Monografia Conflitos Intragrupais No Tra

CONFLITOS INTRAGRUPAIS NO TRABALHO EM EQUIPES DE UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA E A INFLUÊNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Saulo Pereira de Almeida
Universidade Federal de Sergipe - UFS
São Cristóvão
Dezembro, 2011
2
ORGANIZACIONAL
Monografia de conclusão de curso apresentada à
Universidade Federal de Sergipe, como requisito parcial
para a obtenção do grau de Psicólogo
por
Orientador: Profª. Drª. Marley Rosana Melo de Araújo
Dezembro, 2011
3
ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada para apreciação e parecer da Banca Examinadora
____________________________
Profª. Drª. Marley Rosana Melo de Araújo
Orientadora
____________________________
Profª. Esp. Cybelle Rabelo Ramalho
Avaliadora
____________________________
Profª. Esp. Sabrina Duarte Cardoso
Avaliadora
4
ORGANIZACIONAL ¹
INTRAGROUP CONFLICT AT WORK IN TEAMS OF A PUBLIC
INSTITUTION AND THE INFLUENCE OF THE ORGANIZATIONAL
CULTURE
Saulo Pereira de Almeida 2

Marley Rosana Melo de Araújo 3
Resumo
Este estudo objetivou verificar a existência de conflitos intragrupais em uma instituição
pública judiciária da cidade de Aracaju/SE. Para tal, foram utilizados um roteiro de
entrevista semi-estruturado, a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG) e o Instrumento
Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO). Participaram 50
funcionários, os quais compõem 6 equipes de trabalho de uma Vara. Quanto ao
ambiente de trabalho, os participantes o avaliaram como moderadamente cooperativo,
sendo que a maior parte dos contatos entre colegas tem finalidade laboral. Quanto à
percepção da existência de conflitos, as equipes 3 e 6 não possuem conflitos. Em
contrapartida, a equipe 4 declarou que há conflitos, seguida pela equipe 2. Em relação
aos tipos de conflito, o de tarefa predominou sobre o de relacionamento em quase todas
as equipes. Entretanto, nenhuma das equipes apresentou qualquer dos dois tipos de
conflito em grau elevado. Conclui-se, que apesar de os participantes afirmarem existir
algum conflito em sua equipe de trabalho, não se faz necessária uma intervenção
imediata, já que não houve equipe com o conflito em nível elevado a ponto de causar
danos ao trabalho ou a algum membro da equipe.
Palavras Chave: Conflitos intragrupais, Cultura Organizacional, Instituição Pública,
Equipes de Trabalho.
5
Abstract
This study aimed to verify the existence of intragroup conflict in a public judicial
institution of the city of Aracaju/SE. This purpose used a script semi structured
interviews, the Intragroup Conflict Scale (ECIG) and Brazilian Instrument for the
Evaluation of Organizational Culture (IBACO). It participated 50 employees, wich
make up six teams working in a court. Regarding the workplace, the participants rated
as moderately cooperative, and most of the contacts between colleagues has intended
employment. Regarding the perception of the existence of conflicts, the team 3 and 6
don’t have conflicts. In contrast, the team 4 stated that there is conflict, followed by
team 2. However, neither team had any of the two types of conflict in high degree. It is
concluded that all though the participants stated there was some conflict in your team,
doesn’t require immediate action, already there was no conflict with the team in high
level as to cause damage to business or any member of team.
Key Words: Intragroup Conflict, Organizational Culture, Public Institution, Work

Teams.
___________________
1Monografia de Conclusão de Curso – Departamento de Psicologia da UFS

2Acadêmico em Psicologia da UFS
3 Doutora em Psicologia, Orientadora de Monografia de Conclusão de Curso – UFS
6
SUMÁRIO
1. Introdução..........................................................................................................10
2. Conflito..............................................................................................................14
2.1. Definições.....................................................................................................14
2.2. Contextos em que o conflito se evidencia....................................................16
3. Literatura acerca do conflito no trabalho...........................................................18
3.1. Histórico.......................................................................................................18
3.2. Tipos e dimensões do conflito......................................................................19

3.3. Grupos ou equipes: essa diferenciação influencia no surgimento do
conflito?........................................................................................................23
3.4. A comunicação como possível desencadeador e mantenedor do
conflito..........................................................................................................26
3.5. Liderança influenciando a gestão de conflitos..............................................30
3.6. Medidas do conflito intragrupal....................................................................34
4. Cultura organizacional em organizações públicas e os conflitos no
trabalho..............................................................................................................35
5. Objetivos...........................................................................................................41
5.1. Geral..........................................................................................................41
5.2. Específicos.................................................................................................41
6. Método..............................................................................................................42
6.1. Amostra......................................................................................................42
6.2. Caracterização da organização e do setor..................................................42
6.3. Instrumentos de coleta de dados.................................................................43
6.4. Procedimento para coleta de dados............................................................45
6.5. Procedimento para análise de dados..........................................................46
7. Resultados.........................................................................................................46
7.1. Caracterização sociodemográfica da amostra............................................46

7.2. Caracterização sociodemográfica das equipes...........................................48
7.3. Ambiente organizacional da amostra.........................................................52
7.4. Ambiente organizacional de cada equipe...................................................54
7
7.5. Percepção dos Conflitos Intragrupos e da Cultura Organizacional na

amostra.......................................................................................................58
7.6. Interações entre variáveis sociodemográficas, de ambiente organizacional,
cultura organizacional e percepção de conflitos intragrupos.....................60
8. Discussão...........................................................................................................63
9. Conclusão..........................................................................................................70
Referências..............................................................................................................72
Apêndices................................................................................................................78
Apêndice A: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.................79

Apêndice B: Roteiro de entrevista.........................................................80
Apêndice C: Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG)...........................82
Apêndice D: Instrumento brasileiro para avaliação da cultura
organizacional (IBACO)........................................................................83
8
LISTA DE FIGURAS
Figura1: O processo de comunicação..........................................................................28
Figura 2: Finalidade do contato...................................................................................53
Figura 3: Comunicação entre membros; membros e chefia imediata e; setor e
instâncias superiores............................................................................................53
Figura 4: Comunicação x Equipe 1.............................................................................57
Figura 10: Conflito de Tarefa e relacionamento (ECIG) X Equipes...........................59

9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Cargos ocupados pelos funcionários...............................................................47
Tabela 2: Tempo de serviço nos cargos atuais................................................................48
Tabela 3: Quantidade de membros X Equipes................................................................49
Tabela 4: Gênero; Idade X Equipes.................................................................................50
Tabela 5: Quantidade de membros X Cargos X Equipes................................................50
Tabela 6: Tempo de profissão; instituição; cargo atual X Equipes.................................51
Tabela 7: Grau de escolaridade X Equipes......................................................................52
Tabela 8: Contato com colegas de trabalho para realizar as atividades diárias...............54
Tabela 9: Finalidade do contato X Equipe......................................................................55
Tabela 10: Avaliação do ambiente de trabalho e de conflitos X Equipe.........................56
Tabela 11: Fatores de Cultura Organizacional (IBACO) X Equipe................................59

10
1. INTRODUÇÃO
A investigação dos conflitos no campo do Comportamento Organizacional
impôs-se diante da necessidade das organizações atenderem às novas mudanças
econômicas e à crescente concorrência global que as levou a adotar novas formas de
trabalho objetivando redução de custos e atuação inovadora (Jenh, Northcraft & Neale,
1999). Como conseqüência desta tendência, os grupos de trabalho conquistaram maior
autonomia e responsabilidade no âmbito organizacional. Cada vez mais atuantes no
planejamento e nas ações estratégicas das organizações, a efetividade dos grupos ou
equipes de trabalho vem se tornando peça chave para a sobrevivência e para o
desempenho de muitas organizações, sejam elas privadas, públicas ou do terceiro setor.
Apesar de muitos grupos buscarem em suas ações uma postura de auto-
gerenciamento, fruto de pressões e exigências do mercado de trabalho, eles sempre
contam com um gestor a fim de guiar seus objetivos e ações. É neste momento que as
organizações devem estar atentas ao papel desempenhado pelos chefes, gerentes ou
supervisores, buscando instrumentalizá-los adequadamente para atuarem frente às
equipes, almejando o melhor aproveitamento possível de seu trabalho, de idéias e de
inovações, concomitantemente a atenção quanto à satisfação dos colaboradores,
trazendo benefícios para a empresa. Esta preocupação tem produzido impacto nos
estudos da área (Spector, 2010; Paz, Martins & Neiva, 2004; Tamayo, 2004; Batterman
& Snell, 2009).
Nas organizações, os grupos podem ser classificados como homogêneos ou
heterogêneos. Nos primeiros, sabe-se que mesmo que os membros atuem em uma
mesma direção, com princípios semelhantes, o gerenciamento dos conflitos é algo
complexo. Isso se evidencia ainda mais em grupos heterogêneos, os quais congregam
valores distintos, embora devam atuar com o mesmo objetivo. Na verdade, o bom
11
funcionamento de grupos heterogêneos, mesmo com bons líderes, tem sido um objetivo
difícil, mais especificamente na resolução de tarefas complexas.
A eficácia de uma equipe não depende apenas do desempenho individual dos
seus elementos, mas igualmente da estreita colaboração entre os membros, do grau de
ajuda existente, além da capacidade de tolerar pontos de vista divergentes e da
capacidade de administrar. Esta capacidade afeta o desempenho da equipe em vários
níveis, quer pelo lado positivo quer pelo negativo. Segundo Spector e Jex (1998), existe
menor eficácia, redução no bem-estar e maior turn-over no trabalho por causa dos
conflitos. Por outro lado, Tjosvold (1997 citado por McIntyre, 2007) afirma que alguns
tipos específicos de conflito podem estar associados a uma maior inovação. Esta
conclusão pode ser explicada pela idéia de Mallory (1997 citado por Frederick &
Zaidan, 2010), ao afirmar que o conflito de tarefa, especificamente, existe em todo local
de trabalho e pode ser instrumento para descobrir novas idéias e soluções para
problemas operacionais, desde que seja administrado corretamente, convertendo os
aspectos considerados negativos em uma experiência construtiva.
Que o conflito existe no local de trabalho não é um fato desconhecido, mas é
assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações resistem em
admitir que o conflito existe no seio das suas instalações (Chiavenato, 2005). Via de
regra, a maioria das organizações acham que a existência de conflito representa uma
falha, uma relativa “perda de controle” sobre os seus empregados, indicando que a
organização não está funcionando corretamente. Subsiste a idéia de que a existência de
conflito numa equipe revela falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é
algo indesejável (McIntyre, 2007). Porém, segundo Chiavenato (2005), os conflitos
devem ser encarados e solucionados frontalmente para que a eficácia organizacional não
seja comprometida. Essa dificuldade, por parte das organizações, em admitir a

12
existência de conflitos em seu ambiente de trabalho possivelmente dificulta a
exploração desse campo por meio de pesquisas.
O crescente interesse das Ciências Organizacionais pela investigação dos
conflitos justifica-se pelo papel que ele representa nos níveis de produtividade
individual, grupal e organizacional e na forma como interferem nos níveis de satisfação
dos membros das equipes (Dimas, Lourenço & Miguez, 2005). Sanna e Parks (1997)
confirmam esta tendência constatada em periódicos de pesquisa em Psicologia Social e
Organizacional, tais como: Journal of applied Psychology; Organizational Behavior;
Human Decision Processes; Academy of Management Journal; Journal of Personality
and Social Psychology; Journal of Experimental Social Psychology e; Personality and
Social Psychology Bulletin. A maioria dos trabalhos publicados entre 1975 e 1994
nestes periódicos se concentrava na área de relações intergrupais e suas intercorrências,
confirmando a popularidade deste tema entre os estudiosos. Além disso, esses mesmos
autores constataram um crescimento na área e temas como processos grupais
(intergrupais ou intragrupais) apresentam-se cada vez mais populares nos últimos 20
anos.
Sanna e Parks (1997) concluem, ainda, que este aumento de produção na área de
Psicologia Organizacional se deve ao fato de que, provavelmente, psicólogos sociais
têm gradualmente reconhecido a importância dos grupos ou equipes de trabalho no
contexto organizacional. A preocupação com o gerenciamento de equipes orientadas
para tarefas provocou uma crescente necessidade de se atentar para processos
intragrupais, levando a literatura a dedicar maior foco neste tema na área do
Comportamento Organizacional.
Outra área de grande importância é a Cultura Organizacional, que expressa
diversos valores e práticas organizacionais exercidos na instituição que, por sua vez,
13
demonstram como a instituição percebe ou lida com os conflitos que surgem em
diversos momentos e por vários motivos. Para Shein (1992, citado por Ferreira &
Assmar, 2008), a cultura organizacional se manifesta pelos artefatos visíveis, valores e
pressupostos básicos, os quais serão explicados mais a frente. A depender da força da
cultura organizacional, esta pode ter uma influência significativa sobre o
comportamento e atitudes dos seus membros, podendo até criar uma contracultura.
Como a resolução de conflitos demanda muito tempo dos gestores - Thomas
(1992, citado por Frederick & Zaidan, 2010) mostrou que os gestores consomem
diariamente cerca de 20% do seu tempo gerindo conflitos -, além de tornar o ambiente
de trabalho desconfortável, desagradável, podendo influenciar negativamente nos
resultados, propôs-se investigar a área dos processos intragrupais, mais especificamente
os conflitos existentes em equipes de trabalho, considerando, para isso, a influência da
cultura organizacional de uma instituição pública nas relações. O intuito desta iniciativa
foi obter um diagnóstico situacional, buscar informações que ajudem a otimização do
gerenciamento desses conflitos de maneira a melhorar a satisfação dos colaboradores e a
otimização na realização das tarefas. Com o conhecimento mais apurado da temática
seria possível investir com maior facilidade em estratégias organizacionais eficazes que
busquem o aperfeiçoamento das tarefas realizadas e a satisfação e comprometimento do
membro com a sua equipe.
Este estudo organiza-se de forma a apresentar o constructo conflito e suas
definições, além dos contextos em que este acontece. Posteriormente, os estudos sobre
conflitos no trabalho são utilizados para delimitar as classificações do conflito e discutir
possíveis desencadeadores e mantenedores dessa problemática. São trabalhadas, no
tópico posterior, as características da cultura organizacional em geral e especificamente

14
em empresas públicas, influenciando a estruturação de conflitos no ambiente de
trabalho.
2. CONFLITO
2.1. Definições
O conflito é algo que faz parte das relações humanas e surge, do ponto de vista
relacional, devido a diferentes pontos de vista quanto a diversos assuntos. Para tentar
abarcar a multiplicidade de ocorrência dos conflitos, em vez de um único conceito são
apresentados diversos, mostrando a multiplicidade de antecedentes e conseqüentes do
tema e o contexto em que ocorre.
O conflito deriva do latim conflictus. Originário do verbo confligo, confligere,
denota choque entre duas coisas, embate de pessoas que lutam entre si. Na base,
encontra-se o radical grego flag que também aparece em flagelar. Diz-se do embate
violento entre duas forças contrárias. É um estado de coisas onde duas ou mais partes
reclamam a posse da mesma coisa quando esta não pode ser possuída simultaneamente
pelas várias partes que a querem possuir (Maltez, s/d).
De acordo com o dicionário Michaelis (Weiszflog, 2007), o conflito pode
ser: 1. Embate de pessoas que lutam. 2. Altercação. 3. Barulho, desordem,
tumulto. 4. Conjuntura, momento crítico. 5. Pendência. 6. Luta, oposição. 7. Pleito. 8.
Dissídio entre nações. 9. Psicol Tensão produzida pela presença simultânea de motivos
contraditórios; segundo a psicanálise, há em todo conflito um desejo reprimido,
inconsciente.
Nascimento e Sayed (2002) enveredam pela vertente evolutiva das espécies
quando afirmam que:

15
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de
evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional (p. 47).
Trazendo o conceito para a área organizacional, o conflito é definido por Rahim,
Antonioni, Krumov e Ilieva (2000) como um processo manifesto de incompatibilidade,
desacordo ou dissonância entre entidades sociais como pessoas, grupos ou
organizações. Para Cosier, Dalton e Taylor (1991), o conflito pode ser interpretado
como a percepção de opiniões, objetivos ou emoções incompatíveis existentes entre
pessoas ou grupos. Este processo é visto por alguns estudiosos das organizações como
algo prejudicial e que deve ser, sempre que possível, evitado (Jenh, 1997; McIntyre,
2007).
Nesse contexto sobre a conceituação do conflito, é pertinente esclarecer que nem
todo conflito deve ser entendido como um problema comunicacional. Por exemplo, o
assédio moral ou mobbing, que se caracteriza por ser um tipo de situação
comunicacional que ameaça infligir ao indivíduo graves prejuízos psíquicos e físicos,
não é incluído nos estudos de conflitos grupais (Guimarães e Rimoli, 2006).
Segundo Chiavenato (2005), a palavra conflito está ligada à discórdia,
divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da
diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas. A interferência pode ser ativa – mediante ação
para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou passiva – mediante omissão.

16
2.2. Contextos em que o conflito se evidencia
Por estar na base das relações entre as pessoas, o conflito pode ser observado em
diversos contextos e instituições. Segundo Chiavenato (2005), a vida das pessoas é uma
eterna sucessão de conflitos. Em suas interações, quase sempre as pessoas, grupos ou
organizações estão envolvidas em alguma forma de conflito. É necessário um senso
lógico e coerência no sentido de atingir um bem-estar e uma harmonia. Considerando o
contexto organizacional, as instituições dependem da colaboração e da cooperação das
pessoas que trabalham em conjunto, sendo esta coerência fundamental à harmonia das
relações.
Fayol (1978, citado por Bastos & Seidel, 1992) afirma que em todas as
associações humanas, tanto na indústria, no comércio, quanto em instituições militares,
casa e Estado, o comando de mais de uma origem é uma fonte constante de conflitos, às
vezes graves, que requerem atenção dos superiores de todos os níveis. Nesses contextos,
principalmente em famílias desestruturadas e em instituições militares, é fácil perceber
os métodos de domínio e repressão, como afirma Stoner (1985, citado por Bastos e
Seidel, 1992). Estes métodos se baseiam na repressão do conflito em vez de sua
aceitação, forçando-o a não se expressar. Criam uma situação de ganhar ou perder, na
qual o perdedor, obrigado a ceder diante da autoridade superior ou do maior poder,
geralmente acaba decepcionado e hostil (Stoner, 1985, citado por Bastos & Seidel,
1992).
No contexto brasileiro, a resolução de conflitos interpessoais, nos casos
familiares e trabalhistas, tem sido atribuída quase exclusivamente ao Poder Judiciário,
que não possui estrutura para atender a demanda que lhe é dirigida (Müller, 2007).
Algumas das conseqüências desse monopólio são a sobrecarga desse Poder, o que gera
lentidão na entrega da prestação jurisdicional, ou seja, em sua função de dizer de quem

17
é o “direito” que está sendo pleiteado. Esses pontos revelam sua incapacidade para lidar
isoladamente com os conflitos decorrentes da interação social (Müller, 2005 citado por
Müller, 2007).
Outro ambiente em que o conflito está presente em demasia é nas instituições de
ensino em geral, tanto a nível administrativo como em questões pedagógicas. Daí
advém diversos pontos que geram discussões entre gestores, professores e alunos, como
o processo ensino-aprendizagem, grade curricular. Em certos momentos em que o
conflito extrapola a possibilidade de resolução pelas próprias partes, o mais indicado é
contratar especialistas com experiência em resolução de conflitos para solucionar a
questão conflituosa, antes que as conseqüências sejam difíceis de serem geridas
posteriormente (Chrispino, 2007).
Chrispino (2007) considera a mediação de conflitos o procedimento adequado
para esses impasses, pois os participantes, com a assistência de uma pessoa imparcial –
um mediador -, colocam as questões em disputa com o objetivo de desenvolver opções,
considerar alternativas e chegar a um acordo que seja mutuamente aceitável. O mesmo
autor segue afirmando:
A mediação pode induzir a uma reorientação das relações sociais, a novas formas
de cooperação, de confiança e de solidariedade; formas mais maduras e
espontâneas e livres de resolver as diferenças pessoais e de grupo. A mediação
induz atitudes de tolerância, responsabilidade e iniciativa individual que podem
contribuir para uma nova ordem social (p. 23).

18
A estratégia da mediação de conflitos pode ser aplicada aos diversos contextos
supracitados a partir do momento em que as partes não consigam solucionar
pacificamente os conflitos advindos de divergências de interesses.
3. LITERATURA ACERCA DO CONFLITO NO TRABALHO
3.1. Histórico
Na Escola das Relações Humanas, particularmente através dos estudos
realizados por Elton Mayo nas décadas de 20 e 30, o conflito foi visto de uma forma
negativa. Ao contrário da Administração Científica do Trabalho, fundada por Taylor,
que procurou reduzir o conflito através da mudança do sistema técnico da organização,
Mayo tentou fazê-lo por meio da alteração do seu sistema social (Rahim, 2001, citado
por França & Lourenço, 2010).
Os proponentes da Escola das Relações Humanas acharam que a presença de
conflito não era desejável e que a sua existência apenas provava que a organização não
estava sendo bem gerida ou que havia ausência de determinadas competências sociais.
Os adeptos dessa escola defenderam que a ausência ou a eliminação de conflito seria
fundamental para aumentar a eficácia de qualquer organização. No entanto, nem todos
os seguidores viam o conflito como assunto negativo. Outros membros consideravam o
conflito como sendo algo natural e inevitável, nem sempre negativo, e que poderia
favorecer o grupo (Salgado Velo, s/d). Estes membros passaram a influenciar outras
teorias organizacionais e psicológicas para interpretar o conflito, como o behaviorismo,
o enfoque sistêmico e o enfoque contingencial (Bastos & Seidel, 1992).
Guetzkow e Gyr (1954, citados por Guimarães, 2007) aparecem na literatura
especializada como os primeiros autores a descrever e classificar especificamente o
conflito intragrupal no trabalho, objeto de estudo desta pesquisa. Ao falar sobre equipes
19
e processos decisórios, os autores destacaram dois tipos de conflito possíveis de
emergir, nomeando-os como conflito substantivo e conflito afetivo. Para estes autores, o
conflito substantivo é constatado principalmente em equipes de trabalho orientadas para
a tarefa, ou seja, naqueles grupos que focalizam, em seu processo decisório, a discussão
das tarefas e demonstram empenho em executá-las adequadamente. O conflito afetivo
estaria presente naqueles grupos compostos por membros que aproveitam os processos
grupais para satisfazer suas necessidades pessoais, como por exemplo, o desejo por
dominação ou status. Embora Guetzkow e Gyr (1954, citados por Guimarães, 2007)
tenham iniciado a discussão sobre o tema na década de 50, Sanna e Parks (1997)
afirmam que a literatura revelou um aumento significativo de produção somente a partir
da década de 1990. Dentre os trabalhos mais recentes e importantes na área, pode-se
considerar o de Griffin e Moorhead (2006); Jehn, Rupert e Nauta (2006) a nível
internacional e; Dimas, Lourenço e Miguez (2005); Martins, Guimarães e Oliveira
(2005); Guimarães e Martins (2008); Resende, Martins e Siqueira (2010); Silva e
Puente-Palacios (2010) a nível nacional.
3.2. Tipos e dimensões do conflito
Os conflitos podem receber diversas distinções e classificações, e neste estudo
utiliza-se uma das definições mais atuais e disseminadas dos tipos de conflitos
intragrupais (Simons & Peterson, 2000; Jehn, 1994; Amason, 1996; Dimas et al., 2005;
Silva & Puente-Palacios, 2010). Estes autores diferenciam os conflitos intragrupais de
duas formas: 1) Conflito de tarefa (funcional ou cognitivo) como sendo a percepção de
desacordos entre membros de um grupo sobre o conteúdo de suas decisões. Envolvem
diferenças entre pontos de vista, idéias e opiniões e; 2) Conflito de relacionamento

20
(conflito disfuncional ou emocional) como sendo a percepção de incompatibilidade
interpessoal e, geralmente, inclui tensão, irritação e raiva entre os membros do grupo.
De Dreu e Weingart (2003) esclarecem um pouco mais sobre o perfil dicotômico
desta variável exemplificando que o conflito de tarefa estaria ligado a distribuições de
recursos, procedimentos e políticas, julgamentos e interpretações dos fatos. Já o conflito
de relacionamento teria sua base em diferenças de preferências pessoais ou políticas, de
valores e de estilos interpessoais. Nesta mesma perspectiva, Jehn (1994, 1997) destaca
que conflito de relacionamento ou disfuncional inclui componentes emocionais e
afetivos como atritos, tensão ou raiva entre os membros do grupo, enquanto que o
conflito de tarefa ou funcional envolve diferentes pontos de vista e opiniões
relacionados à execução da tarefa. A má interpretação desses pontos de vista
divergentes pode transformar o conflito de tarefa em conflito de relacionamento. O
conflito disfuncional ou de relacionamento alicerça-se na percepção de animosidade e
incompatibilidade entre indivíduos de um mesmo grupo e é referido por Simons e
Peterson (2000) como “a sombra do conflito de tarefa”. Nos estudos de Jehn (1997) fica
claro que o conflito de relacionamento prejudica o desempenho e satisfação dos
membros do grupo, enquanto que os possíveis efeitos do conflito de tarefa podem ser
tanto negativos como positivos.
Jenh (1997) chega a citar um terceiro tipo, nomeado conflito intragrupal de
processo. Segundo sua definição, esse tipo de conflito estaria relacionado à
incompatibilidade de perspectivas ou de idéias sobre a forma de realização da tarefa,
gerando divergências quanto à distribuição das funções a serem executadas pelos
membros da equipe. A autora, entretanto, continuou a mensurar em seus estudos
somente os dois tipos de conflito citados anteriormente, destacando que o conflito de
processo estaria relacionado ao conflito de tarefa, pois diz respeito à divergência de

21
opiniões e idéias existentes, principalmente durante a execução de tarefas complexas,
que exigem maior delegação ou troca de papéis para executá-las.
Bowditch e Buono (2004) defendem que a presença do conflito em geral não
deve necessariamente ser entendida como algo problemático ou ruim. Estes autores
ressaltam que uma situação de conflito pode influenciar os membros de um grupo ou
equipe, levando-os a ter novas idéias sobre os processos organizacionais, a serem mais
criativos ao lidar com problemas da organização e a criar uma oportunidade para
pessoas colocarem em prática suas capacidades. Esse ambiente de inovação e
criatividade, que pode gerar satisfação e motivação no trabalhador, está intimamente
ligado à confiança que a liderança exercida transparece, além do comprometimento com
os subordinados, alcançando assim o respeito destes na resolução dos conflitos e
extraindo benefícios da situação.
Indo além nas distinções sobre conflitos de tarefa e de relacionamento, nota-se a
boa imagem que pesquisadores da área têm acerca do primeiro tipo. Antes de
prosseguir, é importante esclarecer que o conflito de tarefa é também conhecido como
funcional por proporcionar à equipe de trabalho conseqüências positivas (Cosier et al.,
1991). Simons e Peterson (2000), por exemplo, citam que este conflito está geralmente
relacionado a dois efeitos benéficos e inter-relacionados: a qualidade da decisão grupal
e a aceitação afetiva do grupo. Jehn (1997) chega a afirmar que a ausência deste tipo de
conflito pode impedir que formas de enriquecimento do desempenho do grupo ou
equipe sejam praticadas. Os dois conflitos podem ainda ocorrer concomitantemente em
graus distintos (Amason, 2002 citado por Guimarães, 2007), pois um não exclui o outro
e, geralmente, o conflito de tarefa origina o conflito de relacionamento (Simons &
Peterson, 2000).
22
Verifica-se essa constatação quando Simons e Peterson (2000) demonstram que
a relação de confiança do indivíduo com o seu grupo também influencia a interação
existente entre o conflito de tarefa e de relacionamento. Os autores identificaram
correlação positiva entre conflito de tarefa e conflito de relacionamento, ou seja, quando
há um conflito voltado para execução ou decisão sobre a tarefa (conflito de tarefa), este
pode ser percebido como sendo de natureza pessoal, podendo assim distorcer o foco da
discordância quanto à execução de uma atividade para preferências pessoais de como
resolver tal impasse, dando origem ao conflito de relacionamento.
Na organização, o conflito pode ocorrer nas dimensões individual e grupal.
Segundo Bowditch e Buono (2004), a nível individual, o conflito pode ser classificado
em intrapsíquico ou intrapessoal. Em relação aos grupos ou equipes, podem-se
classificar os conflitos em intergrupais ou intragrupais, sendo este último o interesse
maior desse estudo.
Atendo-se aos conflitos ocorridos na dimensão de grupos ou equipes, Cox (2003,
citado por Guimarães, 2007) afirma que o conflito intergrupal refere-se a desacordos ou
diferenças entre membros de dois ou mais grupos. Por exemplo, em uma loja de
materiais de construção, os setores de venda e de logística podem entrar em conflito se
os produtos solicitados pelos clientes não estiverem sendo entregues no prazo
estipulado. Bowditch e Buono (2004) conceituaram o conflito intergrupal analisando
desde suas causas até suas conseqüências. Os autores propõem a presença de condições
preliminares que podem criar potencial para o conflito, como por exemplo, a falta de
recursos financeiros, estruturais e de pessoal. Já o conflito intragrupal, apesar de ser
similar ao conflito intergrupal, se diferencia deste no sentido de que é vivenciado entre
os membros da mesma equipe de trabalho. Os condicionantes muitas vezes são os
mesmos do conflito intergrupal, incluindo-se também o mecanismo de

23
divisão/diferenciação, a competição, além da obrigatoriedade de trabalho em equipe
(Zanelli, Borges-Andrade & Bastos, 2004; Chiavenato, 2005). Estas situações podem
causar sensações ou estados emocionais que, por sua vez podem ser externalizadas
através de diversos comportamentos que vão deste a resistência passiva, não verbal, até
atos declaradamente agressivos.
3.3. Grupos ou equipes: essa diferenciação influencia no surgimento do
conflito?
Ultimamente, tanto na literatura da área quanto nas organizações, pesquisadores,
supervisores e empregados têm privilegiado o termo “equipe de trabalho” em
detrimento da expressão “grupo de trabalho”. Muitas empresas e organizações
interpretam que a expressão “equipe de trabalho” representa melhor as características
esperadas dos membros que compõem este grupo específico (Martins, 2004). Para tentar
justificar a utilização da terminologia “equipe”, os dois conceitos serão apresentados,
além de informações relacionadas, explicitando diferenças e especificidades dos
mesmos.
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) definem grupo como sendo um conjunto
formado por duas ou mais pessoas que, para atingir determinado(s) objetivo(s),
necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo relativamente
longo, sem o qual seria mais difícil ou impossível obter o êxito desejado. Wagner III e
Hollenbeck (2003) citam que os membros de um grupo contemplam algumas
características básicas para configurá-lo: definem a si mesmos como membros do
grupo; são reconhecidos pelas outras pessoas como membros; envolvem-se em
interação freqüente; participam de um sistema de papéis interdependentes;
compartilham normas comuns; buscam metas comuns e interdependentes; sentem que

24
sua filiação ao grupo é compensadora; possuem uma percepção coletiva do setor de
trabalho e unem-se em todo confronto contra outros grupos ou indivíduos.
Baseando-se nos mesmos princípios que orientam e caracterizam os grupos,
como foi colocado, as equipes de trabalho são entendidas como um tipo específico de
grupo que possui especificidades voltadas à execução das tarefas e alcance de altos
desempenhos (Albuquerque & Puente-Palacios, 2004). Para Wagner III e Hollenbeck
(2003), equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se
elevada interdependência na execução das atividades. Este princípio é o mesmo
utilizado no agrupamento das equipes por fluxo de trabalho. Na maioria das
organizações, os grupos são formados de acordo com as similaridades entre as pessoas
quanto às tarefas realizadas (Brandão, s/d). Dessa forma, pode-se formar grupos por
função ou por fluxo de trabalho. No agrupamento por função, os funcionários realizam a
mesma atividade ou a mesma etapa da produção. Já no agrupamento por fluxo de
trabalho, os funcionários realizam tarefas diferentes, porém seqüenciais. Neste caso,
cada funcionário depende do outro para realizar sua etapa, interdependentemente.
As estruturas baseadas em equipes por fluxo de trabalho possuem vantagens e
desvantagens quanto às estruturas hierárquicas tradicionais, ou seja, o agrupamento por
função. É possível, desta forma, que as organizações levem produtos ao mercado com
maior confiabilidade, pois permite, por exemplo, que o projeto elaborado pelo
coordenador seja verificado imediatamente quando da constatação, ainda no início do
processo, de sua inadequação (Wagner III e Hollenbeck, 2003). Em contrapartida, o
processo pode ficar mais lento. No agrupamento por função, os membros do grupo
possuem a mesma especialidade e acabam operacionalizando a execução das tarefas
com maior rapidez, mas não necessariamente com maior eficiência.

25
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), as equipes se caracterizam de três
maneiras: 1) os membros das equipes são altamente interdependentes; 2) as equipes são
formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus
membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções encadeadas e; 3)
aptidões, conhecimentos, experiência e informação geralmente se distribuem de forma
desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferença de treinamento, talento e
acesso a recursos.
Segundo Albuquerque e Puente-Palacios (2004), as equipes de trabalho podem
se diferenciar de acordo com o aspecto considerado pelo autor. Por exemplo, se o ponto
enfatizado é o tempo de duração, as equipes serão divididas em temporárias ou
permanentes; se é considerada a missão da equipe, divide-se em equipes de trabalho
(objetiva executar tarefas que permitem a efetividade da organização) e equipes de
desenvolvimento (objetiva incrementar a efetividade dos processos organizacionais).
De acordo com os conceitos colocados e segundo Albuquerque e Puente-
Palacios (2004), as equipes diferenciam-se de outros tipos de grupo por ter um esforço
coletivo na busca de objetivos e metas da própria equipe; há responsabilidade
compartilhada pelos resultados globais e; as unidades de trabalho são autônomas ou
semi-autônomas. Vale ressaltar que as metas são estabelecidas em comum acordo e os
objetivos individuais são praticamente desconsiderados. Mesmo havendo essa
diferenciação entre os grupos e equipes, os processos que fazem o conflito emergir e se
manter não sofrem modificação, apesar das equipes possuírem um maior foco em
alcançar bons resultados (Albuquerque & Puente-Palacios, 2004).
No estudo das relações no trabalho e dos conflitos laborais, essa diferenciação
entre grupos e equipes pode demonstrar um maior índice de conflitos de tarefa
relacionados a equipes de trabalho, justamente porque estas primam pela cooperação

26
dos membros para atingir metas, sendo o trabalho interdependente, e, desta forma,
podem existir divergências quanto ao método de implementação e efetivação das
tarefas. Neste estudo, a nomenclatura grupo e equipe será utilizada com o mesmo
significado, dando-se preferência a “equipes de trabalho”, visto que, apesar de
diferentes conceitualmente, não implicam em confusão semântica ou ambigüidade para
o leitor.
Robbins (2005), no intuito de demonstrar quais variáveis devem ser
consideradas para se criar equipes eficazes, cita quatro principais fatores, que são:
Contexto (recursos, liderança empregada, clima de confiança); Composição (habilidades
dos membros, personalidade, alocação de papéis, entre outros); Projeto de trabalho
(autonomia, variedade de habilidades, identidade das tarefas) e; Processo (propósito
comum, metas específicas, níveis de conflito). Cada um desses fatores é responsável
pelo bom (ou mau) funcionamento da equipe de trabalho, tornando o ambiente propício
à formação de conflitos dentro da mesma.
3.4. A comunicação como possível desencadeador e mantenedor do conflito
O verbo comunicar tem sua origem na palavra latina communicare que significa
tornar comum, partilhar, interação, troca de mensagens, emissão ou recebimento de
informações novas (Weiszflog, 2007). Logo, comunicação é um processo que exige
uma troca de informação, como uma via de mão dupla que envolve, além das palavras,
emoção, compreensão, aceitação e ação. Comunicação, segundo Griffin e Moorhead
(2006), é o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e
compartilham significados. Comunicar é transferir informação com a finalidade de
influenciar comportamentos, mas apesar dos vários meios e formas de informar e
transmitir conhecimento, nem sempre se consegue efetivar a comunicação.

27
No contexto organizacional, a comunicação é de suma importância para
direcionar ações coordenadas, transmitir informações e a maneira como é realizada
influência sobremaneira os comportamentos e atitudes organizacionais (Griffin &
Moorhead, 2006). Os avanços na tecnologia de informação vêm alterando
significativamente a comunicação entre empresas e pessoas, pois é possível hoje trocar
informações com várias pessoas ao mesmo tempo e em tempo real. Por esse motivo faz-
se necessário destacar o papel que a comunicação desempenha nas organizações e seus
componentes, dando ênfase na perspectiva dos problemas na comunicação gerando
conflitos.
Robbins (2005) entende que as fontes de conflitos interpessoais são,
provavelmente, as falhas de comunicação, e como passamos boa parte do dia nos
comunicando de alguma forma, parece razoável afirmar que uma das forças mais
restritivas ao bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz. Nenhum
grupo mantém-se sem comunicação, ou seja, sem a transferência de significados. Mas
apenas a transferência não é suficiente para que as tarefas sejam desempenhadas
corretamente e os relacionamentos sejam agradáveis, pois a compreensão é outro fator
importante. Em suma, Robbins (2005) afirma que a comunicação abrange transferência
bem como a compreensão do significado. A comunicação perfeita é difícil de acontecer,
pois uma informação ou conhecimento precisaria ser repassado de tal forma que o
receptor conseguisse entender e assimilar o conteúdo da mesma forma que o emissor.
O processo de comunicação é ilustrado por Robbins (2005) na Figura 1. O
emissor codifica a mensagem a ser enviada, utiliza um canal para envio e o receptor
recebe e recodifica a mensagem. Para verificar a correta compreensão da mensagem, há
o feedback. Como pode ser observado na figura, o ruído interfere em todas as direções,
ou seja, desde a mensagem que vai ser enviada até o feedback dado pelo receptor. Esses
28
ruídos representam as barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem. A
título de exemplos, segundo Griffin & Moorhead (2006), temos os problemas de
percepção, a sobrecarga de informações, as dificuldades semânticas e as diversidades
culturais.
Emissor
Mensagem a Mensagem
ser enviada Codificação Canal Decodificação
recebida
Ruído
Feedback
Figura 1: O processo de comunicação (Robbins, 2005)
Os membros de uma equipe precisam trocar mensagens e informações e para
isso utilizam a comunicação oral, escrita e a não-verbal (Griffin & Moorhead, 2006;
Robbins, 2005). A via oral é o principal meio de transmitir informações; possui a
vantagem de ser mais rápida e obter feedback na maioria das vezes. Sua desvantagem se
dá quando uma informação deve ser passada para muitas pessoas ao mesmo tempo.
Nesse momento entra a comunicação escrita (tanto impressa quanto eletrônica), que é
tangível e verificável. Por ser dessa natureza, mensagens muito longas e/ou complexas
são preferencialmente escritas, pois há como verificar o conteúdo da mensagem na
íntegra. Já a via não-verbal é sempre utilizada, quer queira quer não, quando se utiliza a
via oral, pois o movimento do corpo tem um significado, e com isso demonstramos se
queremos, por exemplo, auxílio, ficar sozinhos ou silêncio no ambiente de trabalho.
Todos esses tipos e formas de realizar uma boa comunicação podem sofrer
problemas e barreiras, cessando ou interferindo esse processo e, em muitos casos, vindo

29
a causar conflitos. Robbins (2005) esclarece que com relação aos problemas e barreiras
existentes para que a comunicação não seja eficaz, pode se destacado:
1. Filtragem: Refere-se à manipulação da informação pelo emissor, para que a
mensagem seja vista de maneira favorável pelo receptor.
2. Participação seletiva: No processo de comunicação, o receptor vê e escuta
seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações,
experiências, estado de humor e outras características pessoais.
3. Sobrecarga de informação: Quando isso ocorre, o indivíduo tende a
selecionar as informações mais importantes, ignorar e esquecer outras, para
poder ser mais eficiente.
4. Estilo de comunicação entre homens e mulheres: Robbins (2005) utiliza
pesquisas que indicam os homens utilizando a conversa para reafirmar seu
status e as mulheres usando-na para criar laços e conexões. Então, a
depender da predominância de homens ou mulheres em uma organização, as
mensagens são entendidas de formas diferentes.
5. Problemas de codificação: Normalmente ocorre por falta de experiência
comum entre fonte e receptor ou problemas relacionados ao uso de jargões.
6. Linguagem: Esta variável está intrinsecamente ligada à idade do indivíduo,
educação e histórico cultural, influenciando como a informação é repassada
ou recebida. Essas diferenças são grandes geradores de conflitos
relacionados a preconceitos e, às vezes, assédio moral.
Todas essas barreiras e dificuldades citadas podem comprometer o bom
relacionamento entre os membros de uma equipe de trabalho, o que interfere na
produtividade e na satisfação de cada trabalhador. Griffin e Moorhead (2006) colocam
esclarecimentos e alternativas para solucionar algumas dessas possíveis barreiras. Para

30
evitar a filtragem, o comunicador deve compreender os motivos desta que podem ser:
falta de entendimento da posição do receptor ou a necessidade do emissor de restringir
certas informações para garantir seu poder. Para não haver conflitos, o emissor deve
determinar exatamente que mensagem quer passar ao receptor, enviar-lhe informação
suficiente para torná-la compreensível e confiar que o receptor use a informação de
forma adequada. Com relação à percepção seletiva, esta é umas das condições que
interferem na boa comunicação, assim como o julgamento de valor e a credibilidade da
fonte. Essas interferências, que são da ordem do receptor, dificultam as tomadas de
decisão, pois estas são interpretadas de diversas formas, aumentando o clima de
desconfiança entre as pessoas e gerando conflito.
3.5. Liderança influenciando a gestão de conflitos
Quem irá ajudar na gestão do conflito? Quem tem o poder e a influência
necessários para criar uma situação em que o conflito se constitua positivo e não um
fardo? A resposta mais óbvia é que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles têm
ou deveriam ter a formação adequada e o poder, bem como mais possibilidades de gerir
o conflito no ambiente laboral.
O papel de uma pessoa enquanto chefe ou subordinado poderá condicionar o
estilo escolhido para lidar com o conflito. Por exemplo, uma perspectiva comum aos
subordinados é que estes só dizem o que é aceitável (ou o que acham aceitável) aos seus
chefes, em lugar de lhes dizerem a verdade. Essa posição ainda se torna mais acentuada
quando os chefes usam um estilo mais autoritário, num esforço de deterem o controle
comportamental dos seus subordinados (Phillips & Cheston, 1979 citado por McIntyre,
2007).
31
O que está por trás do relacionamento nas equipes de trabalho é a confiança que
o líder passa ao subordinado (Robbins, 2005). As pessoas só seguem e se deixam
influenciar por um líder em quem têm confiança. A confiança é interpretada como uma
expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de forma oportunista – seja por
palavras, ações ou decisões (Boon & Holmes, 1991 citado por Robbins, 2005). O
atributo confiança passa por dimensões básicas e se estas não estiverem bem
estruturadas, parte da tarefa do líder que é trabalhar com pessoas para identificar e
solucionar problemas, além do seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo,
fica totalmente comprometido.
Robbins (2005) atribui à liderança duas distinções apenas, diferentemente de
diversos outros autores. Estão são: liderança carismática e liderança transformacional. A
liderança carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados
comportamentos. Este líder começa articulando uma visão atraente. Esta visão passa um
sentimento de continuidade expressa confiança de que seus liderados poderão alcançar
seus objetivos, despertando autoestima e autoconfiança nos mesmos. Posteriormente,
este líder oferece um sistema de valores aos subordinados submete-se a sacrifícios e se
engaja em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convicção.
Existem cada vez mais pesquisas que revelam uma forte correlação entre a
liderança carismática, o alto desempenho em equipes e a satisfação dos liderados.
Contudo, outras pesquisas indicam que o carisma pode não ser generalizável e a eficácia
da liderança seja apenas situacional.
Existe também o líder que auxilia os subordinados a transcenderem seus
próprios interesses pelo bem da organização. Este líder é o transformacional, que presta
mais atenção às preocupações de desenvolvimento de cada um dos seus liderados,

32
reconhecendo uma necessidade de mudança e criando uma visão para orientá-la e
executá-la de modo eficaz. Há uma outra variação na liderança, que designa o líder
transacional, em que os líderes conduzem ou motivam seus seguidores na direção das
metas estabelecidas por meio do esclarecimento de papéis e das exigências da tarefa.
O tipo de liderança exercido influencia sobremaneira a satisfação do trabalhador.
Segundo Spector (2010):
A satisfação no trabalho é uma variável de atitude que reflete como uma pessoa
se sente com relação ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos. Em
termos simples, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam de seu
trabalho (p. 321)
Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 61) afirmam que “a satisfação no trabalho é
um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou
permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Percebe-se
desta forma que quanto mais satisfeito estiver o trabalhador, mais comprometido e
motivado com a organização ele estará, além de lidar melhor com os problemas de
relacionamento ou de tarefa encontrados na organização e aceitar o posicionamento dos
gestores.
Musser (1982) afirma que quando os chefes procuram controlar e pressionar
seus subordinados, estes podem resistir, criando conflito. Quanto ao estilo para lidar
com o conflito escolhido pelo subordinado, pode-se pensar em três variáveis: 1) a
vontade do subordinado de permanecer na organização, 2) a congruência percebida
entre valores e atitudes do subordinado e do chefe, e 3) a percepção pelo subordinado de
como o chefe é protegido relativamente às decisões arbitrárias que ele toma. Nos
33
estudos de Rahim (1986) e de McIntyre (2007), foram percebidas diferenças
significativas nos estilos de gestão de conflito utilizados quer pelos chefes, pelos
subordinados ou pelos colegas, extraindo-se a conclusão que o relacionamento
hierárquico condicionava o estilo utilizado pela pessoa envolvida no conflito. Em outras
palavras, os gestores recorreram a estilos diferentes de atuação de acordo com o nível
hierárquico da pessoa com quem interagiam.
A título de exemplificação desses estilos gerenciais, Rahim (1986), num estudo
com 1219 gestores, revelou que estes utilizavam predominantemente o estilo de
integração (aumenta a satisfação no trabalho, o comprometimento organizacional e o
rendimento) com os seus subordinados, o estilo de acomodação/evitação (indicado para
problemas pequenos e do dia-a-dia) com os seus chefes e o estilo de concessão mútua
(apropriado para problemas mais complexos) com os seus colegas. McIntyre (2007),
num estudo que incluiu 109 gestores, obteve os mesmos resultados, sendo que o mais
interessante foi ter verificado que os subordinados, avaliando os seus chefes, indicaram
que estes últimos utilizavam mais o estilo de evitamento com eles do que qualquer outro
estilo, constatação que se revelou inesperada. Num outro estudo, Phillips e Cheston
(1979, citado por McIntyre, 2007) concluíram que os gestores utilizavam mais o estilo
de dominação com os seus subordinados e com os colegas, e o estilo de concessão
mútua com os seus pares, relativamente aos quais tinham poder igual. No âmbito
escolar, Jamieson e Thomas (1974 citado por McIntyre, 2007) concluíram, num estudo
com alunos, que nas aulas onde os professores utilizavam o poder coercivo, eles
assumiam, sobretudo, o estilo de dominação para lidar com o conflito. Tais estudos,
independente do âmbito, demonstram que quando as figuras de autoridade tentam
impor-se, ou ter uma atitude de ganhar/perder, os subordinados responderão de igual
modo ao lidar com o conflito.

34
Pelos motivos supracitados, o conflito, como produto das relações da ou na
organização, converte-se em objeto de interesse dos líderes e passível à gerenciamento.
Caso não o seja, altos custos podem estar envolvidos (Mann, 1995 citado por Paz &
Júnior, 2002).
3.6. Medidas do conflito intragrupal
Seguindo com os estudos dos conflitos intragrupais, Jenh (1994) apresentou
uma escala capaz de medir as duas dimensões do conflito intragrupal (de tarefa e de
relacionamento) propostas teoricamente, nomeado-a como Intragroup Conflict Scale
(ICS). Esta possuía 5 itens sobre conflito de tarefa e 4 itens sobre conflito de
relacionamento. No entanto, assim como afirmam Amason (2002 citado por Guimarães,
2007), evidências mostravam que o ICS apresentava propriedades psicométricas frágeis
quando aplicados em amostras diferenciadas. Por isto mesmo, Amason (2002 citado por
Guimarães, 2007) aprimoraram a escala, publicando uma nova versão do ICS, formada
pelo fator conflito de relacionamento com 5 itens de respostas do tipo Likert e alfa de
0,72; e o fator conflito de tarefa, composto por 4 itens com respostas do tipo Likert e
alfa igual a 0,86.
Pearson, Ensley e Amason (2002) adaptaram a Escala de Conflitos Intragrupais
(Intragroup Conflict Scale - ICS) de Jehn (1994) para medir as duas dimensões distintas
do conflito intragrupal, sendo que cada dimensão possuía 3 itens apenas. O alfa de
Cronbach encontrado para o fator conflito de relacionamento foi 0,72 e para o fator
conflito de tarefas 0,77, índices aceitáveis de confiabilidade interna da escala. Os
autores constataram que quanto maior a presença de conflito de tarefa, melhor a
aceitação afetiva e o comprometimento dos empregados com o grupo e com a decisão
tomada.
35
No Brasil, Martins, Guimarães e Oliveira (2005) construíram e validaram a
Escala de Conflito Intragrupal (ECI) que avalia também as duas dimensões ligadas ao
conflito intragrupal. O primeiro fator, conflito de relacionamento, conta com cinco
questões com respostas tipo Likert e alfa igual a 0,81, e o segundo fator avalia o conflito
de tarefa através de quatro itens, com alfa igual 0,77.
Mais recentemente, Silva e Puente-Palacios (2010) adaptaram e validaram outra
escala (Escala de Conflitos Intragrupos - ECIG) para o contexto brasileiro, sendo que
esta foi validada a nível nacional. Esta escala é utilizada neste estudo e os seus fatores
(Conflito de Tarefa e Conflito de Relacionamento) alcançaram índices psicométricos
adequados (α=0,82 e α=0,86, respectivamente) e incluíram conteúdos consistentes com
o modelo teórico adotado, permitindo explicar 57,48% da variância do conflito.
4. CULTURA ORGANIZACIONAL EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E OS
CONFLITOS NO TRABALHO
No ambiente globalizado, turbulento, onde as interações sociais ocorrem entre
pessoas de diferentes regiões e países, a palavra cultura emerge como uma das variáveis
fundamentais para a compreensão do fenômeno organizacional (Pires & Macêdo, 2005).
A cultura organizacional não é estática, ou seja, ela ganha espaço e vai sendo
modificada ao longo do tempo de acordo com as necessidades da organização ou de
seus colaboradores. Sendo assim, quanto mais consistente for a cultura, maior será a
dificuldade de mudá-la, devido à complexidade desse evento. A cultura organizacional
se torna mais complexa, forte e consistente ao passo que seus membros permanecem por
mais tempo na organização e são, de certo modo, semelhantes na forma de pensar e de
agir, ou seja, tornam-se estáveis e homogêneos. Outro fator que faz parte da cultura é o
compartilhamento de experiências entre os membros, o que permite algo que poderia ser
36
chamado de “ajustamento” nas formas de pensar, sentir e agir, de modo a se tornarem
semelhantes por terem vivenciado as mesmas situações (Zanelli, Borges-Andrade &
Bastos, 2004).
O dinamismo cultural possibilita ainda o surgimento de culturas secundárias, ou
ao menos não tão centrais, chamadas subculturas, que acabam fortalecendo a cultura
hegemônica (Robbins, 2005). Outra forma de manifestação da cultura, porém de forma
oposta ao movimento predominante, é a contracultura, em que há a criação de
expressões incompatíveis com a cultura hegemônica, ou seja, os valores básicos e o
sistema de crenças típico de determinado grupo ou segmento se opõem e tentam
sobrepujar a cultura dominante (Zanelli et al, 2004).
A cultura organizacional possui elementos, descritos por Freitas (2007 citado por
Pires & Macêdo, 2005), tais como valores, crenças, ritos, rituais, cerimônias, sagas,
heróis, estórias, tabus e normas, os quais a tornam mais concreta e facilitam o seu
reconhecimento. Os valores correspondem aos comportamentos, formas de pensar e agir
considerados corretos e sancionados pelo grupo, sendo de suma importância para o
sucesso corporativo como guias para o comportamento organizacional. As crenças
seriam as “verdades” da organização e os ritos e rituais são atividades planejadas que
têm entre suas pretensões comunicar a maneira como as pessoas devem se comportar na
organização, sinalizar os padrões de intimidade aceitável, exemplificar como os
procedimentos são executados e liberar tensões.
Para Shein (1992, citado por Ferreira & Assmar, 2008), a cultura organizacional
se manifesta em três diferentes níveis, caracterizados por artefatos visíveis, valores e
pressupostos básicos. A arquitetura, a linguagem, a tecnologia, a maneira de vestir e os
documentos são os aspectos visíveis da organização. Nesse primeiro nível, os elementos
da cultura são facilmente observados, entretanto dificilmente explicados, pois a lógica

37
do que se observa muitas vezes fica implícita. No segundo nível encontram-se os
valores empossados, que consistem em justificativas para explicar e predizer os atos dos
membros da organização. Como exemplo, existem as normas, regras de comportamento
explicando como as “coisas” devem ser. No último nível estão as crenças, as percepções
e os sentimentos inquestionáveis, quase sempre inconscientes, que caracterizam os
pressupostos básicos, responsáveis pelo modo como os membros sentem, percebem e
pensam a organização.
Segundo Freitas (2007 citado por Pires & Macêdo, 2005), as culturas são
criadas, apoiadas, sustentadas, transmitidas e transformadas por meio da interação
social, via processos de modelagem, imitação, negociação, reprodução de estórias,
socialização, informações sobre as normas nos seus aspectos formais e informais etc.
Neste ponto de vista, as organizações são intrinsecamente fenômenos de comunicação, e
todos os artefatos culturais estão interligados entre si, exercendo uma influência
múltipla no conjunto dos indivíduos e dos grupos integrantes da organização. Dessa
forma, os líderes funcionam como veículos de comunicação para informar à
organização o real desejo dos dirigentes e possibilitar a inserção de novos elementos
culturais no cotidiano dos colaboradores.
Segundo Pires e Macêdo (2005), no contexto das organizações públicas, a luta
de forças se manifesta entre o “novo e o velho”, isto é, as transformações e inovações
das organizações no mundo contemporâneo ante uma dinâmica e uma burocracia
arraigadas. As organizações públicas se deparam com a necessidade do novo tanto em
aspectos administrativos quanto em políticos. Elas precisam criativamente integrar
aspectos políticos e técnicos, sendo essa junção inerente e fundamental para as ações
nesse campo. Entretanto, essa busca de forças torna-se necessária para se conduzir a
uma reflexão, onde se possa obter as melhores estratégias para descrever organizações
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públicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em serviços eficientes à
sociedade.
É relevante, antes de especificar algumas características das instituições
públicas, explicitar alguns traços brasileiros presentes nas organizações. Freitas (1997,
citado por Pires & Macêdo, 2005) desenvolveu um estudo com esse fim, que auxilia no
processo de análise organizacional, salientando cinco características marcantes: 1)
Hierarquia, que se traduz através de uma tendência à centralização do poder dentro dos
grupos sociais; 2) Personalismo, que se traduz através de passividade e aceitação dos
grupos inferiores; 3) Malandragem, que se traduz através da flexibilidade e
adaptabilidade como meio de navegação social e do “jeitinho”; 4) Sensualismo e; 5)
Aventureiro, que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas e com uma
tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico.
Um breve histórico do Estado Brasileiro demonstra como algumas
características das instituições públicas foram sendo arraigadas até os dias atuais.
Pimenta (1998, citado por Pires & Macêdo, 2005) afirma que até o século XIX o Estado
brasileiro pode ser caracterizado como um Estado patrimonialista, devido à sua pequena
participação na economia e na ordem social do país. Mesmo com o início da República
em 1889, quando ocorreram alterações significativas no processo político de detenção
do poder, que deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado
pelas oligarquias locais, o perfil das ações do Estado não mudou significativamente.
Depois de 40 anos aproximadamente, houve transformações no governo Vargas (1930-
1945) que passaram a induzir o crescimento econômico, ao mesmo tempo que apoiaram
a profissionalização do funcionamento e a expansão das organizações burocráticas
públicas.
39
Somente em 1952 esboçou-se um novo ciclo que se estendeu por 10 anos,
durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que não chegaram,
entretanto, a se concretizar. A partir da Constituição promulgada em 1988, segundo
Pimenta (1998, citado por Pires & Macêdo, 2005), paradoxalmente criou uma série de
direitos e garantias aos trabalhadores de organizações públicas que vieram sobrecarregar
as despesas do Estado. É o caso da estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de
implantação do regime jurídico na área de pessoal, que aumentou os seus direitos e
garantias em organizações públicas, e da igualdade de vencimentos para cargos
assemelhados.
De acordo com Castor e José (1998), a elevada autonomia operacional
concedida às organizações públicas logo incorre em privilégios corporativistas, práticas
de favorecimento e de clientelismo, quando não de exercício duvidoso do cargo. Por
isso, entre as demandas das organizações públicas, a principal que todos devem
considerar é a tentativa de transformação da cultura imposta a elas desde o princípio da
criação do serviço público.
Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à interferência do
poder político, pois são geridas pelo poder público (Pires & Macêdo, 2005).
Evidentemente, a prestação de serviços está, habitualmente, em contradição com a
limitação dos recursos recebidos por elas. E, quando há recursos disponíveis, eles
tendem a depender da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do
Estado.
Segundo Pires e Macêdo (2005), as organizações públicas mantêm as mesmas
características básicas das demais organizações, acrescidas, entretanto, de algumas
especificidades como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia,
paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Tais diferenças são importantes
40
na definição dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na formação
dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. Essa
supervalorização da hierarquia pode afetar sobremaneira a promoção das relações
interpessoais, trazendo divergências quanto ao que se deve ou não realizar como
atividades fundamentais do trabalho.
Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado por
Martelane (1991, citado por Pires & Macêdo, 2005), é a presença de dois corpos
funcionais com características nitidamente distintas: um permanente e outro não-
permanente. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira, cujos
objetivos e cultura foram formados no seio da organização, e o não-permanente é
composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos
aos da organização.
O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores não-
permanentes, que mudam a cada novo mandato. Essas mudanças são responsáveis por
uma série de divergências entre os próprios membros, pois os trabalhadores
permanentes se sentem desvalorizados frente ao outro corpo funcional, o que pode
diminuir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores. Schall (1997 citado por Pires &
Macêdo, 2005) afirma que essa descontinuidade administrativa é um dos pontos que
mais diferenciam a organização pública da privada, conferindo às organizações públicas
características específicas, que também podem ser aplicadas à realidade brasileira,
como: projetos de curto prazo; duplicação de projetos; conflitos de objetivos e;
administração amadora.
Ainda segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela
estabilidade é o aumento dos custos públicos, que impede a adequação dos quadros de
trabalhadores às reais necessidades do serviço, tanto em termos de quantidade quanto de

41
especialização técnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantação de um sistema
de administração eficiente, baseado em incentivos e punições.
Como representação social, porém, a estabilidade já não tem significado positivo
entre os trabalhadores. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade
como um princípio ideativo, pelo contrário, há uma noção associada ao
descompromisso, desmotivação e mau desempenho.
5. OBJETIVOS
5.1. Geral:
 Aferir a existência de conflitos intragrupais em setores que
compõem uma das maiores Varas de uma instituição pública
judiciária.
5.2. Específicos:
 Identificar o tipo de conflito intragrupal predominante (conflito
de relacionamento ou conflito de tarefa).
 Esclarecer a influência da cultura organizacional da instituição
sobre o surgimento e/ou manutenção dos conflitos intragrupos.
 Identificar a associação entre o conflito de tarefa à idéia de trazer
conseqüências positivas para o grupo.
 Avaliar o ambiente organizacional de cada equipe a fim de
entender mecanismos que originam e mantém os conflitos, além
das estratégias para resolver ou lidar com eles.
 Propor, se necessário, estratégias para solucionar ou amenizar os
possíveis conflitos existentes.

42
6. MÉTODO
Este estudo é do tipo exploratório e correlacional, pois buscou-se analisar as
relações entre a Cultura Organizacional da instituição e os tipos de Conflito Intragrupais
que podem existir em cada equipe. Além disso, este estudo de campo constitui-se numa
pesquisa de corte transversal, uma vez que a coleta de dados foi realizada em um único
momento.
6.1. Amostra
Participaram desse estudo funcionários de um mesmo setor em uma instituição
pública do poder judiciário. A condição de inclusão/exclusão da amostra foi a
característica de interdependência do trabalho. Ao longo da prospecção do campo,
percebeu-se que o setor pesquisado não era constituído por apenas uma equipe de
trabalho, mas sim por algumas equipes, que tinham suas atividades peculiares e
específicas e não necessariamente outros setores compartilhavam dessa vivência ou
tarefa. No setor onde foi realizado o estudo, quando da coleta de dados, existiam 51
pessoas disponíveis, de um total de 55, sendo que 50 pessoas aceitaram participar.
Antes de caracterizar cada equipe de trabalho que compunha o setor, há a
necessidade de caracterizar a organização concedente, uma vez que suas especificidades
são imprescindíveis para discutir as possíveis diferenças e semelhanças encontradas nas
equipes de trabalho.
6.2. Caracterização da organização e do setor
Para atingir os objetivos propostos no estudo, os dados deveriam ser coletados
em alguma organização que possuísse como um de seus atributos o trabalho realizado
em grupo.
43
A organização pesquisada compõe um dos principais órgãos do judiciário
brasileiro, atuando em nível estadual, passando por diversas transformações desde sua
criação no final do século XIX. É um órgão colegiado constituído de juízes de primeiro
grau, que são os responsáveis em processar e julgar ações em primeira instância, e de
segunda instância, denominados "desembargadores", que atuam após a sentença, caso
uma das partes não concorde com a decisão do julgamento (Wikipédia, 2009). Ao longo
dos anos, o quadro de funcionários aumentou consideravelmente, devido ao crescimento
das demandas do público externo e a criação de Varas especializadas.
O setor estudado possui como particularidade importante o fato de que a
comunicação entre as diversas equipes é virtualizada, inclusive com outros órgãos
relacionados aos serviços disponibilizados (Ministério Público e Defensoria Pública,
por exemplo). Esta mudança, que aconteceu no início de 2009, tornou o funcionamento
do setor mais célere e eficiente quanto ao cumprimento de prazos, mas não
necessariamente uma melhor comunicação interpessoal.
6.3. Instrumentos de coleta de dados
Foi utilizado um roteiro de entrevista semi-estruturado (Apêndice B) com
questões objetivas e subjetivas com o intuito de obter dados sociodemográficos,
verificar aspectos laborais, a percepção do ambiente organizacional de cada equipe, a
comunicação organizacional, a existência ou não de conflitos e como estes são
solucionados.
A intenção da entrevista foi identificar se o conflito ocorre na organização
entrevistada, quais fatores o desencadeiam e mantém e a influência de aspectos da
cultura organizacional (comunicação, divisão do trabalho, cooperação/ competição) na
configuração dos possíveis conflitos.

44
Foi utilizada também a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), desenvolvida e
validada por Silva e Puente-Palacios (2010) a nível nacional (Apêndice C). Esta escala
baseou-se nos trabalhos de Jenh (1994) e Martins, Oliveira e Guimarães (2005) para ser
construída e passou por testes a fim de definir os itens componentes (Silva, 2009).
Como a proposta da escala é bidimensional, ou seja, baseia-se em duas dimensões de
conflito, essa escala de 5 pontos possui 11 (onze) itens, sendo 5 (cinco) deles sobre o
conflito de tarefa, que refere-se a indicadores cognitivos, como pontos de vista
diferentes e opiniões acerca do planejamento e execução das atividades do grupo; e 6
(seis) sobre o conflito de relacionamento, que inclui indicadores emocionais e afetivos
como atritos, tensão ou raiva entre os membros.
As alternativas de resposta correspondentes são: 1-Nenhum(a); 2-Pouco(a); 3-
Moderado(a); 4-Muito(a); 5-Muitíssimo(a). Os itens que compõem o fator Conflito de
tarefa são: 1; 3; 7; 8 e 10. Os itens que compõem o fator Conflito de Relacionamento
são: 2; 4; 5; 6; 9 e 11. Esta escala não possui ponto de corte e os escores são alcançados
a partir da soma dos itens do fator, sendo o resultado dividido pelo número de itens que
o compõe. Desta forma, verifica-se se há, na percepção do respondente, maior escore no
fator Conflito de Tarefa ou no de Relacionamento.
Com o intuito de conhecer a cultura organizacional da instituição na percepção
dos participantes, utilizou-se o IBACO (Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura
Organizacional) em sua versão reduzida, que possui 30 itens em uma escala de 5 pontos,
respostas distribuídas da seguinte forma: 1-Não se aplica de modo nenhum; 2-Pouco se
aplica; 3-Aplica-se razoavelmente; 4-Aplica-se bastante; 5-Aplica-se totalmente
(Apêndice D). Este instrumento é dividido conceitualmente em dois parâmetros
(Valores e Práticas) e este são compostos por 3 fatores cada um. O parâmetro Valores é
composto pelos fatores Profissionalismo Cooperativo; Profissionalismo Competitivo e

45
Satisfação e Bem-estar dos funcionários. O parâmetro Práticas é composto por
Integração Externa; Recompensa e Treinamento e; Promoção do relacionamento
interpessoal. A distribuição dos itens por fator segue abaixo:
Profissionalismo Cooperativo: itens 14, 17, 19, 21 e 22.
Profissionalismo Competitivo: itens 23, 24, 25, 29 e 30.
Satisfação e Bem-estar dos funcionários: itens 3, 6, 10, 12 e 18.
Integração Externa: itens 2, 4, 7, 8 e 15.
Recompensa e Treinamento: itens 5, 11, 16, 26 e 28.
Promoção do relacionamento interpessoal: itens 1, 9, 13, 20 e 27.
Este instrumento também não possui ponto de corte e os escores são alcançados
a partir da soma dos itens do fator, sendo o resultado dividido pelo número de itens que
o compõe. Os escores em todos os fatores podem variar de 1 a 5, sendo que, quanto
maior o resultado, maior o grau em que o valor ou prática organizacional mensurada
encontra-se presente na organização.
6.4. Procedimento para coleta de dados
Para a coleta de dados, foi necessária a autorização da instituição mediante
apresentação dos objetivos e instrumentos a serem utilizados na pesquisa, a fim de dar
início à inserção no campo de pesquisa. A partir dessa autorização, a coleta de dados se
estendeu por aproximadamente 1 mês e 10 dias.
A aplicação do ECIG e do IBACO acontecia no momento da abordagem do
participante ou ele ficava com os instrumentos e devolvia respondido em uma data
determinada. O roteiro de entrevista era obrigatoriamente respondido presencialmente.
Erros de interpretação eram sanados no momento da entrevista. O ECIG e o IBACO
eram respondidos entre 5 e 10 minutos e o roteiro de entrevista durou entre 5 e 25

46
minutos. Para não atrapalhar as atividades de trabalho dos participantes, as entrevistas
eram agendadas a menos que o participante estivesse disponível quando do 1º contato
com o pesquisador. Foi apresentado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
(Apêndice A), a fim de autorizar a utilização dos dados na referida pesquisa.
6.5. Procedimento para análises dos dados
A análise dos dados quantitativos foi realizada a partir da utilização do Programa
Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, versão 14.0, através de análises
descritivas e inferenciais, como freqüências, médias, desvios-padrão, Teste T, ANOVA
e correlação de Pearson. As análises foram feitas por equipe de trabalho, identificadas
pelos seus respectivos números, e também pela amostra total, uma vez que as análises
paramétricas só podiam ser realizadas com n ≥ 30 participantes e considerando que o
número de membros de cada equipe foi de no máximo 15 pessoas.
Além disso, foi utilizada a técnica de Análise de Conteúdo para os dados
qualitativos da pesquisa, pois, para a análise de cada equipe, buscou-se entender a partir
de discursos manifestos durante as entrevistas, as impressões dos participantes quanto
ao que acontece em suas equipes de trabalho, assim como as impressões e interpretações
do pesquisador quanto ao que ocorreu no momento da coleta de dados, como recurso
para organizar e interpretar os dados.
7. RESULTADOS
7.1. Caracterização sociodemográfica da amostra
A amostra foi composta por 50 funcionários de uma instituição pública judiciária
lotados na mesma Vara, na cidade de Aracaju-SE, sendo 60% do sexo feminino. Foram
47
detectadas 6 (seis) equipes de trabalho as quais serão caracterizadas na sessão a seguir.
As idades variaram entre 16 e 58 anos, com média de 35,9 anos (DP= 10,4), sendo que
38% concentrou-se entre 36 e 45 anos.
Quanto aos cargos ocupados, 22% eram estagiários, 42% eram técnicos
judiciários, 22% eram analistas judiciários e 14% ocupavam cargos de chefia em algum
setor ou no âmbito geral da Vara, como se observa na Tabela 1.
Tabela 1: Cargos ocupados pelos funcionários
Cargos n %
Estagiários 11 22,0
Técnicos Judiciários 21 42,0
Analistas Judiciários 11 22,0
Chefia 7 14,0
Total 50 100
Quanto ao tempo de serviço, houve variação entre 3 e 34 anos de trabalho, com
média de 16,6 anos (DP=8,7). Especificamente com relação à instituição, a variação de
tempo de serviço foi entre 1,5 e 28 anos, com média de 13 anos (DP=8,4). Importante
esclarecer que os estagiários não estão incluídos. Já quanto ao tempo de serviço no
cargo atual, pela particularidade da condição de estagiário, a análise é feita
separadamente. Na instituição, os estagiários podem permanecer por até 2 anos, sendo
que nesta Vara nenhum possui mais de 1 ano. Quanto aos efetivos, a maioria (63,1%)
possui menos de 5 anos nos seus atuais serviços, como mostra a Tabela 2, a seguir:
48
Tabela 2: Tempo de serviço nos cargos atuais
Estagiários Efetivos
Tempo Quantidade Tempo Quantidade
0-6 meses 7 0-5 anos 24
7-12 meses 4 6-10 anos 6
-- -- 11-15 anos 2
-- -- +16 anos 7
Total 11 Total 39
Em relação ao grau de escolaridade, 14% possuem ensino médio completo, 22%
possuem ensino superior incompleto, 48% possuem ensino superior completo e 16%
possuem pós-graduação (Stricto ou Lato Sensu). Quanto ao turno de trabalho, os
estagiários trabalham em jornadas de 4 horas por dia e os efetivos por 6 horas, via de
regra de 7h às 13h, com exceção de uma equipe em que parte trabalha pela tarde (12h às
18h). Essa mesma equipe possui regime de plantões devido à especificidade das suas
atividades.
7.2. Caracterização sociodemográfica das equipes
Como o intuito deste estudo é avaliar os possíveis conflitos existentes em
equipes de trabalho, se faz necessário analisá-las separadamente. As equipes serão
nomeadas por algarismos de 1 (um) a 6 (seis). Antes dos resultados, faz-se necessário
esclarecer superficialmente algumas funções e atividades de cada equipe. A equipe 1
realiza entrevistas com o público externo, além de emitir laudos e relatórios. Toda a
equipe trabalha no mesmo espaço físico, possuindo salas reservadas para entrevistas. A
equipe 2 possui uma única sala para os membros, além de uma para o chefe da equipe,
com duas turmas que trabalham em turnos diferentes. Os horários coincidem em 1h

49
(entre 12h e 13h). Trabalham essencialmente com o público externo, às vezes
necessitando de reforço policial a fim de cumprir suas obrigações, e emitem
requerimentos administrativos. A equipe 3 é responsável pelo atendimento ao público
externo em relação a certidões e registro cível. Há uma sala pequena e uma sala de
atendimento com 3 cabines. A equipe 4 é responsável por despachos e o correto
encaminhamento dos processos, e possui 2 salas como área de trabalho, uma designada
à chefia. A equipe 5 é responsável pelo andamento dos processos, assim como a equipe
4, no entanto, possuindo outras responsabilidades. Possui 3 salas. A equipe 6 é
responsável pelo atendimento ao público externo, sendo responsável por direcionar este
público aos seus devidos encaminhamentos.
Quanto ao número de membros que compõe cada equipe, este valor varia de 3 a
15 membros, sendo que as equipes 1,2 e 4 possuem maior quantidade de membros que
as outras 3 equipes, de acordo com a Tabela 3. Importante ressaltar que 2 participantes
não foram incluídos em nenhuma equipe, pois os mesmos trabalhavam
intersetorialmente, ou seja, trabalhavam em mais de uma equipe e não possuíam uma
equipe específica.
Tabela 3: Quantidade de membros X Equipes
Equipe n %
1 15 31,2
2 11 23,0
3 3 6,2
4 10 20,9
5 5 10,4
6 4 8,3
Total 48 100
50
Em relação à composição das equipes por sexo e idade, há um grande
predomínio do sexo feminino na equipe 1, com 93,3%, e predomínio do sexo masculino
na equipe 2, com 72,7%. Quanto às idades, os valores podem ser observados na Tabela
4:
Tabela 4: Gênero; Idade X Equipes
Sexo Idade
Equipe Masculino (%) Feminino (%) Variação (anos) M DP
1 6,7 93,3 21 a 54 32,4 10,1
2 72,7 27,3 38 a 58 44,8 6,0
3 66,7 33,3 41 a 54 47,0 6,5
4 50,0 50,0 17 a 50 32,5 10,8
5 40,0 60,0 21 a 46 31,4 9,6
6 25,0 75,0 16 a 43 33,7 12,0
Com relação à composição de cada equipe por cargos, a Tabela 5 mostra que a
equipe 1 é formada essencialmente por analistas (53,3%) e estagiários (40,0%); a equipe
2 por técnicos judiciários (90,9%); as equipes 3 e 4 também por técnicos judiciários
(66,7% e 60%, respectivamente). A equipe 5 por analistas e estagiários (40,0 % cada) e;
a equipe 6 por técnicos judiciários (50,0%).
Tabela 5: Quantidade de membros X Cargos X Equipes
Cargos
Equipe Estagiário Técnico Jud. Analista Jud. Chefia Total
1 6 -- 8 1 15
2 -- 10 -- 1 11
51
3 -- 2 -- 1 3
4 2 6 1 1 10
5 2 -- 2 1 5
6 1 2 -- 1 4
Total 11 20 11 6 48
Em relação à estruturação de cada equipe quanto à forma como o trabalho é
distribuído, as equipes 1 e 5 são classificadas como fluxo de trabalho. Já as outras
equipes (2, 3, 4 e 6) são agrupadas por função.
O tempo médio de profissão variou entre 11,6 e 27,0 anos nas equipes, além do
tempo de instituição, que variou entre 5,3 e 20 anos. Para avaliar estes intervalos de
tempo, os estagiários foram desconsiderados visto que possuem tempo determinado na
instituição e não começaram de fato suas carreiras profissionais. Apenas na investigação
quanto ao tempo no atual cargo, os mesmos foram considerados (Tabela 6).
Tabela 6: Tempo de profissão; instituição; cargo atual X Equipes
Tempo de Tempo de Tempo no cargo

profissão (anos) instituição (anos) atual (anos)
Equipe M DP M DP M DP
1 12,0 8,7 9,1 7,7 1,9 2,1
2 22,4 5,2 20,0 4,3 13,5 7,3
3 27,0 6,5 18,6 3,2 10,0 9,6
4 14,5 10,2 10,0 9,8 2,3 2,9
5 11,6 5,1 5,3 2,5 1,9 1,2
6 13,0 4,5 9,6 6,3 1,6 1,1

52
O grau de escolaridade nas equipes variou de ensino médio completo à pós-
graduação. Os participantes que foram incluídos no “superior incompleto” possuem o
ensino médio completo e estavam, na época da coleta de dados, cursando alguma
graduação. Todas as equipes possuem algum participante pós-graduado (Tabela 7):
Tabela 7: Grau de escolaridade X Equipes
Ensino Médio Superior Superior Pós-graduação
(%) Incompleto (%) completo (%) (%)
Equipe
-- 40,0 46,7 13,3
1
27,3 9,1 45,4 18,2
2
-- -- 66,7 33,3
3
30,0 10,0 40,0 20,0
4
-- 20,0 60,0 20,0
5
25,0 -- 50,0 25,0
6
7.3. Ambiente organizacional da amostra
Todos os participantes foram unânimes em afirmar que para a realização das
suas tarefas ou atividades, necessitam estabelecer contato com no mínimo uma pessoa
do setor até o número máximo de membros do setor ao qual pertence.
Quando questionados sobre com qual finalidade estabelecem contato com os
colegas de trabalho, destaca-se o objetivo “tirar dúvidas” (96%). Percebe-se que os
contatos com fins pessoais são mais reduzidos, porém o compartilhamento de
experiências/vivências é um intuito que mobiliza 80% dos participantes. Outros dados
podem ser observados no gráfico a seguir (Figura 2):

53
96%
100% 88%
82% 80% 80% 78%
80% 70% 68%
60% 46% 44% 40%
40%
20%
0%
Finalidade Laboral
Finalidade Pessoal
Figura 2: Finalidade do contato
Quanto à avaliação do ambiente de trabalho em que estão inseridos, para a qual
foram solicitadas respostas de 1 (bastante cooperativo) a 5 (bastante competitivo), a
média foi de 1,86 (DP=1,08), ou seja, o valor aproximou-se de 2 (dois), o que
corresponde a “moderadamente cooperativo” para os respondentes.
A comunicação foi outro fator avaliado pelos participantes, sendo disseminada
em três níveis: entre os membros da equipe; entre os membros e a chefia imediata e;
entre o setor (todos que o compõem) e as instâncias superiores (Figura 3).
58%
0,6
48% 46%
0,5
40% 40%
0,4 Membros da equipe
30%
0,3 Membros e chefia
18% Setor e instância superior
0,2
0,1 6% 4% 6%
2% 2%
0
Péssima Ruim Regular Boa Ótima
Figura 3: Comunicação entre membros; membros e chefia imediata e; setor e instâncias
superiores
54
Quanto à existência de conflitos nas suas equipes de trabalho, 54% afirmaram
que sim e 46% não. Os que responderam afirmativamente à questão disseram, em
questão aberta, que as razões que podem estar originando esses conflitos são “traços de
personalidade” e “individualidade” (33,3%) e “discordâncias de idéias sobre o trabalho”
(10%). Quanto aos fatores que mantém os conflitos, a “falta de tolerância/respeito”
(23%) e os “traços de personalidade” e “individualidade” (23%) tiveram os maiores
escores. Sobre as estratégias para solucionar tais conflitos, “conversar/diálogo” (33,3%)
e “ficar calado/não entrar em contato” (19%) foram os que mais destacados. Quanto aos
que negaram a existência de conflito, 28,1% justificou que o bom convívio entre os
membros da equipe existe pela “cooperação” existente entre os membros, pois um ajuda
o outro quando necessário e 21,8% afirmou o “respeito/ tolerância”
7.4. Ambiente organizacional de cada equipe
Em relação a quantos membros cada participante tem contato diariamente a fim
de realizar suas atividades, percebe-se que as menores equipes possuem seus membros
estabelecendo contato com todos os outros (Equipes 3 e 6), o que não acontece com as
duas maiores equipes (1 e 2). Na coluna “membros do setor”, o valor é diminuído de
“1”, pois o participante não se relaciona com si próprio (Tabela 8).
Tabela 8: Contato com colegas de trabalho para realizar as atividades diárias
Membros do M DP
setor* - 1
Equipe
1 14 5,4 3,6
2 14 5,0 4,1
3 2 2,0 0,0
55
4 10 8,0 2,8
5 4 3,2 0,8
6 3 3,0 0,0
* Valor real de membros na equipe.
Quando questionados sobre com qual finalidade estabelecem contato com os
colegas de trabalho, com exceção dos itens Compartilhamento de informações sobre o
trabalho e Tirar dúvidas (altos escores para todas as equipes), percebe-se que a equipe 1
estabelece contato prioritariamente para realizar planejamento; as equipes 2 e 4
apresentam idéias/sugestões e efetuam solicitações; a equipe 4 compartilha
experiências; as equipes 3 e 6 tomam decisões, fazem solicitações, compartilham
experiências; exclusivamente a equipe 6 oferece/recebe feedback, além de ter baixo
percentual na exposição de preferências individuais; e a equipe 5 faz solicitações
(Tabela 9).
Tabela 9: Finalidade do contato X Equipe
Comp. Comp. Expor

Tomar Oferecer/Receber Tirar Realizar Apresentar Fazer Desabafar Compartilhar
Inf. Inf. preferências
decisões feedback dúvidas planejamento idéia/sugestão solicitações Problemas experiências
Trabalho Pessoais individuais
Equipe
93,3 80,0 86,7 93,3 100,0 86,7 86,7 46,7 60,0 73,3 46,7
1
63,6 90,9 54,5 90,9 63,6 81,8 81,8 27,3 45,5 72,7 27,3
2
100,0 66,7 33,3 100,0 33,3 66,7 100,0 66,7 66,7 100,0 100,0
3
60,0 80,0 60,0 100,0 50,0 90,0 90,0 40,0 20,0 90,0 20,0
4
80,0 80,0 60,0 100,0 60,0 60,0 100,0 40,0 40,0 60,0 60,0
5
100,0 100,0 100,0 100,0 75,0 75,0 75,0 50,0 50,0 100,0 25,0
6
Quanto à avaliação do ambiente de trabalho em que estão inseridos, para a qual
as respostas variaram entre 1 (bastante cooperativo) a 5 (bastante competitivo), percebe-

56
se uma maior tendência a avaliar a equipe cooperativamente. As equipes 3 e 6
classificam-se como bastantes cooperativas; as outras equipes avaliaram-se como
moderadamente cooperativas, sendo que a equipe 2 ficou próxima ao valor 3, que
corresponde a uma certa neutralidade. Quanto à percepção da existência de conflitos,
destacam-se dois extremos: as equipes 3 e 6 não possuem conflitos, na opinião da
própria equipe. Em contrapartida, a equipe 4 declara unanimamente que há conflitos em
seu ambiente de trabalho, seguida de perto pela equipe 2, como pode ser visto na Tabela
10:
Tabela 10: Avaliação do ambiente de trabalho e de conflitos X Equipe
M DP Conflitos (%)
Equipe Sim Não
1 1,53 0,83 26,7 73,3
2 2,36 1,02 90,9 9,1
3 1,00 0,00 -- 100,0
4 2,10 1,10 100,0 --
5 1,80 1,30 40,0 60,0
6 1,00 0,00 -- 100,0
A comunicação foi outro fator avaliado pelos participantes, sendo disseminada
em três níveis: comunicação entre os membros da equipe, comunicação entre os
membros e a chefia imediata, além da comunicação do setor com as instâncias
superiores. De maneira geral, a comunicação entre os membros da equipe e
comunicação entre os membros e a chefia imediata são percebidas como “ótima” ou no
mínimo “boa”. Vale ressaltar que a equipe 2 foi a única a apresentar o escore “péssima”,
mesmo em nível incipiente, quanto à este item avaliado. Por outro lado, a comunicação
57
entre o setor (todos os membros) e as chefias superiores não é tão bem avaliada, como
se percebe nas Figuras 4 a 9:
0,6 53,3% 53,3% 0,8

46,7% 64%
0,5 40% 46,7% 55%
0,6
0,4 27% 36% 36% 36%
0,3 20% 0,4 27%
0,2 13% 18%
0,2 9% 9% 9%
0,1
0 0
Membros da equipe Membros da equipe

Membros e chefia Membros e chefia
Setor e instância superior Setor e instância superior
Figura 4: Comunicação x Equipe 1 Figura 5: Comunicação x Equipe 2
100% 100%
1 0,8 70%
67% 60%
0,8 0,6 50%
40%
0,6 33% 30%30%
0,4
0,4
0,2 10% 10%
0,2
0 0

100%
0,8 1 75% 75%
60% 60%60% 0,8
0,6 40%
40% 0,6
0,4 40% 25% 25%
0,4
0,2 0,2
0 0


58
7.5. Percepção dos Conflitos Intragrupos e da Cultura Organizacional na
amostra
A escala de conflitos intragrupos (ECIG) e o Instrumento de Avaliação da
Cultura Organizacional (IBACO) trouxeram resultados interessantes quanto à dinâmica
dos conflitos e a percepção das práticas e valores da instituição.
Em relação aos tipos de conflito em cada equipe estudada, o conflito de tarefa
predominou em quase todas as equipes, com exceção da equipe 5. Isso demonstra maior
divergência quanto às tarefas do trabalho do que quanto a preferências individuais e/ou
rixas entre membros. Vale ressaltar que de acordo com o ECIG (escala de 5 pontos),
nenhuma das equipes apresentou qualquer dos dois tipos de conflito em grau elevado
(Figura 10):
2,5 2,38
2,22
2,05 2,13
1,96
2
1,84 1,75
1,54 1,55
1,5
1,13 1,16 Conflito de Tarefa

1
1 Conflito de Relacionamento
0,5
0
Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe
1 2 3 4 5 6
Figura 10: Conflito de Tarefa e Relacionamento (ECIG) X Equipes

59
Quanto aos resultados do IBACO, a maior parte dos escores ficou abaixo de 3,
demonstrando que as práticas e os valores organizacionais descritos nos fatores pouco
ou nada se aplicam na realidade de trabalho estudada (Tabela 11).
Tabela 11: Fatores de Cultura Organizacional (IBACO) X Equipe
Profissionalismo Profissionalismo Satisfação e Integração Recompensa/ Promoção do

cooperativo competitivo bem-estar Externa rel.
Treinamento interpessoal
Equipe
1 2,46 1,65 1,90 3,18 1,62 2,04
2 2,47 1,85 2,10 3,54 1,81 2,43
3 1,93 1,33 2,26 3,06 1,66 2,00
4 2,70 2,02 2,44 3,34 2,40 2,70
5 2,92 2,28 2,36 3,04 2,76 2,44
6 2,10 1,75 2,15 3,00 2,25 2,05

Média
(fatores) 2,492 1,852 2,16 3,224 2,032 2,316
7.6. Interações entre variáveis sociodemográficas, de ambiente organizacional,
cultura organizacional e percepção de conflitos intragrupos
Os resultados indicaram correlações moderadas positivas entre o item “ambiente
de trabalho cooperativo ou competitivo” e idade dos participantes, tempo de instituição
e, tempo no cargo atual, respectivamente, sendo positivas para estas variáveis (r=+0,36,
p=0,008; r=+0,37, p=0,019; r=+0,32, p=0,023, respectivamente). Ou seja, quanto maior
a idade, maior é a percepção de que o ambiente de trabalho é competitivo. Isso acontece
na mesma medida para o tempo de instituição e o tempo no cargo atual.

60
Ainda em relação ao item “ambiente de trabalho cooperativo ou competitivo”,
houve correlação moderada positiva com os tipos de conflitos (Conflito de Tarefa e
Conflito de Relacionamento) (r=+0,44, p=0,001; r=+0,40, p=0,003, respectivamente).
Quanto maior os níveis de conflito afirmados pelos participantes, tanto de Tarefa quanto
de Relacionamento, maior é a percepção de que o seu ambiente de trabalho é
competitivo.
Foi encontrada relação tendencialmente significativa entre o Conflito de Tarefa e
os graus de escolaridade através do teste ANOVA (F(2,56) =3, p=0,066). Os participantes
com pós-graduação acusaram diferença significativa quanto aos graduados – superior
completo (M=2,45 X M=1,96; p=0,045) e aos graduandos – superior incompleto
(M=2,45 X M=1,75; p=0,019). Isso quer dizer que os participantes com pós-graduação
percebem as suas equipes possuindo conflitos de tarefa em maior grau, mesmo não
sendo possível considerar este conflito “moderado”, pois o escore é mais próximo de
“2” (pouco), assim como a avaliação dos graduados e graduandos.
Além disso, escolaridade também apresentou relação significativa com 3 (três)
dos fatores do IBACO através do teste ANOVA. Quanto ao fator Profissionalismo
cooperativo, houve diferença significativa entre participantes com Pós-graduação
(M=2,07) e Superior incompleto (M=3,04) (F(1,99)=3, p=0,025). Os graduandos
percebem “razoavelmente” os valores da instituição como mais cooperativa, baseando-
se no espírito de colaboração enquanto os pós-graduados percebem como “aplica-se
pouco”. Com relação ao fator Integração Externa, houve diferença significativa entre
participantes com pós-graduação (M=2,67) com os graduados - superior completo
(M=3,34) (F(1,94)=3,p=0,046) e aos graduandos – superior incompleto (M=3,51)
(F(1,94)=3,p=0,038). Os graduandos e graduados preocupam-se mais com a satisfação
dos clientes externos, buscando prestar bons serviços aos usuários que fazem uso da
61
instituição, sendo que os graduandos consideram esse fator “aplicando-se bastante” à
instituição. Quanto à Promoção do Relacionamento Interpessoal, houve também
diferença significativa entre os grupos citados anteriormente, a saber, pós-graduados
(M=1,67) e graduados (M=2,4) (F(2,37)=3, p=0,021) e pós-graduados e graduandos
(M=1,67 X M=2,55) (F(2,37)=3, p=0,021). Os pós-graduados consideram as relações
entre os servidores e os membros do alto escalão, assim como a prática de comemorar
aniversários na instituição “aplicando-se pouco”, diferentemente dos graduandos, que
avaliam como “aplica-se razoavelmente”
Encontrou-se relação significativa entre o cargo ocupado pelos participantes e o
profissionalismo competitivo (fator do IBACO) utilizando-se o teste ANOVA (F(2,13)=3,
p=0,108). Os participantes que ocupam cargos de chefia (M=2,6) acusaram diferença
significativa em relação aos estagiários (M=1,63) (p=0,019) e aos técnicos judiciários
(M=1,81) (p=0,046). Os cargos de chefia avaliam que a criatividade dos empregados, o
crescimento profissional como fator essencial na permanência nos cargos, além da
competição para obter bons resultados “aplica-se razoavelmente” na instituição, o que
não acontece com os estagiários e os técnicos judiciários, que avaliam como “aplica-se
pouco”.
Encontrou-se também relação significativa entre o cargo ocupado pelos
participantes e Recompensa e treinamento (fator do IBACO) utilizando-se o teste
ANOVA (F(4,91)=3, p=0,005). Os participantes que ocupam cargos de chefia (M=2,88)
acusaram diferença significativa em relação aos estagiários (M=1,65) (p=0,001); aos
técnicos judiciários (M=2,0) (p=0,005) e aos analistas judiciários (M=1,9) (p=0,005).
Ou seja, as práticas da organização quanto ao oferecimento de recompensas,
premiações, e implementação de treinamentos através de programas de qualidade são
considerados “aplicam-se razoavelmente” apenas pelos cargos de chefia, diferentemente

62
dos outros cargos, que avaliam estas práticas como “aplicando-se pouco” a esta
instituição.
Os resultados apontaram também relação significativa entre o item “ambiente de
trabalho cooperativo ou competitivo” e os cargos ocupados pelos participantes
utilizando-se o teste ANOVA (F(3,77)=3, p=0,017). Houve diferença significativa entre
os chefes de setor e os estagiários (M=2,71 X M=1,18; p=0,003) e entre os chefes de
setor e os analistas judiciários (M=2,71 X M=1,63; p=0,032).
Após execução do Teste t, foi encontrada diferença significativa entre a
percepção da comunicação entre os membros da equipes entre estagiários e analistas
judiciários (t (20) = 1,51; p=0,0001). O fato de ser estagiário (M=1,09) diminui o escore
do fator, tornando “ótima” a avaliação, diferentemente dos analistas (M=1,81), que
avaliaram o fator como “boa”. Quanto ao mesmo fator, foi encontrada também
diferença significativa entre a percepção da comunicação entre os membros da equipes
entre chefe de setor e analistas judiciários (t (16) = 0,90; p=0,023). Assim como os
estagiários, os chefes de setor (M=1,28), por terem seu escore próximo a “um”,
avaliaram o fator como “ótimo”, diferentemente dos analistas (M=1,81), que avaliaram
o fator como “boa”.
Após análises utilizando Teste t, foi encontrada diferença significativa entre a
percepção da comunicação entre o setor e as instâncias superiores entre os chefes de
setor e os estagiários (t (16) = 8,79; p=0,011); e entre os chefes de setor e os analistas
judiciários (t (16) = 16,9; p=0,002). Os estagiários (M=3,18) avaliaram este nível de
comunicação de forma “regular”, em contrapartida aos chefes de setor (M=1,85), que
avaliaram um pouco melhor, classificando-a como “boa”. Os analistas (M=3,63)
percebem que este nível de comunicação é “ruim”, pois a média está mais próxima de
“quatro”, diferentemente dos chefes de setor, que caracterizam o fator como “boa”.
63
Houve também diferença significativa quanto a este nível de comunicação entre os
analistas judiciários e os técnicos judiciários (t (30) = 0,60; p=0,042). Os técnicos
judiciários (M=2,71) avaliam o fator supracitado como “regular”, sendo que os analistas
judiciários (M=3,63) avaliam de maneira diferente, considerando esta comunicação
“ruim”.
8. DISCUSSÃO
Este estudo buscou analisar as relações no ambiente de trabalho e as
circunstâncias que podem causar conflitos, sendo estes considerados prejudiciais e não
são facilmente assumidos pela organização (Chiavenato, 2005). A divisão das análises
focalizando os dados da amostra e, mais especificamente, das equipes foi necessária
devido ao número limitado de membros em cada uma das equipes, fato que
comprometeu a análise estatística inferencial dentro das mesmas.
É importante frisar que nem todos os membros das equipes aceitaram participar
da pesquisa, no entanto, apenas uma pessoa se recusou. Outras duas pessoas
inicialmente se recusaram com receio da divulgação dos resultados, o que foi sanado,
obtendo a participação dos mesmos.
Quanto aos cargos ocupados, existem 11 estagiários, sendo que 6 fazem parte da
equipe 1; 21 técnicos judiciários; 11 analistas judiciários e 7 chefes de setor. Esta
divisão de cargos mostrou ser importante na diferenciação das percepções dos
participantes. Este fato pode ser explicado por algumas particularidades da organização
pública. Pires e Macêdo (2005) citam que essas organizações tendem a ter apego às
regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações e apego ao
poder.
64
Quanto às idades dos participantes, 38% se concentraram entre 36 e 45 anos. É
importante destacar que em relação ao tempo de serviço na instituição, a variação foi
entre 1,5 e 28 anos, com média de 13 anos. Ou seja, os participantes da pesquisa
possuem um bom conhecimento da instituição, sendo esta uma característica de
instituição pública devido à estabilidade dos cargos ocupados – trabalhadores de
carreira (Pires & Macêdo, 2005).
Em relação ao grau de escolaridade, 14% possuem ensino médio completo, 22%
possuem ensino superior incompleto, 48% possuem ensino superior completo e 16%
possuem pós-graduação (Stricto ou Lato Sensu). A alta escolaridade pode ser explicada
devido ao fato de a admissão de funcionários ser constituída principalmente pelos
concursos, os quais para o cargo de analista exigem nível superior. Vale salientar que
mais da metade dos técnicos judiciários possuem nível superior completo, o que indica
comprometimento com a carreira profissional (Bastos & Seidel, 1992).
A partir da análise sobre a existência dos conflitos por meio da Escala de
Conflitos Intragrupos (ECIG), houve predominância do conflito de tarefa sobre o
conflito de relacionamento, com exceção da equipe 5, na qual esta ordem se inverteu.
Percebe-se que há maior divergência quanto à distribuição de recursos, procedimentos e
planejamento das tarefas do que a preferências individuais e/ou disputa entre membros.
De acordo com o ECIG, nenhuma das equipes apresentou qualquer dos dois tipos de
conflito em grau elevado. Sendo assim, não se faz necessária uma intervenção imediata,
já que não foi detectado o conflito a ponto de causar danos à realização das tarefas
diárias ou aos relacionamentos dos membros.
Em contrapartida, no roteiro de entrevista, foi possível verificar que 54% dos
participantes afirmaram existir algum conflito em sua equipe de trabalho, e estes deram
como justificativa o individualismo no setor e a atitude de tomar decisões sem levar a

65
opinião do outro em consideração. Os 46% restantes também justificaram a harmonia e
o bom convívio na sua equipe argumentando que o bom convívio é reflexo do diálogo
existente e do respeito ao outro na tomada de decisões, como pode ser visto em uma das
falas: “Existem as confusões de opiniões, mas a harmonia se mantém, o coleguismo
sempre prevalece; apesar das diferenças (entre os membros), um ajuda o outro quando é
necessário”.
Analisando cada uma das equipes, o conflito está instalado principalmente na
equipe 4 e na equipe 2. É importante esclarecer que a equipe 4 chegou a um consenso
quanto a existência do conflito. Entretanto, o ECIG, designada para mensurar o grau do
conflito, demonstrou níveis toleráveis de conflitos. Nas equipes 3 e 6, os membros
concordam que não há conflitos em suas respectivas equipes. Estas equipes possuem
escores de acordo com o ECIG mais baixos comparados às demais equipes.
As equipes 3 e 6 congregam poucos membros e quanto a estas devem ser feitos
esclarecimentos. O contato entre todos os colegas para a execução das tarefas acontece
diariamente. Quanto à finalidade do contato com os colegas de trabalho, com exceção
dos itens Compartilhamento de informações sobre o trabalho e Tirar dúvidas (altos
escores para todas as equipes), fazer solicitações, tomar decisões, e compartilhar
experiências/vivências; e exclusivamente todos os membros da equipe 6
afirmam oferecer/receber feedback. Na avaliação do ambiente de trabalho, foram as
únicas equipes que o avaliaram como “bastante cooperativa”, além de afirmaram em
consenso que não há conflitos nas mesmas. Quanto à comunicação, avaliaram este fator
entre os membros e; os membros e a chefia imediata predominantemente como “ótima”,
sendo que a comunicação do setor e as instâncias superiores foi predominantemente
“boa”. Alguns deles afirmaram que o fato de existirem poucos membros torna o
ambiente sadio e harmonioso. Essas particularidades podem estar ligadas a fatores

66
externos (recursos, sistema de recompensas da organização, persuasão verbal e
liderança) e internos (tamanho da equipe, objetivos do grupo, suas capacidades,
habilidades e o conhecimento dos membros) ao grupo que influenciam o bom
desempenho das equipes (Puente-Palacios, 2008).
Quanto à associação do conflito de tarefa à idéia de trazer conseqüências
positivas para o grupo, apenas um dos participantes (chefe de setor) considerou que as
divergências existem e podem ser instrumento para descobrir novas idéias e soluções
para problemas operacionais, desde que seja administrado corretamente, convertendo os
aspectos considerados negativos em uma experiência construtiva (Bowditch & Buono,
2004; Mallory, 1997 citado por Frederick & Zaidan, 2010; Jehn, 1997, Simons &
Peterson, 2000).
A comunicação foi avaliada em três níveis: entre os membros da equipe; entre os
membros e a chefia imediata e; entre o setor e as instâncias superiores. Nos dois
primeiros níveis, a percepção da amostra variou entre “boa” e “ótima”, demonstrando
que as equipes estão bem coesas quanto às informações transmitidas, incluindo os
chefes de setor. Já quanto à comunicação entre o setor e as instâncias superiores, as
respostas variaram entre “regular” e “boa”, demonstrando que o acesso dos membros de
uma equipe não acontece com facilidade. Infere-se que isso aconteça devido ao
distanciamento hierárquico entre os membros de uma equipe e as instâncias superiores,
além do que os chefes imediatos são os responsáveis por intermediar a comunicação,
havendo em alguns momentos má codificação na mensagem a ser enviada, tornando a
mensagem recebida não satisfatória aos emissores – membros das equipes (Robbins,
2005). Há nos relatos de membros das equipes certa angústia pelo fato de a
acessibilidade não ser como gostariam, porém, o correto a se fazer é reunir as
reivindicações do grupo e cobrar da chefia imediata para que este defenda os anseios de
67
sua equipe. Acrescenta-se ainda que a liderança exercida sobre as equipes também
acontece via on line (Robbins, 2005), o que incomoda alguns membros.
Quanto à comunicação entre os membros das equipes, estagiários e chefes de
setor avaliaram-na como “ótima” e analistas judiciários como “boa”. Quanto à
comunicação entre o setor (todos os membros) e as instâncias superiores, analistas
judiciários avaliaram-na como “ruim”; técnicos judiciários e estagiários como “regular”
e; chefes de setor como “boa”. Estas percepções diferentes podem ser explicadas pelas
barreiras da comunicação (Griffin & Moorhead, 2006; Robbins, 2005) como a
filtragem, participação seletiva ou problemas de codificação.
Quanto ao ambiente organizacional na amostra, comprovou-se o trabalho
interdependente dos membros nas equipes, pois não foram citadas atividades realizadas
exclusivamente por uma pessoa. A realização das tarefas necessita de contato com
algum membro da equipe. Quanto ao ambiente organizacional em cada equipe, percebe-
se que há diferenças na quantidade de pessoas que os participantes necessitam entrar em
contato a fim de realizar suas atividades. As equipes 1 e 2 mostraram que poucos
colegas são acessados para realizar as tarefas diárias, comparado ao número total da
equipe. Isso se deve às atividades realizadas, pois a equipe 1 realiza estudos em que
somente um ou dois profissionais são responsáveis, assim como na equipe 2 em que
muitas vezes as diligências a serem cumpridas dizem respeito a apenas um membro.
Quanto aos dados da cultura organizacional, os escores obtidos pela amostra são
baixos, demonstrando que as práticas e os valores organizacionais descritos nos fatores
“pouco” ou “nada” se aplicam na realidade de trabalho estudada, com exceção do fator
Integração Externa, o qual se aplica “razoavelmente”. Há então uma maior percepção de
que a empresa empreende práticas voltadas para o planejamento estratégico e ao
atendimento do cliente externo, neste caso, os usuários da instituição judiciária. Apesar

68
da instituição não ter o intuito de gerar lucros, percebe-se que o atendimento às
demandas trazidas pelos usuários é de grande importância para os participantes. Esta
idéia é contemplada no planejamento estratégico da instituição, que preza pela
promoção da cidadania; a efetividade no cumprimento das decisões e; facilidade o
acesso (do público externo) à justiça (Tribunal de Justiça, 2011).
Quanto maior a percepção das dimensões do conflito mensuradas pelo ECIG,
maior a percepção de que suas equipes eram competitivas. Os conflitos, tanto de tarefa
como de relacionamento, quando instalados no local de trabalho, tendem a modificar
comportamentos, tornando as atitudes de alguns membros mais competitivas, na
intenção de proteção ou de almejar melhores recompensas (Albuquerque & Puente-
Palacios, 2004; Robbins, 2005).
Quanto ao fator Profissionalismo cooperativo, os graduandos avaliam-no como
“aplica-se razoavelmente” e os pós-graduados como “aplica-se pouco”. Quanto ao fator
Integração Externa, os graduandos avaliam-no como “aplica-se bastante” e os pós-
graduados e graduados como “aplica-se razoavelmente”. Quanto ao fator Promoção do
Relacionamento Interpessoal, os graduandos avaliam-no como “aplica-se
razoavelmente” e os pós-graduados e graduados como “aplica-se pouco”. Infere-se que
os graduandos (maioria são estagiários), por estarem há pouco tempo na organização,
possuem uma visão limitada do que acontece na instituição. Os outros graus de
escolaridade, tanto por terem um maior nível de conhecimento e maior tempo na
instituição, percebem com maior clareza as práticas e os valores da instituição (Ferreira
e Assmar, 2008)
Além disso, quanto menor o cargo ocupado na hierarquia da instituição, menor a
percepção do profissionalismo competitivo e de Recompensa e treinamento. O que pode
contribuir para isso é o fato de existir na instituição dois corpos funcionais com
69
características nitidamente distintas: um permanente e outro não-permanente (cargos
comissionados) (Martelane, 1991 citado por Pires & Macêdo, 2005). O conflito entre
eles é acentuado devido à substituição dos trabalhadores não-permanentes, que mudam
de acordo com as instâncias superiores. Essas mudanças são responsáveis por uma série
de divergências entre os próprios membros, pois os trabalhadores permanentes se
sentem desvalorizados frente ao outro corpo funcional, o que pode diminuir a satisfação
e o bem-estar deles (Pires & Macêdo, 2005).
É necessário reportar algumas observações sobre a equipe 2, a qual é composta
por pessoas com diferentes graus de escolaridade. Esta equipe pode ser classificada
como heterogênea, visto que, embora deva atuar com o mesmo objetivo, congrega
valores distintos, pautando-se nas entrevistas. Outro fato a se destacar é o tempo de
convivência entre os membros (M=13,5 anos), que possivelmente vem acarretando
certas desavenças e divergências, principalmente na execução das atividades e tarefas
diárias. Atualmente, as relações entre os membros podem estar cristalizadas devido ao
desgaste emocional que os conflitos geram nos indivíduos. Isso se evidencia pelos
relatos sobre quais estratégias utilizam para lidar com o conflito, em que grande parte
prefere abster-se de discussões, prefere ficar calado, postergando a resolução das
divergências existentes. Apesar disso, é importante frisar a existência de um clima de
descontração entre os membros.
Quanto à equipe 4, se faz necessário esclarecer que atitudes tomadas pelo chefe
de setor não são aceitas unanimamente pelos membros da equipe, sendo este um ponto
de divergências. As estratégias para solucionar os conflitos são interessantes, pois a
maioria citou estabelecer diálogo a fim de que divergências sejam sanadas e que não
haja conseqüências negativas ao desempenho das atividades.

70
Propõe-se que avaliações especificas sejam feitas nas equipes 2 e 4 a fim de
verificar a necessidade de trabalhos com a liderança, para orientá-los adequadamente
em suas equipes, almejando o melhor aproveitamento possível de trabalho, e a busca de
soluções para eventuais discordâncias que surjam no seio da equipe.
9. CONCLUSÃO
A investigação dos conflitos no campo organizacional se faz necessário devido
às mudanças econômicas e de mercado, viabilizando a redução de custos
concomitantemente à satisfação do trabalhador. A descoberta dos motivos
desencadeadores, assim como os que mantêm os conflitos é de suma importância para
que as lideranças possam trabalhar as relações conflituosas, otimizando as atividades
realizadas.
Alguns discursos não puderam ser incluídos neste trabalho devido a possível
identificação de participantes, visto que os mesmos demonstraram medo de retaliação.
Além disso, a temática dos conflitos intragrupos não é facilmente trabalhada, pois os
participantes devem ter o mínimo de confiança para se implicarem com a pesquisa. Esta
confiança pode não ser alcançada pelo receio de retaliação por superiores e também dos
próprios colegas de trabalho.
Não foi encontrada relação estatisticamente significativa entre os fatores de
cultura organizacional e as dimensões de conflitos intragrupos, mostrando que a cultura
organizacional não é melhor variável que explique a estruturação dos conflitos em
equipes de trabalho. A comunicação ou a liderança podem ser variáveis que influenciem
em maior grau a estruturação e funcionamento dos conflitos.
O roteiro de entrevista se mostrou eficiente no intuito de explorar os possíveis
conflitos existentes, sendo um importante complemento para a discussão dos resultados

71
encontrados na escala padronizada. A questão sobre a estruturação de cada equipe
quanto à forma como o trabalho é distribuído não se fez necessária, pois o pesquisador
poderia analisar essa variável observando as atividades.
Estudos em outras organizações são necessários para haver comparação entre os
dados encontrados neste estudo, a fim de conhecer melhor quais fatores desencadeiam e
mantêm os conflitos na organização.
Vale ressaltar que o intuito de identificar os antecedentes e consequentes de um
conflito são fundamentais para a melhor resolução dos mesmos, sendo este resolução
importante para tornar o ambiente mais sadio e agradável para trabalhar, reduzindo os
índices de comportamentos contraproducentes, afastamentos por estresse, fobias,
depressão e outras doenças ocupacionais, além de manter a motivação e possivelmente
aumentar a satisfação com relação às atividades realizadas.

72
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78
Apêndices
79
APÊNDICE A
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Informações sobre a pesquisa: A Cultura Organizacional influenciando nos

Conflitos Intragrupais em Equipes de uma Instituição Pública
• Pesquisador responsável: Saulo Pereira de Almeida – aluno de graduação em

Psicologia da Universidade Federal de Sergipe – UFS.
• Objetivo da pesquisa: Verificar as relações no ambiente de trabalho que podem gerar
ou não conflitos.
• Forma de obtenção de informações: será solicitado a cada participante responder a
um roteiro de entrevista com 13 questões e completar dois inventários com 11 e 30
itens, respectivamente, em escala de 5 pontos. A abordagem terá duração média de 20
minutos.
Garantias ao participante:
• A participação em qualquer etapa é voluntária.
• Mesmo após serem informados sobre a pesquisa, aqueles que não quiserem participar
não sofrerão nenhum tipo de represália ou prejuízo.
• Aqueles que aceitarem participar da pesquisa assinarão este Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido que se encontra anexado a este documento.
• Caso algum dos participantes deseje obter outras informações durante e após a
realização do estudo, receberá a resposta a qualquer dúvida e será atendido prontamente,
ainda que esta possa afetar a sua vontade de continuar participando.
• Fica assegurado ao participante que ele não será identificado e que será mantido o
caráter confidencial das informações relacionadas com a sua privacidade.
Compromisso do pesquisador: o pesquisador se compromete em realizar o estudo,
prestando os esclarecimentos necessários e divulgar os resultados obtidos.
Contatos
Graduando: Saulo Pereira – Tel: 8825-2489; e-mail:
de Almeida
almeidasauloalmeida@hotmail.com
Orientadora: Marley Rosana Melo de Araújo – Tel: 9117-6288; e-mail:
marleymeloaraujo@gmail.com
Assinatura do participante: _______________________________________________

80
APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIANDO NOS CONFLITOS
INTRAGRUPAIS EM EQUIPES DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Sujeito: ____
Setor: ____
 Obrigado por haver disponibilizado seu tempo para colaborar com a realização desta
 Vale frisar que não se trata de uma avaliação de conteúdos; portanto não há certo ou errado.
pesquisa.
 Os resultados poderão ser divulgados em meios acadêmicos.

O que importa é a sua opinião sincera e objetiva.
1) Sexo: M F 2. Idade: _________

3. Cargo: __________________________________________________________
4. Tempo de serviço/empresa/cargo atual (anos):________/________ / _________
5. Escolaridade:
a. Fundamental c. Superior Incompleto e. Pós-Graduação
b. Médio d. Superior
6. Quantos membros fazem parte do seu setor? _________________________
7. Para a realização do seu trabalho, você precisa estabelecer contato com as
pessoas do seu setor?
a. Sim b. Não
8. Com quantas destas pessoas você interage diariamente (média)? __________
9. Sua equipe de trabalho é formada:
a. Agrupamento de função fluxo de trabalho
10. Com qual objetivo você realiza esse contato?
a. Laborais b. Pessoais
i. Tomada de decisões i. Compartilhamento de informações
ii. Compartilhamento de pessoais
informações sobre o trabalho ii. Desabafar problemas
iii. Oferecer/receber feedback iii. Compartilhar experiências/vivências
iv. Tirar dúvidas iv. Expor preferências individuais quanto
v. Realizar planejamento à objetos, relacionamentos
vi. Apresentar idéias/sugestões
vii. Fazer solicitações
11. Você considera seu ambiente de trabalho mais cooperativo ou competitivo?
1 2 3 4 5
Bastante Moderadamente Neutro Moderadamente Bastante
cooperativo Cooperativo Competitivo competitivo
12. Como você avalia a comunicação entre:

Ótima Boa Regular Ruim Péssima
Os membros da equipe
Os membros e a chefia imediata
O setor e a chefia maior
13. Na sua opinião, há conflitos em sua equipe de trabalho? Sim Não

Sendo a resposta positiva:
a. Qual(is) motivo(s) originam ou pode(m) originar o(s) conflito(s)?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
b. Qual(is) motivo(s) pode(m) contribuir para mantê-los?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
c. Qual(s) é(são) a(s) estratégia(s) utilizada(s) para solucioná-lo(s)?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
Sendo a resposta negativa:
d. Quais fatores contribuem para o bom convívio entre os membros da sua equipe?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
82
APÊNDICE C
Escala de Conflito Intragrupos

ECIG
Por favor, pense em que medida o enunciado reflete o que ocorre na sua atual
equipe de trabalho.
1 2 3 4 5
Nenhum (a) Pouco (a) Moderado (a) Muito (a) Muitíssimo (a)
Quanto (a)
1) ...desacordo sobre as decisões de trabalho o grupo têm que enfrentar?
2) ...atrito pessoal existe entre os membros da equipe?
3) ...diferença de opinião sobre o planejamento das tarefas existe entre a equipe?
4) ...tensão emocional há no relacionamento interpessoal entre os membros?
5) ...desacordo pessoal é evidente entre os membros da equipe?
6) ...raiva existe entre os membros do grupo?
7) ...diferença de opinião sobre a realização das tarefas existe na sua equipe?
8) ...conflito ocorre entre os membros durante a delegação das tarefas?
9) ...tempo o grupo gasta resolvendo conflitos interpessoais entre os membros?
10) ...discordância sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipe?
11) ...desafeto há entre os membros da sua equipe de trabalho?
Nº____
83
APÊNDICE D
Instrumento brasileiro para avaliação da Cultura Organizacional

IBACO*
1 2 3 4 5
Não se aplica Pouco se Aplica-se Aplica-se Aplica-se
de modo aplica razoavelmente bastante totalmente
nenhum
* Reduzido
Sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e não a sua opinião pessoal ou
grau de satisfação com o que ocorre. Responda, por favor, a todas as afirmativas, não
deixando nenhuma em branco.
1. Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores

2. O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais
importantes
3. As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem
uma preocupação constante da empresa
4. Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de
satisfazer aos clientes
5. Os empregados que apresentam idéias inovadoras costumam ser
premiados
6. Investe-se no crescimento profissional dos empregados
7. O acompanhamento e atendimento das necessidades dos clientes é feito
constantemente
8. Mantêm-se relações amigáveis com os clientes
9. Os chefes imediatos são como pais para os empregados
10. Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua
criatividade
11. Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho que
se destaca dos demais
12. Programas para aumentar a satisfação dos empregados são regularmente
desenvolvidos
13. É prática comum a comemoração dos aniversários dos empregados
84
1 2 3 4 5
Não se aplica Pouco se Aplica-se Aplica-se Aplica-se
de modo aplica razoavelmente bastante totalmente
nenhum
14. As inovações em geral são introduzidas para atender às

necessidades do mercado
15. Eventos sociais com distribuição de brindes são comumente realizados
para os empregados
16. O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas
17. Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são
implementados e testados
18. O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude
19. As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e
amigáveis
20. A preocupação em superar as dificuldades do dia-a-dia é vista como de
grande valor
21. Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração
são os melhores modelos a serem seguidos
22. Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem um
melhor bem-estar
23. A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos
gerenciais
24. O crescimento profissional é considerado indispensável para a
permanência do empregado na casa
25. As inovações costumam ser introduzidas através de programas de
qualidade
26. Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família
27. Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré-
estabelecidas
28. A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o
objetivo maior da empresa é a produtividade e o lucro
29. A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados
30. A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem
vista

Monografia Conflitos Intragrupais No Tra

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CONFLITOS INTRAGRUPAIS NO TRABALHO EM EQUIPES DE UMA

INSTITUIÇÃO PÚBLICA E A INFLUÊNCIA DA CULTURA

Saulo Pereira de Almeida

Universidade Federal de Sergipe - UFS

CONFLITOS INTRAGRUPAIS NO TRABALHO EM EQUIPES DE UMA

INSTITUIÇÃO PÚBLICA E A INFLUÊNCIA DA CULTURA

Monografia de conclusão de curso apresentada à

Universidade Federal de Sergipe, como requisito parcial

para a obtenção do grau de Psicólogo

Saulo Pereira de Almeida

Orientador: Profª. Drª. Marley Rosana Melo de Araújo

CONFLITOS INTRAGRUPAIS NO TRABALHO EM EQUIPES DE UMA

INSTITUIÇÃO PÚBLICA E A INFLUÊNCIA DA CULTURA

Saulo Pereira de Almeida

Monografia apresentada para apreciação e parecer da Banca Examinadora

CONFLITOS INTRAGRUPAIS NO TRABALHO EM EQUIPES DE UMA

INSTITUIÇÃO PÚBLICA E A INFLUÊNCIA DA CULTURA

INTRAGROUP CONFLICT AT WORK IN TEAMS OF A PUBLIC

INSTITUTION AND THE INFLUENCE OF THE ORGANIZATIONAL

Saulo Pereira de Almeida 2

Este estudo objetivou verificar a existência de conflitos intragrupais em uma instituição

pública judiciária da cidade de Aracaju/SE. Para tal, foram utilizados um roteiro de

entrevista semi-estruturado, a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG) e o Instrumento

Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO). Participaram 50

funcionários, os quais compõem 6 equipes de trabalho de uma Vara. Quanto ao

ambiente de trabalho, os participantes o avaliaram como moderadamente cooperativo,

percepção da existência de conflitos, as equipes 3 e 6 não possuem conflitos. Em

contrapartida, a equipe 4 declarou que há conflitos, seguida pela equipe 2. Em relação

aos tipos de conflito, o de tarefa predominou sobre o de relacionamento em quase todas

conflito em grau elevado. Conclui-se, que apesar de os participantes afirmarem existir

danos ao trabalho ou a algum membro da equipe.

Palavras Chave: Conflitos intragrupais, Cultura Organizacional, Instituição Pública,

Evaluation of Organizational Culture (IBACO). It participated 50 employees, wich

level as to cause damage to business or any member of team.

Key Words: Intragroup Conflict, Organizational Culture, Public Institution, Work

1Monografia de Conclusão de Curso – Departamento de Psicologia da UFS

3.2. Tipos e dimensões do conflito......................................................................19

7.1. Caracterização sociodemográfica da amostra............................................46

7.5. Percepção dos Conflitos Intragrupos e da Cultura Organizacional na

Apêndice A: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.................79

Figura1: O processo de comunicação..........................................................................28

Figura 2: Finalidade do contato...................................................................................53

Figura 3: Comunicação entre membros; membros e chefia imediata e; setor e

Figura 4: Comunicação x Equipe 1.............................................................................57

Figura 5: Comunicação x Equipe 2.............................................................................57

Figura 6: Comunicação x Equipe 3.............................................................................57

Figura 7: Comunicação x Equipe 4.............................................................................57

Figura 8: Comunicação x Equipe 5.............................................................................58

Figura 9: Comunicação x Equipe 6.............................................................................58

Figura 10: Conflito de Tarefa e relacionamento (ECIG) X Equipes...........................59

Tabela 1: Cargos ocupados pelos funcionários...............................................................47

Tabela 2: Tempo de serviço nos cargos atuais................................................................48

Tabela 3: Quantidade de membros X Equipes................................................................49

Tabela 4: Gênero; Idade X Equipes.................................................................................50

Tabela 5: Quantidade de membros X Cargos X Equipes................................................50

Tabela 6: Tempo de profissão; instituição; cargo atual X Equipes.................................51

Tabela 7: Grau de escolaridade X Equipes......................................................................52

Tabela 8: Contato com colegas de trabalho para realizar as atividades diárias...............54

Tabela 9: Finalidade do contato X Equipe......................................................................55

Tabela 10: Avaliação do ambiente de trabalho e de conflitos X Equipe.........................56

Tabela 11: Fatores de Cultura Organizacional (IBACO) X Equipe................................59

A investigação dos conflitos no campo do Comportamento Organizacional