gências internas e externas e sabendo adaptar-se a elas, certamente você estará
dando um passo à frente todos os dias.
A competitividade, de acordo com Maximiano (2011), pode ser traduzida
como a ideia de eficácia. As empresas buscam o tempo todo ser competitivas,
concorrendo pelos mesmos clientes. O sucesso de uma empresa pode levar ao
fracasso de outra. Há muitas empresas comercializando os mesmos produtos. A
empresa que mais se destaca em termos de competitividade é aquela que conse-
gue alcançar o maior número de consumidores e, o mais importante, sobreviver
a este ambiente altamente transformador.
Boas Práticas Organizacionais

120 UNIDADE IV
Desta forma, para garantir esse diferencial competitivo de sua empresa, é neces-
sário que isso seja reflexo de seu comportamento enquanto empreendedor(a),
o que significa dizer que a zona de conforto não é uma opção – as mudanças,
muitas vezes, são a chave do sucesso. Já ouvi muito a famosa frase “em time
que está ganhando não se mexe”. Esta velha máxima não vale para o mundo
dos negócios, pois o ambiente muda muito rápido e você precisa estar prepa-
rado(a) para essas mudanças.
Neste sentido, Chiavenato (2007) cita alguns aspectos importantes que devem
ser contemplados no planejamento de um negócio.
■■ Definir exatamente qual é o seu negócio, definindo missão, visão, valo-
res, objetivos e estratégias da empresa.
■■ Definir quem serão seus clientes e compreender quais são as suas
necessidades.
■■ O seu cliente será o seu patrão e, como tal, deve ser tratado como rei.
Garantir a fidelização do cliente é essencial, pois ganhar novos clientes
representa um custo de três a quatro vezes maior.
■■ Tenha em mente que a melhoria contínua deve ser uma das preocupa-
ções de todo(a) empreendedor(a).
■■ Busque melhorar os seus processos de trabalho todos os dias, assim como
o atendimento ao cliente.
■■ Elimine os problemas de forma preventiva e não de maneira reativa. É
importante que a sua equipe de trabalho tenha um comportamento orien-
tado para a resolução de problemas e para a inovação.
■■ É importante garantir o fortalecimento da equipe de trabalho. Garanta
um bom local de trabalho, pois isso melhora a qualidade de vida
dos funcionários. Saiba também reconhecer os esforços dos seus
colaboradores.
■■ O treinamento contínuo é importante para melhorar as competências,
habilidades e atitudes do seu pessoal; saiba reter os seus talentos reco-
nhecendo sua importância para a empresa.
121
Além disso, Chiavenato (2007) pontua outros itens, também importantes:

Aprender com a experiência: é importante sempre utilizar o ciclo de planejar,
fazer, verificar e agir. Faça da sua empresa um negócio que seja um exemplo, que
busque sempre melhorias provocadas pelas pessoas e introduzidas por você. Sua
função será de assegurar que ocorra sempre inovações e mudanças necessárias
para garantir o valor agregado do seu negócio, ou seja, obtendo um diferencial
frente aos principais concorrentes.
É necessário pensar em processos e não em funções: cada etapa do trabalho
executado é um processo de um fluxo de trabalho. Cada pessoa do seu grupo é peça
fundamental desse processo. Faça com que seus colaboradores sejam verdadeiros
líderes dentro da empresa. É necessário eles sintam-se como donos e parte do negó-
cio. Desta forma, você saberá reconhecer os talentos na sua empresa.
Ouça o cliente: como já foi dito, seu cliente é seu patrão e, como tal, ouça o
que ele tem a dizer, obtendo um feedback para que sejam implementadas melho-
rias que satisfaçam às necessidades do seu público-alvo. É importante você se
imaginar no lugar do seu cliente.
Busque benchmarking: é necessário olhar as empresas que estão concor-
rendo pelos mesmos clientes, copiando as boas ações e minimizar o que elas
fazem de ruim. Aprenda com elas.
ÉTICA EMPRESARIAL
Uma das teclas que eu tenho batido e comentado muito em sala de aula desde
que me tornei professor de empreendedorismo, é a ética. Digo isto porque o
empreendedor não pode ficar cego, no sentido de buscar o tão almejado sucesso
empresarial a qualquer custo, passando por cima dos seus valores morais e éti-
cos. É importante ter um comportamento tipo A, ser reconhecido pelos preceitos
morais e éticos, não se esquecendo jamais de onde veio e jamais deixar o sucesso
subir à cabeça. Você poderá, sim, desfrutar do resultado do seu esforço, mas sem
que isso represente passar as pessoas para trás com um comportamento inade-
quado, tanto no âmbito pessoal quanto no empresarial. Pense nisso!

122 UNIDADE IV
Seja a mudança que você quer para o mundo!
Em função da globalização, redes sociais, Internet e outros pontos de circulação de

informações, as empresas estão sendo vistas em tempo real em praticamente todo
o mundo, o que as tornam uma vitrine para a opinião pública. Assim, elas pre-
cisam manter uma boa imagem perante seus consumidores, para não prejudicar
seus negócios e a si mesmas – lembre-se dos seus valores pessoais. É fato que, atu-
almente, já existe uma preocupação muito grande no que tange a ética empresarial:
nenhuma empresa consegue se esconder por muito tempo atrás de suas más prá-
ticas, seja ela uma empresa pública ou privada (SAPIRO; CHIAVENATO, 2016).
Os consumidores estão atentos às práticas organizacionais das empresas,
uma vez que é desejável que elas realizem seus negócios de forma que alcance o
sucesso, mas de maneira correta, por meio de procedimentos corretos e trans-
parentes, respeitando os valores morais e éticos da sociedade em que elas estão
inseridas (SAPIRO; CHIAVENATO, 2016).
Maximiano (2011) explica que os valores são os que formam uma base do
código de ética de uma organização. Os valores e comportamentos irão nortear
a conduta moral das pessoas que a compõe; portanto, desde o primeiro dia de
vida da empresa, é importante implementar valores e preceitos éticos e morais
para que ela não se desvie do caminho dos bons costumes.
Você, aluno(a), enquanto empreendedor(a), será o(a) grande responsável por
uma mudança de comportamento no sentido de não se deixar jamais ser com-
prado(a) pelo dinheiro fácil. O país passou e está passando por um momento
crítico neste sentido, em que muitas empresas estão sendo investigadas por prá-
ticas que não condizem com a forma correta de agir e isso pode comprometer
o legado de sua empresa e o motivo pelo qual você decidiu empreender. Para
fazer a diferença, ser reconhecido(a) e conquistar uma posição financeira que
lhe garanta um padrão de vida muito bom, entretanto, não há qualquer custo.
123
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Você, empreendedor(a), provavelmente irá colher os frutos de seu esforço

em função do retorno que a sociedade lhe proporcionará comprando os seus
produtos. Jamais esqueça de retribuir esse favor –, sim, favor, pois sem os
clientes jamais você conseguiria chegar onde chegou. Uma coisa que aprendi
durante minha vida acadêmica em escola pública é que temos que devol-
ver todo o conhecimento adquirido de alguma forma para a sociedade, seja
pela distribuição do conhecimento ou por meio de ações que beneficiem os
interesses dela.
De acordo com Sapiro e Chiavenato (2016), as empresas também sofrem
pressões do ambiente externo para adotar um comportamento e políticas que
saiam da sua fronteira e passem a atender aos interesses da sociedade. Na prática,
as empresas estão deixando apenas de cumprir com o seu papel legal, obede-
cendo às leis, regras e normas para uma proteção mais humana, contemplando
valores éticos. Portanto, de acordo com os autores supracitados, uma empresa
socialmente responsável é aquela responsável também por:
■■ estabelecer objetivos sociais em seu planejamento estratégico;

■■ aplicar uma regulamentação que compare seus programas sociais com
outras empresas;
■■ apresente relatórios gerenciais à comunidade sobre suas responsabilida-
des sociais e ações;
■■ avaliar o seu desempenho social frente à comunidade;
■■ avaliar os custos sociais e o retorno dos investimentos em programas
sociais.
Desta forma, você, empreendedor(a), precisa ter princípios e valores que man-
tenham uma conduta ética, moral e social, além da maximização dos lucros e
fronteiras da empresa.

124 UNIDADE IV
FERRAMENTAS DE GESTÃO
As ferramentas de gestão irão ajudar o empreendedor a aplicar alguns concei-

tos importantes para que a empresa possa conhecer o mercado em que ela atua
e buscar soluções para se diferenciar em relação aos principais players de mer-
cado. Vamos conhecer algumas delas então.
BALANCED SCORECARD (BSC)
O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão administrativa que tem por

função adequar os objetivos da empresa para integrar ao planejamento estraté-
gico. Desta forma, de acordo com Chiavenato (2007), o BSC está focalizado em
quatro perspectivas.
Financeira: é necessário analisar a saúde financeira da empresa por meio
de indicadores que permitam avaliar do ponto de vista financeiro como está a
lucratividade e o retorno sobre o investimento realizado. Resumindo, é analisado
se de fato está valendo a pena investir neste negócio, ou seja, se ele está dando
lucro ou prejuízo, afinal, um negócio não vive só de boas ideias, é necessário dar
lucro para que a empresa possa sobreviver e, caso isso não esteja acontecendo,
um plano de ação será necessário para ajustá-la ao seu caminho correto.
125
Cliente: o cliente é o principal ativo das organizações; isso é fato. Assim, é

necessário avaliar como está o grau de satisfação dos clientes, a participação de
mercado da empresa, o grau de retenção dos consumidores e a entrada de novos
clientes. Resumindo: sem clientes, a empresa não sobrevive em longo prazo. Digo
em longo prazo porque em curto prazo a empresa pode ter recursos financeiros
que garantam a sua sobrevivência, mas se não houver clientes para comprar os
produtos ou serviços, será necessário reavaliar e traçar um plano de ação para
corrigir este problema.
Processos internos: o ambiente interno de uma organização é essencial para
garantir inovação, criatividade, capacidade de produção, logística, qualidade,

entre outras. Assim, é importante também ter um quadro de avaliação geral da
eficiência e da eficácia interna da organização, de modo que seus processos sejam
executados da melhor forma possível com os recursos disponíveis, para elimi-
nar os desperdícios e potencializar o que a empresa tem de bom.
Aprendizagem e crescimento organizacional: existem alguns aspectos que
são básicos para a empresa alcançar o futuro com sucesso. Pessoas, competên-
cias, motivação, liderança, investimentos etc., fatores que vão garantir a solidez
da empresa em longo prazo.
Como somos Finanças Como atingir

vistos pelos nossos a visão mantendo o
acionistas? Objetivos Indicadores potencial de crescer
e inovar?
Processos internos Aprendizado/Crescimento
Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores
Em que Clientes Como somos

devemos ser os vistos pelos nossos
melhores? Objetivos Indicadores clientes?
Figura 1 - Perspectivas do BSC

Ferramentas de Gestão
126 UNIDADE IV
Utilizando o BSC como ferramenta administrativa em sua empresa, indepen-

dentemente do tamanho ou porte, você poderá conseguir alguns resultados nas
quatro perspectivas:
■■ financeira: aumentar o lucro da empresa;
■■ clientes: melhorar o atendimento e o relacionamento com os clientes;
■■ processos internos: melhorar os procedimentos internos e obter novas
tecnologias;
■■ aprendizado e crescimento: garantir a motivação necessária da sua força
de trabalho.
É fato que essa ferramenta pode proporcionar resultados em que todos sai-
rão ganhando no final das contas: de um lado você garante a motivação dos
colaboradores e o alcance dos seus objetivos e do outro assegura a vida útil da
empresa em longo prazo.
MATRIZ DE SWOT
A denominação Swot significa, em português, “forças, fraquezas, oportunidades

e ameaças”. A matriz de Swot permite a empresa analisar seu ambiente para que
ela possa lidar com as variáveis que influenciam diretamente as suas atividades.
Na prática, as empresas podem lidar de forma pareada com todas as situações
elencadas na matriz de Swot. Assim, o estrategista da empresa deverá elaborar
políticas para cada situação observada.
127
Quadro 1 - Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1. Competências 1. Falta de foco no 1. Mudança de hábi- 1. Mudanças de
básicas em áreas- negócio. to do consumidor. hábitos do consu-
-chave. 2. Instalações obso- 2. Surgimento de midor.
2. Recursos financei- letas. novos mercados. 2. Entrada de novos
ros adequados. 3. Ausência de com- 3. Diversificação. concorrentes.
3. Liderança e ima- petências básicas. 4. Queda de barrei- 3. Aumento das ven-
gem de mercado. 4. Problemas opera- ras comerciais. das de produtos
4. Acesso a econo- cionais internos substitutos.
mias de escala. etc. 4. Mudança na regu-
5. Curva de experi- 5. Confiabilidade lamentação etc.

ência em pesqui- dos dados, planos 5. Novas tecnolo-
sa em desenvolvi- e revisões. gias, serviços,
mento. 6. Sucessão na lide- ideias.
rança. 6. Crise na econo-
mia.
Fonte: adaptado de Sapiro e Chiavenato (2016, p. 167).
Após listar todos os itens, que podem variar de acordo com tipo e as especifici-
dades da empresa, o empreendedor deverá elaborar um plano de ação para saber
quais decisões deve tomar e assegurar uma decisão de forma coerente. Esse pro-
cesso não é fácil, visto que, se analisada de forma superficial ou equivocada, pode
ser uma situação fatal para a organização; desse modo, é necessário muito cui-
dado e atenção, pois, em princípio, a ferramenta parece muito simples, mas este
leve engano pode ocasionar erros graves e irreparáveis.
É importante enfatizar, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), que
as forças e fraquezas estão situadas no ambiente interno da organização, não
podendo confundir com as oportunidades e ameaças, que estão no ambiente
externo. Para que a estratégia da empresa seja realizada de forma adequada, é
necessário que as forças e fraquezas estejam ajustadas às oportunidades e ameaças.
As forças contemplam o que a empresa faz muito bem, assim como suas
especificidades, que podem ser contempladas nos seguintes itens (FERREIRA;
SANTOS; SERRA, 2010):
128 UNIDADE IV
■■ O conhecimento interno da empresa;

■■ ativos físicos;
■■ as pessoas;
■■ ativos organizacionais;
■■ atributos que proporcionam vantagens para empresa;
■■ alianças estratégicas.
As fraquezas, por sua vez, são situações em que a empresa não executa de forma
satisfatória, o que a deixa em uma situação desfavorável diante das empresas
concorrentes.
■■ Equipamento obsoleto;
■■ mão-de-obra desqualificada;
■■ falta de treinamento e desenvolvimento;
■■ falta de recursos, entre outros.
As oportunidades e ameaças contemplam o ambiente externo à organização. As

ameaças podem ser fatores que impactam diretamente na competitividade da
empresa, como: produtos substitutos, entradas de novos concorrentes, instabilidade
econômica, entre outros. As oportunidades são situações positivas que o ambiente
proporciona para a organização, como: necessidades dos consumidores, mercados
potenciais, economia em alta, entre outros (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
BENCHMARKING
Se já existem boas práticas sendo executadas no mercado, porque não copiá-las

incrementando algum tipo de melhoria que atraia a atenção dos consumidores?
Principalmente você, empreendedor(a), que está iniciando as atividades e não tem
129
muito conhecimento do setor ou área em que pretende atuar, talvez esse seja o melhor
caminho antes de entrar neste mercado, isso para acumular conhecimento e a expertise
de uma empresa que já está atuando no mercado e tem história para contar. Essa fer-
ramenta certamente irá proporcionar um excelente desempenho para a sua empresa.
Sapiro e Chiavenato (2016) pontuam ao menos quatro etapas para desen-
volver o processo de benchmarking.
1. Identificar a empresa a ser avaliada: se você pretende observar como
as empresas exercem as suas atividades, primeiramente, será necessário
fazer uma lista com as principais empresas que atuam neste mercado. É
necessário identificar o que elas fazem de bom em suas operações e o que

as diferenciam das demais.
2. Identificar as atividades de mercado: todas as atividades das empre-
sas observadas devem ser analisadas. Primeiramente, pode-se destacar
os pontos importantes que garantem a satisfação dos clientes. O ben-
chmarking pode ser utilizado também para avaliar algo específico, como
operações, atendimento etc.
3. Coleta de informações necessárias para comparar processos: é fato
que nem todas as informações estarão disponíveis facilmente para que
seja feita a coleta de dados, entretanto, você pode recorrer a três fontes.
a. Fontes publicadas: você pode buscar informações do setor em órgãos gover-
namentais, tais como IBGE, que fornecem informações importantes de alguns
setores da sociedade.
b. Compartilhamento de informações: é possível buscar dados específicos por
meio de congressos. De tempos em tempos, muitos setores organizam feiras
para trocar informações.
c. Entrevistas diretas: você pode buscar informações diretamente com os clien-
tes, fornecedores e ex-empregados.
4. Comparações com seus próprios processos: o último passo do processo

de benchmarking é comparar as informações obtidas com seus próprios
processos, para que sejam tomadas as decisões e se realizem os ajustes
que julgar necessário.
130 UNIDADE IV
QUALIDADE TOTAL
Qualidade total é uma maneira que o produto ou serviço tem para atender às
necessidades e expectativas dos clientes da empresa. O conceito de qualidade é
associado aos fatores exigidos pelos clientes em relação aos produtos e serviços,
como um processo contínuo de melhorias. Assim sendo, Oliveira (2012) explica
que o processo de melhoria contínua deve contemplar, ao menos, duas susten-
tações e resultados.
Garantir que os processos administrativos, funcionais e operacionais pos-
sam cada vez mais proporcionar produtos e serviços que, de fato, atendam ao
nível de expectativa crescente dos clientes das empresas, os quais estão cada vez
mais sedentos por novidades e qualidade.
Adequar, de forma contínua, os padrões de qualidade para que atendam às
necessidades do público-alvo.
A qualidade total deve ser um objetivo internalizado pelas empresas, procu-
rando sempre atender às exigências de mercado por meio da melhoria contínua
em todas as suas atividades e processos, garantindo a satisfação dos clientes e a
competitividade da empresa (OLIVEIRA, 2012).
Oliveira (2012) ainda pontua cinco fatores de sustentação da qualidade: exce-
lência nas organizações, equilíbrio entre valor proporcionado e preço cobrado,
uniformidade e regularidade nas realizações, projeto respeitando a ausência de
erros e conformidade aos requisitos e às especificações dos produtos e serviços.
Esses fatores devem estar em pleno equilíbrio com a qualidade, uma vez que, se
não forem adequados aos objetivos da empresa em termos de qualidade, podem
ser prejudiciais no que tange a qualidade total na empresa.
Você já pensou o quão importante é para nós, consumidores, comprar um

produto que, de fato, tenha qualidade? Coloque-se no lugar do consumidor
ao oferecer seus produtos e serviços.
131
MATRIZ BCG
A matriz BCG (Boston Consulting Group) é uma ferramenta utilizada para for-
mular estratégias de acordo com a filosofia que a empresa deve ter para gerenciar
toda a sua carteira de investimentos. Dependendo do tipo de produto que a
empresa trabalha ou pretende trabalhar, a empresa terá que intensificar, eliminar,
acelerar ou até frear as suas vendas. A matriz BCG trata-se de uma ferramenta
que classifica os produtos da empresa de acordo com sua parcela de importân-
cia referente ao mercado, conforme Figura 2:
Crescimento do Mercado/Market Growth

Alto
(investir) (descontinuar)
Estrela Interrogação
(investir)
Baixo
(descontinuar)
Vaca leiteira Abacaxi
Alto Baixo
Quota de Mercado/Market Share
Figura 2 - Matriz BCG
Fonte: adaptado de Sapiro e Chiavenato (2016, p. 236).
Desses quadrantes saem indicações de estratégias que devem ser elaboradas,

contemplando o funcionamento dos mercados dos produtos para diferentes situ-
ações. Sapiro e Chiavenato (2016) explicam cada uma delas.
132 UNIDADE IV
1. Estrela: são produtos que possuem alta participação de mercado. Os

tipos de produtos que se enquadram nesta faixa exigem um alto inves-
timento para que eles possam se manter competitivos em um mercado
em crescimento. Neste caso, exige-se um marketing mais agressivo para
conquistar uma boa parcela de mercado.
2. Vacas leiteiras: são produtos que possuem alta participação de mer-
cado, entretanto, crescendo cada vez menos, pois eles já caíram na graça
de todos os públicos, fazendo com que o produto já tenha uma certa
maturidade de mercado. Como o mercado para este produto não está
em crescimento, o investimento é relativamente baixo, entretanto, é um
produto que gera muito caixa para a empresa.
3. Ponto de interrogação: é um produto com pouca participação de mer-
cado, mas com potencial de crescimento e requer grandes investimentos
com pouco retorno financeiro em função da sua baixa participação. Neste
caso, a empresa deve realizar uma análise e verificar se, de fato, o produto
tem potencial de crescimento em longo prazo, e se realmente vale a pena
insistir nele, caso contrário, a recomendação é que seja realizado desinves-
timento ou abandono para investir em produtos mais vantajosos.
4. Abacaxi: são produtos que são muito procurados no mercado, com baixa
taxa de crescimento, entretanto, ainda existem clientes fiéis a eles. É fato
que, para mantê-los, a empresa deverá buscar um equilíbrio frente aos
demais, por exemplo, a vaca leiteira.
Desta forma, você, enquanto empreendedor(a), deverá ter em mente que será
necessário manter um portfólio de produtos que equilibrem as contas da empresa.
Para manter uma empresa, a vaca leiteira é um produto indispensável. A estrela
e o ponto de interrogação também são produtos de mercado em crescimento
que necessitam de atenção e avaliação especial. Em relação ao produto abacaxi,
às vezes as empresas devem obrigatoriamente ter esse produto para poder aten-
der a um nicho de mercado (SAPIRO; CHIAVENATO, 2016).
133
BUSCANDO ASSESSORIA
Para que você, empreendedor(a), consiga alcançar uma situação de sucesso,

espero que já tenha percebido que a palavra-chave do dicionário do empre-
endedor deve ser “planejamento”. Para iniciar o negócio, você poderá contar
com sua experiência, discernimento e capacidade para gerenciar e trabalhar
em todas as frentes do seu negócio, mas entenda uma coisa: nem sempre tudo
isso será suficiente para que você possa tomar decisões assertivas em relação
à sua empresa. Desse modo, é importante que tenha com quem contar nos
momentos em que você não sabe o que fazer. Para isso, você pode contar com
especialistas e organizações que são capazes de ajudá-lo(a) neste empreendi-
mento, como os citados a seguir.
Buscando Assessoria
134 UNIDADE IV
Contadores: antes mesmo de iniciar o seu negócio, consulte um contador

de confiança que seja indicado, de preferência, por uma pessoa que já utilizou os
seus serviços. Após contatar o contato de confiança, busque informações a res-
peito dos impostos para a sua área de atividade e que faça todo o planejamento
tributário para que não se tenha custos desnecessários.
Advogados: são importantes para elaborar todos os contratos da empresa,
assim como realizar quaisquer alterações contratuais, como inclusão ou exclu-
são de um sócio, parcerias etc.
Gerente de banco: os gerentes de bancos têm conhecimentos da área
financeira e poderão ser bons conselheiros em relação a como você deve lidar
com as finanças da empresa, assim como buscar linhas de créditos quando
houver necessidade.
Organizações que apoiam empreendedores: em muitas cidades do país,
existem associações comerciais com áreas destinadas a dar suporte aos empre-
endedores. Prefeituras também contam com linhas de créditos específicos para
empreendedores e que auxiliam na escolha da localização, na liberação de alvará
e nos registros necessários.
Governo: quaisquer dúvidas sobre impostos, licenças e regulamentações
podem ser esclarecidas nos órgãos competentes do governo.
Universidade: muitas universidades possuem grupos de consultoria empre-
sarial Júnior, formados por alunos que promovem consultorias e assessoria para
pequenos negócios. Algumas universidades ainda possuem as incubadoras tec-
nológicas, que dão todo o apoio estrutural necessário, assim como suporte para
que o empreendedor tenha um ambiente propício para empreender.
135
INCUBADORAS TECNOLÓGICAS
As incubadoras tecnológicas são empresas ou entidades sem fins lucrativos que

têm por objetivo dar todo o suporte para o início dos trabalhos dos empreen-
dedores em algumas áreas específicas, conforme especificado nos editais de
abertura de vagas nas incubadoras tecnológicas. Uma incubadora tecnológica
tem todo um ambiente propício para empreender, no qual é proporcionado aos
empreendedores um ambiente motivador com um aparato voltado para asses-
soria técnica e gerencial, além da possibilidade do compartilhamento de toda a
infraestrutura física de uma empresa. Normalmente, as incubadoras são manti-

das por órgãos governamentais, universidades e outros, os quais desenvolvem o
negócio com suporte técnico e profissional, que é compartilhado entre todas as
empresas que estão incubadas.
De acordo com Dornelas (2014), quando uma empresa está incubada, ela
encontrará um ambiente facilitado e integrado que lhe proporcionará muitas van-
tagens. A taxa de mortalidade de empresas incubadas em relação às que estão
fora da incubadora tecnológica é relativamente menor; assim, a procura pelas
incubadoras estão aumentando cada vez mais em todo o país.
O objetivo principal de uma incubadora de empresas é conseguir que elas
alcancem um patamar de sucesso e se mantenham sempre em constante desen-
volvimento e aprimoramento de suas atividades. Geralmente, o tempo em que
essas empresas permanecem incubadas pode variar de dois a quatros anos, depen-
dendo do negócio. Um dos pré-requisitos para participar do processo seletivo
de uma incubadora é realizar o plano de negócios.
Buscando Assessoria
136 UNIDADE IV
Incubadora Tecnológica de Maringá

Missão
Proporcionar e estimular a geração de empreendimentos inovadores e sus-
tentáveis de base tecnológica.
Conceito
Incubação consiste em dar condições às empresas para desenvolverem pro-
dutos, processos e serviços inovadores.
Objetivo
Promover a integração entre universidade, centros de pesquisas, empresas
e a comunidade.
Vantagens em ser Incubado
• Ambiente empresarial voltado para inovação;
• relacionamento com especialistas;
• captação de recursos e acesso a editais de fomento;
• facilidade em transferência de tecnologia e know-how;
• disponibilidade de infraestrutura física;
• obtenção de mão-de-obra qualificada;
• divulgação dos produtos e serviços;
• acompanhamento contínuo e permanente;
• associação ao nome da Incubadora.
Forma de atuação
São avaliadas propostas de incubação de todas as áreas do conhecimento,
tanto de novos empreendedores quanto de projetos para atender às de-
mandas específicas de empresas já estruturadas.
Fonte: Incubadora Tecnológica de Maringá ([2017], on-line)1.
137
ACELERADORAS
As aceleradoras praticam as mesmas atividades de uma incubadora, entretanto, a

grande diferença é o objetivo: elas buscam empresas com alto potencial de cres-
cimento e retorno financeiro sobre o investimento realizado. Assim, oferecem
infraestrutura, assessoria e capital para que esses empreendimentos com grande
potencial possam iniciar suas atividades. Entretanto, há um preço: quando uma
empresa entra para as aceleradoras, ela deve ceder uma parte de suas ações à
aceleradora, em troca de benefício de participar de um ambiente propício e com
muitas oportunidades para alavancar o negócio (DORNELAS, 2014). Para entrar

para uma aceleradora, os empreendedores devem participar de um processo sele-
tivo, apresentando o seu modelo de negócio ou protótipo do negócio, caso exista.
SEBRAE
O Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – é uma das

principais entidades no Brasil que fomenta e apoia os empreendedores brasileiros.
Situado em praticamente todo o país, em várias cidades brasileiras, proporciona
todo apoio necessário para que o empreendedor possa buscar assessoria para ini-
ciar seu negócio, por meio de consultores das mais diversas áreas, além de cursos
voltados para o gerenciamento das áreas funcionais de uma organização.
É fato que o Sebrae está preocupado com você, empreendedor(a), que vai
empreender, pois tão importante quanto iniciar um negócio é planejar todas as
suas atividades organizacionais, e começar o negócio empreendendo por oportu-
nidade e não por necessidade.Dessa forma, as chances de sucesso serão maiores
para você que deseja abrir o próprio negócio e alcançar o tão sonhado patamar
de tantas outras organizações espalhadas pelo mundo.
O Sebrae possui um programa chamado de Empretec, que tem por objetivo
colocar o estudante, durante uma semana, em contato constante com um pro-
grama de formação de empreendedores.
Buscando Assessoria
138 UNIDADE IV
O Empretec é uma metodologia da Organização das Nações Unidas – ONU

– voltada para o desenvolvimento de características de comportamento
empreendedor e para a identificação de novas oportunidades de negócios,
promovida em cerca de 40 países.
No Brasil, o Empretec é realizado exclusivamente pelo Sebrae e já capacitou
cerca de 250 mil pessoas, em mais de 10 mil turmas distribuídas pelos 27
estados da Federação. Todo ano, o Empretec capacita em torno de 10 mil
participantes.
Segundo pesquisa realizada com 3.482 clientes atendidos em 2015, a satis-
fação geral com o Empretec é muito positiva, com nota média de 9,1 pontos,
sendo que 74% estão muito satisfeitos (atribuíram notas 9 ou 10).
Para o público que, mesmo após o Empretec, ainda não empreendeu (em-
pregados, autônomos, desempregados, estudantes, aposentados, servido-
res públicos), a percepção de melhoria na empregabilidade é elevada, al-
cançando 85%. A renda atual/pós-Empretec desse público é maior para 42%
e igual para 51% dos entrevistados.
ENDEAVOR
O Instituto Empreender Endeavor é uma entidade internacional que está sitiada

no Brasil, entretanto, não tem fins lucrativos. Essa entidade está no país desde
o ano 2000, proporcionando aos empreendedores acesso a capital, mentoring,
entre outros benefícios. A Endeavor apoia empresas que são bem-sucedidas e
que possam servir de modelo para futuros empreendedores.
139
Encontramos e apoiamos empreendedores inovadores à frente de Scale-

-ups, as quais entendem que ser exemplo é muito mais do que estar à frente
de uma empresa que não para de crescer. Os empreendedores Endeavor sa-
bem que tem um papel como protagonistas na construção do ecossistema
empreendedor, ajudando outros empreendedores, mentorando, investindo
ou mesmo inspirando outras pessoas com suas trajetórias.
São mais de 180 empreendedores e empreendedoras à frente de cerca de
100 empresas de alto crescimento. Já riscaram a palavra “impossível” de seus

dicionários e optaram por sonhar grande. Hoje, geram cerca de 30 mil em-
pregos e respondem por um faturamento total na casa dos R$ 3 bi.
Mas eles não param por aí! Sabem da importância de um bom exemplo para
o ecossistema de empreendedorismo no Brasil a se desenvolver. Por isso,
fazem questão de exercer um papel de protagonistas, compartilhando suas
histórias para inspirar outros a seguir o mesmo caminho, além de mentorar
e investir em novos empreendedores.
Fonte: Endeavor [(2017] , on-line)3.
APOIO DAS UNIVERSIDADES
É fato que, no Brasil, os empresários ainda não procuram estabelecer parceiras

com as universidades para solucionar seus problemas, seja de gestão ou tec-
nolgia. Talvez esse seja um grande erro, pois, em países desenvolvidos, é muito
comum a parceria entre universidades e empresas. O principal motivo para que
as empresas não busquem as universidades talvez seja o medo da inexperiên-
cia dos acadêmicos, entretanto, eles são assessorados por professores com muita
experiência para ajudar os empreendedores em seus negócios.
Buscando Assessoria
140 UNIDADE IV
Um exemplo de Centro Universitário que apoia os empreendedores a Unicesumar,

em Maringá: o Unicesumar Empresarial, com uma experiência de dezesseis anos
de atuação, é uma extensão universitária a qual promove a relação dos estudan-
tes com o mercado de trabalho, proporcionando a prática do dia a dia em uma
organização. Tendo o foco de atuação na base empreendedora, o Unicesumar
Empresarial tem como objetivo atender às necessidades das organizações por
meio de atividades acadêmicas, sejam elas empresas públicas ou privadas, pro-
porcionando conhecimento técnico e científico em favor das empresas.
O Unicesumar Empresarial inova também na forma de envolvimento dos
acadêmicos, proporcionando interação entre ambiente de ensino e o mer-
cado de trabalho, o que possibilita ao aluno exercitar os conhecimentos te-
óricos adquiridos no curso por meio de atividades práticas de prestação de
serviços.
Essa mesma abordagem é adotada com os professores, os quais se envol-
vem nos projetos para aplicar suas experiências profissionais, em um am-
biente multidisciplinar capaz de dar soluções inovadoras para os problemas
apresentados.
O Unicesumar Empresarial oferece aos seus parceiros serviços em pratica-
mente todos os ramos do conhecimento humano, especialmente nas áreas
de Gestão, Comércio Exterior, Meio Ambiente, Engenharias, Arquitetura, De-
sign de Interiores, Moda, Ciências Agrárias, Publicidade e Propaganda, Nu-
trição, Educação Física, Psicologia e Ciências Contábeis.
Por meio de metodologias consagradas, os problemas são mapeados e ana-
lisados sob várias perspectivas diferentes, com apresentação de soluções
diferenciadas, sempre com um foco sustentável na inovação e na visão em-
preendedora.
Fonte: Unicesumar ([2017], on-line)4.
141
PLANO DE NEGÓCIOS
Após você, aluno(a), ter identificado a oportunidade de negócio, é importante

planejar cada passo do seu negócio, principalmente porque o índice de mortali-
dade das micro e pequenas empresas brasileiras logo nos primeiros anos de vida,
é extremamente elevado, pois, mesmo em países como os Estados Unidos, onde
os empreendedores têm muito preparo, esse índice chega a aproximadamente
50% em algumas áreas de negócio. Bangs (1998) explica os maiores problemas
na gestão de pequenas empresas que levam a essas causas:
■■ falta de experiência;
■■ falta de dinheiro;
■■ atitudes erradas;
■■ localização errada;
■■ expansão inexplicada;
■■ gerenciamento de inventário impróprio;
■■ excesso de capital em ativos fixos;
■■ difícil obtenção de crédito;
■■ usar grande parte dos recursos do próprio dono.
Plano de Negócios
142 UNIDADE IV
Sabendo desses fatores que podem dificultar a vida do empreendedor, é necessá-

rio criar uma estrutura organizacional realizada por meio do plano de negócios
para pode dar mais segurança no planejamento do negócio.
O plano de negócios é um documento que contempla uma série de informa-
ções em relação ao modelo de negócio que sustentará a organização. Um plano
de para uma micro e pequena empresa pode contemplar de dez a quinza páginas,
entretanto, isso irá depender diretamente do tipo de negócio e suas característi-
cas, assim, não existe uma estrutura de um plano de negócio que seja totalmente
rígida. Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa de manufatura,
por exemplo. Mas o que se tem em comum em todos os planos de negócios são
as seções que proporcionam o entendimento completo do que é o negócio em
questão (DORNELAS, 2014).
Existem algumas possíveis estruturas para elaborar o plano de negócios, que
serão destacadas a seguir. É importante enfatizar que as seções devem ser obje-
tivas e, principalmente, não deixando de lado os aspectos mais importantes. De
acordo com o Dornelas (2014), são elas.
Estrutura 1 (sugerida para pequenas empresas).
1. Capa: deve contemplar as principais informações em relação ao negócio,
dando uma visão clara e objetiva das informações necessárias ao leitor.
2. Sumário: no sumário, deve conter o título da cada seção do plano de
negócio, isto para facilitar a busca por determinado tópico que interessa
para o leitor.
3. Sumário executivo: assim como a introdução de um livro demonstra de
forma resumida as informações dos capítulos do livro, o sumário execu-
tivo exerce a mesma função, isto para atrair a atenção do leitor em relação
à síntese do plano de negócios.
4. Análise estratégica: neste tópico, define-se missão, visão e valores da
empresa, além do planejamento estratégico da empresa em relação ao
ambiente interno (pontos fortes e fracos) e o ambiente externo (oportu-
nidades e ameaças).
5. Descrição da empresa: nesta etapa, deve-se descrever o histórico da
empresa, a sua estrutura organizacional, localização, parcerias etc.
143
6. Plano operacional: nesta etapa do plano de negócio, deve-se elaborar

todo sistema produtivo da empresa.
7. Produtos e serviços: nesta seção, deve-se descrever quais são os produtos
ou serviços que a empresa pretende comercializar, assim como todos os
recursos envolvidos e suas estratégias de comercialização.
8. Plano de recursos humanos: tão importante quanto vender bons produ-
tos ou serviços é manter uma equipe com excelência para exercer tais
atividades, assim, é necessário ter um plano de desenvolvimento e capa-
citação. Neste item, deve-se descrever as experiências profissionais e o
grau educacional de todos os colaboradores da empresa, isto para facili-

tar o processo de recrutamento e de seleção e transparecer a credibilidade
do corpo de colaboradores.
9. Análise de mercado: neste item, deve-se elaborar uma pesquisa de mer-
cado para identificar o perfil dos clientes, os possíveis concorrentes e
também os fornecedores.
10. Estratégias de marketing: deve-se trabalhar o composto mercadológico:
preço, praça, produto e promoção para encantar, fidelizar e satisfazer as
necessidades do público-alvo.
11. Plano financeiro: é necessário elaborar o demonstrativo de fluxo de caixa,
balanço patrimonial e indicadores que representem a saúde financeira
da empresa. Aqui se tem todas as projeções atuais e futuras da empresa,
bem como suas comprovações da viabilidade financeira do empreendi-
mento, assim como a necessidade de capital da empresa.
12. Anexos: nesta etapa, colocam-se as informações suplementares que são
relevantes para o empreendimento.
Estrutura 2 (Sugerida para empresas focadas em inovação e tecnologia)

(DORNELAS, 2014).
1. Capa.
2. Sumário.
3. Sumário executivo.
4. Conceito do negócio.
Plano de Negócios
144 UNIDADE IV
4.1. O negócio.
4.2. O produto.
5. Equipe de gestão.
6. Mercado e competidore
6.1. Análise setorial.
6.2. Mercado alvo.
6.3. Necessidade do cliente.
6.4. Benefícios do produto.
6.5. Competidores.
6.6. Vantagem competitiva.
7. Marketing e Venda
7.1. Produto.
7.2. Preço.
7.3. Praça.
7.4. Promoção.
7.5. Estratégias de vendas.
7.6. Projeção de vendas.
7.7. Parceiras estratégicas.
8. Estrutura e operações
8.1. Organograma funcional.
8.2. Processos de negócio.
8.3. Política de recursos humanos.
8.4. Fornecedores de serviços.
8.5. Infraestrutura e localização.
8.6. Tecnologia.
145
9. Análise estratégica
9.1. Análise de Swot.
9.2. Cronograma de implantação.
10. Previsões dos resultados econômicos e financeiros
10.1. Evolução dos resultados econômicos e financeiros.
10.2. Composição dos principais gastos.
10.3. Investimentos.
10.4. Indicadores de rentabilidade.

10.5. Necessidade de aporte e contrapartida.
10.6. Cenários alternativos.
11. Anexo
Dornelas (2014) ainda sugere a Estrutura 3 (sugerida para pequenas empresas

prestadores de serviços):
1. Capa.
2. Sumário.
3. Sumário executivo.
4. O negócio.
4.1. Descrição do negócio.
4.2. Descrição dos serviços.
4.3. Mercado.
4.4. Localização.
4.5. Competidores.
4.6. Concorrência.
4.7. Equipe gerencial.
4.8. Estrutura funcional.
Plano de Negócios
146 UNIDADE IV
5. Dados financeiros
5.1. Fontes de recursos financeiros.
5.2. Investimentos necessários.
5.3. Balanço patrimonial.
5.4. Análise do ponto de equilíbrio.
5.5. Demonstrativos dos resultados.
5.6. Projeção do fluxo de caixa.
5.7. Análise de rentabilidade.
6. Anexos
Chiavenato (2007) apresenta um modelo de plano de negócios que compõe sete

etapas de desenvolvimento, conforme a seguir.
1. Sumário executivo: deve-se elaborar um texto contemplando os aspec-
tos mais importantes do plano de negócios.
2. Análise detalhada do setor: identificar todas as variáveis ambientais que
refletem diretamente no negócio, pode-se utilizar a análise de Swot para
identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
3. Natureza jurídica do negócio e estrutura organizacional: estabelecer as
funções de cada pessoa na empresa, assim como a estrutura jurídica mais
adequada para o modelo de negócio elaborado.
4. Simulação de relatórios financeiros: elaborar o balanço de abertura
da empresa, previsão de receitas, fluxos de caixa e outros indicado-
res financeiros.
5. Plano de estratégico: definir missão, visão, valores, objetivos e estraté-
gias de negócio.
6. Plano operacional: realizar a previsão de vendas, despesas, lucro, fluxo
de caixa etc.
7. Apêndices: as informações importantes que compõem contratos e infor-
mações técnicas.
147
É importante destacar que o plano de negócios possui, ao menos, duas for-

mas de utilização. Pode-se utilizar no ambiente interno e também no ambiente
externo da empresa. O plano de negócio irá proporcionar um planejamento
do futuro da empresa, bem como ajudar os agentes envolvidos no negócio a
saber exatamente qual é o seu papel frente a essa organização. No ambiente
externo da empresa, os investidores podem observar oportunidades de inves-
timento (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
É essencial que você, empreendedor(a), registre a ideia e fundamente a
oportunidade que você observou neste mercado, isto para demonstrar clareza
e dar credibilidade para a sua ideia de negócio. É certo que o plano de negócio
não assegura o sucesso de nenhum empreendimento, entretanto, demonstra
mais comprometimento e segurança e, se comparado com os negócios que
não possuem plano, a garantia de sucesso aumenta consideravelmente, pois
muitos negócios fracassam não por falta de boas oportunidades, mas por
falta de planejamento e competência para gerenciá-los. Com esses ingredien-
tes, tenho a certeza que você, aluno(a), irá desenvolver um empreendimento
de sucesso. Boa sorte nesta jornada, lembrando que a sorte privilegia uma
mente preparada e a sorte é quando a oportunidade encontra uma pessoa
bem preparada, já o azar é quando a oportunidade se depara com uma pes-
soa despreparada.
O plano de negócios pode ser uma ferramenta muito valiosa para o
planejamento, pois nenhuma empresa atua sozinha em um mercado tão
dinâmico e competitivo como o atual. Desta forma, você pode começar a
planejar o seu negócio.
Plano de Negócios
148 UNIDADE IV
Qual tal praticar? Acesse o site do Sebrae (por meio do QR Code) e faça o
download do plano de negócios 3.0. O site irá exigir um cadastro para fazer o
download do software para você elaborar o seu plano de negócio de maneira
intuitiva e com vídeos autoexplicativos, que irão ajudá-lo(a) nesta empreitada,
entretanto, o uso da ferramenta para fins estudantis é totalmente gratuito e dis-
ponibilizado pelo Sebrae. Então, vamos praticar?
Até mais e bons estudos!
Para fazer o download do plano de negócios
3.0, consulte nosso QR Code por meio da sua
plataforma.
149
Não importa o tamanho da empresa, é necessário adotar boas práticas que

ajudem o empreendimento a se destacar neste mercado competitivo. As-
sim, é necessário aprender com a experiência, pensar em processos e não
em funções, ouvir o cliente e realizar o benchmarking. A ética empresarial é
algo fundamental para as empresas nos dias de hoje, assim como a respon-
sabilidade social que a empresa deverá ter com a sociedade na qual ela está
inserida.
No que tange às ferramentas de gestão, existem algumas alternativas que

ajudam os empreendedores a realizarem o planejamento, são elas: Balanced
Scorecard, Matriz de Swot, Benchmarking, Qualidade Total e a Matriz BCG.
No início do negócio, é importante que o empreendedor possa buscar as-
sessoria especializada, como: contadores, advogados, gerentes de bancos,
organizações que apoiam empreendedores, governo e universidade.
E para elaborar o plano de negócios, os empreendedores podem contar
com a desenvolvimento do plano de negócios, uma ferramenta de planeja-
mento essencial para todo os empreendedores.
Fonte: o autor.
Plano de Negócios
150
1. Se você pretende iniciar um novo negócio, o primeiro passo é fazer suas escolhas
iniciais. Assim, identificar a oportunidade é o primeiro passo para todo o empre-
endedor que deseja abrir o próprio negócio. Entretanto, não só de boas ideias
vivem as empresas, é necessário ter boas práticas de gestão. Sobre as boas prá-
ticas, assinale a alternativa correta.
a) A experiência é importante, porém, o ideal é contar com a assessoria.
b) Ouvir o cliente é essencial, porém, nem sempre é o ideal, pois os clientes ra-
ramente têm razão.
c) Aplicar o Benchmarking é uma opção valiosa.
d) É necessário pleitear investidores com muitos recursos financeiros, afinal, o
dinheiro compra as necessidades humanas.
e) É necessário contar somente com a sua intuição no início do negócio.
2. Nos últimos tempos, tem-se falado muito em ética empresarial, principalmente
em função do momento em que o país vem passando desde meados de 2014,
período em que muitas empresas passaram a ser investigadas por suposto en-
volvimento com ações antiéticas. Sobre a ética, assinale a alternativa correta.
a) É importante alcançar o sucesso, entretanto, não a qualquer custo.
b) A sociedade não liga muito para fatores éticos, o importante é o preço.
c) O governo não apoia ações éticas.
d) É importante angariar mercado e depois pensar nas questões éticas.
e) A ética não tem relação com a legalidade.
3. Os empreendedores costumam utilizar ferramentas de gestão para reunir forças
e realizar um planejamento adequado às necessidades da empresa para pleitear
um futuro diferente do que a empresa foi no passado. Sobre as ferramentas de
gestão, assinale a alternativa correta.
a) Análise de Swot analisa somente os fatores internos.
b) O BSC não pode ser aplicado em qualquer organização.
c) O Benchmarking só tem validade quando aplicado por uma consultoria fi-
nanceira.
d) A Qualidade Total é uma ferramenta que só pode ser aplicada em indústria.
e) A matriz BCG trata de uma ferramenta que classifica os produtos da empresa
de acordo com sua parcela de importância referente ao mercado.
151
4. Você, empreendedor(a), terá que trabalhar em todas as frentes do negócio, en-

tretanto, também será necessário contar com a ajuda de pessoas especialistas
em algumas áreas que você não tem total domínio para atuar. Sobre as asses-
sorias, assinale a alternativa correta.
a) É necessário consultar os contadores após iniciar o negócio.
b) Advogados são importantes para avaliar todos os contratos da empresa.
c) Gerente de banco é importante para fornecer linhas de créditos.
d) As organizações que apoiam os empreendedores poderão vender consulto-
rias.
e) As universidades podem ceder os seus acadêmicos, entretanto, será necessá-
rio arcar com os custos.
5. Planejamento é a palavra chave do empreendedorismo; assim, para realizar um
planejamento e buscar informações importantes sobre o negócio, será necessá-
rio elaborar o plano de negócios. Sobre o plano de negócio, assinale a alter-
nativa correta.
a) Sumário executivo é o resumo com todas as informações do negócio.
b) O plano operacional contempla todas as estratégias do composto mercado-
lógico.
c) No plano financeiro, é realizada uma pesquisa de mercado.
d) No planejamento estratégico, as estratégias são elaboradas contemplando
produto, preço, praça e promoção.
e) Na área de recursos humanos, são elaboradas estratégias para encantar e fi-
delizar os clientes.
A 21212 Academy começou em 2011 como uma aceleradora para empreendimentos e,

atualmente, ela concentra os seus esforços em start-ups. Disponível em: <https://21212.com/
blog/o-que-ha-por-tras-da-21212/>. (Se possível colocar QR code).
153
REFERÊNCIAS
BANGS, D. H. The Business Planning Guide. Chicago: Upstart Publishing Company,

1998.
______; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2016.
DEMING, W. Edward. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
Janeiro: LTC, 2014.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; Fernando Antonio RIBEIRO. Ser
empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa: exemplos e casos brasilei-
ros. São Paulo: Saraiva, 2010.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas,
2011
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria geral da administração. São Paulo:
Atlas, 2012.
Em:<https://incubadoramaringa.org.br>. Acesso em: 11 set. 2017.

1
2
Em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/empretec-fortaleca-
suas-habilidades-como-empreendedor,db3c36627a963410VgnVCM1000003b740
10aRCRD>. Acesso em: 26 ago. 2017.
Em: <https://endeavor.org.br/quem-somos/>. Acesso em: 26 ago. 2017.
3
Em:<https://www.unicesumar.edu.br/empresarial/>. Acesso em: 26 ago. 2017.

4
GABARITO
1. Alternativa C.
2. Alternativa A.
3. Alternativa E.
4. Alternativa B.
5. Alternativa A.
155
CONCLUSÃO
Olá, alunos(as)! Como diz aquela velha máxima “tudo que é bom dura pouco”, não é
mesmo? A verdade é que isto não acaba aqui; portanto, você terá ainda um longo e
empolgante caminho pela frente. Adoro lidar com empreendedores(as), pois, afinal,
são pessoas que sempre têm muito a compartilhar, são positivas e pensam sempre
para frente.
Assim, neste livro, tivemos a oportunidade de compreender a importância das micro
e pequenas empresas e entender a importância da gestão de empresas. Passamos
pelas principais áreas funcionais das organizações, perpassando suas principais atri-
buições e importância. Falamos do planejamento estratégico e a sua importância
no cenário competitivo. E fechamos o livro falando das boas práticas, ferramentas
de gestão, assessorias para novos negócios e todo o processo de desenvolvimento
e elaboração do plano de negócios.
As ideias apresentadas nesse livro não têm como objetivo, por razões óbvias, esgo-
tar o conteúdo sobre empreendedorismo – ainda tem-se uma longa jornada pela
frente para que você possa se aprofundar em todos os conceitos trabalhados nesse
livro, que foi preparado carinhosamente para você.
É importante destacar que todo o conteúdo que vimos até aqui tem um efeito po-
sitivo somente quando impulsionados ao seu espírito empreendedor, idealizando
sempre novos horizontes. Isso quer dizer, aluno(a), que você não pode ficar esperan-
do as coisas acontecerem, mas tudo vai depender exclusivamente de seus esforços,
o que significa que você não pode jamais ficar parado(a).
Eu conheci um empreendedor, certa vez, que me disse algo muito importante: no
dia em que o sol estiver lindo, corra muito. No dia em que o tempo estiver chuvoso,
vá devagar, mas jamais deixe de seguir em frente. Traduzindo isto para você, o con-
selho é: todos os dias, faça algo pela sua empresa, pode ser o envio de um e-mail
para contato, a leitura de uma matéria sobre algo que você ainda não conheça, uma
conversa na fila de um banco com um estranho, por que não? Você só tem a ganhar.
Desejo todo sucesso do mundo para você e, chegando lá, não deixe de nos avisar,
por gentileza. Queremos ser os primeiros a saudá-lo(a).
Abraços!

Gestão de Pequenas E Médias Empresas: Unicesumar - Empreendedorismo

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GESTÃO DE

Professor Me. Adriano Aparecido de Oliveira

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Me. Adriano Aparecido de Oliveira

Para maiores informações, acesse:

GESTÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

ciar e entender essa área. O marketing é responsável por colocar um produto ou

Prof. Me. Adriano Aparecido de Oliveira

15 Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas

28 Gestão de Pequenas e Médias Empresas

47 Recursos Humanos em Pequenas Empresas

54 Administração Financeira em Pequenas Empresas

64 Marketing em Pequenas Empresas

69 Administração de Operações em Pequenas Empresas

O PLANEJAMENTO DO VOO CONTINUA

102 Aspectos Legais

106 Financiamento para Abertura da Nova Empresa

121 Boas Práticas Organizacionais

126 Ferramentas de Gestão

135 Buscando Assessoria

143 Plano de Negócios

PAPEL ECONÔMICO E SOCIAL DAS MICRO E

Iremos iniciar este livro de Gestão de Pequenas e Médias Empresas tratando de

Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas

Dada a importância do empreendedorismo na atividade econômica de um país, em

Empresa, uma empresa de pequeno porte é considerada uma sociedade empre-

empresas, correspondendo a um percentual de 40% de toda folha salarial paga

As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil

Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas

Os benefícios de empreender vão além desses aspectos citados anteriormente; a

Desta forma, tomar a decisão de empreender a partir de um pequeno negó-

tuem a sua importância na economia de um país, essas pequenas empresas geram

As empresas já nascem grandes? Os empreendedores já nascem empreen-

Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas

Como já mencionado no primeiro tópico do livro e da nossa aula, as micro e

Para você, aluno(a), tornar-se um varejista, tenha em mente que a locali-

Figura 1 - Alguns exemplos de empresas varejistas.

Existe também a oportunidade por meio do processo de manufatura, ou seja,

• Cartazes de propaganda • Padarias ou casas de pães

Figura 2 - Alguns exemplos de manufaturas

Outra opção em que você, aluno(a), pode observar inúmeras oportunidades é o

• Videolocadoras. • Locadora de carros.

• Chaveiros, pedreiros, pintores, etc. • Escritórios virtuais para locação.

Figura 4 - Alguns exemplos de empresas de serviços

E aqui finalizamos nossa jornada acerca das oportunidades em algumas áreas

Olá, empreendedores(as). Vocês já se imaginaram dentro de uma casa totalmente

A estrutura organizacional mostrará como é a relação entre funcionários e

os processos acabam sendo um pouco mais burocráticos.

É importante que a decisão do tipo de estrutura seja planejada de acordo com

Olá, aluno(a). Quando falamos em gestão, significa administrar o seu negócio

Assim, de acordo com Oliveira (2012), são quatro as funções da administração:

dor(a), terá à frente da empresa.

Figura 5 - Níveis da administração

Gestão de Pequenas e Médias Empresas

O processo de transformação agrega valor aos recursos, um petróleo não tem

Gestão de Pequenas e Médias Empresas

As funções da administração compreendem uma série de tarefas especializa-

Figura 7 - Principais funções da administração

equipe de trabalho os resultados das vendas, receptividades dos produtos e ser-

na mesma rapidez em que eles surgem.

Gestão de Pequenas e Médias Empresas

A eficácia é quando a situação influencia diretamente os resultados estabeleci-

Imagine você, aluno(a), na figura de um chefe de família. Todos os dias você

15 Papel Econômico e Social das Micro e Pequenas Empresas

28 Gestão de Pequenas e Médias Empresas

47 Recursos Humanos em Pequenas Empresas

54 Administração Financeira em Pequenas Empresas

64 Marketing em Pequenas Empresas

69 Administração de Operações em Pequenas Empresas

102 Aspectos Legais

106 Financiamento para Abertura da Nova Empresa

121 Boas Práticas Organizacionais

126 Ferramentas de Gestão

135 Buscando Assessoria

143 Plano de Negócios