Relatóro Final

LUCIANA CARINA GONÇALVES
PATRICIA BATISTA RODRIGUES
RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO DE PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL
UNIFEV-CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOTUPORANGA

NOVEMBRO/2013
RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO DE PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL
Estágio Supervisionado realizado

na Secretaria de Educação,
Cultura e Turismo do Município de
Votuporanga-SP, apresentado ao
curso de Psicologia UNIFEV, sob
a supervisão da Prof.ª Msc.
Adriana S. O. Botelho.
Votuporanga
2013
Secretaria de Educação
______________________ _____________________
Luciana Carina Gonçalves Patrícia Batista Rodrigues
Estagiária Estagiária
_____________________ ________________________
Adriana Oliveira Botelho Juraci Bazanini Escorsi Valério
Supervisora do Estágio Supervisora local
CRP 06/041631
_________________________
Silvia Cristina Rodolfo
Secretária de Educação
SUMÁRIO
Introdução............................................................................................ 05
Projeto de Estágio................................................................................ 09
Revisão de literatura............................................................................ 10
Procedimento 1ª Fase ........................................................................ 26
Instrumentos......................................................................................... 28
Procedimento 2ª Fase.......................................................................... 32
Resultados e Discussão dos dados- 1ª Fase- Diagnósticos............... 33
Análise das entrevistas........................................................................ 33
Análise de clima organizacional........................................................... 37
Análise da cultura organizacional....................................................... 46
Análise dos pontos positivos e negativos........................................... 48
Resultados e Discussão dos dados- 2º Fase Intervenção ................. 50
Discussão das tarefas realizadas....................................................... 44
Apresentação das tarefas realizadas ................................................. 54
Considerações Finais ........................................................................ 61
Conclusões......................................................................................... 62
Sugestões........................................................................................... 63
Avaliação............................................................................................ 64
Referências........................................................................................ 65
Anexos............................................................................................... 68
5
INTRODUÇÃO
O estudo do clima organizacional é de suma importância, pois o mesmo que
alimenta a formação de opinião da realidade de trabalho, que determinaram as
ações e decisões das pessoas provocando impactos importantes na organização.
(MARTINS, 2008).
O estudo do clima organizacional, ou seja, as percepções compartilhadas que
os membros desenvolvem em relação às políticas e práticas possuem caráter
estratégico, pois são elas que irão constituir a formação de opinião dos
membros acerca da sua realidade de trabalho. Além disso, o clima organizacional
pode influenciar na satisfação e no rendimento do trabalho, ou seja, o conhecimento
do clima auxilia a organização à propiciar melhorarias na qualidade de vida de seus
membros. (MARTINS, 2008).
Segundo Zanelli (2002) as evidências das consequências que a satisfação no
trabalho traz são amplamente discutidas na literatura. Pessoas satisfeitas com seu
trabalho são as que menos planejam deixar a empresa, são as que menos faltam
em seu trabalho, apresentam maior produtividade e melhor desempenho. Ou seja, o
vínculo afetivo com o trabalho realizado, ou seja, a afetividade pelos cinco fatores
que integram a satisfação no trabalho (chefia, o trabalho, promoções, salário,
colegas) tem capacidade de reduzir taxas de rotatividade, faltas de trabalho assim
como elevar desempenho e produtividade. Indivíduos satisfeitos tem altos níveis de
envolvimento e comprometimento com a organização.
Antes de explanar sobre clima e cultura organizacional é imprescindível
conceituar o termo organização. Pode-se dizer que organização é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a
limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros
para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria.
Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz com que elas
sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. (LIMA; ALBANO, 2002).
A pesquisa de clima é um instrumento que mede a percepção das pessoas
em relação ao seu ambiente de trabalho. Ao responder uma pesquisa de clima, os
colaboradores têm a possibilidade de refletir esta interação entre as características
pessoais e organizacionais. O clima não é determinado nem pelo colaborador, nem
pela empresa, nem pela liderança, mas cada um é responsável pelo seu espaço,
6
com o tamanho da influência. Administração de recursos humanos busca, entre

outros objetivos, alcançar a satisfação e a motivação dos colaboradores da
organização. Deve procurar o pleno aproveitamento desses recursos, dispondo-os
para que ofereçam um maior rendimento organizacional, expresso em termos de
efetividade e produtividade, com o melhor nível de realização individual, expresso
em termos de satisfação pessoal e geral. Para isso, precisa diagnosticar,
periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de saber se a parte mais
nobre de sua missão está sendo atingida. O clima afeta o comportamento
organizacional que por sua vez, afeta o próprio desempenho dos negócios.
(MARTINS, 2008 apud SIQUEIRA et al. 2008).
O Clima Organizacional está diretamente relacionado com o grau de
satisfação e colaboração de seus funcionários e quando há elevada motivação entre
os mesmos, os resultados melhoram e se traduzem em relações de satisfação,
interesse e colaboração.
Alguns fatores que interferem diretamente na motivação das pessoas no
ambiente de trabalho são: entendimento da missão, crenças e valores da empresa;
formas de chefia e liderança; relacionamentos entre as pessoas; incentivos e modos
de reconhecimento.
Outro fator importante a ser trabalhado é a cultura organizacional, pois é
através dos valores, crenças e regras que o trabalhador se comporta de
determinada maneira no seu ambiente de trabalho e por vezes alguns aspectos
precisam ser alterados; o instrumento usado para avaliar a cultura é o IBACO
(Instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional), nas organizações o
psicólogo deve usar estes e outros instrumentos de medida, pois precisa de dados
para dar devolutivas à empresa.
Para alcançarmos a QVT é necessário que o clima dentro da empresa seja
agradável, motivador e satisfatório, voltado para a produtividade e para o respeito
mútuo. Portanto, se faz necessário mensurar o clima organizacional para identificar
o nível de motivação e produtividade de seus funcionários e para esse levantamento
de dados existe a Escala de Clima Organizacional (ECO).
A ECO é uma escala multidimensional construída e validada com o objetivo
de avaliar a percepção do trabalhador sobre varias dimensões do clima
organizacional. A ECO é um resultado de um longo estudo empírico que demonstrou
sua validade (qualidade psicrométrica que verifica se a escala realmente mede o
7
que se propõe a medir) e sua fidedignidade (cálculos de  Cronbach para verificação

da confiabilidade, outra qualidade psicométrica que avalia se a escala mede com
precisão). (MARTINS, 2008 apud SIQUEIRA et al. 2008).
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que
atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, elas
possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou
hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte. A cultura
organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em
todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise,
trata-se de um conjunto de ideologias de características-chave que a organização
valoriza.
Nassar (2000) apud Lima; Albano, (2002) define:
“... cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que
mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões
hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e
objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz
junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o
conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de
imagem corporativa.”
Segundo Schein (1992) apud Siqueira, (2002) ressalta, ainda que a cultura se
manifeste em três diferentes níveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos
visíveis, valores e pressupostos básicos. Neste primeiro nível da cultura, os
elementos culturais são de fácil observação, mas de difícil interpretação, uma vez
que a lógica a eles subjacente nem sempre é explicitada, o que dificulta sua
compreensão. No segundo nível encontram-se os valores esposados, que consistem
em justificativas utilizadas para explicar e predizer os atos dos membros da
organização. No ultimo nível da cultura organizacional estão às crenças, as
percepções e os sentimentos inquestionáveis, quase sempre inconscientes que
caracterizam os pressupostos básicos, responsáveis pelo modo que os membros
sentem percebem e pensam a organização.
O Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO)
objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores das praticas que a
tipificam, segundo a percepção de seus membros.
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização,
ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um
todo. Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais
8
tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma
natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio
prazo. (MARTINS, 2008 apud SIQUEIRA et al. , 2008)
Segundo Zanelli (2002) a cultura se expressa nas organizações nos
significados compartilhados, elaborados no processo histórico de construção da
organização. A cultura não é uma rede de comportamentos concretos, mas um
conjunto de mecanismos que incluem controles, planos, receitas, regras e
instruções que governam o comportamento. Esses mecanismos produtores de
símbolos e significados são compartilhados pelos atores do sistema cultural.
O presente estudo tem por objetivo o diagnóstico dos fatores psicossociais,
bem como levantamento e análise de dados sobre o clima e cultura organizacional
da Secretaria de Educação de Votuporanga. É também através de instrumentos que
o psicólogo organizacional vai direcionar suas ações, a pesquisa de clima é um
instrumento que mede a percepção dos trabalhadores em relação à organização, a
escala utilizada para obter esses dados neste trabalho foi a ECO (Escala de Clima
Organizacional).
Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever vários
fatores internos e externos que influenciam diretamente no desenvolvimento das
organizações. E, por isso, volta-se a afirmar que é inviável adotar um modelo de
gestão, medidas em relação às políticas de recursos humanos ou promover
qualquer mudança organizacional se os gestores não tiverem conhecimento de que
todo o investimento pode ser em vão se essa premissa não for considerada.
Cada ano que passa a investigação da cultura e do clima organizacional é
tarefa árdua e os profissionais da área devem fazê-lo com muita seriedade,
coerência, prudência e bom senso, através de uma metodologia adequada à
realidade para, com isso, evitar erros e descrédito das novas propostas.
Portanto aplicação desses instrumentos justifica-se pela importância de se
conhecer a organização através da percepção de seus colaboradores, pois aspectos
do clima e cultura influenciam diretamente na satisfação e no rendimento no
trabalho.
Um melhor conhecimento do ambiente organizacional pode colaborar para
melhoria de qualidade de vida do homem no trabalho e para a otimização do
desempenho das organizações.
9
PROJETO BEM-ESTAR
Fase 1: Diagnóstico Organizacional
Um diagnóstico de RH que consiste em uma ferramenta que fornece um
modelo sistêmico do desempenho organizacional, auxiliando os colaboradores a
compreenderem sua real dinâmica, identifica incompatibilidades existentes entre a
situação real e ideal da empresa, tendo em vista o planejamento estratégico,
averigua as necessidades de treinamento e desenvolvimento e ajuda a organização
a sanar as deficiências verificadas no que diz respeito a fatores situacionais e
psicossociais. De modo geral, esse serviço é solicitado quando a empresa detecta
problemas estruturais ou processuais, quando se visam mudanças, bem como
quando se pretende simplesmente conhecê-la mais profundamente.
Atuação dos Psicólogos Organizacionais
O campo de atuação dos psicólogos organizacionais é muito amplo, não se
restringe apenas ao processo de recrutamento e seleção. Segundo Spector (2006 p.
07-08), as principais atividades dos psicólogos organizacionais estão dispostas na
figura 01;
Figura 1: Principais atividades dos Psicólogos Organizacionais;

Analisar a natureza de uma Fazer/realizar uma pesquisa
atividade (análise de tarefa). Conduzir uma análise para sobre sentimentos e opiniões
determinar a solução de dos funcionários.
um problema
organizacional.
Desenvolver testes
Projetar sistemas para psicológicos.
avaliação do desempenho
Atividades do Psicólogo
de funcionários. Organizacional
Programar mudanças organizacionais,

Projetar sistemas de
por exemplo, como um novo sistema de
seleção de Avaliar a eficácia de uma bonificação e gratificação para os
funcionários/programa de atividade ou prática, como um funcionários que tem bom desempenho
treinamento. programa de treinamento.
Fonte: Spector (2006)
Pode-se observar na figura 01, que a Psicologia faz-se necessária para

promover o crescimento pessoal e profissional do colaborador. A Psicologia, no
contexto organizacional, analisa as relações de diferentes indivíduos dentro de uma
10
organização, sejam empresas prestadoras de serviço, indústrias ou quaisquer outras

relacionadas com grupos de pessoas que trabalhem em prol da produtividade e por
um bem comum (SPECTOR, 2006).
Conforme Muchinsky (2004), atuação da Psicologia tem várias áreas de

atuação, a Psicologia Organizacional se aproveita de algumas áreas de atuação que
devem ser consideradas, dentre elas pode-se citar: a Seleção e Colocação;
Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de Desempenho; Desenvolvimento
Organizacional; Qualidade de Vida Profissional e a Ergonomia.
REVISÃO DE LITERATURA
Nesta perspectiva, a atuação dos psicólogos organizacionais nasce para
atender essa demanda, e sua atuação profissional fica reconhecida em função da
sua aplicabilidade no mercado de trabalho. Deste modo, a Psicologia Organizacional
entra nas organizações para intervir na Gestão dos Recursos Humanos, e no
trabalho caracterizado a partir de uma compreensão do clima e da cultura
organizacional. O levantamento do clima organizacional é útil para procurar o
momento presente vivido numa organização e a percepção dele pelos seus
colaboradores, antes de levar adiante uma intervenção (HASHIMOTO, 2004).
Clima Organizacional é o conhecimento da percepção dos colaboradores
sobre os diversos fatores que influenciam o seu trabalho. Com base nos resultados
é possível buscar ações para corrigir eventuais distorções e eliminar ou minimizar
esses fatores de descontentamento que influência o Clima Organizacional. O clima
Organizacional é o “clima do trabalho na empresa”, resultante da percepção de
todos os colaboradores, referente aos diversos fatores que influenciam desempenho
de trabalho. Tem influência sobre o Clima o grau de confiança na chefia e na
empresa, a relação entre os colegas de trabalho, reconhecimento, níveis salariais e
etc.
O Clima Organizacional serve para melhorar o ambiente de trabalho dentro
das organizações, avaliando assim o relacionamento em equipe, a postura dos
integrantes e a relação entre a chefia. Sendo utilizado também para melhorar o
convívio nas organizações.
11
Conforme os resultados obtidos os fatores de Conforto físico, recompensa e

controle/pressão foram ruins, portanto um Clima Organizacional negativo propicia
características como apatia, rotatividade de pessoal, frustração, insatisfação, conflito
entre outros, as pessoas ficam cada vez mais desmotivadas, com a autoestima
baixa, pois não são elogiadas em suas tarefas e, acima de tudo, apresentam
frustrações em suas atividades.
As empresas precisam de funcionários satisfeitos, motivados, porém muitas
vezes é difícil atingir essa motivação, pois o que motiva uns pode não motivar a
outros. Fazendo com que as empresas acabem fracassando e se descuidando da
importância das pessoas, colocando assim em risco o resultado a ser atingido pela
organização. Um ambiente favorável propicia a satisfação das necessidades dos
empregados afetando suas atitudes, despertando sua criatividade e a
sua capacidade de adaptarem-se as mudanças.
O clima prejudicado ou ruim existe evidentes tensões, discórdias, conflitos,
ruídos nas comunicações, desuniões, rivalidades entre os funcionários da empresa,
tornando-se um ambiente adverso, frio e desagradável para se trabalhar. Um dos
aspectos que demonstra um clima negativo dentro da organização é a insatisfação
no trabalho e a alta rotatividade de pessoal.
Quando o Clima Organizacional é insatisfatório podem-se perceber certos
conflitos tanto entre colaboradores, como entre chefia e subordinado, gerando assim
prejuízos para a empresa. Um dos aspectos que se pode perceber em um clima
organizacional insatisfatório é o alto índice de rotatividade dos funcionários, pois o
funcionário quer procurar uma melhor remuneração e um ambiente satisfatório.
Segundo Chiavenato (2004, p. 53):
O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É
desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
O clima será agradável se obtiver liberdade.
 Recompensas – a organização pode criticar ou incentivar os colaboradores

pelos resultados alcançados, quanto mais estímulo e incentivo melhor será o
clima organizacional.
 Calor e apoio – a organização pode manter um clima de cooperação ou de
negativismo, quanto melhor o companheirismo melhor será o clima.
12
 Responsabilidade – pode reprimir ou incentivar o comportamento das

pessoas por meio da negação de iniciativa, restrição quanto a decisão
pessoal, etc.
 Risco – a situação de trabalho pode estimular no sentido de assumir novos
desafios como protetor para evitar riscos, quanto maior o estímulo melhor
será o clima.
 Conflitos – a fim de evitar choques ou incentivar os diferentes pontos de
vistas a organização pode estabelecer regras e procedimentos, administrando
os conflitos por meio da confrontação.
Segundo o autor acima, o clima organizacional tem grande influência na

motivação, satisfação e desempenho sobre as pessoas e por meio de variações em
algumas dessas dimensões pode ser criado diferentes climas organizacional.
Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005) apud Araújo e Garcia (2009) apontam três
fatores que contribuem em para um clima positivo:
 Equidade: no sentido de compreender que os superiores de qualquer nível

são justos na relação com a estrutura social, quanto melhor a resposta para
essas questões, melhor será o clima organizacional;
 Realização: pode ser entendida em estar bem na organização, ser respeitado
no trabalho que executa, em estar em uma organização com
responsabilidades sociais e que respeite as leis;
 Companheirismo: existe competição entre pessoas do mesmo cargo,
deixando assim o companheirismo em plano inferior. Mas deve-se buscar
uma relação amistosa para que se tenha um agradável clima organizacional.
A motivação é um dos fatores que influencia o Clima Organizacional, nos dias

atuais, com a globalização e as constantes mudanças as empresas precisam buscar
uma forma para elevar a motivação e autoestima de seus colaboradores.
Quando se fala em motivação dentro da organização, muitas pessoas pensam
em aumento salarial, sendo que a motivação não esta relacionada somente a
remuneração, muitas vezes um simples elogio, ou seja, o reconhecimento de um
trabalho bem feito faz a pessoa sentir-se motivada.
Segundo Maximiano (2007) a palavra motivação deriva do latim motivus, movere,
que significa mover, que em seu sentido original representa incentivo, estímulo ou
13
energização por algum motivo ou razão. A motivação é um estado psicológico em

que o indivíduo se encontra, onde afeta o grau de interesse ou vontade de realizar
uma meta ou tarefa.
A liderança é um dos mais importantes aspectos dentro da organização. O líder
tem que saber como guiar as pessoas, fazendo com que os funcionários gerem
resultados positivos para a empresa, ele é um facilitador, que busca o bem estar de
todos, procurando sempre atender as necessidades de seus colaboradores e atingir
os objetivos da organização.
Segundo Maximiano (2007) a liderança é um dos papeis do administrador, é ele
que influência o comportamento de um ou mais liderados, é um processo que está
intimamente ligado com a motivação.
Líderes são profissionais capazes de exercer poder e autoridades sobre as
pessoas, fazendo a diferença nas organizações, mantendo a saúde das relações
entre os indivíduos. É através da liderança que se cria um clima organizacional
produtivo, onde se eleva o potencial das pessoas, onde haja motivação e satisfação
dos colaboradores, pois é através dos relacionamentos interno que depende a
lucratividade da empresa. (BEZERRA, 2011)
A influência que um líder pode exercer sobre as pessoas ocorre através do
poder ou da autoridade. Nem todo líder que tem poder, exerce autoridade sobre as
pessoas, pois a autoridade é adquirida através do respeito e da admiração das
outras pessoas.
A cultura organizacional são hábitos, crenças, costumes e valores dentro da
organização, cada empresa possui sua cultura organizacional onde a mesma é
manifesta através do modo como a organização trata seus clientes, seus
funcionários e realiza suas transações comerciais, ou seja, são as normas informais
que ocorrem diariamente na empresa.
Segundo Luz (2006, p. 14):
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e
grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas
decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e
punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu
mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma
como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu
padrão arquitetônico, sua propaganda.
14
A cultura organizacional é composta por valores e crenças compartilhados

pelos integrantes de uma organização. Funciona como um mecanismo de controle,
aprovando ou proibindo informalmente, comportamentos além de dar significado,
direção e mobilização para seus integrantes (SANTOS 2003).
Apesar da diversidade de conceitos acerca de cultura organizacional, de
acordo com Candido e Junqueira (2006, p.11): “para compreender a cultura da
organização não basta entender o seu conceito, é importante que se vá além, na
fonte da maioria das divergências sobre o tema, na sua relação com a organização”.
Segundo Schein (2009), para que se possa compreender a cultura de uma
organização é importante que ela seja analisada em níveis diferentes,
considerando nível o grau pelo qual o fenômeno cultural é visível ao observador.
Para esse autor, os níveis em que a cultura pode ser analisada distribuem-se
em três, sendo o primeiro o nível dos artefatos, em que os rituais, os símbolos, as
estruturas e os processos organizacionais visíveis representam os fatores mais
importantes de serem observados; o segundo nível seria o dos valores
compartilhados, em que as estratégias, metas e filosofias ganhariam destaque;
e, em terceiro lugar, o nível das suposições básicas subjacentes, em que as
crenças, as percepções e os sentimentos inconscientes e enraizados
representariam os dados a serem analisados. Os dois primeiros níveis são
manifestações da cultura enquanto que o terceiro forma a cultura propriamente dita
(SCHEIN, 2009).
As práticas são as manifestações da cultura, traduzidas em símbolos, heróis e
rituais, enquanto que a essência da cultura é formada pelos valores que interpretam
os sentimentos em bom e mau, bonito e feio, regular e irregular, racional e irracional.
Esses sentimentos são, em geral, inconscientes e invisíveis, mas eles se revelam
em diferentes comportamentos e contextos. Pois ao identificar os valores e a
práticas é possível gerar possibilidades de mudanças, que será benéfico tanto para
os colaboradores quanto para a organização. Como possíveis intervenções, nos
níveis de valores onde a competitividade foi baixa, a cooperação média e uma baixa
satisfação dos funcionários, seriam necessárias trabalhar a motivação e a qualidade
de vida destes colaboradores e o bem-estar dentro desta empresa.
No nível de práticas, a interação externa foi média, isto indica que existe uma
cultura em relação os chefes, subordinado precisa melhorar. A recompensa nesta
15
empresa é pouco praticada pelos chefes, os colaboradores precisam de incentivos e

elogios.
O trabalho do psicólogo organizacional não pode ser individualizado e
descontextualizado do ambiente onde a organização está inserida. Ele deve atuar
como um profissional de Recursos Humanos e desenvolver atividades que supram
as necessidades das organizações e as auxiliem a tornarem-se competitivas e a
sobreviverem nesse mercado globalizado, onde o Capital Humano e a Qualidade
Total são os pontos chaves para o sucesso organizacional. Nesse sentido, o papel
do psicólogo organizacional é fundamental para alcançar níveis excelentes de
Qualidade por toda a organização.
O papel do psicólogo organizacional é acompanhar as pessoas em seu local
de trabalho, pois é aí que as dificuldades, as angústias, as frustrações, os
desentendimentos e os conflitos aparecem. Para isso, é preciso que aperfeiçoe seus
conhecimentos e habilidades e desenvolva atividades estratégicas, de pesquisa,
planejamento e consultoria; deixando as rotineiras e burocráticas para setores
específicos. Assim, terá mais tempo para conhecer as reais necessidades das
pessoas com quem trabalha, oferecendo melhor atendimento aos seus clientes
internos (colaboradores) e satisfazendo as demandas da organização.
O psicólogo organizacional precisa associar mais competências ao seu perfil
profissional, de forma a tornar-se multidisciplinar e conhecer todas as atividades da
Área de Recursos Humanos da empresa, estabelecendo uma relação de confiança e
respeito, a fim de conquistar a todos. Também, deve auxiliar os demais profissionais
de Recursos Humanos no sentido de aprimorar e implantar políticas de RH que
estimulem a intuição e a criatividade, visando criar na empresa um ambiente
intelectualmente favorável à geração e multiplicação de conhecimentos.
Concluindo, é indispensável ter em mente que se o psicólogo organizacional
quiser conquistar e expandir seu espaço nas organizações é preciso atuar como
profissional de Recursos Humanos, ou seja, como um profissional mais aberto,
informado, conhecedor do mercado, dos negócios da empresa e das reais
necessidades de seus colaboradores. Deve empregar seus conhecimentos de
psicologia como diferencial competitivo, sem se limitar a eles, pois enquanto
profissional de Recursos Humanos tem que pensar em novas formas de fazer as
coisas, em adquirir conhecimentos em outras áreas, em aperfeiçoar suas
16
habilidades no trabalho com as pessoas e em agregar valor ao negócio e às

atividades que desempenha.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

QVT é uma concepção de vida do ser humano no trabalho, resultado de uma
tendência crescente de humanização do trabalho destes seres, de tornar o trabalho
mais interessante, envolvente e eficaz em todos os níveis da organização. Esta é
uma abordagem de organização orientada para as pessoas, diferentes entre si e
ricas em potencial criativo (SANCHES, 1977).
Portanto, a qualidade de vida do trabalhador está diretamente incluída ao
desenvolvimento organizacional, direcionada para aspectos de satisfação no cargo e
valorização do trabalho. Conforme Heerdt et .al (2005, p.100), existem fatores que
devem ser considerados sobre a qualidade de vida no trabalho;
 Compensação adequada e clara: salário justo;
 Ambiente seguro e saudável: com o intuito de preservar a saúde e o
bem-estar do empregado;
 Crescimento e segurança: valorização do indivíduo, considerando
as oportunidades e a expansão de suas potencialidades, planos de
carreira e de sucessão;
 Autenticidade: o indivíduo se autodirige plenamente, a partir de
disseminação da proposta que assinale o autocontrole;
 Relevância social: empenho por parte da alta administração e da
gerencia no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes
categorias e níveis profissionais, como a profissão escolhida pelos
indivíduos pertencentes à organização;
 Total espaço de vida do indivíduo: vida extra organização, tempo de
lazer, recreação e dedicação a família;
 Meta para a auto realização: o indivíduo caminha para o encontro
consigo próprio, com o ajuste de suas potencialidades.
Segundo os mesmos autores, fatores associados à motivação, à
comunicação e à participação, estão unidos neste enfoque, sendo evidente que o
nível de participação do trabalhador assinala em que grau o ambiente organizacional
se torna um facilitador para a efetiva integração.
17
Para Kanaane (1994), devem-se analisar os fatores individuais, associados à

formação do trabalhador, pois assim sendo, influenciam na percepção que ele
elabora sobre o clima organizacional, pois junto a isso está incluída a história
pessoal de cada trabalhador e a hierarquia social a qual diz respeito. O
autoconhecimento, aliado ao desempenho da autoestima, fornecem instrumentos
para o indivíduo se perceba e, a partir desse referencial, identifica o grau de
influência interpessoal decorrente do ambiente de trabalho.
Nessa perspectiva, segundo Heerdt et.al (2005), a qualidade de vida do
indivíduo para com seu o trabalho permite sua capacidade de inovar e de ser
criativo, desde que sejam propiciadas condições ambientais e profissionais,
conduzindo à auto realização como profissional. A força humana pode ser
direcionada para a realização dos objetivos, sejam eles pessoais ou profissionais,
possibilitando ao indivíduo condições de demonstrar seu potencial, e o resultando é
a realização pessoal.
A qualidade de vida no trabalho pretende criar nas pessoas uma atitude mais
positiva com relação ao trabalho, tendo como preocupação prioritária atender suas
necessidades, a fim de melhorar seu relacionamento com o trabalho, e desta forma,
a produtividade é uma decorrência natural, até mesmo um subproduto (SANCHES,
1977).
É algo que ocorre dentro das pessoas e entre as pessoas, num processo de
interação baseado no respeito mútuo entre os membros do grupo de trabalho. Isto
porque este é um processo em que a solução de problemas e tomada de decisões
que os afetem devem ser resultado da ativa participação dos empregados.
Dos resultados desse esforço conjunto de empresa e empregados, não só se

produzirá soluções e decisões mais eficazes, como também um sentimento
maior de realização das pessoas no trabalho. Assim, QVT está intimamente
ligada à cooperação, visando fazer da situação de trabalho uma situação
onde todos ganham. Qualidade de Vida no Trabalho não é uma ameaça ao
poder do gerente ou direito de gerenciar, ao contrário, quando
adequadamente implementado, todo mundo ganha mais poder, mas um
poder de influenciar e criar resultados (SANCHES, 1997, p. 01).
A QVT é um processo de mudança do clima organizacional contínua, um

processo evolutivo e compartilhado por todos envolvidos. Como tal, aborda a
organização como um sistema sócio técnico, aonde estes dois aspectos em
interação devem estar em equilíbrio, a fim de que haja uma verdadeira humanização
do trabalho das pessoas e da organização, obtendo como decorrência natural, a
18
produtividade. QVT é uma resposta esquematizada a um ambiente de mudança

permanente e contínua às necessidades dos indivíduos no contexto organizacional
(SANCHES, 1997).
ERGONOMIA
Diferentes ramos da Psicologia contribuíram para a adaptação do trabalho ao
homem. Umas dessas correntes, a Psicologia Experimental influenciou o
desenvolvimento da Ergonomia, conhecida também como Engenharia Humana ou
dos Fatores Humanos (DAVIES e SHACKLETON, 1977).
Ergonomia segundo Muchinsky (2004, p.05), “é um campo multidisciplinar que
projeta ferramentas, equipamentos e máquinas que sejam compatíveis com as
habilidades humanas”, portanto, a ergonomia se preocupa pelos problemas de
planejamento de trabalho, efeitos do ambiente físico sobre o comportamento do
trabalhador, aprimoramento os métodos de treinamento e prevenção de acidentes
decorrentes do trabalho.
A Norma Regulamentadora - NR17, (Brasil, 1990) defini a Ergonomia como
sendo a “Aplicação das ciências biológicas conjuntamente com as ciências da
engenharia para lograr o ótimo ajustamento entre o homem e o respectivo posto de
trabalho, assegurando simultaneamente a sua eficiência e o seu bem-estar”.
Nesta perspectiva, a Ergonomia dentro do enfoque multidisciplinar busca
soluções para os problemas de adequar as tarefas ao homem, as disciplinas
envolvidas nesta interdisciplinaridade com a ergonomia segundo Davies e
Shackleton (1977), é a anatomia, a fisiologia e a psicologia:
 Anatomia; os dados anatômicos aplicam-se ao planejamento de
assentos e ao layout dos lugares de trabalho.
 Fisiologia: os dados fisiológicos sobre o processo corporais podem
ser usados para calcular os limites de tolerância para certas cargas de
trabalho físico ou para a exposição a condições ambientais adversas,
como temperaturas elevadas, ruídos, etc.
 Psicologia: nos sistemas industriais mais avançados o homem atua
primordialmente como processador de informações, ou monitor ou
ainda autor de decisões. A aplicação de métodos psicológicos, em
estudos de laboratório ou de campo, habilita a melhor compreensão
19
dessas funções e a superação ou minimização das limitações inerentes

ao desempenho humano.
Segundo os autores, as responsabilidades do elemento humano, e as tarefas
que a ele se propõe, devem ser planejadas, tal qual, se mantenha a perfeita
harmonia entre ele e todo o sistema em seu entorno. Neste contexto, a Ergonomia
possibilita um esclarecimento com métodos científicos do sistema homem-máquina-
ambiente de trabalho, proporcionando a melhor adaptação do trabalho ao homem.
Segundo Jorge (2008), a ergonomia busca determinar os componentes físico,
cognitivo e psíquico da carga de trabalho e sua repercussão para a saúde do
trabalhador e na produtividade, outra forma de observar as cargas de trabalho está
disposto no quadro 11:
Quadro 11: Cargas de trabalho.
Carga física Relacionam-se aos gestos, as posturas e aos

deslocamentos do trabalhador necessários a
execução da tarefa. A quantidade e qualidade do
esforço físico dispendido por cada trabalhador na
realização da tarefa na jornada de trabalho;
Carga cognitiva Relaciona-se as funções perceptivas e mentais

exigidas para a realização do trabalho, o conteúdo
cognitivo da tarefa revela a importância da tomada
de decisão de cada trabalhador;
Carga psíquica Está relacionada ao significado que o conteúdo, a

natureza e organização do trabalho assumem para
cada trabalhador, determinando o seu grau de
realização existencial, de satisfação ou sofrimento
psíquico.
Fonte: Pereira Jorge (2008).
Segundo Iida (2003), uma análise ergonômica do posto de trabalho pode ser
caracterizada como a menor integração produtiva, na maioria das vezes envolvendo
homem e o local de trabalho, portanto a ergonomia estuda vários aspectos do
comportamento humano decorrentes do trabalho e outros fatores importantes, que
envolvam homem-trabalho.
O bem-estar esta associado diretamente a qualidade de vida. Estar bem tem
como consequência desempenhar bem suas funções
Este projeto é de extrema importância para a vida dos indivíduos, contribuindo
para a sua sobrevivência e adaptação ao mundo. Considerando que uma parcela
20
significativa da vida do indivíduo é passada no ambiente de trabalho, torna-se

essencial que ele se sinta bem em relação a este.
Neste contexto, faz-se necessário intensificar as discussões e investigações
de temas relativos ao bem-estar no trabalho, pois essa é uma área que ainda não
possui concepções claras (Siqueira & Padovam, 2008; Tamayo, 2004).
Tais estudos podem contribuir para a criação de um ambiente mais saudável
e propício à realização pessoal que, por sua vez, pode ter impacto em diversos
setores da vida dos indivíduos e em variáveis da organização, como rotatividade,
absenteísmo e desempenho (Danna & Griffin, 1999).
Os primeiros estudos sobre a síndrome de burnout iniciaram na década de 70
com Freudenberger (1974),quando observou nos voluntários com os quais
trabalhava, um processo gradual de desgaste no humor e/ou desmotivação. Em
1976, Maslach (1982) empregou o termo para referir-se a uma situação que afeta,
com 1/4maior frequência, pessoas que, em decorrência de sua profissão, mantêm
um contato direto e contínuo com outros seres humanos.
Burnout, expressão inglesa que significa “queimar-se” ou “consumir-se pelo
fogo”, foi utilizada pela fácil semelhança metafórica com o estado de exaustão
emocional, o “estar consumido”, fenômeno vivenciado mais frequente e
intensamente por algumas categorias profissionais (Maslach & Schaufeli, 1993;
Schaufelli & Buunk, 1996). De acordo com alguns estudiosos da temática,
o burnout surge inicialmente como um problema social (Schaufeli & Enzmann,
1998), sendo descrito na literatura como uma síndrome psicológica, resultado de
uma tensão emocional frequente, vivenciada por profissionais que dependem de
relacionar-se frequentemente com pessoas que necessitam de algum tipo de
assistência. É apresentado como um construto multidimensional, formado
por: exaustão emocional, despersonalização (oucinismo) e diminuição da realização
pessoal (Maslach, 1993; Maslach & Jackson, 1986).
Segundo Maslach (1993; Maslach & cols., 2001), a exaustão emocional se
caracteriza por sentimentos de fadiga e falta de energia para manter-se em sua
atividade laboral. Neste caso, o indivíduo se sente exaurido emocionalmente. A
despersonalização diz respeito a atitudes negativas de aspereza e de
distanciamento em relação às pessoas do ambiente de trabalho, normalmente
aquelas a quem se pretende beneficiar. Finalmente, a dimensão de realização
pessoal é caracterizada por uma auto avaliação negativa do indivíduo, normalmente
21
relacionada com sentimentos de incompetência e de desempenho insatisfatório no

trabalho.
No Brasil, a primeira publicação em que se discorre sobre a Síndrome de
Burnout de França (1987), que aparece na Revista Brasileira de Medicina. Na
década de 1990 tiveram lugar as primeiras teses que contemplavam o tema, a
exemplo de Lipp (1996) que já cita o burnout em seus estudos sobre o estresse.
Benevides-Pereira (1994, 2001) inclui em suas obras características típicas desta
síndrome em um grupo de psicólogos. Mas, provavelmente o aspecto mais
preponderante para situar esta síndrome ocorreu em 1996, quando da
Regulamentação da Previdência Social. Nesta oportunidade, tal síndrome foi
finalmente incluída como um agente patogênico causador de doença profissional.
Entretanto, mesmo assim, esta ainda é pouco conhecida por parte dos profissionais,
mesmo daqueles que, devido à sua ocupação, deveriam conhecê-la o suficiente
para poder orientar, diagnosticar ou encaminhar para uma intervenção. Por vezes,
destaca Benevides-Pereira (2003), em função do despreparo destes, a pessoa que
apresenta nível considerável de Burnout é tratada como portadora de estresse ou
depressão, o que não a beneficia, uma vez que a causa principal do problema não é
tratada, além de se atribuir toda a dificuldade a componentes pessoais.
O assédio moral e sexual nas relações de trabalho ocorre frequentemente,
tanto na iniciativa privada quanto nas instituições públicas. A prática desse crime
efetivamente fortalece a discriminação no trabalho, a manutenção da degradação
das relações de trabalho e a exclusão social.
O assédio moral e sexual no trabalho caracteriza-se pela exposição dos
trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas
durante a jornada de trabalho e relativas ao exercício de suas funções. Tais práticas
evidenciam-se em relações hierárquicas autoritárias, em que predominam condutas
negativas, relações desumanas e antiéticas de longa duração, de um ou mais
chefes, dirigidas a um ou mais subordinados, entre colegas e, excepcionalmente, na
modalidade ascendente (subordinado x chefe), desestabilizando a relação da vítima.
(ASCOM, 2009)
O assédio moral são atos cruéis e desumanos que caracterizam uma atitude
violenta e sem ética nas relações de trabalho, praticada por um ou mais chefes
contra seus subordinados. Trata-se da exposição de trabalhadoras e trabalhadores a
situações vexatórias, constrangedoras e humilhantes durante o exercício de sua
22
função. É o que chamamos de violência moral. Esses atos visam humilhar,

desqualificar e desestabilizar emocionalmente a relação da vítima com a
organização e o ambiente de trabalho, o que põe em risco a saúde, a própria vida da
vítima e seu emprego. A violência moral ocasiona desordens emocionais, atinge a
dignidade e identidade da pessoa humana, altera valores, causa danos psíquicos
(mentais), interfere negativamente na saúde, na qualidade de vida e pode até levar à
morte.(ASCOM, 2009)
O termo resiliência tem sua origem na Física e Engenharia, sendo um dos
seus precursores o inglês Thomas Young. Nesta área, resiliência é a capacidade de
um material para receber uma energia de deformação sem sofrê-la de modo
permanente. (YUNES, MAM, SZYMANSKI, 2001)
Já nas ciências humanas, poderíamos definir inicialmente resiliência como a
capacidade que alguns indivíduos apresentam de superar as adversidades da vida.
Como citado anteriormente, de modo geral a resiliência é definida como a
capacidade humana de superar as adversidades. A partir daí descortina-se uma
gama de outros conceitos de suporte, fatores e características que definem o
processo resiliente. A dificuldade em se entender resiliência e sua repercussão
acadêmica se dá justamente pelo fato de lidarmos constantemente com outros
conceitos (fatores de risco, de proteção, estresse, adaptação, superação,
ajustamento entre outros) que não possuem, muitas vezes, definições claras,
explícitas, o que pode resultar em confusão teórica. Tal confusão se dá na medida
em que o termo resiliência é utilizado para descrever processos diferentes. Tais
diferenças, ora sutis, ora mais intensas, trazem implicações metodológicas
divergentes numa práxis voltada para a saúde e sua promoção. ( DESLANDES SF,
JUNQUEIRA MFP,2003)
O conceito de "coping" merece uma atenção especial por apresentar algumas
bases conceituais extremamente parecidas (senão idênticas) às da resiliência e,
além disso, oferece décadas de estudos e análises que têm muito a contribuir para a
formulação teórica e operacional da resiliência. ( DESLANDES SF, JUNQUEIRA
MFP,2003)
"Coping" é geralmente definido como o "conjunto das estratégias utilizadas
pelas pessoas para adaptarem-se a circunstâncias adversas ou estressantes"
Existem modelos diferentes de "coping" na literatura, sendo que as produções de
23
Lazarus e Folkman tornaram-se referência obrigatória para aqueles que pretendem

estudar o assunto. (ANTONIAZZI AS, BANDEIRA DR, DELL´AGLIO DD, 1998)
A definição de "coping" defendida por Lazarus e Folkman é focada nas:
"constantes mudanças cognitivas e comportamentais na tentativa de administrar
demandas específicas, internas e/ou externas, que são avaliadas pelo sujeito como
excedendo ou sobrecarregando os recursos pessoais" (p. 141). Logo, o "coping" é
entendido como uma ação deliberada e intencional.
Lazarus e Folkman, 1984 defensores do "coping" enquanto estratégia, não
enquanto estilo de personalidade do indivíduo (conceito derivado de outras
concepções de coping), definem esse processo de modo que o:... foco de atenção
está no que a pessoa está fazendo ou pensando no momento atual, presente, em
contraste com o que a pessoa habitualmente faz, fazia ou deveria fazer, que é o foco
das teorias relacionadas a traços de personalidade. Pensamentos ou ações de
coping são sempre encaminhados para condições particulares.
Sendo assim, as estratégias podem mudar de momento para momento,
durante os estágios de uma situação estressante, bem como durante os estágios de
desenvolvimento do sujeito. "Dada esta variabilidade nas reações individuais, estes
autores defendem a impossibilidade de se tentar predizer respostas situacionais a
partir do estilo de coping de uma pessoa". (LAZARUS, FOLKMAN, 1984)
Sendo a resiliência o estudo das pessoas que se adaptam/superam as
adversidades, e o "coping" o estudo das estratégias utilizadas pelas pessoas frente
às adversidades, fica claro que ambos os conceitos estão intimamente
correlacionados.
Interessante notar, porém, que na literatura pesquisada, são poucos os
autores que falam a respeito de "coping", e quando o fazem, trazem-no em um
capítulo à parte, sem fazer maiores correlações entre os dois constructos.
Além disso, tanto "coping" quanto resiliência são processos relacionados, ou
até mesmo condicionados a situações de estresse. Enquanto o coping foca a
maneira, a estratégia utilizada para lidar com a situação, independentemente do
resultado obtido, a resiliência concentra sua atenção no resultado da(s) estratégia(s)
utilizada(s), que seria uma adaptação (muito) bem sucedida do sujeito frente às
adversidades.
24
Conforme Yunes e Szymanski : "muitas questões vêm sendo feitas ainda

sobre o que estaria envolvendo o fenômeno da resiliência no que tange ao coping
'bem sucedido' diante das situações de estresse".
De uma maneira um pouco distinta, alguns autores preferem entender tanto o
"coping" quanto a resiliência diretamente relacionados com fatores de personalidade.
Motivar os empregados para alcançar altos níveis de satisfação, desempenho
e produtividade, constitui o ponto central da Psicologia do Trabalho. Muitos autores
vêm contribuindo nesse sentido, formulando teorias, definindo conceitos e situações
motivadoras, interpretando comportamentos e atitudes, estabelecendo metas e
objetivos no processo motivacional e propondo modelos e planos de ação, embora
apresentando diversidade nos seus pontos de vista. Apesar das divergências de
opinião, pode-se observar que existe consenso generalizado em considerar o
fenômeno da motivação, representado por um processo de tomada de decisões que,
na situação de trabalho, leva os indivíduos a executarem suas tarefas e a
desempenharem suas atribuições na medida de suas melhores capacidades e
esforços. A compreensão desse fenômeno permitirá, às organizações, chegarem a
determinações mais efetivas e acertadas em suas decisões, no sentido de que as
mesmas sejam tomadas com melhor conhecimento de seus recursos e de seu eficaz
aproveitamento, com previsão de seus resultados. (RAMOS, 1990)
Dos autores que seguem esta direção o mais conhecido é Maslow, com
sua Teoria da Hierarquia de Necessidades, tanto pelos psicólogos do trabalho como
pelos executivos e profissionais do campo das ciências empresariais. Cabe a este
autor o mérito de haver proposto uma teoria clara, coerente e funcional, baseando-
se nas suas experiências acumuladas em muitos anos de prática clínica. Ele
identificou as principais necessidades do ser humano e as classificou conforme uma
escala ascendente de hierarquização. O aspecto fundamental desta teoria baseia-se
na suposição de que cada tipo de necessidade deve ser satisfeito suficientemente
antes do que os outros colocados nos níveis mais altos na escala proposta. À
medida que as necessidades do nível hierárquico inferior vão sendo satisfeitas,
surgem como preponderantes as de categoria imediatamente superior, as quais
passam, então, a motivar mais intensamente o comportamento. Este modelo é
bastante flexível nesse aspecto, uma vez que o próprio Maslow reconhece a
existência de variações individuais, especialmente no que diz respeito à intensidade
das necessidades e ao momento em que se manifestam como prevalecentes. Neste
25
sentido, o autor admite que, especialmente as de nível mais elevado na escala

(necessidades psicológicas), possam também aparecer sem que as de categorias
inferiores tenham sido plenamente satisfeitas.(RAMOS, 1990)
A educação financeira tornou-se uma preocupação crescente em diversos
países, gerando um aprofundamento nos estudos sobre o tema. Embora haja
críticas quanto à abrangência dos programas e seus resultados, principalmente
entre a população adulta, é inegável a importância do desenvolvimento de ações
planejadas de habilitação da população. (SAVOIA, SAITO, SANTANA, 2007)
A educação financeira no Brasil se encontra em estágio de desenvolvimento
inferior aos Estados Unidos e Reino Unido. No primeiro, o tema é adotado
obrigatoriamente na grade de ensino de alguns estados, 72% dos bancos promovem
programas de educação financeira, além de diversas organizações engajadas nesse
processo. No Reino Unido, embora seja facultativa, há um forte envolvimento dos
atores do processo, inclusive com a criação de um fundo, com o intuito de estimular
a cultura de poupança. A explicação para essas diferenças entre o Brasil e os países
citados está na compreensão de fatores históricos, culturais, bem como da
responsabilidade das instituições no processo de educação financeira. (SAIVOIA,
SAITO, SANTANA, 2007)
O relacionamento interpessoal está associado, primeiramente com a própria
pessoa, com o seu “eu”. O conhecimento dos próprios sentimentos, da formação
profunda e verdadeira de si mesmo, proporciona um bom nível de
autoconhecimento. (CARLOS, 2008)
A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a
equipe permite o relacionamento entre os indivíduos, o que acaba sendo
imprescindível para a organização, pois, as mesmas valorizam cada vez mais tal
capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos fatores
que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende
de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional é
importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito
dinâmico e que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as
mudanças que ocorrem nos processos, na cultura ou até mesmo diante de troca de
lideranças. (CARLOS, 2008)
26
Procedimentos
Inicialmente houve uma reunião com a secretaria e a supervisora de estágio.
Foi encaminhada uma carta de consentimento para a Secretária de Educação.
Após a aprovação foi feito um contato com estes estagiários para explicar os
objetivos da pesquisa.
Posteriormente foi feito uma coleta de dados de observação, aplicado as
Escalas de Clima e Cultura no auditório coletivamente setor por setor. Para finalizar
foi aplicado um questionário sociodemográfico.
Após a análise de dados, os resultados obtidos foram quantificados e analisados.
Público Alvo
A pesquisa foi realizada com 36 funcionários sendo 12 motoristas e 6
monitoras do setor do transporte, 12 do setor de manutenção e 04 da poda,
totalizando 100% da amostra.
Características da Empresa
A pesquisa foi realizada na Prefeitura Municipal de Votuporanga- Secretaria
de Educação com os setores: poda, manutenção e transporte.
Votuporanga é reconhecida pela qualidade de sua educação, razão pela qual
a proposta da atual gestão é formar o aluno não apenas preparando-o para enfrentar
os desafios da vida, mas, sobretudo, capaz de integrá-lo plenamente na sociedade.
Além disso, a SMECT é responsável pelo desenvolvimento de todas as atividades
relacionadas com a cultura, promoção de eventos, pela manutenção de bibliotecas,
teatro, museu e atividades correlatas de cultura. Com a criação do Conselho de
Turismo, atuará mais intensamente na implementação do turismo, com ênfase as
características naturais da região, notadamente nas áreas de eventos (como o
carnaval, por exemplo), cultural (festivais de teatro e dança), de negócios e saúde
(AME e Santa Casa)
27
Atendendo ao artigo terceiro da lei de número 9.394/96, que diz que “o ensino
público deve ser ministrado com igualdade de condições para o acesso e
permanência na escola e com liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar a
cultura, o pensamento, a arte e o saber”, a Prefeitura de Votuporanga atende
crianças com Necessidades Educativas Especiais (NEE´s) em salas de recursos nas
escolas Manoel Lobo e Faustino e nas escolas municipais com atendimento de
equipe especializada da Secretaria Municipal da Educação, Cultura e Turismo.
Na rede de ensino municipal a Prefeitura atende crianças com as seguintes
NEE´s:
• Síndrome de Down
• Deficiência Intelectual (antigo Deficiente Mental)
• Deficiente Visual
• Deficiente Auditivo
• Baixa Visão
• Paralisia Cerebral
• Síndrome Cri-du Chat (conhecida como miado do gato)
• Deficiente Físico
As 26 unidades de ensino, entre Centros Municipais de Educação Infantil e
Centros de Educação Municipais, estão recebendo adaptações como rampas de
acesso e banheiros para deficientes físicos. As novas escolas estão sendo
construídas conforme as normas técnicas da ABNT.A Secretaria Municipal da
Educação possui dois ônibus adaptados com elevador para pessoas que utilizam
cadeira de rodas. Por meio deles são realizados transportes de crianças e adultos
com Necessidades Educativas Especiais às escolas do município, Unifev, Apae,
Recanto Tia Marlene e projeto Criando Asas.
O Ministério da Educação e Cultura oferecerá ainda cinco salas
multifuncionais com equipamentos especializados como, por exemplo, teclado com
colméia, acionador de pressão, lupa eletrônica, material dourado, esquema corporal,
sacolão criativo, conjunto de lupas manuais, dominó com textura, mesa redonda,
cadeiras, mesas de computadores, armários, mesas para impressora, dois
computadores, impressora em braille, máquina braille, reglete de mesa, punção,
soroban, globo terrestre adaptado, calculadora sonora, entre outros materiais.
28
Instrumentos
Os instrumentos que foram utilizados para realização do diagnóstico são
Cultura e Clima Organizacional as Escalas ECO, IBACO e Questionário
sociodemográfico (em anexo 3), sendo que a Escala ECO contendo 63 questões, a
IBACO 30 questões e Questionário Sociodemográfico 10 questões.
A ECO (anexo 1) é um instrumento para mensuração do clima
organizacional, com o objetivo de avaliar a percepção do trabalhador em relação a
várias dimensões do clima organizacional (SIQUEIRA et al., 2008).
Permaneceram na escala fatores com valores próprios maiores ou iguais a
1,5 que explicaram, pelo menos, 2% da variância total de cada um e itens com
cargas fatoriais maiores ou iguais a 0,40. A escala ECO final validada ficou
composta de 63 itens agrupados em 5 fatores que explicaram 35% da variância
total, todos semanticamente interpretáveis, denominados apoio da chefia e da
organização (fator 1, com 21 itens e  = 0,92), recompensa (fator 2 com 13 itens e 
= 0,88), conforto físico (Fator 3, com 13 itens e  = 0,86), controle / pressão (fator 4
com 9 itens e  = 0,78) e coesão entre colegas (fator 5, com 7 itens e  =
0,78),conforme quadro1.(MARTINS, 2008 apud SIQUEIRA et al 2008).
Para serem apurados os resultados da escala ECO foi apurados os 5 fatores,
assim o resultado (ou media fatorial) para cada um dos fatores, ou seja, o
diagnóstico do clima organizacional foi feito baseando-se nos 5 aspectos dos fatores
da ECO. Isso foi feito somando-se os valores marcados pelos respondentes em
cada item de cada fator dividindo-se o total pelo número de itens. Para interpretá-los,
foi considerado que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima
organizacional.
A escala IBACO (anexo 2) (Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura
Organizacional) objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das
práticas que a tipificam, segundo a percepção de sues membros. O instrumento
compõem-se de 94 afirmativas, que se devem ser respondidas em escalas variando
29
de 1 (não se aplica de modo nenhum) a 5 (aplica-se totalmente). (FERREIRA;

ASSMAR, 2008 apud SIQUEIRA et al. 2008).
Mas para aplicação deste presente projeto desejamos um instrumento de
medida mais sucinto que foi desenvolvido, a partir dos itens que apresentaram as
maiores cargas fatorial na versão original, uma versão reduzida com 30 questões do
IBACO que mantém, ainda assim, as qualidades psicrométricas da versão original,
distribuídos igualmente entre os três fatores de valores:
 Profissionalismo cooperativo, valorização dos empregados que

executam suas tarefas com eficácia e competência, espírito de
colaboração, habilidade, dedicação, iniciativa para o alcance das
metas organizacionais, itens 48, 56,61, 65,68; na versão reduzida são
os itens; 14, 17, 19, 21, 22.
 Profissionalismo competitivo, valorização da competência, do
desempenho e da eficácia individuais, e das metas mesmo passando
“por cima”, itens 77, 74, 77, 89, 94; na versão reduzida são os itens;
23, 24, 25, 29, 30.
 Satisfação e bem-estar dos empregados, valorização do bem-estar, da
satisfação e da motivação dos empregados, isto é, à humanização do
local de trabalho, para torná-lo agradável e prazeroso, itens 16,
21,34,41,58; na versão reduzida são os itens; 3, 18, 12, 10, 6.
Ferreira e Assmar (2008) destacam três fatores de prática, que são:
 Integração Externa, práticas voltadas para o planejamento estratégico,
a tomada de decisão e o atendimento ao cliente externo, com foco nos
escalões superiores da organização, itens 10,19,22,28,53;na versão
reduzida são os itens; 2, 4, 7, 8, 15.
 Recompensa e Treinamento, práticas vinculadas aos clientes internos
e aos sistemas de recompensa e treinamento adotados pela empresa,
itens 20,36,54,79,85; na versão reduzida são os itens; 5, 11, 16, 26, 28.
 Promoção do Relacionamento Interpessoal, práticas orientadas para a
promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados
para favorecer a coesão interna, itens 2, 33, 43, 64, 80; na versão
reduzida são os itens; 1, 9, 13, 20, 27.
30
As autoras ainda apontam que a aplicação do IBACO, seja em sua forma

completa ou versão reduzida, poderá se feita de forma individual ou coletiva. Deve-
se cuidar para que os respondentes tenham entendido as instruções e o modo de
assinalar suas respostas. É necessário assegurar também que o ambiente de
aplicação seja tranquilo e confortável, lembrando que o tempo de aplicação do
IBACO é livre.
A correlação da escala foi feita mediante o cálculo da soma dos pontos
atribuídos a cada um dos itens que integram o fator e de sua divisão pelo número de
itens que o compõem. Considerando-se, porém, que a cultura organizacional
consiste em uma característica macro organizacional, é necessário, em seguida,
calcular-se a média dos escores atribuídos ao fator por todos os membros
organizacionais que o avaliaram, de modo a se chegar ao escore obtido pela
organização como um todo naquele fator. Os escores em todos os fatores podem
variar de 1 a 5, sendo que, quanto maior resultado, maior o grau em que o valor ou
pratica organizacional mensurado pelo fator encontra-se presente na organização
avaliada. (FERREIRA; ASSMAR, 2008 apud SIQUEIRA et al. 2008).
31
OBJETIVO GERAL
1ªFase: Diagnóstico Organizacional
Avaliar e diagnosticar a percepção dos trabalhadores quanto aos fatores
psicossociais, clima e cultura organizacional na Secretaria de Educação nos setores
de manutenção, transporte e poda.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Aumentar as habilidades e desenvolvimento pessoal, como estudante de

Psicologia na área de atuação Organizacional;
 Identificar Clima e Cultura Organizacional dessa empresa;
 Subsidiar futuras intervenções na empresa;
 Realizar diagnósticos;
JUSTIFICATIVA
A realização do diagnóstico organizacional é importante, pois permite
visualizar as necessidades da organização, favorecer o entendimento de causas e
consequências e a partir dele é possível propor melhorias para a organização e para
a qualidade de vida do trabalhador.
32
Procedimentos
Inicialmente foi realizado um diagnóstico de RH, com aplicação das Escalas
ECO e IBACO. E realização de um relatório de diagnóstico, que foi apresentado os
resultados e sugestões de intervenção aos chefes de setores que aprovaram as
mesmas.
O projeto de intervenção foi realizado duas vezes por semana, sendo cada
semana um tema (em anexo 3), uma vez com o setor de transporte e outro dia com
o setor da poda e manutenção.
E a Avaliação de Reação (em anexo 4) e a Escala Clima Organizacional para
avaliar com os resultados do diagnóstico.
OBJETIVO GERAL
2ªFase: Intervenção
Promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa,
conscientizando sobre o bem-estar, físico, psicossocial e emocional que está
diretamente relacionada à sua qualidade de vida.
JUSTIFICATIVA
O crescente e ininterrupto aumento da globalização ao longo dos anos
permitiu às organizações a possibilidade de ampliação de mercados, investimento
obrigatório em seus produtos e serviços para enfrentamento da concorrência,
aumento de lucros, dentre outros. Porém a grande problemática atual engloba a
questão dos recursos humanos (qualificação, competências e atitudes adequadas
no contexto organizacional, relações saudáveis e trabalho em equipe, busca
constante por aprimoramento e desenvolvimento etc.). O sucesso da organização
dentro do mercado depende do seu sucesso interno, da satisfação dos seus
33
funcionários, do desenvolvimento de seus trabalhadores, na qualidade total de seu

desempenho em suas atividades, funções e serviços prestados.
Portanto, é de suma importância a realização do diagnóstico organizacional
como forma de levantamento das necessidades da empresa e possíveis
problemáticas existentes na mesma, tendo assim um instrumento norteador para
elaboração de projetos de intervenção para as necessidades especificas da
organização, possibilitando melhorias e desenvolvimento para a empresa.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
1ªFASE- DADOS DO DIAGNÓSTICO
Análise do Questionário Sociodemográfico

De acordo com dados obtidos no questionário Sociodemográfico, foi possível
realizar uma breve análise do perfil dos colaboradores. As informações podem ser
relevantes para o relatório, porém, sua importância reflete primeiramente na
necessidade de conhecer os participantes.
Tabela 1: Estado civil dos participantes
Estado Civil
Situação Quantidade Porcentagem
Casado 27 75%
Solteiro 09 25%
A tabela 1 se refere ao estado civil dos participantes. Como pode ser

observada, a maioria se concentra entre casados (75 %) e posteriormente solteiros
(25 %).
Tabela 2: Tempo de serviço na empresa

34
Tempo na Empresa
Tempo Quantidade Porcentagem
Menos de 01 ano 05 15%

De 01 ano a 03 anos 09 25%
De 03 anos a 05 anos 07 19%
Mais de 20 anos 03 8%
A tabela 2 faz referência ao tempo de permanência na organização. Conforme

a tabulação maioria deles (25 %) esta na empresa entre 01 a 03 anos e 05 a 10
anos.
Tabela 3: Idade dos colaboradores
Idade
Idade Quantidade Porcentagem
De 18 a 25 anos 06 17%
De 25 a 30 anos 05 14%
De 30 a 40 anos 11 30%
De 40 a 50 anos 09 25%
De 50 a 60 anos 05 14%
Conforme foi apurado na tabulação dos dados da tabela 3, referente à idade dos
participantes, a faixa etária variou entre 30 a 40 anos e 40 a 50 anos.
Tabela 4: Escolaridade dos colaboradores
Escolaridade
Ensinos Quantidade Porcentagem
Infantil 04 11%
Fundamental 10 28%
35
Médio 13 37%
Superior 01 2%
Superior incompleto 08 22%
Na tabela 4, pode-se ver que a maioria (37 %) dos colaboradores tem o

ensino médio completo.
Tabela 5: Relacionamento ao gênero dos participantes, feminino ou

masculino e quantidade.
Sexo
Setor Quantidade Porcentagem
Feminino 08 22%
Masculino 28 78%
Na tabela 5, a maioria dos colaboradores (78%) é do sexo masculino.
Tabela 6: Setores de trabalho
Setor de Trabalho
Setor Quantidade Porcentagem
Transporte 20 55%
Manutenção 12 34%
Poda 04 11%
Na tabela 6, pode-se ver que o setor que tem mais colabo4radores é o
transporte (55%).
Tabela 7: Carga horária de trabalho

36
Carga Horária
Horas Semanal Quantidade Porcentagem
30 horas semanais 06 17%

Na tabela 7, pode-se ver que a maioria dos colaboradores (61%) trabalham

50 horas semanais.
ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Os colaboradores entrevistados relatam a importância da sua função na
empresa, e os seus sentimentos em relação à organização: “A gente se acha
importante embora à empresa não valorize.” “Reconhecemos a importância do
nosso trabalho e gostamos do que fazemos”.
Os colaboradores reclamam do salário, dizendo ser muito baixo e devido à
isso trabalham sem motivação: “O salário é muito baixo, por isso trabalhamos
desmotivados”.
Segundo os relatos dos colaboradores o trabalho deles não é valorizado:
“Não valorizam nosso trabalho”.
Segundo eles, a organização diz que quando prestaram o concurso eles
sabiam do salário que iriam receber, por isso não podem reclamar: “Quando
prestamos o concurso sabíamos o nosso salário e por isso não podemos reclamar,
mas só que o salário não aumenta de acordo com a inflação.”
Relatam que não ganham nenhuma recompensa quando realizam um bom
trabalho: “Não somos recompensados de nenhuma maneira”.
Dizem que não tem confraternizações, não são comemorados os
aniversários: “Não temos confraternizações”.
Sobre o convênio, os colaboradores dizem que a família não entra no plano e
se forem pagar para os membros da família o salário não dá: “O nosso convênio não
cobre a nossa família e se formos pagar, não sobra nada do nosso salário”.
37
Dizem que quando os alunos vomitam dentro no ônibus, eles não possuem
luvas para limpar: “Quando os alunos vomitam dentro do ônibus não tem luvas para
limparmos”.
Os colaboradores se negam a fazer a linha com o pneu do ônibus careca:
“Não vou fazer a linha com os pneus carecas, me recuso”.
Eles dizem que para ganharem um pouco mais precisam fazer horas extras e
trabalham mais de 12 horas por dia, com isso ficam muito cansados: “Para ganhar
mais temos que fazer horas extras, trabalhar mais de 12 horas por dia.”
Análise do Clima Organizacional
ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

5.0
4.4
4.5 4.0 4.0
4.0
4.0 3.6 3.7 3.6 3.7
3.6 Apoio a chefia
3.2 3.3
3.5
Recompensa
3.0
3.0 2.7 Conforto Fisico
2.3 2,2
2.5 Controle/pressão
2.0 Coesão entre

colegas
1.5
1.0
0.5
0.0
PODA MANUTENÇÃO TRANSPORTE
Figura 1: Descrição dos resultados da Escala de Clima Organizacional.
Podemos observar no gráfico acima que o setor da Poda, no fator Apoio a

chefia da organização atingiu uma média de 4,0; o fator Recompensa com média
38
de 2,3; o fator Conforto físico com média de 3,6; o fator Controle/ pressão com
média de 4,4; e o fator Coesão entre colegas com média de 4,0.
O fator Apoio a chefia tende a indicar um bom clima, pois atingiu a média
4,0. Isso demonstra um bom relacionamento da parte dos funcionários para com o
chefe.
O fator Recompensa foi ruim, com média 2,3. Portanto os colaboradores
não estão satisfeitos com o fator Recompensa e visando melhorar a insatisfação
com a remuneração da empresa esta deve estudar formas de bonificação,
gratificação e benefícios.
De acordo com Timossi et al. (2010), as organizações que querem alcançar a
qualidade e produtividade precisam de colaboradores motivados, que participem
ativamente dos trabalhos que executam e que sejam adequadamente
recompensados pelas suas contribuições.
O fator Conforto físico com a média 3,6 foi considerado razoável.
O fator de Controle e pressão é inverso, quanto maior o resultado, pior será
o clima, porque maior será o controle e pressão exercida sobre os empregados.
Portanto com uma média 4,4, aponta um clima ruim que exige muita pressão e
controle excessivo.
O fator Coesão entre os colegas foi bom, com uma média de 4,0, isso indica
um bom relacionamento entre os funcionários.
No setor da Manutenção fator Apoio a chefia da organização atingiu uma
média de 3,7; o fator Recompensa com média de 2,7; o fator Conforto físico com
média de 3,6; o fator Controle/ pressão com média de 3,0; e o fator Coesão entre
colegas com média de 4,0.
Neste setor o relacionamento com o chefe, coesão entre colegas e conforto
físico foram boas, já a recompensa e controle/pressão obtiveram uma média
razoável.
No setor Transporte fator Apoio a chefia da organização atingiu uma média
de 3,6; o fator Recompensa com média de 2,2; o fator Conforto físico com média
de 3,2; o fator Controle/ pressão com média de 3,3; e o fator Coesão entre
colegas com média de 3,7.
O fator Apoio a chefia tende a indicar um bom clima, pois atingiu a média
3,6. Isso demonstra um bom relacionamento da parte dos funcionários para com o
chefe.
39
O fator Recompensa foi ruim, com méd9ia 2,2. Portanto os colaboradores

não estão satisfeitos com o fator Recompensa e visando melhorar a insatisfação
com a remuneração da empresa esta deve estudar formas de bonificação,
gratificação e benefícios.
O fator Conforto físico com a média 3,2 foi considerado razoável.
O fator de Controle e pressão é inverso, quanto maior o resultado, pior será
o clima, porque maior será o controle e pressão exercida sobre os empregados.
Portanto com uma média 3,3, aponta um clima razoável isso indica que a pouca
pressão e controle excessivo.
O fator Coesão entre os colegas foi bom, com uma média de 3,7, isso indica
um bom relacionamento entre os funcionários.
RESULTADOS DO SETOR PODA
Apoio a Chefia
01-Meu setor é informado das decisões que o envolvem. 4,3
02- Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo. 4,5
03- O colaborador recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas 4,5
04- As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo
chefe. 4,5
05- Aqui, o chefe ajuda os colaboradores com problemas. 4,5
06- O chefe elogia quando o colaborador faz um bom trabalho. 4,0
07- As mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes). 4,5
08- As mudanças nesta empresa são informadas aos colaboradores. 3,5
09- Nesta empresa, as dúvidas são esclarecidas. 4,3
10- Aqui, existe planejamento das tarefas. 4,5
11- O colaborador pode contar com o apoio do chefe. 4,5
12- As mudanças nesta empresa são planejadas. 3,3
13- As inovações feitas pelo colaborador no seu trabalho são aceitas pela empresa. 4,5
14- Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos colaboradores. 3,8
15- O chefe valoriza a opinião dos colaboradores. 3,5
16- Nesta empresa, os colaboradores têm participação nas mudanças. 3,3
17- O chefe tem respeito pelo colaborador. 2,8
18- O chefe colabora com a produtividade dos colaboradores. 4,5
19- Nesta empresa, o chefe ajuda o colaborador quando ele precisa. 3,5
40
20- A empresa aceita novas formas de o colaborador realizar suas tarefas. 4,0
21- O diálogo é utilizado para resolver os problemas da empresa. 4,5
Média 4,0
Recompensa
22- Os colaboradores realizam suas tarefas com satisfação. 3,5
23- Aqui, o chefe valoriza seus colaboradores. 3,8
24- Quando os colaboradores conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são
recompensados. 2,5
25- O que os colaboradores ganham depende das tarefas que eles fazem. 2,5
26- Nesta empresa, o colaborador sabe por que está sendo recompensado. 1,0
27- Esta empresa se preocupa com a saúde de seus colaboradores. 2,0
28- Esta empresa valoriza o esforço dos colaboradores. 1,0
29- As recompensas que o colaborador recebe estão dentro das suas expectativas. 2,8
30- O trabalho bem feito é recompensado. 2,5
31- O salário dos colaboradores depende da qualidade de suas tarefas.
2,0
32- A produtividade do colaborador tem influência no seu salário. 2,0
33- A qualidade do trabalho tem influência no salário do colaborador. 1,8
34- Para premiar o colaborador, esta empresa considera a qualidade do que ele produz. 2,0
Média 2,3
Conforto físico
35- Os colaboradores desta empresa têm equipamentos necessários para realizar suas
tarefas. 3,8
36- O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do colaborador. 4,0
37- Nesta empresa, o deficiente físico pode se movimentar com facilidade. 3,8
38- O espaço físico no setor de trabalho é suficiente. 2,8
39- O ambiente físico de trabalho é agradável. 4,3
40- Nesta empresa, o local de trabalho é arejado. 3,8
41- Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho. 2,8
42- Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho. 2,5
43- Esta empresa demonstra preocupação com a segurança no trabalho. 3,3
44- O setor de trabalho é limpo. 4,8
45- Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do colaborador
no trabalho. 4,3
46- Nesta empresa, a postura física dos colaboradores é adequada para evitar danos à
saúde. 3,3
47- O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas. 3,8
Média 3,6
Controle e pressão
48- Aqui, existe controle exagerado sobre os colaboradores. 4,8
49- Nesta empresa, tudo é controlado. 4,3
50- Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto. 4,8
51- A frequência dos colaboradores é controlada com rigor por esta empresa. 4,5
41
52- Aqui, o chefe usa as regras da empresa para punir os colaboradores. 4,8
53- Os horários dos colaboradores são cobrados com rigor. 3,8
54- Aqui, o chefe pressiona o tempo todo. 4,0
55- Nesta empresa, nada é feito sem a autorização do chefe. 4,0
56- Nesta empresa existe uma fiscalização permanente do chefe. 4,8
Média 4,4
Coesão entre colegas
57- As relações entre as pessoas deste setor são de amizade. 4,8
58- O colaborador que comete um erro é ajudado pelos colegas. 3,8
59- Aqui, os colegas auxiliam um novo colaborador em suas dificuldades. 4,8
60- Aqui nesta empresa, existe cooperação entre os colegas. 4,5
61- Nesta empresa, os colaboradores recebem bem um novo colega. 4,3
62- Existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa. 2,0
63- Os colaboradores se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para
alguns colegas. 4,3
Média 4,0
RESULTADOS DO SETOR DA MANUTENÇÃO

Apoio a chefia
01- Meu setor é informado das decisões que o envolvem. 3,8
chefe. 3,7
14- Aqui, novas idéias melhoram o desempenho dos colaboradores. 3,5
42

Média 3,7
Recompensa 4,0
recompensados. 2,8
31- O salário dos colaboradores depende da qualidade de suas tarefas. 2,0
Média 2,7
Conforto físico 3,6
tarefas. 3,3
45- Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do colaborador no
trabalho. 3,5
saúde. 3,5
Média 3,6
Controle e pressão 3,0
43

Média 3,0
Coesão entre colegas 4,0
Média 4,0
RESULTADO DO SETOR TRANSPORTE
Apoio a chefia
01- Meu setor é informado das decisões que o envolvem. 3,7
chefe. 3,8
14- Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos colaboradores. 3,7
44

Média 3,6
Recompensa
recompensados. 1,7
31- O salário dos colaboradores depende da qualidade de suas tarefas. 1,7
Média 2,2
Conforto físico
tarefas. 3,7
45- Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do colaborador no
trabalho. 3,3
saúde. 3,2
Média 3,2
Controle e pressão
45

Coesão entre colegas 3,3
63- Os colaboradores se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para
alguns colegas. 3,5
Média 3,7
46
Análise da Cultura Organizacional
Cultura Organizacional- Valores
5
4.5
Profissionalismo Cooper-
4 ativo
3.05 3.2 3.2
3.5
3 2.6
2.2 2.4 2.4 Média Profissionalismo
2.5 Competitivo
1.5 1.8
2
1.5 Média de Satisfação e bem
1 estar com os funcionários
0.5
0
Figura 2: Descrição dos resultados da Escala de Cultura Organizacional.
Os resultados foram: no setor da Poda, no fator Profissionalismo

cooperativo o valor foi 3,05; na Média profissionalismo competitivo o escore foi
de 1,5; e na média de Satisfação e bem estar dos funcionários o valor foi de 2,2.
Os valores apresentados indicam um valor baixo em relação ao
profissionalismo competitivo, isso pode indicar também que a empresa valoriza o
profissionalismo cooperativo, portanto significa que a organização valoriza
moderadamente os funcionários que praticam cooperação em sua prática nesta
instituição.
No fator de Satisfação e bem estar dos funcionários há uma baixa satisfação,
isto indica que os funcionários estão insatisfeitos com a empresa principalmente na
prática de recompensa e treinamento como mostra o gráfico a seguir.
Os resultados do setor de Manutenção foram: no fator Profissionalismo
cooperativo o valor foi 2,4; na Média profissionalismo competitivo o escore foi de
1,8; e na média de Satisfação e bem estar dos funcionários o valor foi de 2,6.
Neste setor todas as médias pouco de aplicam, isto significa que as práticas
mais comuns entre os funcionários são as cooperativas e não competitivas.
47
No setor do Transporte, os resultados foram: No fator Profissionalismo

cooperativo o valor foi 3,2; na Média profissionalismo competitivo o escore foi de
2,4; e na média de Satisfação e bem estar dos funcionários o valor foi de 3,2.
Os valores apresentados indicam um valor baixo em relação ao
profissionalismo competitivo, isso pode indicar também que a empresa valoriza o
profissionalismo cooperativo, portanto significa que a organização valoriza
moderadamente os funcionários que praticam cooperação em sua prática nesta
instituição.
Cultura Organizacional - Práticas

5
4.5 4.15
3.8
4 3.6
Interação Externa
3.5
3.2 3.2 3.3
3
Recompensa e Treinamento
2.5 2
2 1,4 1,4
1.5 Promoção do Relacionamento
Interpessoal
1
0.5
0
Segundo o gráfico acima no setor da Poda, no fator Interação externa pode-

se perceber uma média de 4,15, o fator Recompensa e treinamento 1,4 e no fator
Promoção do relacionamento interpessoal o escore foi 3,6.
O fator de Promoção do Relacionamento Interpessoal e Interação Externa
tiveram uma média boa em relação ao fator Recompensa e Treinamento pouco se
aplica. Isso indica que a empresa necessita de novas práticas voltadas para
Recompensa e Treinamento, seja remuneração ou outras formas de bonificação e
de interação entre estes funcionários.
No setor da Manutenção, o fator Interação externa pode-se perceber uma
média de 3,2, o fator Recompensa e treinamento 1,4 e no fator Promoção do
48
relacionamento interpessoal o escore foi 2. Neste setor apresenta boa interação,

já recompensa e treinamento e promoção do relacionamento interpessoal aplica-se
razoavelmente.
No setor Transporte, no fator Interação externa pode-se perceber uma média
de 3,2, o fator Recompensa e treinamento 3 e no fator Promoção do
relacionamento interpessoal o escore foi 3,8. Neste setor as práticas estão dentro
da média, se aplicam bastante.
Análise dos Pontos Positivos, Negativos e sugestões dadas pelos

colaboradores.
Tabela 8: Pontos positivos da organização
Pontos Positivos da Organização

Pontos Positivos Quantidade Porcentagem
Ambiente de trabalho
agradável 19 53%
Pagamento em dia 17 47%
Na tabela 8, conforme observado à maioria dos colaboradores (53%) colocaram

como ponto positivo o ambiente de trabalho agradável.
Tabela 9: Pontos negativos da organização
Pontos Negativos da Organização

Pontos Negativos Quantidade Porcentagem
Baixo Salário 24 67%
Fofocas 02 5%
Falta de recompensa 10 28%
49
Na tabela 9, pode-se observar que a maioria dos colaboradores (67%)

colocaram como ponto negativo o baixo salário.
Tabela 10: Sugestões dadas pelos colaboradores
Sugestões dos Colaboradores

Sugestões Quantidade Porcentagem
Melhorar o salário 15 42%
Melhorar o café da manhã 06 17%

Promoção e Confraternização 10 27%
Organizar funções 05 14%
Na tabela 10, pode-se observar que a maioria dos colaboradores (42%)
sugeriram melhoria no salário.
50
RESULTADOS E DISCUSSÃO
2ª FASE: INTERVENÇÃO
ATIVIDADE DE TREINAMENTO – AVALIAÇÃO DE

REAÇÃO
SETOR DA PODA E MANUTENÇÃO
1 – Excelente 2 – Bom 3 – Regular 4 – Ruim 5 – Péssimo
1. Conteúdo / Programa
1 2 3 4 5
a) Conteúdo do programa adequado 76% 23%
b) Conteúdo se aplica a realidade profissional 47% 41% 6% 6%
c) Obtenção de novos conhecimentos 82% 12% 6%
2. Atuação do Instrutor / Palestrante

1 2 3 4 5
a) Conhecimentos do assunto tratado 59% 41%
b) Materiais utilizados 65% 35%
c) Facilidade e objetividade na comunicação 53% 41% 6%
d) Participantes entenderam os assuntos 53% 35% 12%
3. Infra Estrutura e Logística:

1 2 3 4 5
a) Adequação das instalações e equipamentos 47% 41% 12%
b) Carga Horária 30% 65% 5%
4. Atuação dos Participantes:

1 2 3 4 5
a) Facilidade de entendimento dos assuntos abordados 70% 30%
b) Relação com os outros participantes 53% 30% 17%
c) Considero a minha participação 53% 30% 17%
d) Relação com as palestrantes 82% 5% 12%
5. Quais foram os pontos fortes e fracos desta atividade?

Pontos Fortes Pontos Fracos
Todos acharam muito bom, obtiveram
conhecimento e boa relação com o grupo.
51
6. Você teria alguma sugestão ou comentário adicional a fazer?

Gostariam que tivesse mais palestras o ano que vem, relataram que necessitam de melhoria em
seus objetos de trabalho e reconhecimento na área profissional (remuneração).
Sugestões: As sugestões dadas por eles foram sobre melhoria na recompensa

(salário), chefia aceitar as sugestões dos funcionários (ouvi-los) e realização de
capacitação aos funcionários.
Resultado da Escala de Clima Organizacional
PODA E MANUTENÇÃO
5.0
4.1 4.2
4.5
3.6 Apoio a chefia e da
4.0
organização
2.9 3.0
3.5
Recompensa
3.0
Conforto Fisico
2.5
2.0 Controle\ pressão
1.5 Coesão entre colegas

1.0
0.5
0.0
Podemos observar no gráfico acima que o setor da Poda e Manutenção no

fator Apoio a chefia da organização atingiu uma média de 4,1; o fator
Recompensa com média de 2,9; o fator Conforto físico com média de 3,6; o fator
Controle/ pressão com média de 3,0; e o fator Coesão entre colegas com média
de 4,2. Em relação ao diagnóstico feito, pode-se observar que todos os fatores
aumentaram, indicando assim uma melhoria no clima organizacional da empresa.
52
SETOR DO TRANSPORTE
ATIVIDADE DE TREINAMENTO – AVALIAÇÃO DE

REAÇÃO
1 – Excelente 2 – Bom 3 – Regular 4 – Ruim 5 – Péssimo
1. Conteúdo / Programa
1 2 3 4 5
a) Conteúdo do programa adequado 64% 36%
b) Conteúdo se aplica a realidade profissional 71% 29%
c) Obtenção de novos conhecimentos 85% 14%
2. Atuação do Instrutor / Palestrante

1 2 3 4 5
a) Conhecimentos do assunto tratado 71% 29%
b) Materiais utilizados 57% 36% 7%
c) Facilidade e objetividade na comunicação 79% 21% 6%
d) Participantes entenderam os assuntos 43% 43% 14%
3. Infra Estrutura e Logística:

1 2 3 4 5
a) Adequação das instalações e equipamentos 36% 50% 14%
b) Carga Horária 36% 50% 14%
4. Atuação dos Participantes:

1 2 3 4 5
a) Facilidade de entendimento dos assuntos abordados 36% 64%
b) Relação com os outros participantes 28% 71%
c) Considero a minha participação 50% 50%
d) Relação com as palestrantes 71% 28%
5. Quais foram os pontos fortes e fracos desta atividade?

Pontos Fortes Pontos Fracos
Todos acharam muito bom, obtiveram Nem todas as palestras foram ministradas
conhecimento e boa relação com o grupo.
Não teve coffee break
53
6. Você teria alguma sugestão ou comentário adicional a fazer?

Gostariam que tivesse mais palestras o ano que vem, relataram que necessitam de melhoria
em seus objetos de trabalho e reconhecimento na área profissional (remuneração).
Sugestões: As sugestões dadas por eles foram sobre melhoria na recompensa

(salário), chefia aceitar as sugestões dos funcionários (ouvi-los) e realização de
capacitação aos funcionários.
Resultado da Escala de Clima Organizacional
5.0 TRANSPORTE
4.1
4.5
3.7
4.0 3.5
3.5 2.9 2.9 Apoio a chefia e da organi-

zação
3.0 Recompensa
2.5 Conforto Fisico
Controle\ pressão
2.0
Coesão entre colegas
1.5
1.0
0.5
0.0
No setor Transporte fator Apoio a chefia da organização atingiu uma média

de 4,1; o fator Recompensa com média de 2,9; o fator Conforto físico com média
de 3,7; o fator Controle/ pressão com média de 2,9; e o fator Coesão entre
colegas com média de 3,5. Podemos observar que todos os fatores aumentaram,
exceto o fator coesão entre colegas que diminuiu.
54
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DAS TAREFAS REALIZADAS

PROJETO DE INTERVENÇÃO: BEM-ESTAR NO TRABALHO
1º Encontro: “Qualidade de Vida no Trabalho”

Dia: 16/05/2013 07:00 às 08:30
Realização da Palestra: “Qualidade de Vida” com os funcionários do setor da
poda e manutenção, está palestra teve como objetivo a importância da qualidade de
vida e qualidade no trabalho. Foram passados dois vídeos ilustrando o que falamos
e uma atividade para colorir: o “Muro do Bem-Estar”.
A palestra foi muito enriquecedora e bem aceita pelos 18 colaboradores, os
mesmos participaram, comentaram que gostaram muito e teve um funcionário que
disse que a palestra se aplicou a vida dele no momento.
Dia: 17/05/2013 09:30 às 10:30

Realização da Palestra: “Qualidade de Vida” com os funcionários do setor do
Transporte, onde participaram 06 motoristas, 01 monitora e o chefe da equipe.
Alguns desses colaboradores se mostraram muito resistentes, pois eles não queriam
participar da palestra, alegando várias desculpas.
2º Encontro: “ Comportamentos de Risco”

Dia: 24/05/2013 07:00 às 08:00
Realização da palestra Comportamentos de Risco com setor da manutenção e

da poda totalizando 13. O setor do transporte só haviam 2 motoristas no horário da
palestra, o chefe não estava presente, tinha ido viajar. Pedimos que a funcionária
responsável pelo transporte fosse chamar os funcionários, mas os que estavam
presentes disseram que iriam lavar o ônibus. Sendo assim, foi difícil fazer com que
eles participassem da palestra e foi proposto marcamos outra data onde estivessem
mais motoristas.
55
3º Encontro: “Ergonomia, Saúde, Nutrição e Bem-estar”.

Dia: 27/05/2013 07:00 às 08:00
Realizou-se a palestra: “Ergonomia, ginástica laboral e postura”, pelo fisioterapeuta
Luciano, com o setor da manutenção e da poda totalizando em 12 funcionários. Esta
palestra foi muito relevante para os funcionários, pois abordou as posturas corretas
de carregar peso de como fazer realizadas atividades de trabalho como carregar
carriola, jardinagem e outras instruções, para melhorar a postura e prevenir as dores
nas costas.
Dia: 28/07/05/2013 09:30 às 10:30

Realizou-se a palestra: “Ergonomia, ginástica laboral e postura”, pelo fisioterapeuta
Luciano, com o setor do transporte totalizando em 10 motoristas e monitoras. Para
os motoristas o palestrante enfatizou a postura correta ao dirigir.
Dia: 29/05 09:30 às 10:30

Realização da palestra de Comportamentos de Risco que foi o tema da palestra da
semana passada, mas que os motoristas não estavam presentes e realizamos hoje
a palestra com 13 motoristas e monitoras, essa palestra foi muito importante para
conscientização em relação ao uso de cigarro no local de trabalho e em relação aos
fumantes passivos, também abordamos os riscos que o álcool e as drogas trazem.
Dia: 03/06- Reunião: Participamos da reunião com a secretária, o chefe do setor da

manutenção, a Juraci e a Gloria. Essa reunião ocorreu para apresentarmos os
resultados do diagnóstico de clima e cultura organizacional ao chefe da manutenção,
pois quando foi apresentado aos chefes, o mesmo estava de férias. A secretária
apontou onde os resultados foram insatisfatórios e também onde deveriam melhorar,
nós falamos algumas coisas que foram faladas pelos próprios funcionários,
sugestões para divisão dos trabalhos realizados por eles.
Foi mencionado sobre as monitoras, falamos com a secretária que estávamos
pensando em elaborar um treinamento para elas, sobre ética e postura no trabalho;
pelo fato de muitas virem trabalhar de chinelo e não apresentarem uma postura
correta.
56
A secretária disse que todas deveriam usar um colete de uniforme, tênis e crachás
que eram fornecidos pela secretaria, falamos que nunca vimos elas usando. Então a
secretária chamou o chefe do transporte Luciano e falou sobre o uso de uniformes, o
mesmo disse que iria cobrar o uso das monitoras e fazer os pedidos dos tênis e
crachás.
Vamos montar o treinamento com as monitoras e combinar com o chefe do
transporte o dia mais adequado, a secretaria achou importante estarmos realizando
isso, também foi mencionado termos uma conversa com os funcionários de cada
equipe, pois a secretária achou que quando responderam os questionários muitos
não entenderam, por isso alguns resultados ficaram incoerentes.
4º Encontro: “Saúde, Nutrição e Bem-estar”.

Dia: 06/06 07:00 às 10:30
Foi realizada a palestra sobre Saúde, nutrição e bem-estar, realizada pela
enfermeira Carla. Foi abordado hipertensão, diabetes e exame da próstata, com
orientações e prevenção, para os setores da manutenção e poda, sendo 14
funcionários, e o setor do transporte totalizando 10 funcionários.
No primeiro horário foi ministrada para os setores da poda e manutenção, o segundo
horário das 9:30 às 10:30 com o setor do transporte.
Foi bem proveitoso para todos, disseram ter gostado muito e não teve problemas
para reunir os motoristas, o chefe deles não estava presente no dia, havia ido viajar,
mas foi possível reunir 10 funcionários para assistir a palestra.
5º Encontro: “Estresse no Trabalho e Motivação”
Dia: 11/06 07:00 às 08:30
Ministramos a palestra sobre Estresse no trabalho e motivação, para os setores

poda e manutenção, quando foi abordado motivação falamos um pouco sobre
remuneração e elogios, isso fez com que surgisse uma polêmica, um funcionário se
manifestou e reclamou da remuneração, dizendo que “ não adianta nada receber
elogios no trabalho, sendo que no final do mês não tem o que comer em casa”.
57
Explicamos que não queremos dizer que o salário não é motivador, mas o que
queríamos era passar algumas outras coisas a serem feitas que possam motivar o
funcionário.
Dia: 14/06 09:30 às 10:30
Ministramos a palestra sobre Ética no trabalho e motivação para o setor do

transporte, foi muito produtivo, totalizando 16 funcionários, um bom número em vista
das outras palestras. Houve participação e quando falado sobre motivação surgiu o
assunto do salário
6º Encontro: Assertividade
Dia: 20/06 09:30 às 10:00.
Ministramos a palestra sobre assertividade para o setor do transporte, totalizando 12

funcionários. Demos vários exemplos de situações onde se pode ser assertivo, eles
gostaram muito e contaram experiências pessoais de seus cotidianos, onde é difícil
serem assertivos e muitas vezes são passivos/agressivos.
Dia: 21/06 07:00 às 08:00.
Ministramos a palestra sobre Assertividade para o setor da poda e manutenção,

totalizando 13 funcionários. Após a palestra tivemos um bate papo citando exemplos
do dia a dia de cada um, situações onde deixamos de ser assertivos e situações que
conseguimos ser.
7º Encontro: Dia 28/06 - Treinamento com as monitoras.
Realizamos o treinamento das 14:00h às 15:10h, todas as monitoras estavam

presentes. Abordamos vários assuntos sobre ética profissional, marketing pessoal e
passamos as atribuições. Muitas contestaram sobre o uniforme e os tênis, pediram
que mudassem o uniforme, em vez de um jaleco amarelo, queriam uma camiseta,
pois o jaleco é muito quente. Chamamos as duas funcionárias do RH para
participarem no treinamento, elas falaram que iriam falar para a secretária a respeito
disso.
8º Encontro: Síndrome de Burnout
Dia: 29/08
58
Ministramos a palestra sobre Síndrome de Burnout, para o setor poda e

manutenção. A palestra começou tranquila, e no final alguns funcionários
começaram a se manifestar e fazer reclamações sobre o salário e alguns aspectos
da empresa.
9º Encontro: Coping e resiliência
Dia: 06/09
Ministramos a palestra para os setores poda, manutenção e transporte, abordamos

estratégias de coping e situações onde é preciso ser resiliente.
10º Encontro: Assédio Moral
Dia: 13/09
Abordamos na palestra técnicas que são usadas quando acontece o assédio moral,
as consequências do mesmo para a saúde do trabalhador, e o que o trabalhador
assediado pode fazer.
11º Encontro: Comunicação nas Relações Interpessoais
Dia: 19/09
Ministramos a palestra sobre Comunicação das 07:00 às 08:00h, com participação

de 13 funcionários. Durante a palestra houve bastante participação e ao final
realizamos uma dinâmica, onde cada uma recebia uma folha de papel e nela
escrevia seu nome, depois passava para outro amigo escrever um ponto positivo e
um negativo e assim todos fizeram. Ao final lemos cada papel, referente a cada
participante, eles gostaram bastante da dinâmica e alguns fizeram brincadeiras,
apenas um participante não queria que lesse seu papel, mas ao final ele concordou
e lemos. Foi tranquilo a dinâmica e não ocorreram problemas, os funcionários
sugeriram que fizéssemos mais dinâmicas, pois eles gostaram muito.
12 º Encontro: Diminuição de Conflitos
Dia: 26/09- Ministramos a palestra sobre Diminuição de Conflitos na Organização

para os colaboradores da poda e manutenção e para os colaboradores do transporte
ministramos a palestra sobre Comunicação e Relacionamento Interpessoal.
59
13º Encontro: Motivação

Dia: 11/10
Começamos com um vídeo de motivação e depois comentamos sobre o tema. Foi
realizada a dinâmica do espelho, com o objetivo de despertar para a valorização de
si e seus valores.
14º Encontro: Assertividade e Dinâmica Escravo de Jó

Dia: 15/10
Fizemos a atividade sobre feedback com os motoristas e monitoras, pois não deu
tempo de fazer na palestra passada. Dois funcionários não quiseram participar, o
restante participou e gostou. Após a dinâmica, ministramos a palestra sobre
Assertividade, demos alguns exemplos cotidianos. Foi possível reunir quase todos
dos motoristas devido a ser dia do professor e feriado nas escolas, por isso eles
ficaram parados na secretaria e a secretária pediu que passássemos a palestra de
quinta para terça.
15/10- Ministramos a palestra de assertividade para os motoristas e monitoras
totalizando 20, aplicamos a atividade de como dar um feedback positivo e negativo,
pedimos que cada um escrevesse na folha de sulfite um ponto positivo e negativo
dos colegas de trabalho, apenas dois motoristas não quiseram participar;
15º Encontro: Saúde Financeira
Dia: 25/10- Ministramos a palestra sobre Saúde Financeira e passamos um vídeo

para ilustrar para os motoristas, monitoras e os funcionários da poda. Os da
manutenção não puderam participar, pois estavam com serviço para terminar, o
chefe ligou nos avisando que não iriam vir.
16º Encontro: Dinâmica da Bexiga
Fizemos a dinâmica da bexiga com os funcionários da poda e manutenção, com o

objetivo de mostrar a importância do trabalho em equipe.
60
17º Encontro: Dicas de Relacionamento com pessoas deficientes
Ministramos essa palestra para os setores poda e manutenção, a princípio íamos

ministra-lá somente para os motoristas, mas os outros funcionários quiseram
participar também. Falamos sobre as terminologias que hoje são usadas para falar
com pessoas deficientes e algumas dicas de relacionamento, foram coisas simples
pois não tínhamos muito conhecimento a respeito desse assunto.
18º Encontro: Aplicação da Avaliação de Reação
Aplicamos a avaliação de reação com os setores poda e manutenção, onde os

mesmos avaliaram esse projeto. Todos elogiaram, disseram que gostariam que
continuassem o projeto ano que vem e também que obtiveram conhecimentos de
assuntos novos. Suas únicas queixas continuam sendo a respeito da recompensa e
a falta de comunicação entre eles e a secretária.
19º Encontro: Confraternização
Fizemos uma confraternização com todos os funcionários da Secretaria, e todos

deram um feedback positivo, elogiaram nosso trabalho e disseram que gostariam
que continuassem o projeto em 2014.
20º Encontro: Dinâmica de encerramento
Fizemos a dinâmica do presente com os setores poda, manutenção e transporte,

com o objetivo de ressaltar as qualidades de cada um e para finalizar nossa
permanência no estágio.
61
Considerações Finais
2ª FASE - Intervenção
Em razão da necessidade levantada através da realização de diagnóstico
organizacional, realizamos o projeto de Bem-estar, que até o presente momento os
temas trabalhados foram de grande relevância para possíveis melhorias na
comunicação organizacional, visando que, para as mudanças ocorrerem, a iniciativa
deve partir dos colaboradores em colocar em prática os temas que foram
desenvolvidos no projeto.
Diante da realização deste projeto tivemos a percepção de que os
comportamentos inadequados apresentados no grupo são reflexos dos mesmos
comportamentos emitidos dentro do contexto de trabalho, entre eles: fofocas,
falta de ética no trabalho, resistência, conversas paralelas, desmotivação, entre
outros.
O conceito de qualidade de vida mais simples é estar em equilíbrio, tanto na
vida profissional quanto na pessoal, por isso achamos relevante começarmos
abordando esse tema.
Com a equipe da poda e manutenção tudo correu bem, todos participaram e
pudemos perceber que eles gostaram do que foi dito e participaram também no
decorrer da palestra.
Já com a equipe do transporte encontramos dificuldades, pois como eles tem
uma linha para seguir, saem a todo o momento, quando um está presente, o outro
já está saindo, e isso prejudicou a união de todos para estarem presentes nas
palestras. Por isso conversamos com o chefe deles, para encontrarmos um horário
mais adequado para todos.
62
CONCLUSÕES
Diante da análise de dados da Escala de Clima Organizacional (ECO), pode-
se concluir que no setor da poda o apoio a chefia e coesão entre colegas foram
satisfatórios, no setor da manutenção a coesão entre colegas foi satisfatória, e no
transporte os resultados foram indiferentes. Quanto aos resultados do Instrumento
Brasileiro para Avaliação da Cultura organizacional (IBACO) a cultura e valores
pouco se aplicam e a média de profissionalismo competitivo não se aplica em
nenhum setor, pois a cooperação é alta. Já as práticas aplicam-se razoavelmente no
setor da poda e manutenção, no transporte aplica-se pouco. Sendo assim, esses
resultados podem ser reavaliados mediando futuras melhorias neste campo.
Enfim, realizar uma pesquisa de Clima e Cultura Organizacional é importante,
pois além de criar um canal de comunicação com os colaboradores, identifica
fatores, práticas e o impacto do ambiente de trabalho.
A Psicologia Organizacional e do Trabalho é uma área da psicologia que visa
acima de tudo à saúde psicológica dos colaboradores nas organizações, portanto
identificar através dos mesmos, fatores como clima e cultura são de extrema
importância.
O psicólogo organizacional precisa associar mais competências ao seu perfil
profissional, de forma a tornar-se multidisciplinar e conhecer todas as atividades da
Área de Recursos Humanos da empresa, estabelecendo uma relação de confiança e
respeito, a fim de conquistar a todos. Também, deve auxiliar os demais profissionais
de Recursos Humanos no sentido de aprimorar e implantar políticas de RH que
estimulem a intuição e a criatividade, visando criar na empresa um ambiente
intelectualmente favorável à geração e multiplicação de conhecimentos.
Um diagnóstico de RH que consiste em uma ferramenta que fornece um
modelo sistêmico do desempenho organizacional, auxiliando os
colaboradores a compreenderem suar e a dinâmica, identifica
incompatibilidades existentes entre a situação real e ideal da empresa,
tendo em vista o planejamento estratégico, averigua as necessidades de
treinamento e desenvolvimento e ajuda a organização a sanar as
deficiências verificadas no que diz respeito a fatores situacionais e
psicossociais. De modo geral, esse serviço é solicitado quando a empresa
detecta problemas estruturais ou processuais, quando se visam mudanças,
63
bem como quando se pretende simplesmente conhecê-la mais

profundamente. (SILVA, 2007)
Concluindo, é indispensável ter em mente que se o psicólogo organizacional

quiser conquistar e expandir seu espaço nas organizações é preciso atuar como
profissional de Recursos Humanos, ou seja, como um profissional mais aberto,
informado, conhecedor do mercado, dos negócios da empresa e das reais
necessidades de seus colaboradores. Deve empregar seus conhecimentos de
psicologia como diferencial competitivo, sem se limitar a eles, pois enquanto
profissional de Recursos Humanos tem que pensar em novas formas de fazer as
coisas, em adquirir conhecimentos em outras áreas, em aperfeiçoar suas
habilidades no trabalho com as pessoas e em agregar valor ao negócio e às
atividades que desempenha.
SUGESTÕES
Propõem-se a organização de um departamento de recursos humanos, com a
figura do profissional psicólogo, de modo que seja atendido as demandas
organizacionais tanto no sentido de organização estrutural da empresa, quanto
de desenvolvimento de pessoal.
Repensar da diretoria sobre o modo com que se relaciona com os seus
funcionários, para que a melhoria das relações estabelecidas possam criar vínculos
dos funcionários com a organização, estar aberto a ouvir. E também rever o piso
salarial.
.
64
AVALIAÇÃO
Do Estágio
O estágio foi a principio promissor por se tratar de projetos de consultoria
organizacional, uma vez que, conforme citado acima, trata-se de uma área de
atuação extremamente abrangente para atuação do profissional psicólogo. Por outro
lado, gerou certa ansiedade devido às escassas oportunidades de campo para
aplicação.
Das supervisões
As supervisões nos deram total respaldo para elaboração dos projetos
pertinentes ao estágio, tendo sido de suma importância em nosso estabelecimento
de aprendizagem.
Auto avaliação
Luciana: Acredito ter suprido as exigências referentes ao estágio. O mesmo
foi de fundamental importância em meu processo de construção na formação
profissional (habilidades e conhecimentos acerca da área). As supervisões e
acompanhamento deram um respaldo muito importante, contribuindo na abertura de
novos olhares e estratégias que poderiam ser desenvolvidas.
Ao que diz respeito a minha atuação em campo de estágio acredito ter
cumprido todos os quesitos propostos pelo estágio.
Patrícia: Nota-se que a vivência do estágio contribuiu para o desenvolvimento
de habilidades que estão fortemente ligadas ao profissional de psicologia, contudo
fica evidente que o papel do psicólogo que desempenha seus serviços nesta área
refere-se a uma construção efetiva para melhor qualidade nas relações de
trabalho contribuindo assim, tanto para os interesses da organização quanto os
65
interesses dos colaboradores frisando o bem estar no âmbito organizacional e

trabalho. Sendo assim, acredito ter suprido os objetivos propostos pelo estágio.
REFERÊNCIAS
ANTONIAZZI AS, BANDEIRA DR, DELL´AGLIO DD. O conceito de coping: uma
revisão teórica. Estud Psicol (Natal). 1998;3(2):273-94.
ASCOM . Assédio moral e sexual no trabalho – Brasília : MTE, , 2009.
BENEVIDES-PEREIRA, A. O Estado da arte do Burnout no Brasil. Revista

Eletrônica Inter Ação Psy, 1, 4-11, 2003.
BENEVIDES-PEREIRA, A. M. T. Características de personalidade

deprofissionais da área de psicologia: uma contribuição à seleção e/ou
orientação a estudantes de psicologia. Tese de Doutorado não-publicada,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1994.
BENEVIDES-PEREIRA, A. M. T. A saúde mental de profissionais de saúde

mental.Maringá: EDUEM, 2001.
BENEVIDES-PEREIRA, A. M. T. Burnout: O processo de adoecer pelo trabalho. Em

A. M. T. Benevides-Pereira (Org.), Burnout: Quando o trabalho ameaça o bem-
estar do trabalhador (pp.21-92). São Paulo: Casa do Psicólogo, 2002.
BEZERRA. A.S. Clima Organização: Fatores que Influenciam na empresa XYZ.

Picos, 2011.
CARLOS, Joaquim; DEFINIÇÕES DE RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS

Interpersonal Relationship Definition, Faculdade de Jaguariúna, 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. rev.

e atual.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634 p.
DANNA, K., & GRIFFIN, R. W. (1999). Healthy and well being in the workplace: A
review and synthesis of the literature. Journal of Management, 25, 357-384.
DESLANDES SF, JUNQUEIRA MFP. Resiliência e maus tratos à criança. Cad

Saúde Pública. 2003;19(1):227-35.
FRANÇA, A. C. L. & RODRIGUES, A. L. Stress e trabalho: Guia básico com

abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas, 1997.etirado em 20/08/2004 do
BNET, de http://www.findarticles.com/.
66
FERREIRA, M. C.; ASSMAR, E. M. L. Cultura organizacional. In: SIQUEIRA, M. M.

M. et al. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico
e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.p.126-137.
GUERRA, J. Papel do Psicólogo nas Organizações (Empresas). Psicologia.PT.

2007. Disponível em: <http://www.psicologia.pt/profissional/emprego/ver_artigo.
php?id=117&grupo=1>. Acesso em: 10 out. 2012.
LAZARUS RS, FOLKMAN S. Stress, appraisal, and coping. New York: Springer;
1984.
LIMA, S.; ALBANO, A. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na

concepção de diferentes autores. Rev. CCEI - URCAMP, v.6, n.10, p. 33-40, ago.,
2002. Acesso; http://www.facape.br/ruth/adm
comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_org nanizacional.pdf.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2
MALASK Revista Psicologia, ciência e profissão. Volume 22, n°2, Brasília, junho
2006. 350 p.
MASLACH, C. The client role in staff burnout. Journal of Social Issues, 34, 11–24,

1978.
MASLACH, C. Burnout: A multidimensionalidade perspective. Em W. B. Shaufeli, C.

Maslach & T. Marek (Orgs.), Professional burnout: Recet developments in theory
and research (pp. 19-32). Washington, DC: Taylor & Francis, 1993.
MASLACH, C. & JACKSON, S. E. The measurement of experienced

burnout. Journal of Occupational Behavior, 2, 99-113, 1981.
MASLACH, C. & JACKSON, S. E. The role of sex and family variables in

burnout. Sex Roles, 12, 837- 851, 1985.
MASLACH, C. & JACKSON, S. Maslach Burnout Inventory Manual. Palo Alto, CA:

Consulting Psichologist Press, 1986.
67
MASLACH, C. & SCHAUFELLI, W. B. Historical and conceptual development of

burnout. Em W. B. Schaufelli, C. Maslach & T. Marek (Orgs.), Professional
burnout: Recent developments in theory and research (pp. 1-18). Washington,
DC: Taylor & Francis, 1993.
MASLACH, C., SCHAUFELI, W. B. & LEITER, M. P. Job burnout. Annual Review of

Psychology, 52, 397-422, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

404p.
MARTINS, M. C. F. Clima organizacional. In: SIQUEIRA, M. M. M. et al. Medidas do
comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto
Alegre: Artmed, 2008. p. 29-39.
RAMOS.J.P. Motivação no Trabalho abordagens teóricas. Psicologia USP. v.I n 2.

São Paulo.dez.1990.
ROBERT E. ALBERT & MICHAEL L. EMMONS. Tradução: Jane Maria Corrêa

Comportamento Assertivo: Um guia de auto expressão, Califórnia, 1973
SAIVOTA,J.R.F. SAITO.A.T.SANTANA. F.A. Paradigmas da educação financeira no

Brasil, Rio de Janeiro 41(6):1121-41, Nov./Dez. 2007
SILVA. M.R. O Papel do Psicólogo Organizacional na Gestão da Qualidade

Total, 2007. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?
idc_cad=bfaqzgajg . Acesso em: 15 abril 2013.
SIQUEIRA, M. M. M. et al. Medidas do comportamento organizacional:
ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
SIQUEIRA, M. M. M., & PADOVAM, V. A. R. (2008). Bases teóricas de bem-estar

subjetivo, bem-estar psicológico e bem-estar no trabalho. Psicologia: Teoria e
Pesquisa, 24, 201-209.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
TAMAYO, A. (2004). Introdução. Em A. Tamayo (Org.), Cultura e saúde nas

organizações (pp. 11-16). Porto Alegre: Artmed.
YUNES MAM, SZYMANSKI H. Resiliência: noção, conceitos afins e considerações

críticas. In: Tavares J, organizador. Resiliência e educação. 2ª ed. São Paulo:
Cortez, 2001. p. 13-42.
68
ANEXOS
69

Relatóro Final

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Relatóro Final

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LUCIANA CARINA GONÇALVES

PATRICIA BATISTA RODRIGUES

RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO DE PSICOLOGIA

UNIFEV-CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOTUPORANGA

RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO DE PSICOLOGIA

Estágio Supervisionado realizado

com o tamanho da influência. Administração de recursos humanos busca, entre

que se propõe a medir) e sua fidedignidade (cálculos de  Cronbach para verificação

Figura 1: Principais atividades dos Psicólogos Organizacionais;

Programar mudanças organizacionais,

Fonte: Spector (2006)

Pode-se observar na figura 01, que a Psicologia faz-se necessária para

organização, sejam empresas prestadoras de serviço, indústrias ou quaisquer outras

Conforme Muchinsky (2004), atuação da Psicologia tem várias áreas de

Conforme os resultados obtidos os fatores de Conforto físico, recompensa e

 Recompensas – a organização pode criticar ou incentivar os colaboradores

 Responsabilidade – pode reprimir ou incentivar o comportamento das

Segundo o autor acima, o clima organizacional tem grande influência na

 Equidade: no sentido de compreender que os superiores de qualquer nível

A motivação é um dos fatores que influencia o Clima Organizacional, nos dias

energização por algum motivo ou razão. A motivação é um estado psicológico em

A cultura organizacional é composta por valores e crenças compartilhados

empresa é pouco praticada pelos chefes, os colaboradores precisam de incentivos e

habilidades no trabalho com as pessoas e em agregar valor ao negócio e às

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Para Kanaane (1994), devem-se analisar os fatores individuais, associados à

Dos resultados desse esforço conjunto de empresa e empregados, não só se

A QVT é um processo de mudança do clima organizacional contínua, um

produtividade. QVT é uma resposta esquematizada a um ambiente de mudança

dessas funções e a superação ou minimização das limitações inerentes

Quadro 11: Cargas de trabalho.

Carga física Relacionam-se aos gestos, as posturas e aos

Carga cognitiva Relaciona-se as funções perceptivas e mentais

Carga psíquica Está relacionada ao significado que o conteúdo, a

significativa da vida do indivíduo é passada no ambiente de trabalho, torna-se

relacionada com sentimentos de incompetência e de desempenho insatisfatório no

função. É o que chamamos de violência moral. Esses atos visam humilhar,

Lazarus e Folkman tornaram-se referência obrigatória para aqueles que pretendem

Conforme Yunes e Szymanski : "muitas questões vêm sendo feitas ainda

sentido, o autor admite que, especialmente as de nível mais elevado na escala

de 1 (não se aplica de modo nenhum) a 5 (aplica-se totalmente). (FERREIRA;

 Profissionalismo cooperativo, valorização dos empregados que

As autoras ainda apontam que a aplicação do IBACO, seja em sua forma

 Aumentar as habilidades e desenvolvimento pessoal, como estudante de

funcionários, do desenvolvimento de seus trabalhadores, na qualidade total de seu

Análise do Questionário Sociodemográfico

Tabela 1: Estado civil dos participantes

A tabela 1 se refere ao estado civil dos participantes. Como pode ser

Tabela 2: Tempo de serviço na empresa

Menos de 01 ano 05 15%

A tabela 2 faz referência ao tempo de permanência na organização. Conforme

Tabela 3: Idade dos colaboradores

Tabela 4: Escolaridade dos colaboradores

Na tabela 4, pode-se ver que a maioria (37 %) dos colaboradores tem o

Tabela 5: Relacionamento ao gênero dos participantes, feminino ou

Na tabela 5, a maioria dos colaboradores (78%) é do sexo masculino.

Tabela 6: Setores de trabalho

Tabela 7: Carga horária de trabalho

30 horas semanais 06 17%

40 horas semanais 22 61%

Na tabela 7, pode-se ver que a maioria dos colaboradores (61%) trabalham

ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Análise do Clima Organizacional

ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL