Teoria Organizacionais

ADMINISTRAÇÃO
1. Teorias
Organizacionais
5ª Edição - 2017
Em primeiro lugar, meu agradecimento especial e Prezado aluno do Curso de Administração
minha consideração a dois professores
extraordinários – aqueles que me levaram a gostar O conhecimento, o entendimento e o perfeito
de ensinar com excelência – Dometildes Tinoco e domínio da Administração de Empresas, em suas
Euzébio Cidade. (Olá, Mamãe e Papai!) diversas e muitas vertentes, são ferramentas
essenciais para o sucesso em qualquer concurso –
Um agradecimento sincero aos meus queridos especialmente no âmbito da carreira militar, com
alunos e minha excelente e dedicada equipe de provas cada dia mais seletivas que abordam
professores da Cadeira de Administração de diversas particularidades e singularidades da
Empresas, liderada pelo Professor Edson Antonio S. matéria.
Gomes, profissional ímpar, e que reúne as
qualidades de um verdadeiro líder. Coordena com Tendo em vista, essencial e prioritariamente, o
esmero a cadeira de Administração do Curso sucesso de seus alunos, o Curso Cidade, por
Preparatório Cidade, com seu trabalho de intermédio de sua equipe da Cadeira de
incomensurável valor pedagógico reconhecido pela Administração, apresenta esta Coleção.
Direção do Curso, pela equipe que coordena e pelos Confeccionada a partir de um sólido embasamento
demais alunos que já se prepararam em nosso teórico, calcado na Bibliografia do concurso. A
presente apostila traz exercícios gabaritados, com o
Instituto.
intuito de fortalecer e solidificar a teoria aprendida
Um agradecimento muito especial ao professor em sala, trabalhada na apostila e praticada nos
Tomé de Souza, que com dedicação e competência simulados semanais, cujo objetivo é ajudar a pensar
escreveu todos os conteúdos desta Coleção que com fluidez a administração, sem recorrer a
será uma ferramenta poderosa e fundamental para estratégias mnemônicas ineficazes e idéias
um adestramento simples, rápido e eficaz para o generalizadas, desprovidas de lógica.
concurso da EsFCEx.
Aproveite! A coleção é sua: faça um ótimo uso dela!
Esperamos que você utilize esta obra, estudando
com atenção cada item apresentado e pesquisando Temos certeza de que aquele que se dedicar com
na bibliografia àqueles que apresentaram maior afinco ao estudo dos conteúdos aqui apresentados
grau de dificuldade. Traga para a aula dúvidas dos irá melhorar sobremaneira o seu desempenho nos
tópicos das questões cuja resposta não esteja de exames vindouros. Nosso principal objetivo, com
acordo com seu conhecimento ou poste sua dúvida este material, é contribuir para melhorar o
no fórum. desempenho de todo candidato que, de fato, queira
aprender e conseguir sua aprovação na ESFCEX..
A organização dos conteúdos seguiu rigorosamente
Estamos aqui torcendo e trabalhando pelo seu
o Edital.
sucesso!
Aceite nossa companhia nesta viagem de
treinamento Rumo à EsFCEx. Bom trabalho e bom estudo!
Bons Estudos!! Equipe de Administração.
Luiz Cidade
Diretor
EQ U I P E Equipe de Professores
Professores dos Idiomas

Diretor Geral Luiz Cidade – Espanhol
Luiz Alberto Tinoco Cidade Maristella Mattos Silva – Espanhol (EAD)
Monike Cidade – Espanhol (EAD)
Diretora Executiva Genildo da Silva – Espanhol
Clara Marisa May Leonardo dos Santos – Espanhol
Diego Fernandes – Espanhol
Diretor de Artes Rita de Cássia de Deus Vindo - Inglês
Fabiano Rangel Cidade Márcia Mattos da Silva – Francês (EAD)
Marcos Henrique – Francês
Coordenação Geral dos Cursos Preparatórios
Profº Luiz Alberto Tinoco Cidade Professores dos Concursos
Drº Adriano Andrade – Geografia do Brasil
Coordenação dos Cursos de Idiomas EAD Gibrailto Soares - Geografia do Brasil (EAD)
Profº Dr. Daniel Soares Filho Drº Daniel Soares Filho – Espanhol (EAD)
Drª Simone Tostes – Inglês (EAD)
Secretaria Edson Antonio S. Gomes – Administração de Empresas
Evelin Drunoski Mache Tomé de Souza – Administração de Empresas (EAD)
Sormany Fernandes – História do Brasil
Suporte Djalma Augusto – História do Brasil
Laura Maciel Cruz André Luís Gonçalves – História
Jefferson de Araújo Felício Mourão Freire – História Geral (EAD)
Geraldo Luís da Silva Júnior Albert Iglésias – Língua Portuguesa e Literatura
Valber Freitas Santos – Gramática, Redação e Literatura
Editoração Gráfica (EAD)
Edilva de Lima do Nascimento Alexandre Santos de Oliveira – Direito
Lúcio dos Santos Ferreira – Direito
Fonoaudióloga e Psicopedagoga Emerson Marques Lima – Direito
Mariana Ramos – CRFa 12482-RJ/T-DF Ms Edson da Costa Rodrigues – Ciências Contábeis
Genilson Vaz Silva Sousa – Ciências Contábeis
Assessoria Jurídica Paulo Augusto Moreira – Ciências Contábeis
Luiza May Schmitz – OAB/DF – 24.164 Anderson Silva de Aguiar – Ciências Contábeis
Jorge Basílio – Matemática Financeira
Assessoria de Línguas Estrangeiras Ricardo Sant'Ana – Informática
Cleide Thieves (Poliglota-EEUU) Cláudio Lobo – Informática
João Jorge Gonçalves (Poliglota-Europa) Eliel Martins – Informática
Cintia Lobo César – Enfermagem
Elaine Moretto – Enfermagem (EAD)
1. Teorias organizacionais
a. Histórico da administração.
b. Abordagens da administração: clássica, humanística, estruturalista, burocrática, sistêmica, e
contigencial.
ADMINISTRAÇÃO - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TAREFA BÁSICA
PROJETAR E MANTER um ambiente no qual indivíduos, trabalhando juntos em grupos,
possam cumprir as missões e os objetivos preestabelecidos.
OTIMIZAR
ATIVAR REALIZAÇÃO ÓTIMA (*) OBJETIVOS DO
ADM → → →
INDIVÍDUOS DE CONTRIBUIÇÃO GRUPO
(ORGANIZAÇÃO)
(*) metas grupais ao mínimo custo (TEMPO, CUSTO, RECURSOS MATERIAIS, FALTA
DE CONFORTO)
Presidente da Empresa → Supervisor de Linha.
 ADM → todos os níveis
General de Exército → Comandante de Pelotão.
 PLANEJAMENTO → prever resultados
MANUTENÇÃO DA INSTITUIÇÃO COMO ESFORÇO

 OBJETIVO DA ADM →
CONJUNTO EFETIVO, AO LONGO DO TEMPO (*)
(*) - manutenção da sobrevivência dos grupos até que as metas básicas sejam alcançadas (essa
sobrevivência pode ser por tempo indeterminado, inclusive).
- O conhecimento dos princípios básicos e das técnicas de Adm, pode exercer impacto
substancial sobre a sua prática, esclarecendo-a e aprimorando-a.
- Isso aumenta EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA, desde que esses princípios básicos e

técnicas sejam adaptados, provados e utilizados corretamente.
- Pioneiros → TAYLOR, FAYOL, BARNARD, BROWN.
- A ADMINISTRAÇÃO DEVE SER CONTINGENCIAL, pois não existe uma forma exata
para trabalhar cada uma das funções administrativas. URGE QUE HAJA ADAPTAÇÃO À
SITUAÇÃO (realidade). O funcionamento interno das organizações deve ser compatível com a
exigência da missão, tecnologia, ambiente externo, necessidade de seus membros.
Curso Preparatório Cidade Página 1

Então:
Missão
Compatível Tecnologia
ORGANIZAÇÃO
(internamente) com
Ambiente Externo
Necessidade de seus membros

* NÃO EXISTE MODO IDEAL PARA PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR OU
CONTROLAR.
* A TEORIA e a CIÊNCIA representam um busca de RELAÇÕES FUNDAMENTAIS,

TÉCNICAS BÁSICAS e a ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO existente.
SUA APLICAÇÃO, NA PRÁTICA, DEPENDE DA SITUAÇÃO.
ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE é sempre CONTIGENTE ou SITUACIONAL.

Então:
Contingenciamento
↓
Relações Fundamentais
Aplicação,
TEORIA BUSCA Técnicas Básicas Analisada
E a
CIÊNCIA Organização do Situação
Conhecimento Existente (realidade)
Administração Eficiente
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO → SÃO UNIVERSAIS

(observadas variações situacionais)
LEIS ATINGIR OBJETIVOS
ADM PRINCÍPIOS EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
CONCEITOS MANTER EQUILIBRIO

ENTRE METAS CONFLITANTES
ADMINISTRAÇÃO COMO PROFISSÃO

1. Massa codificada de conhecimento;
2. Longo período de Educação e Treinamento Formal, controlado pelo órgão de classe;
3. Ingresso controlado por exame formal (vestibular);
4. Código de Ética - punitivo, inclusive; e
5. Grandes escolas de formação.
LEI Nr 4.769, de 9 SET 1965
Mudanças rápidas conhecimento Impõe novas e

crescentes necessidades
Explosão demográfica às Organizações
tais
como:
Crescimento em tamanho, das organizações

(complexas e internacionais)
Domínio de novas tecnologias relativamente mais

baratas, para a comunicação
Constante exigência de novas competências das

pessoas envolvidas no processo de
Planejar, Organizar, Coordenar e Controlar
levam aos administradores a busca de novas e incontáveis soluções para o desafio diário
imposto pela luta pela sobrevivência.
CONCEITO FUNDAMENTAL
Dirigir pessoas a fim de que atinjam desempenho ÓTIMO em termos de melhores resultados
com menor custo (recursos materiais, tempo, desconforto), a fim de atingir objetivos organizacionais,
através do planejamento, organização, direção/coordenação e controle.
PESSOAS
F ÍSICOS
ORGANIZAÇÃO RECURSOS M ATERIAIS
NÃO F INANCEIROS
HUMANOS T ECNOLÓGICOS
M ERCADOLÓGICOS
(FM FTM)
HABILIDADES NECESSÁRIAS DO ADMINISTRADOR

 HABILIDADES TÉCNICAS - (NÍVEL SUPERVISÃO - OPERACIONAL),
conhecimento de campo específico → tarefa específica.
 HABILIDADES DE RELAÇÕES HUMANAS - (NÍVEL INTERMEDIÁRIO - TÁTICO),
liderança eficaz.
 HABILIDADES CONCEITUAIS - (NÍVEL ESTRATÉGICO - ALTA DIREÇÃO),
visão de todo
visão da complexidade de organização
visão de adaptação situacional
CONTEÚDO E OBJETO DO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO

Interpretação dos objetivos desejados pela organização e sua transformação em AÇÃO, via
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO e CONTROLE dos esforços → alcançar os
objetivos de forma mais adequada à situação.
VARIÁVEIS BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
T - TAREFA
E - ESTRUTURA
P - PESSOAS
T - TECNOLOGIA
A - AMBIENTE
ADMINISTRAÇÃO – do latim “as” - direção para “minister” - subordinação

→ Aquele que realiza uma função, abaixo do comando de outrem → aquele que presta
um serviço a outro.
“ÈNFASE
Administração
NAS
CIENTÍFICA → TAYLOR
TAREFAS”
Teoria CLÁSSICA → FAYOL

“ÈNFASE
Teoria BUROCRÁTICA → WEBER NA
ESTRUTURA”
Teoria ESTRUTURALISTA
Teoria das RELAÇÕES HUMANAS “ÈNFASE

NAS
PESSOAS”
Teoria COMPORTAMENTAL
Reação Humanística
Teoria do DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Teoria dos SISTEMAS “ÈNFASE

NO
Teoria da CONTINGÊNCIA AMBIENTE”
Teoria da CONTINGÊNCIA “ÈNFASE

NA
TECNOLOGIA”
Veja:
→ Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia e Ambiente (TEPTA).
DESAFIOS MODERNOS E FUTUROS DA ADMINISTAÇÃO

1. Crescimento das Organizações (empresas enormes, com mais divisões e
departamentalização).
2. Concorrência mais aguda (novos mercados).
3. Satisfação da Tecnologia (→ planejamento e criatividade mais atuantes).
4. Taxas elevadas de Inflação (buscar melhores resultados com recursos disponíveis).
5. Internacionalização dos Negócios.
6. Visibilidade maior das Organizações (meio-ambiente/opinião pública/imagem da
empresa).
Desenvolvimento da Administração
Primórdios da Administração
Verificada em empreendimentos MILITARES, SOCIAIS, POLÍTICOS,

ECONÔMICOS e RELIGIOSOS
Estrutura Orgânica PIRAMIDAL
Poder de decisão (sempre no vértice)
Fase Teocrática - mando de origem divina, acomodação do homem à vida em sociedade

ocorreu pela força. Não há nenhum conhecimento concreto, nada ficou escrito.
Hamurabi, Moisés, Salomão, Confúcio, Maomé, Carlos-Magno.
Alguns Casos (Cronologicamente)
- Reconhecimento da necessidade de P.O.C. (pirâmides, canais de

irrigação).
- Administração de grandes contingentes humanos (trabalhadores -
4.000 a.C. - Egípcios
escravos).
- Avaliação do desempenho.
- Contratos de resultados.
2.600 a. C. - Egípcios - Descentralização na Organização.
2.000 a.C. - Egípcios - Reconhecimento da necessidade de ordens escritas - STAFF.
- Controle escrito e testemunhal (contratos de trabalho/recibos de
- Hamurabi
1.800 a.C. pagamentos).
Babilônia
- Estabelecimento da “paga mínima”.

- Reconhecimento de que a responsabilidade não pode ser
transferida.
- Êxodo - Moisés → Tarefa Gerencial.
- Conceitos de Organização.
1.491 a.C. - Ebreus
- Princípio Escalar (Primeiros Esboços dos Organogramas atuais).
- Princípio da EXCEÇÃO.
Fase empírico-prática - embora quase todos tenham sido religiosos, agiam de forma empírico-
prática (experimentavam, repetiam o que dava certo e eliminavam insucessos)
Licurgo, Salóis, Alexandre Magno, César.
- Nabucodonosor - Controle da produção.
600 a.C.
Babilônia - Incentivos salariais.
- Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões.
- Mencius - Mais antigo tratado militar do mundo (modelos e processos
500 a C.
China de Administração).
- Seleção científica de trabalhadores.
- Sócrates
- Universalidade da Administração.
Grécia
- Reconhecimento da necessidade de Relações Humanas.
- Ciro - Uso do estudo dos MOVIMENTOS.
400 a.C.
Pérsia - Arranjo físico.
- Manuseio de materiais.
- Platão
- Enunciado do Princípio da Especialização.
Grécia
- Cato
175 a.C. - Uso da descrição de funções.
Roma
- Unidade de comando.
- Jesus
20 a.C. - Regulamentos.
Judéia
- Relações Humanas.
- Dioclécio
284 - Delegação de autoridade.
Roma
- Controle de Custos.
- Verificação e balanços para controle.
- Numeração de inventários.
- Arsenal de
1436 - Intercâmbio de partes.
Veneza
- Linha de montagem.
- Administração de pessoal.
- Controle de custos.
- Consenso de massa.
- Coesão e organização.
Maquiavel
1525 - Qualidade da liderança.
- Táticas políticas.
S SÓCRATES (470 - 399 a.C.)

- Administração como habilidade pessoal, separada da técnica e da
experiência.
Universalização da Administração.
PLATÃO (429 - 347 a.C.)

- Preocupação com problemas políticos e sociais.
P - Forma Democrática de governo e Administração dos Negócios
Públicos.
- Tratou da Especialização antes de Adam Smith.
ARISTÓTELES (384 - 322 a.C.)

- Organização do Estado.
A - MONARQUIA (TIRANIA).
- ARISTOCRACIA (OLIGARQUIA).
- DEMOCRACIA (ANARQUIA - DEMAGOGIA).
- CRIADOR DA LÓGICA.
FRANCIS BACON (1561 - 1626) - INGLATERRA

- Fundador da LÓGICA MODERNA;
- Baseada no método EXPERIMENTAL/INDUTIVO;
- Separação do que é ESSENCIAL do que é ACIDENTAL/ACESSÓRIO;
- “Principio da Prevalência do Principal sobre o Acessório”.
RENÉ DESCARTES (1596 - 1650) - FRANÇA

“O Discurso do Método”
1. Dúvida Sistemática ou de Evidência
- nada aceito como verdadeiro a priori, sem evidência que o comprove.
2. Análise da Decomposição
- decompor problemas - resolver parte a parte.
3. Síntese ou Composição
- raciocínio do mais fácil para o mais difícil (+ fácil → + difícil)
4. Enumeração ou Verificação
- tudo deve ser analisado - não omitir nada.
THOMAS HOBBES (1588 - 1679) - INGLATERRA

- “Teoria da Origem Contratualista do Estado” (Homem primitivo → pacto de todos → vida
social.
- “O homem é o lobo do próprio homem”.
- Visão negativa do homem.
- Ao crescer, Estado ameaça liberdade do homem.

JEAN JACQUES ROUSSEAU (1712 - 1778) - FRANÇA
- “Teoria do Controle Social”.
- Vida social deturpa o homem.
KARL MARK (1818 - 1883) - ALEMANHA

FRIEDERICH ENGELS - (1820 - 1895)
- “Teoria da Origem Econômica do Estado”.
- Poder político do Estado → ordem coativa imposta → classe social exploradora
- Manifesto Comunista → luta de classes.
CONTRIBUIÇÃO DA IGREJA CATÓLICA

- Relacionamento centralizado entre AUTORIDADE e RESPONSABILIDADE.
- Hierarquia de Autoridade.
- Staff (Assessoria) - Estado-Maior.
- Coordenação Funcional.
- Organização territorial escalar.
- Especialização de atividades.
CONTRIBUIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

- Organização Linear (Exército da antiguidade e da época medieval).
- Principio da Unidade de Comando (um subordinado obedece a um único superior).
- Escala Hierárquica (Autoridade/Responsabilidade).
- Delegação de Autoridade (ocasionado pelo aumento do volume das operações no campo de
Batalha).
Napoleão Comando Centralizado e Operações descentralizada
Planejamento Controle Execução
UNIDADE DE DOUTRINA – Comandante explica a todos a finalidade das suas ordens

(todos sabiam o que fazer e por que fazer).
- Estado-Maior (Staff) - assessoramento ao Cmdo.
- Exército Prussiano (General SCHARNHORST) - oficiais de Linha e assessoria revezavam
funções.
- General Prussiano CARL VON CLAUSEWITZ (1780 - 1831)
“Tratado sobre a Guerra e os Princípios da Guerra”.
- Como Administrar um Exército num período de Guerra.
- PRINCÍPIO DA DIREÇÃO: cada soldado deve saber exatamente o que se espera e o que
ele deve fazer.
- a disciplina.

CONTRIBUIÇÃO DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
- Com o advento das indústrias → forma-se o caldo econômico e social necessário para
administrar recursos.
- Com o aparecimento das fábricas como centros de produção, tornou-se complexo o
processo produtivo.
- Exigência de conhecimentos específicos → racionalização do processo.
- DESCARTES (1637) → forneceu bases de movimento de racionalização.
- GALILEU GALILEI (1580) - estudou a fadiga e a queda do rendimento do trabalho, assim
como a necessidade do emprego da máquina.
1780 - 1860 1a Revolução Industrial

(carvão e ferro)
1860 - 1914 2a Revolução Industrial

(aço e eletricidade)
Cronologia de Eventos
1776 → JAMES WATT → máquina a vapor.

- Aplicação na indústria muda a estrutura social e comercial da época.
FASES DA 1a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1ª Fase - mecanização da indústria e da agricultura (máquina de fiar, tear hidráulico,

descaroçador de algodão).
- substituição do trabalho humano e força motriz utilizada até então
(muscular do homem, animais ou roda d’água).
2ª Fase - aplicação da força motriz do VAPOR às máquinas da indústria.
- iniciaram, as grandes transformações nas OFICINAS, que se converteram
em FÁBRICAS.
- ocorreram mudanças no transporte, comunicação e agricultura.
3ª Fase - desenvolvimento do sistema fabril.
- os artesãos e sua oficinas familiares desapareceram → deram lugar ao
OPERÁRIO e às FÁBRICAS e USINAS.
- novas indústrias surgem em detrimento da atividade rural (a POPULAÇÃO
RURAL inicia migração maciça para zonas URBANAS), aumentando consideravelmente
população nas cidades.
4ª Fase - desenvolvimento dos TRANSPORTES e COMUNICAÇÕES.
- navegação a vapor, locomotiva a vapor (1ª Estrada de Ferro → Inglaterra
1825/→EUA-1829).
- Morse (telégrafo elétrico).
- Telefone (Graham Bell).

* Começavam a surgir sintomas de enorme desenvolvimento econômico, social,
tecnológico e industrial; transformações profundas em maior velocidade; maior controle
CAPITALISTA em que todos os setores da atividade econômica.
Então:
Mecanização indústria/agricultura
1ª Fase
- vapor
2ª Fase - oficinas → fábricas
- Transporte/Comunicações
Artesãos Fábricas
3ª Fase Oficinas
Familiares Operários
População População
Rural Urbana
TRANSPORTE/COMUNICAÇÕES
Telefone/Estrada de Ferro
2a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (1860 - 1914)

- 1856 → desenvolvimento de novo processo para fabricação do AÇO.
- 1873 → aperfeiçoamento do DÍNAMO.
- 1873 → invenção do motor de combustão interna, por DAIMLER.
 Substituição do ferro pelo aço como material básico da indústria;
 Substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo (energia);
 Desenvolvimento da maquinaria automotiva e especialização do trabalho;
 Crescente domínio da industria pela ciência;
 Mudanças radicais no transporte e comunicações (vias férreas ampliadas e melhoradas,
em 1880 → DAIMLER e BENZ constroem automóvel na Alemanha, em 1888, DUNLOP
aperfeiçoa o pneumático, em 1908, Henry FORD inicia produção do modelo “T” nos EUA, em
1906, SANTOS DUMOND faz sua 1ª experiência com o avião;
 Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista: as firmas de sócios
solidários, formas que tomavam parte ativa na direção dos negócios, deram lugar ao chamado
capitalismo financeiro:
- denominação da indústria pelas INVERSÕES BANCÁRIAS e INSTITUIÇÕES
FINANCEIRAS e de CRÉDITO, como foi o caso da formação da United States Steel
Corporation, em 1901, pela JP Morgan & Co;
- formação de imensas acumulações de capital (trustes e fusões de empresas);
- separação entre propriedade particular e direção de empresas, e
- desenvolvimento das holding companies.
 Expansão da industrialização até a Europa Central e Oriente e até o Extremo Oriente;
 Homem → substituído pela máquina → automatização → acelerar pela repetição

 Aumento dos Mercados → Popularização dos preços → Fábricas com grandes
contingentes → Necessidade, Volume e Qualidade dos Recursos Humanos
 Mecanização do trabalho → Divisão do trabalho → Simplificação das operações, ... ,
assim,
 Ofícios tradicionais → tarefas semi-automatizadas e repetitivas → Executadas com
facilidade por pessoas sem qualificação (enorme facilidade de controle).
 Crescimento industrial → improvisado (totalmente baseado no empirismo → situação nova).
 Surto acelerado de urbanização (centros agrícolas → centros urbanos - sem planejamento ou
orientação).
 Capitalismo se solidifica → Cresce o volume de nova classe social: o PROLETARIADO.
 Transações se multiplicam e a demanda de mão-de-obra nas minas, usinas siderúrgicas e
fábricas aumentam substancialmente → isso acarreta aos proprietários, novos problemas de
GERÊNCIA, improvisando suas decisões e sofrendo os ERROS DA ADMINISTRAÇÃO (nova
tecnologia).
 A PRINCIPAL CONSEQUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL FOI QUE A
ORGANIZAÇÃO E A EMPRESA MODERNA NASCERAM DELA.
 Com a Revolução Industrial, os EUA tornaram-se a 1ª Nação manufatureira do mundo, o que
a Inglaterra havia conseguindo em 100 anos, os EUA conseguiram e metade desse tempo.
 Ocorreram mudanças muito rápidas, a produção do aço (que proveu o crescimento industrial),
aumentou de 19.000 toneladas para 11,4 milhões de toneladas de 1867 a 1900.
 Em 1880, a produção de metal apenas para pregos chegou a um volume duas vezes maior do
que o total de aço produzido na década anterior.
 Em 1860: 36.000 patentes registradas nos EUA - Em 1890: 440.000 patentes.
 Principais invenções: telefone, lâmpada elétrica, máquina de escrever, fonógrafo, máquina
de soma, caixa registradora.
 À medida que as ferrovias avançam nos EUA, áreas rurais, antes remotas, eram ligadas aos
portos marinhos e à economia mundial.
 AS FERROVIAS foram as PRIMEIRAS GRANDES CORPORAÇÕES a demonstrarem,
na sua forma de administrar, a utilidade das HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO.
 Este processo não aconteceu sem vítimas: a antiga atmosfera familiar das lojas artesanais
desapareceu, as corporações emergentes fizeram com que os negócios menores fossem à falência, os
trabalhadores tinham pouco poder de barganha, pois cada vez mais os industriais exploravam a mão-
de-obra imigrante (cerca de 25 milhões de imigrantes encheram as cidades americanas mais
desenvolvidas, de 1865 a 1915), CRIANÇAS trabalhavam 12 horas por dia, seis vezes por semana, a
taxa de acidente, nos EUA era mais alto do que em qualquer outro país industrializado (em 1913,
25.000 trabalhadores de fábrica morreram por causa dos acidentes de trabalho e 700.000 foram
seriamente feridos).
 Qualquer tentativa de regulamentação do trabalho infantil, das condições perigosas do
trabalho e das práticas de negócio correntes, era bloqueada pelo sistema federal, que até então era
voltado ao “laissez-faire” de Adam Smith (não interferência governamental).
Governo → manutenção da ORDEM e LEI → Removendo barreiras ao comércio e preços.
Responsabilidades do Governo:

- controlar as condições de concorrência;
- a oferta de moedas; e
- certas atividades de previdência social.
 Revolução Industrial → Revolução do Sistema de Produção.
 Padrões e tradições da vida diária foram seriamente afetados.
 Relações do trabalho alteradas.
 Grandes negócios cada vez mais comum.
 Com tudo isso, a necessidade de uma Administração mais eficaz se torna cada vez mais
evidente e essencial.
 As empresas cresceram e se tornaram mais complexas e quaisquer pequenos
aperfeiçoamentos resultavam em grandes aumentos na quantidade e qualidade da produção.
 Com a Revolução Industrial, as limitações de comunicações e transportes, que retardavam
o crescimento dos negócios, acabaram.
 Com o surgimento das ECONOMIAS DE ESCALA (redução do custo de uma unidade de
produção à medida que o volume aumenta), os administradores passaram a buscar maior
CRESCIMENTO.
 As oportunidades que surgiram para a PRODUÇÃO EM MASSA, criadas pela Revolução

Industrial geraram um PENSAMENTO INTENSO e SISTEMÁTICO sobre PROBLEMAS e
QUESTÕES ADMINISTRATIVAS (eficiência, processos de produção, redução dos custos...)
 O ESTUDO FORMAL DA ADMINISTRAÇÃO, COMO DISCIPLINA, COMEÇOU
NO ÍNICIO DO SÉCULO XX.
Na verdade, os primeiros programas universitários voltados para a Educação em Administração
e Negócios foram fundados no final do SÉCULO XIX; porém, por volta de 1914, haviam apenas 25
Escolas de Administração (Ciência relativamente NOVA).
INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS
 A preocupação dos economistas coma política econômica e com outros aspectos não-
administrativos dos negócios é apontado como um dos fatores do ATRASO da Ciência da
Administração.
 Os primeiros economistas, em suas análises das empresas e na sua elaboração de preceitos
filosóficos relativos aos negócios, seguiram os passos de ADAM SMITH, cujo interesse era voltado
às medidas que aumentassem a riqueza de uma Nação.
- RICARDO → distribuição de riqueza aos fatores de produção.
- ALFREDO MARSHALL → aprimoramento das análises marginais de mercados
competitivos e monopolistas.
 O tratamento moderno de economia, de uma firma isolada, é uma formulação das três
últimas décadas.
 Mesmo o trabalho de CHAMBERLIN e ROBINSON que tanto mudou o curso da teoria
econômica desde 1933, pressupõe a existência de uma administração eficaz.

 Com as mudanças ocorridas na Europa, durante os Séculos XVII e XVIII, surgiram uma
série de explicações para os fenômenos MICROECONÔMICOS. Essa reação para o LIBERALISMO
culmina com a Revolução Francesa.
 As ideias liberais decorrem do Direito Natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita.
 Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem caráter eterno.
 Os direitos econômicos humanos são inalienáveis.
 Existe uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos (?).
 A LIVRE CONCORRÊNCIA é o postulado principal do liberalismo Econômico.
ADAM SMITH (1723 - 1790)

“Da Riqueza das Nações” (1776)
- Escola Clássica da Economia.
- Princípio da ESPECIALIZAÇÃO das tarefas.
- Princípio da DIVISÃO do TRABALHO.
- Preconizou o estudo dos TEMPOS e MOVIMENTOS que mais tarde TAYLOR e
GILBRETH iriam desenvolver como base fundamental da Administração Cientifica, nos EUA.
- Reforçou bastante a importância do PLANEJAMENTO e ORGANIZAÇÃO, dentro das
funções da Administração:
“O bom administrador deve preservar a ordem, a economia e a atenção não devendo se
descuidar dos aspectos do controle e da remuneração dos trabalhadores”
JAMES MILL (1773 - 1836)

“Elemento da Economia Política” (1826)
- Medidas relacionadas com o Estudo dos TEMPOS e MOVIMENTOS, como meio de se
obter incremento na produção nas indústrias da época.
DAVID RICARDO (1772 - 1823)

“Princípios da Economia Política e Tributação” (1817)
Aborda: TRABALHO, CAPITAL, SALÁRIO, RENDA, PRODUÇÃO, PREÇOS e
MERCADOS.
(Distribuição das riquezas entre os fatores de produção).
THOMAS ROBERT MALTHUS (1766 - 1834)

“Princípios da Economia Política” (1820)

SAMUEL P. NEWMAN
“Elementos de Economia Política” (1835)
Funções da - PLANEJAMENTO
Administração - ARRANJO
- CONDUÇÃO DOS DIFERENTES PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Administrador - reunião de inúmeras qualidades raramente encontrados num só

indivíduo:
1. capacidade de previsão de cálculos, para que seus planos sejam bem fundados;
2. perseverança e constância de propósitos ao executar seus planos;
3. discrição e decisão de caráter, para poder dirigir esforços dos outros; e
4. conhecimento do Estado e do mundo em geral, como detalhes de empregos e
empreendimentos particulares, para poder conduzir alguns ramos de produção.
JOHN STUART MILL (1806 - 1873)

- Filho de James Mill.
“Princípios de Economia e Política”
- Propõe conceito de controle extremamente voltado para o problema de como evitar furtos nas
empresas.
- Primeiros esforços nas empresas capitalistas para a IMPLANTAÇÃO DE MÉTODOS e
PROCESSOS de RACIONALIZAÇÃO do TRABALHO.
- Unidade de comando, controle da mão-de-obra e dos materiais, especialização e divisão do
trabalho, e incentivos salariais.
Escolas do Pensamento Administrativo
OS CLÁSSICOS
Frederick Winslow TAYLOR
Administração Científica
TAYLOR Administração Científica
ênfase nas tarefas Aumento da eficiência da

indústria
Aplicação de métodos da
ciência aos problemas da
administração
Racionalização do Trabalho
do Operário

empirismo - OBSERVAÇÃO e MENSURAÇÃO - método cartesiano
ORIGEM DA ABORDAGEM CLÁSSICA
- remontam das consequências geradas pela Revolução Industrial;
- o crescimento acelerado e desorganização das empresas; e
- necessidade de aumentar eficiência e a competência das organizações.
* Principais problemas enfrentados pelas empresas da época, que resultam numa maneira
de organização que tentassem resolver tais ineficiências:
- variedade grande de empresas, com tamanhos altamente diferenciados;

- problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada;
- desperdício;
- insatisfação generalizada entre os operários;
- concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas;
- elevado volume de perdas;
- decisões mal formuladas.
TAYLOR - nasceu na FILADÉLFIA. Iniciou sua vida profissional em 1878 (Midvale Steel
Co) e em 1885 formou-se Engenheiro pelo Stevens Institute.
O PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR

- Iniciou seu trabalho e estudos pelo TRABALHO DO OPERÁRIO e mais tarde generalizou
suas conclusões para a Administração Geral (sua teoria seguiu o caminho de baixo para cima e
das partes para o todo)
 1895 → “Notas sobre as Correias”.
 “Um Sistema de Gratificação por Peça” (sistema de gratificação e administração dos
operários).
 1903 → “Administração de Oficinas”.
- Racionalização do trabalho operário, por meio do Estudo dos Tempos e Movimentos.
 TAYLOR começou por baixo, junto com os operários de nível EXECUÇÃO, efetuando
um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos
de processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
 VERIFICOU QUE O OPERÁRIO MÉDIO produzia MUITO MENOS do que era
potencialmente capaz, com o EQUIPAMENTO DISPONÍVEL.

Segundo CLAUDE S. GEORGE JR, ele preconizou o seguinte em “Administração
Oficinas”:
- o objetivo de uma boa administração era pagar salários altos e ter custos unitários de
produção;
- para realizar isso, a administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e
experimento → formular princípios e estabelecer processos padronizados → controle operários
fabris;
- empregados → cientificamente colocados em serviço ou postos em que os materiais e as
condições de trabalho fossem cientificamente selecionados → normas serem cumpridas;
- empregados → cientificamente adestrados → aperfeiçoamento de aptidões → executar
serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
- Administração e trabalhadores → COOPERAÇÃO → ambiente psicológico que
possibilite aplicação de outros princípios por ele mencionados.
O SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR

1911 – “Princípios da Administração Científica”
 Racionalização do Trabalho Operário → LOGICAMENTE ACOMPANHADA de uma
ESTRUTURAÇÃO GERAL DA EMPRESA e que tornasse coerente a aplicação de seus
princípios.
 TAYLOR assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam
ser agrupados em três fatores:
1. VADIAGEM SISTEMÁTICA POR PARTE DOS OPERÁRIOS

- reduziam sistematicamente e propositadamente a produção a cerca de ⅓ do que seria
normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência;
- erro do consciente coletivo operário → maior rendimento do homem e da máquina
representaria desemprego em massa;
- sistema defeituoso de Administração → forçava operários à ociosidade no trabalho, a fim
de melhor proteger seus interesses;
- métodos empíricos ineficientes (empregado desperdiçava grande parte do seu esforço e
tempo).
2. DESCONHECIMENTO, PELA GERÊNCIA, DAS ROTINAS DE TRABALHO E DO
TEMPO NECESSÁRIO PARA A SUA REALIZAÇÃO.
3. FALTA DE UNIFORMIDADE DAS TÉCNICAS OU MÉTODOS DE TRABALHO.
A implantação da Administração Científica, de acordo com TAYLOR, deve ser GRADUAL

→ evitar ALTERAÇÕES BRUSCAS (descontentamento dos empregados e prejuízos aos padrões).
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

* ORGANIZAÇÃO e ADMINISTRAÇÃO.
- Estudadas e tratadas CIENTIFICAMENTE e NÃO EMPIRICAMENTE;
- Improvisação devia dar lugar ao PLANEJAMENTO;
- Empirismo devia dar lugar à CIÊNCIA.
CIÊNCIA EMPIRISMO
* Harmonia
* Cooperação * Discórdia
* Rendimento Máximo * Individualismo
* Desenvolvimento humano → Eficiência * Produção Reduzida
Objetivo:
- baixo custo de produção, máximo de prosperidade ao patrão; e

- altos salários, máximo de prosperidade ao empregado.
(IDENTIDADE DE INTERESSES)
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1. Estudo do tempo e padrões de produção;

2. Supervisão funcional;
3. Padronização de Ferramentas e Instrumentos;
4. Planejamento das Tarefas e Cargos;
5. O princípio da Exceção;
6. Utilização da Régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
7. Fichas de Instruções do Serviço;
8. Tarefa → prêmio de produção pela sua execução eficiente;
9. Classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
10. Delineamento da Rotina de Trabalho.
Princípio da Exceção
 Tudo o que ocorre DENTRO DOS PADRÕES NORMAIS não deve ocupar
demasiadamente a atenção do administrador.
 PRIORIDADE → o que se afasta dos padrões – exceção a fim de corrigi-las adequadamente.
 Decisões mais frequentes → reduz-se à rotina e podem ser delegadas aos subordinados →
problemas mais sérios → superiores.
PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO: “a direção deve receber apenas relatórios condensados,

resumidos e comparativos, englobando todos os elementos envolvidos na administração”. Isto é:
“O CONTROLE OPERACIONAL DEVE MENCIONAR AS EXCEÇÕES EM
RELAÇÃO AOS PARAMETROS E NÃO O DESEMPENHO MÉDIO”

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1. PLANEJAMENTO
Trabalho: Métodos baseados em
INDIVIDUAL Procedimentos
IMPROVISAÇÃO Científicos
ATUAÇÃO EMPÍRICO-PRÁTICA
Através do PLANEJAMENTO DO MÉTODO.
2. PREPARO
 Seleção cientifica dos trabalhadores, de acordo com as suas aptidões;
 Prepará-los e treiná-los para produzir mais e melhor → DE ACORDO COM
MÉTODO PLANEJADO.
 Além do preparo de mão-de-obra → preparo de máquinas e equipamentos de
produção, além do ARRANJO FÍSICO, disposição racional das FERRAMENTAS e
MATERIAIS.
3. CONTROLE
- Verificação se trabalho está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas
→ plano previsto.
- A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor
possível.
4. EXECUÇÃO
- Distintamente as ATRIBUIÇÕES e as RESPONSABILIDADES, para que a execução
do trabalho seja bem mais disciplinada.
Então:
Princípios da P Planejamento
Administração P Preparo
Científica de C Controle
TAYLOR E Execução
PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS
1. SELEÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO (Funcionário → tarefas compatíveis com
suas aptidões; é valorizado, aumenta produção e lucros).
2. TEMPO-PADRÃO (produção mínima determinada pela gerência; controle importante
pelo fato do ser humano ser preguiçoso).
3. PLANO DE INCENTIVO SALARIAL
4. TRABALHO EM CONJUNTO (empresas e funcionários aliados).
5. GERENTES PLANEJAM - FUNCIONÁRIOS EXECUTAM
6. DIVISÃO DO TRABALHO
7. SUPERVISÃO - Especializada por áreas - assegura valor mínimo de produção.

8. ÊNFASE NA EFICIÊNCIA - Maneira certa de fazer trabalho.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ORT

- TAYLOR verificou que em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as
tarefas do trabalho, por meio de observações dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes
maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada oficio, e uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes
níveis de produtividade em diferentes operários, e TAYLOR chegou à conclusão que deveriam ser
os administradores, e não os operários, que deveriam FIXAR A MELHOR MANEIRA DE
REALIZAR UM TRABALHO (“THE BEST WAY”). Dessa forma, TAYLOR separou as
atividades de execução (pura e simplesmente - operários) e o planejamento (estudo minuciosos do
trabalho de operário e o estabelecimento do método de trabalho) e supervisão (assistência contínua
ao trabalhador durante a produção - Administração - Gerência).
- Assim, HÁ SEMPRE UM MÉTODO MAIS RÁPIDO e UM INSTRUMENTO MAIS
ADEQUADO, que os demais. Isso pode ser encontrado e aperfeiçoado por meio de uma ANÁLISE
CIENTÍFICA e um acurado estudo de TEMPOS e MOVIMENTOS.
ASPECTO DA ORT
1. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
A análise do trabalho consiste em DECOMPOR cada tarefa e cada operação de tarefa
em uma série ordenada de movimentos simples.
MOVIMENTOS INÚTEIS → ELIMINADOS
MOVIMENTOS ÚTEIS → SIMPLIFICADOS, RACIONALIZADOS ou FUNDIDOS
com outros movimentos.
Essa simplificação (fusão ou racionalização) proporcionava ECONOMIA de TEMPO e
MOVIMENTOS, ou seja, a determinação do tempo MÉDIO (através do CRONÔMETRO) que
um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos
(esperas, preparação, necessidades pessoais...). Com isso, padronizava-se (TEMPO PADRÃO) os
métodos de trabalho e o tempo destinado a sua execução. Essa análise apresentou as seguintes
vantagens:
a. eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
b. tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
c. melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção;
d. distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de trabalho;
e. ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de
produção; e
f. calcular com mais precisão o CUSTO UNITÁRIO e o preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos, se procurava a melhor

maneira de executar uma tarefa (“THE BEST WAY”), bem como a seleção do pessoal adequado
para cada tarefa (“FIRST CLASS MAN”), elevando a eficiência do operário.
- Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis,
enquanto produtividade é a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o
resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo.
QUANTO MAIOR EFICIÊNCIA → MAIOR PRODUTIVIDADE.
Objetivos de TAYLOR:
- eliminação de todo desperdício de esforços humanos;
- adaptação dos operários à própria tarefa;
- treinamento dos operários para que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos;
- maior especialização de atividades; e
- estabelecimento de normas bem detalhadas de atuações no trabalho.
2. ESTUDO DA FADIGA HUMANA
- Identificar causadores da fadiga humana, responsável por intenso queda de produtividade.
- diminuição da produtividade; REDUZIR FADIGA:

- perda de tempo;
- doenças; - USO DO CORPO
FADIGA:
- acidentes; - ARRANJO DO LOCAL
- rotação de pessoal; - FERRAMENTAS
- diminuição da capacidade de esforço.
- Com isso, a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos,
ELIMINANDO AQUELES PRODUTORES DE FADIGA.
3. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
- Subdivisão de tarefas → trabalho mais bem executado e de maneira mais econômica.
- Eficiência → aumento com especialização → Conceito de Linha de Montagem
4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
TAREFA → qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da
organização.
- menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
CARGO → conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
- cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas
específicas.
DESENHAR UM CARGO é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as
tarefas e as relações com os demais cargos existentes.
Pela descrição de tarefas e cargos e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode
aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um
controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite:
- admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
- minimização dos custos de treinamento;
- redução da possibilidade de erros na execução;
- facilidade de supervisão; e
- aumento da eficiência do trabalhador.
5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO
Salário por peça. A administração científica levou o operário americano a ser um dos
operários mais bem pagos do mundo industrializado; apesar do trabalho simples, repetitivo,
padronizado, robotizado.

6. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS
Segundo esse conceito, toda a pessoa é concebida como profundamente influenciada por
recompensas salariais, econômicos e materiais (medo da fome e por necessidade).
produção
Selecionar trabalhador ensinar melhor método condicionar remuneração
+ + máxima
(first class man) (the best way) à eficiência
capaz
TAYLOR descreve o homem como ser preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela
vadiagem e desperdício nas empresas e deveria ser controlado continuamente, por meio do trabalho
previamente racionalizado e o tempo padrão.
7. CONDIÇÕES DE TRABALHO
 Bem estar físico do trabalhador.
 Diminuição da fadiga.
- Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
- Arranjo físico das máquinas e equipamentos;
- Melhorias do ambiente físico do trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto);
- Projeto de instrumentos especiais para cargos específicos;
 O Conforto do operário e melhoria do ambiente era valorizado, não porque as pessoas
merecessem, mas porque eram essenciais para obter a eficiência do trabalhador.
8. PADRONIZAÇÃO
Redução da variabilidade e diversidade no processo produtivo → Eliminar desperdício e
aumentar eficiência.
9. SUPERVISÃO FUNCIONAL
Diversos superiores, cada qual especializado em determinada área e que tem
autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados.
A autoridade funcional é relativa e parcial e corresponde exatamente à aplicação da
divisão do trabalho e da especialização no nível dos superiores e chefes. Tal concepção trouxe
muitos ataques a TAYLOR, pois, pelo Principio da Unidade de Comando, um trabalhador não
pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
APRECIAÇÃO CRÍTICA EM RELAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE

TAYLOR
1. Enfoque mecanicista: organização é comparada a uma máquina, que segue um projeto
pré-definido → cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando-se
o fato de que este funcionário é um ser humano. “TEORIA DA MÁQUINA”.
2. Questão do Homo Econômico: desconsidera o reconhecimento do trabalho, os incentivos
morais, a auto-realização.
3. Superespecialização do Funcionário: com a divisão de tarefas, a qualificação do
funcionário, passa a ser supérflua. Tarefas: repetidas, monótonas, e gera uma desarticulação do
funcionário do processo como um todo.

4. Exploração dos Empregados: a administração científica faz uso da exploração dos
funcionários em prol dos seus interesses particulares (estimulando a alienação dos funcionários, falta
de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época).
5. Além disso:
- abordagem incompleta, envolvendo apenas organização formal;
- limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa;
- abordagem eminentemente prescritiva e normativa, tipicamente de sistema fechado;
- ausência de comprovação científica → método empírico e concreto, onde o conhecimento
é alcançado pela evidência e não pela abstração.
- o trabalho do operário foi racionalizado, mas o trabalho do chefe, do gerente e do diretor
continuava dentro do mesmo empirismo anterior.
PRECURSORES E SEGUIDORES DE TAYLOR
INTRODUÇÃO:
O ímpeto ao desenvolvimento de uma teoria da administração surgiu nas últimas décadas, como
resultado do reconhecimento que um dos elos perdidos para a consumação de um sistema empresarial
eficaz eram as RELAÇÕES HUMANAS. A DEPRESSÃO trouxe consigo (pós 1929) sintomas de
perturbação reinante entre os homens, e o New Deal e o sindicalismo nacional, e contribuiu para
alertar os homens de negócio que entre as deficiências do desenvolvimento industrial americano
talvez a maior fosse a CONCETRAÇÃO NA MERA MANIPULAÇÃO DOS RECURSOS.
A 2ª GM e os programas de defesa subsequente foram de importância ainda maior no
desenvolvimento de uma TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS → Produção com
menor custo (materiais e mão-de-obra) centrou atenção da Administração → Fator Estratégico para
consecução dos objetivos. Avanços técnicos acompanharam a Guerra que absorveu os melhores
jovens pelos programas militares → agravaram defasagem entre conhecimento administrativo e
conhecimento técnico.
- Mais recentemente → “Era da Superconcorrência”
 Disseminação de conhecimentos Técnicos → Número maior de Nações competirem no
mercado mundial;
 Liberação comércio;
 Mudança de Mercado de venda para mercado compra;
 Aumento do investimento e do volume de capital, e também dos níveis de PONTO DE
EQUILÍBRIO;
 Ritmo acelerado de MUDANÇAS TECNOLÓGICAS (pode tornar obsoleto e baixar preço
produto da noite para o dia).
Além disso, homens de negócios encontram-se prensados pela dicotomia PREÇO/CUSTO.
Reivindicação por melhores salários e benefícios extra-salariais - elevou custo a tal ponto que a
SOBREVIVÊNCIA da empresa passou a depender à incorporação de modernas técnicas
administrativas. É preciso tentar, agressivamente, ser mais eficiente que seus concorrentes.
→ A eficiência grupal pode ser a chave de uma sobrevivência mais duradoura.
→ É possível que o “know-how” técnico vá se tornando menos importante pra a manutenção
de alto padrão de vida (americano e mundial) do que o APERFEIÇOAMENTO CONSTANTE DA
ADMINISTRAÇÃO.

OS PRECURSOS DE TAYLOR
JAMES WATT JR e MATHEW ROBISON BOULTON
- TALVEZ OS PRIMEIROS A USAREM ENFOQUE CIENTÍFICO À

ADMINISTRAÇÃO.
- Filhos dos pioneiros que inventaram e desenvolveram o motor a vapor.
- Assumiram Direção da SOHO ENGINEERING FOUNDRY GRÃ-BRETANHA - 1796.
- WATT → organização e administração.
- BOULTON → vendas → atividades comerciais.
Contribuições:
- Técnicas como Pesquisa de Mercado e Previsão.
- Planejamento do arranjo físico das máquinas em termos
Técnicas de exigências do fluxo de trabalho.
Administração - Planejamento da produção.
- Padrões para processo de produção.
- Padronização de componentes de produtos.
- registros estatísticos detalhados e sistemas avançados de controle através

Contabilidade dos quais eram capazes de controlar o custo e o lucro para cada máquina
e custos fabricada e para cada departamento.
- programas de treinamento e desenvolvimento tanto para OPERÁRIOS

quanto para EXECUTIVOS.
- estudo do trabalho → pagamento por resultados baseados em estudos
Pessoal de trabalho.
- programas de assistência → benefícios por doença (administrados pelos
próprios empregados - escolhidos por eles).
ROBERT OWEN
“Pai da Moderna Administração de Pessoal”
- Fábricas de tecidos da Escócia.
Contribuições:
- melhorou condições de trabalho nas fábricas;
- elevou a idade mínima de trabalho das crianças;
- reduziu numero de horas-trabalho dos empregados;
- refeição aos empregados nas fábricas;
- abriu lojas para venda de artigos de primeira necessidade, a preço de custo, aos empregados;
- melhorou a comunidade do empregados (construção casas, ruas - melhorando aparência visual
da Comunidade e da fábrica).
→ Boa Administração Pessoal → Benefícios ao empregador.
CHARLES BABBAGE → “Pai do Computador”

Professor e cientista - Cambridge.
1822 – criou máquina de calcular → “Máquina de diferenças”
1833 – “máquina analítica” - COMPUTADOR, que possuía:
- memória;
- um sistema de entradas (cartões perfurados);
- uma unidade aritmética; e
- sistema externo de memória (cartões perfurados armazenados).
Contribuições:
- além das máquinas citadas interessava-se pelos aspectos econômicos da divisão do trabalho;
- desenvolvimento de princípios científicos que governassem a utilização de instalações,
matéria-prima e mão-de-obra;
- interesses mútuos entre trabalhadores e empregados;
- remuneração fixa, mais participação nos lucros, mais prêmios por qualquer sugestão que
aumentasse produtividade;
- área de custeio, engenharia e incentivos.
HENRY VERNUM POOR

- Sistema de Administração - estrutura organizacional;
- Adequada comunicação → alta administração a par do que ocorria.
- Relatório sumariando custos, receitas, índices.
- Liderança → evitar efeito máquina / engrenagem
“SPRITS DE CORPS”
“Mesmo antes de TAYLOR, recomendou SISTEMA; antes de ELTON MAYO, pediu
reconhecimento fator humano; e antes de CHRIS SUGYRIS → clamou por liderança” (para remover
a rigidez da organização formal).
OS SEGUIDORES DE TAYLOR
CARL GEORG BARTH

- Seguidor mais leal e ortodoxo de TAYLOR.
- Desenvolveu muitas técnicas e fórmulas que auxiliava colocar em prática as ideias de
TAYLOR (era matemático).
HENRY L GANTT

- Mutualidade de interesses entre administradores e trabalhadores - “COOPERAÇÃO
HARMONIOSA”.
- Ressaltava importância do ensino e desenvolvimento de um entendimento de sistemas por
parte tanto dos trabalhadores quanto de administradores.
- Ressaltava que “em todos os problemas de administração o elemento humano é o mais
importante”.
- Desenvolveu MÉTODOS GRÁFICOS → “GRÁFICO DE GANTT” - precursor do PERT.
EDWARD A. FILENE
- Contratou GILBRETH para auxiliá-lo a aplicar métodos de administração científica na loja
departamentos de sua família - TRATAMENTO E AVALIAÇÃO DE EMPREGADOS →
Consideração adequada pelo ELEMENTO HUMANO.
FRANK B. GILBRETH
- Engenheiro americano que acompanhou TAYLOR no seu interesse pelo esforço humano como
meio de aumentar a produtividade. FOI O RESPONSÁVEL PELA INTRODUÇÃO DE ESTUDO
DE TEMPOS E MOVIMENTOS dos operários, como técnica administrativa básica para a
racionalização do trabalho.
- Com esses MOVIMENTOS ELEMENTARES (THERBLIGS – Constitui o último elemento
da administração cientifica e a UNIDADE FUNDAMENTAL de trabalho com que pode ser
constituída uma organização) pode-se decompor e analisar qualquer tarefa.
ORT → (the best way) → PADRÕES DE DESEMPENHO EFICIÊNCIA DO OPERÁRIO =
RELAÇÃO DESEMPENHO REAL E O DESEMPENHO ESTABELECIDO PREVIAMENTE
COMO EFICIÊNCIA = 100% (TEMPO-PADRÃO).
EFICIÊNCIA ↔ PRODUTIVIDADE
- GILBRETH, como já foi visto, interessou-se pelos movimentos desperdiçados no trabalho.
Reduzindo os MOVIMENTOS de assentamento de tijolos (era dono de uma empresa de Construção
Civil), de 18 para 5, tornou possível a duplicação do produtividade de um assentados de tijolos sem
maior gasto de esforços. Conheceu TAYLOR em 1907 e combinou suas ideias a dele para pôr em
prática a administração científica.
LILIAN GILBRETH
- Especialista em PSICOLOGIA INDUSTRIAL.

(Doutora em 1915 - “A Psicologia da Administração”). Após a morte do marido, FRANK
GILBRETH, em 1924, prosseguiu seu trabalho de Consultoria e foi aclamada como “PRIMEIRA
DAMA DA ADMINISTRAÇÃO”.
ASPECTO HUMANO (LILIAN) MAIS EFICIÊNCIA (FRANK) levavam a uma rara
combinação de talentos.
CHEGARAM A CONCLUSÃO de que não é a monotonia do trabalho que causa tanta
insatisfação para os trabalhadores, mas sim a falta de interesse da administração pelos
trabalhadores.
HARRINGTON EMERSON
- POPULARIZOU A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.
- DESENVOLVEU OS PRIMEIROS TRABALHOS SOBRE SELEÇÃO E TREINAMENTO
DE EMPREGADOS.
Lançou “The Twelve Principles of Efficiency”:
1. PLANO OBJETIVO (de acordo com ideais);
2. Predomínio do BOM SENSO;
3. ORIENTAÇÃO E SUPERVISÃO COMPETENTES;
4. DISCIPLINA;
5. HONESTIDADE NOS ACORDOS - JUSTIÇA SOCIAL DO TRABALHO;
6. REGISTROS PRECISOS;
7. REMUNERAÇÃO PROPORCIONAL AO TRABALHO;
8. NORMAS PADRÕES PARA AS CONDIÇÕES DE TRABALHO;
9. NORMAS PADRÕES PARA O TRABALHO;
10. NORMAS PADRÕES PARA OPERAÇÕES;
11. INSTRUÇÕES PRECISAS; E
12. INCENTIVOS EFICIENTES AO MAIOR RENDIMENTO.
Antecipou-se a APO de DRUCKER (Década de 60)
HENRY FORD
Palavra-chave da PRODUÇÃO EM MASSA é SIMPLICIDADE.
LINHA DE MONTAGEM:
1. PROGRESSÃO DO PRODUTO PRODUZIDO através do processo produtivo é
PLANEJADA, ORDENADA e CONTÍNUA.
2. TRABALHO É ENTREGUE AO TRABALHADOR em vez dele ir buscá-lo.
3. OPERAÇÃO ANALISADAS e DIVIDIDAS em seus elementos constituintes.
FORD adotou 3 Princípios Básicos: IEP

1. INTENSIFICAÇÃO: diminuição do tempo de produção com emprego imediato dos
equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2. ECONOMICIDADE: reduzir ao mínimo o ESTOQUE de MATÉRIA-PRIMA em
transformação (FORD conseguia que o trator ou automóvel fossem pagos à sua empresa antes de
vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como o pagamento dos salários.

Velocidade de produção: RÁPIDA. FORD diz em seu livro: “O minério sai da mina sábado e é
entregue sob forma de uma carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde”.
3. PRODUTIVIDADE: aumentar produtividade pela especialização e da linha de montagem.
Existem autores que colocam os princípios da seguinte forma:

1. INTERAÇÃO VERTICAL (produção integrada da matéria-prima ao produto final
acabado) e HORIZONTAL (instalação de uma rede de distribuição imensa).
2. PADRONIZAÇÃO: linha de montagem e padronização do equipamento utilizado
(prejudicava flexibilização do produto).
3. ECONOMICIDADE: idem conceito acima.
FORD é visto como o responsável pelo GRANDE SALTO QUALITATIVO NO

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ATUAL.
A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
- Também conhecida por TEORIA PRAGMÁTICA ou ESCOLA UNIVERSALISTA.

Ênfase na estrutura que a empresa deveria possuir para ser eficiente.
- A EFICIÊNCIA é buscada pelas duas escolas (Clássica e Cientifica), porém o ENFOQUE

é diferente.
 Na Escola Científica, a eficiência deveria ser alcançada via RACIONALIZAÇÃO DO

TRABALHO DO EMPREGADO.
 Na Teoria Clássica era visto O TODO ORGANIZACIONAL e sua ESTRUTURA visando

garantir a eficiência.
 Esta escola é de abordagem ANATÔMICA e ESTRUTURAL.
HENRY FAYOL FUNDADOR da Teoria Clássica da Administração
Funções Básicas da Empresa
C COMERCIAIS
T TÉCNICAS
F FINANCEIRAS Funções Administrativas

C CONTÁBEIS PREVER P
S SEGURANÇA ORGANIZAR O
A ADMINISTRATIVAS COMANDAR C
COORDENAR C
CONTROLAR C
A Teoria de FAYOL foi divulgada através da sua obra “Administration Industrielle et

Générelle” (1916). Seus maiores divulgadores foram LINDALL F. URWICK e LUTHER
GULLICK.
1. FUNÇÕES TÉCNICAS: relacionam-se com a produção de bens ou de serviços da

empresa.
2. FUNÇÕES COMERCIAIS: relacionam-se com a compra, venda e permutação.
3. FUNÇÕES FINANCEIRAS: relacionado com a procura e gerência de capitais (busca e
utilização ótima).
4. FUNÇÕES DE SEGURANÇA: relaciona-se com a proteção e preservação de bens
(proteção do patrimônio e das pessoas).
5. FUNÇÕES CONTÁBEIS: relacionam-se com os inventários, registros, balanços, custos
e estatísticas.
6. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: relacionadas com a integração da cúpula das outras
cinco funções; as funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas; assinalando que essas atividades existem em empresas de
qualquer tamanho, FAYOL observou que as cinco primeiras eram muito bem conhecidas e,
consequentemente, dedicou a maior parte do seu livro a uma análise do sexto grupo.
A administração não é senão uma das 6 funções cujo ritmo é assegurado pela Direção.
Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes, que às vezes, pode parecer que as Funções
Administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade.
Isto constitui o PROCESSO ADMINISTRATIVO (em cada nível ou área de atividade da empresa
pode ser aplicado como atividades administrativas essenciais.
PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Para FAYOL, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da
empresa, nem é privilégio dos Diretores, mas é distribuído proporcionalmente entre todos os
níveis hierárquicos.
À medida que se desce a estrutura, aumenta a proporção das outras funções da empresa, e à
medida que se sobe a escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS.
 A capacidade essencial dos níveis inferiores é a CAPACIDADE TÉCNICA.
 A capacidade essencial dos grandes chefes é a ADMINISTRATIVA.
ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

É parte do processo administrativo, sendo o ato de organizar, estruturar e entregar os recursos e
os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um
deles.

Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque PRECRITIVO e NORMATIVO:
quais os elementos da administração (função do administrador) e quais os princípios gerais que o
administrador deve seguir na sua atividade.
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO
1. PREVISÃO: estabelece objetivos da empresa, especificando a forma como serão

alcançados; avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele, UNIDADE,
CONTINUIDADE, FLEXIBILIDADE e PREVISÃO são os aspectos principais de um bom plano
de ação.
2. ORGANIZAÇÃO: coordenar todos os recursos de empresa (humanos, financeiros,

materiais), proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.
3. COMANDO: relações hierárquicas devem estar claramente definidas, leva à organização a

funcionar, seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos
globais.
4. COORDENAÇÃO: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu sucesso,

sincronizando coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
5. CONTROLE: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em

conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O
OBJETIVO É LOCALIZAR AS FRAQEUZAS E ERROS, NO SENTIDO DE RETIFICÁ-LOS e
prevenir a ocorrência.
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
1. DIVISÃO DO TRABALHO: especialização de tarefas → MAIOR eficiência.

2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: autoridade é o DIREITO de dar ordens e o
poder de esperar obediência, responsabilidade é a consequência natural da autoridade. Ambos devem
estar EQUILIBRADOS.
3. DISCIPLINA: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos. Sem disciplina = CAOS; necessidade de estabelecer regras de TRABALHO
e de CONDUTA válidas para todos os funcionários.
4. UNIDADE DE COMANDO: um funcionário → um só chefe.
5. UNIDADE DE DIREÇÃO: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano
para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Cada grupo de atividades com o mesmo objetivo deve ter: UM CHEFE E UM PLANO.
6. SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS INTERESSES GERAIS.
7. REMUNERAÇÃO DO PESSOAL: satisfação dos funcionários e da organização.
8. CENTRALIZAÇÃO: as atividades vitais à Organização e a sua autoridade devem ser
centralizadas.
9. CADEIA ESCALAR (HIERARQUIA): principio de comando - linha de autoridade vai
do escalão mais alto ao mais baixo.

10. ORDEM: um lugar em cada coisa, cada coisa em seu lugar, ordem material e humana.
11. EQUIDADE: amabilidade e justiça ↔ lealdade.
12. ESTABILIDADE E DURAÇÃO NUM CARGO: rotatividade alta tem consequências
negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13. INICIATIVA: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Fayol exorta aos
administradores a “Sacrificarem a vaidade pessoal” para permitir que subordinados exerçam
iniciativa.
14. ESPÍRITO DE EQUIPE (DE CORPO/SPRITS DE CORP): harmonia e união entre as
pessoas ↔ grandeza da Organização, o trabalho deve ser um conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipe.
Presidente A
Diretor B C
Gerente D E
Chefe F G
Supervisor H I
A Teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma a disposição das partes
que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes RESTRINGE-SE APENAS AOS
ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL.
Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo (da
DIREÇÃO para a EXECUÇÃO) e do todo para as partes (da SÍNTESE para a ANÁLISE):
exatamente AO CONTRÁRIO da Abordagem da administração Científica.
DIFERENÇA ENTRE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

- A Administração é (a parte de) um todo do qual a organização é uma das partes.
- A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
estática e limitada.
 O conceito de Administração, segundo FAYOL, é um conjunto de processos entrosados
e unificados, abrange aspectos que a organização por si só não abrangeria, tais como
PREVISÃO, COMANDO e CONTROLE.
 O conceito de Organização: é uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem
entre si para alcançar objetivos específicos.
- Organização Formal: é a organização planejada a que está no papel, formalizada oficialmente
(divisão do trabalho - racionalidade).
- Organização Informal: é a que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que
ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos
(amizades, grupos informais, relacionamentos).
ORGANIZAÇÃO SEGUNDO AUTORES DA TEORIA CLÁSSICA

Para FAYOL, a organização é uma estrutura rígida e hierarquizada, a preocupação com a forma
da organização é a essência da Teoria Clássica, restringindo-se aos aspectos formais.
1. A Administração e a organização são tratados por técnicas científicas.
O empirismo e a improvisação, no tratar a organização e administração, deve ser substituído
por técnicas cientificas, Ciência da Administração, ensino nas aulas e faculdades - FAYOL e
TAYLOR, apesar de não terem se comunicado e terem partido de pontos de vista distintos e mesmo
opostos, possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da teoria de Administração.
2. A Organização é concebida como uma estrutura.
3. A Organização evidencia-se por divisão do trabalho e, em consequência, sua
especialização.
Organização deve caracterizar-se por uma divisão de trabalho claramente definida, essa
divisão conduz à especialização e à diferenciação das tarefas; a idéia básica é que as organizações
com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.
Enquanto a Administração Cientifica se preocupava com a divisão do trabalho nível operário,
fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a
organização, isto é, departamentos, seções, divisões. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas
direções:
- Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica).

- Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização.
A departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da
organização.
A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma unidade, todos
os que tiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no
mesmo lugar.
4. Há necessidade de harmonia entre as tarefas na organização, ou seja, uma comunhão
de interesses; para isso é preciso Coordenação.
Para FAYOL, a coordenação é a reunião, a unificação a harmonia de toda a atividade e
esforço, a coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de
todos, ela é a distribuição ordenada dos esforços do grupo, a fim de obter unidade de ação na
consecução de um objetivo comum, a pressuposição básica era de que quanto maior fosse a
organização e a divisão do trabalho, tanto maior seria a necessidade de coordenação, para assegurar
a eficiência da organização como um todo.

5. Grande interesse na chamada organização linear, onde os órgãos de linha executam
atividades especializadas referentes ao ramo de negócios da empresa e os órgãos de staff
prestam serviços especializados tais como conselhos, recomendações, consultoria, não
possuindo poder de decisão
FAYOL se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos
tipos mais simples de organização. Baseia-se nos princípios de:
- Unidade de Comando ou Supervisão Única: um indivíduo possui um só chefe;

- Unidade de Direção: todos os planos se integram a planos maiores que conduzem os
objetivos da organização;
- Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima da organização deve estar
centralizada no topo;
- Cadeia Escalar: a autoridade deve estar disposta numa hierarquia.
Esta organização linear apresenta uma forma piramidal; nela ocorre a supervisão linear
baseada na Unidade de Comando e que é o OPOSTO à supervisão funcional de TAYLOR.
Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização,
seguem rigidamente o principio escalar (autoridade de comando); porém, para que os órgãos de linha
possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço
especializado, como ASSESSORIA, RECOMENDAÇÕES, CONSELHOS. Esses, não obedecem ao
conceito de principio escalar nem possuem autoridade de comando, tais serviços NÃO podem ser
impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas, simplesmente oferecidos. Sua autoridade,
chamada de autoridade de STAFF, é simplesmente autoridade de especialista e NÃO
AUTORIDADE DE COMANDO.
LINDALL F. URWICK
- Coronel do Exército Inglês - foi um dos grandes sistematizadores e divulgadores da obra de
FAYOL, deu grande ênfase na necessidade do Staff, também chamado por ele de ASSISTENTE.
- Para URWICK, a administração possuía os seguintes elementos.
I INVESTIGAÇÃO P
P PREVISÃO O
P PLANEJAMENTO C de FAYOL
O ORGANIZAÇÃO C
C COORDENAÇÃO C
C COMANDO + I nvestigação
C CONTROLE P lanejamento
Uma pessoa - uma só função
E
ESPECIALIZAÇÃO
Definida e conhecida por todos
A
AUTORIDADE
Seus Princípios da Cada superior NÃO DEVE ter mais que certo
D Administração número de subordinados
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
Cargos - definir por escrito e a todos
A comunicado
DEFINIÇÃO

LUTHER GULICK
Segundo esse autor, a Administração compreende:

P 1. PLANEJAMENTO (Planning); P
O 2. ORGANIZAÇÃO (Organizing); O
A 3. ASSESSORIA (Staffing); S
Di 4. DIREÇÃO (Direting); Di
C 5. COORDENAÇÃO (Coordinating); Co
I 6. INFORMAÇÃO (Reporting); e R
O 7. ORÇAMENTO (Budgeting). B
Esse autor desenvolve o CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO, que nada mais é

do que a homogeinização de atividades de cada órgão. Para ele, os quatro fatores de
departamentalização são:
- ORGANIZAÇÃO POR OBJETIVOS; O
- ORGANIZAÇÃO POR PROCESSO; Pro
- ORGANIZAÇÃO POR CLIENTELA; e C
- ORGANIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRAFICA. AGe
- Nos elementos da Administração (POSDICORB ou POADICIO) GULICK aumentará o

Planejamento Organizacional, Comando e Coordenação mencionados por FAYOL (e URWICK).
Porém, os elementos Assessoria (staffing), informação (reporting) e orçamento (budgeting) são
APARENTEMENTE novos. Na verdade a Organização para FAYOL implica a constituição de
duplo organismo material e social da empresa o que contém o “Staffing” de GULICK. O “reporting”
participa da Previsão e do Controle de FAYOL, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da
previsão se assenta na pesquisa e documentação, e a fase do controle envolve a apresentação dos
dados e relatórios para a autoridade superior. O “budgeting”, na concepção moderna, é um
instrumento, tanto de planejamento e previsão, quanto de controle.
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA ADM CIENTÍFICA E DA TEORIA

CLÁSSICA
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
CIENTÍFICA
1. Mecanicismo da Teoria; 1. Abordagem simplificada da organização
2. Superespecialização do trabalhador; formal (desconsideração do aspecto sócio-
3. Visão atomística do homem; psicológico);
4. Falta de comprovação cientifica; 2. Ausência de trabalhos experimentais (apenas
5. Abordagem incompleta da organização; conceitos e senso comum). Falta comprovação
6. Limitação do campo de aplicação; científica;
7. Abordagem prescritiva e normativa; 3. Extremo racionalismo na Concepção da
8. Visão de Sistema Fechado. Administração;

4. “Teoria da Máquina”. Semelhança com o
comportamento mecânico. Divisão mecânica do
trabalho Abordagem mecânica, lógica e
determinística;
5. Abordagem incompleta da Administração.
Desconsidera a Organização INFORMAL.
Não consegue dar tratamento sistemático à
informalidade e aos conflitos naturais do
relacionamento humano;
6. Abordagem de sistema fechado Idêntica à
critica à Teoria Cientifica de TAYLOR.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ABORGAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
Divisão do
Trabalho
Especialização
Princípios Organização Máxima
Gerais da Adm Unidade de Formal Eficiência
Comando
Amplitude de
Controle
ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA CLÁSSICA

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ABORGAGEM INCOMPLETA DA ADMINISTRAÇÃO
TAYLOR FAYOL
Administração Teoria
Científica Clássica
Ênfase nas Ênfase na

Tarefas Estrutura
Aumentar a eficiência
Aumentar a eficiência da da empresa através da forma e disposição
empresa através do aumento da dos órgãos componentes da organização
eficiência ao nível operacional e das suas interelações estruturais
Confronto das Teorias de

TAYLOR e FAYOL
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 Abordagem humanística da Administração

 Transferência de ênfase:
Tarefas (Administração Científica) PESSOAS
Estrutura (Teoria clássica)
 Preocupação com, homem e seu grupo social.
 Menos dos aspectos técnicos e formais.
 Mais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
 Satisfação humana → produtividade.
 Surgiu a partir da década de 30, nos EUA, junto com o desenvolvimento das ciências sociais
(psicologia do trabalho).
ELTON MAYO Cientista Social AUSTRALIANO, emigrado para EUA.
Realizou trabalho na Fábrica da Western Eletric Company, de CHICAGO, cuja finalidade era
a de estudar alguns componentes que influenciavam a eficiência dos operários.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (1927 - 1932)

- Procurava verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência
I dos operários.
N Descobertas:
1ª Í 1. não havia relação;
C 2. existiam outras variáveis, além das físicas;
F I 3. funcionários se sentiam na obrigação de produzir MAIS;
A O 4. fator PSICOLÓGICO influi mais que FISIOLÓGICO.
S
E 1 - Não havia, nesta fase, a intenção de se trabalhar o psicológico, estendeu-se a
9 experiência à verificação da fadiga, troca de horários, intervalos de descanso,
2 aspectos basicamente fisiológicos.
7
- Foram convidados e selecionados 6 operários.

- Pesquisa feita sobre grupo experimental foi dividido em 12 períodos.
- Foram aplicadas diversas mudanças na execução dos trabalhos, no local, nos
↓ horários de intervalo, na forma de pagamento, no lanche, na redução de carga
horária.
2ª A - No último período, foram retiradas todas as mudanças, somente ficando o
B pagamento por tarefas em grupo. A produção cresceu como nunca.
F R - A 2ª fase não conseguiu correlacionar as modificações com o momento da
A produção.
S 1 Conclusões:
E 9 1. as operárias gostavam do trabalho num ambiente diferente, sem controle
2 rígido, com liberdade e menos ansiedade;
7 2. ambiente amistoso e sem pressões, conversa era permitida;
3. não havia temor ao superior;
4. houve um desenvolvimento social do grupo (amizade) experimental;
5. o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

- Baseados nas conclusões da fase anterior, as pesquisas foram se afastando do
estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as relações
humanas no trabalho, pois a empresa, apesar de sua política de pessoal aberta,
pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes dos operários em relação à
supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
- Assim, tem-se início programas de entrevista em todos os setores da fábrica. Com
isso, previa-se a obtenção de dados sobre suas atitudes e sentimentos, suas
↓ opiniões quanto o trabalho e ao tratamento que recebiam, sugestões que
pudessem ser aproveitados no treinamento dos supervisores.
S - Em FEV 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de
E Pesquisas Industriais para observar e ampliar o programa de pesquisa. Dos 40.000
3ª T empregados da fábrica, entre 1928 a 1930, foram entrevistados cerca de 21.000.
Em 1931, a entrevista passou a ser NÃO DIRETIVA, sem roteiro específico, o
F 1 operário era que o determinava. Esse processo recebeu a existência de uma
A 9 ORGANIZAÇÃO INFORMAL dos operários, a fim de se protegerem contra
S 2 aquilo que consideravam ameaças da Administração ao seu bem-estar.
E 8 - A organização informal manifestou-se por meio de:
 criaram padrões de produção;
 punições aos que não cumprissem;
 insatisfação em relação aos ganhos por produtividade;
 liderança informal;
 preocupações fúteis com relação a promoções; e
 contentamentos e descontentamentos exagerados com a relação às
atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários.
Havia, na Organização Informal, operários que queriam SER LEGAIS à empresa.
Com isso, era inevitável conflitos, tensões, inquietações e provável
descontentamento.
- Escolheu-se um grupo experimental (9 operários, 9 soldadores e 2 inspetores),

N todos envolvidos na montagem de terminais de telefone.
O - O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. Havia um salário
V baseado em alguns fatores e um salário mínimo por horas, para o caso de
interrupções na produção.
1 - Haveria aumento de salário somente condicionado ao aumento da produção total.
9 - O próprio grupo julgava qual seria sua produção normal. Os operários, após
3 atingirem a produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de trabalho,
4ª 1 informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para
compensar a falta de outro. Em caso de excesso, solicitavam pagamento.
F a - Há um fortalecimento do sentido de grupo (uniformidade de sentimentos dos
A operários);
S M - Promoviam-se punições para quem não concordassem com o grupo;
E A - Esta fase permitiu o estudo das relações entre a ORGANIZAÇÃO INFORMAL
I dos empregados e a ORGANIZAÇÃO FORMAL da fábrica.
O - Essa experiência foi suspensa, em 1932, devido à crise de 1929, porém seus
resultados sobre as Teorias Administrativas foi fundamental, abalando os
1 princípios básicos da Teoria Clássica, até então dominante.
9
3
1

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
1. NÍVEL DA PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL
(Normas e expectativas sociais que envolvem o homem)
De nada adianta a estar bem física e fisiologicamente, se não estiver integrado socialmente.
2. COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS
Está intimamente ligado ao comportamento do grupo em que está inserido. Indivíduo não
se sente livre para determinar seus padrões, pois seria marginalizado pelo grupo. A empresa não deve
tratar o empregado individualmente. A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser
considerados como aspectos importantes para a Teoria da Administração.
3. AS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS
Durante a experiência, constatou-se que os operários que se destacavam eram
marginalizados pelos demais. Na sala de montagem, os operários produziam menos, ganharam menos
para não causar conflitos com os demais. São considerados bons companheiros aqueles que se
adaptam aos padrões estabelecidos pelo grupo e como péssimos companheiros aqueles que não agem
conforme o grupo determina.
Nessa análise:
- TAYLOR → motivação → estímulos salariais e econômicos;
- MAYO → motivação econômica → secundária na determinação do rendimento do
trabalhador.
Pessoas motivadas pela necessidade de RECONHECIMENTO, APROVAÇÃO SOCIAL e
PARTICIPAÇÃO NAS ATIVIDADES DOS GRUPOS SOCIAIS ONDE CONVIVEM → HOMEM
SOCIAL.
4. GRUPOS INFORMAIS SÃO DIVERSOS
Organização humana da empresa (mesmo contra a organização formal).
Definir regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
5. AS RELAÇÕES HUMANAS SÃO INTENSAS E CONSTANTES
A Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente a interação social. São as
ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Há a procura, por parte do
individuo, em ajustar-se aos grupos existentes.
6. A IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO
Verificou-se que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria
necessariamente a organização mais eficiente. A partir dessas conjeturas passou-se a verificar que o
método e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos
simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes
do trabalhador e reduzindo sua eficiência.
7. ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
Os elementos emocionais são – planejados e mesmo irracionais do comportamento humano
passam a merecer um aspecto por parte de quase todos os autores da T. Relações Humanas.
CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM

- Intermediar conflito industrial (objetivo da organização VERSUS objetivos individuais dos
seus participantes). Merece tratamento profilático e preventivo.
- Conciliar FUNÇÃO ECONÔMICA VERSUS FUNÇÃO SOCIAL
Quadro comparativo entre a Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como uma máquina Trata a organização como grupos de pessoas
Enfatiza as tarefas o a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistema de Engenharia Inspirada em Psicologia
Autoridade centralizada Autoridade descentralizada
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Confiança nas regras e regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal
Obs: pontos de vista de ELTON MAYO:

- trabalha atividade grupal ;
- operário não reage isoladamente;
- Administração tem tarefa básica (formar elite capaz compreender e comunicar).
- Chefes democráticos, persuasivos, simpáticos.
- há necessidade de “estar junto” e de “ser reconhecido”
- a fábrica, como nova unidade social, será o futuro.
- CONFLITO SOCIAL - eficiência versus bem-estar.
● Complexo
O HOMEM ● Motivado - tem necessidade
SOCIAL ● Manipulado - adequado estilo (supervisão e liderança)
● Normas do grupo - regula comportamento
KURT LEWIN “Pai da Pesquisa Ação”
- Influência da motivação Humana

- Influência da motivação no comportamento das pessoas.
- Em 1935, LEWIN dizia:
1. o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; e
2. esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do
campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
 Esse campo dinâmico e o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente
psicológico.
As necessidades Humanas Básicas

- Necessidades humanas → forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a
determinado comportamento.
- Motivação: refere-se ao comportamento que é causado por necessidades dentro do
individuo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar, assim por diante, contínua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe DIREÇÃO e
CONTEÚDO.
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: vitais ou vegetativas; relacionadas com a sobrevivência
do indivíduo; exigem satisfação periódica e cíclica: alimentação, sono, atividade física, atividade
sexual, abrigo e proteção, segurança física.
NECESSIDADES PSICOLÓGICAS: exclusivas do homem; adquiridas e aprendidas no
decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades.
- Necessidade de Segurança Intima: leva o indivíduo a sua autodefesa, à procura de proteção
contra o perigo, à ameaça ou à privações potenciais.
- Necessidade de Participação: de fazer parte, de ter contato humano, de participar
conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento; ter aprovação social,
reconhecimento do grupo; socialização.
- Necessidade de Autoconfiança: auto-avaliação de cada indivíduo; maneira pela qual cada
pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo mesmo.
- Necessidade de Afeição: dar e receber carinho.
NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO: são produtos da educação e da cultura e,

também elas, como necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando gradativamente MAIORES SATISFAÇÕES e estabelecendo METAS
CRESCENTEMENTE SOFISTICADAS. Esta é a síntese de todas as outras necessidades. É o
impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínua auto desenvolvimento no
sentido mais elevado do termo.
EQUILIBRIO
ESTÍMULO OU
INCENTIVO
SATISFAÇÃO NECESSIDADE
TENSÃO
COMPORTAMENTO OU
AÇÃO
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças

psicológicas, segundo LEWIN), até que um ESTÍMULO o rompa e crie uma NECESSIDADE. Essa
necessidade provoca um estado de TENSÃO, em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A
tensão conduz a um COMPORTAMENTO ou AÇÃO capaz de atingir alguma forma de
SATISFAÇÃO daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado

de EQUILIBRIO inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda a SATISFAÇÃO é basicamente
uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite retorno ao estado de equilíbrio
anterior.
FRUSTAÇÃO E COMPENSAÇÃO
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma BARREIRA ou
obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda a vez que numa satisfação é
bloqueada por alguma BARREIRA, ocorre uma FRUSTAÇÃO. Havendo frustração, a tensão
existente não é liberada por meio da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no
organismo mantém o estado de DESEQUILÍBRIO.
Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade
ou da frustração: a COMPENSAÇÃO ou TRANSFERÊNCIA. Essa ocorre quando o indivíduo
tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita por meio da SATISFAÇÃO DE
OUTRA NECESSIDADE COMPLEMENTAR ou SUBSTITUTIVA. Assim, a satisfação de
outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e REDUZ ou EVITA a FRUSTRAÇÃO.
Assim, as necessidades podem ser SATISFEITAS, FRUSTADAS ou COMPENSADAS.
As necessidades fisiológicas quase não aceitam compensações: fome só se satisfaz com
alimento; sede com líquidos...
As necessidades psicológicas e de auto-realização, por serem flexíveis os seus objetivos
possibilitam a compensação: a necessidade de prestígio pode ser substituída pela preeminência
social.
Toda a necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma
necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.
EQUILIBRIO
ESTÍMULO OU
INCENTIVO
BARREIRA NECESSIDADE
TENSÃO
COMPORTAMENTO OU
AÇÃO
A FRUSTRAÇAO PODE LEVAR A:

1. DESORGANIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO: a conduta do homem frustrado pode
ser repentinamente ilógica e sem explicação aparente;
2. AGRESSIVIDADE: o homem frustrado pode ser agressivo; a liberação da tensão
acumulada pode acontecer por meio de agressividade física, verbal, simbólica;

3. REAÇÕES EMOCIONAIS: a tensão retida pela não-satisfação, da necessidade pode
provocar formas de reação como ansiedade, aflição, intenso nervosismo, insônia, distúrbio
circulatório, digestivo (psicossomáticos);
4. ALIENAÇÃO E APATIA: o desagrado em face a não satisfação pode ocasionar reações
de alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou
mecanismo inconsciente de defesa do ego.
O MORAL E A ATITUDE
O moral é um conceito abstrato, intangível, porém, perfeitamente perceptível. É uma
decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação
das necessidades dos indivíduos.
O moral está intimamente ligado ao estado motivacional na medida em que as necessidades dos
indivíduos são satisfeitos pela organização, ocorre uma ELEVAÇÃO DO MORAL, enquanto que,
na medida em que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela organização, ocorre um
ABAIXAMENTO DO MORAL.
O moral elevado é acompanhado de uma ATITUDE de interesse, identificação, aceitação fácil,
entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente, em paralelo, há uma
DIMINUIÇÃO DOS PROBLEMAS DE SUPERVISÃO e de DISCIPLINA. O moral elevado
desenvolve a colaboração → predomina desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.
Organização formal → permite adequado entrosamento → organização informal →
comunicação de boa qualidade → supervisão satisfatória.
O moral baixo → ao contrário, desinteresse, negação, rejeição, pessimismo, apatia →
problemas de supervisão e disciplina.
A MOTIVAÇÃO
Para KURT LEWIN, “o comportamento humano é uma resultante da interação entre a pessoa e
o meio ambiente que a causa C = f (P, M)
O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu
ambiente psicológico.
A teoria de campo é “um método de análise das relações causais e de elaboração dos construtos
científicos. Está intimamente ligado à Teoria da GESTALT, sobretudo no que se refere à
interdependência das diferentes relações causais entre o parcial e o global na experiência do
comportamento.
Entre os conceitos de base da Teoria de campo figuram:
- espaço de vida: todos os fatos que existem para o indivíduo ou grupo num dado momento;
- a tensão, a energia, a necessidade, a valência, e o vetor que constituem conceitos dinâmicos
essenciais para avaliar o comportamento;
- processos para a percepção, a ação e a recordação, meios pelos quais as tensões de um sistema
se igualam;
- a aprendizagem que provoca mudanças várias, por exemplo: da motivação (adquirir novos
gastos ou aversões) ou a mudança do grau de pertença ao grupo, por exemplo: assimilar uma nova
cultura.
DINÂMICA DE GRUPO
Característica do ser humano: reunir-se em GRUPOS;

Necessidade de estudo sobre os problemas, sobre a natureza, funcionamento, sucesso e fracasso
dos grupos,
Escolas filosóficas antigas e modernas procuram explicar a natureza do homem e seu lugar na
sociedade.
Alguns Conceitos:
“Uma ideologia política, interessada nas formas de organização e direção de grupos”.
“Conjunto de técnicas empregadas em programas de treinamento, planejamento para o

desenvolvimento de habilidades, de estabelecer boas relações humanas, e de dirigir comissões e
grupos”.
“Campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a respeito da natureza dos grupos, das leis
de seu desenvolvimento e das suas interrelações com os indivíduos, outros grupos e instituições mais
ampla”.
COMUNICAÇÃO
É o processo pelo qual a informação é trocada e entendida por duas ou mais pessoas,
normalmente com intuito de motivar ou influenciar o comportamento. Portanto, comunicação
não é só enviar informações.
Esta distinção entre compartilhar e anunciar é crucial para um gerenciamento bem
sucedido.
A COMUNICAÇÃO É UMA VIA DE MÃO DUPLA que inclui OUVIR e outras formas de
“FEEDBACK” (determina se o receptor o interpretou corretamente).
veículo
EMISSOR RECEPTOR
CANAL
Mensagem Mensagem
Codificada Decodificada
RUÍDO
Feedback CANAL Feedback
Decodificada Codificada
EMISSOR→ qualquer um que deseja ensinar uma ideia ou um conceito aos outros;
RECEPTOR → é a pessoa para quem a mensagem é enviada;
CANAL → espaço físico entre emissor e receptor;
VEÍCULO → é o meio pelo qual a mensagem é enviada (carta, telefone, rádio, televisão); e
RECEPÇÃO → processo que as pessoas usam para as coisas terem sentido no ambiente.

Nem sempre a percepção leva a uma exata visão do ambiente. Pessoas têm percepções
diferentes em relação ao mesmo ambiente.
HIERARQUIA DA RIQUEZA DO CANAL E APLICAÇÃO DAS MENSAGENS
Canal mais rico Canal mais pobre

Presença física Canais pessoais Canais impessoais
Canais interativos
(conversa frente a estáticos estáticos (boletins,
(mídia eletrônica, fone)
frente) (memorandos, cartas) relatórios)
Barreiras na comunicação e formas de superá-las

Barreiras Individuais Como Superar
- dinâmicos interpessoais ouvir atentamente
- canais e mídia seleção do canal apropriado
- semântica conhecimento da perspectiva dos outros
- sinais incoerentes administração interativa
Barreiras Organizacional Como Superar

- prestigio e poderes diferentes clima de confiança
- necessidades e Objetivos departamentais desenvolvimento e uso de canais formais
adequá-las às necessidades da
- rede de comunicação não adaptada à tarefa comunicação
estímulos e múltiplos canais, formais e
- ausência de canais formais informais
AS REDES DE COMUNICAÇÃO
A partir das Relações Humanas, passou-se a identificar a necessidade de se elevar a competência
dos administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar
com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirirem confiança e
franqueza no seu relacionamento humano (Chiavenatto).
Pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir
as organizações → COMUNICAÇÃO → FENÔMENO SOCIAL.
Informações descendentes
ESTRUTURA FORMAL ● Informações ascendentes
Informa ao chefe o que acontece nos níveis inferiores
 Canais exercem efeitos próprios sobre o trabalho do grupo e sobre o seu moral.
 Toda ação do grupo exige comunicação e informações : a forma da rede define para cada
cargo o grau de acessibilidade às informações; na estrutura centralizada, os executores da base não
têm qualquer oportunidade de obter informações sobre o que fazem os outros, a não ser que o
centralizador, que detém as informações, lhes envie (trabalho).

 Efeitos sobre o Trabalho e o Moral: a centralidade influi sobre a conduta, um individuo que
pode adquirir facilmente informações e, consequentemente, utilizá-los encontra-se numa situação
psicológica e material diferente para quem estas não são acessíveis (maior independências, satisfação,
aumento do sentimento de responsabilidade, dinamismo, iniciativa...)
 Tipo de comunicação → afeta comportamento do participantes.
 Comunicação Aberta → ocorre nas 2 vias
 Comunicação Fechada → ocorre apenas em 1 via; por exemplo, chefe Tx Msg sem permitir
qualquer tipo de questionamento pelos funcionários.
 Para dada tarefa,
* rede fechada é mais rápida que a aberta.
* rede fechada é menos precisa.
* rede aberta mais satisfeitos em temos de MORAL.
* rede aberta adapta-se melhor a mudanças nas exigências das tarefas.
REDES
RODA CADEIA CÍRCULO

Rapidez de
RÁPIDA RÁPIDA LENTA
Influenciação
Acuracidade BOA BOA POBRE
MUITO
Ênfase do Líder MARCADA NENHUMA
PRONUNCIADA
Moral MUITO POBRE POBRE MUITO BOA
Flexibilidade para
LENTA LENTA MUITO RÁPIDO
Mudança no Cargo
Assim, a Teoria das Relações Humanas propõe a participação dos escalões inferiores na solução
de problemas da empresa, assim como maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos
na empresa.
SUBORDINADOS → RECEBER CONTINUAMENTE → FLUXO DE COMUNICAÇÕES
(de seus superiores) (capaz de suprir-lhes as
necessidades)
SUPERIORES → RECEBER CONTINUAMENTE → FLUXO DE COMUNICAÇÕES
(dos subordinados) (ideia adequada do que esteja
contecendo)

COMUNICAÇÃO COMO ATIVIDADE GERENCIAL
1. Proporcionar a informação 2. Proporcionar as Melhor comunicação

e compreensão necessárias ao atitudes necessárias para conduz a um melhor
esforço das pessoas a motivação, cooperação e desempenho nos cargos
a satisfação nos cargos
HABILIDADE DE VONTADE DE TRABALHO EM
TRABALHO + TRABALHAR = EQUIPE
A LIDERANÇA
 Liderança decorrente de função (cargo com autoridade de decisão).
 Liderança como uma qualidade pessoal (atributos e atitudes).
“Uma maneira de liderar pessoas é mostrar-lhes um futuro. O líder é, na verdade, um
mercador de esperanças” (Napoleão Bonaparte).
 O que as pessoas querem de um líder: caráter, relações, conhecimento, intuição, experiência
e êxitos passados, capacidade e ética (AJUDAR O GRUPO A ATINGIR SEUS OBJETIVOS,
SATISFAZER NECESSIDADES).
 Traços de Personalidade do Líder

FÍSICO: energia, aparência e peso;
INTELECTUAIS: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto-confiança;
SOCIAIS: cooperação, habilidade interpessoais e administrativa;
RELACINADO COM TAREFAS: impulso e realização, persistência e iniciativa.
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.
Liderança → fenômeno social → grupos sociais.
 Líder dá maior assistência ou orientação ao grupo Liderança → REDUÇÃO DE

INCERTEZA do grupo.
 Liderança é “processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção de

suas metas, apesar de todas as perturbações internas e externas”.
ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (Laissez-faire)
Apenas o líder FIXA AS As diretrizes são Há liberdade completa para
DIRETRIZES, sem debatidas e decididas pelo as decisões grupais ou
1 qualquer participação do grupo, estimulado e individuais, com participação
grupo assistindo pelo líder mínima do líder

O próprio grupo esboça
as providências e as
técnicas para atingir o
Líder determina as alvo, solicitando A participação do líder no
providências e as técnicas aconselhamento técnico debate é limitada,
2 para a execução das tarefas, para o líder quando apresentando apenas
cada uma por vez, na necessário, passando este materiais variados ao grupo,
medida em que se tornam a sugerir duas ou mais esclarecendo que poderia
necessárias e de modo alternativas para o grupo fornecer informações desde
imprevisível para o grupo escolher, as tarefas que as pedissem
ganham novas
perspectivas com os
debates
A divisão das tarefas fica Tanto a divisão das tarefas
Líder determina qual a a critério do próprio quando a escolha dos
tarefa que cada um deve grupo e cada membro tem companheiros, fica
3 executar e qual o seu liberdade de escolher os totalmente o cargo do grupo,
companheiro de trabalho seus companheiros de absoluta falta de participação
trabalho do líder
O líder não faz nenhuma
O líder procura ser um
tentativa de avaliar ou
membro normal do grupo
Líder é dominador e é regular o curso dos
porém sem encarregar-se
4 “pessoal” nos elogios e nos acontecimentos, o líder
muito das tarefas. O líder
críticas ao trabalho de cada somente faz comentários
é “objetivo” e limita-se
membro irregulares sobre as
aos “fatos” em suas
atividades dos membros
críticas e elogios
quando perguntado
- Os grupos submetidos à liderança AUTOCRÁTICA apresentam MAIOR

QUANTIDADE de trabalho produzido.
- Quanto à LIDERANÇA LIBERAL, não são boas nem a QUANTIDADE nem a

QUALIDADE.
- Na liderança DEMOCRÁTICA, os grupos não apresentam um nível QUANTITATIVO

tão grande como na liderança autocrática, PORÉM, a QUALIDADE do trabalho é
surpreendentemente superior.
TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA
 NÃO EXISTE um estilo único e melhor de ser utilizado, o líder utiliza os três estilos
de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas ou com a tarefa a ser realizada.
Ou seja:
1. Liderança autocrática: dá resultado e funciona quando falham os processos anárquicos e
liberais;
2. Liderança democrática: (...) processos autocráticos e liberais;
3. Liderança Liberal: (...) processos autocráticos e democráticos.

- CADA TIPO DE SITUAÇÃO REQUER UM TIPO DIFERENTE DE LIDERANÇA, para
que se atinja a eficácia dos subordinados.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
É o conjunto de interações e de relacionamentos consequentes que se estabeleceu entre os
vários elementos humanos, lotados numa organização.
Organização informal é o conjunto de indivíduos chamados de grupos informais, dada a
sua relativa independência em relação à estrutura formal da organização ao não aparecerem
no organograma ou em outro qualquer documento formal.
Os grupos informais são aqueles que surgem mediante a necessidade dos seres humanos
de se relacionarem naturalmente uns com os outros e a partir da combinação de fatores formais,
como a localização física das pessoas, natureza do trabalho e horários.
Todas as relações sociais, todos os contatos entre pessoas e os valores de crenças
correspondentes, que não foram previamente definidos pela organização formal, são pertinentes ao
grupo informal. As relações são as mais variadas possíveis, como amizades, inimizades, simpatia,
antipatia, conflito, cooperação, agressão, vaidade...
Características da Organização Informal

1. Relações de COESÃO ou de ANTAGONISMO (relações pessoais de identificação ou de
antipatia);
2. STATUS - surge em função do papel exercido no grupo;
3. COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA (existe um alto índice);
4. A POSSIBILIDADE DA OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO FORMAL;
5. PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES - grupo informal;
6. MUDANÇAS DE NÍVEIS E ALTERAÇÃO DOS GRUPOS INFORMAIS;
7. A ORGANIZAÇÃO INFORMAL TRANSCENDE A ORGANIZAÇÃO FORMAL;
8. PADRÕES DE DESEMPENHO NOS GRUPOS INFORMAIS.
Origens da Organização Informal

1. Interesses comuns;
2. A interação provocada pela própria organização formal;
3. A flutuação do pessoal dentro da empresa; e
4. Os períodos de lazer.
MARY PARKER FOLLET

Nascida em BOSTON, formou-se em filosofia, história e ciências políticas.
Administração Dinâmica (1941)
Elaborou 4 princípios da Administração:
C - CONTATO DIRETO;
P - PLANEJAMENTO;
R - RELAÇOES RECÍPROCAS; e

P - PROCESSO CONTÍNUO DE COORDENAÇÃO
“Lei da Situação”
CHESTER I. BARNARD
“As Funções do Executivo” (1938)
 Interação entre organização Formal e Informal
- Propôs teoria de cooperação na organização formal, onde a cooperação se origina de uma
necessidade individual de cumprir propósitos de um sistema interrelacionado de elementos
biológicos, psicológicos e sociais.
Funções do Executivo:
1. tomar decisões que permitam coordenação da atividade organizada;
2. inculcar a existência real de um objetivo comum; e
3. COMUNICAÇÃO para ligar o propósito da organização a disposição individual para
cooperar.
APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1. Oposição ferrenha aos clássicos;
2. Ênfase excessiva na solução de conflitos entre pessoas e organização (harmonia
industrial);
3. Busca do trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho;
4. Restringir a pesquisa apenas às fábricas deixando de fora outros setores de trabalho
(outros tipos de organização);
5. Análise exclusiva à organização informal (parcialidade das conclusões);
6. Exagerada ênfase no estudo dos grupos informais (organização formal a plano
secundário)
Comentando:
 Houve uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais.
Em vez de atuar sobre a causa do conflito empregados versus empregadores (controles
formais, subutilização das aptidões dos empregados), procuraram tornar mais agradáveis para
os operários as atividades extra-operacionais.
 Limitações do campo Experimental.
Amostras muito pequenas, dentro de uma situação específica (parcialidade das
conclusões).
Tendência de favorecer a administração em detrimento dos trabalhadores.
Exaltação do empirismo.
EVOLUÇÃO CONCEITUAL:
TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

CARACTERISTICAS TEORIA DAS RELAÇÕES
TEORIA CLÁSSICA
E PREMISTAS HUMANAS
* Engenharia humana *Ciência Social aplicada
1 Abordagem básica * Adaptação do homem à * Adaptação do homem à
máquina e vice-versa organização e vice-versa
Racional - emocional
Econômico - racional
- também motivado por
2 Modelo de Homem - maximizador de vantagens
sentimentos e critérios não-
financeiras
racionais
- Animal social
Comportamento * Animal isolado
- Carente de apoio e de
3 Organizacional do * Atomismo tayloriano
participação grupal
indivíduo * reage como indivíduo
- Reage como membro grupal
Não-padronizável
Comportamento * Padronizável
4 - diferenças individuais
funcional do indivíduo * The one best way para todos
justificam métodos diferentes
* financeira (material)
*psicológica
5 Incentivação * maior remuneração por
*apoio, elogio, consideração
maior produção
*Psicológicas
*fisiológica
*monotonia , rotinização
*estudo de tempos e
6 Fadiga *ausência de criatividade
movimentos, pausas
*Subutilização de aptidões
adequadas
*programação excessiva
Grupo.
Cargo.
- a equipe
-a tarefa - tempos e
- avaliação do moral
7 Unidade de Análise movimentos
- ênfase nas relações entre
-avaliação de cargos e
pessoas e intercargos no
salários
trabalho
Estrutura formal
Conceito de Sistema social
8 -conjunto de órgãos, cargos e
Organização -conjunto de papéis
tarefas
Organograma Sociograma
Fluxograma -relações percebidas, desejadas,
9 Representação Gráfica
-relações entre órgãos e rejeitadas e reais entre pessoas
funções funções
TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO)
- A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono de posições

normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantido, portanto,
a ênfase nas pessoas.
- É uma das MAIS DEMOCRÁTICAS.

- Há uma busca da REALIZAÇÃO HUMANA nas atividades de trabalho.
- caracteriza organizações como SISTEMAS SOCIAIS COOPERATIVOS E DE
DECISÕES.
- OPOSIÇÃO à própria TEORIA das RH, sendo um DESDOBRAMENTO DESSA que
ABANDONA A CONCEPÇÃO INGÊNUA e ROMÂNTICA DOS EMPREGADOS.
- Em 1947 surge a obra “O Comportamento Administrativo”, que marca o início dessa
teoria.
- A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL (trata do Comportamento Organizacional) é a
maior influenciadora desta teoria administrativa de cunho democrático e humanista.
Suas origens são dos seguintes fatores:

1. OPOSIÇÃO TOTAL da Teoria das Relações Humanas em relação À CLASSICA,
resulta neste NOVO DESDOBRAMENTO;
2. REJEIÇÃO à CONCEPÇÃO ROMÂNTICA E INGÊNUA em relação ao
comportamento dos operários que, se estivessem satisfeitos e bem cuidados, seriam produtivos;
3. Molda-se no final dos anos 40 (redefinição dos conceitos propostas pelos autores clássicos,
da RH e até mesmo os da Burocracia);
4. 1947 → “O comportamento Administrativo” - HERBERT A SIMON - início Teoria
Comportamental e também da Teoria da Decisão.
- Os defensores do Behaviorismo atacavam duramente a Teoria clássica, em função de
seus excessivos mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.
- Os seguidores de Simon também criticavam a Teoria das Relações Humanas, pela sua
ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.
- Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas discordavam do modelo de
máquina, adotado como metáfora explicativa da organização.
- O Behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e
diversificando-as largamente.
- A Motivação Humana: comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade
são sintomas de uma doença denominada INSATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
EGOÍSTICAS.
- Dessa forma, O HOMEM FRUSTADO está tão doente quanto o homem DESNUTRIDO.
- É com a abordagem comportamental que a preocupação se desloca da ESTRUTURA para
os PROCESSOS e DINÂMICAS organizacionais, isto é, com o comportamento organizacional.
Ainda predomina a ÊNFASE NAS PESSOAS, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas,
MAS DENTRO DE UM CONTEXTO ORGANIZACIONAL.
ABRAHAM MASLOW (Psicólogo americano - Motivação Humana)

- Teoria da Hierarquia das Necessidades, sobre as necessidades humanas, em que essas são
dispostas em níveis de hierarquia de importância como influenciam o comportamento humano. É
UMA PIRÂMIDE NA QUAL, Á MEDIDA QUE SÃO SATISFEITAS AS NECESSIDADES
DOS NÍVEIS MAIS BAIXOS SEGUE-SE EM DIREÇÃO AO TOPO ATÉ AS MAIS ALTAS
ASPIRAÇÕES.
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA MASLOW
FISIOLÓGICAS
A satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no

comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica.
Necessidades Fisiológicas - relacionando com a sobrevivência do individuo e preservação
da espécie (necessidade de alimentação, sono, repouso, abrigo, desejo sexual).
Necessidades de Segurança - necessidade de segurança, estabilidade, busca de proteção
contra ameaças ou privação e a fuga ao perigo.
Necessidades Sociais - necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.
Necessidades de Estima – relacionado com a maneira pelo qual a pessoa se vê e se avalia.
Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status,
prestígio e consideração.
Necessidades de Auto Realização - são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no
topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e auto
desenvolver-se continuamente (ser constantemente “mais do que é” – vir a “ser tudo o que pode
ser”).
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
- Fisiológicas; e
- de Segurança.
NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
- Sociais;
- de Estima; e
- de Auto-realização.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades
localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma
necessidade de nível mais baixo de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto
gerar tensão no organismo.

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda a necessidade está intimamente ligada
com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é
sempre global e nunca isolado.
Qualquer comportamento motivado é um CANAL pelo qual MUITAS NECESSIDADES
fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser
considerada AMEAÇA psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no
comportamento humano.
FREDERICK HERZBERG (Psicólogo e Professor americano - Motivação Humana)

- Teoria de Dois Fatores
- Comportamento humano no trabalho é orientado por 2 Grupos de Fatores:
- OS HIGIÊNICOS (EXTRÍNSECOS); e
- OS MOTIVACIONAIS (INTRÍNSECOS).
FATORES HIGIÊNICOS: são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e
que fogem ao seu controle. Exemplo: salários e benefícios, tipo de chefia, políticas e Diretrizes
Organizacionais. O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável,
desmandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições
(negativo) pela não-realização.
Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não
elevando a satisfação ou, se elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são
péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como FATORES
INSATISFACIENTES.
FATORES MOTIVACIONAIS: são aqueles relacionados ao cargo e à natureza da tarefa

desempenhada, sendo, portanto, controlável pelo indivíduo em que devem levar ao reconhecimento
e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.
Estes fatores, quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a
satisfação, o que os caracteriza como FATORES SATISFACIENTES.
AUTO-REALIZAÇÃO MOTIVACIONAIS
ESTIMA INTRÍNSECOS - SATISFACIENTES
SOCIAIS HIGIÊNICOS HERZBERG
SEGURANÇA EXTRÍNSECOS-INSATISFACIENTES em relação a
FISIOLÓGICAS MASLOW
HERZBERG propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a

satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade
do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).
Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de
exploração que pode sugerir do efeito lateral.

ENRIQUECIMENTO DAS TAREFAS
JOB ENRICHMENT
Efeitos Desejáveis Efeitos Indesejáveis
Aumento da Motivação Aumento de ansiedade
Aumento da Produtividade Aumento de conflitos
Redução do Absenteísmo Sentimento de Exploração
Redução do “turnover” Redução das Relações interpessoais
O ”Job enrichment” consiste numa constante substituição de tarefas mais simples e
elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual
de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas trás efeitos altamente desejáveis, como o aumento
da MOTIVAÇÃO, aumento de PRODUTIVIDADE, redução de ABSENTEÍSMO (falta e atrasos
ao serviço e redução da rotatividade de pessoal (“turnover” - demissões de empregados).
DOUGLAS Mc GREGOR (“O LADO HUMANO DA EMPRESA” 1960)

A teoria comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que estão
à disposição do administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em
particular) está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro
delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração dependem
substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano
dentro das organizações. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades. Mc
GREGOR preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que
denominou a Teoria X e a Teoria Y.
A concepção clássica de administração é baseada na direção e controle total de operário
(Teoria X); para combater este problema, Mc GREGOR propõe a Teoria Y, em que o modelo de
administrar é bem mais leve e democrática, objetivando criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o desenvolvimento individual e orientar quanto
aos objetivo
TEORIA X TEORIA Y
LÍDER AUTOCRÁTICO LÍDER ESTILO PARTICIPATIVO
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
As pessoas são preguiçosas e indolentes
que fazer
O trabalho é uma atividade tão natural
As pessoas evitam o trabalho
quanto brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade a fim As pessoas procuram e aceitam
de se sentirem mais seguras responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e
dirigidas autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes
O ser humano vê o esforço físico e mental no
O ser humano tem aversão natural ao
trabalho de forma tão natural quanto de
trabalho
querer descansar
O homem é um ser carente que se esforça O compromisso com um objetivo depende
para satisfazer uma hierarquia de das recompensas que se espera receber com
necessidades a sua consecução
A participação dos funcionários é uma
A participação dos funcionários é um forma de valorizar suas potencialidades
instrumento de manipulação dos mesmos intelectuais como: imaginação, criatividade e
engenhosidade
Homem fundamentalmente
EGOCÊNTRICO e seus objetivos pessoas As pessoas não são resistentes às
opõem-se, em geral, aos objetivos da necessidades da empresa.
organização
Segundo a Teoria X, a ADMINISTRAÇÃO caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

- responsabilidade pelos recursos de empresa (organização);
- processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar seu
comportamento);
- políticas de persuasão, recompensas e punições (suas atividades são dirigidas em função
dos objetivos e necessidades da empresa); e
- remuneração como um meio de recompensa.
Segundo a Teoria Y, a ADMINISTRAÇÃO caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

- desenvolver um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo
de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto aos objetivos;
- é responsabilidade da administração proporciona condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento,
responsabilidade; e
- criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam
atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.
A Teoria X apregoa em estilo administrativo de FISCALIZAÇÃO e controle rígido, o qual
limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente
considera ao salário como único estilo. Isso tem acarretado que não se utilizem todas as capacidades
das pessoas.
A Teoria Y deve facilitar à Administração liberar potenciais rumo ao auto desenvolvimento.
Baseia-se numa serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais:
- DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES DE RESPONSABILIDADE;
- AMPLIAÇÃO DO CARGO PARA MAIOR SIGNIFICADO DO TRABALHO (“Job
Enrichment”);
- PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES MAIS ALTAS E ADMINISTRAÇÃO
CONSULTIVA; e
- AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.
Mc GREGOR classifica os incentivos ou recompensas em diversas categorias:

- OS INCENTIVOS EXTRÍNSECOS: ligados ao ambiente - relação comportamento com
trabalho;
- OS INCENTIVOS INTRÍNSECOS: inerentes à própria natureza da tarefa - relação do
indivíduo com o desempenho de seu trabalho.
- a Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente

democrático, através do qual o administrador é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,
remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto aos
objetivos.
A TEORIA Z (WILLIAM OUCHI)

- Estilo japonês de administração
- Baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrando em três instituições tradicionais
e milenares:
1. Emprego vitalício (o japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele
permanecer a vida toda - emprego estável);
2. Remuneração por antiguidade. São remunerações anuais constituídas de gratificações
concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico
de empresa;
3. Sindicato por Empresa. Foi o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para
responder às necessidades da situação trabalhista pós-guerra, relação japonesa entre patrão e
empregado. A formação de sindicato estabelece uma relação tal que favorece a aplicação de uma
política sindical coordenada com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de
objetivos.
OUCHI → SOCIEDADE M
(para ser bem sucedido é indispensável um balanceamento entre o trabalho
de equipe e os esforços individuais)
Três tipos de Organização
1. A ESTRURA FORMA “U” (Unificada)
- A empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional, a organização é descentralizada;
2. A ESTRUTURA FORMA “H” (Holding)
- Na organização as unidades operacionais estão em atividades não correlatas, cada
companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração
com outras unidades.
3. A ESTRUTURA FORMA “M” (Multidivisional)
- As operações são descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.
Sociedade M é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de
um país, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado, que tenha espaço para a
livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro
trabalho em equipe entre todas as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a
comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.

A Teoria Z proporciona a base para todo o programa de administração orientado para os
recursos humanos:
1. claro sentido de propósitos e crença, os chefes e líderes de organização devem ter
habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel (CONSENSO);
2. compromisso geral com a EXCELÊNCIA. Fraquezas devem ser examinadas e
corrigidas. Padrões de excelência devem ser continuamente medidos e refinados.
3. uma clara estratégia de negócios, proporcionar a racionalidade através da qual ela
possa alcançar seus objetivos e sobreviver.
4. uma equipe forte voltada para a solução dos problemas: criação de uma mentalidade
GRUPAL orientada para a solução de problemas.
5. estrutura de trabalho e informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado
deve ser analisado detidamente e questionada.
6. um conjunto de recompensas significativas. Combinação de Objetivos organizacionais
com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando forte para atingir
objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos
individuais.
RENSIS LIKERT (Psicólogo Social Norte Americano)

Concluiu que os lideres mais centrados nos funcionários e que praticavam uma supervisão mais
geral alcançavam produtividade MAIOR na empresa do que aqueles que centravam-se nas tarefas,
praticando supervisão cerrada.
Estudando as mudanças ambientais e a necessidade que geram a criação de um modelo
organizacional mais produtivo, propôs o que chamou de SISTEMA 4.
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Autoritário Autoritário Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Delega decisões Delegação nos
PROCESSO DE Centralizado no Participativo e
de PEQUENO Níveis
DECISÃO TOPO Consultivo
PORTE Organizacionais
Fraca, relação Boa, facilitada
RELAÇÕES Muito boa, trabalho
Precárias informal pela própria
HUMANAS em equipes
inexpressiva organização
Punições e
Punições e Recompensas Recompensas
Medidas
DISCIPLINA Medidas materiais e sócias, simbólicas,
Disciplinares
Disciplinares simbólicas materiais e salariais
mais brandas
Verticais
Ordenada Uso INTENSO do
(descendentes e
COMUNICAÇÕES Ordenada Orientada ao Sistema de
ascendentes) e
“Feedback” Informação
horizontais
CHRIS ARGYRIS
- Dedicou-se ao estudo do comportamento empresarial.
- Indivíduo não deve ser visto como mera acumulação de suas partes, ao contrário, tem
personalidade própria.
- Segundo seus estudos, é fundamental que as propriedades da ORGANIZAÇÃO e do
INDIVÍDUO sejam diagnosticadas, evitando assim CONFLITOS INTERNOS da empresa.
- Conclui que as NECESSIDADES DOS INDIVÍDUOS tendem a ser INCOMPATÍVEIS
com as EXIGÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO. Para o individuo manter-se
PSICOLOGICAMENTE SAUDÁVEL, precisa criar algumas regras informais:
1. Reduzir seu sentimento de dependência, submissão, subordinação e passividade;
2. Minimizar a chave de submeter-se ao acaso do poder;
3. Criar um mundo informal, com cultura e valores próprios:
Com base nas Teorias X e Y, ARGYGRIS propôs um modelo de comportamento dos

funcionários nas empresas associadas A à Teoria X e B à Teoria Y:
Teoria X Teoria Y
* Corresponde à falta de confiança nas * Corresponde à melhor distribuição de poder
pessoas e à sua dependência e controle pela na organização, com delegação de
administração. responsabilidades.
* Autoridade administrativa centralizada e * O homem é visto como contribuinte ativo.
autoritária.
Padrão A Padrão B
* Representa os comportamentos * Propõe maior confiança nos funcionários,
interpessoais, a dinâmica de grupo e as maior interesse em seus sentimentos.
normas organizacionais associadas à Teoria * Fornece possibilidade de comprometimento
X. interno e experimentação de novas ideias.
MIGRANDO-SE de XA para YB é refletido o perfil da organização que almeja a redução de

conflitos com seus processos produtivos e gerenciais. No entanto, haverá resistência e mudanças de
comportamento.
Mc CLELLAND (“Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo”)

Dividiu os fatores motivacionais que levam os indivíduos a se comportar de maneira diferente
em três categorias:
1. NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO: relacionada ao desenvolvimento de tarefas e à
consecução de desafios.
2. NECESSIADE DE PODER: diz respeito à vontade de alguém influenciar pessoas e
sistemas organizacionais, variando de pessoa para pessoa.

3. NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO: consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa
a pertencer a um grupo e a ser aceita (amada) - relacionar-se cordial e afetuosamente.
Essa Teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas
NUNCA a INEXISTÊNCIA de qualquer um deles, em especial o da REALIZAÇÃO (motivação
pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.
Esses motivos têm relação intima à resolução de problemas, sendo assim, quando o indivíduo
obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de
outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.
A Teoria de Mc CLELLAND equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de MASLOW e
se aproxima dos fatores motivacionais de HERZBERG e, a exemplo desses, também não teve seus
pressupostos comprovados cientificamente.
Mc CLELLAND obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas ideias têm auxiliado
largamente para a definição de CLIMA ORGANIZACIONAL (Escala para a Avaliação do Clima
Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que
contribui para o alinhamento dos interesses INDIVIDUAIS aos da ORGANIZAÇÃO.
GEORGE HOMANS - Professor Sociologia HARVARD (1950)

- Publicou estudo sobre sociologia funcional de grupo. “O Grupo Humano” em que comparou
5 Grupos Humanos de diferentes locais do planeta em diversos contextos:
1. Grupo da Sala de Teste da Eletric Western Co - Hawtorn.
2. Uma gang de adolescentes norte-americanos.
3. Uma família de uma ilhota no Pacífico.
4. Uma comunidade da Nova Inglaterra.
5. Um grupo de operários de uma Companhia de Equipamentos Elétricos dos EUA.
A principal observação é sobre o equilíbrio do grupo, ou seja, o estado especial de um
sistema social em que uma pequena mudança nos valores alteram o sistema e outras tendem a
restabelecer a condição existente antes da mudança.
WARREN BENNIS Cientista Social

No final da década de 60, desenvolveu uma série de experimentos no sentido de desenvolver
novos métodos de REEDUCAÇÃO do comportamento de ADULTOS para melhoria das relações
sociais inserindo-se desta forma como um otimizador dentro do sistema social cooperativo que é a
organização.
Distingue a mudança planejada, que é definida como um processo de colaboração consciente,
de doutrinação, de outros tipos de mudanças, por exemplo: a COERCITIVA, a TECNOCRÁTICA,
a EMULATIVA e a MUDANÇA NATURAL. Em realidade, este autor busca técnicas mais
adequadas para o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.

HERBERT ALEXANDER SIMON (Consultor do Governo Americano e NASA, Cientista
Social e Político, Professor da Carnegil Institute of Tecnologia, Prêmio Nobel Economia 1978)
É o criador da “Teoria das Decisões”, que a utilizou como base para explicar o comportamento
humano nas organizações.
Na Teoria Comportamental, a organização é concebida como um sistema de decisões. Nesse
sistema, cada pessoa toma decisões de forma racional e consciente, as quais vão gerar
comportamentos e ações. Assim, as decisões são tomadas continuamente em todos os níveis
hierárquicos da organização, em todas as áreas, em todas as situações e por todas as pessoas (essas
decisões podem ser relacionadas ou não com seu trabalho).
A Teoria Behaviorista tem uma visão de homem diferente daquela enfocada pela Teoria
Clássica (homem econômico) e pela Teoria das Relações Humanas (homem social). Para os
comportamentalistas, o homem é visto como HOMEM ADMINISTRATIVO, por ser um tomador
de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a
solução de problemas.
Toda a decisão envolve a percepção da situação e o raciocínio. Isto é fundamental para a
compreensão do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa influencia e
deseja influenciar aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta, influencia aquilo
que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de sua PERCEPÇÃO DA SITUAÇÃO.
Teoria das Decisões:

Decisão é o processo de análise e escolhe entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação
que a pessoa deverá seguir.
Toda decisão envolve seis elementos:
1. Tomador de Decisão;
2. Objetivos;
3. Preferências;
4. Estratégias;
5. Situação; e
6. Resultados.
Decisão Racional: ocorre quando, na alternativa escolhida, os meios são apropriados para
alcançar um determinado fim.
Etapas do Processo Decisorial:

1. Percepção da Situação;
2. Análise e Definição do Problema;
3. Definição dos Objetivos;
4. Procura de Alternativas de Solução;
5. Avaliação e Comparação dessas Alternativas;
6. Escolha da Alternativa mais Adequada; e
7. Implementação da Alternativa Escolhida.
Decorrência da Teoria das Decisões:

1. RACIONALIDADE LIMITADA:

O tomador de decisão conhece apenas PARTE das informações acerca da situação
(raramente possui todas as informações necessárias para tomar a melhor decisão); faz pressuposição,
tomar decisões com base nos fatos que conhece.
2. IMPERFEIÇÃO NAS DECISÕES:
Não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores que outras quanto ao resultado
que acarretam.
3. RELATIVIDADE DAS DECISÕES:
Toda a decisão é, até certo ponto, uma ACOMODAÇÃO, jamais permite a realização
completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela circunstância, a
decisão NUNCA é ÓTIMA apenas SATISFEITÓRIA.
4. HIERARQUIZAÇÃO DAS DECISÕES:
Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível
qualquer é um fim em relação a um nível mais baixo e um meio em relação aos de ordem maior.
5. RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA:
Comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e orientado no sentido de
atingir objetivos previamente definidos, este processo administrativo é um processo decisório pois
requer o estabelecimento de rotina e cursos de ação.
6. INFLUÊNCIA ORGANIZACIONAL:
Organização retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre
certos assuntos e a substituir por um processo decisório próprio e previamente estabelecido, a
organização decide pelo individuo acerca de: decisão de tarefas; padrões de desempenho; sistema de
autoridade; canais de comunicação e treinamento e doutrinação.
Característica do Processo Decisório

O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões.
Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão.
Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decisório,
a organização é lenta no ajustamento; ela tende utilizar o modelo atual para lidar com condições
modificadas.
Comportamento Organizacional
É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os
indivíduos se comportam dentro delas.
A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação
dos esforços das pessoas, racional = divisão de tarefas e hierarquia).
A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa; a organização espera
alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas, as pessoas esperam
alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização, estabelece-se,
assim, uma INTERAÇÃO entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de PROCESSO DE
RECIPROCIDADE.
Teoria do Equilíbrio Organizacional

Conceitos Básicos desta Teoria:

1. INCENTIVO OU ALICIENTES: são os “pagamentos” que a organização faz aos seus
participantes (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento).
2. UTILIDADE DOS INCENTIVOS: cada incentivo possui determinado valor de utilidade
que varia de um individuo para outro.
3. CONTRIBUIÇÕES: são os “pagamentos” que cada participante efetua à organização
(trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento).
4. UTILIDADE DAS CONTRIBUIÇÕES: é o valor que o esforço de cada individuo tem
para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Postulados Básicos desta Teoria

- Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas, que são os participantes da organização;
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos
quais faz contribuições à organização;
- Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe
são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;
- As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.
- A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de
contribuições.
Tipos de Participantes
- Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem
contribuições para sua existência. Existem 5 classes de participantes:
1. Empregados;
2. Investidores;
3. Fornecedores;
4. Distribuidores; e
5. Consumidores.
- Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantém uma
relação de reciprocidade com ela.
Teoria da Aceitação da Autoridade

Segundo BARNARD, autoridade é um fenômeno psicológico, através do qual as pessoas
aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições. Assim, a autoridade depende, não
do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.
Pressupostos da Teoria da Aceitação da Autoridade

Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições
ocorrem simultaneamente:
1. quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;
2. quando não a julga incompatível com os objetivos da organização;
3. quando não a julga incompatível com os seus objetivos pessoais; e
4. quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois se
elas não forem entendidas não gerarão autoridade.
Homem Administrativo
A Teoria Comportamental, como já foi visto, nos traz um novo conceito de homem. Para esses
autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer o trabalho. O
comportamento administrativo é SATISFACIENTE e não OTIMIZANTE, pois o homem
administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o
máximo lucro, mas o lucro adequado, não o preço ótimo, mas o preço razoável.
SIMON
BARNARD
TEORIA COMPORTAMENTAL Mc GREGOR
LIKER
ARGYRIS
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
MASLOW
MOTIVAÇÃO HUMANA HERZBERG
Mc CLELLAND
Comportamento Organizacional
Investimentos
Incentivos
ORGANIZAÇÃO Retornos PARTICIPANTE
Contribuições
Investimentos
Contribuições
PARTICIPANTE Retornos ORGANIZAÇÃO
Incentivos
ELEMENTOS CENTRAIS DA TEORIA COMPORTAMENTAL

1. O SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
A organização é vista como um sistema social cooperativo quando há interação entre as
pessoas que o compõem, o desejo de cooperação e objetivos comuns a serem alcançados. BERNARD
propõe uma Teoria de cooperação para explicar a organização como um sistema cooperativo.
2. O PROCESSO DE DECISÃO (ver Teoria da Decisão)
3. O HOMEM ADMINISTRATIVO
4. O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (ver Comportamento Organizacional).
5. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS versus OBJETIVOS PESSOAIS

A maior responsabilidade pela organização entre os 2 objetivos depende da alta
administração, não isentando ambas as partes de contribuírem mutuamente para o alcance dos
respectivos objetivos. Segundo ARGYRIS, em sua obra “Personalidade e Organização” (1968), é
possível a integração das necessidades individuais de expressão e os objetivos de produção de uma
organização. AS ORGANIZAÇÕES QUE CONSEGUEM ISSO SÃO MAIS PRODUTIVAS QUE
AS OUTRAS.
APRECIAÇAO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA

1. Exagero na Ênfase nas Pessoas
Psicologização, teoria das decisões, indivíduos racionais e não-racionais, eficientes e não-
eficientes, satisfeitos e não-satisfeitos.
Ênfase nas pessoas enquanto indivíduos (ARGYRIS, BARNARD); enquanto dimensão
motivacional (MASLOW, HERZBERG); enquanto homem administrativo (SIMON, Mc GREGOR
e LIKERT).
2. Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva
Houve uma grande preocupação em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de
atuação dentro das organizações.
3. Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa
A Teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas, menos estruturadas
hierarquicamente e menos autocríticas.
4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental buscou abordar seus temas de forma bipolar (“teoria versus
empirismo; análise macro versus micro; organização formal e informal).
5. A Relatividade das Teorias de Motivação

Teoria de Motivação (MASLOW, HERZBERG). Alguns questionamentos sobre essas
propostas são dúvidas existentes até a atualidade. Exemplo: como validar a existência das
necessidades humanas?
6. Profunda Influência das Ciências do Comportamento sobre a Administração
7. A Organização como Sistema de Decisões
8. Análise Organizacional a partir do Comportamento
9. Interrelacionamento com outras variáveis (TAREFAS e ESTRUTURA)
10. Novo Conceito entre colaboração - consenso e de equalização do poder
TEORIA ESTRUTURALISTA
Estrutura “conjunto formal de dois ou mais elementos que permanece INALTERADO seja
na mudança, na diversidade de conteúdo, na alteração dos elementos ou alterações das relações”.

Estruturalismo
 O estruturalismo, método ANALÍTICO e COMPARATIVO, que se preocupa com o todo
e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes
e o fato de que O TODO É MAIOR DO QUE A SIMPLES SOMA DAS PARTES, são as
características básicas do estruturalismo.
 Toda a modificação de um elemento acarreta a modificação dos outros elementos e relações.
Teoria Estruturalista - Análise das Organizações

 A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma
abordagem múltipla, combinando fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações
Humanas e Teoria da Burocracia, na realidade, a Teoria Estruturalista procura conciliar a
Teoria Comportamental e a das Relações Humanas, usando a Teoria da Burocracia.
TRH → declínio final década 50 → provocou reviravolta na Administração, combateu Teoria
Clássica, porém não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria substituída → TC x TRH
criou impasse dentro da Administração que NEM a Teoria da Burocracia pôde resolver → Surge a T.
Estruturalista → desdobramento da Teoria da Burocracia → leve aproximação T.R.H., visão crítica
da Organização Formal.
Origens Teoria Estruturalista

1. Oposição Teoria Clássica (formal) versus TRH (informal);
2. Necessidade de visualização organizacional como unidade social grande e complexa, onde
interagem muitos grupos;
3. Influência do Estruturalismo nas Ciências Sociais e a repercussão dessas no estudo das
organizações. Estruturalismo Abstrato, Estruturalismo Concreto, Estruturalismo Dialítico e
Estruturalismo Fenomenológico.
4. Novo conceito de estrutura.
Teoria Estruturalista - Sociedade de Organização

- Sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações diferenciadas, das quais
o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
- Um indivíduo pode participar, simultaneamente, de várias organizações, variando os papéis
desempenhados.
- Organização → unidade social complexa.
As Organizações
- “As organizações são concebidas como “unidades sociais” intencionalmente construídas e
reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos” (Chiavenato).
- As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna; constituem a forma dominante
de instituição em nossa sociedade;
- A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações principalmente na sua
estrutura interna e na sua interação com outras organizações.
- “Um tipo específico de organização é a chamada organização formal, trata-se de um tipo de
organização estabelecida de uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo
especifico - é caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que

ordenam a relação entre seus membros” → REDUZ IMPREVISIBILIDADE DO
COMPORTAMENTO HUMANO.
- Organização informal é aquela em que os membros do grupo social se encontram de modo a
satisfazerem objetivos do grupo.
- Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que seja alcançada com mais eficiência,
é necessário que haja relação estável entre as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas
deliberadamente, para atingir determinado fim.
- Exemplos: corporações, Exército, escolas, hospitais, igrejas, prisões...
As Organizações Complexas
- Um tipo de organização formal são as chamadas organizações complexas;
- Nas organizações complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de
complexidade devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das operações (Exemplo:
Universidades, Hospitais);
- Os estruturalistas dedicam enorme atenção ás organizações complexas por causa dos desafios
que essas impõem à análise organizacional;
- As organizações formais por excelência são as burocracias daí o fato da T. Estr. ter como
principais expoentes figuras que se iniciaram com a T. Burocracia.
Organização – Etapas ao Longo da História
1. Etapa da Natureza: natureza → subsistência

ETZIONI 2. Etapa do trabalho: transformação da natureza pelo trabalho
3. Etapa do Capital: Capital prepondera sobre natureza e trabalho
4. Etapa da Organização: natureza, capital, trabalho submete-se à organização
Industrialização da Sociedade
1. Universalismo da Idade Média (espírito religioso)
2. Liberalismo Econômico e Social (Século XVIII e XIX) - desenvolvimento do Capitalismo
3. Socialismo: Capitalismo envereda para máximo desenvolvimento possível
4. Atualidade: caracterizada por uma sociedade de organizações.
O Homem Organizacional
- O homem que desempenha papéis em diferentes organizações.
- Para isso, deve ter certas características de personalidade:

1. FLEXIBILIDADE: frente às constantes mudanças da vida moderna e a diversidade dos
papéis desempenhados.
2. TOLERÊNCIA AS FRUSTRAÇÕES: para evitar o desgaste emocional entre as
necessidades pessoais e organizacionais.
3. CAPACIDADE DE ADIAR AS RECOMPENSAS: trocar vocações e preferências
pessoais pelos interesses organizacionais.
4. PERMANENTE DESEJO DE REALIZAÇÃO: adaptação às normas a fim de crescer na
organização e alcançar status econômico e social.

O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa e coletivista, destoando das
características da ética protestante (individualismo); → Isso não é encontrado em todas as pessoas
→ CONFLITO – GERADORES de Mudanças Organizacionais.
As organizações sociais são as consequências da necessidade que o homem tem de relacionar
seu comportamento com os comportamentos dos outros, a fim de poder realiza seus objetivos. Nessa
organização, as pessoas desempenham determinados papéis:
“Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel

é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos
valores normais que o grupo, explícita ou implicitamente prescreve para o indivíduo”.
Análise Organizacional
A análise organizacional, para os estruturalistas, envolve:
1. aspecto organização formal versus organização informal, busca da integração entre a
formalidade e informalidade nas organizações;
2. recompensas materiais e sociais: recompensas materiais e salariais, como recompensas
sociais e simbólicas destaca a importância destes aspectos fragmentários na Teoria Estruturalista;
3. enfoque da organização: modelo racional (objetivos bem explícitos) e modelo do sistema
natural (mais subjetividade - sobrevivência da organização como objetivo) - as incertezas
conjunturais e suas implicações;
4. níveis da organização (prevalência da hierarquia da autoridade) - nível institucional,
gerencial e técnico;
5. diversidade (Tipos de Organização) das organizações: não restrita apenas às fábricas, mas
expandida para uma grande diversidade de organizações (prestação de serviço, comércio, agrícola,
igreja, militar...);
6. aspecto interorganizacional: abordagem para sistema aberto, interação da organização com
o ambiente e com outras organizações;
7. análise intra-organizacional (Fenômenos internos da organização).
Abordagem Múltipla: Organização Formal e Informal

- Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a TRH tem como objetivo de
estudo a organização informal; a Teoria Estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando
o equilíbrio entre as duas organizações: formal e informal.
- Organização Formal: refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela
administração como esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamento de
salários e controle de qualidade;
- Organização Informal: refere-se ao relacionamento interpessoal,ou seja, as relações sociais
que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além do formal
(trabalham em equipe e são amigos).
- Exemplos de Organização Formal: empresas tradicionais, com longo tempo no mercado, que
tem como características prêmios e punições.
- Exemplo de Organização Formal: empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento
entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura dando ênfase à motivação.

Abordagem Múltipla: Recompensas Materiais e Sociais
- Os estruturalistas concluíram que é grande a significação tanto das recompensas salariais como
das sociais dentro de qualquer organização.
- Porém, para as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar
identificado com a organização que as concede.
Abordagem Múltipla: Diferentes Tipos de Organização e Níveis Hierárquicos

- A partir do estruturalismo, a Administração não ficou mais restrita às fábricas, mas passou a
ser entendida para todos os tipos possíveis de organização (pequenas, médias, grandes, públicos e
privados, empresas dos mais diversos tipos, organizações militares, organizações religiosas, partidos
políticos, prisões...).
Análise Múltipla: Análise Inter e Intra-organizacional

- O Estruturalismo preocupou-se tanto com a análise dos fenômenos internos da organização
(intra-organizacional) como com a interação da organização com o ambiente e com outras
organizações (interorganizacional).
Objetivos Organizacionais
- Um objetivo é uma situação que se busca atingir, quando este é alcançado ele deixa de existir,
é um eterno atestado de desejo. A eficiência da organização é determinada à medida que esta alcance
seus objetivos. A competência aumenta à medida que seus custos em relação a seus recursos
decrescem.
Conflitos Organizacionais
São elementos muitas vezes não desejáveis, embora sejam GERADORES DE MUDANÇAS e
de DESENVOLVIMENTO. Os estruturalistas não concordam com a repressão artificial destes;
Conflitos existentes:
- Autoridade do Especialista versus Administrativo;
- Organizações: Formal versus Informal;
- Relações: Clientes versus Organização;
- Linha versus Assessoria.
VICTOR A. THOMPSON
Desenvolveu estudos comprovando o declínio da hierarquia tal como ela é (monocrática e
conservadora), em função do crescimento do aumento do poder dos especialistas, que detém maior
competência técnica.
Para se defender dessa ameaça, a hierarquia desenvolveu mecanismos defensivos a saber:
a IDEOLOGIA, a DRAMATURGIA e a BUROPATOLOGIA.
A conclusão de THOMPSON é que a cooperação entre a hierarquia e a especialização só virá
com a MÚTUA ACEITAÇÃO da interdependência dessas funções.
AMITAI ETZIONI

- Não existem duas organizações iguais, contudo elas apresentam certas características que
permitem classificá-las em certos grupos ou tipos (tipologias).
- As tipologias permitem uma análise comparativa das organizações do ponto de vista de uma
determinada característica comum ou de uma variável relevante.
- A tipologia tem suas limitações já que muitas vezes a individualidade é sacrificada para
alcance de um determinado número de agrupamentos genéricos, toda a tipologia é simplificadora.
- Grande parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações.
Tipologia de ETZIONI
ETZIONI elabora sua tipologia de organizações classificando-as com base no uso e significado
da obediência. Para ele, a estrutura de obediência numa organização é determinada pelos tipos de
controle aplicados aos participantes. Para ele, a organização possui as seguintes características:
DIVISÃO DE TRABALHO E ATRIBUIÇÕES DE PODERES, CENTROS DE PODER NA
ORGANIZAÇÃO, SUBSTITUIÇÃO DE PESSOAS COM FRACO DESEMPENHO,
ORGANIZAÇÕES SÃO UNIDADES ARTIFICIAIS (criadas pelo homem com fins específicos).
Para ETZIONI, as organizações possuem as seguintes Apologias:
ORGANIZAÇÕES COERCITIVAS (COAÇÃO)

O poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios e punições, utilizam
a força - latente ou manifesta - como significado principal de controle sobre os participantes de nível
inferior, o envolvimento dos participantes tende a ser “alienativo” em relação aos objetivos da
organização, as organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração,
prisões, instituições penais,...
ORGANIZAÇÕES UTILITÁRIAS (CONTROLE MATERIAL - RECOMPENSAS

MATERIAIS)
O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos, utilizam a remuneração como base
principal de controle, os participantes de nível inferior, contribuem com a organização com um
envolvimento tipicamente “calculativo”, baseado quase que exclusivamente nos benefícios que
esperam obter, o comércio e as cooperações trabalhistas estão incluídas nessa classificação.
ORGANIZAÇÕES NORMATIVAS (CONTROLE NORMATIVO – PRESTÍGIO,

ESTIMA, SOCIAIS, ACEITAÇÃO)
O poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização, utilizam o
controle moral como força principal de influência sobre os participantes, os participantes têm um alto
envolvimento “moral” e motivacional, as organizações normativas são também chamadas
“voluntárias” e incluem Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais,
nestas organizações os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios
valores pessoais.
A tipologia de ETZIONI é muito utilizada em fase da consideração que fez sobre os sistemas
psicossociais da organização. Contudo, sua desvantagem é dar pouca Consideração à ESTRUTURA
à TECNOLOGIA utilizada e ao AMBIENTE EXTERNO. Trata-se de uma tipologia simples e
unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.

PETER M BLAU e W. RICHARD SCOTH
BLAU e SCOTH apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja,
de quem se beneficia com a organização. É o principio do “Cui bono”.
Para os autores, existem quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma
organização formal:
1. OS PRÓPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO (Empregados);
2. OS PROPRIETÁRIOS ou DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO;
3. OS CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO;
4. O PÚBLICO EM GERAL (Comunidade em Geral).
Em função dessas quatro categorias de beneficiários principais que a organização visa

atender, existem quatro tipos básicos de Organização.
OS PRÓPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO
ASSOCIAÇÃO DE BENEFICIÁRIOS MÚTUOS: em que o beneficiário principal é o
próprio membro da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os
fundos mútuos, os consórcios.
OS PROPRIETÁRIOS ou DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÕES DE INTERESSES COMERCIAIS: em que os proprietários ou
acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas,
sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
OS CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS: em que o grupo de clientes e o beneficiário principal.
Exemplo: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.
O PÚBLICO EM GERAL
ORGANIZAÇÕES DE ESTADO: em que o beneficiário é o público em geral. Exemplo: a
organização militar, correios, instituições judiciais e penais, segurança pública, saneamento básico...
A tipologia de BLAU e SCOTH apresenta a vantagem de enfatizar a força do poder e da

influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua estrutura.
Objetivos Organizacionais
Funções dos objetivos Organizacionais:

- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização procura
seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organização;
- os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta
verificar e comparar a sua produtividade.

Os objetivos são ideias que a organização pretende atingir e transformar uma realidade. SÃO
INTENSIONAIS PROCESSO DE INTERAÇÃO ORGANIZAÇÃO-AMBIENTE.
Dois modelos de organização:

- MODELO DE SOBREVIVENCIA: quando a organização desenvolve objetivos que lhe
permitem simplesmente existir e manter sua produtividade.
- MODELO DE EFICIÊNCIA: desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir,
mas também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.
CINCO CATEGORIAS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

1. OBJETIVOS DA SOCIEDADE: o ponto de referência é a sociedade em geral,
preenchendo as necessidades da sociedade. Exemplo: manter a ordem pública.
2. OBJETIVOS DE PRODUÇÃO: o ponto de referência é o público que entra em contato
com a organização. Exemplo: serviços a empresas.
3. OBJETIVOS DE SISTEMAS: o ponto de referência é o estado ou a maneira de funcionar
da organização. Exemplo: ênfase nos lucros da organização.
4. OBJETIVOS DE PRODUTOS: o ponto de referência são as características dos bens e
serviços produzidos. Exemplo: ênfase na variedade dos produtos.
5. OBJETIVOS DERIVADOS: o ponto de referência são os usos que a organização faz do
poder originado na consecução de outros objetivos. Exemplo: serviços comunitários.
- As organizações podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento a situações

imprevistas. O Objetivo de uma organização não é só um e, sim, um conjunto de objetivos.
- Há uma relação íntima entre objetivo organizacionais e o meio, o que necessita uma constante
reavaliação desses objetivos em face das alterações do meio-ambiente e da organização.
O Ambiente Organizacional
- Ambiente é tudo que envolve externamente uma organização.
- Uma organização depende de outras organizações.
- Análise organizacional e análise interorganizacional (independência da organização com a
sociedade em geral e outras organizações).
Cada Organização precisa desenvolver estratégias para lidar com o seu ambiente.
São elas:
 COMPETIÇÃO: rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro
grupo, no caso de uma indústria esse terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.
 AJUSTE (OU NEGOCIAÇÃO): estratégia que busca negociações para um acordo quanto
à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o comportamento
futuro que seja satisfatório para os envolvidos.
 COOPÇÃO (OU COOPTAÇÃO): processo para absorver novos elementos estranhos na

liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir
ameaças externas à sua estabilidade ou existência.

 COALIZAÇÃO: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um
objetivo comum, agem como uma só em relação a determinados objetivos.
Cada organização a classe de organizações tem intenções com uma cadeia de organizações em
seu ambiente, formando um CONJUNTO ORGANIZACIONAL. A organização que serve como
ponto de referência é chamada de ORGANIZAÇÃO FOCAL e seu conjunto organizacional são
medidos pelos conjuntos de PAPÉIS de seu pessoal, que está voltado externamente para o contato ou
ligação com outras organizações (chamado PESSOAL DE FRONTEIRA).
Assim, inicia-se um novo ciclo na Teoria Administrativa: o gradativo desprendimento
daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
Conflitos Organizacionais
Estruturalistas discordam que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados (como
afirma a Teoria Clássica) ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administração, através de
uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a T.R.H.).
Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito, provavelmente um decorrência de
seu caráter prescritivo. Conflito → Gera Mudança → Desenvolvimento.
- Pensamento administrativo → Obter cooperação (que existem e são naturais do homem, -
devem ser administrativos para não provocarem destruição) ←Sanar Conflitos.
CONFLITO ENTRE AUTORIDADE DO ESPECIALISTA (conhecimento) VERSUS

AUTORIDADE ADMINISTRATIVA (hierarquia)
- como cultivar, criar e aplicar o conhecimento sem solapar a autoridade administrativa
(hierarquia)?
- o conhecimento sempre traz conflitos com a hierarquia.
 Organizações Especializadas: universidades, escolas, órgãos de pesquisa, hospitais →

quando o objetivo especifico da organização é lidar com o conhecimento; nesses casos, a área
administrativa é um simples apoio operacional-lógico.
 Organizações não-especializadas: o conhecimento é subsidiário para o alcance dos

objetivos. Exemplo: empresa de construção, indústria, Exército.
 Organizações de serviço: consultoria, onde os especialistas recebem apoio e recursos para

o seu trabalho, mas não são empregadores, nem estão subordinados aos administradores.
 Como ocorrem os conflitos entre os Especialistas e os Administradores

 Nas organizações especializadas: os especialistas (função fim) ficam subordinados aos
administradores (função meio);
 Nas organizações não- especializadas: quando os especialistas passam a determinar o rumo
da empresa.
 Nas organizações de serviços: quando os especialistas perdem tempo com o desvio para as
funções administrativas, fora de suas atividades, ou começam a de fato, ficar subordinados, ou com
horários a cumprir, descaracterizando sua atividade-fim.
DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO (BLAU E SCOTH)

Há uma relação mútua de dependência entre conflito e mudança: CONFLITOS GERAM
INOVAÇÕES e MUDANÇAS PRECIPITAM CONFLITOS.
CONFLITO: choque de interesses antagônicos;

DILEMA: posição diante de dois interesses inconciliáveis entre si (o atendimento de um exclui
a possibilidade do atendimento do outro).
CONFLITOS E DILEMAS NA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO BLAU e SCOTH

CONFLITOS: existem dois tipos, em um processo fundamentalmente dinâmico e dialético,
importante do desenvolvimento das organizações.
Conflitos entre a organização formal e a organização informal; e
Conflito existente na relação entre clientes e organização.
DILEMAS:
 Dilema ente Coordenação e Comunicação Livre:
A comunicação livre introduz novas soluções não previstas para a adequada coordenação, a
coordenação formal inibe a criatividade porque corta o fluxo de informações/comunicações.
 Dilema entre Disciplina Burocrática e Especialização Profissional:
Princípios burocráticos > interesses da organização.
Princípios profissionais > ética e ciência.
O profissional decide com base em padrões profissionais e universais, o burocrata decide
em função das diretrizes da organização.
Há um dilema entre a orientação cosmopolita dos profissionais e a orientação local-
paroquial dos burocratas.
 Dilema entre a Necessidade de Planejamento Centralizado e Necessidade da Iniciativa
Individual:
O destino das organizações depende da iniciativa e da criatividade individual, quanto maior
for o Planejamento Centralizado, tanto menor a iniciativa e a criatividade individual e vice-versa.
 Dilema maior: ORDEM versus LIBERDADE
CRÍTICAS À ORGANIZAÇÃO PELA TEORIA ESTRUTURALISTA OU “TEORIA

DA CRISE”
Autores Estruturalistas → críticos à Organização.
Alguns irreverentes:
- A “Lei de Parkinson” encontra-se dividida em:
1. Lei do Trabalho;
2. Lei da Banalidade;
3. Principio da Comissão;
4. Principio do Bloco da Administração;
5. Hipótese da Paralisia das Organizações;
6. Hipótese da Demora-Padrão;
7. Princípio da Aposentadoria Acelerada.

- O Princípio de PETER ou “Princípio da Incompetência”
→”todo o empregado tende a subir na hierarquia da organização até chegar ao seu nível
de incompetência”.
- A DRAMATURGIA administrativa de THOMPSON analisa a origem da hierarquia e conclui
que ela é “mágica e religiosa”; a hierarquia passou a ser burocrática quando foi organizado
racionalmente, onde as funções são dispostas linearmente em que ressalta o poder do superior em
relação ao subordinado, a conclusão é que: a produção e a inovação são inversamente proporcionais
e a hierarquia centra-se na estrutura rotineira, portanto contrária à criatividade e à inovação →
hierarquia = conservação x conhecimento = inovação.
- O “Maquiavelismo nas Organizações” de ANTONY JAY procura demonstrar, através de
comparações, que a ciência da administração nada mais é do que os conselhos de Maquiavel em “O
Príncipe”.
APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA ESTRUTURALISTA OU “TEORIA DA CRISE”

A Teoria Estruturalista aponta mais os PROBLEMAS e aspectos críticos das
Organizações do que as SOLUÇÕES. É muito mais DESCRITIVA e CRÍTICA do que
PROPOSITIVA.
A apreciação crítica do Estruturalismo envolve mais aspectos POSITIVOS do que
NEGATIVOS.
 Convergência de Várias Abordagens Diferentes (Abordagem múltipla na análise das
Organizações) - POSITIVA
Teoria clássica + TRH + T. Burocrática
 Ampliação da Abordagem (do individuo(T. Clássica) – grupo social(T.R.H) para a
Organização) - POSITIVA
Preocupa-se com a organização total (sistema como social).
A relação indivíduo-organização é estudada, porém a ênfase desloca-se para a organização.
Visão mais ampla, com os neo-estruturalistas surge a preocupação com o “ambiente”.
 Dupla Tendência Teórica - POSITIVA
A Integrativa (análise da organização como um todo).
A do conflito (análise os conflitos organizacionais).
As duas abordagens podem ser combinadas, pois não há contradição inerente entre ambos.
 Análise Organizacional mais Extensa (Ampla) - POSITIVA
Estimulou o estudo das organizações não-industriais e não-lucrativas (escolas,
universidades, hospitais, sindicatos).
As organizações complexas constituem o objeto preferido do estudo dos estruturalistas.
 Inadequação das Tipologias Organizacionais - NEGATIVA
Tipologia apresentadas pelos estruturalistas são criticas pelas suas limitações quanto à
aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um único principio básico.
Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema adequado para as
organizações, as apresentadas são unidimensionais e simples.
 “Teoria da Crise” - NEGATIVA
Trata mais dos problemas e dificuldades (“patologias”) das organizações do que sua situação
de normalidade. Os teóricos do Estruturalismo são revisionistas e críticos.

 Teoria da Transação e Mudança
A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança – de certa forma, é uma
“ponte” para a Teoria dos Sistemas.
No fundo, a ideia básica de integração dos elementos numa totalidade é a que sustenta a
Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da
Contingência.
TEORIA DOS SISTEMAS
Biólogo alemão LUDWIG VON BERTALANFFY elaborou, por volta da década de 50, uma
teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e
proporcionar princípios gerais e módulos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que
as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelos demais. Essa teoria
INTERDISCIPLINAR - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o ISOMORFISMO
das várias ciências permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos
espaços vazios entre elas.
Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente
compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na
compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.
Assim, os diversos ramos do conhecimento, até então estranhos uns aos outros pela intensa
especialização e isolamento consequente, passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas.
Dentre eles, está a Administração.
A Abordagem Sistêmica da Administração trata de 3 escolas principais:
1. CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO
2. TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
3. TEORIA DE SISTEMAS
CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO
- Cibernética → ciência jovem
- criada em 1943 e 1947 → NORBERT WIENER, justamente na época que surgiu o 1º
computador.
- É a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja ma
máquina.
- A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes, e o controle é que regula o seu
comportamento.
- A Cibernética compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua
concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos... de transformação de informação.
- É uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação)
entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com
respeito ao ambiente.

Campo de Estudo da Cibernética
- O campo de estudo da cibernética são os SISTEMAS. Sistemas é qualquer conjunto de
elementos que estão dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um
objetivo, operando sobre ENTRADAS (informação, energia, matéria) e fornecendo SAÍDAS
(informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as relações entre eles e os objetivos (ou
propósitos) constituem os aspectos fundamentais da definição de um sistema.
- 43/47- NORBERT WIENER (matemático americano) – criou ciência

 VON NEUMANN e MORGENSTERN (1947) criaram a Teoria dos Jogos
 SHANNON e WEAVER (1949) criaram a Teoria Matemática da Informação
 VON BERTALANFFY (1947) → Teoria Geral dos Sistemas
Em síntese, a cibernética pode ser compreendida como uma ciência interdisciplinar, que permite
a conexão entre outras ciências, podendo ter ação diretiva entre elas, pela identificação das áreas
brancas no mapa das ciências, perpassaram as noções de “arte de governar navios e Estados”, dando-
lhe o atributo de um novo campo de comunicação e controle entre diferentes ciências. É uma ciência
que oferece sistemas de organização e de controle que auxiliam diversas ciências.
A cibernética iniciou aplicada à criação de maquinas de comportamento auto-regulável como
radares, robôs e computadores eletrônicos, posteriormente perpassando à Engenharia, Biologia,
Medicina, Psicologia, Sociologia e, por fim, chegando à Administração.
A rede de relações define o estado do sistema e as linhas destas relações são a comunicação que
constituem as decisões. Dessa forma, temos que um sistema é:
- um conjunto de elementos;
- dinamicamente relacionados;
- formando uma atividade;
- para atingir um objetivo;
- operando sobre dados/energia/matéria;
- para fornecer informações/energia/matéria.
Os sistemas podem ser classificados quanto à complexidade em:

 Complexos simples;
 Descritivos; e COMPLEXIDADE
 Excessivamente complexos
Quanto à diferença em:

 Probabilísticos; e
 Determinísticos DIFERENÇA
SISTEMAS SIMPLES COMPLEXOS HIPERCOMPLEXOS

*Encaixe de Janela *Computador Digital
*Bilhar *Sistema Planetário -x-x-x-x-x-x-x-x-x-x-x-
DETERMINÍSTICOS
*Arranjo físico da sala de *Automação -x-x-x-x-x-x-x-x-x-x-x-
máquinas
*Jogo de dados *Mercado de capitais *Economia Nacional
PROBABILÍSTICOS
*Movimento de um molusco *Reflexos condicionados *Cérebro

*Controle Estatístico de *Lucratividade industrial *Empresa
Qualidade
A cibernética se refere aos sistemas excessivamente complexos e probabilísticos.
KENNETH BOULING propõe uma hierarquia de sistemas, de acordo com a sua

complexidade, em NOVE níveis:
1. Sistemas Estáticos (franseworks): compostos de estruturas e armações. Exemplo:
Universo e Sistema Solar
2. Sistemas Dinâmicos Simples (clockworks): composto de movimentos predeterminados e
invariáveis. Exemplo: relojoaria, alavancas e roldanas.
3. Sistemas Cibernéticos Simples (cybernetics): ou mecanismo de controle. Exemplo:
termostato.
4. Sistemas Abertos: de existência autônoma e auto-regulável. Exemplo: rios, chama de fogo.
5. Sistemas Genéricos-socientários: Exemplo: organismos inferiores.
6. Sistemas Animais: se caracterizam pelo aumento da mobilidade e comportamento
teleológico.
7. Sistemas Humanos: a criatura humana é considerada como um sistema que possui
consciência de si mesma e capacidade de usar linguagem e simbolismo na sua comunicação.
8. Sistemas Sócio-Culturais: é o sistema da organização humana.
9. Sistemas Simbólicos ou Transcedentais: completam a classificação dos níveis sistemas,
são excessivamente complexos e por isso ignorados ou parcialmente conhecidos.
A hierarquia é inversa à numeração e cabe salientar que, à medida que se sobe os níveis, a teoria
torna-se precária e insuficiente.
A representação dos Sistemas é feita através dos Modelos, como forma de representação de
alguma coisa, podendo ser ISOMÓRFICOS (formas iguais) ou HOMOMÓRFICOS (proporções
iguais → plantas-baixas).
PROPRIEDADES DOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS
1. EXCESSIVAMENTE COMPLEXOS: devem ser focalizados através da “caixa negra”.
2. PROBABILÍSTICOS: devem ser focalizados através da estatística e da teoria da

informação.
3. AUTO-REGULADOS: devem ser focalizados através da retroação que garante a

homeostase.
O sistema Cibernético apresenta diversidade e é extremamente complexo. No fundo, é uma

máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o ambiente. A atividade de seu
mecanismo depende de sua capacidade de RECEBER, ARMAZENAR, TRANSMITIR e
MODIFICAR INFORMAÇÕES. É uma máquina de operar informações: pela sua grande
diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em termos de probabilidade.
REPRESENTAÇÃO DOS SISTEMAS: OS MODELOS

Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação de sistemas originais através de
outros sistemas comparáveis, que são denominados MODELOS. No sentido literal da palavra,
modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade.
Existem 3 razões para a utilização modelos:

1. A manipulação de entidades reais: (pessoas ou organizações) é socialmente inaceitável
ou legalmente proibida.
2. O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce rapidamente e faz
aumentar desproporcionalmente as consequências dos erros.
3. A capacidade de construir modelos que constituem boas representações da realidade
aumentou enormemente.
Na construção de um modelo devem ser considerados, como já foi visto, o isomorfismo e

homomorfismo.
ADENDO INTRODUÇÃO
Com o surgimento da TGS houve a seguinte evolução:

CLÁSSICOS SISTEMAS
Reducionismo Expansionismo
- crença de que todas as coisas podem ser - sustenta que um fenômeno é parte de outro
decompostas em elementos simples, maior, visão do todo
constituindo as unidades indivisíveis
Pensamento Analítico Pensamento Sintético
- a análise consiste em decompor as partes em - explica a partir do papel que um fenômeno
partes mais simples, independentes e desempenha em um sistema maior, pois cada
indivisíveis, que são mais facilmente fenômeno é visto como parte de um todo
solucionadas ou explicadas e que sempre maior
posteriormente agregadas, explica-se o todo
Mecanicismo Teleologia
- baseado na relação causa-efeito entre dois - como estudo do comportamento , com a
fenômenos onde os efeitos são totalmente finalidade de atingir objetivos, a relação causa-
determinados pelas causas, sob visão efeito é visto como uma relação probabilística
determinística das coisas
- Os princípios dos Sistemas introduzem a concepção de que os sistemas são visualizados como
entidades globais e funcionai, em busca de objetivos e finalidades. A TGS tem origem à
CIBERNÉTICA, à PESQUISA OPERACIONAL e influi na Teoria Geral da Administração,
redimensionando suas concepções.
CONCEITO DO SISTEMA
-Feedback
-Retroalimentação
-Retroinformação
-Servomecanismo

MEIO MEIO
AMBIENTE Processamento AMBIENTE
(dados, “Black Box” (informação,
matéria, produto, energia)
energia)
Entrada Processador Saída

-Insumo - Transformação - Produto
-Impulso (produção de - Resultado
-“Input” mudanças) - “Output”
Entrada “Input” - É aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior,
a entrada pode ser constituída de um ou mais dos seguintes elementos:
Informação; Energia; e Materiais
(reduz (faz sistema (recursos a serem utilizados pelo
incerteza) funcionar) sistema para produzir saídas)
Saída “Output” - É o resultado final da operação ou processamento de um sistema, todo

sistema produz uma ou várias saídas: através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações
para o meio ambiente. Pode ser informações, lucro, poluição, pessoas que saem da organização.
Caixa Negra “Black Box” - “throughput” - Refere-se a um sistema cujo interior não pode
ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”,
através de manipulações externas ou de observação externa, utiliza-se o conceito de caixa negra em
duas circunstâncias:
1. quando o sistema é impenetrável ou inaceitável,
2. quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil explicação ou detalhamento.
Exemplo: Sistemas eletrônicos, estímulos e respostas na psicologia comportamental, exame
clinico na medicina.
Retroação “Feedback” – A retroação serve para comparar a maneira como sistema

funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferença
(desvio ou discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a entrada para que sua saída
se aproxime do padrão estabelecido. A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é
fundamental para o equilíbrio do sistema.
Podemos identificar dois tipos de retroação

1. Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema, na
retroação positiva, o sinal de saída amplifica e reforça o sinal de entrada.
2. Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída, que atua a entrada do sistema,
na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada.
A retroação impõe correções no sistema, no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir
os desvios ou discrepâncias no sentido de regular seu funcionamento.
HOMEOSTASIA

O conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal, com CLAUDE BERNARD, ao propor
que todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no
ambiente interno. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou
seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis
dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir
valores que ultrapassam os limites de normalidade. A homeostase é obtida através de
dispositivos de retroação (feedback), que são basicamente sistemas de comunicação que reagem
ativamente a uma entrada de informação.
A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode
ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende
estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir o objetivo
jamais será atingido: o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.
Conceito de Informação
- O CONCEITO DE INFORMAÇÃO ENVOLVE UM PROCESSO DE REDUÇÃO DE
INCERTEZA. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade da informação ampla e
variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade. Para se
compreender adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com dois outros
conceitos: o de DADOS e o de COMUNICAÇÃO.
 DADO: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência.
 INFORMAÇÃO: é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a
incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
 COMUNICAÇÃO: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo, então,
compartilhada também por essa pessoa, comunicar significa tornar comum a uma ou mais
pessoas uma determinada informação.
Sistema de Comunicação
O sistema de comunicação testado pela Teoria da Informação consiste em seis componentes:
FONTE - TRANSMISSOR - CANAL - RECEPTOR - DESTINO e RUÍDO.
FONTE: é a pessoa, coisa ou processo que EMITE ou fornece as mensagens por intermédio do
sistema;
TRANSMISSOR: é o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte
ao canal, o transmissor codifica a mensagem fornecida para poder transmiti-la;
CANAL: é o equipamento ou esforço intermediário entre o transmissor e o receptor;
RECEPTOR: é o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal, para tanto, o
receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à disposição do destino;
DESTINO: é a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem, no ponto final do
sistema de comunicação.

RUÍDO: é a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisível, as mensagens transmitidas, a palavra interferência, por vezes, é utilizada
para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influi negativamente ao seu
funcionamento.
NEGENTROPIA ou ENTROPIA NEGATIVA

Negentropia é o processo de obtenção de informação.
O sistema precisa reabastecer-se de informação para manter sua estrutura.
A negentropia utiliza a informação como meio de instrumento de ordenação do sistema.
Conceito de Redundância
Redundância é a repetição da mensagem para que a sua recepção seja mais garantida. A
redundância introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir
distorções e enganos na recepção da mensagem.
Conceito de Entropia e Sinergia
Entropia:
Significa que as partes do sistema perdem sua integração e
ADENDO: comunicação entre si, fazendo com que o sistema se
A Teoria da Informação, decomponha, perca energia e informação e degenere. Se a
como ramo da Matemática, entropia é um processo pela qual o sistema tende à exaustão,
surgiu em definitivo com as à desorganização, à desintegração e, por fim, à morte, para
pesquisas de CLAUDE E. sobreviver o sistema precisa ABRIR-SE e REABASTECER-
SHANNON e WARREN SE de ENERGIA e de INFORMAÇAO para manter a sua
WEAVER, em 1949 para a estrutura (NEGENTROPIA).
Bell Telephone Company A informação também sofre uma perda ao ser transmitida, isto
significa que todo o sistema de informação possui uma
tendência entrópica, daí decorre o conceito de ruído, quando
nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação
permanece constante.
Sinergia:
Existem quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito MAIOR do que a SOMA DOS
EFEITOS que produziriam quando atuando
individualmente. Assim, a sinergia consiste o EFEITO
MULTIPLICADOR DAS PARTES DE UM SISTEMA QUE
ALAVANCAM SEU RESULTADO GLOBAL.
Conceito de Informática
A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da
informação por meios automáticos, embora não se deva confundir informática com computadores, na
verdade, ela existe porque os computadores existem. Como já foi visto, o surgimento da cibernética
foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac - Exército americano, entre 1942 e 1945 -
Universidade da Pensilvânia).

Principais Consequências da Cibernética na Administração
Se a 1ª Revolução Industrial, desvalorizou o esforço muscular humano (passando-o para a
maquina), a 2ª Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma desvalorização
do cérebro humano.
- Duas são as principais consequências da Cibernética na Administração:
1. AUTOMAÇÃO: os autômatos, em Cibernética, são engenhos que contém dispositivos

capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações e respostas, o autômato
cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria estrutura interna em
função dela (APRENDIZAGEM).
2. INFORMÁTICA: a informática está de transformando em um importante ferramental

tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social pela
agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.
TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

- A teoria matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como
PESQUISA OPERACIONAL.
- Teoria Matemática põe ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e
racional, através de uma abordagem quantitativa.
Processo Decisorial
A Teoria Matemática desloca a ênfase na AÇÃO para ênfase na DECISÃO que a antecede.
O processo decisorial e a SEQUENCIA DE ETAPAS QUE FORMAM UMA DECISÃO.
A tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto
matemático, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas (abordagem
quantitativa).
Segundo a “teoria da decisão”, todo o problema administrativo equivale a um processo de
decisão.
Existem DOIS tipos extremos de decisão: as decisões PROGRAMADAS e as NÃO-
PROGRAMADAS.
DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO-PROGRAMADAS
Dados Adequados; Dados Inadequados;
Dados Repetitivos; Dados únicos;
Condições Estáticas; Condições Dinâmicas;
Certeza; e Incerteza; e
Previsibilidade. Imprevisilbilidade.
Necessidades de Modelos Matemáticos em Administração

A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de simular
situações reais na empresa.
A criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de
tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de alguma coisa ou padrão de algo a ser
feito.

Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como SIMULAÇÃO DE SITUAÇÕES
FUTURAS e a AVALIAÇÃO DA PROBABILIDADE DE SUA OCORRÊNCIA.
Sejam MATEMÁTICOS ou COMPORTAMENTAIS, os modelos proporcionam um valioso
instrumento de trabalho para a administração lidar com problemas.
OS PROBLEMAS podem ser classificados em DOIS grandes grupos:

- Problemas Estruturados:
São aqueles que podem ser perfeitamente definidos, pois suas VARIÁVEIS PRINCIPAIS,
como os vários estados da natureza, ações possíveis, possíveis consequências... SÃO
CONHECIDAS.
- Problemas Não-Estruturados:
São aqueles que não podem ser claramente definidos, pois UMA ou MAIS de suas VARIÁVEIS
é DESCONHECIDA ou não pode ser determinada com algum grau de confiança.
Pesquisa Operacional
É a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer subsídios racionais
para a tomada de decisões nas organizações.
A resolução de um sistema analítico de Pesquisa Operacional quase sempre se apoia

matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:
1. Teoria dos Jogos;
2. Teoria das Filas de Espera;
3. Teoria da Decisão;
4. Teoria dos Grafos;
5. Programação Linear;
6. Probabilidade e Estatística Matemática; e
7. Programação Dinâmica.
1. Teoria dos Jogos

Utilizada para a solução de conflitos, onde haja oposição de forças ou interesses oponentes.
UM jogador ganha e outro perde, é a aplicação da lógica matemática ao processo de tomada de
decisões nos JOGOS e, por extensão, nas organizações, na economia, na política e na guerra, ou seja,
nas situações caracterizadas por conflitos de interesses, acaso e informações incompletas.
2. Teoria das Filas de Espera

Visa a OTIMIZAÇÃO DOS ARRANJOS de situações de AGLOMERAÇÃO DE ESPERA,
onde haja GARGALOS ou restrições que bloqueiam o processo produtivo.
3. Programação Linear
Visa encontrar soluções ou ALCANCE DE OBJETIVOS que OTIMIZEM OS
RESULTADOS alcançados e MINIMIZEM OS CUSTOS DE CORRENTES.

4. Programação Dinâmica
É aplicada em problemas de ALTERNATIVAS ECONÔMICAS em ÁRVORES DE
DECISÕES (técnicas para facilitar com as decisões, sob condições de risco devem ser tomadas e
onde se possa atribuir valores e ganhos ou perdas em cada alternativa).
Teoria das Restrições

É derivada da Teoria das Filas e que visa diagnosticar e localizar pontos de espera e de
estrangulamento que constituem os gargalos que devem ser eliminados.
TEORIA DE SISTEMAS
Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS).
A abordagem sistêmica é muito comum na Administração, tendo em vista que a organização
apresenta-se como uma estrutura autônoma com capacidade de se reproduzir e pode ser visualizada
como um sistema de sistema. A abordagem sistêmica contrapõe-se à microabordagem do sistema
fechado, onde desconsidera-se a dependência organizacional em relação ao ambiente e aos processos
de “feedback”, que são essenciais à sobrevivência.
Conceito de Sistemas: conjunto de elementos interdependentes e interagentes, um grupo de

unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (“output”) é maior do que o
resultado do que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente (SINERGIA).
Características dos Sistemas
1. PROPÓSITO OU OBJETIVO: todo sistema tem UM ou ALGUNS propósitos ou

objetivos, os elementos do sistema definem uma combinação que visa um objetivo a alcançar.
2. GLOBALISMO OU TOTALIDADE: qualquer estimulação em qualquer unidade do

sistema afetará todas as demais unidades, há uma relação de causa e efeito entre as diferentes partes
do sistema.
A caracterização dos sistemas dá-se pelos seguintes parâmetros:
 Entrada ou Insumo: força de arranque de um sistema, permite a operação do sistema;
 Processamento ou Transformador: é o fenômeno que produz mudanças, converte

entradas em saídas;
 Saída ou Resultado: é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema,

devem ser coerentes com a finalidade do sistema;
 Retroação ou Retroalimentação: função que visa comparar a saída a determinados padrões

estabelecidos, visa manter ou aperfeiçoar o desempenho do processo;
 Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema;

→ A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma
empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com o ambiente, além
disso, é um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia
umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização quanto
de seus participantes.
→ HERBERT SPENCER afirmava, na virada do Século: “Um organismo social assemelha-se
a um organismo individual nos seguintes traços essenciais:
 No crescimento;
 No fator de se tornar mais complexo à medida que cresce;
 No fato de que, tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente
interdependência;
 Porque sua vida tem imensa extensão comparada com a vida de suas unidades componentes;
 Porque em ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente
heterogeneidade”.
Ao contrário do que afirmavam TAYLOR FAYOL e WEBER, no qual através do modelo
racional, as organizações são um sistema fechado e determinístico (uma mudança específica em uma
de suas variáveis produzirá um resultado particular com certeza) as organizações possuem
características de um sistema aberto e probabilístico. O comportamento humano nunca é totalmente
previsível, as pessoas são complexas e não se pode esperar um comportamento previsível.
É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto sistemas:

1. Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: como já foi
visto, pessoas são complexas respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis,
por isso, a administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e
outros tenham um comportamento previsível.
2. As Organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes
Menores: Organizações → sistema dentro de sistemas, os sistemas são complexos de elementos
colocados em interação, essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser
compreendido pela simples investigação das várias parte tomadas isoladamente. Em face
diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho → partes precisam ser coordenadas
pelos meios de integração.
3. Interdependência das Partes: a organização é um sistema social com partes independentes
e inter-relacionadas.
4. Homeostase ou Estado Firme: a organização precisa conciliar dois processos opostos,
ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber:
- Homeostasia: tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio,
mantendo seu status quo interno.
- Adaptabilidade: mudanças na organização do sistema para conseguir um novo ou
diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo - altera status quo.
A homeostasia garante a rotina do sistema, a adaptabilidade leva à ruptura, à
mudança e inovação.
5. Fronteiras ou Limite: é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora
do sistema, sem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
6. MORFOGÊNESE: a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um
processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os

resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a
situação.
7. EQUIFINALIDADE: a organização como um sistema pode atingir estabilidade de
diversas formas.
O HOMEM FUNCIONAL
A Teoria dos Sisitemas baseia-se no conceito do “Homem Funcional”, que comporta-se em um
papel dentro das organizações interrelacionando-se com os demais indivíduos como um sistema
aberto.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas, não somente em termos de
abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do TODO e das PARTES, do
DENTRO e do FORA, do TOTAL e da ESPECIALIZAÇÃO, da INTEGRAÇÃO INTERNA e da
ADAPTAÇÃO EXTERNA, da EFICIÊNCIA e da EFICÁCIA. A visão GESTÁLTICA e GLOBAL
das coisas privilegiando a totalidade e as suas partes componentes, sem desprezar o que chamamos
de emergente sistêmico: AS PROPRIEDADES DO TODO QUE NÃO APARECEM EM
NENHUMA DE SUAS PARTES.
O “Homem Funcional” contrasta com o conceito de “Homo Economicus”, da Teoria

Clássica, de “Homo Socialis”, da TRH, de “Homem Organizacional” da Teoria Estruturalista, e de
“Homem Administrativo” da Teoria Behaviorista.
DANIEL KATZ e ROBERT KAHN

DANIEL - psicólogo de MICHIGAN, livro “Psicologia Social das Organizações”
Katz & Kahn desenvolveram um modelo da organização mais amplo e complexo através da
aplicação da Teoria dos Sistemas à Teoria das Organizações.
- A organização apresenta as seguintes características típicas de um sistema aberto:
 A Organização como um Sistema Aberto:
Ambiente → Insumos/entradas/”input” → Processa-os e Transforma-os (“throughput”)
Produtos acabados /saídas/”output” → Ambiente
Negentropia; homeostase; equifinalidade; diferenciação e fronteiras
Este ciclo (entrada, processamento, saída) se repete constantemente.
Organizações recebem informações (“feedback”), que permitem corrigir seus desvios e evitar a
desorganização.
Organização tende a DIFERENCIAÇÃO, isto é, multiplicação e à elaboração das funções,

permitindo a chegada ao objetivo, diferenciação esta que pode ser feita de diversas maneiras.
 A organização como Classe de Sistemas Sociais:

As organizações são uma classe de sistemas sociais, os quais, por sua vez constituem uma
classe de sistemas abertos. As organizações tem propriedades que lhes são peculiares, mas
compartilham de outras propriedades em comum com todos os sistemas abertos.
 Cultura e Clima Organizacionais:

Toda a organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e
usos, assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem padrões
distintos de sentimento e crenças coletivas, que são transmitidos aos novos membros do grupo.
 Organização como um Sistema de Papéis:

Papel é o conjunto de atividades solicitadas de um individuo que ocupa uma determinada
posição em uma organização, dessa maneira, ela pode ser considerada como uma estrutura de papéis.
Principais características das Organizações como Sistemas Sociais:

 não possuem limitação de amplitude;
 não podem ser representados por um modelo físico;
 são inventados pelo homem;
 grande variabilidade;
 inclusão parcial;
 funções normas e valores são os principais componentes do Sistema Social.
MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK

O modelo sociotécnico de TAVISTOCK foi proposto por sociólogos e psicólogos do Instituto
de Relações Humanas de TAVISTOCK, com base em resultados de pesquisas por eles efetuados em
minas de carvão inglesas e em empresas têxteis indianas na década de 60.
A organização é concebida como um sistema sociotécnico estruturado em dois subsistemas:

 SUBSISTEMA TÉCNICO: quando compreende a tecnologia, o território. É responsável
pela eficiência potencial. Tarefas desempenhadas, instalações e equipamentos.
 SUBSISTEMA SOCIAL: que compreende as pessoas, as relações sociais. Transforma
a eficiência potencial em eficiência real → pessoas, características físicas e psicológicas e relações
sociais.
Os dois subsistemas apresentam um intimo interrelacionamento, são interdependentes a

cada um influencia o outro.
O modelo básico adotado pela abordagem sociotécnico é o modelo da IMPORTAÇÃO-
CONVERSÃO-EXPORTAÇAO derivado da teoria de sistema aberto. A organização eficiente é
aquela que considera tanto as importações do subsistema técnico (matéria-prima) quando do
subsistema social (valores e inspirações).
Elementos Centrais da Teoria de Sistemas

A organização como sistema aberto interagente:
A organização é abordada como um subsistema diferenciado de um sistema social maior, sendo
analisado como um tipo especial de sistema social organizado em torno de interesses pela consecução
de certos objetivos.
Os Modelos Organizacionais:

As organizações funcionam como determinados modelos prescritos de acordo com KATZ &
KAHN e o sociotécnico.
O Homem Funcional:
Os Conflitos de Papéis:
As organizações são SISTEMAS DE PAPÉIS, onde as pessoas agem como transmissores de
papéis.
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DE SISTEMAS
Confronto entre Teorias de Sistemas Abertos e de Sistemas Fechados:

- Sistema Aberto → aplicável organizacional empresarial (criação humana e mantém dinâmica
interação com o seu ambiente – clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, governos...).
Desse modo, influi sobre o meio e dele recebe influências.
→ Distinção de Sistemas Abertos e Fechados, para as Concepções de Administração Moderna,
ressaltam-se os seguintes aspectos:
 a natureza essencialmente dinâmica do ambiente conflito com a natureza estática da
organização;
 sistema organizacional rígido não pode sobreviver se não responder eficazmente às
mudanças do ambiente;
 sistema aberto precisa garantir a absorção dos seus produtos pelo ambiente;
 sistema precisa de constante e apurada informação do ambiente (retroação).
→ Ao contrário, o Sistema Fechado vem levando à TGA, as seguintes distorções:
 conduz o estudo e a prática da administração a uma concentração em regras de
funcionamento interno, à ênfase um procedimento e não em programas.
 perspectivas de organização como sistema fechado é responsável pela INSENSIBILIDADE
da organização às diferenças entre ambientes organizacionais e pela INSENSIBILIDADE da
organização às diferenças entre ambientes organizacionais e pela desatenção à dependência entre a
organização e o seu ambiente.
 resulta na insensibilidade para a necessidade de mudanças e adaptações contínuas e urgentes
das resposta da organização ao ambiente.
Característica Básica da Análise Sistêmica Influindo na Administração

 Ponto de Vista Sistêmico: visão da organização como um sistema composto por
ENTRADAS, PROCESSOS, SAÍDAS, RETROAÇÃO e AMBIENTE.
 Abordagem Dinâmica: adiciona-se à abordagem estrutural da organização, o processo de
interação dinâmica entre as partes que ocorre dentro da estrutura.
 Multidimensional e Multiniveladora: focaliza-se todas as partes na sua totalidade, em
todos os níveis, reconhecendo o efeito sinergético dentro das organizações.
 Multimotivacional: reconhece que um ato pode ser motivado por muitos desejos ou
motivos e que nas organizações seus participantes esperam satisfazer a certos objetivos através dela.
 Probabilística
 Multidisciplinar: apresenta uma síntese integrativa de partes relevantes de todos os campos
de desenvolvimento de uma TG.Org e da administração.
 Descritiva: procura descrever as características da organização e da administração e não
prescrever e normatizar. Deixa ao individuo a escolha dos objetivos e métodos, detendo-se na busca
da compreensão dos fenômenos.

 Multivariável: reconhece que fatos causais sejam afetados por coisas que eles próprios
causaram através da retroação.
 Adaptativa: organização se adapta pela retroação.
 Caráter Integrativo e Abstrato da TS: alguns autores consideram a TS demasiadamente
abstrato e conceitual e, portanto, de difícil aplicação a situações gerenciais práticas. POR OUTRO
LADO, vem predominando na TGA, tendo uma aplicabilidade geral em ≠ tipos de Org. e ≠ meios
culturais.
 Efeito Sinergético das Organizações como Sistemas Abertos
SISTEMA COOPERATIVO: físico (materiais e máquinas), biológicos (pessoas como seres

discretos – necessitam espaços); e sociais (interações, atitudes e crenças de grupos).
Revitalização do Sistema
PROCESSO DE
ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS
AMBIENTE
EXTERNO
ENFOQUE SISTEMICO E COMUNICAÇÕES
Revitalização
Processo Administrativo de Transformação

ENTRADAS Segunda Parte Terceira Parte Quarta Parte Quinta Parte Sexta Parte SAÍDAS
Planejamento Organização Enquadramento Liderança Controle
de Pessoal
1.Humanas -Natureza do -Natureza da -Fator humano -Sistema e 1. Produtos
Planejamento organização -Natureza do -Motivação processo de
2.Capital - Objetivos -Departamen- enquadramento -Liderança controle 2.Serviços
-Estabelecimento talização de pessoal -Comunicação -Técnicas de
3.Gerenciais de premissas -Linha de -Seleção de controle 3.Lucros
-Tomada de assessoria administradores -Controle do
4.Tecnológicas decisões -Descentraliza- - Avaliação de desempenho 4.Satisfação
-Estratégias ção Administradores global
-Políticas -Decisões por -Desenvolvimen- -Administra- 5.Integração
Planejamento comissões e to de adminis- ção eficaz de metais
Metas dos eficaz grupos tradores e desen-
Grupos de -Organização volvimento orga- 6.Outras
Interesses eficaz nizacional
SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO
1.Empregados 5. Governos Variáveis externas

2. Consumidores 6. Comunidade 1. Oportunidade Fronteira
3. Fornecedores 7. Outros 2. Restrições da
4. Proprietários 3. Outras Organização
EFICÁCIA: Consecução de propósito de cooperação
EFICIÊNCIA: Consecução dos objetivos com um mínimo de insatisfação e custo para os

membros do grupo
Organização
Sistema Organização
Cooperativo Organização informal
Outros elementos
TEORIA DA BUROCRACIA
O Modelo Burocrático de Organização

A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à teoria clássica - pelo seu mecanicismo -
como à Teoria das Relações Humanas (TRH) - pelo seu romantismo ingênuo - revelaram a falta
de uma teoria de organização sólida e abrangente e que servisse de orientação para o trabalho
do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um economista e sociólogo já
falecido, MAX WEBER, a inspiração para essa nova teoria da organização - a Teoria da Burocracia
na Administração.
Origens da Teoria da Burocracia
1. Fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e TRH: ambas oponentes e contraditórias,
mas sem possibilitarem abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais.
2. Necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as
variáveis envolvidas.

3. O crescente tamanho e flexibilidade das empresas: TC e TRH - ineficientes para
responderem às novas organizações (engenheiros e administradores no topo e operários na base da
pirâmide organizacional - muito mais complexa).
4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia: trabalhos de MAX WEBER.
Origens da Burocracia
A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na RACIONALIDADE, isto
é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance desses objetivos.
WEBER salienta que o sistema moderno de produção, racional e capitalista, não se originou
de mudanças tecnológicas nem das relações de produtividade, como afirmava MARX, mas de um
novo conjunto de normas sociais morais, as quais denominou “ÉTICA PROTESTANTE”: o
trabalho duro e árduo como dádiva de DEUS, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a
reaplicação das rendas excedentes, em vez do dispêndio e consumo em símbolos materiais e
improdutivos de vaidade e prestígio.
Verificou que o CAPITALISMO, a BUROCRACIA (como forma de organização) e a
CIÊNCIA MODERNA constituem três formas de RACIONALIDADE que surgem a partir dessas
mudanças religiosas ocorridas nos países protestantes e não nos católicos.
Tipos de Sociedade (para WEBER)

- Sociedade Tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas, como
a família, o clã, a sociedade medieval...
- Sociedade Carismática: predominam características místicas, arbitrárias e personalísitcas,
como nos grupos revolucionários, partidos políticos, Nações em revolução.
- Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: onde predominam normas impessoais e
racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos,
nos Exércitos.
Tipos de Autoridade
A autoridade proporciona o poder: ter autoridade é ter poder. A recíproca não é
verdadeira, pois ter poder NEM SEMPRE significa ter autoridade.
A autoridade (e o poder dela decorrente) depende da LEGITIMIDADE, que é capaz de
justificar o seu exercício. A autoridade é legítima quando é ACEITA.
Se a autoridade proporciona poder, este conduz à DOMINAÇÃO (significa que a vontade
manifesta - ordem - do dominador influencia a conduta dos outros dominados, de tal forma que
o conteúdo da ordem por si mesma, se transforma em norma de conduta - obediência - para os
subordinados).
WEBER estabelece uma tipologia de autoridade, baseados não dos tipos de poder utilizados,
mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados.

A dominação requer um APARATO ADMINISTRATIVO, isto é, a dominação exercida sobre
um grande número de pessoas e um vasto território necessita de um pessoal administrativo para
executar as ordens e servir como ponto de ligação entre o governo e os governados.
WEBER aponta três tipos de autoridade legítima: TRADICIONAL, CARISMÁTICA e
RACIONAL, LEGAL OU BUROCRÁTICA.
TRADICIONAL: domínio patriarcal, despotismo real; o líder tradicional é o SENHOR que
comanda em virtude do seu status de herdeiro ou sucessor.
CARISMÁTICA: influência de personalidade e liderança (carismática). Ghandi, Kennedy,
Vargas, Rússia de 1917 e Alemanha Nazista (1933).
RACIONAL, LEGAL OU BUROCRÁTICA: aceitam autoridade porque concordam com um
conjunto de preceitos e normas que consideram legítimas e dos quais deriva o comando.
Autoridade técnica, meritocrática e administrada. Na dominação legal, a crença na justiça da lei é
o sustentáculo da legitimação. O APARATO DA ADMINISTRAÇÃO LEGAL É A
BUROCRACIA.
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Tipologia de Sociedade e Tipologia de Autoridade e suas Características, Segundo
WEBER
Tipos de Tipos de Aparato
Características Exemplos Características Legitimação
Sociedade Autoridade Administrativo
Não é racional,
Clã, tribo,
Patriarcal e poder herdado Tradição,
família, Forma patrimonial
Tradicional patrimonialista. Tradicional ou delegado. hábitos, usos e
sociedade e forma feudal
Conservantismo Baseado no costumes
medieval
“senhor”
Características Inconstante e
Grupos
Não é racional, pessoais instável.
Personalista, revolucionários,
nem herdada, (heroísmo, Escolhido pela
mística e partidos
Carismática Carismática nem delegável. magia, poder lealdade e devoção
arbitrária. políticos,
Baseado no mental) ao líder e não por
Revolucionária Nações em
“carisma” carismáticas do qualificações
revolução
líder técnicas
Justiça da Lei.
Estados Promulgação e
Legal, racional,
Racionalidade modernos, Legal, regulamentação
Legal, Racional impessoal,
dos meios e dos grandes Racional ou de normas BUROCRACIA
ou Burocrática formal.
objetivos empresas, Burocrática legais
Meritocrática
exércitos previamente
definidas
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Três Fatores para o Desenvolvimento da Burocracia
1. Desenvolvimento da economia monetária.
2. Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado
Moderno.
3. Superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático de administração.
Características da Burocracia

A Burocracia é a organização eficiente por excelência (ao contrário do pensado pelo senso
comum leigo). Para conseguir a eficiência, a Burocracia detalha, nos mínimos detalhes, como as
coisas deverão ser feitas.
Outras Características:
- caráter legal das normas e regulamentos;
- caráter formal das comunicações;
- caráter racional e divisão do trabalho;
- impessoalidade nas relações;
- hierarquia de autoridade;
- rotinas e procedimentos estandardizados;
- competência técnica e meritocracia;
- especialização da administração que é separada da propriedade;
- profissionalização dos participantes; e
- completa previsibilidade de funcionamento.
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Características da Burocracia, Segundo WEBER
Consequências
A burocracia é baseada em Objetivo
Previstas
1. caráter legal das normas
2. caráter formal das
comunicações
3. divisão do trabalho
4. impessoalidade no
Previsibilidade do
relacionamento
comportamento
5. hierarquização da
humano.
autoridade Máxima eficiência da
6. rotinas e procedimentos organização
Padronização do
7. competência técnica e
desempenho dos
mérito
participantes
8. especialização da
administração
9. profissionalização
10. previsibilidade de
funcionamento
Vantagens da Burocracia
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

2. Precisão na definição do cargo e nas operações (pelo conhecimento exato dos deveres);
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, além do que
ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
4. Univocidade (homogeneidade) de interpretação: garantida pela regulamentação
específica e escrita; por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem
deve recebê-la;
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos, que favorece a padronização, redução de
custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito;
6. Continuidade da organização: através da substituição do pessoal que é afastado; além
disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.
7. Redução do atrito entre pessoas (cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais
os limites entre suas responsabilidades e a dos outros).
8. Constância: pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomadas nas mesmas
circunstâncias.
9. Confiabilidade: o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e casos similares
são metodicamente tratados dentro de uma mesma maneira sistemática.
10. Benefícios para as pessoas, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as
pessoas de maneira ordenada - pessoas treinadas para se tornarem especialistas (podendo fazer
carreira meritocraticamente, na organização).
Disfunções da Burocracia
Anomalias e imperfeições no funcionamento da Burocracia. Cada disfunção é uma

consequência não prevista pelo modelo Weberiano. São estudadas por MERTON:
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Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas

1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência a mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da administração
8. Dificuldades com clientes
9. Profissionalização
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

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1. Internalização das regras e apego aos regulamentos: normas e regulamentos transformam-
se em objetivos ao invés de meios; o funcionário adquire “viseiras”, que tolhe a flexibilidade, que é
uma das principais características de qualquer atividade racional.
2. Excesso de formalismo e de papelório: necessidade de documentos e formalizar TODAS
as comunicações, desnecessariamente.
3. Resistência a mudanças: padronização e rotinização - segurança do funcionário dentro da
organização - resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento: impessoalidade em excesso - despersonalização
gradativa do relacionamento entre os funcionários, os quais passam a conhecer os colegas não pelos
nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam.

5. Categorização como base do processo decisorial: hierarquização de autoridade - quem
toma decisão em qualquer situação será o que possui mais elevada categoria hierárquica -
independente sobre o conhecimento sobre o assunto.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos: regras e rotinas - sagradas para o
funcionário; profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal - leva à alienação.
7. Exibição de sinais de autoridade: status - uniforme, localização da sala, do banheiro,
estacionamento, refeitório, tipo de mesa...
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: funcionário voltado
para dentro da organização - conflitos com os clientes, que passam a ser secundários.
A Burocracia não leva em conta a organização INFORMAL, nas organizações.

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O Modelo Burocrático de WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL

Burocracia
EXIGÊNCIA DE
CONTROLE
CONSEQUÊNCIAS CONSEQUÊNCIAS
PREVISTAS: IMPREVISTAS:
Previsibilidade do Disfunções da
comportamento Burocracia
MAIOR EFICIÊNCIA INEFICIÊNCIA

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Modelo Burocrático de MERTON
Exigência de 1
controle por parte
da organização
2
Ênfase na previsibilidade
do comportamento
3 Rigidez de 4 Sentimento de 6
Justificativa da
comportamento e defesa defesa da ação
ação individual
mútua na organização individual
5
Grau de dificuldade com
os clientes
Consequências previstas (características)
Consequências não-previstas (disfunções)
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Interação da Burocracia com o Ambiente

Ao formular o modelo burocrático de organização, WEBER não previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias:
1. a adaptação da burocracia às exigências externas dos clientes; e
2. a adaptação da burocracia às exigências internas dos participantes.
PHILIP SELZNICK realizou uma pesquisa sobre a TVA (Tennesse Valley Authority) para
mostrar a flexibilidade e o ajustamento da burocracia às duas demandas acima referidas. Ele propõe
uma nova abordagem da Sociologia da Burocracia a um modelo burocrático diferente do Weberiano:
1. a organização burocrática é uma estrutura social adaptativa (sujeita às pressões do
ambiente, precisa ajustar e modificar seus objetivos continuamente);
2. dentro da organização formal, desenvolve-se uma estrutura informal;
3. essa estrutura informal torna-se indispensável e paralela ao próprio sistema formal;
4. a Burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e NÃO sob o
ponto de vista de um sistema fechado e estável;
5. essa análise deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno, bem
como o sistema de manutenção da organização formal; e
6. as tensões e dilemas da organização são esclarecidas através das restrições ambientais
e da limitação das alternativas de comportamento.
Para SELZNICK, a Burocracia não é rígida nem estática, como afirmava WEBER, mas
ADAPTATIVA e DINÂMICA, interagindo com o ambiente externo e adaptando-se a ele.
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Modelo Burocrático de SELZNICK
Exigência 1
de
controle
Delegação 2
de
autoridade
Grau de treinamento 8 Estabelecimento de 3

em assuntos subobjetivos das
especializados subunidades
Internalização de 4
subobjetivos pelos
participantes
Teor 5
das
decisões

Internalização dos 6 Operacionalidade 7
objetivos da organização dos objetivos da
pelos participantes organização
Consequências previstas (características)
Consequências não-previstas (disfunções)
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Grau de Burocratização nas Organizações
ALVIN W. GOULDNER pesquisou e concluiu que NÃO HÁ UM ÚNICO MODELO DE

BUROCRACIA, mas uma variedade de graus de burocratização. Para ele o modelo burocrático leva
a consequências não-previstas por WEBER. Eis o modelo de GOULDNER:
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Modelo Burocrático de GOULDNER

Exigência 1
de
controle
2
Adoção de diretivas
gerais e impessoais
Conhecimento dos 5 3 4
Visibilidade das relações Nível de tensão
padrões mínimos
de poder interpessoal
aceitáveis
Direção entre os 6 7
Rigor
objetivos da
na
organização e sua
supervisão
realização
Resultados intencionais
Resultados não-intencionais
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As Dimensões da Burocracia

Não há um tipo único de Burocracia, mas vários graus de burocratização. Atualmente, a
Burocracia está sendo entendida como um “continuum” e não uma maneira absoluta de presença ou
ausência.
HALL selecionou seis dimensões de Burocracia (observe o quadro a seguir):
1. divisão do trabalho baseado na especialização funcional;
2. hierarquia de autoridade;
3. sistemas de regras e regulamentos;
4. formalização das comunicações;
5. impessoalidade no relacionamento entre as pessoas; e
6. seleção e promoção baseado na competência técnica.
Os Graus de Burocratização
Escassez de Burocratização Excesso de
Burocratização
Falta de especialização, bagunça, Divisão do trabalho Superespecialização
confusão responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Autoridade, autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos Excesso de papelório

Informalidade Formalização das comunicações Formalismo
Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e promoção do pessoal Excesso de exigências
Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
1. Excessivo Racionalismo da Burocracia

Para KATZ e KAHN ela não considera a natureza organizacional e nem as condições
circunjacentes do ambiente. As vantagens da Burocracia têm sido exagerados.
2. Mecanicismo a as Limitações da “Teoria da Máquina”

A Teoria Tradicional - cujos três modelos clássicos são os de TAYLOR (Administração
Científica), FAYOL (Teoria Clássica) e de WEBER (Modelo Burocrático) focalizam as estruturas
internas, abordando os problemas organizacionais em termo de sistema fechado. O termo “Teoria da
Máquina” é aplicável a esses modelos por, apesar de possuírem pessoas, abordam a organização como
uma máquina construída para cumprir uma tarefa.
3. Conservantismo da Burocracia
Para BENNIS, o modelo:
- não considera o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade das pessoas;
- leva ao conformismo e conformidade das pessoas, além de não considerar organização
informal;
- sistema rígido de controle e de autoridade está ultrapassado e não possui meio de resolver
conflitos internos;

- as comunicações e ideias criativas são tolhidas pelas divisões hierárquicas e os Recursos
Humanos não são plenamente utilizados (desconfiança, medo de represália); e
- não assimila novas tecnologias adotadas pela organização - “homem organizacional
condicionado”; para sobreviverem, devem desenvolver: - organização informal; e adaptabilidade
(ambiente externo).
Para MICHELS e VON MISES, a Burocracia é conservadora e contrária à inovação.

Ela está sendo levada, apesar dos sucessos do Século XIX, ao desaparecimento por causa de quatro
ameaças:
- transformação rápida do ambiente;
- tamanho das organizações;
- complexidade da tecnologia moderna; e
- mudanças radicais nas filosofias de negócios e comportamento administrativo -
flexibilidade.
4. Abordagem de Sistema Fechado
5. Abordagem Descritiva e Explicativa

A Administração Científica, Teoria Clássica e TRH foram prescritivas e normativas (como
a administração deve lidar com a organização).
A Teoria da Burocracia se preocupa em DESCREVER, ANALISAR e EXPLICAR as
organizações, a fim de que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com ela, levando
em conta a sua natureza, tarefas, participantes, problemas, situações, restrições...
6. Críticas Multivariadas à Burocracia

Formalidade.
Autocracia.
7. Posição da Teoria da Burocracia dentro da Teoria da Organização

WEBER é o precursor do ESTRUTURALISMO.
Teoria Weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização quanto à ênfase na
eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização. Algumas diferenças entre elas:
- Teoria Clássica - detalhes / WEBER - grandes esquemas de organização e sua explicação;
- quanto aos métodos, clássicos eram dedutivos / WEBER - indutivo;
- Clássicos - organização industrial / WEBER - integra uma teoria geral de organização
social e econômica; e
- Clássicos - normativos e prescritivos / WEBER - descritivo e explicativo.
Assim:
- TAYLOR - preocupou-se com meios e métodos científicos para realizar o TRABALHO

rotineiro das organizações. Seu legado foi para com a Gerência.
- FAYOL - estudava as funções de direção. Seu legado foi para com a Direção.

- WEBER - preocupou-se com as características da Burocracia. Seu legado foi para com a
ORGANIZAÇÃO, considerada como um TODO.
TODOS os três preocuparam-se com os componentes ESTRUTURAIS da organização.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria dos Sistemas em Administração. A

visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema
composto de subsistemas e delineada por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema
ambiental. A visão contingencial procura compreender as relações dentro e entre os subsistemas, bem
como entre a organização e seu ambiente, e define padrões de relações ou configurações de variáveis.
Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura compreender como as organizações
operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas. A visão contingencial está dirigida
acima de tudo para as recomendações de desenhos organizacionais (“organizational designs”) e
sistemas gerenciais mais apropriados para situações específicos.
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização.
O principal pilar da Teoria da Contingência é o de NÃO HAVER NADA ABSOLUTO NAS

EMPRESAS: tudo é relativo e depende de vários fatores. A relação funcional existente NÃO é
aquela conhecida de “causa e efeito”, mas sim aquela de “se-então”.
A Teoria da contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar
quais os modelos de estruturas organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de
indústria. Os pesquisadores, cada qual isoladamente procuram confirmar se as organizações de
determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do
trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade. Os resultados, surpreendentemente,
conduziram a uma nova concepção de organização: A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
E O SEU FUNCIONAMENTO SÃO DEPENDENTES DA INTERFACE COM O AMBIENTE
EXTERNO. Em outros termos, não existe uma única e melhor forma (the best way) de
ORGANIZAR.
Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e

explicar o modo com as empresas funcionavam em diferentes condições. Essas condições variam de
acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Em
outras palavras, essas condições são DITADAS DE FORA da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas
contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que
influenciam a estrutura e os processos internos da organização.
As abordagens SISTÊMICAS e CONTINGENCIAL surgiram em um período marcado
por uma crescente complexidade no ambiente técnico, que requeria sistemas, cada vez mais
complexos de controle e respostas objetivas aos problemas estruturais nas organizações.
TEORIA DE ASPECTO PRÓ-ATIVO e não reativo:

Segundo DONALDSON a hipótese central da teoria é que as tarefas de baixa incerteza
(relativamente estabelecidas e/ou repetitivas) são executadas de uma forma mais eficaz numa
estrutura centralizada (hierárquica), pois são mais simples e permitem uma melhor e mais barata
coordenação.
Na medida em que a incerteza da tarefa aumenta por meio de inovação ou outro fator similar,
a hierarquia precisa diminuir e as estruturas devem ser mais comunicativas e participativas.
Tarefas com maiores incertezas (maior conhecimento e comunicação) → pelo uso de procedimentos
especializados e isso exige flexibilização da obediência hierárquica.
A TEORIA CONTINGENCIAL COM ÊNFASE NO AMBIENTE
ALFRED CHANDLER JR
Em 1962, CHANDLER realizou uma das mais sérias investigações históricas sobre as
mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com as estratégias de negócios.
Estudou pormenorizadamente a experiência de quatro grandes empresas americanas: a Dupont, a
GM, a Standar Oil Co (New Jersey) e a Sears Rocbruck & Co, e examina comparativamente as
maiores corporações americanas, demonstrando como a estrutura daquelas empresas foi
continuamente sendo adaptada e ajustada a sua estratégia.
A conclusão de Chandler é de que, na história industrial dos últimos CEM ANOS, a
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL das grandes empresa americanas foi sendo
GRADATIVAMENTE DETERMINADA pela sua ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA. A
estrutura organizacional corresponde ao DESENHO DA ORGANIZAÇÃO, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao
plano global de alocação dos seus recursos para atender a uma DEMANDA DO AMBIENTE.
Na sua conclusão, o autor afirma que as grandes organizações passaram por um processo
histórico, envolvendo quatro fases distintas:
1. ACUMULAÇÃO DE RECURSOS: iniciada após a Guerra de Secessão Americana

(1865), com a expansão da rede ferroviária que provocou o fortalecimento do mercado para ferro e
aço e o moderno mercado de capitais, com a migração rural e o início da imigração européia a
característica fundamental do período é o rápido crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro.
Nessa fase, as empresas preferiam ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de
distribuição. A preocupação com as matérias-primas favorecem o crescimento dos órgãos de compra
e a aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle
por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala.
2. RACIONALIZAÇÃO DO USO DOS RECURSOS: iniciada em pleno período da

integração vertical, as novas empresas verticalmente integradas tornaram-se GRANDES e
precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos (instalação e pessoal) do que era
necessário. Os custos precisavam ser contidos através da criação de uma estrutura funcional, com
clara definição das linhas de autoridade e de comunicação. Os lucros dependeriam da racionalização
da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos das
flutuações do mercado as empresas se preocupam com o planejamento (planejamento e controle da
produção, determinação de prazos e entregas), organização (criação de departamentos funcionais) e
coordenação (relacionamento entre fabricação e engenharia, desenho de produto e comercialização,
compras e fabricação).

3. CONTINUAÇÃO DO CRESCIMENTO: a reorganização geral das empresas na segunda
fase possibilitou um aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, fazendo
com que as diferenças de custo entre as várias empresas diminuíssem, em consequência, os lucros
baixaram, o mercado foi se tornando saturado, diminuindo as oportunidades de reduzir ainda mais os
custos → (grande competitividade e diversificação). Houve a decisão para diversificação e a procura
de novos mercados, como a velha estrutura funcional criada na fase anterior não estava ajustada para
essa diversificação a nova estratégia de diversificar provocou o surgimento de departamentos de
pesquisas e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial.
4. RACIONALIZAÇÃO DO USO DE RECURSOS EM EXPANSÃO: a ênfase reside na
estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de
autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequadas para responder à complexidade
crescente de produtos, passaram a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que
envolvia todas as funções de “staff” necessárias, há o início da estrutura multidepartamentalizada.
Daí, a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente
com o planejamento a longo prazo, a administração voltada para objetivos (APO) e a avaliação do
desempenho de cada divisão. De um lado a descentralização das operações e, de outro, a centralização
de controles administrativos.
- As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente

eficientemente a diferentes estratégias e ambientes: a alteração ambiental é o fator principal na
escolha da estrutura adequada.
- Em suma, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas
estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais para poderem ser implementadas com
eficiência e eficácia.
TOM BURNS e G. M. STALKER

Sociólogos industriais, pesquisaram 20 indústrias inglesas para verificar a relação existente
entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessa indústrias. Ficaram impressionados com
os métodos e procedimentos administrativos nitidamente diferentes encontrados nessas indústrias.
Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organizações MECANÍSTICAS e
ORGÂNICAS.
ORGANIZAÇÕES MECANÍSTICAS (apropriado a empresa que operam em condições

ambientais relativamente estáveis)
 Estrutura burocrática, assentada em minuciosa divisão do trabalho;
 Cargos ocupados por especialistas, com atribuições perfeitamente definidas;
 Altamente centralizadas, as decisões são tomadas, geralmente, nos níveis superiores da
empresa;
 Hierarquia rígida;
 Sistema simples de controle, a informação ascendente sobe através de uma sucessão de
filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores;
 Predomínio da interação vertical entre superior-subordinado;
 Amplitude de controle do supervisor mais estreita;
 Maior confiança nas regras e procedimentos formais;
 Ênfase nos princípios da Teoria Clássica.
ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS (apropriado a empresas cujas condições ambientais

estivessem em transformação)

 Estruturas flexíveis, que nem sempre podem sofrer divisão do trabalho e fragmentação
bem definida;
 Cargos continuamente redefinidos por interação com outros indivíduos participantes da
tarefa;
 Relativamente descentralizadas, com decisões delegadas aos níveis inferiores;
 Tarefas são executadas à luz do conhecimento que os indivíduos têm das tarefas da
empresa como um todo;
 Predomínio da interação lateral sobre a vertical,
 Amplitude de controle do supervisor mais ampla;
 Maior confiança nas comunicações;
 Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
O AMBIENTE
É tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou sistema). É o contexto dentro do
qual uma organização está inserida. HALL analisa assim:
AMBIENTE GERAL
É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo
o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O ambiente
geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. São as
seguintes:
- Condições tecnológicas: o desenvolvimento tecnológico que ocorre nas outras
organizações provoca profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de
tecnologia sujeita a inovações – organizações precisam se adaptar e incorporar tecnologia que provém
do ambiente geral para não perderem sua competitividade.
- Condições legais: legislação vigente e que afeta diretamente ou indiretamente as
organizações (Leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil...).
- Condições políticas: decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e
municipal.
- Condições econômicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento
econômico, de um lado, ou a retração econômica de outro (inflação, balança de pagamentos do país,
distribuição de renda interna...).
- Condições demográficas: taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição
geográfica, distribuição por sexo e idade.
- Condições ecológicas: o ecossistema se refere ao sistema de intercâmbio entre os seres
vivos e sem meio ambiente, no caso das organizações, existe a chamada ecologia social, as
organizações influenciam e são influenciadas por aspecto como poluição, clima, transporte,
comunicação.
- Condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas organizações através das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

AMBIENTE DE TAREFA
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização; é o segmento do ambiente geral

do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. É O
AMBIENTE DE OPERAÇÕES de cada organização. É constituído por:
- Fornecedores de entradas: recursos materiais (matérias-primas → mercado de

fornecedores), recursos financeiros (mercado de capitais), e recursos humanos (mercado de mão-de-
obra).
- Clientes ou usuários: consumidores das saídas da organização.
- Concorrentes: disputa com outras organizações os mesmos recursos (entradas) e os
mesmos tomadores de suas saídas.
- Entidades reguladoras: cada organização está sujeita a uma porção de outras organizações
que procura regular ou fiscalizar as suas atividades (sindicatos, associações de classe, órgão
regulamentadores do governo, órgão protetor dos consumidores-).
Quando uma organização escolhe seu produto ou serviço e o mercado onde pretende
colocá-lo, ela está definindo seu AMBIENTE DE TAREFA. É nele que a organização estabelece
seu domínio ou procura estabelecê-lo.
- A interação da organização com esse ambiente pode produzir incerteza, reconhecer os
elementos ambientais diminui a incerteza.
- A incerteza não está no ambiente, está na percepção e na interpretação das organizações
e não na realidade ambiental percebida.
TIPOLOGIA DE AMBIENTES
Muito embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma parte dele e
essa parte pode apresentar certas características que a diferem das demais, classificados em:
AMBIENTES HOMOGÊNEOS: quando compostos de fornecedores ou clientes
semelhantes e que impõem problemas semelhantes à organização, ou seja, quando há pouca
segmentação nos mercados.
AMBIENTES HETEROGÊNEOS: quando ocorre muita diferenciação de fornecedores e
de clientes, provocando uma diversidade de problemas diferentes à organização, ou seja, quando
há muita segmentação nos mercados.
AMBIENTES ESTÁVEIS: quando ocorrem poucas mudanças ou quando as mudanças se
caracterizam por um desenvolvimento lento e previsível.
AMBIENTES INSTÁVEIS OU DINÂMICOS: quando ocorrem muitas mudanças ou
quando as mudanças se caracterizam por imprevisibilidade ou turbulência.
- Quanto mais homogêneo um ambiente de tarefa, menor diferenciação será exigida da

organização → estrutura organizacional simples e com pouca departamentalização.
- Quanto mais heterogêneo → maior diferenciação através de maior departamentalização.

- Quanto mais estável o ambiente, menores as contingências impostas à organização →
estrutura burocrática e conservadora.
- Quanto mais dinâmico o ambiente, estrutura organizacional mutável e inovadora.
PAUL LAWRENCE e JAY LORSCH Professores de Haward

- Organização e Ambiente.
- Marca o aparecimento da Teoria da Contingência.
- O nome “Teoria da Contingência” derivou da pesquisa desses autores.
- Preocupado com as características que devem ter as empresas para enfrentar, com eficiência,
as diferentes condições externas, tecnologias e de mercado, fizeram uma pesquisa comparando 10
empresas de 3 diferentes meios industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipientes).
Os outros concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a
integração.
DIFERENCIAÇÃO
Divisão da organização em subsistema ou departamentos, cada qual desempenhando uma

tarefa especializada num contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou
departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para sua própria
tarefa especializada.
Se os ambientes específicos diferem quanto às demandas que fazem aparecerão
diferenciações na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos. Do ambiente geral
emergem, assim, ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento
na organização.
INTEGRAÇÃO
Refere-se ao conceito oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente
global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre s vários
departamentos (ou subsistemas).
INTEGRAÇÃO REQUERIDA E DIFERENCIAÇÃO REQUERIDA: a diferenciação e

integração requeridas referem-se a predições de exigências do ambiente da empresa, sustentam
que a empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente está mais
sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
Concluíram que as indústrias com elevado desempenho apresentam as seguintes características:
 melhor ajustamento às necessidades do ambiente através da alta diferenciação nos
departamentos relacionados diretamente com o problema ambiental;
 integração interdepartamental através de necessidade de trabalho conjunto e integrado.
Teoria da Contingência, não existe uma única maneira melhor de organizar, ao invés disso as
organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
Aspectos Básicos
- a organização é de natureza sistemática (sistema aberto);
- as variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionados entre si e com
o ambiente; isto explica a íntima relação entre as variáveis externas e os estados internos da
organização, bem como o tipo de solução utilizado nos conflitos interdepartamentais e
interpessoais.
A TEORIA CONTINGENCIAL COM ÊNFASE NA TECNOLOGIA

Além do ambiente, a tecnologia constitui a outra variável independente que influencia
poderosamente as características organizacionais.
Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e
realizar suas tarefas (rudimentar ou sofisticada).
Dentro do ponto de vista puramente administrativo, consideramos a tecnologia como algo que
se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas em particular
através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas
- know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos,
instalações, constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos
insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia INCORPORADA

está contida em bens de capital, matérias-primas básicas, matérias-primas intermediárias ou
componentes. Assim, por exemplo, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecnologia
que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento industrial. Nesse
sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de HARDWARE.
A tecnologia NÃO INCORPORADA encontra-se nas pessoas, como técnicos, peritos,

especialistas, engenheiros, pesquisadores, sob forma de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações ou em documentos que
a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão (mapas, plantas, desenhos,
projetos, patentes, relatórios). Corresponde aqui, ao conceito de SOFTWARE.
As duas formas de tecnologia frequentemente se confundem.
Conforme a tecnologia utilizada por uma empresa, pode se distinguir TRÊS formas de
produção:
1. Operação de Tecnologia ou CAPITAL Intensivo:
É o estágio mais desenvolvido da industrialização.
Exemplo: indústria petroquímica, refinarias de petróleo, serviços de processamento de
dados.
2. Operação de MÃO-DE-OBRA intensiva:
Ênfase nas atividades manuais e físicas.
Exemplo: artesanato, manufaturas tradicionais, construção civil...
3. Operação de Média Tecnologia:

Conjunção de máquinas e equipamentos e pessoa.
Exemplo: tecelagens semi-automatizadas.

CHIAVENATO apresenta a tecnologia como uma variável que pode ser externa e interna,
considerando-a como:
- TECNOLOGIA COMO VARIÁVEL AMBIENTAL

A tecnologia é um componente do meio ambiente, as empresas adquirem, incorporam
e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas de seu ambiente de
tarefa em seus sistemas, a tecnologia pode influenciar a organização de fora para dentro.
- TECNOLOGIA COMO VARIÁVEL ORGANIZACIONAL

A tecnologia está incorporada ao sistema interno da organização, influenciando-o
poderosamente e proporcionando melhores condições para as organizações enfrentarem as
condições ambientais.
Segundo CHIAVENATO, na abordagem contingencial, a tecnologia, que é uma variável

independente, influencia e pode determinar não só a estrutura organizacional, como também o
comportamento organizacional, que são variáveis dependentes. A tecnologia tornou-se um sinônimo
de eficiência e, em nome do progresso, cria incentivos para os administradores melhorarem a eficácia.
JAMES D. THOMPSON
O modelo - Tipologia de THOMPSON
THOMPSON assinala que “a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das
ações da empresa”. A ação das empresas se fundamenta nos resultados desejados e nas convicções
sobre as relações da causa-e-efeito. À frente de um resultado desejado, o conhecimento humano dita
quais as ações necessárias e a maneira de conduzi-las para alcançar aqueles resultados. Essas ações
são ditadas pelas convicções do homem para conduzir aos resultados desejados e constituem a
tecnologia ou racionalidade técnica. A racionalidade técnica pode ser avaliada por critérios
vários, dentre as quais, os critérios instrumental e econômico. Assim, a tecnologia
instrumentalmente perfeita produziria inevitavelmente o resultado desejado, enquanto uma tecnologia
menos perfeita prometerá um resultado altamente provável ou mesmo possível.
O autor propõe uma TIPOLOGIA de TECNOLOGIAS na qual identifica TRÊS tipos de
tecnologia, de acordo com o seu arranjo dentro da organização:
1. TECNOLOGIA DE ELOS EM SEQUÊNCIA;
2. TECNOLOGIA MEDIADORA; e
3. TECNOLOGIA INTENSIVA.
TECNOLOGIA PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

 Interdependência serial entre as diferentes tarefas para
completar o produto;
 O produto somente será executado depois de completar
ELOS todas as etapas, uma por uma, e se cada etapa for
EM realizada com êxito;

SEQUÊNCIA  Ênfase no produto;
 Tecnologia fixa e estável;
A → B → C → PRODUTO
 Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico;
 Abordagem típica da administração científica.
Exemplo: linha de montagem de produção em massa.
 Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas
extensivamente em diferentes locais;
 Ênfase em clientes separados, mas interdependentes que são
mediados pela empresa;
 Tecnologia fixa e estável, produto abstrato;
MEDIADORA  Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e
sujeito a normas e procedimentos;
CLIENTE → EMPRESA → CLIENTE
 Abordagem típica da Teoria da Burocracia;
 Clientes e usuários múltiplos espalhados no tempo e no
espaço.
Exemplo: agências de empregos, bancos.
 Diferentes tarefas são focalizadas e convertidas sobre cada
Habilidades cliente tomado individualmente. Chiavenato: “representa a
focalização de uma ampla variedade de habilidades e
CLIENTE
especializações sobre um único cliente”.
 Ênfase no cliente;
Habilidades  Tecnologia flexível;
 Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade
de técnica que são determinadas através da retroação
INTENSIVA fornecida pelo próprio objeto.
 Abordagem típica da Teoria da Contingência.
Exemplo: hospital (porque o serviço oferecido depende do
estado clinico do paciente)
MATRIZ DE TECNOLOGIA/PRODUTO DE THOMPSON e BATES

1. Tecnologia Flexível
A flexibilidade da tecnologia refere-se à extensão em que as máquinas, o conhecimento
técnico e as matérias-primas podem ser utilizados para outros produtos ou serviços.
2. Tecnologia Fixa
É aquela que não permite a utilização em outros produtos ou serviços.
As influências da Tecnologia (Fixa/Flexível) são melhor perceptíveis quando associadas com

o tipo de produto da organização:
1. Produto Concreto
Produto que pode ser descrito com grande precisão; identificado com grande
especificidade, medido e avaliado.
2. Produto Abstrato:
Não permitem descrição precisa, nem identificação ou especificação notáveis.
PRODUTO
CONCRETO ABSTRATO

TECNOLOGIA FIXA TECNOLOGIA FIXA
TECNOLOGIA FLEXÍVEL TECNOLOGIA FLEXÍVEL
Tecnologia Fixa e Produto Concreto (Indústria automotiva)

- Poucas possibilidades de mudanças, pouca flexibilidade.
- Estratégia voltada para a colocação (aceitação/rejeição) de produto no mercado.
- Ênfase na área mercadológica da empresa.
- Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.
Tecnologia Fixa e Produto Abstrato (educação)

- Alguma possibilidade de mudanças, dentro dos limites impostos pela tecnologia.
- Estratégia voltada para a obtenção da aceitação de novos produtos pelo mercado.
- Ênfase na área de mercadologia.
- Receio de não obter o suporte ambiental necessário.
Tecnologia Flexível e Produto Concreto (setor eletro-eletrônico)

- Mudanças relativamente fáceis nos produtos, através da adaptação e mudanças tecnológicas
(máquinas, técnicas e conhecimento do pessoal envolvido).
- Estratégia voltada para a inovação e criação constante de novos produtos ou serviços (pesquisa
e desenvolvimento).
- Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento.
Tecnologia Flexível e Produto Abstrato (empresas de propaganda, consultoria

administrativa)
- Grande interação com o ambiente, grande adaptabilidade ao meio ambiente, grande
flexibilidade;
- Estratégias voltadas para a obtenção de consenso externo (clientes) e consumo interno
(processos de produção).
- Ênfase nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, metodologia e recursos humanos.
IMPACTO DA TECNOLOGIA
1. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura organizacional e do

comportamento organizacional das empresas, alguns autores falam de imperativo tecnológico para
se referirem ao fato de que é a tecnologia que determina a estrutura da organização e o seu
comportamento.
2. A tecnologia, isto é, a racionalidade técnica tornou-se um sinônimo de eficiência. E a

eficiência tornou-se o critério normativo pelo qual os administradores e as organizações são
costumeiramente avaliados.
3. A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresa, para

levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro dos limites do
critério normativo de produzir eficiência.

JOAN NOODWARD
Socióloga inglesa organizou uma investigação para saber se os princípios de administração
propostos pelas várias teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio quanto
postos em prática. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas de diferentes tipos de negócios,
cujos tamanhos oscilavam de 100 a 8000 empregados (sul da Inglaterra).
As três firmas foram classificadas em TRÊS grupos amplos de tecnologia de produção:
1. Produção Unitária ou Oficina:
A produção é feita por unidades ou por pequenas quantidades, cada produto a seu
tempo, sendo modificado à medida que é feito. Os trabalhadores utilizam vários instrumentos e
ferramentas, o processo produtivo é menos padronizado e menos automatizado, como é o caso da
produção de navios, aviões comerciais.
2. Produção de Massa ou Mecanizada:
Ao contrário da produção unitária, ela é feita em grandes quantidades, sendo que os
operários trabalham em linha de montagem ou operando máquinas que podem desempenhar uma ou
mais operações sobre o produto, é o caso da produção que requer máquinas operadas pelo homem e
linhas de produção ou montagem padronizadas, como as montadoras de automóveis.
3. Produção em Processo ou Automatizado:
É a produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitoram
um processo total ou parcialmente automático de produção, onde a participação humana é
mínima, é o caso de processo de produção empregado nas refinarias de petróleo, produção
química ou petroquímica.
Conclusões da Autora
- O desenho organizacional é profundamente afetado pela tecnologia utilizada na
organização: as firmas de produção em massa bem sucedidas tendiam a ser organizadas em linhas
clássicas com deveres e responsabilidades claramente definidas unidades de comando, clara
distinção entre linha de staff e estreita amplitude de controle (5 a 6 subordinados para cada chefe
executivo). Na tecnologia de produção em massa a forma burocrática de organização mostrava-
se associada com sucesso. Porém, nos outros tipos de tecnologia, a forma organizacional mais viável
não é aquela desenhada pelos princípios clássicos.
- Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e a previsibilidade das técnicas
de produção: a previsão de resultados é alta para a tecnologia de produção por processamento
continuo e baixa para a tecnologia de produção unitária. A previsibilidade dos resultados afeta o
numero de níveis hierárquicos da organização, fazendo com que haja uma forte correlação entre
ambos as variáveis: quanto menor a previsibilidade dos resultados, menor a necessidade de
aumentar os níveis hierárquicos, quanto maior a previsibilidade, tanto maior o número de
níveis hierárquicos da organização.
- As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes daquelas
organizações com tecnologia mutável: organizações altamente estruturadas e burocráticas com
um sistema mecanístico de administração são mais apropriados para operações estáveis,

enquanto a organização inovativa com tecnologia mutável, requer um sistema “orgânico” - mais
adaptativo.
- Predomínio das funções da empresa: a conclusão é que a importância de vendas, produção
ou engenharia, na empresa, depende da tecnologia especifica empregada.
Em rumos para WOODWARD há um imperativo tecnológico: é a tecnologia adotada pela
empresa que determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional.
Elementos centrais da Teoria da Contingência
1. O Meio Ambiente - (Geral e de Tarefa)
2. A Tecnologia - “Hardware” e “Software”
3. O HOMEM COMPLEXO
Em função das abordagens de modelo ORGÂNICO e de modelo MECANÍSTICO, a tarefa
(desempenho) passa a ser num estremo ROTINEIRA e em outro NÃO ROTINEIRA, exigindo desse
homem um leque mais abrangente de habilidades e maior capacidade de adaptação - O HOMEM
COMO UM ATOR SOCIAL.
4. Os Níveis Organizacionais
Sistema Incerteza
Nível Institucional (Estratégico)

E Aberto
Nível Intermediário (Tático) T

Nível Operacional Sistema
O Fechado Certeza
ou
O T E
Para a Teoria da Contingência, não existe uma universalidade de princípios de administração,

como já foi visto. A estrutura e comportamento organizacional são variáveis dependentes e as
independentes, o ambiente e tecnologia.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
1. INSTITUCIONAL OU ESTRATÉGICO
É o mais elevado que corresponde à empresa, composto por Diretores, Acionistas e Altos
Executivos.
É o nível onde as decisões são tomadas e onde são estabelecidos os objetivos
organizacionais, bem como as estratégias para alcançá-los. O nível Institucional é predominantemente
extrovertido: É O NÍVEL QUE MANTÉM INTERFACE COM O AMBIENTE. Lida com a
INCERTEZA, exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais

presentes e muito menos na capacidade de prever, com razoável precisão, os eventos ambientais
futuros.
2. NÍVEL INTERMEDIÁRIO OU TÁTICO
É também chamado nível mediador ou gerencial. É o nível colocado entre o Institucional
e o Operacional e que cuida da articulação interna entre os dois níveis. Trata-se da linha de meio
campo. Cuida, também, da ESCOLHA e CAPTAÇÃO dos recursos necessários, bem como da
distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa, nos diversos segmentos do mercado.
É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas pelo nível
Institucional com as operações realizadas no nível operacional.
É geralmente composto da MÉDIA ADMINISTRAÇÃO da empresa, isto é, as pessoas ou
órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais, em
programas de ação.
O nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de
administradores de linha-média com autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é escalar, pois liga
através de uma linha simples. O topo à base da organização, fazendo com que cada subordinado tenha
apenas um supervisor.
Cabe ao Nível Intermediário administrar o Nível Operacional e cuidar das decisões aos
níveis departamentais relacionados com o dimensionamento e alocação dos recursos necessários às
atividades da organização.
3. NÍVEL OPERACIONAL
Também denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o nível localizado nas áreas
inferiores da organização.
Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e
operações da organização e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas
pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e com a
cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento do trabalho.
É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas, envolve o trabalho básico
relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da organização.
Este nível é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as
tarefas e operações, é nele que estão as máquinas e equipamentos, as linhas de montagens, os
escritórios e os balcões de atendimento, deve atender a determinadas rotinas e procedimentos
programados dentro de uma regularidade e continuidade que asseguram a utilização plena dos
recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Organizações
- de um lado, sistemas abertos, defrontando-se com a incerteza que provém das coações e
contingências externas impostas pelo ambiente e que nelas penetram através do NÍVEL
INSTITUCIONAL, sua eficácia reside na tomada de decisões capazes de permitir que a organização
se antecipe às oportunidades, se defenda das coações e se ajuste às contingências do ambiente.
- por outro lado, são sistemas fechados, tendo em vista que o nível operacional funciona em
termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo com critérios de
racionalidade limitada, sua eficiência reside nas operações executadas dentro dos programas, rotinas
e procedimentos estandardizados, cíclicos repetitivos, nos moldes de “the best way” e na otimização
na aplicação dos recursos disponíveis.

TECNOLOGIA
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA
COMPORTAMENTO
APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA DA CONTINGÊNCIA

- Procura compreender as relações que envolvem sistemas e subsistemas;
- Busca definir os padrões de relações entre organização e ambiente;
- sugere delimitamentos organizacionais e ações gerenciais para cada tipo de situação;
- Rejeitou de forma unânime os princípios universais de administração;
- A prática administrativa é SITUACIONAL;
- Busca responder como os sistemas, trocam relações com o ambiente;
- É eclética e integrativa (absorve conceitos das demais teorias administrativas).
- Alguns autores criticam a expressão “imperativo tecnológico”, ou seja, a tecnologia
condiciona a estrutura e o comportamento organizacional, aceitam que ela tem impactos significativos
e influencia fortemente as características organizacionais.
- Existe a critica à excessiva simplificação das Tipologias das Tecnologias (consideradas
parciais e incompletas).
PERROW (Adendo)
- Organizações burocratizadas e não-burocratizadas;
- transformação de matéria-prima em bens/serviços pelo uso da tecnologia e técnicas.
- sob essa abordagem, máquinas e equipamentos não são a tecnologia e, sim, apenas
instrumentos.
Segundo CHIAVENATO, os fundamentos básicos da abordagem de PERROW são:
1. as organizações devem ser estudadas como um todo;
2. a tecnologia é uma característica que define as organizações;
3. a tecnologia é uma variável independente;
4. a tecnologia é a menor base para comparar organizações.
- Variabilidade dos Estímulos: de problemas rotineiros (familiares) até extrema variabilidade

(situações novas).
- Reação de Individuo: de situações ou problemas analisáveis e programáveis a não analisáveis

e não programáveis. A reação depende da natureza do processo de investigação que é definido pelo
indivíduo.
A ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
“Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa,

os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos
postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de

administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou
funcional, enfim, a ABORDAGEM CLÁSSICA, nunca fora totalmente substituída por outra
abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram
na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente,
mas a ela relacionada intimamente” (CHIAVENATTO)
A TEORIA NEOCLÁSSICA representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e

dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas demais teorias administrativas.
A Teoria Neoclássica surgiu na década de 1950 diante de um novo crescimento exacerbado das
organizações e problemas administrativos decorrentes da época. Enfatiza a preocupação dos
administradores (empresários, diretores e, principalmente, gerentes) em dar organização a uma série
de modelos e técnicas administrativas.
A abordagem Neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. a Administração é um processo operacional composto de funções, como:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO e CONTROLE;
2. como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa
fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo;
3. a Administração é uma arte que, como a Medicina ou Engenharia, deve se apoiar em
princípios universais;
4. os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas,
são verdadeiros; e
5. a cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador como
ciência ou de arte, a Teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder
servir de fundamentação científica dos princípios de Administração.
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica

e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essa teoria,
aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do
administrador e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássicas
e neoclássicas ainda são considerados de estrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a
flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.
As primeiras características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na Prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora
não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam
desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente a ação
administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática.
2. Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do
comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e
concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto, retornam grande parte

do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com
as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
3. Ênfase nos Princípios Gerais de Administração
Os princípios de Administração que os Clássicos utilizavam como leis científicas são
retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções
administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-
sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos
básicos da administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.
Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em
estabelecer os princípios gerais de administração capazes de ORIENTAR o ADMINISTRADOR no
desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdo variados
por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das Leis nas Ciências Físicas,
pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a Lei é uma demonstração de certos
fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, um princípio é uma
PROPOSIÇÃO GERAL aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para ação.
OBJETIVOS
1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e
estabelecidos por escrito, a organização deve ser simples e flexível.
ATIVIDADE E AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES

2. As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto
possível ao desempenho de uma simples função.
3. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no
sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.
AUTORIDADE
4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização, e
responsabilidade da base ao topo.
5. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por
escrito.
6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.
7. A autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena
de ação.
8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.
RELAÇÕES
9. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por
um único individuo.
10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor.
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é
absoluta.

4. Ênfase nos Objetivos e Resultados
Toda organização existe não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir
resultados. É em função de seus objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica e a chamada APO
(Administração por Objetivos).
Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos, na realização do
trabalho, e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da administração, a Teoria
Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam
à realização de uma tarefa social. A sobrevivência objeto típico da espécie biológica - NÃO É o
objetivo adequado da organização.
O objetivo da organização está FORA DELA, e é sempre uma contribuição específica para
o individuo e para a sociedade.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica
Os autores Neoclássicos, embora se baseiam fortemente na abordagem clássica, são
amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas, dentre
elas, a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria
Behaviorista, a Teoria Matemática e a Teoria dos Sistemas.
Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria
Clássica atualizada com os conceitos da Administração Moderna e dentro do figurino eclético que
apresenta a FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR HOJE.
Contribuições das outras abordagens:
TRH - organização informal, dinâmica de grupos, liderança.
Teoria Burocracia - organização hierárquica, autoridade, responsabilidade, princípios
e normas formais da organização.
Teoria Estruturalista - conflito entre objetivos pessoais e organizacionais, relacionados
entre organização e meio ambiente.
Teoria Behaviorista - comportamento humano e conflito nas organizações.
Teoria Matemática - abordagem de mensuração de resultados.
Teoria dos Sistemas - organização como um sistema composto de múltiplos
subsistemas.
ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente,
aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de
esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.
A administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço humano coletivo, seja
na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja. O homem cada
vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a
administração é, basicamente, a coordenação de atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de
organizações. Nessa sociedade, as tarefas importantes estão sendo confiada a grandes instituições,

como o governo, a Universidade, o sindicato, a empresa. Essa sociedade de organizações tende ao
pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituições e a uma difusão do poder. Essas
organizações agem entre si, embora seja interdependentes, elas têm de viver e trabalhar juntas.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES

Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum.
DRUKER salienta que há três aspectos principais nas Organizações:
1. QUANTO AOS OBJETIVOS

As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à
realização de uma tarefa social, o objetivo da organização está fora dela e é sempre uma contribuição
especifica para o individuo e a sociedade. Se a Organização não definir claramente seus objetivos,
não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou a sua eficiência.
2. QUANTO À ADMINISTRAÇÃO
Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são
essencialmente semelhantes na área administrativa, todas elas exigem uma reunião de muitas
pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar a um empreendimento comum. Todas elas
exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por
“princípios de administração” genéricos e adequados a “lógica da situação”. É no campo da
Administração que mais tem se trabalhado neste meio século: organizar e dirigir grandes
organizações.
3. QUANTO AO DESEMPENHO INDIVIDUAL
É o campo onde há menor diferença entre as organizações, o desempenho individual é a
EFICÁCIA DO PESSOAL que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem,
decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada
decidem, nada planejam. As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem, e é
cada vez maior o número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione, de
um lado, e para que se auto-realizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro A EFICÁCIA
é necessária à Organização (para poder funcionar) e ao próprio indivíduo (para poder alcançar
satisfação). A organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados
necessários à sociedade.
Na verdade, o administrador profissional exerce três funções fundamentais. A primeira é
tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando riscos e maximizando
oportunidades. A segunda consiste em tornar produtivos os recursos humanos, em fazer as pessoas
trabalharem juntas, reunindo em uma tarefa comum as suas habilidades e conhecimentos individuais
e tornar produtivas as suas forças e irrelevantes sua fraquezas. A terceira função consiste em
desempenhar uma função pública; o administrador é visível e representa alguma coisa na
comunidade, na verdade o administrador constitui o único elemento de liderança em nossa sociedade
altamente organizada e institucionalizada.
Recursos Organizacionais
ADM Recursos Humanos
Função Pública
EFICIÊNCIA versus EFICÁCIA
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de EFICÁCIA e de EFICIÊNCIA,
simultaneamente.
EFICÁCIA é uma medida normativa de alcance de resultados.
EFICIÊNCIA é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo.
Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade por meio do suprimento dos seus produtos (bens ou serviços).
Eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, nesses termos, é uma relação entre
CUSTOS e BENEFÍCIOS. A eficiência representa a relação entre recursos aplicados e o produto final
obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o beneficio
resultante. Ela se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível, daí a ênfase
nos métodos e procedimentos internos.
Eficácia é fazer as coisas corretas para atender as necessidades da empresa e do ambiente que a
circunda.
EFICÁCIA - FAZER AS COISAS CORRETAS (FIM - cumprir objetivos organizacionais)
EFICIÊNCIA - FAZER CORRETAMENTE AS COISAS (MEIOS - cumprir objetivos
organizacionais analisando custos versus benefícios)
EFICÁCIA EFICIÊNCIA
 Ênfase nos resultados  Ênfase nos meios
 Fazer as coisas corretas  Fazer corretamente as coisas
 Atingir os objetivos  Resolver problemas
 Otimizar utilização recursos  Salvaguardar os recursos
 Obter resultados  Cumprir tarefas e obrigações
 Proporcionar eficácia aos subordinados  Treinar os subordinados
 Manter as máquinas
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A
organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientadas para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços.
Os princípios fundamentais da Organização Formal são:
2. ESPECIALIZAÇÃO
3. HIERARQUIA
4. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
É a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de
pequenas tarefas que o constituem.

A aceitação e a divulgação da divisão do trabalho devem-se a uma série de fatores
considerados positivos:
 padronização e simplificação das atividades dos operários e, posteriormente, do
pessoal de nível mais elevado;
 maior especialização e detalhamento das tarefas; e
 melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização.
As consequências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo, foram:
 maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;
 maior eficiência da organização como resultado do item anterior;
 redução dos custos de produção, principalmente as de mão-de-obra e de materiais
diretos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis

administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas
e operações:
 Estratégico/Tático/Operacional.
2. ESPECIALIZAÇÃO
Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão
ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira
de aumentar a eficiência e diminuir os custos de produção.
3. HIERARQUIA
A autoridade se distingue por três características:
a. a autoridade é alocada em posição da ORGANIZAÇÃO e não em pessoa;
b. a autoridade é aceita pelos subordinados; e
c. a autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.
Responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a
pessoa foi designada. O grau de AUTORIDADE é proporcional ao grau de
RESPONSABILIDADE assumida pela pessoa.
A autoridade emana do superior para o subordinado enquanto a responsabilidade é a
obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres.
Responsabilidade é designada a subordinados, embora na realidade, o que se delega é a
autoridade e não somente a responsabilidade.
DELEGAR é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do
cliente e se adaptar ao ambiente.
SÃO TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO:
a. DELEGAR TAREFA INTEIRA;
b. DELEGAR À PESSOA CERTA;
c. DELEGAR RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE;
d. PROPORCIONAR INFORMAÇÕES ADEQUADAS;
e. MANTER RETROAÇÃO (linhas abertas de comunicações); e

f. AVALIAR E RECOMPENSAR O DESEMPENHO.
Quanto maior a organização, maior tende ser os níveis hierárquicos de sua estrutura. A
nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e
responsabilidade em cada um dos níveis da organização. A estrutura formal representa uma cadeia de
níveis hierárquicos, a Cadeia Escalar descrita por FAYOL, sobreposto, formando uma pirâmide,
tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (administrados pelo nível
operacional) e, no nível intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio campo.
4. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
Amplitude Administrativa (ou Amplitude de Comando ou ainda Amplitude de Controle)
significa o Número de Subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um
administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na
prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis
hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma
amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional
achatada e dispersa horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir
a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações
(Downsizing).
CETRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
O problema da centralização versus a descentralização é um assunto muito discutido pela teoria
neoclássica. Os autores dessa escola preocupam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas
e as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as
empresas.
Centralização: significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao
topo da organização.
Descentralização: a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos
da organização.
Características da CENTRALIZAÇÃO
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é
desenhada dentro da premissa de que o individuo no topo possui a mais alta autoridade e que a
autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com a sua posição relativa no
organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente ligada com a UNIDADE
DE COMANDO.
Vantagens da CENTRALIZAÇÃO
 As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa.
 Tomadores de decisões situadas no topo são geralmente melhor treinados do que aqueles que
estão nos níveis mais baixos.
 As decisões são mais consistentes com objetivos empresariais globais.
 Eliminar esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização.

 Certas funções como compras, promovem maior especialização e aumento de habilidades com
a centralização, as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
Desvantagens da CENTRALIZAÇÃO
 As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstancias.
 Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
 As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
 As decisões passam pela cadeia escalar envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando
distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
Características da DESCENTRALIZAÇÃO
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da
organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização
dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para
tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível.
O GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO É TANTO MAIOR QUANTO:

1. mais decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa;
2. mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia
administrativa;
3. menor for a supervisão sobre a decisão tomada, ocorre a descentralização quando
nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tornar-se uma decisão, a descentralização
significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
Há QUATRO elementos que concorrem para aumentar a descentralização:

1. COMPLEXIDADE DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS;
2. DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE;
3. MUDANÇA E INCERTEZA; e
4. TEMPOS DE ESTABILIDADE.
Vantagens da DESCENTRALIZAÇÃO
 As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação;
 Tomadores de decisões são os que têm mais informação sobre a situação;
 Maior participação no processo decisorial promovem motivação e moral elevado entre os
administradores médios;
 Proporciona excelente treinamento aos administradores médios.
Desvantagens da DESCENTRALIZAÇÃO
 Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos;
 Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios;
 Risco da SUBOBJETIVAÇÃO (os administradores podem defender mais os objetivos
departamentais do que os empresariais);
 As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da
administração, que FAYOL definira no seu tempo (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar), com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do Administrador são:
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO e CONTROLE.
O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado PROCESSO
ADMINISTRATIVO. Este é CÍCLICO, DINÂMICO e INTERATIVO.
As Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo
administrativo, quando consideradas isoladamente. O PLANEJAMENTO, DIREÇÃO,
ORGANIZAÇÃO e o CONTROLE constituem FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. Quando
considerados em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o PROCESSO
ADMINISTRATIVO.
PLANEJAMENTO
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo neles é planejado
antecipadamente.
O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela
que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-
los. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da
melhor maneira possível, planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso
de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequência.
1. Estabelecimento de Objetivos
Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir, há uma hierarquia de objetivos, pois
alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais.
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para
alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de
partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: SABER ONDE SE
PRETENDE CHEGAR PARA SE SABER EXATAMENTE COMO CHEGAR LÁ.
As empresas buscam alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há uma hierarquia
de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. Na realidade,
existem objetivos da empresa como um todo de cada uma de suas divisões ou departamentos e de
cada especialização. Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais objetivos, enquanto
os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada especialista. Objetivos
MAIORES impõem-se aos objetivos específicos.
2. Desdobramento dos Objetivos
Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que
vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos
operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia).
Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e políticas de longo prazo por meio
das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de
planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com
uma divisão ou órgão de organização.
A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e
genéricos, à medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais
restrita de detalhada.

Políticas
Funcionam como guias orientadores da ação administrativas, são genéricos e utilizam
verbos como: MANTER, SEGUIR, USAR, PROVER, ASSISITIR... São comuns as políticas de
recursos humanos, políticas de vendas, políticas de preços.
Diretrizes
São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como
objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as
decisões.
Metas
São alvos a atingir a curto prazo, podem ser confundidos com objetivos imediatos ou com
objetivos operacionais. As metas mais comuns são: produção mensal, faturamento mensal, cobrança
diária. As metas são temporais e definidos numericamente (Exemplo: crescer 12% até Dez 05).
Programas
São atividades sequenciais necessárias para atingir uma meta. O alcance das metas é
planejado por meio de programas, os programas são planos específicos, são muito variáveis e podem
incluir em conjunto integrado de planos menores.
Procedimentos
São modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados. Os
procedimentos são planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas especificas, requeridas
para realizar determinados trabalhos ou tarefas (Administração de pessoal, impressão de cheques).
Métodos
O método detalha como o trabalho deve ser realizado. Sua amplitude é mais restrita e
limitada do que o procedimento. Exemplo: Montar peças.
Normas
São regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos. São comandos
diretos e objetivos de cursos de ação a seguir. As normas surgem quando um determinada situação
reclama por uma situação específica e única.
3. Abrangência do Planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse
sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o
operacional.
4. Tipos de Planos
O planejamento produz um resultado imediato:
O PLANO: Um plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre
o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento. Todos os planos têm
um propósito comum: a PREVISÃO, a PROGRAMAÇÃO e a COORDENAÇÃO de uma
sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos
objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:
- Planos relacionados com os MÉTODOS, denominados PROCEDIMENTOS;
FLUXOGRAMA;
- Planos relacionados com DINHEIRO, denominados ORÇAMENTOS; FLUXO
CAIXA;

- Planos relacionados com o TEMPO, denominados PROGRAMAS ou
PROGRAMAÇÕES; e
- Planos relacionados com COMPORTAMENTOS, denominados NORMAS ou
REGULAMENTOS.
ORGANIZAÇÃO
Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelece as relações entre eles e as
atribuições de cada um.
Trataremos da organização como a segunda função administrativa e que depende do
planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em:
- determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização);
- agrupar as atividades em uma sequência lógica (departamentalização);
- designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
A Organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. a Organização ao Nível Global: é a organização que abrange a empresa como um todo;
2. a Organização ao Nível Departamental: é a organização que abrange cada departamento
da empresa;
3. a Organização ao Nível das Tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade
ou operação, especificamente.
ABRANGÊNCIA TIPO DE DESENHO CONTEÚDO RESULTANTE

Desenho A empresa como
Nível Global Tipos de Organizações
Organizacional uma totalidade
Nível Desenho Cada departamento Tipos de
Departamental Departamental isoladamente Departamentalização
Desenho de Cargos e Cada tarefa ou Análise e Descrição de
Nível Individual
Tarefas operação apenas Cargos
DIREÇÃO
A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da
organização. Definindo o planejamento e a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem.
Este é o papel da Direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação,
com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada
com a atenção sobre os Recursos Humano da Empresa.
Assim, a Direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não
existem empresas sem pessoas, a Direção constitui uma das mais complexas funções administrativas
pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os

processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
Abrangência da Direção
Dirigir significa interpretar os planos para as outras e dar as instruções sobre como executá-los
em direção aos objetivos a atingir. Os Diretores dirigem os Gerentes, os Gerentes dirigem os
Supervisores, e os Supervisores dirigem os funcionários e/ou operários.
Pode se dar em três níveis:
1. Direção ao Nível Global: é a direção que abrange a organização como uma totalidade. É a
DIREÇÃO propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e cada diretor em sua respectiva área.
Corresponde ao nível estratégico da organização.
2. Direção ao Nível Departamental: é a direção que abrange cada departamento ou unidade
da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal de meio campo, isto é, do meio do
organograma. Corresponde ao nível tático da organização.
3. Direção ao Nível Operacional: é a direção que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas.
É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base da organograma. Corresponde ao nível
operacional da organização.
Autoridade e Poder
A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes e sentimentos de outra
pessoa. A influência pode ser feita por vários meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por
recompensas.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode ter potencial para
influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito.
O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro de uma
organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e
procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder
legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o
poder nem sempre proporciona a autoridade.
CONTROLE
Controle como a quarta função administrativa, que depende do planejamento, da

organização e da direção para formar o processo administrativo.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados.
ESTABELECIMENTO
DE

PADRÕES
AÇÃO OBSERVAÇÃO
DO
CORRETIVA DESEMPENHO
COMPARAÇÃO
Fases do Controle
1. Estabelecimento de padrões ou Critérios
Os padrões representam o DESEMPENHO DESEJADO. Os CRITÉRIOS representam
as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter.
A Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons
padrões, como o tempo-padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de
qualidade, os padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do Desempenho
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações e determinados padrões
previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
3. Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido
É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o
desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou desejável. O desempenho deverá
ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.
A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações,
erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as
dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
4. Ação Corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os
objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem
ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo
que é feito, seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.
ABRANGÊNCIA DO CONTROLE
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da
mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita
aos níveis global, departamental e operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos,
tático e operacional.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas
atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a
preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos resultados
e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à preocupação de porque
ou para que administrar. A ênfase em fazer corretamente o trabalho (“the best way” de TAYLOR)
para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da

organização para alcançar a eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter
resultados.
A APO (Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados,
constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito
pragmático de democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, PETER F.
DRUCKER publicou o livro “Prática de Administração de Empresas”, no qual caracterizava pela
primeira vez a APO, sendo considerado seu CRIADOR.
Características da APO
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle
administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes
definir em que negócio está atuando e aonde pretender chegar. Inicialmente se estabelecem os
objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem
ser quinquenais ou decimais) os objetivos de cada gerente ou departamento são feito na base dos
objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinados,
de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um
em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios.
Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma
coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.
QUANTIFICADO
CARACTERÍSTICAS DO OBJETIVO DIFÍCIL
RELEVANTE
COMPATÍVEL
Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar

seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio
desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração.
Em suma, a APO apresenta as seguintes características principais:

1. ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE O GERENTE
(EXECUTIVO) E O SUBORDINADO (SUPERVISOR)
Tanto o executivo quanto seu supervisor participam do processo de estabelecimento e
fixação de objetivos. Essa participação, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A
participação do executivo pode variar, indo desde a sua simples presença durante as reuniões, onde
pode ser ouvido, até a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho
com relativa autonomia no desenvolvimento do plano.
2. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU

POSIÇÃO
Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posição de
gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades,
porém, a ideia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente, em determinado cargo,
deverá alcançar. Frequentemente os sistemas de APO definem objetivos quantitativos (numéricos) e
com tempo predeterminados.

A maioria dos casos admite de 4 a 8 objetivos para cada posição especifica.
- o objetivo como HIATO DE DESEMPENHO
Realidade
Situação Situação
HIATO DE DESEMPENHO
Atual Desejável
3. INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

Sempre existe uma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes
envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos.
Esta ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção,
por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
4. ELABORAÇÃO DE PLANOS TÁTICOS E DE PLANOS OPERACIONAIS COM
ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E CONTROLE
A partir dos objetivos departamentais traçados o executivo e o seu supervisor (ou somente
o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os Planos Táticos
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os Planos Táticos constituirão os meios
capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na sequência, os planos táticos serão
desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais.
Em todos os Planos Táticos e Operacionais a APO enfatiza a QUANTIFICAÇÃO, a
MENSURAÇÃO e o CONTROLE. Torna-se necessário mensurar os resultados obtidos e compará-
los com os resultados planejados. É exatamente a mensuração e o controle que causam maiores
dificuldades de implantação da APO, pois se o resultado não pode ser medido, é melhor esquecer o
assunto.
5. CONTÍNUA AVALIAÇÃO REVISÃO E RECICLAGEM DOS PLANOS
Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e revisão do processo efetuado e dos
objetivos alcançados, permitindo que as providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados
para o período seguinte. Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:
O executivo de posse dos planos ESTRATÉGICOS da empresa (de longo prazo), elabora
os planos TÁTICOS do seu departamento (médio prazo) e OPERACIONAIS com seus subordinados
(curto prazo). Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com
os objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos
ou a alteração nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma sequência.
6. PARTICIPAÇÃO ATUANTE DA CHEFIA
7.
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais a
superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”,
mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado é muito mais controle por
objetivos do que Administração por Objetivos.
A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na TGA, apresentando uma nova
metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionários da empresa, ampliando o seu

campo de atuação para outros tipos de organização (e não somente industriais), permitindo estilos
mais democráticos de administração. Essa teoria existe há varias décadas e predomina ainda hoje nas
nossas Organizações.
8. APOIO DO STAFF NOS PRIMEIROS PERÍODOS
O CICLO Fixação dos

CONTÍNUO objetivos globais
DA da empresa
APO
Elaboração do
planejamento
estratégico

Fixação dos
objetivos
departamentais
para o ano
Avaliação Elaboração
dos resultados do plano tático
alcançados em do
comparação com departamento
os objetivos
departamentais
Revisão Desdobramento
nos planos ou do plano tático
alteração nos em planos
objetivos operacionais
departamentais
Avaliação dos
resultados
alcançados em
comparação com
os objetivos
departamentais
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO TÁTICO

Estratégia, mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir os
objetivos a longo prazo.
Tática: esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
O plano anual de investimento é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo
prazo (plurianual). Cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas. O
planejamento para 5 anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada
ano compreendido nesse período.
- Estratégia: se refere à organização como um todo.

- Tática: se refere a um dos seus componentes (departamentos ou unidades isoladamente).
ESTRATÉGIA TÁTICA
Refere-se a cada unidade ou departamento da
Envolve Organização como um todo
Organização
É um meio para alcançar objetivos É um meio para alcançar objetivos
organizacionais departamentais
É orientada para o Longo Prazo É orientada para o Curto Prazo e Médio Prazo
É definida ao nível intermediário por cada
É decidida ao nível institucional da organização gerente de departamento ou unidade da
organização.

Para LODI
Quando se constroi uma estratégia, não se pretende tomar hoje decisões sobre o futuro,
mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro.
Estratégia não é um fim em si, mas um meio; deve ser reavaliada e reajustada
constantemente em função das mudanças.
Estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação ao futuro.
ANSOFF propõe categoria de estratégias:

1. Máximo Rendimento Atual (maximizar liquidez de caixa).
2. Ganhos de Capital (estratégia que busca lucratividade a longo prazo). Típico da empresa
que quer atrair capital, mas são frágeis às crises.
3. Liquidez de Patrimônio: estratégia que busca atrair compradores, procurando demonstrar
flexibilidade patrimonial, mesmo com baixa rentabilidade.
4. Responsabilidade Social: estratégia de interesse de questões comunitárias e ecológicas
(exemplo: fabricantes de papel - campanha de proteção das reservas florestais).
5. Filantropia: estratégia de enviar recursos a objetivos não-econômicos ou instituições não-
lucrativas.
6. Atitudes para com os Riscos: estratégia voltada à redução do risco de negócio, mesmo que
isso reduza volume dos lucros.
Planejamento Estratégico
Refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar
os objetivos propostos. É GLOBAL e a LONGO PRAZO.
Fases de Elaboração:
1. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS;
2. ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA;
3. ANÁLISE EXTERNA DO AMBIENTE; e
4. FORMULAÇÃO DAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
Formulação dos
Objetivos
Organizacionais
O que temos na Análise Interna Análise Externa O que há no

empresa? da Empresa do Ambiente ambiente?
Pontos fortes e pontos Condições externas,

AS BASES DO
fracos, recursos oportunidades,
PLANEJAMENTO
disponíveis, capacidade ameaças, desafios e
ESTRATÉGICO
e habilidades restrições

Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
Como compatibilizar as variáveis envolvidas?
Análise Externa
MATRIZ DE Ameaças oportunidades
ANÁLISE Melhoria: área de
Desativação: área de
INTERNA Pontos Fracos aproveitamento
risco acentuado
VERSUS Análise potencial
ANÁLISE Interna
Enfrentamento: área de Aproveitamento: área
EXTERNA Pontos Fortes
risco enfrentável de domínio de empresa
Planejamento Tático e Operacionais
Desenvolvimento a partir do Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico passa a ser DESDOBRADO em vários planos TÁTICOS que

precisam ser INTEGRADOS e COORDENADOS no planejamento estratégico.
Por sua vez, os Planos táticos (Médio Prazo) precisam ser desdobrados em planos
OPERACIONAIS (Curto Prazo) específicos.
DESENVOLVIMENTO PLANOS TÁTICO
EXEMPLOS:
Planos Planos
Táticos Operacionais
Planejamento de
Novos Processos
Planejamento e
Desenvolvimento
Planejamento Objetivos
Produto/Mercado
Estratégico Planos Departamentais de
Detalhados cada Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento de
Operações

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
O CICLO DE APO
A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções
e ajustamento no ciclo seguinte, por meio da RETROAÇÃO proporcionada pela avaliação dos
resultados.
O ciclo da APO corresponde ao Exercício Fiscal da Empresa (geralmente UM ANO) para
facilidade de execução e de controle.
Existem vários modelos de APO, a saber:
1. MODELO DE APO de JOHN W. HUMBLE
Para ele, é “um sistema dinâmico que integra as necessidades da companhia de definir
e atingir seus alvos de lucro e crescimento, com a necessidade do gerente de contribuir e de
desenvolver-se. É um estímulo de gerência exigente e recompensador”.
Planos
Estratégicos da
Empresa
Avaliação e
CICLO DA APO Planos Táticos
Controle dos
SEGUNDO da Empresa
Resultados
HUMBLE
Planos de Cada
Resultados de Cada
Departamento da
Departamento
Empresa
2. MODELO DE APO DE GEORGE ODIORNE

Modelo de sete etapas, a seguir:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3 O superior estabelece
objetivos e medidas
para subordinados
3 Subordinado propõe
objetivos e medidas
para o seu trabalho
2 Revisão na
Estrutura da
organização
Objetivos da organização Retroação e mudança Acordo comum

Medidas de desempenho sobre objetivos
da organização 4 do subordinado
Avaliação do Abandono
desempenho da dos objetivos
7 organização 5 inadequados
Avaliação periódica Retroação de resultados Novos

cumulativa dos periódicos contra 5 dados
resultados dos prazos intermediários
subordinados contra 5
6 objetivos
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA APO

A APO não é uma fórmula mágica. Como a APO envolve um processo político (definição
política dos propósitos que animam a organização), um processo de planejamento (o planejamento
estratégico e tático) e um processamento de direção (envolvendo a supervisão e a execução) é comum
que um ou mais desses três processos não funcionem bem. Aí, começam a ocorrer problemas com a
APO.
Os pecados capitais da APO

HUMBLE assegura 10 maneiras de se processar com a APO:
1. não obter a participação da Alta Administração;
2. dizer a todos que a APO é uma técnica capaz de resolver todos os problemas;
3. adotar a APO dentro de um programa acelerado;
4. fixar somente objetivos quantificáveis;
5. simplificar ao extremo todos os procedimentos;
6. aplicar a APO em áreas isoladas a não fazer companhia participar globalmente;
7. delegar todo o projeto da APO ao pessoal dos níveis inferiores;
8. concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
9. inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem avaliá-lo; e
10. ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da companhia.
Críticas de LEVINSON
Salienta que a APO coloca o gerente em uma posição parecida com a de uma cobaia em
laboratório, à frente de apenas 2 alternativas: ou acerte o caminho pelo labirinto e come, ou então
passa fome. O processo “ideal” da APO deve ser acompanhado de contatos mais frequentes, até
mesmo diários e esteja separado da análise salarial. “A administração por Objetivos e os processos
de avaliação do desempenho são inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseados
em uma psicologia de recompensa e punições que intensificam a pressão exercida sobre cada
indivíduo, proporcionando-lhe uma escolha de objetivos muito limitada. Tais processos podem ser
melhorados de forma a incluir avaliação coletiva e dando-se prioridade às metas pessoais dos
funcionários. Essas práticas exigem que haja na organização elevados padrões éticos e
responsabilidade pessoal em alto grau”.
Crítica de LODI
LODI refere-se à vantagem ou ameaça dos objetivos. Embora a APO seja um método provado
capaz de obter resultados acima daqueles que em geral são alcançados por empresas que não
formulem suas metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores. Lembre que a APO exige
muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o método e para poder aplicá-
lo criteriosamente (essa exigência pode gerar hostilidade, irritações, perdas de clientes,
individualismo e falta de cooperação).
A formulação da estratégia organizacional esbarra num conflito entre os objetivos de longo
prazo e de curto prazo. Os gerentes tendem a desprezar os objetivos estratégicos em benefício de
resultados espetaculares a curto prazo, porque percebem que o sistema de compensação premia e
desempenho espetacular imediato, em detrimento de uma contribuição para os resultados futuros do
negócio.
Aplicação Incompleta e Superficial da APO

- Objetivos Organizacionais são definidos superficialmente e não refletem o interesse da
organização.
- Não houve experiência adequada para a realização do plano estratégico: levantamento
incompleto ou fora de época.
- Resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo.
- Não se toma as providências para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das
mudanças ocorridas, flutuações no cenário econômico, desenvolvimento tecnológico e mudanças nas
tendências sociais.
Benefícios e Problemas da APO
Alguns Benefícios da APO Alguns Problemas com a APO
 Coerção sobre subordinados
 Aclaramento dos objetivos  Aprovação de objetivos incompatíveis
 Melhoria do planejamento  Papelório em excesso
 Padrões claros para controle  Focalização sobre resultados mais facilmente
mensuráveis do que sobre resultados mais
 Aumento da motivação do pessoal
importantes
 Avaliação mais objetiva
 Perseguição rígida de objetivos que poderiam
 Melhoria do moral
ser abordados
Problemas Adicionais da APO
Excesso de Regulamentos e Papelório

Burocratização nas grandes organizações.
Autocracia e Imposição
Chefes autocratas - imposição de objetivos organizacionais exagerados aos subordinados.

Motivação Negativa
Objetivos decididos autocraticamente, quase sempre não são relacionados com alcance de
objetivos individuais o que gera tensões e angústias ao subordinados.
Probabilidade maior de sucesso na APO

- Ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais.
- Frequente interação e retroação (feedback) entre superiores e subordinados quanto ao
progresso frente aos objetivos, remoção de obstáculos ou necessidade de revisão de objetivos.
- Oportunidade de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser tomadas na cúpula
da empresa.
Transição do estilo Administrativo a partir da APO

Pré-APO Pós-APO
 Administração do cotidiano  Focalização no futuro

 Visualização para dentro  Visualização para fora
 Orientação para produtos  Orientação para pessoas
 Orientação para a organização  Orientação para clientes
 Orientação para as atividades  Orientação para resultados
 Administração da rotina  Criação de inovações
 Ênfase no “como”  Ênfase no “para que”
 Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais  Ênfase em pessoas, mensalidade e tempo
 Controle centralizado, funcional e  Iniciativa descentralizada dos subordinados
tecnocrático  Estilo participativo
 Estilo autoritário  Delegação e responsabilidade
 Diretrizes e supervisão  Trabalho em equipe
 Individualismo
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
FORMAL:
 Divisão do trabalho, especialização, hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenação;
 Camadas hierárquicas, níveis funcionais;
 Autoridade e responsabilidade;
 Racionalismo da Organização Formal (norma lógica de comportamento);
 Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus objetivos, do seu
tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que

presta. Não há duas organizações idênticas. Os 3 tipos definidos pelos autores clássicos e
neoclássicos: LINEAR, FUNCIONAL e LINHA-STAFF.
Organização Linear
- Mais simples e antiga (antigos exércitos, e organizações eclesiásticas do medievo).

- Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados.
- Cada gerente recebe e transmite tudo o que passa na sua área de competência.
- Linhas de comunicação regidamente estabelecidas.
- Típica de pequenas empresas e/ou estágios iniciais das organizações.
Empresa
Industrial
Produção Vendas Finanças
- Autoridade linear e única (superior dobre subordinado). Princípio da Unidade de Comando.

- Linhas formais de comunicação (autoridade- responsabilidade)
- Centralização das decisões (cúpula - autoridade máxima)
- Aspecto piramidal
Vantagens da Organização Linear

1. Estrutura simples e de fácil compreensão;
2. Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jursidição;
3. Facilidade de implantação;
4. É bastante estável (garantida pela Unidade Comando);
5. É tipo de organização indicado para as pequenas empresas.
Desvantagens da Organização Linear

1. Estabilidade e Constância das relações formais (rigidez e inflexibilidade) – Não responde
mudanças rápidas e constantes da sociedade moderna;
2. Autoridade Linear baseada no comando único e direto – pode tornar-se autocrática,
bitolando iniciativas;
3. Exagera a função de chefia e comando;
4. Unidade de comando torna o chefe um generalista;

5. À medida que empresa cresce, a organização Linear provoca o congestionamento das linhas
formais de comunicação;
6. Comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas e sujeitas a ruídos.
Organização Funcional
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou da especialização das

funções.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Estrutura Funcional Segundo TAYLOR
Mestre
Geral Mestria funcional
Mestre de
Mestre Mestre Mestre Mestre de Mestre de
Controle de
Produção A Produção B Produção C Manutenção Abastecimento
Qualidade
Operadores Operadores Operadores Inspetores Mecânicos Alimentadores
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Autoridade funcional ou dividida (do conhecimento). Cada subordinado reporta-se a
muitos superiores, porém somente nos assuntos da especialidade de cada um.
- Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados (é parcial e relativa) → negação
do princípio da unidade de comando (tão importante para FAYOL).
- Linhas diretas de comunicação (sem intermediação). Busca-se maior rapidez possível nas
com entre diferentes níveis.
- Descentralização das Decisões - Decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados,
baseados no conhecimento.
- Ênfase na especialização

Vantagens da Organização Funcional
1. Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização;
2. Permite a melhor supervisão técnica possível;
3. Desenvolve comunicação direta, sem intermediação;
4. Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução ( o órgão que faz
o planejamento o faz para todos os demais órgãos. O que executa só faz a execução).
Desvantagens da Organização Funcional

1. Diluição e consequente perda da Autoridade de comando;
2. Subordinação múltipla;
3. Tendência à concorrência entre os especialistas;
4. Tendência à tensão e conflitos dentro da Organização.
DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS - LINEAR versus FUNCIONAL

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organização Linear Organização Funcional
* Princípio da Autoridade Linear * Princípio Funcional

* Autoridade Única ou Unidade de Comando * Autoridade Funcional ou Dividida
ou Variedade de Comando
* Generalização * Especialização
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Organização Linha-Staff
- Combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando incrementar suas vantagens
e reduzir suas desvantagens. Também denominado hierárquico-consultivo.
- É o tipo de organização mais utilizado e complicado.
- Nessa organização coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria),
mantendo relações entre si.
- Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar,
enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
- Um órgão de linha ou de staff pode ter subordinados de linha ou de staff dependendo do
fato de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior. Nesse sentido

podemos encontrar órgãos linha de linha ou ainda linha de staff, ou staff de linha ou ainda staff
de staff.
- Quanto ao tipo de autoridade: os órgãos de linha tem autoridade para decidir e executar as
atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear) os
órgãos de staff, por seu lado, tem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria
e recomendação (autoridade funcional).
- Linha: tem autoridade para executar e decidir os assuntos principais de organização (decidir,
comandar, executar, fazer) → Exercida sobre pessoas, principalmente.
- Staff: não precisa dessa autoridade, sua autoridade é exercida sobre ideias ou planos – Sua
atividade é pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar e prestar serviço especializado.
- Na linha, a autoridade é absoluta e total (relação hierárquica e linear – chefe/subordinado).
- Na staff, a autoridade é relativa e parcial e se faz mediante relação funcional e de consultoria.
- Fusão estrutura linear e funcional.
- coexistência entre linha formal e direta de comunicação.
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).
- Hierarquia versus Especialização
Aspectos Linha Staff
Papel principal É quem Decide É quem assessora
É quem cuida da
CARACTERÍSTICA Atuação É quem dá consultoria
Execução
Comando Ação Recomendação
LINHA Tipo de
Trabalho de Alternativa
VERSUS Atividade
Campo Trabalho de Gabinete
STAFF Pela Operação Pelo planejamento
Responsabilidade
Pelos Resultados Pelas Sugestões
Gerente de
Exemplo Gerente de Staff
Departamento
Vantagens da Organização Linha-Staff

1. Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única;
2. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e de staff.
SENTIDO DE CIRCULAÇÃO DA AUTORIDADE FUNCIONAL

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linha

Staff
Autoridade
Funcional
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Desvantagens da Organização Linha-Staff
- Conflitos entre órgão de linha e staff.
- Dificuldade na obtenção e manutenção de equilíbrio entre linha e staff.
Diferenças entre as Estruturas Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerência Gerência Gerência Gerência Staff Gerência
Execução Execução Execução Execução assessoria Execução
Combinação de
Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear e
Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Funcional
As Comissões
Também chamada comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho. Não há uniformidade de
critérios a respeito de sua natureza e conteúdo.
A comissão não constitui um órgão da estrutura organizacional. Tem objetivos abrangentes
(vários órgãos), interdepartamentais. Serve para analisar problemas que ultrapassam os limites ou
competência de um ou mais órgãos da empresa.
Participam pertencentes a vários e diferentes órgãos de vários e diferentes níveis hierárquicos e
que são cedidos provisoriamente.
Funciona esporádica ou ininterruptamente durante certos dias ou determinadas horas.
É provisória e instável, dura enquanto não atingir seus objetivos ou não realizar a tarefa para o
qual foi criada.
Comissões: FORMAIS, INFORMAIS, TEMPORARIAS, RELATIVAMENTE

PERMANENTE.
Vantagens das Comissões
1. Tomada de decisão e planejamentos grupais.
2. Coordenação.
3. Transmissão de informações.
4. Restrições à Delegação de Autoridade.

5. Consolidação de Autoridade.
Desvantagens das Comissões

1. Podem levar a perda de tempo na tomada de decisões.
2. Custos em tempo e em dinheiro.
3. Substituição do Administrador.
4. Absorvem tempo útil de numerosos participantes.
5. Divisão da Responsabilidade.
6. Exigem um coordenador eficiente.
A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Especialização Horizontal → mesmo nível necessidade de aumentar a pericia, a eficiência e
melhor qualidade de trabalho.
Especialização Vertical → necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia →
mais níveis.
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3
Patrão
Patrão
Produz Patrão
Distribui
Distribui Supervisiona
Financia
Financia
Encarregado Representante Encarregado

de produção comercial de finanças
Empregado
Produz
Operário Operário
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
1. POR FUNÇÃO;
2. POR PRODUTOS OU SERVIÇOS;
3. POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA;
4. POR CLIENTES;
5. POR PROCESSO (FASES DO PROCESSO OU PROCESSMENTO); e
6. POR PROJETOS.
A Departamentalização por Funções

Ou funcional. Agrupamento de atividades ou tarefas de acordo com as funções principais
desenvolvidas dentro da empresa.
Basicamente, PRODUÇÃO, VENDAS e FINANÇAS. Pode ter MARKETING.

Departamentalização Funcional Básica
Diretoria
Departamento Departamento Departamento

de de de
Produção Vendas Finanças
Departamentalização por Funções
Diretor
Função A Função B Função C Função D
A A A A B B B B C C C C D D D D
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
As Diferentes Denominações dos Mesmos Departamentos
Diretor
Departamento de Departamento de Departamento de

Indústria
produção vendas finanças
Empresa Departamento de Departamento de Departamento de

atacadista Compras vendas finanças
Estrada Departamento de Departamento de Departamento de

de ferro tráfego vendas finanças
Departamento de Departamento de Departamento de

Hospital
clínico relações públicas finanças

Departamento de Departamento de
Clube Departamento social
esportes finanças
Vantagens da Departamentalização Funcional

1. Permite agrupar especialista sob chefia com única
2. Garante máximo utilização habitacional técnica das pessoas
3. Permite economia de escala (integração pessoas, máquinas, produção em massa)
4. Indica circunstância estáveis (pouca mudança)
Desvantagens
1. Reduz cooperação interdepartamental
2. Inadequada quando tecnologia e circunstancias externas mutáveis imprevisíveis
3. dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas
4. Focalização esforços próprios especialidades → objetivo detrimento Global Enf.
Departamentalização por Produtos (industriais) ou Serviços (não-industriais)

Diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Se o produto da organização é produzir 4 produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para
cada produto, são agrupados em cada departamento por produto.
Departamentalização por Produtos nos Níveis de Divisão e de Departamento
Diretoria
Divisão Divisão Divisão

Farmacêutica Veterinária Química
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de de de
Analgésico Antibiótico Xaropes Vacinas Medicamentos Pigmentos Inseticida Fósforos
Departamentalização por Serviços
Seção
Seção Seção Seção Seção
Contas
Cobrança Câmbio Cadastro Financiamentos
Correntes
Vantagens
1. Fixa a Responsabilidade dos Departamentos para um produto ou linha de produto ou
serviço.
2. Facilita coordenação interdepartamental.
3. Facilita a inovação.
4. Indicado para circunstâncias externas e mutáveis.

5. Permite flexibilidade (enfoque sobre produto e não estrutura).
Desvantagens
1. Dispersão de especialistas em subgrupos orientados para os diferentes produtos;
2. Contra-indicados para circunstancias externas estáveis, empresas com poucos produtos ou
linha reduzida de produtos;
3. Temores ou ansiedade instabilidade externa. Empregados tendem a ser mais inseguros
(possibilita desemprego/retarda carreira);
4. Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização Geográfica
Territorial, ou regional ou por localização geográfica.
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho
será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.
DIVISÃO
DE
OPERAÇÕES
Região Região Região

Centro Norte Sul
Agência Agência
Agência Agência Agência Agência
Belo Porto
Brasília Recife Belém São Paulo
Horizonte Alegre
Geralmente utilizada por empresas que cabem grandes áreas geográficas e cujos mercados são
extensos.
Vantagens
1. Quando circunstâncias externas exigem ajustamento às necessidades locais ou regionais.
2. Fixa responsabilidade de lucro e desempenho (comportamento regional).
3. Encoraja executivo a pensar em sucesso do território.
4. Indicado para formas de varejo, desde que certas funções como compras ou finanças sejam
centralizados.
5. Pode acompanhar variações regionais ou locais sem grandes problemas.
Desvantagens
1. Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou
controle da organização como um todo (liberdade e autonomia das filiais).
2. Ocorre principalmente em Áreas de Marketing e Produção.
Departamentalização por Clientela

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou
pessoas por quem o trabalho é executado (idade, sexo, nível sócio-econômico,...).
Agrupamento por Clientela em uma Loja
DIVISÃO
DE
VENDAS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FEMININO MASCULINO INFANTIL
Seção Seção Seção Seção Seção Seção Seção

Perfumaria Lingerie Modas Roupas Calçados Roupas Brinquedos
Vantagens
1. Satisfação do cliente valorizada; cliente é mais importante do que o produto ou serviço →
adaptados a ele.
2. Predispõe executivos e todos os participantes para satisfazê-lo.
3. Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e
exigências dos canais mercadológicos.
Desvantagens
1. Demais atividades da organização (produção, finanças) podem tornar-se secundárias ou
acessórias (preocupação com cliente).
2. Assim como lucratividade, produtividade, eficiência.
Departamentalização por Processo

Por fases do processo, procedimento ou por equipamento.
Frequentemente utilizado nas EMPRESAS INDUSTRIAIS, nos níveis mais baixos da
estrutura das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação ou agrupamento se fazem por meio
da sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, por meio do arranjo ou disposição
racional do equipamento utilizado.
Agrupamento por Processo
DEPARTAMENTO
FIAÇÃO
Seção Seção
Preparação Lavagem Seção Seção
Matéria- Matéria- Cordagem Espulas
prima prima
Entradas
Saídas
Vantagens

Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou
TECNOLOGIA. Com ênfase nos processos, surgiu a reengenharia, que procura reinventar as
organizações através do total redesenho dos processos empresariais.
Desvantagens
Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças, que alteram o
processo produtivo, há absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
Departamentalização por Projeto

O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento
das atividades de acordo com as saídas ou resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da
empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que
envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para a sua produção.
Exemplo: estaleiros navais (navios), obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas
e usinas hidrelétricas). Tecnologia sofisticada, pessoal especializado.
Requer estrutura flexível e mutável, capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto.
Agrupamento por Projeto

GERENTE
DO
PROJETO
Engenheiro Engenheiro Contador Chefe

Engenheiro
de Controle do Execução
de Projeto
Compras Projeto Projeto Projeto
Vantagens
Praticamente é uma departamentalização temporária por produto. Enorme concentração de
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige ponto definidos de inicio e término, com
datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida especifico.
Desvantagens
Cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimento dispersos na
empresa, com os quais podem passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando
termina um projeto, a empresa pode ter de vir a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Provoca ansiedade e angústia nas pessoas.
RESUMO

Exemplo de Departamentalização Combinada
Presidência
Divisão Divisão de Divisão de

Financeira Produção Marketing
Departamentalização funcional
Departamento Departamento Departamento

de Motores Eletrodomésticos Geladeiras
Departamentalização por Produtos
Seção de Seção de Seção de

Enrolamento Pré-montagem Montagem
Departamentalização por Processo
Setor de Setor de
Planejamento Controle
Departamentalização Funcional
Características, Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Departamentalização

Tipos de
Características Vantagens Desvantagens
Departamentalização
Agrupamento por
Maior utilização de Pequena cooperação
atividades ou funções
pessoas especializadas, e interdepartamental.
principais. Divisão do
recursos. Adequada para Contra-indicada para
FUNCIONAL trabalho interna por
atividade continuada, circunstancias
especialidade.
rotineira e estabelecida a ambientais imprevisíveis
Auto-orientação,
longo prazo. e mutáveis.
introversão
Enfraquecimento da
Agrupamento por Define responsabilidade
especialização. Alto
resultados quanto a por produtos ou serviços,
custo operacional pela
produtos ou serviços. facilitando a avaliação
duplicação das
Divisão de trabalho por dos resultados. Melhor
PRODUTOS especialidades. Contra-
linhas de coordenação
OU indicada para
produtos/serviços. interdepartamental.
SERVIÇOS circunstâncias estáveis e
Ênfase nos produtos e Maior flexibilidade.
rotineiras. Enfatiza
serviços. Facilita inovação. Ideal
coordenação em
Orientação para para circunstâncias
detrimento da
resultados. mutáveis.
especialização.
Agrupamento Maior ajustamento às Enfraquece a
conforme localização condições locais ou coordenação (seja o
geográfica ou regionais. planejamento, execução
GEOGRÁFICA
territorial. Fixa responsabilidade e controle) da
OU
Ênfase na cobertura por local ou região, organização com um
TERRITORIAL
geográfica. facilitando a avaliação. todo.
Orientação para o Ideal para firmas de Enfraquecimento da
mercado. Extroversão varejo. especialização.

Agrupamento
Torna secundárias as
conforme o tipo ou Predispõe a organização
demais atividades da
tamanho do cliente ou para satisfazer as
organização (como
comprador. demandas dos clientes.
produção ou finanças).
Ênfase no cliente. Ideal quando o negócio
CLIENTELA Sacrifica os demais
Orientação depende do tipo ou
objetos da organização
extroversiva mais tamanho do cliente.
(como produtividade,
voltada para o cliente Fixa responsabilidade
lucratividade, eficiência
do que para si mesma. por clientes.
etc...)
Melhor arranjo físico e
disposição racional dos
Agrupamento por recursos. Contra-indicada quando
fases de processo, do Utilização econômica da a tecnologia sofre
produto ou da tecnologia. mudanças e
PROCESSO operação. Vantagens econômicas desenvolvimento
Ênfase na tecnologia do processo. tecnológico.
utilizada. Ideal quando a Falta de flexibilidade e
Enfoque introversivo. tecnologia e o produto adaptação a mudanças.
são estáveis e
permanentes.
Ideal quando a
concentração de recursos Concentra pessoas e
Agrupamento em
é grande e provisória e recursos em cada projeto
função de saídas ou
quando o produto é de provisoriamente.
resultados quanto a
grande porte. Quando termina um
um ou mais projetos.
Orientada para projeto, há identificação
Requer estrutura
resultados concretos. quanto a outros.
organizacional flexível
PROJETOS Alta concentração de Descontinuidade e
e adaptável às
recursos e investimentos, paralisação.
circunstâncias do
com datas e prazos de Imprevisibilidade quanto
projeto.
execução. Adaptação ao a novos projetos.
Requer alto grau de
desenvolvimento Angustia dos
coordenação entre
técnico. especialistas quanto ao
órgão para cada projeto.
Ideal para produtos seu próprio futuro.
altamente complexos.
A TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (TDO)
O movimento de DO surgiu a partir de 62 como um conjunto de ideias a respeito do homem,

da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das
organizações.

No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa
propriamente dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as
ciências do comportamento e principalmente a Teoria Comportamental na Administração.
As origens do DO são atribuídas a vários fatores:
1. à dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas (cada qual
trazendo uma abordagem diferente);
2. os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem
da Administração que pudesse interpretar a nova concepção do homem e da organização baseada na
dinâmica motivacional;
3. criação do National Training Laboratony (NTL) de BETHEL, em 1947, e as primeiras
pesquisas de laboratório sobre comportamento de grupo (Treinamento da Sensitividade - ou
educação em laboratório, através dos T-Groups);
4. publicação de um livro, em 1964, por um grupo de pesquisadores da NTL expondo suas
pesquisas com os T-Groups, os resultados com o treinamento da sensitividade e aplicações dentro
das organizações. O coordenador do livro LELAND BRASFORD é considerado o precursor do
movimento.
5.
à pluralidade de mudanças no mundo:
transformações rápidas e inesperadas do ambiente;
aumento do tamanho das organizações;
diversificação e complexidade da tecnologia;
mudanças no comportamento administrativo.
- novo conceito de homem → colaboração e razão.
- novo conceito de valores organizacionais → humanístico-democráticas →
INOVAÇÃO (DO é uma resposta às mudanças e à inovação);
6. a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo
do comportamento humano nas organizações, integrados através da abordagem sistêmica; o
desenvolvimento da organização não é gerado por mudanças ou pela destruição da estrutura
organizacional, além da mudança estrutural, o DO exige mudanças nos processos entre pessoas e
grupos; há que se mexer também na cultura organizacional;
7. o estudo sobre os conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à Administração
Pública e depois a vários tipos de organizações; o DO surgiu com uma especialidade da Psicologia e
uma continuação do Behaviorismo, substituindo um passo intermediário entre behaviorismo e a
Teoria dos Sistemas, pois somente se firmou quando incorporou a abordagem sistêmica no tratamento
das Organizações; foi com o DO que a Teoria da Contingência estabeleceu suas bases definitivas; os
próprios autores do DO são behairorista a caminho da Teoria Contingência; e
8. os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: AMBIENTE,
ORGANIZAÇÃO, GRUPO e INDÍVIDUO.
AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de MUDANÇAS e de capacidade
adaptativa da organização à mudanças. Isso levou a um novo conceito de organização e de cultura
organizacional.
UM NOVO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

DO → organização → behaviorista
“a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com
a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”. Esse conceito utiliza a noção
tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação na
organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas
próprias, incluídas totalmente na organização. As contribuições de cada participante à organização
dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições da
organização. A organização atua em um meio ambiente e sua existência e sobrevivência depende da
maneira como ela se relaciona com esse meio. Para tanto, ela deve ser estruturada e dinamizada em
função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do DO criticam o conceito tradicional (fechado e rígido) da organização e
defendem os sistemas orgânicos (abertos e flexíveis) que tornam as organizações coletivamente
conscientes de seus destinos e a orientação necessária para melhor se dirigir a eles ↔
Organizações mecanísticos → Organizações Orgânicas.
Diferenças entre os Sistemas Mecanísticos e Sistemas Orgânicos

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
 A ênfase é individual e nos cargos da organização.  Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
 Relacionamento do tipo autoridade-obediência.  Confiança e crença recíproca.
 Rígida adesão à delegação e à responsabilidade  Interdependência e responsabilidade compartilhada.
dividida.  Participação e responsabilidade grupal.
 Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígida.  A tomada de decisões é descentralizada.
 A tomada de decisões é centralizada.  Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
 Controle rigidamente centralizada. controle.
 Solução de conflitos por meio de repressão,  Solução de conflitos através de negociação ou solução de
arbitragem e/ou hostilidade. problemas.
O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização, representa a maneira tradicional e
costumeira de pensar e fazer as coisas e que não compartilhadas por todos os membros da
organização (normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais).
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade (formais e abertos)
enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como
um ICEBERG, os aspectos formais ficam na parte visível (políticas, diretrizes, métodos e
procedimentos, objetivos, estruturas organizacional e tecnologia), os aspectos informais ficam
ocultos (percepção, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais).
Iceberg da Cultura Organizacional
Aspectos Formais e Abertos Componentes

visíveis e
 Estrutura organizacional
publicamente

 Títulos e descrições de cargos observáveis,
 Objetivos e estratégias orientadas para
 Tecnologia e práticas operacionais aspectos
 Políticas e diretrizes de pessoal
operacionais e de
 Métodos e procedimentos
 Medidas de produtividade física e financeira tarefas
Aspectos Informais e Ocultos

Componentes
 Padrões de influenciação e de poder
invisíveis e
 Percepção e atitudes das pessoas
 Sentimentos e normas de grupos cobertos, afetivos
 Crenças, valores e expectativas e emocionais,
 Padrões de integração informais orientados para
 Normas grupais aspectos sociais e
 Relações afetivas psicológicos
A cultura organizacional não é estática e permanente, mas sofre alterações com o tempo,
dependendo de condições internas e externas.
Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única
maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro das
quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver,
para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Cultura conservadoras (rigidez/conservantismo)
Cultura adaptativas (flexíveis/maleáveis)
CLIMA ORGANIZACIONAL
Constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O
clima organizacional esta ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e
pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização,
tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de
atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
Mudanças da Cultura e do Clima Organizacional
A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da sua
cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado,
analisado e aperfeiçoado para que resultem motivações e produtividade. Para mudar a cultura e o
clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja:
- ADAPTABILIDADE (flexibilidade para mudar de acordo exigências do meio).
- SENSO DE IDENTIDADE (conhecimento e compreensão do passado e presente da
organização, compreensão e compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes, no DO
não há lugar para alienação do empregado, mas para comprometimento do participante).
- PERSPECTIVA EXATA DO MEIO AMBIENTE.
- INTEGRAÇÃO ENTRE OS PARTICIPANTES.
A TAREFA BÁSICA DO DO É MUDAR A CULTURA E O CLIMA DA
ORGANIZAÇÃO.

Conceito de Mudança
Mudanças é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado
para outro diferente. Mudança implica RUPTURA, TRANSFORMAÇÃO, PERTUBAÇÃO,
INTERRUPÇÃO.
ADAPTAÇÃO, RENOVAÇÃO e REVITALIZAÇÃO significam MUDANÇAS.
- O Processo de Mudança adotado pelo DO - Modelo de LEWIN, mais tarde desenvolvido por
SCHEIN e outros (3 FASES):
1. DESCONGELAMENTO DO PADRÃO ATUAL DE COMPORTAMENTO; (Observado
a NEC de Mudanças velhas ideias e praticas são derretidas → substituição para NOVAS).
2. MUDANÇAS (novas atitudes, valores,comportamentos, o agente de mudança pode
conduzir pessoas, grupos ou toda a organização).
3. RECONGELAMENTO (fixação ao comportamento incorporação de novo padrão)
O Processo de mudança Segundo LEWIN

O processo de mudanças ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos,
de um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudanças, e, de outro, forças
negativas que atuam como oposição e resistência à mudanças. Na organização há uma balança
dinâmica entre essas forças.
Descongelamento Mudanças Recongelamento
Velhas ideias e Novas ideias e

práticas são Novas ideias e praticas são
derretidas, praticas são exercidas incorporadas
abandonadas e e aprendidas definitivamente ao
desaprendidas comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço

Quando as forças positivas são maiores que as negativas, a tentativa de mudanças é bem-
sucedida e a mudança ocorre efetivamente, quando as forças negativas são maiores que as positivas,
a tentativa de mudanças é malsucedida não ocorre prevalecendo a velha situação.
Forças Positivas
(apoio e suporte)
Forças positivas a mudanças são Tentativa

Nova
maiores do que as forças mudança
Situação
negativas Bem- sucedida
Velha
Situação Forças positivas à mudanças são Tentativa

Nova
maiores do que as forças mudança
Situação
negativas malsucedida

Forças Negativas
(apoio e suporte)
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de

mudanças. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e reconstituição das
organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não
podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas DEVEM SER
PLANEJADAS.
Mudanças na Redesenho da organização

Estrutura Mudanças da estrutura do trabalho.
Organizacional Nova Configuração
Novos equipamentos.
Mudanças na
Novos processos. Redesenho do Desempenho
Tecnologia
fluxo de trabalho
Organizacional
Novos produtos. Novos serviços.
Mudanças nos Redesenho do fluxo de trabalho. Melhorado
Produtos/Serviços Novos clientes
Mudanças na Cultura Novas atitudes, percepções,

Organizacional expectativas, mentalidade,
habilidades, resultados
A administração da mudança começa com a análise das FORÇAS EXÓGENAS (exigências

da economia globalizada, da tecnologia, consumidores, concorrentes...) e das FORÇAS
ENDOGENAS (decisões e atividades internas, demanda de novos processos e tecnologia, novos
produtos ou serviços, exigências dos empregados e sindicatos) que criam a necessidade de mudanças
na organização.
Ocorre a PERFORMANCE GAP (lacuna de desempenho- disparidade entre os níveis
existentes e desejados de desempenho).
FORÇAS
AMBIENTAIS
Competição Globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores
NECESSIDADE DE DIAGNÓSTICO DE IMPLEMENTAÇÃO DA

MUDANÇA MUDANÇA MUDANÇA
Definição das Mudanças Utilização da análise de campo,
Análise dos Problemas e Necessárias em tecnologia, de forças táticas de ultrapassar
Necessidades produto, estrutura e cultura resistência à mudanças
FORÇAS
INTERNAS

Missão, objetivo, planos,
problemas e necessidades
da organização
A mudança e resultado da competição entre forças impulsionadas e forças restritivas.

A mudança ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis são MAIORES que as forças
restritivas e impeditivas.
Forças Positivas e Negativas à Mudança

Forças + -
Impulsionadoras e Mudanças Forças
Favoráveis: Restritivas e Impeditivas:
Desejo de mudar
Vontade de + - Desejo de ficar
melhorar Vontade de manter status quo
Novas ideias + Passagem - Velhas ideias
Criatividade de um Conservantismo
Inovação + estado para - Rotina
Inconformismo outro Conformismo com o presente
com o presente + - Presente ou passado
Futuro
Conceito de Desenvolvimento
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em função de FATOS
ENDÓGENOS e EXÓGENOS. O desenvolvimento é um processo LENTO e GRADATIVO que
conduz à realização das potencialidades da organização.
O desenvolvimento da organização permite:
1. conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas possibilidades;
2. conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ele opera;
3. planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes;
4. estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente
e entre seus participantes;
5. meios de informações a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta
adaptativa.
Estratégia de Mudanças
1. MUDANÇA EVOLUCIONÁRIA
Mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das
expectativas e do status quo. É LENTA, SUAVE e NÃO TRANSGUIDE as EXPECTATIVAS
daqueles que nelas estão envolvidos ou não por ela afetados.
2. MUDANÇA REVOLUCIONÁRIA
Mudança CONTRADIZ, ROMPE ou DESTROI os arranjos do status quo. É RÁPIDA,
INTENSA, BRUTAL, TRANSGUIDE e REJEITA expectativas e introduz expectativas novas.
3. DESENVOLVIMENTO SISTEMÁTICO

Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização DEVERIA
SER em COMPARAÇÃO COM O QUE É, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas
estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas no
seu próprio discernimento e compreensão. Isso traduz-se por apoio e compromisso e não por
resistência ou ressentimentos. Os autores do DO utilizam esse modelo.
Fases da Organização
1. Fase Pioneira (fase inicial, reina espírito empreendedor).
2. Fase de Expansão (cresce, expande, mais participantes).
3. Fase de Regulamentação (normas de coordenação, diversos departamentos).
4. Fase da Burocratização.
5. Fase da Reflexibilização → DO.
Valores Organizacionais
Tópico da Administração Tópico do Desenvolvimento
Tradicional Organizacional
 Concepção do homem como essencialmente mau.  Concepção do homem como essencialmente
 Avaliação negativa dos indivíduos ou bom.
simplesmente abstenção de avaliação.  Consideração dos indivíduos sobretudo como
 Visão do homem como um ser rígido ou seres humanos.
definitivo.  Visão do homem como um ser em processo e
 Resistência e temor à aceitação das diferenças em crescimento.
individuais.  Aceitação plena e utilização das diferenças
 Utilização dos indivíduos basicamente em relação individuais.
à descrição de seu cargo.  Visão do individuo como uma personalidade
 Supressão da possibilidade de expressão dos integral.
sentimentos.  Possibilidade de expressão e uso eficaz dos
 Utilização de máscara e representação no sentimentos.
comportamento.  Adoção de comportamento autêntico e
 Uso do status para a manutenção e o poder e espontâneo.
prestígio social.  Uso do status para o alcance dos objetivos da
 Desconfiança das pessoas. organização.
 Fuga à aceitação de riscos.  Confiança nas pessoas.
 Ênfase na competição entre as pessoas.  Desejo e aceitação de riscos.
 Ênfase na colaboração entre as pessoas.
Críticas às Estruturas Convencionais

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado (poder/autoridade formal - atitude
negativa do empregado).
2. A divisão e fragmentação do trabalho impedem o compromisso emocional do empregado
(rotina/rigidez).
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e afeta negativamente
o comprometimento da pessoa para com a organização (canal de com. de cima para baixo) – Único
canal, se falha não há outro.
4. As funções Permanentes tornam-se fixas e imutáveis → inflexibilidade → Org. estáticas.
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de
trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança
organizacional planejada.
FRENCH e BELL definem o DO como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção,
no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e
cultura inter-grupal - com assistência de um consultor - facilitador e a utilização da teoria e
tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa”.
Esta definição inclui os seguintes significados:

1. Processo de solução de problemas (ameaças/oportunidades co ambiente)
2. Processo de renovação
3. Administração participativa
4. Desenvolvimento e fortalecimento (EMPOWERMENT) de equipes (fortalecimento de
equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação) - Equipe gerenciar.
5. Pesquisa-ação → o DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. Passos:
- diagnostico preliminar do problema;
- obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnostico;
- retroação de dados aos participantes da organização;
- exploração dos dados pelos participantes da organização;
- planejamento da ação apropriada pelos participantes;
- execução da ação apropriada.
Pressupostos Básicos do DO
1. Constante e rápida mutação do ambiente;
2. Necessidade de contínua adaptação;
3. Interação entre indivíduos e organização, a organização é um sistema social;
4. A mudança organizacional deve ser planejada;
5. Há necessidade de participação e de comprometimento;
6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem da
compreensão e aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana;
7. A variedade de modelos e estratégias de DO (de acordo com diagnóstico);
8. O DO é uma resposta às mudanças.
Características da DO
1. Focalização na ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO;
2. ORIENTAÇÃO SISTÊMICA (partes se relacionam entre si);
3. Agente de Mudanças - pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar
a mudança dentro de um grupo ou organização;
4. Solução de Problemas - enfatiza-se isso no DO;
5. Aprendizagem experencial;
6. Processo de grupo e desenvolvimento (cooperação) de equipe;
7. Retroação - a DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas → dados
concretos → fundamentação decisões;
8. Orientação Contingencial - situação atual → realidade;
9. Desenvolvimento de Equipes;
10. Enfoque interativo - comunicações/interações- SINERGIA

Objetivos do DO
1. Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização
(comprometimento compartilhamento – lealdade);
2. Desenvolvimento do espírito de equipe – integração e interação das pessoas;
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a
adaptação de toda a organização.
O Processo do DO PARA KOTTER
Etapas do processo de DO
COLHEITA DE DADOS
1 2 3 4 (*)
Retroação de Grupos usam
Decisão da dados para
empresa de Diagnóstico das Obtenção dos dados e
fazer
utilizar o D.O. necessidades pela dados confrontação. recomendações
Seleção do direção e pelo apropriados. sobre
Grupos de Trabalho mudanças
consultor. consultor. avaliar/ver dados
Pesquisa necessárias
5 (*) 6 7 8
Planejamento
da ação e Desenvolvimento de Avaliação e
Desenvolvimento
solução do equipes. acompanhamento.
intergrupal
problema.
DIAGNÓSTICO AÇÃO DE INTERVENÇÃO

ORGANIZACIONAL
Processo do DO e as Fases da Mudança Planejada

ETAPAS DO PROCESSO DE DO FASES DA MUDANÇA PLANEJADA
Colheita de dados  Desenvolvimento de uma necessidade de mudanças

(descongelamento)
 Estabelecimento de uma relação de mudança
Diagnóstico organizacional  Trabalho em direção à mudança (movimento)
 Generalização e estabilização da mudança
(congelamento)
Ação de intervenção  Alcance de um relacionamento terminal
Processo do DO em uma Base Contínua
Colheita de dados
3 2
Ação de interação Diagnóstico organizacional
Técnicas de DO
Principal: TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE.

Modalidade dinâmica de grupos destinada a reeducar o comportamento humano e
melhorar as relações sociais. É realizado através de grupos chamados “T-GROUPS” (grupos de
treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, grupos auto-analíticos),
que têm ao redor de 10 participantes e são orientados em laboratório (sala de aula ou área isolada).
Os membros do “T-Groups” precisam estabelecer um processo de investigação, na qual os
dados acerca do seu próprio comportamento sejam coletados e analisados, simultaneamente, com sua
experiência geradora. A aprendizagem assim conseguida é testada e generalizada para uso contínuo.

Laboratório de Sensitividade → parte central: T-Groups.
Técnicas de Intervenção para Duas ou Mais Pessoas

É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais
conhecida e visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais.
É técnica DESTINADA A INDIVÍDUOS e NÃO A GRUPOS.
Estados do EU
1. Pai: posição do ego que se manifesta através da exortação e que moraliza, castiga e impõe,
é o ego protetor ou dominante.
2. Criança: posição do ego que se manifesta através de reações típicas da infância, como o
choro e a necessidade de proteção frente ao mundo exterior, é o ego inseguro, frágil e dependente.
3. Adulto: posição do ego que se manifesta através do raciocínio lógico e de relações
construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Quatro Programas Típicos de Transações Paralelas
A B A B A B A B
Pai Pai Pai Pai Pai Pai Pai Pai
Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto
Criança Criança Criança Criança Criança Criança Criança Criança
Gerente A (pai): estes Supervisor A (pai): vocês Chefe A (adulto): creio que Empregado A (criança):
supervisores acham que já devem fazer horas-extras hoje é o dia da não virei trabalhar amanhã,
conhecem tudo! amanhã! apresentação do seu porque tenho vontade de
------ ------ relatório. passear.
Gerente B (pai): sim, mas Subordinado B (criança): ------ ------
logo descobrirão que ainda não é justo! Por que devo Empregado B (adulto): Empregado B (criança):
têm muito a aprender! fazer horas-extras aos sim, deverá estar pronto então, eu vou com você.
domingos? hoje à tarde, quando o
apresentarei.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Três Ecogramas Típicos de Transações Cruzadas ou Bloqueadas
A B A B A B
Pai Pai Pai Pai Pai Pai
Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto
Criança Criança Criança Criança Criança Criança

Supervisor A (pai): mande Empregado (adulto): sinto Chefe A (adulto): o
providenciar o concerto haver-me atrasado. Meu relatório de vendas estará
daquela máquina! Seja ônibus sofreu um acidente. pronto amanhã?
bacana! ------ ------
------ Supervisor (pai): procure Subordinado (criança):
Supervisor B (criança não repeti-lo outra vez. nem pense, estou tão
ferida que reage à posição Não devia morar tão longe ocupado que nem sei por
do pai): não me dê ordens! da cidade! onde começar.
Mande você mesmo!
Técnicas de Interação para Equipes em Grupos

Consultoria de Procedimentos - equipes coordenadas por consultor externo ou interno
(liderança, metas, tomadas de decisões, confiança, criatividade).
Desenvolvimento de Equipe: grupos reúnem-se e criticam-se mutuamente, coordenado
por consultor, procurando ponto de encontro, eliminando barreiras interpessoais de
comunicação.
Objetivos → criar e desenvolver equipes através da eliminação de diferenças hierárquicas
e dos interesses específicos de cada departamento.
MC GREGOR avalia a eficiência da equipe:

Avaliação de Eficiência da Equipe
1. Grau de confiança recíproca:
Confiança elevada
Muita confiança (1) (4) (7)
2. Comunicações:
Francas e autênticas
Restrita e cautelosa (1) (4) (7)
3. Grau de apoio recíproco:
Preocupação pelas outras pessoas
Cada um por si (1) (4) (7)
4. Objetivos da equipe:
Compreendidos Claramente
Não-compreendidos (1) (4) (7)
5. Tratamento dos conflitos dentro da equipe
através da recusa, escapatória, repressão ou Aceitação e solução de conflitos
(1) (4) (7)
acomodação
6. Utilização das habilidades dos membros:
As habilidades da equipe são utilizadas
As habilidades da equipe não são utilizadas (1) (4) (7)
7. métodos de controle:
O controle é feito pela própria equipe
O controle é imposto de cima para baixo (1) (4) (7)
8. Ambiente organizacional: Livre, de apoio, com respeito pelas
Restritivo e coercitivo para que haja conformismo (1) (4) (7) diferenças pessoais
As Etapas do Desenvolvimento do Espírito de Equipe
Isolamento dos membros.

Independência e individualismo
Pouca participação de ideias e de comunicação.
Troca de ideias e de informações, de opiniões

Intercâmbio de ideias e informações e de pontos de vista.
Aproximação das pessoas.
Eliminação do medo e das barreiras de
Confiança e respeito mútuos
relacionamento interpessoal.

Crença em um objetivo comum.
Comunicação e relacionamento intenso Pouca participação de ideias e de
comunicações.
Independência e espírito de equipe Pouca participação de ideias e de
comunicações.
Técnicas de Intervenção para Relação Intergrupais

A principal técnica de DO para relações intergrupais e a técnica de REUNIÕES DE
CONFRONTAÇÃO (grupos e conflitos - atuação de consultor externo ou interno) - chamado 3ª
Parte - moderador.
Técnicas de Intervenção para Organização como um Todo
Retroação de dados. Técnicas de levantamento e suprimento de informações.
Tipos de Atividades do DO
Intra-organizacional Retroação de Dados
TIPOS Intergrupal Reuniões de Confrontação
DE
ATIVIDADES Consultoria de Processos
Intergrupal
Desenvolvimento de Equipes
DE
DO Interpessoal Análise Transacional
Interpessoal Treinamento da Sensitividade
MODELOS DE DO
Existem vários modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e
estratégias.
Os principais modelos que abordaremos são:
1. MANAGERIAL GRID, ou GRID, proposto por BLAKE e MOUTON;
2. Modelo de DO, de LAWRENCE e LORSCH; e

3. Modelo 3-D, de EFICÁCIA GERENCIAL, de REDDIN.
MANAGERIAL GRID ou do TIPO GRID

BLAKE e MOUTON foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada de DO.
Para os autores, a mudança organizacional começa com a mudança individual para gerar mudanças
nos níveis interpessoais, grupais e intergrupais, que devem ser solucionadas antes das mudanças na
estratégia. Pode-se induzir a mudança e alcançar os resultados desejados de uma maneira ordenada e
controlada em toda a organização.
A Tecnologia de DO adotada por BLACKE e MOUTON repousa sobre três premissas a
respeito das organizações:
1. os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre a sua auto-estima e a
realidade.
2. as organizações alcançam “satisfação” abaixo do seu potencial (melhor funcionamento
e desempenho).
3. uma grande quantidade de energia das organizações é denotada a comportamentos
disfuncionais.
Dois conceitos são importantes:
O “EXCELLENCE GAP”
Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é
o seu “excellence gap”, isto é, a DISCREPÂNCIA EM RELAÇÃO AO SEU PADRÃO DE
EXCELÊNCIA, os dirigentes podem definir modelos do que a organização seria se eles a dirigissem
mediante os critérios de excelência, definidos tais modelos de excelência, a maneira pela qual a
empresa está sendo administrada pode ser comparada à maneira pela qual ela deveria ser
administrada. Com isso, os administradores podem identificar os “gaps” (discrepâncias e
contradições).
RUBRICA DA EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

Para verificar se a empresa é ou não excelente, os autores propõem a rubrica empresarial. A
rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa (RH, Administração Financeira,
Operação/Produção, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento - P&D - e a empresas como um todo)
por 3 Perspectivas e através de 4 Orientações, para se avaliar cada aspecto de comportamento ou
desempenho da organização. Cada uma das funções contribui com algo para a empresa e para a
excelência como um todo ou contém barreiras que impedem que a empresa atinja um desempenho
global mais elevado.
O Managerial Grid (Grade Gerencial) pressupõe que o administrador sempre estará voltado
para dois assuntos: PRODUÇÃO, ou seja, os resultados dos esforços, e PESSOAS cujo trabalho ele
dirige.
EIXO HORIZONTAL DO “GRID”
- Preocupação com PRODUÇÃO (de 1 a 9).
EIXO VERTICAL DO “GRID”

- Preocupação com PESSOAS (de 1 a 9).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
O Managerial Grid (Grade Gerencial)
Estilo 1.9 Estilo 9.9

ALTO 9 Atenção concentrada nas necessidades das A realização do trabalho é
pessoas pois relacionamentos satisfatórios conseguida da parte das pessoas
conduzem a uma atmosfera confortadora e a um comprometidas: a interdependência
P ritmo de trabalho de organização cordial através de um “interesse comum” no
R 8 objetivo da organização conduz a
E relacionamentos de confiança e de
O respeito
C
U
7
P
A
Ç 6
Ã Estilo 5.5
O
Um adequado desempenho organizacional
5 torna-se possível através do equilíbrio entre a
C
necessidade de se conseguir que o trabalho seja
O
executado e a manutenção do moral das
M
pessoas num nível satisfatório
4
P
E
S
S 3
O
A
S
2 Estilo 1.1 Estilo 9.1
A aplicação de um esforço mínimo para se A eficiência nas operações resulta de
conseguir que o trabalho necessário seja se fazer um arranjo das condições de
executado é adequada e suficiente para se trabalho de tal modo que os
BAIXO 1 conservar a prerrogativa de membro da elementos humanos interfiram num
organização grau mínimo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAIXO PREOCUPAÇÃO COM PRODUÇÃO ALTO

(RESULTADOS)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
O Grid representa estas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores
colocam nos quatro cantos e no centro os cinco principais estilos que os administradores utilizam:
Os Estilos Principais do Managerial Grid
Estilos de
Significado
Administração
No canto inferior direito do Grid. Representa FORTE preocupação
9.1
com a produção e POUCA preocupação com as pessoas que produzem.
No canto superior esquerdo. É o estilo que ENFATIZA as pessoas, com
1.9
POUCA preocupação com os resultados da produção.
No canto inferior esquerdo. NENHUMA preocupação com a
1.1 produção e NEM com as pessoas.
Não são executivos, mas encostadores.
No centro. É o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns
5.5 resultados, mas sem muito esforço.
É a mediocridade.
No canto superior direito. Demonstra ELEVADA preocupação com a
produção e IGUALMENTE com as pessoas. Os problemas são
discutidos em profundidade, de maneira aberta, para alcançar
9.9 compreensão mútua e comprometimento em relação às conclusões
obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no resultado do seu
esforço.
A teoria 9.9 é uma teoria sinergística.
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
O Programa de DO do Tipo Grid inclui SEIS FASES:

1. Treinamento através de seminário de laboratório.
2. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento Gerencial
3. Reuniões de confrontação intergrupal.
4. Estabelecimento de objetivos organizacionais.
5. Implementação através de equipes. Desenvolvimento Organizacional
6. Avaliação dos resultados.
Estilos de Participação
Teorias ou Estilos Tipos de Participação
Não há muita oportunidade para participar.
9.1 As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são
procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.
As pessoas procuram não criticar para não serem mal-interpretadas ou com
1.9 receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do “mínimo
denominador comum” e o comportamento é superficial e efêmero.

Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar
1.1
fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.
A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio-do-caminho, do
5.5
“remendo de acolchoado”, que deixa a todos descontentes.
A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução
do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a
9.9
situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham
conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.
Os Tipos de Fronteiras Intergrupais
Teorias ou Estilos Tipos de Fronteiras Intergrupais
De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode
9.1 desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos, mas provoca perda da
eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar-perder.
De coexistência pacifica, quando as pessoas de ambos os lados da fronteira
procuram aceitar o mínimo apoio mútuo, fazendo-o agradável e amistosamente,
1.9
evitando problemas que perturbariam ou impediriam as relações recíprocas.
Mantém-se a harmonia, mas sacrifica-se o potencial para a realização.
De isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de
coordenação intergrupais. As pessoas retrocedem de ambos os lados da fronteira,
1.1 para tornar desnecessária a cooperação através da fronteira. Ocorre duplicação
de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele
mesmo, para não utilizar as habilidades e competências dos outros.
De trégua inquieta. Quando as pessoas utilizam a negociação, a transigência, o
5.5
rateio e a acomodação para obterem alguma coordenação e cooperação.
De comunicações abertas e francas, enfrentando situações de discordância e
controvérsia, mas encarando-as de frente, com flexibilidade suficiente para
9.9 solucionar os problemas. As fronteiras existem, pois a divisionalização é uma
estruturação corrente e válida da empresa, mas a atitude das pessoas volta-se
para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através dela.
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH
1. Conceito de DIFERENCIAÇÃO e INTEGRAÇÃO

A organização representa a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. A DIVISÃO DO
TRABALHO na organização provoca a DIFERENCIAÇAO dos órgãos e esta conduz à
necessidade de INTEGRAÇÃO. Quanto maior a DIFERENCIAÇÃO, mais necessária a
INTEGRAÇÃO. A organização é o meio de mediação entre o individuo e seu ambiente mais amplo.
Ela tem uma natureza SISTÊMICA: ela é um sistema aberto, complexo, multifuncional, com vários
objetivos, em um processo de modificação contínua, interagindo com o ambiente. As organizações
são SISTEMAS ESSENCIALMENTE SOCIAIS.
Os Defrontamentos em uma Organização
Contribuintes Organização
Ambiente
individuais (diferenciação-e-integraçao)

2. Conceito de DEFRONTAMENTO
Todo sistema social constitui grupos de pessoas, ocupadas em intercambiar e permutar
constantemente seus recursos com base em certas expectativas. Esses recursos incluem recursos
materiais, ideias, conhecimentos, habilidades, sentimentos e valores. No intercâmbio de recursos
nos sistemas sociais, desenvolvem-se CONTRATOS PSICOLÓGICOS (DEFRONTAMENTOS)
entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento
de RECIPROCIDADE: cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca.
Se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorrerá uma modificação dentro do
sistema.
Objetivo da organização: atender suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender às
necessidades da sociedade por meio da produção de bens ou serviços, pelo qual ela recebe uma
compensação monetária.
- Defrontamento organizacional versus ambiente;
- Defrontamento grupo versus grupo; e
- Defrontamento indivíduo versus organização.
FASES DO PROCESSO DE DO
DIAGNÓSTICO → PLANEJAMENTO DA AÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO → AVALIAÇÃO
Estágios do DO, segundo LAWRENCE E LORSCH
Diagnóstico
Planejamento de ação
Implementação da ação
Avaliação
A Direção do DO
DIAGNÓSTICO Situação atual Mudança planejada (DO) Situação Planejada
Mudança
PLANEJAMENTO - Natureza Educacional - expectativas.
- Natureza Estrutural - estrutura organizacional;
- divisão do trabalho;
- rede de comunicações.
- Natureza Transacional - contato psicológico

- contribuição - incentivos.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO - comprometimento das pessoas;

- acompanhamento do processo (FALLOW-UP).
AVALIAÇÃO - Fecha o Processo do DO;

- Pode alterar o diagnóstico, o que leva a novo planejamento, implementação.
TEORIA 3-D DA EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN

Baseia-se no fato de que o administrador é solicitado a SER EFICAZ em uma variedade
de situações e sua EFICÁCIA é medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu
estilo de maneira apropriada em situações de mudança.
Os principais conceitos da Teoria 3-D são:

1. Eficácia Gerencial
Deve ser avaliada em temos de produto (RESULTADO) em vez de insumo, ou seja, mais
por aquilo que o administrador alcança em resultados do que por aquilo que ele faz. É RESULTADO,
não INSUMO.
Gerente Eficiente e Gerente Eficaz
Gerente Eficiente Gerente Eficaz
- Faz as coisas de maneira certa. - Faz as coisas certas.
- Resolve os problemas. - Produz alternativas criativas.
- Cuida dos recursos. - Otimiza a utilização dos recursos.
- Cumpre seu dever. - Obtém resultados.
- Reduz custos. - Aumento lucros.
2. Estilos Gerenciais
Para a Teoria 3-D, o comportamento gerencial é composta de dois elementos básicos: A
TAREFA DE REALIZAR e as RELAÇÕES COM AS PESSOAS.
Há o gerente “Orientado para a Tarefa” (OT) e o gerente “Orientado para as Relações”
(OR).
Os Quatro Estilos Básicos da Teoria 3-D

OR

Orientado RELACIONADO INTEGRADO
para as
Relações
SEPARADO DEDICADO
OT
Orientado para a Tarefa
Os QUATRO estilos básicos servem de ponto de referência.

O ESTILO RELACIONADO caracteriza-se por exclusiva ORIENTAÇÃO PARA AS
RELAÇÕES, enquanto o ESTILO DEDICADO por exclusiva ORIENTAÇÃO PARA A
TAREFA.
O ESTILO SEPARADO caracteriza-se por deficiente orientação tanto para as RELAÇÕES
como para a TAREFA.
O ESTILO INTEGRADO, por orientação integrada tanto para as RELAÇÕES como para
a TAREFA.
OS QUATRO ESTILOS BÁSICOS têm um equivalente mais efetivo ou menos efetivo,
dando lugar assim a OITO ESTILOS GERENCIAIS, que constituem uma utilização mais eficaz
ou menos eficaz dos QUATRO estilos básicos.
MODELO DE ESTILO 3-D
Promotor Executivo

Autocrata
Relacionado Integrado Burocrata benevolente
Missionário Transigente Separado Dedicado + Eficácia
Eficácia
Desertor Autocrata
- Eficácia
Os Quatro Estilos Básicos e suas Variações
Estilos Gerenciais Estilos Gerenciais

Estilos Básicos
Menos Eficazes Mais Eficazes
Integrado De transação (transigente) Executivo
Dedicado Autocrata Autocrata benevolente
Relacionado Missionário Promotor
Separado Desertor Burocrata
NÃO HÁ UM ESTILO IDEAL - cada situação requer uma estratégia própria.
3. As Habilidades Gerenciais Básicas

- Sensitividade situacional - habilidade diagnosticar situação.
- Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar às forcas em jogo.
- Destreza de Gerência Situacional - capacidade de mudar situação que deve ser mudada.
4. Conceitos Teóricos Básicos

- A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes.
- Não há uma direção, não propõe um estilo ideal.
- Os executivos não aplicam tudo o que sabem. Cursos e conferências não resolvem o
problema, a solução está em dar aos executivos a oportunidade de aplicar o que sabem.
- A mudança deve envolver todas as unidades.
- A flexibilidade é condição necessária da mudança e deve ser estimulada para se obter a
mudança desejada.
5. Relações Entre Eficácia e Situação

As situações administrativas podem ser visualizadas como CAMPOS DE FORÇAS
exercidas pelos SUBORDINADOS, COLABORADORES, ORGANIZAÇÃO e TECNOLOGIA.

Os Elementos Situacionais 3-D
Estilos Expectativas
Estilos Superior
Organizações
Colaboradores Gerente
Tecnologia
Expectativas Subordinados
Estilos Expectativas
Em toda situação, estes são os aspectos que um gerente deve reconhecer, reagir a, ou mudar. A
EFICÁCIA é o grau em que o executivo alcançar os resultados desejados da sua função.
Diferenças entre Insumo e Produto

INSUMO PRODUTO
- Manutenção de máquinas - Máquinas disponíveis
- Atendimento de pacientes - Pacientes curados
- Concessão de créditos - Cobranças pontuais
- Educação rural - Aumento da colheita
- Frequência à igreja - Vida cristã
- mudança de atitude - Mudança de comportamento
- Jogar futebol com arte - Ganhar a partida
A eficácia é resultado do produto, não do insumo.
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO DO
O DO proporciona à TGA uma literatura ampla e rica de abordagens variadas. No fundo, porém,
existe uma convicção de que o DO é um rótulo utilizado para a embalagem de princípios da
TEORIA COMPORTAMENTAL dentro de novas formulações. Com a crise de RH e do
Behaviorismo o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional.
Principais Críticas:
1. ASPECTOS MÁGICO DO DO:
Criadas a partir de quatro mitos:
 O MITO DA DISCIPLINA DE DO
Há uma visão do DO como disciplina delimitada, independente e baseada no método
científico, alguns autores chegam a considerar o uso do treinamento da sensitividade e as relações
entre clientes - e - consultor como área pertencentes ao DO. Na verdade, são áreas de conhecimento
que o DO absorveu de outras disciplinas.
 O MITO DAS VARIÁVEIS NÃO-PESQUISÁVEIS

Parece haver resistência à pesquisa tradicional dentro do DO, com a suposição de que os
programas de DO são difíceis de pesquisar, que as variáveis envolvidas no processo de DO. Há uma
CONTRADIÇÃO entre a afirmação de que o DO é baseado no conhecimento científico e a resistência
encontrada na utilização de métodos científicos no DO.
 O MITO DA NOVIDADE
Existe a noção de que o DO é um conjunto de novas técnicas que facilitam a mudanças.
Todavia, os métodos e processos do DO são relativamente antigos, embora catalogados com novos
rótulos.
 O MITO DA EFICÁCIA AUMENTADA
Os autores do DO argumentam que suas técnicas aumentam a capacidade da organização
para dirigir seus objetivos com eficácia. Todavia, alguns resultados apresentados são discutíveis.
2. IMPRESSÃO NO CAMPO DO DO
O Desenvolvimento de Grupos-T, de treinamento de laboratório e de outras formas para
aumentar a interação ou TEORIA DE GRUPO provocou o surgimento do DO, que passou a ser um
código para designar programas e atividades originadas de várias tendências, dentro de uma nova
abordagem de educação e treinamento. Essa imprecisão no campo do DO dificulta a sua definição.
As várias conceituações concordam em que o DO integra a necessidade dos indivíduos e as
da organização através de TÉCNICAS DE LABORATÓRIO. Para o DO às necessidades da
organização são a adaptabilidade de suas unidades e indivíduos frente às mudanças ambientais para
aumentar a produtividade, identificação e lealdade dos participantes. De outro lado, o indivíduo sofre
dentro da organização, de sentimento de inautenticidade, alienação, solidão e de falta de poder. O DO
pretende satisfazer a essas necessidades pessoais incentivando nos indivíduos certas habilidades
sociais, maior abertura e relacionamento interpessoal e maior segurança, em qualquer nível e tipo de
organização. Dentro desse extenso panorama, dificilmente o campo de DO poderá ser adequadamente
delimitada.
3. ÊNFASE NA EDUCAÇÃO “EMOCIONAL”

O DO focaliza o TREINAMENTO DE “HABILIDADES” no relacionamento interpessoal,
tendo por base as Ciências do Comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de
DIREÇÃO, mas apenas com as técnicas de Relações Humanas. O TREINAMENTO DE
HABILIDADES é importante, mas não constitui a essência da administração. Ao dar ênfase ao
TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE em laboratório e ao fundamentar-se nas Ciências do
Comportamento, o DO corre o perigo de se transformar numa técnica terapêutica afastada dos
objetivos da organização.
4. APLICAÇÃO DISTORCIDA DO DO
Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático sustentado no direito da
propriedade privada. Os dirigentes da organização possuem um poder e elevado “Status” social e
econômico. Na medida em que a legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde
substância, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter ou melhorar seu status quo e
promoção pessoal. Em muitos cursos o DO tem sido usado como um instrumento para assegurar tais
objetivos e sem utilização decorre do efeito demonstração, visando muito mais a legitimação externa
e seus efeitos sobre a imagem pública da organização do que propriamente à legitimação interna. Por

outro lado, na prática, os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Nenhuma
comprovação científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização
de alcançar seus objetivos. Apesar de todas essas restrições e do utopismo de muitas abordagens, o
DO afigura-se como a melhor opção humanista de abordagem da teoria administrativa.

NÃO ESQUECER

TAREFAS
ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO PESSOAS
AMBIENTE TECNOLOGIA
HABILIDADES
Níveis
Administração
CONCEITUAIS
visão global
ALTA
(Administração
DIREÇÃO
+
Ambiente)
HUMANAS
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO
(liderança - conduzir pessoas)
NÍVEL DE
TÉCNICAS
SUPERVISÃO
(atividades
técnicas)
RESUMO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

INCENTIVOS
SELEÇÃO
SUPERVISÃO
CIENTÍFICA DO
CONDIÇÕES
TRABALHADOR
AMBIENTAIS

ESTUDO DETERMINAÇÃO PADRÃO MÁXIMA
TEMPOS E DO MÉTODO DE DE
MOVIMENTOS TRABALHO PRODUÇÃO EFICIÊNCIA
LEI MAIORES
DA LUCROS E
FADIGA SALÁRIOS
NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
Com o início da ERA DA INFORMAÇÃO, uma nova ordem de mudanças passa a sobrepor-
se às características da ERA INDUSTRIAL.
Mudanças e transformações mais rápidas e intensas. Sobretudo, descontinuas. A
descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou sequenciais e nem segue uma
nítida relação causal (causa-e-efeito).
A simples projeção do passado ou do presente não funciona mais, pois as mudanças não
guardam nenhuma similaridade com o que se foi. Como dizia Joseph SCHUMPETER: a economia
saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica. Em vez de tentar
otimizar o que já existe, a atitude produtiva é a de inovar através daquilo que ele chamou da
DESTRUIÇÃO CRIATIVA.
O elemento central da Quinta onda é a internet. A world wibe web - www - a rede mundial que
interliga centenas de milhões de computadores de pessoas, equipes e organizações.
O centro da sociedade moderna não é a tecnologia e nem a informação. Estamos vivendo em
uma sociedade de organizações que se torna cada vez mais complexa. O núcleo da sociedade moderna
é a organização administrada.
A administração é a ferramenta específica para tornar as organizações capazes de gerar
resultados e satisfazer as necessidades. Como diz DRUCKER, a organização não existe
simplesmente dentro da sociedade. Ela existe para produzir resultados dentro da sociedade e
principalmente para modificá-la. Daí, avulta o papel do administrador. Não só fazer as
organizações funcionarem bem, mas, sobretudo, fazê-las produzir resultados e agregarem valor.
Mais ainda: mudar contínua e constantemente as organizações para ajustá-las proativamente ao
ambiente cada vez mais mutável e imprevisível.
O Crescente Ritmo de Inovação: as Sucessivas Ondas de SCHUMPETER
Redes digitais
Software
Petroquímica Novas mídias
Eletricidade Aeronáutica

Vapor Química Eletrônica
Energia Estrada de Motor a
Hidráulica ferro combustão
Têxteis Aço
Ferro
1ª Onda 2ª Onda 3ª Onda 4ª Onda 5ª Onda

1745 1845 1900 1950 1990 2020
60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos
Para Onde Vai a TGA?

A Era da Informação: mudança e incerteza.
Começo da década de 90 - marca surgimento da Era da Informação - pelo impacto provocado
pelo desenvolvimento tecnológico e pela Tecnologia da Informação.
O capital financeiro cede o trono para o capital intelectual - Nova riqueza: conhecimento.
Influência da Tecnologia da Informação (TI):

TI - casamento do computador com a televisão e as telecomunicações. Invade a vida das
organizações e das pessoas, provocando profundas transformações.
Permitiu a COMPRESSÃO DO ESPAÇO (escritórios virtuais, arquivos eletrônicos em vez de
papelório). A fábrica enxuta foi resultado da mesma ideia aplicada aos materiais em processamento
e à inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo.
Os Centros de Processamento de Dados (CPD) foram enxugados e descentralizados através das
redes integradas de microcomputadores nas organizações.
Surgiram empresas virtuais conectadas eletronicamente (dispensando prédios e despesas fixas).
A MINIATURIZAÇÃO, a PORTABILIDADE e a VIRTUALIDADE passaram a ser a nova
dimensão espacial fornecida pela TI.
Permitiu a COMPRESSÃO DO TEMPO. As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis,
rápidas, diretas e em tempo real (maior tempo de dedicação ao cliente).
O Just in Time (JIT) foi resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo
(informação em tempo real e on line permite a integração de vários processos diferentes nas
organizações e passaram a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TI).
Permite a CONECTIVIDADE. Com um microcomputador portátil, multimídia, trabalho em
grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho, em que as pessoas
trabalham juntas, embora distantes fisicamente (teleconferência, telereunião).
A ligação com a internet e a adoção da intranet e redes internas de comunicações, intensificam
a globalização da economia, através da globalização da economia.
A INFORMAÇÃO passa a ser a principal fonte de energia da organização, seu principal
combustível e o mais importante recurso ou insumo. Ela direciona todos os esforços e aponta os
rumos a seguir.
Com todas essas consequências, a tecnologia passa a constituir a principal ferramenta ou
instrumento a serviço do homem e não mais uma variável independente e dominadora que impunha
condições e características tanto à estrutura como ao comportamento das organizações, como ocorria
nas duas eras industriais anteriores. É a tecnologia que guarda, recupera, processa, divulga e propaga
a informação. E é a informação que leva ao conhecimento.
As Três Eras da Administração no Século XX
- Início da industrialização
- Administração Científica
- Estabilidade
Era Clássica - Teoria Clássica
- Pouca mudança
1900 - 1950 - Relações Humanas
- Previsibilidade
- Teoria da Burocracia
- Regularidade e certeza
- Teoria Neoclássica
- Desenvolvimento industrial
- Teoria Estruturalista
Era Neoclássica - Aumento da mudança
- Teoria Comportamental
1950 - 1990 - Fim da previsibilidade
- Teoria dos Sistemas
- Necessidade de inovação
- Teoria da Contingência
- Tecnologia da Informação (TI) Ênfase na:
- Globalização - Produtividade
Era da Informação - Ênfase nos serviços - Qualidade
Após 1990 - Aceleração da mudança - Competitividade
- Imprevisibilidade - Cliente
- Instabilidade e incerteza - Globalização
Os Desafios da Era da Informação

Diferenças da nova economia da antiga.
1. Conhecimento: criado por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras TI. Conteúdo
do conhecimento: edifícios inteligentes; casas, carros inteligentes; rodovias, cartões inteligentes.
2. Digitalização: a TI permite veicular uma quantidade incrível de informações comprimidas
e transmitidas na velocidade da luz. INFOESTRUTURA substitui estrutura tradicional.
3. Virtualização: empresa, escritório, emprego, congressos, realidade, lojas virtuais...
4. Molecularização: antiga corporação está sendo desagregada e substituída por moléculas
dinâmicas.
5. Integração/Redes Interligadas: integração dessas moléculas; as novas estruturas
organizacionais em rede são horizontalizadas e conectadas pela internet.
6. Desintermediação: redes digitais - comércio eletrônico e direto.
7. Convergência: setor predominante - nova mídia, para o qual convergem indústrias de
computação, comunicações, telecomunicações digitais...
8. Inovação: tornar os produtos obsoletos é o lema das organizações. Ciclo de produtos - cada
vez menores.
9. Produ-consumo: na internet, todo o consumidor torna-se produtos de mensagens, contribui
para discussões, faz test-drives, visualiza o cérebro do paciente no outro lado do mundo...
10. Imediatismo: empresa em tempo real; intercâmbio eletrônico de dados (EDI – eletronic
data interchange).
11. Globalização: economia global.
12. Discordância: questões sociais sem precedentes estão começando a emergir, resultando em
traumas e conflitos, que precisam se administrados.

Com a Era da Informação, a organização, pega de surpresa, precisou se readaptar. Aí,
começaram a surgir modismos na Administração.
As Soluções Emergentes
Como a mudança chegou para valer, as organizações tatearam várias tentativas para
acompanhá-la:
- LENTAS E INCREMENTAIS - japonesa (melhoria contínua e qualidade total);
- PEDAGÓGICAS, baseadas no mercado (benchmarking); e
- RÁPIDAS E REVOLUCIONÁRIAS - americana (reengenharia).
Melhoria Contínua
Técnicas de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo de
pessoas. Visa à qualidade de produtos e serviços dentro de um programa de longo prazo, que
privilegia a melhoria gradual e passo-a-passo por meio da intensiva colaboração e participação das
pessoas.
Círculos de Qualidade: grupo de 6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente
para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho (pessoas que
realizam o trabalho o conhecem melhor que ninguém).
Esses círculos empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização. Seus
membros são livres para coletar dados e fazer pesquisas.
A filosofia da melhoria contínua deriva do KAIZEN (japonês: KAI - mudança; ZEN - bom).
Aprimoramento contínuo e gradual (de todos na organização) - FAZER SEMPRE MELHOR
(jornada sem fim). O KAIZEN baseia-se também em eliminar desperdícios, elevação da qualidade,
redução dos custos do projeto, fabricação, estoques, distribuição e tornar os clientes mais
satisfeitos.
Para o KAIZEN, nada é estático e não há “status quo” - tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias não precisam ser grandes, mas contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Princípios
do KAIZEN:
1. promove aprimoramento contínuo;
2. dê ênfase aos clientes;
3. reconheça os problemas abertamente;
4. promova discussão aberta e franca;
5. crie e incentive equipes de trabalho;
6. gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
7. incentive relacionamento entre as pessoas;
8. desenvolva a auto-disciplina;
9. comunique e informe todas as pessoas; e
10. treine intensivamente e capacite todas as pessoas.
O KAIZEN não se baseia em equipes de especialista, como na Administração pela Qualidade
Total (AQT), mas na participação de todos os funcionários.
Processos dos Círculos de Qualidade

Criação do
Círculo de Qualidade
Assunto da Escolha dos Problemas a
Qualidade serem resolvidos
Retroação dos
Dados Coletados pelos Análise dos
Administradores ao
Membros da Equipe Problemas
Círculo de Qualidade
Recomendações de Decisões Tomadas

Soluções pela Administração
Qualidade Total
DEMING: “qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”;
JURAN: “adequação à finalidade e ao uso”;
CROSBY: “conformidade com as exigências”; e
FEIGENBAUM: “total das características de um produto ou serviço referentes a marketing,
engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às
expectativas dos clientes”.
QUALIDADE - relacionado à SATISFAÇÃO DO CLIENTE (seja interno ou externo).
Melhoria Contínua: nível operacional.
Qualidade Total: toda a organização (todos os níveis, desde o pessoal de escritório até o chão
da fábrica e a cúpula - num envolvimento total).
As duas são abordagens incrementais para se obter EXCELÊNCIA em qualidade dos produtos
e processos.
Ambas seguem o seguinte processo:
1. escolha de uma área de melhoria (redução do tempo do ciclo de produção, do
absenteísmo pessoal);
2. definição da equipe de trabalho que irá tratar da melhoria;
3. identificação do “Benchmarck” (padrão de excelência para ser identificado, conhecido,
copiado e ultrapassado);
4. análise do método atual (comparação com o “Benchmarck”);
5. estudo piloto da melhoria; e
6. implementação das melhorias; equipe propõe a melhoria - direção assegura sua
implementação.
O Processo de Melhoria da Qualidade
1. Escolher uma área de

trabalho
6. Administrar a
2. Organizar a equipe de
implementação das
melhoria da qualidade
melhoria

5. Desenvolver um estudo
3. Identificar benchmarks
piloto
4. Analisar o desempenho do
método atual
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de

controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes ou dirigentes, a responsabilidade pelo
alcance de padrões de qualidade.
O controle burocrático (rígido, unitário e centralizador) cedeu lugar par ao controle a
cargo das pessoas envolvidas (solto, coletivo e descentralizado).
O Controle Burocrático e o Controle Adhocrático
Aspectos Controle Burocrático Controle pelas Pessoas
Funcionários devem seguir as regras Funcionários devem estar
Propósito
e regulamentos comprometidos com a qualidade
Sistemas formais de controle,
Cultura corporativa, equipes,
Técnicas regras, hierarquia, inspetores de CQ,
autocontrole, socialização das pessoas
tecnologia
Padrões mensuráveis definem o
Ênfase no alto desempenho e orientação
Desempenho desempenho mínimo
dinâmica para o mercado
Indicadores pré-fixados
Estrutura alta e verticalizada
Estrutura baixa e horizontal
Controle de cima para baixo
Influência mútua
Regras e procedimentos de
Estrutura Objetivos compartilhados
coordenação e controle
Organizacional Valores e tradições
Autoridade da posição
Autoridade do conhecimento
Departamento de CQ monitora a
TODOS monitoram a qualidade
qualidade
Baseadas no resultado do Baseadas no resultado do grupo e na
Recompensas
funcionário no seu cargo equidade
Participação Formalizada e estreita Informal e ampla
A qualidade total está baseada no EMPODERAMENTO (empowerment) das pessoas

(habilidade e autoridade aos funcionários para tomar decisões - antes era dada aos gerentes).
Os 10 Mandamentos da Qualidade Total

1. Satisfação do cliente - O CLIENTE É FUNDAMENTAL;
2. Delegação: decisão próxima à ação;
3. Gerência: liderar e não impor;
4. Melhoria Contínua: “Kaizen”;
5. Desenvolvimento das pessoas;
6. Disseminação da Informação;
7. Não aceitação de erros: busca da perfeição;
8. Constância de propósitos: planejamento participativo;
9. Garantia de Qualidade: documentação escrita e acessível, investimento em
planejamento, organização e sistematização de processos; e

10. Gerência de Processos: barreiras hierárquicas e departamentais devem ser
eliminadas.
Técnicas Trazidas pela QT

- enxugamento dos níveis hierárquicos (downsizing);
- terceirização (outsourcing); e
- redução do tempo do ciclo de produção (“fábrica enxuta” e “JIT”).
Reengenharia
Mudança fundamental, radical, drástica e baseados nos processos (já visto).
Benchmarking
Introduzido em 1979, pela “xerox”.
Avaliação dos melhores (já visto).
Equipes de Alto Desempenho

Objetivo: obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente
de negócios e que permitem atender às crescentes demandas dos clientes.
Para DRUCKER as organizações adotam equipes por que:
1. permite reunir no momento certo e as pessoas certas de vários setores da estrutura
formal;
2. ajudam as organizações a modificar sua estrutura de custos (eliminam burocracias
tradicionais e impedem novas burocracias);
3. pirâmide corporativa substituída por equipes interligadas em rede;
4. equipes funcionam como unidades integradas de serviço (ao invés de indivíduo se
reportar ao gerente);
5. equipes são, ao mesmo tempo, clientes e fornecedores de outras equipes internas e
externas à organização.
Principais atributos de equipes de alto desempenho:

- participação;
- responsabilidade;
- clareza;
- interação;
- flexibilidade;
- foco;
- criatividade; e
- velocidade.
A Nova Lógica das Organizações

AJUSTAMENTO - ADAPTABILIDADE - SOBREVIVÊNCIA
Tendências:
1. cadeias de comando mais curtas (“enxutas”);

2. menos unidades de comando (a subordinação ao chefe está sendo substituída pelo
relacionamento horizontal - em direção ao cliente);
3. amplitudes de controle mais ampla (reduzem a supervisão direta e facilitam a
delegação e responsabilidade);
4. mais participação e empowerment;
5. staff como consultor e não como executor (às vezes, o staff especializado executava
serviços técnicos especializados assumindo papel de linha). Staff é consultor interno que
ORIENTA - a linha é que executa;
6. ênfase nas equipes de trabalho (substitui antigos departamentos e divisões);
7. a organização como um Sistema de Unidades de Negócios Interdependentes
(estruturação sobre unidades autônomas e auto-suficiente de negócios, cada qual atuando como
centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar);
8. infoestrutura (TI);
9. abrandamento dos controles externos às pessoas;
10. foco no negócio básico e essencial (core business) e consequente eliminação de
acessório, supérfluo ou acidental (enxugamento e terceirização reorienta a organização para
seu foco principal: seu negócio e seu cliente); e
11. consolidação da economia do conhecimento (trabalho mental e cerebral - criatividade,
inovação na busca de soluções novas, produtos novos, processos novos, para agregar valor à
organização e oferecer soluções criativas às necessidades dos clientes).
O Que Está Acontecendo

A Teoria Administrativa está passando por uma profunda e intensa revisão:
Teoria da Complexidade
Complexidade - nova visão da Ciência.
As fronteiras do conhecimento exploradas pelas teorias da complexidade (principalmente
Teoria do Caos e Teoria das Estruturas Dissipativas) levam a conclusões impressionantes.
A Teoria da Complexidade é a parte da Ciência que trata do emergente, da física quântica, da
biologia, inteligência artificial e como os organismos vivos aprendem e se adaptam.
A lógica da Ciência da Complexidade substitui o determinismo pelo indeterminismo e a
certeza pela incerteza.
A partir da Teoria dos Quanta, os físicos tiveram de reconstruir suas bases sobre as quais a
Ciência vinha se desenvolvendo desde o mundo mecânico, linear e previsível de Newton.
Há autores que pregam um paralelo entre o mundo da Ciência e o mundo dos Negócios,
mostrando que, da mesma forma, também, a Teoria Administrativa terá de se estabelecer sobre novas
bases que definam a nova lógica para a atuação das organizações.
A Ciência se redefine:
- abandona o determinismo, aceita o indeterminismo, a incerteza, inerentes ao
homem/sociedades;
- abandona ideia de uma simplicidade, inerente aos fenômenos do mundo natural, e abraça a
complexidade também inerente ao homem/suas sociedades;
- abandona o ideal de objetividade como única forma válida de conhecimento, assumindo,
enfim, sua subjetividade, marca maior da condição humana.

A complexidade significa impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. Ela
não pode trazer certeza sobre o que é incerto. Ela pode apenas reconhecer a incerteza e tentar dialogar
com ela.
Mesmo a Teoria Administrativa, tendo recebido apoio dos sistemas inteligentes, baseado em
computadores, para apoio às decisões administrativas (inteligência artificial, que propiciam
programas que imitam o processo de raciocínio usado por especialistas na solução de problemas);
ISSO NÃO significa a manutenção do status quo dessa Teoria, por contar com ferramentas tão
excepcionais, pois não assegura o fim da incerteza.
Teoria do Caos
Desde os tempos de DESCARTES, a lógica e a racionalidade da Ciência constituíram uma luta
contra o caos: tornar o mundo conhecido e reduzir a incerteza.
Na ciência moderna, caos significa uma ordem mascarada de aleatoriedade (EDWARD
LORENZ). O que parece caótico é, na verdade, o produto de uma ordem subliminar, na qual
pequenas perturbações podem causar grandes efeitos devido a não linearidade do universo.
Tudo na natureza muda e evolui continuamente. Nada no universo é passivo ou estável. O
que existe é mudança. A noção de equilíbrio - tão cara à Teoria dos Sistemas - constitui um caso
particular e pouco frequente.
Para a Teoria do Caos, a desordem, a instabilidade e o acaso no campo científico constituem
a regra, a norma, a lei. A influência dessas ideias na Teoria Administrativa é marcante. Afinal,
ainda estamos buscando a ordem e a certeza em um mundo carregado de incertezas e
instabilidade. Os modelos de gestão baseados na velha visão do equilíbrio e da ordem estão caducos.
A Ciência Moderna mostra que o sistema vivo é, para si, o centro do universo, e sua finalidade
é a produção de sua identidade; sistema interage com o ambiente externo. Daí, três tipos de
organizações (onde estão presentes os conceitos de auto-organização):
1. Organizações Auto-Organizantes
Com padrões de interação e conectividade entre as pessoas, para fomentar o surgimento
espontâneo de sinergias catalisadoras de novas oportunidades. Reconhecem a “desordem” e
procuram utilizá-la em seu proveito. Seus membros apresentam alto grau de diferenciação, sem o
prejuízo de um alto grau de integração que confere identidade à organização como um todo. Não
adianta administrar a organização sob condições instáveis: o que deve prevalecer é a auto-
organização.
2. Organizações Autopoiéticas
São organizações que acreditam possuir em seus próprios recursos todo potencial
necessário para sua evolução. Buscam permanentemente atualizar sua identidade, em congruência
às mudanças no seu ambiente externo. Utilizam a criatividade, inovação e experimentação para
desenvolver e aprimorar seus estoques de conhecimento. A capacidade de auto-organização é um
atributo inerente ao fato de a organização existir.
3. Organizações Dissipativas
A sinergia entre seus membros pode, a partir de uma determinada massa crítica, produzir
autonomamente, alternativas e caminhos inovadores. Interpretam a possibilidade de uma quebra
de estrutura, imposta pelo ambiente externo, numa capacidade de tirar proveito de tal
eventualidade para REDEFINIR sua estrutura interna. A auto-organização fornece base para
saltos qualitativos ou mudanças estruturais.

Nesses casos, existe a organização no sentido estrito (um processo permanente de
reorganização daquilo que tende sempre a desorganizar-se) e auto-organização (processo
permanente de reorganização de si mesma).
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

Na Era da Informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser
o capital intelectual, baseado no conhecimento.
O capital financeiro (dinheiro), é claro, guarda sua importância relativa, mas depende
totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo, rentabilizá-lo adequadamente.
O conhecimento (oriundo da cabeça das pessoas) conduz a novas formas de trabalho e
comunicação. É obtido através da interação social, estudo, trabalho e lazer. Assim, organizações bem-
sucedidas são as que conquistam, incentivam e motivam pessoas.
A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e
intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização. O conhecimento é
um ATIVO INTANGÍVEL (não mensurado pelos tradicionais métodos da contabilidade). São:
“nossas pessoas”, “nossos clientes”, “nossa organização”.
O Capital Intelectual, segundo SVEIBY
Estrutura Externa
Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem.
Capital
Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os
Intelectual
problemas dos clientes
Estrutura Interna
Ativos
Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais
Intangíveis
São criadas pelas pessoas e utilizadas pela organização
e
Competências Individuais
Invisíveis
Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações
Educação, experiências, valores e habilidades sociais
As organizações bem-sucedidas apresentam indicadores (como crescimento, renovação,
eficiência e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, cujo valor, muitas vezes,
supera os dos ativos tangíveis.
Muitas organizações estão desenvolvendo esquemas de educação corporativa e de
universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. Principais
objetivos da educação corporativa:
1. processo de aprendizagem, não necessariamente um local físico;
2. oferecimento de oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos
empresariais mais importantes;
3. oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto
situacional e competências básicas;
4. treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores,
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior;
5. passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de
apresentação da aprendizagem;
6. encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com a aprendizagem;
7. assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; e
8. obter vantagens competitivos para possibilitar que a organização possa entrar em
novos mercados.

Por outro lado, ferramentas para Supply Chain (cadeia de fornecedores) e Business Inteligence
estão trabalhando em um conceito novo: a filosofia de que a base está não somente na organização
do conhecimento da empresa, mas também em como visualizar e utilizar todas as informações
internas e externas em prol dos negócios, para tornar a empresa mais produtiva, dinâmica e
competitiva. O Supply Chain Management cuida do gerenciamento de toda a cadeia de fornecimento
para uma informação ou empresa: todo o fluxo de informações, materiais ou serviços envolvidos no
negócio - desde o fornecimento da matéria-prima pelos fornecedores até o usuário final, passando
pelos produtores e distribuidores ou intermediários. É como se cada parte envolvida fosse a peça de
um grande quebra-cabeça. Permanece a visão sistêmica. O objetivo é reduzir incertezas e riscos na
cadeia de fornecimento, para aumentar o nível dos serviços, processos, estoques.
Organizações que Aprendem

Para PETER SENGE, a aprendizagem organizacional é feita a partir de cinco disciplinas
capazes de fazer com que as pessoas ou grupos possam conduzir as organizações para mudanças
ou renovações contínuas:
1. Domínio Pessoal
Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam
alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de
suas vidas (sua realidade atual). Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar
melhores resultados.
2. Modelos Mentais
Disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de
atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Condicionam
nossas percepções. As pessoas precisam ajustar suas imagens internas do mundo para melhorar suas
decisões e ações.
3. Visão Compartilhada
Disciplina coletiva. Estabelece focos sobre propósitos mútuos. As pessoas devem ter um
senso de compromisso em grupo ou organização e precisam criar imagens do futuro que pretendem
criar.
4. Aprendizagem de Equipes
É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita através de equipes e utiliza
técnicas como diálogos e discussões para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar
energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidades
maiores do que a soma dos talentos individuais.
5. Pensamento (Raciocínio) Sistêmico
Disciplina de aprendizagem. As pessoas aprendem melhor compreendendo a
interdependência e mudança para lidar mais eficazmente com as forças que produzem efeitos e suas
ações-retroação e complexidade. A atividade organizacional é interligada por relações que ligam
ações interdependentes. As pessoas precisam ter uma visão global para mudar sistemas em sua
totalidade e não apenas detalhes deles.
Aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e habilidades que capacitem
pessoas a aprender e agir eficazmente dentro das organizações.

Para GEUS, a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. Quando a
aprendizagem é encorajada, as pessoas tornam-se hábeis em:
1. desenvolver novas competências;
2. adquirir novos “insights”;
3. visualizar novos horizontes; e
4. sentir-se recompensados em seu trabalho.
Conclusões
As teorias administrativas apresentam diferentes abordagens para a administração das
organizações. Cada uma delas refletem os fenômenos históricos, sociais, culturais, tecnológicos e
econômicos de sua época.
O futuro caminho da Teoria Administrativa NÃO ESTÁ no simples cancelamento das Teorias
Anteriores, mas sua evolução ou revolução para novas e diferentes abordagens adequadas ao mundo
atual. Até a centenária Administração Científica ainda hoje é indispensável na busca de eficiência e
produtividade.
A TGA mostra uma variedade de opções à disposição do administrador (não existe abordagem
correta ou incorreta - e sim cada teoria representa a focalização ou solução dentro da abordagem
escolhida, tendo em vista as variáveis selecionadas dentro ou fora da organização).
Para as Teorias anteriores, a administração era considerada consequência e não causa. Hoje ela
é considerada criadora de novas oportunidades.
Seis aspectos serão vitais para a Administração do novo milênio:

1. a emergência das organizações enxutas e flexíveis;
2. advento e consolidação da sociedade do conhecimento e da economia do conhecimento;
3. redução do prazo de validade do conhecimento;
4. empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda em vez de lugar do emprego para
a vida toda;
5. todas as pessoas deverão ser administradoras de suas próprias atividades; e
6. no futuro, o administrador deixará de ser avaliado pela capacidade de assegurar lucros
à organização.
Os Paradigmas das Novas Organizações

Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI
Divisão de trabalho e cadeia Rede de parcerias com valor
Organização
escalar de hierarquia agregado
Desenvolver a maneira atual Criar mudanças com valor
Missão
de fazer negócios agregado
Domésticos ou regionais Mercados Globais
Custo Vantagem competitiva Tempo
Ferramenta para desenvolver a Ferramenta para desenvolver
Tecnologia
mente colaboração
Equipes de trabalho
Cargos funcionais e separados Processo de trabalho
interfuncionais
Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada
Autocrática Liderança Inspiradora
KANTER afirma que as empresas do novo milênio precisarão dos 5 F’s (FAST, FOCUSED,
FLEXIBLE, FRIENDLY e FUN - VELOZ, FOCADA, FLEXÍVEL, AMIGÁVEL e DIVERTIDA).
Colateralmente as competências pessoais necessárias serão:
1. aprender a aprender (capital intelectual);
2. comunicação e colaboração (equipes);
3. raciocínio criativo e solução de problemas;
4. conhecimento tecnológico;
5. conhecimento de negócios globais;
6. liderança; e
7. autogerenciamento da carreira (autodesenvolvimento).
ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

Teoria das
Aspectos Teoria Teoria Teoria da Teoria Teoria Teoria dos Teoria da
Relações
Principais Clássica Neoclássica Burocracia Estruturalista Comportamental Sistemas Contingência
Humanas
No ambiente e na
Nas tarefas e na
No ecletismo: tarefas, Na estrutura Na estrutura e no tecnologia, sem
Ênfase estrutura Nas pessoas Nas pessoas e no ambiente No ambiente
pessoas e estrutura organizacional ambiente desprezar as tarefas, as
organizacional
pessoas e a estrutura
Organização Organização Organização Variável dependente do
Abordagem da Organização Organização Organização Organização FORMAL e
FORMAL e FORMAL e como um ambiente e da
Organização FORMAL INFORMAL FORMAL INFORMAL
INFORMAL INFORMAL SISTEMA tecnologia
Estrutura formal Sistema social
Sistema social Sistema social como
Conceito de como conjunto de Sistema social com intencionalmente Sistema social, cooperativo Sistema aberto e
como conjunto de conjunto de funções Sistema aberto
Organização órgãos, cargos e objetivos a alcançar construído e e racional sistema fechado
papéis oficializadas
tarefas reconstruído
TAYLOR, MAYO, FOLLET, KATZ, KAHN,
SIMON, McGREGOR,
FAYOL, ROELIHSBERGE, DRUKER, KOONTZ, JOHNSON,
BARNARD, ARGYRIS,
GILBRETH, DUBIN, WEBER, MERTON, KAST,
NEWMAN, ETZIONI, LIKERT, CYERT, THOMPSON,
Principais GANTT, CARTWRIGHT, SELZNICK, ROZENZWEIG,
ODIORNE, HUMBLE, THOMPSON, BENNIS, SCHEIN, LOWRENCE,
Representantes GULICK, FRENCH, GOULDNER, RICE,
GOLNIER, SCHEH, BLAU, SCOTT LOWRENCE, SAYLES, LORSCH, PERROW
URWICK, ZULESNICH, MICHELS CHURCHMEN,
TANNENBAUM,
DOLA LORSCH, RECKHARD,
MOONEY, BURNS,
LEWIN MARCH
EMERSON TRIST, HICKS
Engenharia Abordagem Abordagem
Técnica Social Básica e Sociedade de
Características Humana/ Ciência Social Sociologia da Ciência Comportamental Sistêmica: Contingencial:
Administração por Organizações e
Básicas da Adm Engenharia da Aplicada Burocracia Aplicada Administração de Administração
Objetivos Abordagem Múltipla Sistemas
Produção Contingencial
HOMEM
Concepção do HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM HOMEM
ORGANIZACIONAL
Homem ECONÔMICO SOCIAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVO FUNCIONAL COMPLEXO
E ADMINISTRATIVO
Ser isolado que
Ser social que Ser racional e social Ser racional tomador de
Comportamento reage como Ser isolado que reage Ser social que vive
reage como voltado para o alcance decisões quanto à Desempenho de
Organizacional indivíduo como ocupante de dentro de Desempenho de papéis
membro de grupo de objetivos individuais participação nas papéis
do Indivíduo (atomismo cargo organizações
social e organizacionais organizações
tayloriano)
Incentivos Incentivos mistos,
Sistema de Incentivos sociais Incentivos mistos, tanto Incentivos materiais Incentivos
materiais e tanto materiais como Incentivos mistos Incentivos mistos
Incentivos e simbólicos materiais como sociais e salariais mistos
salariais sociais
Relação entre Identidade de Não há conflito
Identidade de Integração entre Conflitos inevitáveis Conflitos possíveis e
objetivos interesses: todo perceptível.
interesses: não há objetivos e mesmo desejáveis, negociáveis. Relação e Conflitos de
organizacionais conflito é Prevalência dos Conflitos de papéis
conflito organizacionais e que levam à equilíbrio entre eficácia e papéis
e objetivos indesejável e deve objetivos da
perceptível objetivos individuais inovação eficiência
individuais ser evitado organização.
Resultados Satisfação do Máxima
Máxima eficiência Eficiência e eficácia Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência satisfatória Eficiência e eficácia
Almejados operário eficiência
COMPLEMENTO TGA
O ISOMORFISMO REGULATIVO, NORMATIVO E COGNITIVO
ISOMORFISMO é tido como um processo restritivo que força a homogeneização da

população de organizações que compartilham de um mesmo campo de negócio, podendo tomar
a forma de normativo, coercitivo ou mimético. Então, isomorfismo é o conceito que melhor
captura a ideia de homogeneização. Tais processos, ou melhor, mecanismos de homogeneização,
são relevantes para entender por que organizações que compartilham determinada linha de negócio
são tão semelhantes, ainda que elas tentem mudar constantemente.

Compreender os mecanismos de isomorfismo contribui para o entendimento das mudanças
organizacionais e suas dinâmicas, especialmente quando relacionadas com questões cognitivas.
Ademais, a compreensão de processos isomórficos, em nível estratégico, pode contribuir para um
aperfeiçoamento das teorias que buscam explicar diferenças e similaridades em posicionamentos
competitivos, especialmente se for buscado um entendimento desses processos à luz das
interpretações e significações atribuídas aos eventos pelos atores estratégicos.
Diante disso, são rotulados TRÊS mecanismos que pressionam as instituições ao

isomorfismo:
1. o primeiro mecanismo é o ISOMORFISMO COERCITIVO. Esse resulta de pressões
formais e informais exercidas por organizações sobre outras que podem se encontrar em
situações de dependência. Trata-se da pressão feita sobre a organização, sendo relacionado à
influência política ou de problemas de legitimação. Tais pressões podem ser tanto formais quanto
informais.
2. o segundo é o ISOMORFISMO NORMATIVO, que está relacionado à
profissionalização, ou ao seu grau de profissionalização, e essa afeta principalmente de duas
maneiras o isomorfismo:
- construção e consolidação de uma base cognitiva e legitimação para a ocupação; e
- formação e manutenção de “networks” profissionais.
3. o último é o ISOMORFISMO MIMÉTICO, que está baseado nas incertezas vindas do
ambiente e na observação e imitação de características antes alheias à organização baseadas em
organizações tidas como de sucesso. A organização se inspira em outra e incorpora o modelo
desta adaptando-o às suas necessidades.
Outra Perspectiva sobre Isomorfismo

Uma vez que as prescrições orientadoras são as mesmas para as organizações que operam num
mesmo ambiente, estas acabam tendo como consequência direta uma competição na busca da
legitimidade institucional e que tem como consequência a utilização de práticas homogêneas ou
isomórficas.
A adoção destas práticas vai ao encontro da busca de modelos adequados de gestão
organizacional que devem estar em sintonia às demandas de seu ambiente de competição.
Apesar de cada organização possuir ajustes próprios que definem sua identidade, muitos dos
processos e aspectos estruturais decorre da própria atividade econômica e das exigências legais de
funcionamento, assim como conhecimentos e práticas que deram certas e são disseminadas entre as
diversas organizações que compõem o ambiente competitivo comum.
O isomorfismo institucional é o processo ou dinâmica que faz com que uma instituição
tenha aspectos análogos com outras organizações que tenham o mesmo conjunto de condições
ambientais.
São sugeridas que as práticas homogêneas decorrem da interferência de três mecanismos
básicos nas organizações que operam no mesmo ambiente: o isomorfismo coercitivo, o
isomorfismo mimético e o isomorfismo normativo.
O isomorfismo coercitivo caracteriza-se pelas regras formais e informais ligadas aos
aspectos culturais aceitos na sociedade e as pressões formais e informais oriundas de legislações
emanadas pelo Estado, por órgãos representativos dos setores econômicos ou pela indústria.

O mecanismo coercitivo é a pressão externa (força da lei, determinações governamentais,
diferenças de poder entre organizações) exercida sobre as organizações para que estas adotem
procedimentos ou técnicas semelhantes a outras organizações mais fortes. Este tipo de
relacionamento de dependência irá aumentar a homogeneidade e limitar a diversidade.
Já o isomorfismo mimético reside na adoção de práticas comuns, ou seja, “a imitação de
arranjos estruturais e procedimentos levados a efeito com sucesso por outras organizações.
O mecanismo mimético é produzido quando a organização se encontra num momento de
grande incerteza quanto aos seus produtos, serviços ou tecnologias, ou por conflitos quanto aos
seus objetivos, fazendo com que os executivos prefiram adotar procedimentos e práticas já
desenvolvidos por organizações que atuem em seu ambiente específico. Este processo vem
explicar a existência de manias e modas que ocorrem no mundo dos negócios.
E por fim, o isomorfismo normativo oriundo de profissionais influentes, entre estes:
escritórios e consultores organizacionais, estudiosos da área, escolas de negócio, entre outros.
Corrobora-se, ainda a contínua busca por especialização profissional dos elementos que
compõem a organização que favorecem a disseminação de conhecimentos comuns e a
consequente adoção das mesmas práticas pelas organizações.
O mecanismo normativo surge a partir das mudanças que visam a atender determinados
padrões e técnicas que são consideradas pela comunidade profissional como as mais atualizadas
e eficazes. As normas estabelecidas são transmitidas por intermédio de treinamentos e
legitimação profissional e são baseadas nos mais altos padrões aceitos pela profissão naquele
determinado momento.
O motivo que levam as organizações a assumirem uma postura isomórfica deve-se ao fato de
que elas estão buscando uma autodefesa em relação aos problemas que não conseguem resolver e
assim passam a desenvolver processos semelhantes, favorecendo o seu funcionamento a partir da
utilização de regras socialmente aceitas pela sociedade.
Porém, cabe destacar que a tendência à homogeneização provocada pelas orientações à ordem
institucional não anula as demandas competitivas, fazendo com que processos competitivos e
processos institucionais caminhem juntos, ou seja, há uma interação constante entre o ambiente
técnico, pressionado pelo controle ambiental exercido sobre os resultados (isomorfismo competitivo),
e o ambiente institucional, pressionado pelo controle ambiental exercido sobre a adequação da
estrutura organizacional às pressões sociais (isomorfismo institucional), estabelecendo formas e
relações organizacionais à medida que favorecem a legitimação das ações, gerando, assim, um
isomorfismo ambiental.
DEFINIÇÃO E QUALIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO EXPLÍCITO E TÁCITO

Em toda boa palestra ou artigo pretendendo introduzir o tema Gestão do Conhecimento, o autor
sempre sente como um dever incontornável entregar-se ao dificilíssimo exercício de definir o objeto
que pretenderá gerenciar: o conhecimento.
Os resultados deste exercício são geralmente relativamente variados em função da própria
experiência do autor, e dos seus objetivos. Algumas definições, como “o conhecimento é uma crença
verdadeira justificada” (PLATÃO), relevam mais da filosofia, podendo ser encontradas com algumas
variantes como “o conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com
relação à verdade” (NONAKA & TAKEUCHI). Outros autores acabam sendo mais pragmáticos,
propondo definições como “o conhecimento é a capacidade para a ação efetiva” (PETER SENGE).

As definições pragmáticas possuem a grande vantagem de direcionar as iniciativas de Gestão
do Conhecimento para ações operacionalmente claras e objetivas: gerenciar o conhecimento da
organização, de forma pragmática, será, por exemplo, gerenciar a sua capacidade de agir. Sendo que
esta ação é geralmente guiada por uma série de objetivos concretos, mensuráveis, e derivados da
estratégia organizacional, entender-se-á rapidamente a importância de vincular uma iniciativa de
Gestão do Conhecimento a estratégia corporativa e seus instrumentos de representação e
direcionamento, como, por exemplo, o Balanced Scorecard.
Cabe ressaltar que as definições mais filosóficas não são nem um pouco desprovidas de
interesse. A percepção do conhecimento como “crença verdadeira justificada” traz com ela o
fundamental entendimento de que o conhecimento é o fato do ser cognitivo (para o nosso objetivo de
gerenciar o conhecimento organizacional: o fato dos colaboradores da organização). Em outras
palavras, uma abordagem filosófica acrescente a seguinte importante consideração: não existe
conhecimento sem a pessoa que o detém.
Surge então a clássica vontade de querer diferenciar DOIS TIPOS DE
CONHECIMENTO: o conhecimento de tipo “TÁCITO”, e o conhecimento de tipo
“EXPLÍCITO”. Definam-se então estas duas entidades basicamente da seguinte forma:
1. o CONHECIMENTO TÁCITO é muito pessoal e difícil de ser codificado, ou seja,
expresso por palavras; por essência, é prático e é geralmente fruto de uma longa
EXPERIÊNCIA PESSOAL, BOM SENSO, INTUIÇÃO e JUÍZO, de uma CONVIVÊNCIA;
sua transmissão é extremamente complexa, pois necessita interações prolongadas, acertos e
erros; tipicamente, um conhecimento tácito seria “saber dirigir uma bicicleta”; e
2. o CONHECIMENTO EXPLÍCITO é geralmente qualificado de “objetivo” e mais
simples de ser codificado, ou seja, FORMALIZADO com palavras, números e fórmulas, para
ser transmitido rapidamente e em grande escala; geralmente, é percebido como teórico e sua
transmissão pode ser realizada muito formalmente; tipicamente, um conhecimento explícito
seria o cálculo da velocidade conhecendo a distância percorrida e o tempo de percurso: V =
D/T.
Para completar estas definições dos tipos de conhecimento, cabe geralmente apresentar o
famoso diagrama de conversão tácito/explícito, e a não menos famosa espiral do conhecimento:
Nesta espiral de criação e disseminação do conhecimento, podemos rapidamente apresentar
as quatro formas de conversões:
• A SOCIALIZAÇÃO é a transmissão imediata (no senso próprio do termo: sem mídia) do
conhecimento TÁCITO de um indivíduo para um outro indivíduo. Fala-se muito neste processo
em interação pessoal (face-to-face) e não se recomenda muito o uso de tecnologias da
informação, impessoais e pobres em transmissão de contexto. Tipicamente, a socialização é o
modo de transmissão de conhecimento na convivência do aprendiz com o mestre.
• A EXTERNALIZAÇÃO é percebida como uma ação mais formal e consciente de
transformação do TÁCITO PARA O EXPLÍCITO, no sentido de “normalizar” o conhecimento
dentro de um padrão comum de modelo mental entre o emissor e o receptor. Uma vez
externalizado (ou normalizado), o conhecimento pode ser objeto de uma distribuição em massa
a partir de tecnologias de comunicação. Tipicamente, a escritura de um “caso” dentro de um padrão
corporativo de distribuição, é uma passagem de um conhecimento tácito (o fato de ter vivenciado o
caso) para um conhecimento explícito (o caso normalizado dentro de um modelo mental particular,
entendido e compartilhado por todos, e simples de ser transmitido).

• A COMBINAÇÃO é o processo de disseminação e sistematização do conhecimento
EXPLÍCITO. Uma vez formalizado dentro de um determinado padrão comum de
entendimento (como uma teoria), o conhecimento explícito poderá ser combinado e comparado
com outros conhecimentos explícitos, e também ser disseminado em grande escala. Tipicamente
a confrontação de dois relatórios e sua disseminação é um ato de combinação.
• A INTERNALIZAÇÃO é a volta do EXPLÍCITO para o TÁCITO, entendida como a
apropriação do conhecimento explícito por um indivíduo, e seu enquadramento (sua
compreensão) dentro dos modelos mentais particulares deste indivíduo. Tipicamente, se trata,
por exemplo, de entender um relatório e formar uma opinião a respeito.
A ESPIRAL DO CONHECIMENTO dá-se como uma constante transformação do tácito
para o explícito e vice-versa, disseminando e enriquecendo o conhecimento organizacional: o
tácito é compartilhado por socialização, de forma que possa ser sistematizado por
externalização, para poder ser disseminado e aprimorado por combinação, e finalmente
reassimilado por internalização.
Estas contribuições são absolutamente fundamentais para criar o entendimento, hoje bem
disseminado, da diferença entre gerenciar conhecimento e gerenciar documentos: trata-se de práticas
muitas diferentes. O documento só é, de uma certa forma, a ponta do iceberg. Toda a riqueza do
conhecimento está efetivamente no “tácito”, no entendido que poderá ser aplicado. O modelo mostra
de forma muito apropriada que a Gestão do Conhecimento aponta para algo bem mais complexo do
que parece, envolvendo a pessoa, seus modelos mentais e sua forma de interagir com um mundo para
gerar ações.
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Exemplo Exemplo
Indivíduo Indivíduo Indivíduo Maq Proc Dados
De
Socialização: Externalização:
falar sobre escrever um
o caso relatório
Tácito

Explícito
Exemplo Exemplo
Maq Proc Dados Indivíduo Maq Proc Dados Maq Proc Dados
Internalização: Combinação:
Para formar opinião Combinar dois
sobre o relatório relatórios
Tácito Explícito
Espiral do Conhecimento
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Estudo sobre DIÁLOGO e DISCUSSÃO
DIÁLOGO DISCUSSÃO
REVELA SENTIMENTOS DEFINE POSIÇÕES

EXPLORA SUPOSIÇÕES ADVOGA CONVICÇÕES
SUSPENDE CONVICÇÕES CONVENCE OS OUTROS
CONSTROI UMA BASE COMUM CONSTROI OPOSIÇÕES
RESULTADO RESULTADO
SOLUÇÕES INOVADORAS A LONGO PRAZO RESOLUÇÃO DE CURTO PRAZO

GRUPO UNIFICADO CONCORDÂNCIA PELA LÓGICA
SIGNIFICADO COMPARTILHADO A OPOSIÇÃO É DERRUBADA
MENTALIDADE TRANSFORMADA MENTALIDADE PERMANECE A MESMA
Os Seis Cegos e o Elefante

Era uma vez seis cegos que viviam em uma vila na Índia. Um dia os moradores do local disseram
aos cegos:
- Um elefante chegou hoje na cidade.
Os cegos não tinham ideia do que era um elefante. Pensaram e decidiram:
- Embora não possamos ver o que é um elefante, podemos senti-lo.
E assim, foram até o local onde estava o animal. Ao chegarem lá, cada um tocou no elefante. O
primeiro homem apalpou a barriga do elefante e disse:
- O elefante é como uma parede.
Ao que o segundo cego retrucou, ao tocar em sua presa:
- Não, o elefante é pontudo como uma lança.
O terceiro afirmou ao pegar em sua tromba:
- O elefante é como uma cobra.
- Vocês estão todos errados, disse o quarto homem ao tocar a perna. O elefante é como uma
árvore.
O quinto cego, que por acaso tocou as orelhas do animal, declarou:
- Mesmo o mais cego dos homens, perceberia que o elefante é como um leque.

O sexto homem ao agarrar o rabo que balançava, retorquiu:
- O elefante é como uma corda.
Nesse caso, o elefante não permite uma síntese imediata, por ser muito grande. Cada cego tenta
definir, com a linguagem que conhece, o animal. Porém, suas percepções sensoriais os guiam a
interpretações enganosas.
MORGAN utiliza o conto hindu acima para mostrar que o diagnóstico ou análise de uma
organização implica a aplicação de alguma teoria à situação que está sendo objeto de estudo. Esta
teoria é utilizada para fazer uma leitura e interpretação da realidade. Para isso o consultor e o gerente
que realizam a análise ou diagnóstico deveriam ter conhecimento da teoria e capacidade para aplicá-
la. O referido autor explora e desenvolve esta arte, realizando extenso trabalho de busca de diferentes
teorias organizacionais, propondo conjuntos de imagens ou metáforas que as representem e depois
sugerindo um método geral para utilizá-las na análise das organizações. O pressuposto é que o
entendimento do caráter complexo e paradoxal da vida organizacional seria facilitado; isso
aumentaria a competência para administrá-las e planejá-las criativamente.
Imagens são concebidas como teorias, arcabouços teóricos, ou explicações (e.g. a burocracia
weberiana, a seleção natural darwiniana, a psicanálise, o marxismo) que ajudam a atribuir sentido à
natureza fundamental das organizações. Essas explicações seriam baseadas em metáforas, ou
tentativas de compreensão das organizações mediante outros elementos mais simples da experiência
das pessoas (e.g. máquina, organismo, prisão, dominação), já mentalmente representados ou
organizados; portanto as metáforas forneceriam compreensões menos complexas e mais rápidas
e específicas, embora INCOMPLETAS ou PARCIAIS, que poderiam gerar muitas imagens.
Apesar de tentar diferenciar os conceitos de imagens e metáforas, o referido autor não mais os
distingue, quando descreve e discute sua proposta (as oito imagens ou metáforas) e seu método de
análise organizacional, ou quando afirma: "imagens ou metáforas são teorias ou arcabouços
conceituais [ou] fornecem [...] uma estrutura para a ação [ou] são fatores intrínsecos ao processo de
imaginização através do qual as pessoas podem representar ou 'descrever' a natureza da vida
organizacional".
Ao analisarmos a organização, estamos lidando com diferentes dimensões interligadas,
igual aos cegos hindus. Se uma organização for decomposta, poderá ser observado que há
dimensões técnicas e estruturais, bem como, ao mesmo tempo, dimensões humanas, políticas e
culturais.
Formas de conhecimento tais como proposições (saber o que), produções (saber o como ou
procedural knowledge) e imagens precisam ser mentalmente representadas. As duas primeiras
referem-se respectivamente a informações mais estáticas ou mais dinâmicas, representadas em modos
discretos, e têm boas descrições de seus processos de armazenamento, transformação e
recuperação na memória humana, como é o caso das redes cognitivas. Imagens referem-se a
representações em modos contínuos, usadas na memória operacional para raciocinar sobre entidades
que têm dimensão espacial. No caso proposto por MORGAN, elas seriam representadas
metaforicamente.
As oito metáforas sugeridas por MORGAN:

A PRIMEIRA IMAGEM APRESENTADA É DE UMA MÁQUINA. Nesta concepção, as
instituições operam como burocracias, no sentido proposto por MAX WEBER. Suas partes
pertencem a um conjunto em que existem relações ordenadas. Todas as atividades são planejadas,
visando ao alcance dos objetivos. A produção é realizada em série. As atribuições são divididas entre
as partes e não há sobreposições. Os processos de administração são tornados rotineiros e definidos
com clareza. O modelo institucional define claramente uma hierarquia, por meio de linhas precisas
de comando e comunicação. A autoridade é centralizada e a disciplina é esperada de todos. Os
interesses individuais são subordinados aos da organização. Seleciona-se a melhor pessoa para

realizar cada trabalho com exatidão e esta ocupação dificilmente se modifica no decorrer do tempo.
A organização tem um desempenho eficaz, na medida em que seu meio ambiente é estável.
As ORGANIZAÇÕES TAMBÉM PODEM SER VISTAS COMO ORGANISMOS,
sistemas abertos em troca com o ambiente, em que sobrevivem as mais aptas e em que podem
ter suas necessidades satisfeitas. Nesta metáfora, a ecologia e a seleção natural tornam-se peças
chaves para a compreensão. Para que os empregados apresentem bom desempenho, a motivação é
uma das ferramentas essenciais, ao contrário da divisão de trabalho, do controle e da autoridade.
Presume-se, na visão de organismo, a existência de colaboração e não de conflitos. Ao invés do
trabalho se organizar em série, ele se dá em sistemas e subsistemas. É importante eliminar disfunções,
pois o não funcionamento de qualquer parte prejudica o todo. Em cada uma das partes pode ser
encontrado um ciclo contínuo de entradas-transformações-saídas. A retroalimentação serve para a
auto-regulação e manutenção de estabilidade. Há diferenciação e especialização dos órgãos, como
nos seres vivos.
Em TERCEIRO LUGAR, AS ORGANIZAÇÕES SÃO IMAGINADAS COMO
CÉREBROS: ao invés de passivas, são agentes ativos em seu entorno. São capazes de auto-
organização e de escolher como o seu mundo deve ser. Funcionam com estruturas simples, pouco
diferenciadas, espalhadas por toda a parte e capazes de apoiar diferentes funções e de substituir
estruturas defeituosas. Como no cérebro, processos complexos seriam realizados com estrutura
simples, graças a uma fantástica conectividade. Fazer circular as informações por toda parte e permitir
o controle e execução não localizável das atividades seriam requisitos essenciais. Isto dispersaria as
capacidades parecidas, ao invés de confiná-las em unidades. Em vez de produção em série (máquinas)
ou separação em subsistemas funcionalmente distintos (organismos), abundariam nas organizações
cérebros a participação, a redundância e as conexões cruzadas. O custo seria compensado pela maior
capacidade de sobreviver em ambientes hostis. O todo teria sua essência codificada em todas as
partes: qualquer delas, se separada, poderia reproduzir a imagem completa, garantindo a
sobrevivência. Existiria ainda uma capacidade interna de aprender a aprender, por meio de sistemas
de processamento de informações, de comunicação e de tomada de decisão descentralizados e
desprovidos de rotinas. Estes atuariam com informações incompletas e processos flexíveis e ad hoc,
ao invés de deterem muitas informações e as processarem mediante ações programadas. Erros
ensejariam oportunidades para ganhar experiência e não buscar culpados. Pontos de vista alternativos
seriam explorados e não desestimulados. A direção seria permissiva e especificaria apenas o
necessário.
COMO CULTURAS, AS ORGANIZAÇÕES SÃO VISTAS COMO CRIAÇÕES DA
REALIDADE SOCIAL, extraindo da sociedade os seus conhecimentos, ideologias, valores, leis
e rituais de atuação. Elas estabeleceriam códigos de ação reconhecidos como normais ou anormais,
que orientariam o desempenho de todos. Seriam minissociedades ou tribos, com os seus próprios
padrões de crenças compartilhadas, mantidos por normas operativas que influenciariam a sua
efetividade. Os indicadores disso seriam os modos de interação das pessoas, a linguagem que usam,
as imagens que criam e os rituais periódicos que desempenham. Isso não seria imposto, mas um
resultado da interação social.
Em QUINTO LUGAR, AS ORGANIZAÇÕES PODEM SER VISTAS COMO

SISTEMAS POLÍTICOS. Elas adotariam regimes de governo como meio de tratar conflitos e
criar e manter a ordem entre os seus membros, tais como a autocracia, a burocracia, a
tecnocracia, a co-gestão, a democracia representativa ou a democracia direta. Em cada um
desses sistemas, empregados e supervisores teriam distintos papéis e formas de exercitar poder. Esta
metáfora dá ênfase à análise dos: (1) interesses (pessoais, profissionais e de função); (2) conflitos (de
origens pessoal e interpessoal e entre grupos e coalizões rivais); e (3) poder (autoridade formal,
alianças interpessoais, controle de recursos escassos, da decisão, das informações, das contra-
organizações, da tecnologia e dos limites de jurisdição, uso da estrutura e regras e das capacidades de
lidar com imprevistos e de persuasão, relações de gênero e afirmação e negação do próprio poder).
Os conflitos de interesses são vistos como disfunções sempre presentes nas organizações, para serem
resolvidos pelo exercício de algumas das formas disponíveis de poder.
A SEXTA METÁFORA COMPREENDE AS ORGANIZAÇÕES COMO PRISÕES
PSÍQUICAS: as pessoas se encarcerariam pelos seus próprios pensamentos e crenças ou pelo
seu inconsciente. As organizações são prisões psíquicas no sentido de que são processos
conscientes e inconscientes que as criam e as mantêm como tais com a noção de que as pessoas
podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e
ações que esses processos acabam por gerar. As organizações são vistas como realidades
socialmente construídas. Os seres humanos possuem uma inclinação toda especial pra caírem
nas armadilhas criadas por eles mesmos. O paradigma psicanalítico do desenvolvimento da
sexualidade serviria para compreender algumas características das organizações e dos indivíduos que
as constroem e dirigem. Elas seriam principalmente determinadas pelos interesses inconscientes dos
seus membros. A imagem de prisão psíquica ainda comporta outras explicações, como a de que as
organizações seriam uma família patriarcal, cujas estruturas garantiriam o domínio dos
homens sobre as mulheres. A consciência que os indivíduos têm de que um dia irão morrer os
impeliria a criar estruturas organizacionais duradouras e projetos de longo prazo, a fim de criarem
ilusões de imortalidade. As ansiedades resultantes das vivências infantis explicariam as manias
persecutórias de alguns grupos internos e impeliriam ao enfrentamento de problemas.
A SÉTIMA METÁFORA ENFATIZA AS ORGANIZAÇÕES COMO UM FLUXO DE
MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO, expressa em três subimagens. A primeira refere-se aos
sistemas de autopoesis propostos recentemente pela biologia: ao invés de sistemas abertos, em que
as organizações se modificariam a partir de influências do seu entorno, existiria uma lógica interna
de autoprodução de mudanças. A segunda dessas subimagens sugere que esta lógica se estabelece por
forças e tensões resumidas em uma relação cíclica ou circular, denominada de lógica da causalidade
recíproca. As organizações seriam sistemas fechados e autônomos de interação, só se relacionando
consigo mesmas e com entornos que a elas pertenceriam. Demandas externas seriam, de fato, uma
projeção das próprias organizações, que não sofreriam com seu futuro, mas o moldariam; não
cresceriam simplesmente, mas administrariam seu crescimento; não assistiriam às mudanças, mas as
fariam. A lógica da mudança dialética constitui a terceira subimagem: qualquer fenômeno tem e gera
seu oposto. As autotransformações ocorreriam nas organizações como resultado de tensões internas
opostas; a atribuição fundamental da administração seria a de gerenciar contradições.
A ÚLTIMA IMAGEM OU METÁFORA É DAS ORGANIZAÇÕES COMO
INSTRUMENTOS DE DOMINAÇÃO. Segundo ela, as organizações são essencialmente
variações de formas de dominação do empregado, além de terem provocado grandes impactos
negativos no mundo, por favorecerem a dominação de alguns grupos sobre outros e por fazerem
muitos trabalharem para o benefício de poucos. Estas formas incluiriam desde a coerção até as
sutis regulações feitas por legisladores. As estruturas internas das oportunidades de trabalho e as
hierarquias segmentariam os grupos ocupacionais e estimulariam a divisão de classes. A exploração
realizada, para promover a efetividade, afetaria as condições de saúde do empregado, aumentando
acidentes, enfermidades do trabalho e o estresse e produzindo a exaustão e a adição a drogas. Em
suma, a organização tem sido associada com os processos de dominação social onde indivíduos
ou grupos encontram maneiras de impor suas vontades aos outros.
Depois de explorar as diferentes maneiras de pensar as organizações em geral, MORGAN

mostra como usar as ideias e os conceitos inerentes a cada imagem, com a finalidade de compreender
organizações específicas. Caberia a um especialista em análise ou teoria organizacional, ou a um
gerente bem treinado, a tarefa de implementar o referido método. O argumento principal é de que é
um método muito concreto e prático, ao mesmo tempo que explora a complexidade das organizações
e lida com ela, utilizando para isso todo o potencial criador das oito imagens sugeridas, bem como
das teorias que lhes dão suporte. Uma interpretação cognitivista dessa proposta indicaria que esse
especialista ou gerente, ao aplicar o método, usaria essas imagens como schema e que, ao ser treinado,
desenvolveria estruturas mentais como schemata. O referido autor argumenta: "as imagens geradas
pelas diferentes metáforas representam pontos de referência ideais contra os quais a situação [...] pode
ser comparada". Outra vez, do ponto de vista cognitivo, isso seria equivalente à suposição de que
schemata (estruturas) produzem schema (molde de comparação).
MORGAN afirma que as organizações podem ser muitas coisas e nenhuma ao mesmo tempo:
são complexas, ambíguas e paradoxais. É possível utilizar, numa mesma organização, muitas
imagens e metáforas para compreendê-la e modificá-la. Qualquer modelo institucional, quando é
desenhado para uma organização, sofre influência de pelo menos algumas dessas metáforas. Este
modelo, quando implantado, pode servir como importante dimensão macro, a mediar as relações
entre o comportamento do indivíduo na organização e suas variáveis antecedentes. Na verdade, numa
mesma organização podem existir múltiplos modelos institucionais, cada um dos quais exercendo
funções mediadoras específicas. O método de análise teria, na prática, dois passos: "produzir uma
leitura diagnóstico da situação que está sendo investigada, utilizando diferentes metáforas para
identificar ou, ressaltar aspectos chave da situação [e] elaborar uma avaliação crítica do significado
e da importância das diferentes interpretações efetuadas". Finalmente, "não importa se como crítico
ou consultor, o ponto importante é que as luzes de todas as metáforas podem ser usadas de modo
prescritivo".
Alguns problemas existem, no entanto, para operacionalizar esse método de análise. O primeiro
deles é que o referido método demanda o desenvolvimento de capacidades refinadas de abstração, ou
mesmo de schemata, bem como de análise e síntese em situações complexas, ou uso de schema. Ele
exige o conhecimento das oito metáforas e das teorias subjacentes. Não é um diagnóstico que possa
ser feito rapidamente ou com pouco esforço. Além disso, mesmo existindo pessoas capacitadas, o
método sempre resultará em imagens construídas por elas e não necessariamente compartilhadas
pelos demais membros da organização. Mesmo em conjunto, o gerente e o consultor teriam condições
para decidir quais dessas imagens seriam compartilhadas? E quais seriam somente produto de suas
schemata pessoais? Estes são outros problemas.
Para fazer a "leitura da teoria na prática", MORGAN indica que a compreensão da organização
que está sendo analisada, sob uma multiplicidade de pontos de vista, é vantajosa. O exame mais
detalhado de como o autor concebe essa multiplicidade revela que ele parece não estar referindo-se a
uma multiplicidade de indivíduos vendo ou de tipos de indivíduos olhando, mas de visões
multifacetadas de alguns poucos indivíduos ou de cada olho de um indivíduo. Ao longo de sua
obra, as insistentes alusões ao consultor e ao gerente treinado, como os que fariam a leitura
diagnóstico, a avaliação crítica e as prescrições evidenciam que essa concepção não é modificada
na operacionalização do método de análise proposto. Entretanto o autor admite que existem
diferentes pontos de vista entre pessoas, ao fazer referência ao conto hindu dos seis cegos que
tentam compreender um elefante, apalpando diferentes partes de seu corpo, ou ao mencionar
os distintos significados de um aperto de mãos, para um dono autoritário de uma pequena
empresa e para seus empregados. Nunca fica claro, portanto, como obter e tratar
sistematicamente os dados de diferentes indivíduos.
Esse uso é novidade no contexto da proposta de MORGAN, significando o rompimento com

uma tradição de análise que baseia suas interpretações na suposição de que o consultor e o gerente
têm a capacitação esperada e o acesso sistemático aos dados ou informantes necessários. E ainda de
que a leitura e avaliação crítica que eles fazem se bastam, embora ouçam alguns membros da
organização de forma não sistemática. A psicometria não é, de modo algum, uma opção metodológica
inadequada para apreender o fenômeno em estudo: a percepção compartilhada de imagens
organizacionais.
ASPECTOS LÓGICOS, PSICOLÓGICOS E SOCIOLÓGICOS DE RESISTÊNCIA ÀS

MUDANÇAS

A resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto a própria
necessidade de mudança. É o velho princípio da física que diz que a cada ação corresponde uma
reação igual e contrária. Quando o administrador decide sobre qualquer tipo de mudança a ser feita
dentro da organização, ele se defronta naturalmente com a resistência das pessoas. A fim de poder
aumentar as chances de fazer com que as pessoas apoiem a mudança, o administrador precisa estar
atento para conhecer a resistência das pessoas às mudanças, saber como essa resistência pode
ser reduzida e como desenvolver as três etapas da mudança.
A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua efetivação. Geralmente, a
resistência à mudança pode ser conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos.
ASPECTOS LÓGICOS: a resistência "lógica" é decorrente do esforço e do tempo
requeridos para a pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres do cargo que precisam
ser aprendidos. Constituem os investimentos pessoais impostos às pessoas pela mudança. Quando
elas acreditarem que a mudança lhes será favorável no longo prazo, certamente aceitarão pagar
os investimentos a curto prazo.
ASPECTOS PSICOLÓGICOS: a resistência "psicológica" é decorrente de atitudes e
sentimentos das pessoas a respeito da mudança. Elas podem sentir medo do desconhecido,
duvidar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança pessoal no emprego está
ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativa para esses sentimentos, eles
devem ser reconhecidos como reais.
ASPECTOS SOCIOLÓGICOS: a resistência "sociológica" é decorrente de interesses de
grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são poderosas forças no ambiente e devem
ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões políticas, valores de diferentes comunidades
que podem afetar o comportamento das pessoas diante de mudanças. As pessoas podem indagar
se a mudança é consistente com seus valores sociais quando colegas de trabalho podem ser demitidos
por causa de mudanças.
ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM - NOVOS PAPÉIS OU FUNÇÕES DOS

DIRIGENTES (PETER SENGE)
Cabe ao gestor um papel muito mais ativo no sentido de aprender novas habilidades de
aperfeiçoamento, aplicá-las ao trabalho diário, e adquirir o conhecimento e o entendimento para
diagnosticar com competência o trabalho e o progresso dos outros. O gestor deve exercer o papel de
catalisador do processo cíclico da aprendizagem, favorecendo tanto as pessoas quanto a organização,
desenvolvendo não apenas habilidades técnicas e comportamentais, mas, sobretudo, a capacidade de
aprender continuamente. Mais que um conjunto particular de conhecimentos, é preciso desenvolver
uma capacidade de se adaptar e fazer frente às exigências dinâmicas de seu trabalho e de sua carreira
profissional.
SENGE quebra o paradigma dos gestores tidos como heróis e salvadores de discípulos
impotentes, sem objetivos pessoais e incapazes de controlar as forças da mudança, apontando
os três papéis do gestor da aprendizagem citados a seguir:
O GESTOR COMO PROJETISTA: o gestor projeta as diretrizes, estratégias e sistemas
da organização tendo em mente que suas medidas devem ser entendidas e aceitas; caso contrário
seus projetos não terão efeito. O Projetista, assim, para construir o alicerce da empresa, referido aos
seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como
para criar processos de aprendizagem efetivos
O GESTOR COMO GUIA: o gestor tem um ideal que transcende os objetivos pessoais e
organizacionais, visando sempre promover mudanças que ajudem o homem a aprender mais.
Os gestores estão voltados para descobrir os princípios básicos, projetos e instrumentos
necessários para criar organizações mais compatíveis com a natureza humana. O Guia, assim,
para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.
O GESTOR COMO PROFESSOR: o gestor deve atuar como um professor, facilitando a
aprendizagem de seus colaboradores, uma vez que grande parte da alavancagem que ele pode
exercer está em ajudar as pessoas a obter uma visão mais acurada e mais perspicaz da
realidade, evitando dar as respostas e conduzindo o aprendiz ao encontro da mesma. Os gestores
devem ainda procurar mensurar a aprendizagem ao mesmo tempo que devem estar atentos a
possíveis barreiras e repressões excessivas. O Professor, assim, para fazer aflorar os modelos
mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de
enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está
escancarado.
A ECOLOGIA POPULACIONAL
Por diversas razões pertinentes e até mesmo confusas, a ecologia organizacional pode ser
percebida como um campo teórico que vem se destacando no cenário das ciências sociais.
Em 1977, a ecologia organizacional desencadeou uma intensa e sucessiva discussão que
assegurou uma posição relevante na teoria organizacional contemporânea.
A perspectiva da ecologia populacional focaliza a diversidade e a adaptação
organizacionais dentro de uma população de organizações que competem por recursos
semelhantes ou clientes afins. Assim, a inovação e a mudança numa população de organizações
surgem de novas formas e tipos de organizações, a fim de atender as necessidades do mercado
por meio de iniciativas empreendedoras.
Ao colocar a teoria de DARWIN no cerne da análise organizacional, a ecologia da população
defende que da mesma forma que os organismos existentes na natureza, as organizações dependem
de capacidade própria para conseguir recursos necessários para suprir sua existência, pois, onde há
forte concorrência, os recursos se tornam escassos e somente os mais hábeis e fortes, sobreviverão.
Neste contexto, as mudanças do ambiente determinam quais organizações sobrevivem ou fracassam.
Os fatores ambientais externos como: turbulência política, regulamentação governamental,
processos tecnológicos, entre outros, podem tanto influenciar no crescimento e sobrevivência das
organizações como levá-las ao declínio.
NEGOCIAÇÃO
Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES, com INTERESSES comuns e
antagônicos, se reúnem para CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o objetivo de
alcançarem um ACORDO.
É UM PROCESSO DE TOMAR DECISÕES CONJUNTAS QUANDO AS PARTES
ENVOLVIDAS TÊM PREFERÊNCIAS OU INTERESSES DIFERENTES.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL - DIMENSÕES

O ambiente são os fatores externos à organização, incluindo condições de produto e
mercado, fornecedores, órgãos governamentais e reguladores, condições tecnológicas,
sindicatos, concorrentes, instituições financeiras e grupos de interesse especial, que exercem
influência na organização.
Em se tratando da identificação de quais seriam os componentes do ambiente, HALL estabelece
uma divisão do ambiente em geral e específico:
 o ambiente geral afeta todas as organizações e é igual para todas (condições tecnológicas,
legais, econômicas, demográficas e culturais);
 o ambiente específico consiste das entidades externas que interagem diretamente com a
organização (fornecedores, clientes, concorrentes, acionistas, etc.) no alcance dos seus objetivos. São
fatores críticos, únicos para cada organização, que podem influenciar positiva ou negativamente a
eficiência da empresa.
Essa identificação dos componentes do ambiente organizacional, ganha contornos diferentes
quando se considera que nem tudo que existe e acontece no ambiente ao redor da organização é
percebido pelos seus membros.
A partir dessa teoria, são classificados os ambientes REAL e PERCEBIDO. O ambiente real
ou objetivo consiste nas entidades, objetos e condições fora das fronteiras da empresa que é externo
e mensurável. Já o ambiente percebido ou subjetivo é a percepção dos indivíduos da organização
acerca daquele ambiente real.
Nesse sentido, a percepção dos empresários das condições ambientais influencia na tomada de
decisões e cursos de ação estabelecidos em suas estratégias, e assim o fator incerteza aparece como
um dos principais problemas a serem gerenciados pela organização, criando mecanismos para
estabilizar as condições ambientais.
Diferentes organizações se deparam com diferentes graus de incerteza ambiental e um dos
principais problemas enfrentados pelos dirigentes, é a eliminação, ou ao menos, a minimização do
seu impacto na organização.
Dimensões de Análise para p Caracterização Ambiental (MINTZBERG)
MINTZBERG estabelece quatro dimensões de análise para o ambiente organizacional:

 ESTABILIDADE: o ambiente pode variar de estável a dinâmico. A natureza dinâmica de
um ambiente está relacionada a sua imprevisibilidade quanto a mudanças (incerteza ambiental);
 COMPLEXIDADE: o ambiente pode variar de simples a complexo. A complexidade
ambiental é aqui entendida através da variável entendimento do trabalho a ser realizado, ou seja,
refere-se tão somente a complexidade do conhecimento (tecnologia);
 DIVERSIDADE DE MERCADO: o mercado pode variar de integrado a diversificado. A
diversidade está relacionada a uma ampla faixa de clientes, produtos ou serviços abrangidos pela
organização; e
 HOSTILIDADE: o ambiente pode variar de magnânimo a hostil. A hostilidade é
influenciada pela competição, pelas relações das organizações com sindicatos, governos e outros
grupos e pela sua disponibilidade de recursos. Quanto mais hostil um ambiente mais rápido a empresa
tem que responder a ele.
ETAPAS DO MODELO DE DECISÃO (SIMON)

Em relação aos estágios da tomada de decisão, SIMON compreende não apenas o ato final de
escolha entre as alternativas, mas o processo completo de decisão. Para o autor, o processo decisório
consiste em três principais fases que são realizadas em diferentes tempos: INTELIGÊNCIA,

CONCEPÇÃO e ESCOLHA. Mais tarde, o autor incluiu um quarto estágio que se refere à
IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO.
Utilizando o significado militar, SIMON descreveu a fase de INTELIGÊNCIA como a busca

de situações que necessitem de tomada de decisão. É ampla coleta de informações que existe
para informar os gerentes sobre o desempenho da organização e localizar os problemas
existentes. Sistemas como o SIG (Sistema de Informações Gerenciais), disponibilizam uma série de
informações detalhadas que podem ajudar na identificação dos problemas, especialmente se o sistema
comporta exceções. Os mesmos permitem gerar relatórios e cruzar dados de diferentes bases,
identificando problemas, oportunidades e novas áreas de produto potenciais.
É na fase de CONCEPÇÃO que ocorre a criação, desenvolvimento e análise dos possíveis
cursos de ação. O tomador de decisão formula o problema, constroi e analisa as alternativas
disponíveis. Um pequeno sistema de apoio à decisão (SAD) é ideal nesse estágio do processo de
decisão, porque pode operar num modelo simples, pode ser desenvolvido rapidamente e pode operar
com dados limitados.
Muitas vezes interpretada como o processo decisório completo, a fase de ESCOLHA é o
momento do sim ou do não, da preferência entre este ou aquele caminho. Para SIMON, é nesta
fase que ocorre a seleção da alternativa ou do curso de ação entre aquelas que estão disponíveis.
Deve-se, para tanto, utilizar ferramentas de informação que calculem e deixem registradas as
consequências, custos e oportunidades oferecidas para cada alternativa desenhada na fase
anterior.
Para SIMON, existem ainda as fases de IMPLANTAÇÃO, em que a alternativa escolhida é
implantada; a fase de MONITORAÇÃO, em que é feito o acompanhamento da nova situação; e
a fase de REVISÃO, em que a alternativa implantada é adequada, a fim de melhor atender às
expectativas. É nessa fase que os gerentes precisam de um sistema que forneça informações de rotina,
tais como o progresso de um problema específico, dificuldades que surgem, restrições de recursos e
que sejam fornecidas também ideias de ações para possíveis melhoramentos.
É importante ressaltar, entretanto, que o processo decisório não segue a sequência da
inteligência para a concepção, da escolha para a implementação. O ciclo das fases é muito mais
complexo que essa sequência sugere. Cada fase do processo decisório é ela própria um processo
complexo; por isso muitas vezes o gerente necessita retornar ao estágio anterior antes de completar o
processo.
PAPÉIS DO GERENTE DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Mintzberg trabalha com 3 (três) categorias básicas, representada por PAPÉIS GERENCIAIS,
classificados como:
 PAPÉIS INTERPESSOAIS
 PAPÉIS INFORMACIONAIS
 PAPÉIS DECISÓRIOS
Os PAPÉIS INTERPESSOAIS decorrem do status e autoridade inerente aos cargos

administrativos, são, em grande parte, de natureza social e legal, implicando no relacionamento do

gerente com representantes da organização, com os subordinados e com indivíduos ou grupos
externos à organização.
Os PAPÉIS INFORMACIONAIS estão diretamente ligados às informações recebidas pelos
gerentes, com a finalidade de se inteirar do que acontece na organização, e posteriormente
transmitidas aos subordinados ou quando se torna o porta-voz da unidade/organização, falando em
seu nome.
Os PAPÉIS DECISÓRIOS relacionam-se às tarefas de tomar decisões, seja através das

atividades de planejamento, solucionador de problemas, alocador de recursos, negociador, dentre
outras.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Papéis Papéis Papéis

Interpessoais Informacionais Decisórios
Como o administrador Como o administrador

Como o administrador
intercambia e processa a utiliza a informação nas
interage:
informação: suas decisões:
- Representação - Monitoração - Empreendedor
- Liderança - Disseminação - Solução de conflitos
- Ligação - Porta voz - Alocação de recursos
- Negociação
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Papel do
Categoria Atividade
Administrador
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
Representação organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se
Interpessoal Liderança comunica com os subordinados
Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização,
Ligação usa malotes, telefonemas e reuniões
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, matem
Monitoração contatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações,
Informacional Disseminação envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Transmite informações para pessoas de fora, através de
Porta-voz conversas, relatórios e memorandos
Empreende Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega
responsabilidades de ideias para outros
Resolve Toma ações corretivas em disputas ou crises, resolve conflitos
Conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Decisorial
Alocação de Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece
Recursos prioridades
Negociação Representa os interesses da organização em negociações com
sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

DIMENSÕES CULTURAIS - (HOFSTEDE)
Foram consideradas CINCO dimensões: DISTÂNCIA DO PODER, AVERSÃO À
INCERTEZA, INDIVIDUALISMO versus COLETIVISMO, MASCULINIDADE versus
FEMINILIDADE e ORIENTAÇÃO PARA O LONGO PRAZO.
DISTÂNCIA DO PODER: refere-se à orientação quanto à autoridade; retrata o nível de
aceitação pela sociedade de uma distribuição desigual de poder nas instituições por meio de relações
hierárquicas entre os chefes e os subordinados; a medida que os subordinados aceitam uma
diversidade de poder é determinada pela sociedade; quanto mais elevados os escores , tanto mais
pessoas preferem chefes autocráticos e impositivos.
AVERSÃO À INCERTEZA: refere-se ao desejo de estabilidade; retrata a medida em que as
pessoas em uma sociedade se sentem ameaçadas por situações ambíguas; países com alto grau de
aversão à incerteza tendem a ter leis estritas e procedimentos que levam as pessoas a aderir e a adotar
um forte senso de nacionalismo; no contexto de negócios, essa dimensão resulta em regras e
procedimentos formais desenhadas para proporcionar maior segurança e estabilidade na carreira; os
gerentes tendem a tomar decisões de baixo risco e os funcionários exibem pouca agressividade,
enquanto o emprego é estável e vitalício; em países com baixos níveis de aversão à incerteza, o
nacionalismo é menos pronunciado e os protestos nacionalistas são apenas tolerados; as atividades
das organizações são menos estruturadas e menos formalizadas, os gerentes assumem mais riscos e
há grande mobilidade no trabalho.
INDIVIDUALISMO versus COLETIVISMO: refere-se à predominância do individualismo
ou do coletivismo na sociedade; o individualismo retrata a tendência das pessoas de focalizar
fortemente a si mesmas e às suas famílias e negligenciar as necessidades da sociedade; em países
que privilegiam o individualismo, democracia, iniciativa individual, competição e aquisição são
aspectos altamente valorizados, os relacionamentos das pessoas nas organizações ocorrem com plena
independência do nível emocional, se não do econômico; em países em que o baixo individualismo
prevalece, e o coletivismo predomina, existem padrões sociais como dependência emocional e senso
de pertencer à organização como uma forte crença nas decisões grupais; as pessoas em um país
coletivista acreditam mais no grupo do que no indivíduo, e seu coletivismo exerce controle sobre os
membros individuais por meio de pressões sociais e do medo da humilhação; a sociedade valoriza a
harmonia, enquanto as culturas individualistas enfatizam auto-respeito, autonomia e independência;
as práticas de admissão e promoção em sociedades coletivistas não baseadas no paternalismo, e não
nas competências ou capacidades pessoais que são valorizadas nas sociedades individualistas; as
práticas gerenciais, como as utilizadas nos círculos de qualidade nas fábricas japonesas, refletem a
ênfase sobre os processos de tomada de decisão grupal nas sociedades coletivistas.
MASCULINIDADE versus FEMINILIDADE: refere-se à predominância da masculinidade
ou da feminilidade na sociedade; a masculinidade retrata o grau de valores tradicionalmente
masculinos, como assertividade, materialismo e falta de preocupação com os outros, que prevalecem
na sociedade; em comparação, a feminilidade enfatiza valores femininos, como a preocupação com
os outros, relacionamentos e qualidade de vida; as sociedades altamente masculinizadas enfatizam
desempenho e independência, enquanto que as sociedades com altos níveis de feminilidade tendem a
valorizar a equalização dos sexos, e o poder é compartilhado para enfatizar a qualidade de vida no
trabalho e a interdependência.

REFLEXIVIDADE INSTITUCIONAL
É fenômeno da institucionalização de uma postura investigadora e calculista que se
interessa por condições genéricas de reprodução do sistema e estaria por trás da proliferação
de organizações em contextos modernos, incluindo organizações de alcance global, que estimula
e reflete um declínio nos meios tradicionais de fazer as coisas (gestão).
AS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO EM REDE

O conceito de organização em rede vem sendo utilizado por diversos autores, colocando-se
como um referencial possível para a explicação das relações entre as empresas nas configurações
recentes. As redes constituem arranjos organizacionais que utilizam recursos e envolvem a gestão de
interdependências de várias empresas, criando um ambiente suscetível de provocar a emergência de
externalidades dinâmicas (pecuniárias, tecnológicas), complementaridades e fenômenos cumulativos,
notadamente no plano das competências.
A noção de organização em rede obriga a repensar os limites da empresa individual, colocando
acento nos diversos tipos de articulação com outras unidades, os quais impelem ao desenvolvimento
das relações complexas. Nesse sentido, o comportamento de um agente não pode ser dissociado de
outros agentes com os quais ele estabelece interações sistemáticas (como fornecedores e clientes),
nem da especificidade dos recursos humanos e tecnológicos mobilizados.
Nas organizações em rede, as organizações são vistas como sistemas cujos subsistemas se
relacionam entre si e, ao mesmo tempo, apresentam variados padrões de integração.
OS ACIDENTES NORMAIS (PERROW)

OS ACIDENTES NORMAIS analisam o lado social do risco tecnológico. CHARLES
PERROW sustenta que a aproximação de engenharia convencional da asseguração de segurança -
construindo em mais avisos e proteções - falha porque a complexidade de sistemas faz fracassos
inevitáveis. Ele afirma que as precauções típicas, acrescentando à complexidade, podem ajudar
a criar novas categorias de acidentes. (Em CHERNOBYL, os testes de um novo sistema de
segurança ajudaram a produzir a fusão e fogo subsequente).
A PRODUÇÃO ARTESANAL
O produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada pessoa
e grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, têm uma tarefa fixa dentro de um processo
predefinido. A divisão do trabalho implica a especialização do trabalhador. Na produção artesanal,
o trabalhador faz um produto do começo ao fim - desde o projeto até o controle de qualidade
final - ou uma parte significativa de um produto final.
A organização possui a maioria dos seus procedimentos previstos e padronizados, mas no caso
de exceção, o nível de improvisação é alto e deve-se então gerar soluções para lidar com o incerto,
em função das características dos técnicos e experts naquela tecnologia. Esse modelo PERROW
denominou de tecnologia de produção artesanal.
MODELO PARA A SOLUÇÃO DOS CONFLITOS INDUSTRIAIS E DAS
DIVERGÊNCIAS ENTRE GRUPOS DE TRABALHADORES E GERENTES (MARY
PARKER FOLLETT)
Três métodos para solucionar o conflito:
1. MÉTODO DA FORÇA: objetivos seriam atingidos usando ameaças.
2. MÉTODO DA BARGANHA: conflitos se resolveriam por meio das concessões e do
compromisso mútuo entre empregados e patrão.
3. MÉTODO DA INTEGRAÇÃO: soluções seriam encontradas através de uma solução
apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas.
TEORIA DA EXPECTAÇÃO - LAWLER III

Em seus trabalhos sobre motivação, LAWLER III encontrou fortes evidências de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e
dedicação à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações.
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas
acreditarem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de
remuneração. Segundo LAWLER III, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas
certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado.
As pessoas crêem que o se desempenho é sempre necessário e possível para obter mais dinheiro;
não como um fim, mas como meio.
Denomina-se esta abordagem da função O&M de visão holística em decorrência da

necessidade de um enfoque da empresa em seu todo e não em suas partes - considerando que o
todo representa mais do que a simples soma de suas partes (sinergia), porque a perspectiva global
permite um melhor entendimento da empresa, de seus sistemas, de seus ambientes e da
interdependência existente entre eles. Esse enfoque supõe que uma organização não funciona em
apenas um, mas em diversificados ambientes, que as forças dos ambientes podem afetar muitas
partes diferentes de urna empresa e que as respostas de uma organização às mudanças nem
sempre são óbvias.
Supõe, também, a organização complexa como um sistema aberto, indeciso e confrontado pela
incerteza, porém sujeito a critérios de racionalidade e, consequentemente, necessitando de certezas.
As incertezas impõem importantes desafios à racionalidade. Tecnologias e ambientes
constituem fontes básicas de incerteza.
A abordagem holística, para se adquirir uma completa racionalidade técnica utiliza um
sistema de lógica fechado, pela eliminação da incerteza, favorecendo a identificação da
racionalidade. As incertezas, a seu turno, seriam gerenciadas pela administração estratégica,
que funciona com lógica de sistema aberto, tratando da articulação global da empresa com seu
sistema ambiente, que lida com elementos do ambiente externo sobre os quais não tem autoridade
nem controle formais.
Pelo exposto, para que a função de O&M possa atingir sua efetividade, é fundamental sua
institucionalização dentro da empresa, de forma que ela tenha condições de atuar nos três cenários
que compõem uma organização complexa que, em nossa ótica, são, respectivamente, o institucional,
o dos processos organizacionais e o dos processos e métodos de trabalho, partindo da cúpula para
a base da organização.

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KARL MARK (1818 - 1883) - ALEMANHA

CONTRIBUIÇÃO DA IGREJA CATÓLICA

CONTRIBUIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

Napoleão Comando Centralizado e Operações descentralizada

Planejamento Controle Execução

UNIDADE DE DOUTRINA – Comandante explica a todos a finalidade das suas ordens

Curso Preparatório Cidade Página 8

1780 - 1860 1a Revolução Industrial

1860 - 1914 2a Revolução Industrial

1776 → JAMES WATT → máquina a vapor.

FASES DA 1a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

1ª Fase - mecanização da indústria e da agricultura (máquina de fiar, tear hidráulico,