Remuneração

Estratégica
 Material Teórico
Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Sistemas Tradicionais
e Remuneração Estratégica

• Um Mundo de Mudanças: O Caminho da Sociedade Pós-Industrial;

• Um Novo Quadro de Mudanças;
• O Colapso do Modelo Industrial de Trabalho e Remuneração;
• Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica;
• Críticas aos Sistemas Tradicionais de Remuneração;
• Uma Nova Vantagem Competitiva: A Remuneração Estratégica.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Compreender as limitações dos sistemas tradicionais de remuneração;
• Estudar as vantagens do sistema de remuneração estratégica.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de
aprendizagem.
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

Um Mundo de Mudanças: O Caminho

da Sociedade Pós-Industrial
Se analisarmos os principais livros que tratam da Administração de empresas
e negócios, veremos que, ao longo da era industrial até os anos de 1960, ocorreu
o auge da burocracia nas empresas. Durante esse período, as empresas buscaram
estruturas cada vez mais complexas e estruturadas. Entretanto, os dias atuais sina-
lizam que os modelos burocráticos das décadas industriais vêm se esgotando signi-
ficativamente (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).

O autor Naisbitt (1983) analisa esse período de transição entre a era industrial e a
era pós-industrial e sugere as seguintes tendências para as empresas do século XXI:
• Passagem da sociedade industrial à sociedade da informação;
• Desenvolvimento tecnológico amigável ao contato humano;
• Transição das economias nacionais rumo à globalização;
• Transição da visão empresarial de curto prazo para a visão de longo prazo;
• Descentralização da sociedade e do governo;
• Tendências ocorrendo de baixo para cima;
• Maior autoconfiança e menor ajuda institucional;
• Democracia representativa dando lugar à democracia participativa;
• Menor dependência de estruturas hierárquicas a favor de redes informais;
• Transição de padrões e de poucas alternativas de vida para um cenário de
diversas oportunidades.

Também é interessante observar, no Quadro 1, as mudanças organizacionais

que ocorreram com a transição da era industrial para a era pós-industrial:

Quadro 1 – Tendências declinantes e ascendentes

Características do Trabalho
Estruturas Organizacionais
Tendências Declinantes Tendências Ascendentes
(Era industrial) (Era pós-industrial)
• Criatividade
• Reprodutibilidade • Flexibilidade
• Rigidez • Interfaces nebulosas
• Divisão de tarefas redundâncias e
• Formação prévia multiespecialização
• Liderança autoritária • Aprendizado contínuo
• Liderança interacional
• Hierarquia vertical, • Redução de níveis hierárquicos
rede matricial • Descentralização e autonomia
• Centralização • Instabilidade como fator
• Perenidade de evolução
• Aglutinação de funções • Terceirização

8

Características da Gestão
Empresarial
Fonte: WOOD JR.; PICARELLI FILHO (2009, p.28).
Tendências Declinantes Tendências Ascendentes
(Era industrial) (Era pós-industrial)
• Foco nos recursos humanos
Foco no capital
• Foco na gestão da informação
Teorias quantitativas
• Visão comum, identidade
Distância entre capital e
e valores compartilhados
trabalho
• Colaboração e participação

Dessa forma, vamos perceber, ao longo de nossa discussão, que duas grandes
consequências dessa transição de eras – industrial e pós-industrial – impactam di-
retamente nas organizações e na sociedade. A primeira consequência implica na
mudança do estilo inflexível de gerenciar que era utilizado pelas empresas, as quais,
hoje, sentem-se “obrigadas” a flexibilizar suas políticas e práticas organizacionais.
A segunda refere-se à falência do antigo conceito industrial de trabalho e remune-
ração. Ou seja, como, nos dias atuais, o trabalho tem assumido novos papéis que
exigem a flexibilização da empresa, muitos dos antigos modelos tradicionais de tra-
balho da era industrial tornaram-se obsoletos, uma vez que eles não são capazes de
dar flexibilidade para a empresa e também não se encaixam nos novos contextos
dos ambientes de negócios (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).

Um Novo Quadro de Mudanças

Você já reparou como nossas vidas estão sendo modificadas de maneira cada vez mais rápida
Explor

e intensa por fatos e situações cotidianas que escapam do nosso controle? Além disso, você
já percebeu como novas informações, novos fatos, novas condições, novas ameaças e novas
oportunidades surgem de maneira mais rápida e, muitas vezes, de forma inusitada?

Pois é, esse constante surgimento de informações e novidades é uma indica-

ção clara do quanto estamos sendo frequentemente “atacados” por uma enorme
massa de informações, que são difíceis de compreender e com as quais, algumas
vezes, simplesmente não sabemos com lidar. Tudo isso consiste no que chamamos
de era informacional.

Em pouco mais de vinte anos, o mundo já gerou mais informações do que haviam sido gera-
Explor

das nos últimos cinco mil anos que nos precedem! É muita informação, não acha?

Ao que tudo indica, as mudanças dos dias atuais apresentam três características
que definem uma nova realidade que está totalmente em transformação. Primeiro,
as transformações que ocorrem nos dias de hoje parecem ser imprevisíveis, ou seja,

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UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

é quase impossível compreender para onde as coisas vão em um curto espaço de

tempo. A segunda característica é que essas mudanças definem um estado, não
um evento, ou seja, essas mudanças definem um estado incessante de mudança.
Por fim, a terceira característica indica que esse estado de transformação dos dias
atuais é virtualmente incontrolável; afinal, nenhum indivíduo em particular é capaz
de controlar de maneira definitiva seu ritmo, suas causas e efeitos (WOOD JR.;
PICARELLI FILHO, 2009).

O Colapso do Modelo Industrial

de Trabalho e Remuneração
Naturalmente, todas essas mudanças no universo das organizações, decorrentes
da transição da era industrial para a era da informação, tiveram impacto no tra-
balho, já que conceitos burocráticos convencionais tiveram que ser revistos devido
à sua falta de eficácia e flexibilidade, conforme vimos anteriormente. Ou seja, na
medida em que os modelos burocráticos do passado não são capazes de res-
ponder às necessidades do ambiente organizacional, maiores são as evidên-
cias de que esses modelos se tornaram obsoletos e precisam ser renovados.

É nesse momento que os modelos burocráticos de gerenciamento do trabalho

entram em colapso e as organizações, para sobreviverem em meio a um ambiente
globalizado de alta competitividade, são forçadas a adaptar seus modelos de gestão
para o atual contexto da reestruturação flexível.

De acordo com Nogueira (2007), a partir de 1970, as ideias e práticas da ad-

ministração no ocidente tiveram como epicentro a inovação japonesa na produ-
tividade, na qualidade e na competitividade e ingressaram em um movimento de
busca da flexibilidade que implicava na reestruturação das organizações. Assim, foi
lançado um novo desafio para as empresas que desejam sobreviver no século XXI:
é preciso rever os velhos modelos de administração e substituí-los por novos mode-
los que respondam adequadamente à revolução da microeletrônica e da tecnologia
da informação. Dessa forma, o administrador nos níveis gerenciais e de direção
transformou-se em reestruturador de processos e estruturas.

Em consequência de todas essas necessidades de mudança organizacional, o

sistema de remuneração estratégica fomenta uma importante vantagem competi-
tiva para as organizações. Logo, é fundamental que seus antigos conceitos e com-
ponentes sejam revisados para o novo contexto globalizado das empresas. Assim,
faz-se bastante relevante abrirmos uma discussão sobre as limitações das formas
tradicionais de remuneração antes de entrarmos no tema da remuneração estraté-
gica como uma vantagem competitiva.

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Sistemas Tradicionais e
Remuneração Estratégica
A partir dos anos de 1990, em consequência das fortes pressões competitivas,
os executivos viram-se na necessidade de atualizar as políticas e práticas de suas
empresas. Assim, gerenciar tornou-se uma árdua tarefa de constante inovação ge-
rencial para alcançar altos níveis de desempenho.
Se dermos uma boa olhada ao nosso redor, perceberemos que os pesados e in-
flexíveis sistemas de gerenciamento hierárquico estão sumindo ou perdendo espaço
para as novas estruturas mais enxutas e flexíveis, em que é fator diferencial o aumen-
to da autonomia dos grupos e indivíduos (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).
Apesar da clara tendência da reestruturação flexível e da descentralização de
informações, ainda existem gestores que encaram essas mudanças com restrições.
Tais restrições ficam evidentes ao analisar o fato de que muitas empresas não
aparentam acompanhar o ritmo das transformações, como é o caso das empresas
que, por mais inovadoras que sejam, continuam utilizando sistemas tradicionais de
remuneração, ou seja, a remuneração é baseada nos cargos e funções dos trabalha-
dores e não acompanham a realidade salarial do mercado.
Apesar da forte tendência em direção à flexibilização e descentralização de infor-
mações das empresas no século XXI, ainda existem empresas que aplicam sistemas
tradicionais de remuneração, ou seja, baseiam-se nas atribuições de atividades e
responsabilidades de cada função para definir a remuneração.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), o uso de ferramentas como
a descrição de cargos, organogramas e planos de cargos e salários permite que
as organizações alcancem um baixo grau de estruturação na gestão de seus re-
cursos humanos.
Segundo Gil (2007), os principais métodos de avaliação de cargos são: método
de avaliação por ordenamento; método de avaliação por categorias predetermi-
nadas; método de avaliação por comparação de fatores; método de avaliação
por pontos.
O autor explica cada um desses métodos de avaliação conforme veremos a seguir.

Método de Avaliação por Ordenamento

O método de avaliação por ordenamento consiste em “ordenar os cargos exis-
tentes em uma organização, na ordem do mais alto para o mais baixo, de acordo
com seu valor ou importância”. Sua principal vantagem é dada por sua simplicida-
de, entretanto, essa mesma simplicidade acarreta significativas limitações, como o
fato de a avaliação ficar muito dependente da base do salário pago atualmente ou,
ainda, dos atributos de desempenho do ocupante do cargo. Este método envolve os
seguintes procedimentos:

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UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

• Seleção da comissão de avaliadores: Normalmente são profissionais que

possuem bastante conhecimento sobre os cargos que serão avaliados;
• Seleção de cargos: Apesar de poderem ser trabalhados todos os cargos da
empresa, convêm que isso não ocorra simultaneamente, a não ser que os car-
gos apresentem semelhança em seus respectivos campos de trabalho;
• Descrição dos cargos: Identificação do título de cada um dos cargos, seguin-
do uma relação das tarefas típicas;
• Ordenação: Cada avaliador recebe um conjunto de todos os cartões e, sepa-
radamente, fazem sua ordenação de acordo com a importância dos cargos em
seu conjunto;
• Avaliação: Por fim, a comissão irá decidir a posição definitiva dos cargos com
base na média das avaliações ou, até mesmo, através de votação.

Método de Avaliação por Categorias Predeterminadas

O método de avaliação por categorias predeterminadas consiste no estabeleci-
mento de uma série hierárquica de categorias capazes de alcançar todos os cargos
da organização. Este método é mais preciso e objetivo que o método de avaliação
por ordenamento, pois estabelece categorias. Seus procedimentos consistem em:
• Definição das grandes áreas da empresa: Inicialmente são definidas as
grandes áreas da empresa, de acordo com a natureza dos trabalhos executa-
dos. Assim, espera-se obter amplas áreas, como: cargos de escritório, cargos
de fábrica, cargos de venda e cargos executivos;
• Estabelecimento de categorias: Após a definição das grandes áreas da em-
presa, cada área da empresa é alocada em categorias, de acordo com o ní-
vel de dificuldade ou com as responsabilidades correspondentes aos cargos
nela incluídos. Os fatores determinantes para essas categorias são definidos de
acordo com a natureza do trabalho realizado;
• Colocação dos cargos nas categorias: Por fim, com base em suas especifica-
ções, cada cargo é incluído na categoria que melhor corresponde a essas espe-
cificações. Normalmente quem realiza essa tarefa são pessoas que conhecem
bem os trabalhos desempenhados em toda a empresa.

Método de Avaliação por Comparação de Fatores

Já o método de avaliação por comparação de fatores apresenta-se de forma mais
complexa do que os outros métodos expostos até aqui, pois baseia-se no confronto
entre um cargo e outro, de acordo com a importância relativa dos fatores insepa-
ráveis de cada um desses cargos. Este método é relativamente fácil de ser utilizado
e é bastante flexível. Entretanto, ele exige treinamento específico dos avaliadores.
Além disso, seu preparo é demorado, complexo, tornando o método difícil de ser
explicado aos trabalhadores.

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 Os fatores considerados ao utilizar o método de avaliação por comparação são:
• Requisitos mentais;
• Habilidades;
• Requisitos físicos;
• Responsabilidade;
• Condições de trabalho.

Além disso, os procedimentos tomados ao utilizar esse método são:

• Determinação e definição dos fatores a serem empregados;
• Seleção e descrição dos cargos típicos;
• Ordenação dos cargos em função de cada fator;
• Distribuição do salário de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos fato-
res compreendidos no sistema;
• Fixação da escala de comparação por fatores e acréscimo dos demais cargos;
• Avaliação dos cargos restantes através dessa escala.

Método de Avaliação por Pontos

Por fim, o método de avaliação por pontos, principal método de avaliação uti-
lizado no Brasil para definir o valor dos cargos organizacionais, consiste na com-
paração das descrições e especificações dos diversos cargos com modelos pre-
determinados, no intuito de atribuir a eles certo número de pontos (GIL, 2007).
No decorrer deste método, são observados os seguintes procedimentos:
• Seleção dos cargos para avaliação;
• Determinação dos fatores de avaliação;
• Graduação dos fatores de avaliação;
• Ponderação dos fatores e atribuição dos pontos aos graus de acordo com a
importância relativa do cargo na organização.

Ainda nessa linha de pensamento, Chaguri (2000) destaca que o sistema tradi-
cional de avaliação de funções representado pelo modelo de pontos – modelo mais
utilizado no Brasil – mostra-se bastante inflexível e não oferece respostas convin-
centes para um novo modelo de estrutura salarial. Por esse motivo, esse método de
avaliação tornou-se alvo de críticas por parte de muitos pesquisadores do tema de
remuneração estratégica.

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UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

Críticas aos Sistemas Tradicionais

de Remuneração
Assim, Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) sinalizaram algumas características pro-
blemáticas que esses sistemas tradicionais de remuneração podem causar para as
organizações. São eles: inflexibilidade; falsa objetividade; metodologia desatualiza-
da; conservadorismo; anacronismo; divergência.

A seguir iremos discutir cada uma dessas características que podem causar pro-
blemas às organizações:
• Inflexibilidade: Os sistemas tradicionais de remuneração possuem a tendência
de abordar coisas diferentes de forma única, sem levar em consideração as
distinções de empresas, áreas ou funções;

Se, em uma única empresa, é possível detectar diferenças significantes, tente imagi-
Explor

nar a diversidade que você encontraria ao analisar duas ou mais empresas distintas.

• Falsa objetividade: Esses sistemas, aparentemente racionais, escondem uma

visão reducionista da realidade organizacional, ou seja, a lógica em que os sis-
temas tradicionais de remuneração se baseiam está ancorada no organograma
formal da organização. Seus principais pressupostos são: (1) existe uma linha
de autoridade claramente definida; (2) as principais atividades são definidas por
normas e procedimentos escritos; (3) as responsabilidades e atribuições indivi-
duais são conhecidas e variam pouco com o tempo;

Importante! Importante!

Note que, no atual contexto globalizado em que as empresas se encontram, em

que a reestruturação flexível é o paradigma dominante para as empresas do
século XXI, esses pressupostos parecem cada vez mais distantes da realidade
das organizações.

• Metodologia desatualizada: Conforme vimos anteriormente sobre os mé-

todos de avaliação, eles consistem em alternativas trabalhosas, inflexíveis e
demoradas. Embora muitas das grandes empresas ainda utilizem os sistemas
de remuneração por pontos, as críticas que os cercam são muitas devido às
dificuldades que sua aplicação implica. Dentre as principais reclamações sobre
essa metodologia, estão: manutenção trabalhosa do sistema, tempo gasto em
comitês de avaliação de cargos, dificuldade em avaliar cargos multifuncionais e
vida curta das avaliações;

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 Explor Apesar de esses sistemas continuarem em constante aperfeiçoamento metodológico,
raramente eles são utilizados e, em muitas empresas, esses sistemas existem apenas
pela falta de algo melhor que os substitua.

• Conservadorismo: Os sistemas tradicionais robustecem a estrutura burocráti-

ca privilegiando as relações hierárquicas em detrimento do foco nos processos
críticos e no cliente, ou seja, esses sistemas valorizam a inflexibilidade e a
centralização de informações. Entretanto, como já discutimos nesta unidade, o
novo contexto globalizado implica em mudanças de foco da relação hierárquica
para a orientação do cliente (interno ou externo) e da mudança da supervisão
direta para as células semiautônomas (Chaguri, 2000);
• Anacronismo: Segundo Wood JR. e Picarelli Filho (2009), “em empresas de
estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam barreiras à evo-
lução do processo de mudança”. Assim, como os diversos pressupostos dos
sistemas tradicionais de remuneração são contrários às tendências de mudanças
de nossa realidade atual, utilizar esses sistemas torna-se um empecilho para a
própria mudança;
• Divergência: Por fim, os autores destacam que os sistemas tradicionais não
consideram a visão de futuro (visão a longo prazo) e a orientação estratégica da
organização, o que acaba dificultando a convergência dos esforços para alcan-
çar objetivos comuns. Afinal, nós vimos que uma das metas mais importantes
para as empresas modernas é convergir esforços, alinhando seus recursos para
alcançar seu objetivo futuro. Assim, todos os sistemas de apoio, como é o caso
da remuneração, são cruciais para o sucesso organizacional.

Uma Nova Vantagem Competitiva:

A Remuneração Estratégica
Conforme vimos ao longo da presente unidade, o maior problema dos sistemas
tradicionais de remuneração é que eles foram elaborados pensando em um modelo
de empresa que, nos dias de hoje, praticamente não existe mais. Por esse motivo,
é necessário o estabelecimento de um novo sistema de remuneração que esteja
em sintonia com o atual contexto globalizado. Hoje em dia não faz mais sentido
recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições
de atividades e definições de responsabilidades, principalmente considerando as
modernas formas de organização do trabalho, como a celularização, a multifuncio-
nalidade e o modelo de estrutura organizacional mais horizontalizado, ou seja, com
poucos níveis hierárquicos (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).

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UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

Explor
A grande questão que nos cerca na atualidade é: como mudar a visão habitual sobre a remu-
neração como um fator de custo para uma visão da remuneração como um fator de aperfei-
çoamento organizacional, um impulsionador de processos de melhoria e um diferencial para
a manutenção e/ou aumento da competitividade?

Mas, afinal, o que é Remuneração Estratégica?

A remuneração estratégica pode ser entendida como a conexão entre os indi-
víduos e a nova realidade das organizações. Ela deve estabelecer vínculo entre as
ações das pessoas e os objetivos estratégicos da empresa, fomentando uma aliança.

Trocando ideias... Importante!

Remuneração estratégica é o uso de várias modalidades de praticar a remuneração em
uma empresa com o objetivo de estimular os funcionários a trabalharem em prol dos
objetivos organizacionais. A premissa da remuneração estratégica é a de que os fun-
cionários compartilhem as conquistas do seu trabalho através de várias alternativas de
remuneração (PONTES, 2011, p. 367).

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), a conexão entre os indivíduos
e a realidade das organizações ocorre de duas maneiras:
• Primeiro, com o objetivo de levar em conta as grandes categorias que dão
forma e conteúdo à organização, como a estratégia, a estrutura e o estilo ge-
rencial. Assim, o entendimento de um sistema de remuneração estratégica vai
além do que a empresa é hoje, pois considera também o amanhã, ou seja, sua
visão de futuro (visão de longo prazo).
• Segundo, considerando os indivíduos, que passam a ser remunerados de acor-
do com o conjunto de fatores que implicam sua contribuição para o sucesso
da organização, ou seja, suas características pessoais, características do cargo
e o vínculo com a empresa. Além disso, o sistema de remuneração estratégica
também considera os conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, de-
sempenho e resultados.

Construção de um Sistema de Remuneração Estratégica

Construir um sistema de remuneração estratégica não é uma tarefa fácil, prin-
cipalmente nos dias de hoje, em que, conforme vimos ao longo da unidade, os
modelos tradicionais estão se tornando cada vez mais obsoletos para a gestão
das empresas. Assim, torna-se necessária a introdução de um novo sistema de

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remuneração. Os autores Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) apontam quatro prin-
cipais características indispensáveis para uma implantação de sucesso:
• Primeiro, é fundamental que seja realizado um diagnóstico na empresa, consi-
derando o ambiente interno e a posição estratégica da empresa;
• Segundo, é indispensável que exista o conhecimento profundo das várias for-
mas e opções de remuneração e saber quando e como aplicá-las;
• Terceiro, é preciso definir que componentes devem ser adotados para garantir
os melhores resultados;
• Quarto, é necessário garantir que o sistema a ser implantado na empresa seja
transparente e funcional, para garantir sua aceitação geral e facilitar as opera-
ções da empresa.

Assim, fica evidente que a aplicação de uma nova abordagem estratégica de re-
muneração leva ao desenvolvimento de sistemas especializados, ou seja, diferentes
empresas apresentarão diferentes configurações em seus sistemas de remuneração.

Por maiores que sejam as semelhanças entre duas ou mais empresas, raramente
uma empresa conseguirá copiar o sistema de remuneração de outra empresa. Ou
seja, o sistema de remuneração faz parte do sistema gerencial das empresas e é uma
fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.

Você Sabia? Importante!

Caro estudante, você conseguiu perceber que o atual contexto de mudanças empresariais
está caracterizado pela constante busca de novos significados e valores que estejam mais
sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio negócio?
Ou seja, em nosso atual contexto organizacional, as empresas tendem a mudar sua base
conceitual da remuneração da posição para o desempenho e do status para a contribuição.

Tendência Conceitual da
Remuneração Estratégica

Era Industrial Era da Informação

Posição Desempenho
Status Contribuição

Figura 1
Fonte: Adaptado de Wood Jr e Filho, 2009

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UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

Princípios Centrais para a Construção

de um Sistema de remuneração estratégica
Toda construção de um sistema que busque consistência precisa estabelecer
princípios centrais de remuneração. É fundamental que esses princípios estejam
devidamente alinhados com os objetivos organizacionais (WOOD JR.; PICARELLI
FILHO, 2009). Observe, no Quadro 2, os princípios fundamentais de um sistema
de remuneração estratégica em que se compara o modelo de gestão tradicional
com o modelo de gestão moderna.

Quadro 2 – Princípios de um sistema de remuneração estratégica

Princípios
Princípio da Identifique e comunique
melhoria do o desempenho que
desempenho pretende motivar.
Identifique e comunique
as diretrizes relacionadas
Princípio do valor ao valor da recompensa,
da recompensa incluindo o aspecto
objetivo monetário e
o aspecto simbólico.
Defina o timing entre o
Princípio do timing
cumprimento dos objetivos
de reconhecimento
e o reconhecimento.
Princípio do Garanta que as metas
estabelecimento sejam estabelecidas de
de metas forma negociada.
Defina como prioridade
Princípio do o desenvolvimento das
desenvolvimento habilidades e competências
(individuais e da equipe).
Defina e divulgue a
Princípio da orientação da empresa
atração e retenção sobre o tipo de profissional
que deseja atrair.
Fonte: WOOD JR.; PICARELLI FILHO (2009, p.44)
Gestão Tradicional
Consolidar posições
de liderança, mantendo
a rentabilidade.
Pagar salários fixos
compatíveis com a
estratégia de remuneração
adotada pela empresa.
Pagar bônus aos gerentes
e diretores mediante o
atendimento de metas.
Pagar bônus e outras
formas de remuneração
variável anualmente.
Negociar metas entre
líderes e liderados, a partir
dos objetivos estratégicos
da empresa.
Manter programas bem
estruturados de educação
e treinamento para todos
os funcionários.
Empresa quer atrair
profissionais maduros
e experientes.
Gestão Moderna
Aproveitar as
oportunidades de mercado
para atingir
taxas significativas
de crescimento.
Pagar uma parte
substancial da remuneração
em função dos resultados.
Recompensar desempenhos
excepcionais.
Redução do tempo entre
a apuração dos resultados
para a composição
da parcela variável
da remuneração e o
pagamento desta.
Metas serão propostas
pelas células e equipes
de trabalho, a partir dos
objetivos estratégicos
dos negócios.
Desenvolvimento
dos funcionários será
gerenciado no contexto
do sistema de remuneração
por habilidades
e por competências.
Empresa quer atrair jovens
empreendedores dispostos
a assumir riscos.

Então, você conseguiu compreender os princípios e as principais diferenças exis-

tentes entre o sistema de gestão tradicional e o sistema de gestão moderno?

Vale destacar que, além desses princípios apresentados no Quadro 2, também é

possível enumerar alguns fatores críticos de sucesso para um sistema de remunera-
ção estratégica, conforme veremos em nosso próximo tópico de discussão.

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Fatores Críticos de Sucesso
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), é possível detectar sete fatores crí-
ticos de sucesso que podem garantir o sucesso de um sistema de remuneração
estratégico no alcance dos objetivos organizacionais. São eles:
• Desenvolvimento de uma orientação estratégica clara, mencionando as ex-
pectativas e metas. Além disso, é muito importante relacionar o sistema de
remuneração às prioridades dos negócios;
• Garantir que os objetivos organizacionais sejam factíveis, ou seja, que, apesar
de desafiadores e complexos, sejam possíveis de serem alcançados;
• Ser flexível. Como já mencionado ao longo da unidade, é preciso mudar o sis-
tema sempre que surgirem novos planos e estratégias. Assim, é fundamental
que o sistema e seus resultados sejam acompanhados, de perto, continuamente;
• Possuir um horizonte definido, ou seja, os componentes do sistema de remu-
neração estratégica devem durar tanto quanto as metas e objetivos estratégicos
para os quais eles foram desenvolvidos. Dessa forma, quando os objetivos
forem alcançados ou o contexto organizacional mudar, será necessário rever o
sistema de remuneração;
• É importantíssimo respeitar as diferenças existentes entre as unidades de negó-
cio, os níveis hierárquicos, funções, entre outros;
• Faz-se necessária a separação da remuneração estrutural da remuneração va-
riável, ou seja, o atributo performance perde seu valor se o sentimento dentro
da organização for de que está tudo aglomerado à remuneração fixa;
• É fundamental buscar sempre a simplicidade para as metodologias e fórmulas
de cálculo para evitar que as energias que deveriam focar no atendimento às
metas estabelecidas sejam deslocadas para a complexidade do sistema.

O Custo da Transição
Até agora nós vimos o quão importante são as mudanças no estilo de geren-
ciamento das empresas para o seu sucesso no contexto globalizado da era da in-
formação. Porém, ao mudar, é fundamental que a empresa esteja preparada para
enfrentar obstáculos e dificuldades referentes aos custos do processo de transição.

De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), podemos classificar três tipos de pro-
cessos de mudanças:
• O primeiro diz respeito ao custo direto do processo de mudança, que inclui: o
diagnóstico, o estudo para construção do sistema, o preparo do plano de implan-
tação, a comunicação, a implantação e a administração do sistema implantado;
• O segundo refere-se ao custo indireto do processo de mudança. Nesse caso,
o custo ocorre com o treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos,
porém os autores defendem que esses gastos não devem ser tratados de fato

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UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

como custos, mas, sim, como investimentos, considerando as vantagens a mé-

dio e longo prazo que são agregadas à organização e aos seus funcionários;
• Por fim, o terceiro refere-se ao custo psicológico, que consiste no desgaste/
estresse causado nos funcionários devido à aplicação de um sistema de “risco”,
pois os trabalhadores podem entender a implantação de sistemas de remune-
ração estratégica como uma erosão no salário ou uma perda que precisa ser
recuperada através de um esforço extra.

20
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
A Importância da Remuneração Estratégica para os Negócios
https://tinyurl.com/y66l6kbj
Remuneração Estratégica Impulsiona Melhores Resultados
https://tinyurl.com/y2qo9atl
Saiba como a Remuneração Estratégica pode ser usada na Motivação de uma Equipe
https://tinyurl.com/y467ksl3
Consolidação das Leis do Trabalho
https://tinyurl.com/8xhaq98

21
21
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica

Referências
CHAGURI, R. Manual prático da remuneração moderna. São Paulo: LTr, 2000.

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