FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
Vice-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação
Educação Corporativa

Cassimiro Guedes
FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO
Engenheiro | Especialista
LEAN NA SAÚDE
LEAN
85 99736.4097
Cassimirojr@gmail.com
Prof: Cassimiro Guedes
cassimiroguedes 1
Facilitador

Eng. Antonio Cassimiro Guedes Júnior.

Email: cassimirojr@gmail.com

• Especialista em modelo de gestão Lean com 08 anos de experiência em implantação do modelo de

gestão Lean.
• Lean Seis Sigma Blackbelt treinado pela SETA consultoria .
• Como Responsável de Eficiência Operacional, atuou na empresas do grupo Enel Brasil de distribuição de
energia com o gerenciamento de projetos de melhoria.
• Coordenou programa de Implantação e Gestão do Programa Lean corporativo na Coelce, desenvolveu
Projetos seguindo as Metodologias de Melhoria Contínua, Lean e Seis sigma, mentoreando times de
projetos e capacitando colaboradores, gerando resultados financeiros ndurante 05 anos em 35 projetos
Kaizen.
• Mentoria de projetos Lean na área da saúde no Hospital Geral de Fortaleza, HUWC e CEM sobral, com
foco na redução do tempo de espera do pacientes e eliminação dos desperdícios.
• Implementou o Escritório de projetos e processos nas Operações da Enel Ceará.
• Atualmente, é PMO na Diretoria de Operações Enel Ceará.

2 2
Objetivos da disciplina

 Introdução ao pensamento Lean.

 Apresentar o LEAN Healthcare.
 Conceito valor agregado.
 08 Perdas do LEAN.
 Gestão com base no GEMBA.
 Mapeamento do Fluxo de Valor.

3
1. INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO ENXUTO.

4
 O que é LEAN?

Formas de produção:

Artesanal "em Massa" Enxuta

Somente quando o cliente
Produção Uma peça por vez Grande quantidade de peças
solicitar
Possibilita alto volume de
Volume de
Baixo Volume Foco no volume produção, se existir
produção
demanda
Ferramentas específicas,
Máquinas caras e pouco
Ferramentas Simples e Flexíveis desenhadas para cada
versáteis
processo.

Qualidade O que puder ser feito! Bom o suficiente! Busca constante perfeição.

Produz uma opção padrão para Diversas opções de produtos

Cliente/Mercado Produto escolhido pelo cliente
o mercado para escolha
Qualificado e multifuncional
Semi qualificado em trabalho
Funcionário Altamente especializado (responsável pelo seu
monótono e repetitivo
trabalho)

Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda!!

Fonte: “A máquina que mudou o mundo” - Womack, Jones & Roos - 1992 - Ed. Campus
 HISTÓRIA DO LEAN
Nos anos 50 a Toyota
O termo ‘LEAN’ é empregado pela
desenvolveu seu próprio
primeira vez no livro “the machine
método, o ‘Sistema
that change the world” escrito
Toyota de Produção’,
pelos responsáveis do Programa
para competir contra os
Internacional de Veículos a Motor
fabricantes em massa na
do Instituto Tecnológico de
industria:
Massachusetts, um estudo de 5
-Melhoria da qualidade anos sobre o futuro do automóvel.
-Just-in-time
-Mix de produção

Toyota
 Bases do LEAN Processos de fluxo
Montagem contínuo Serviços

1960 80s 90s Hoje

 Administração pública
 Indústria Automotiva  Alumínio
 Logística
 Aeroespacial  Papel
 Bancos
 Estaleiros  Química
 Saúde
 Petroquímica
 Construção civil,
 Distribuidoras de energia elétrica
Entendendo o“LEAN”?
LEAN é fornecer com a mais alta QUALIDADE, menor CUSTO, dentro
do menor TEMPO, visando a contínua eliminação de MUDA.
(desperdícios)

Lean é um sistema completo de gestão com foco na melhoria contínua e

que afeta desde as unidades operativas até as estruturas de gestão, as áreas de apoio,
os fornecedores de um negócio ou empresa.

Lean é um modelo de gestão baseado nas práticas e resultados do

Sistema Toyota de Produção (TPS)
7
 O Modelo de Melhoria
Um modelo sistemático, cientifico padrão de trabalho

Situação Condição
atual Obstaculos alvo Desafios Visão

8
ENXERGAR O QUE AGREGA VALOR...

9
Pensamento Estratégico

Destino
(Visão)
Onde estamos?
Para onde vamos (visão)?
Como chegaremos lá (plano)?
Que pedras e pedregulhos estão no
caminho?

Ponto de partida
(Onde estamos)

A metáfora do caminho
Fonte: adaptado de Pascal Dennis
LEAN

11
NOSSO OBJETIVO É TRANSFORMAR

Modelo de maturidade de processos

12
12
Gestão da Mudança

Não existe melhoria sem mudança.

Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado,

modelo ou situação anterior, para um estado, modelo ou situação futuros, por
razões inesperadas e incontroláveis, ou por razões planejadas e premeditadas.

Configurar processos
eficientes aplicando
ferramentas
Desempenho melhorado e
Sistemas operativos
Desempenho sustentável:
atual Sistemas de gestão Eficiência/Qualidade

Adaptar a organização e o
Desenvolvimento gradual de
processo de decisão
uma cultura de melhoria
contínua e inovação 13
ELIMINAR DESPERDÍCIOS
100 %
Estratégia
Melhoria e planejamento
Tempo Contínua
Utilizado
Gerenciamento
Diário

0%
Operadores Liderança Gerência
Supervisão.

Time de Gerenciamento na organização Ideal

Fonte : Michael Cowley, Ellen Dumb “Beyond Strategic Vision” 14
 Inibidores do
Processo
MUDA MURA MURI
… EXISTEM TRÊS TIPOS DE INEFICIÊNCIAS QUE BAIXAM O DESEMPENHO DO SISTEMA…
Sistema operacional teórico
Produtividade

Pessoas
Qualidade
Perdas
Indicadores
Fluxos Processos
desempenho
operacionais Custo
(OUTPUT)
(INPUT) Materiais Variabilidade
Sobrecarga

Entrega
Informação

Segurança e
Meio Ambiente
15
INIBIDORES DO PROCESSO

Muda = qualquer atividade que consome recursos (Incluindo o

tempo), mas não cria valor para o cliente.

Mura = Variação na operação de um processo Não causada pelo

cliente final.

Muri = Sobrecarga de equipamentos, instalações e Pessoas

causadas por mura e muda.

16
O que é o LEAN?
Por que usar a metodologia Lean?

 Reduz o prazo de entrega em todas as fases dos processos

 Melhora a qualidade, o custo e a entrega do produto final

ao cliente
 Estabelece uma vantagem competitiva que permitirá o
crescimento das vendas e da lucratividade.
 Constrói uma cultura onde o envolvimento e o respeito
mútuo encorajam a melhoria contínua.
17
  Quais são os 5 princípios da produção enxuta?
LEAN
Perfeição
De maneira cada
Produção vez mais eficaz
Puxada
Fluxo
Sempre que
Contínuo alguém as solicita
Fluxo de Valor
Realizar essas
Alinhar na melhor atividades sem
Crie Valor
sequência as interrupção
Sob a ótica do atividades que
cliente criam valor

18
2. LEAN HEALTHCARE

19
 Hospitais que usam o Lean nos EUA

US News & World Report”

em 2012: são 17 hospitais
especializados na Galeria
de Honra.
Todos os hospitais dessa
lista estão passando por
processos de
transformação e possuem
fortes iniciativas utilizando
conceitos e técnicas Lean .

Fonte: Artigo Aplicando Lean na Saúde.

Extremamente perigosa

21
600 BILHÕES DE DÓLARES NO LIXO

22
Desperdícios na Gestão da Saúde
Artigo “Sustentabilidade na saúde em tempos de
mudança: uma perspectiva de gestão”.
De acordo com um texto publicado na revista da
APDH, da autoria de A Dias Alves, intitulado
“Sustentabilidade na Saúde”, “um terço do gasto com
saúde nos EUA é desperdício (…) e 98000 mortes
evitáveis ocorrem anualmente por erros clínicos nos
hospitais dos EUA”.
Paralelamente, também a PriceWaterhouse aponta
o desperdício global anual no sistema de saúde dos
EUA como 1,2 a 2,2 Trilhões de dólares.
“20 a 40% de gastos em saúde são desperdiçados numa
estimativa conservadora”
Desempenho Hospitalar no Brasil: Em busca da excelência.
Diagnóstico
“Especialistas do Banco Mundial (Bird) reprovaram os
hospitais brasileiros públicos e particulares.
Segundo o relatório "Desempenho Hospitalar Brasileiro",
a rede de hospitais do país é ineficiente, gasta mal os
recursos, encarecendo os custos hospitalares.

Eles defendem que o modelo sofra profundas

reformas. Depois de cinco anos de estudos, os
pesquisadores do Bird Gerard La Forgia e Bernard
Couttolenc apresentaram o "escore de eficiência" dos
hospitais: de uma escala de 0 a 1, a nota que vigora no
Brasil é um amargo 0,34”.
Fonte: O Globo
Kaizen
Kaizen é mudar para melhor
KAI
Estabiliza
Mudança

Melhora

Nível de Resultado
Estabiliza

ZEN
Bom (para melhor) Melhora

Melhora
KAIZEN
Mudar para Melhor Tempo

25
 A PROMESSA DO LEAN NA SAÚDE
S
1. Lean é uma atitude de Melhoria Contínua I
2. Lean é Criação de Valor
S
3. Lean é a Unidade de Propósito.
T
4. Lean é Respeito pelas Pessoas.
5. Lean é Visual E
6. Lean é Padronização Flexível M
A
26
“The promise of lean in healthcare”
Toussaint e Berry, 2013
Leitura indicada
Com a aplicação do pensamento lean na área da saúde, não só os hospitais são
beneficiados, mas toda a sociedade passa a desfrutar de um sistema de saúde de
qualidade. Esta é uma obra de utilidade pública e é pioneira em sua área.

Todas as inovações nascem de uma necessidade, e esse caso não é

diferente.
A sociedade clama por um novo sistema de saúde, um que possa garantir
facilidade, melhoria, agilidade e custos baixos para os pacientes. "Em Busca do Cuidado
Perfeito" fornece todas as ferramentas para fazer com que esses objetivos sejam a
prioridade dos hospitais e consigam ser alcançados por todos. Com a aplicação do
sistema lean na área da saúde, conseguiremos reverter os péssimos resultados que
temos atualmente na área, e esta obra precisa ser o passo inicial de sua jornada.

Número de páginas: 185

Ano: 2014
 Jornada Lean no IOV

O Grupo IOV começou sua jornada lean em 2008 e muitos projetos já foram executados
desde então, com ganhos expressivos em capacidade operacional e eficiência.

No início de sua jornada, o IOV executava procedimentos para mais ou menos 70 pacientes por
dia. Hoje, realiza para aproximadamente 200 pacientes por dia, com praticamente a mesma
quantidade de recursos alocados.
Não houve expansão das instalações, o crescimento de pessoal foi em torno de 12%, mas as
horas extras caíram aproximadamente 40% entre 2010 e 2012. A segurança dos serviços
também aumentou substancialmente, com redução de eventos sentinela na ordem de 75% e
redução dos riscos associados aos procedimentos executados superior a 50%.
Ferramentas LEAN
Kaizen MFV Aprender

Fazendo 5S A3

POKA
SMED YOKE

Gestão Trabalho
Ser LEAN
Visual padronizado
29
Uma Transformação LEAN

Quando as ferramentas trabalharem

Cultura Lean
integradas umas com as outras, nós
teremos um Sistema
Sistema

Ferramentas

5S KANBAN
Troca
OEE
Quando o sistema for
rápida
Mapa Fluxo Lotes
praticado e defendido por
KAIZEN
de valor pequenos
todas as pessoas da
organização, nós teremos
uma Cultura

30
2. MODELO DE GESTÃO LEAN

31

31
MODELO DE
TRANSFORMAÇÃO
LEAN

05 DIMENSÕES

32
VALOR AGREGADO
TODO TRABALHO TEM ASSOCIADO PERDAS QUE DEVEMOS ELIMINAR OU MINIMIZAR

Trabalho = Valor Agregado + Perdas

Os clientes só querem Aumenta custos e

pagar isto reduz qualidade

“Todo o tempo que se está trabalhando com o produto se agrega a

seu Custo, mas não necessariamente a seu Valor”
Henry Royce, Cofundador da Rolls Royce

33
O alvo do Lean é a eliminação total do desperdício

34
Por quê? Aprenda a Enxergar
APRENDENDO A ENXERGAR
 Veja o quadro geral, não apenas os processos
individuais.

 Veja como é o estado real.

 Veja links entre as informações.

 Ver os resíduos e a fonte de resíduos.

 Estabelecer uma linguagem comum para a

melhoria.

 Concepção de um “Olhar” Lean e o 35

estabelecimento de um estado futuro.

MUDA: EXISTEM 8 TIPOS DE PERDAS

Sobre-producão

Movimentos Espera
Para obter as vantagens de
Produção enxuta,
basicamente é necessário
Não Qualidade atuar em atividades que não
Transporte agregam valor, ou seja,
eliminar desperdícios.

Estoque Sobre-processamento

Inutilizacão do conhecimento
36
Inibidores do Processo: MUDA

Perdas

Variabilidade

Sobrecarga

37
“SOBRE-PRODUÇÃO” É PRODUZIR ANTES, MAIS RÁPIDO, OU EM QUANTIDADES
MAIORES QUE AS PEDIDAS PELO CLIENTE
•A “sobre-produção” pode impedir a
realização de outras tarefas essenciais.
•Os produtos “sobre-produzidos” acabam
como estoque ou obsoletos, criando-se
então perdas adicionais
•É necessário produzir somente o que
quer o cliente e quando quer (o
“somente o necessário”)
Exemplos
•Enviar mais materiais dos necessários
aos canteiros
•Preparar mais pedidos para
expedição que não podem ser
carregados nos caminhões
• Mandar e-mails CC com o objetivo
de ter respaldo.
38
“ESPERA” SIGNIFICA TER PESSOAS OU MÁQUINAS ESPERANDO A FINALIZACÃO DE
OUTRAS TAREFAS PARA SEGUIR COM AS SUAS.
Exemplos
•"Esperar” baixa a eficiência
•Esperar a chegada de uma
carretilha elevadora pra pegar
um material no almoxarifado.

•Esperar a desligamento de uma

linha de tensão

•Os tempos de espera devem ser •Esperas dos caminhões a entrada

utilizados para realizar outras tarefas do almoxarifado.
necessárias (controle de qualidade,
abastecimento de peças, etc)

•Além disso, pode ser equilibrada a

forma como os trabalhadores dividem
suas atividades

39
“TRANSPORTE” É A MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ENTRE PROCESSOS.
•O transporte pode criar danos aos
produtos ou atrasos de produção.
•Todo transporte, em geral, implica uma
má utilização do tempo.
Exemplos
 Levar mais materiais dos
necessários e ter que ser
devolvidos
 Transporte de materiais de um
lado a outro do almoxarifado

•O agrupamento de processos em
ordem lógica permite minimizar os
tempos de transporte

40
“SOBRE-PROCESSAMENTO” É REALIZAR UM PRODUTO “MELHOR” DO QUE AQUILO
QUE O CLIENTE PEDE

•Pode ser um efeito negativo resultante Exemplos

do excessivo “zelo” de um
trabalhador com respeito ao seu
trabalho
•Costuma ocorrer quando os padrões
são difíceis de definir.
•Fabricar uma peça com
especificações de produto melhores
que as exigidas pelo cliente
•Mais informação do que o necessário
no Email.
•Mais manutenção preventiva do que
o necessário.

•É um ponto chave definir padrões

claros e baseados em especificações
do cliente para cada processo.

41
“ESTOQUE” É QUALQUER PRODUTO SEM PROCESSAR

•Os estoques costumam ser sintomas de Exemplos

outros problemas do sistema
organizacional
•Ter qualquer tipo de armazenamento
de peças.
•Além disso, incrementam tanto os
custos operacionais como o “lead
time”

•Materiais pendentes de controle de

•Definir os níveis de estoques mínimos qualidade.
necessários.
•Minimizar os estoques a través da •Produtos em processamento (WIP)
redução de tamanho do lote.
•Melhorar a confiabilidade dos
processos.
42
“NÃO QUALIDADE” É A INCAPACIDADE DE PRODUZIR BEM DESDE A PRIMEIRA VEZ.

Exemplos
•A não-qualidade provoca perdas •Ligação feita com instalações
puras do produto ou custos
defeituosas
adicionais de retrabalho
•Modificações feitas em vistorias
•Pode estar sendo causada pelo
Método, a Materia prima, a
•Não chegar lugar do serviço na
Máquina, a Mão-de-obra, a
primeira vez pelo endereço.
Medição do entorno
•Atuações repetidas porque
•É preciso evitar perturbações do foram mal feitas.
processo
•Descarrega material para logo
•Além disso, deve buscar melhorar a após carregar de novo
capacidade do processo através
da análise e resolução das causas
43 raízes
“MOVIMENTOS” SÃO TODOS OS GESTOS OU MOVIMENTAÇÕES DE PESSOAS
OU MÁQUINAS

Exemplos
•O movimento das pessoas ou a •Movimentações repetidas para
manipulação produtos não agregam pegar ferramentas.
valor
•Os movimentos desnecessários
costumam ocorrer quando se realizam
tarefas sem ordens predefinidas.

•O material de alta rotação fica

•É um ponto chave, para evitar
movimentos, ordenar as ferramentas,
equipamentos e peças dentro da área
de trabalho
•Também devem ser utilizados padrões
operativos.
44
nas estantes superiores
•Mais movimentações para pegar
materiais no almoxarifado (pedido
pelo obra).
•Subir e descer pela escada para
acncorar cada cabos nos postes.
A “INUTILIZAÇAO DO CONHECIMENTO” IMPLICA NÃO LEVAR EM CONTA A
OPINIÃO OU EXPERIÊNCIA DAS PESSOAS

•A inutilização do conhecimento cria
frustrações; além disso o conhecimento
do processo fica incompleto
•Envolver o pessoal no desenho e
modificação dos processos
•Fomentar o aporte espontâneo de
sugestões de melhoria
Exemplos
•Não existe fórum de ideias pra ações de
melhoria.
•“… Tenho dito muitas vezes mas ninguém
faz nada …”
•Desenho de novos processo sem
participação das pessoas implicadas no
processo.
• Falta de ferramenta de gestão do
conhecimento na empresa

45
 CONHECER OS TIPOS DE MUDAS
E TER A CAPACIDADE DE IDENTIFICÁ-LOS É A CHAVE DA MELHORIA CONTÍNUA

Sobre-produção

Espera
Não agrega Valor
Transporte
NAV
Sobre-
procesamento Valor
AV
Agregado
Inventario
NAI
Sem Qualidade Não Agrega Valor
Incidental
Movimentos

Inutilização do
conhecimento
46
GERENCIANDO O FLUXO DE VALOR

Jornada do Paciente

Emergência Radiologia Laboratório Cirurgia Farmácia

Silos departamentais verticais e fluxo horizontal de pacientes em um hos

47
Conceitos
• Atividades que AGREGAM VALOR (AV)
• Atividades que na perspectiva do cliente final tornam o produto ou serviço
mais valioso.
• O que o cliente está disposto a pagar.

• Atividades que NÃO AGREGAM VALOR (NAV)

• Atividades relacionadas ao desperdicio no processo.
• Estas atividades devem ser 100% eliminadas para que haja melhoria no
proceso.

• Atividades que NÃO AGREGAM VALOR INCIDENTAL(NAI)

• Estas atividades são por definição de NAV, mas debido as características
intrínsecas do proceso não podem ser eliminadas em 100% e por isso devem
ser reducidas ao menor tempo possível.
48
Onde está o valor em
nossos Processos?

49
Classificação das perdas
Tarefa que não influi no
estado do produto final e
que poderia ser
eliminada sem afetar o
processo
Tarefa que não influi no estado
do produto final mas que é
Não Agrega necessária para poder realizar
Valor
tarefas de valor agregado
15%

Agrega
Valor
25% Não Agrega
Valor Incidental
60%

Tarefa que representa uma

transformação pela qual o
cliente está disposto a pagar

50
Centro de Especialidades Médicas (CEM)
consegue reduzir em até 80% o tempo de espera
para entrega de exames.

60 dias  10 dias
51
http://blogdesobral.blogspot.com.br/2018/02/centro-de-especialidades-medicas-
cem.html
GEMBA “VÁ E VEJA”

“Dados são naturalmente importantes, mas

eu coloco maior ênfase nos Fatos.”
Taiichi Ohno

52

52
Atitude Gemba

O Que é Gemba?
É uma palavra japonesa que significa “lugar real” e descreve o local
onde acontece o trabalho de criação de valor.

E Gemba Gembutsu (Genchi Gembutsu)?

Ir a fonte para ver os fatos por si mesmo e fazer as decisões certas,
criar consenso e garantir que as metas são alcançadas na melhor
velocidade possível.

53
NA PRÁTICA O QUE NOS MOSTRA O GEMBA

NÃO AGREGA VALOR

 Atraso Colaboradores
 Primeiro e terceiro projetos não
resolveram os problemas
completamente, tendo que retornar
em outro momento
 Deslocamento Improdutivo
 Reparo em Outro cabo
 Contato em excesso com a
supervisão

54
 Simplificando...
GEMBA
✓ Ir ao local da atividade

✓Identificar os desperdícios

✓Pergunte “Por quê??”.

✓ Quantificar todos os desperdícios

Estar no local onde as coisas realmente acontecem,

permite desenvolver a capacidade de enxergar os
desperdícios nos mais diversos processos produtivos.

55
Literatura indicada...
Em “Além dos Heróis”, Kim Barnas nos presenteia
com sua experiência na ThedaCare, onde auxiliou a
desenvolver um sistema de gestão livre de heróis.
Através das histórias de médicos, enfermeiras e
administradores, a autora consegue ilustrar como é
possível tornar a área da saúde (uma das áreas mais
afetadas pelo heroísmo corporativo) um ambiente
mais lean e criar uma cultura mais voltada à formação
de solucionadores de problemas capazes em todos os
níveis da organização.
Número de páginas: 224
Dimensões: 24,00 cm (comprimento) / 16,00 cm
(largura) / 2,00 cm (altura)
Ano: 2015
ISBN: 9788588874183
NCM: 49011000
Mark Graban aborda neste livro vencedor do prêmio
Shingo os desafios mais comuns enfrentados pelos
sistemas de saúde de todo o mundo. "Hospitais Lean"
documenta os principais acontecimentos relativos à área
da saúde nos últimos anos e traduz o Sistema Toyota de
Produção para as situações mais comuns com as quais
os hospitais precisam lidar todos os dias. Fornecendo as
bases da metodologia lean, Mark descreve como os
hospitais podem superar as barreiras e mudar
fundamentalmente sua forma de gerenciar, passando a
ter uma visão mais focada no cliente.
Número de páginas: 293
Dimensões: 25,00 cm (comprimento) / 17,50 cm
(largura) / 1,70 cm (altura)
Ano: 2013
ISBN: 9788582600054
NCM: 49011000
A melhor forma de obter bons resultados
dentro de uma organização é envolvendo e
engajando toda a equipe que participa do
processo de criação de valor para o cliente
(todos aqueles que são responsáveis por
solucionar os problemas que aparecem
diariamente). Na área da saúde, um maior
engajamento da equipe resulta em um melhor
atendimento ao paciente com um custo menor
e uma maior satisfação profissional por parte
da equipe. Entretanto, é difícil envolver a
equipe inteira quando ela engloba muitas
unidades distribuídas por diferentes lugares.
Número de páginas: 161
Dimensões: 28,00 cm (comprimento) / 22,00 cm
(largura) / 1,20 cm (altura)
Ano: 2013
ISBN: 9788588874138
NCM: 49011000
Durante a leitura, é possível perceber como é
possível reduzir gastos, aumentar a eficiência dos
processos e, principalmente, melhorar o
atendimento na área da saúde utilizando os
conceitos originários da Toyota. Com uma visão
voltada para o paciente e buscando sempre a
melhoria contínua, o IOV é o maior exemplo
nacional do sucesso do lean na área, e temos o
privilégio de ter a nossa disposição os ensinamentos
do diretor executivo do instituto para ampliarmos a
aplicação da filosofia a fim de garantir sempre o
melhor atendimento.
56
56
2. MAPA DE FLUXO DE VALOR

57

57
Fluxo de valor

O que é um fluxo de valor?

58
Fluxo de valor

Todas as etapas que criam valor ou não, necessárias para se concluir um

produto ou serviço do início ao fim

Etapas (processos) da elaboração Cliente

Fornecedor de um produto ou serviço (Externo ou interno)
(Externo ou interno)

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo n

Fluxo de valor
 Mapa do fluxo de valor

O Mapa do Fluxo de Valor é uma ferramenta que nos ajuda

a enxergar e entender o fluxo de material e de
informação na medida em que o produto segue o fluxo de
valor.
FLUXO DE VALOR
Fluxo básico

Solicitaçã Entrega
Planejamento Produção
o do do cliente
cliente

61
Por que o mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta essencial?

Promover consenso sobre como o trabalho é realizado em um fluxo de valor e qual

é seu desempenho.
Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes
de desperdícios, oportunidades de melhoria no fluxo de valor e problemas e priorizá-
los.
Promover consenso a respeito de como o fluxo de valor deverá se parecer após ser
melhorado.

Alcançar melhorias mensuráveis no fluxo de valor, implementando o que foi

acordado no plano de melhoria.

Incorporar ciclos de aprendizagem para melhorar sempre.

Fazendo o mapa do fluxo de valor
Definir Escopo Determine o fluxo de valor ou processo de suporte
a ser melhorado

Desenho do Entenda como realmente as coisas acontecem.

Estado Atual Isso será a base para o estado futuro

Desenho do Projeto o novo processo aplicando os princípios

Estado Futuro Lean
PDCA
Loop

Plano de
Implementação Desenvolva um plano de implementação

Implementação
Objetivo de Mapear
MAPEANDO O FLUXO DE VALOR
Mapa de Fluxo de Valor
Cliente Cliente

Diário

Receber e
analisar Programar Expedir Pedido
Alimentar SAP Validar Pedido
pedido montagem

Analista de Analista de
Logística Programador Expedição
mercado Comercial

Email Digitação/ Manual

SAP Reunião
Excel

P=1 P=1 P=2 P=1 P=1

TP= 1 dia TP= 1 dia TP= 3 dias TP= 1 dia TP= 4 dias
TRA= 0,5h TRA= 1 h TRA= 1 h TRA= 1 h TRA= 0,5 h

∑P=6
∑TP= 10 dias 64
∑TRA= 4 h
 Fazendo o mapa do fluxo de valor estado atual
Simbologia Caixa de dados
Processo

P=
TRA =
Atividade
(verbo + predicado) TP =
CC =

Entrada Saída TI =
(Especificar) (Especificar)
Quem faz Atividade?
(área funcional)

Quadro Resumo Métricas

ΣP ΣTRA ΣTP ΣTI CC LT

Como faz?
(detalhes, quando necessário -
opcional)
MFV DO ESTADO FUTURO
1. Qual é o takt time?
• Takt time é a frequência com que se deve produzir uma peça ou produto, baseando-se no ritmo da
demanda, para entender a demanda dos clientes.

Td
Tt  Sincroniza o ritmo da produção para
D acompanhar o ritmo das vendas.

Onde:
Tt – Tempo takt
Td – Tempo diário disponível
D – Demanda do cliente
Fazendo o mapa do fluxo de valor estado atual
Métricas
MÉTRICA
P = Número de pessoas
envolvidas na atividade
TRA = Tempo de realização da
atividade
TP = Tempo de permanência
no processo
CC = Correto e completo
TI = Tempo de interrupção da
atividade
LT = Lead Time
SIGNIFICADO
Por exemplo: P = 1 – uma pessoa dedicada 100%; P = 2 (50) - duas
pessoas 50% cada; P = 5 (100) – cinco pessoas 100%.
Quanto tempo uma pessoa demora para realizar a atividade sem
interrupção para uma unidade (não é o tempo para realizar um lote).
Tempo entre etapas do processo (tempo de estoque entre processos
mais TRA).
Porcentagem de vezes que o conteúdo do trabalho chega ao
processo seguinte completo e correto.
Tempo consumido durante a execução da atividade, mas não
associado ao processamento.
Tempo total de processamento do início ao fim.
MFV DO ESTADO FUTURO
• O que buscamos com o mapa futuro?

Obter um processo
Ligar os processos
para fazer somente
Ser mais enxuto em fluxo regular
o que o próximo
(sem retornos)
processo necessita

Que gere menor

Custo mais baixo Mais alta qualidade
lead time
PDCA – Etapas de melhoria no Fluxo de valor
• Definição do problema
• Proposição de valor Lean
• Situação atual

Compreensão da situação

• Situação Futura
• Identificar problemas sistêmicos • Objetivos e plano de ação
• Determinar a próxima lacuna • Socialização
A P

• Adequação ao planejado
• Interiorização do Aprendizado
C D • Mensurar Resultados
• Gerenciamento visual
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É PRECISO ACREDITAR...

INICIATIVAS LEAN EM HOSPITAIS NO CEARA... 70

Literatura indicada...
Descrição
Este livro sintetiza os conceitos da produção
enxuta. Pascal Dennis conduz o leitor a entender
os fundamentos desse sistema de modo sensato,
passo a passo, abordando todos os componentes
do sistema lean no contexto do sistema de
produção lean como um todo. A abordagem do
autor, prática, simples e direta, faz deste livro um
recurso indispensável de primeira mão, acessível a
todo operador.
Dados do Livro
Autor: Pascal Dennis.
Editora: Bookman.
Cidade: Porto Alegre.
Ano: 2008.
Nº de Páginas: 191.
Descrição
É neste livro que dois dos autores do best-seller “A
Máquina que Mudou o Mundo” apresentam os
princípios fundamentais da mentalidade enxuta
(lean thinking).
Com base em detalhada pesquisa, realizada junto
a cinquenta empresas do mundo inteiro, que
transcenderam as práticas gerenciais e
organizacionais tradicionais, os autores sugerem
uma nova abordagem sobre a organização
empresarial e a estratégia competitiva. A edição
em português traz um apêndice especial escrito
por José Roberto Ferro: "O Brasil na Rota da
Mentalidade Enxuta".
Dados do Livro
Autores: James P. Womack e Daniel T. Jones.
Editora: Campus.
Cidade: Rio de Janeiro.
Ano: 2004.
Nº de Páginas: 408.
O “mapeamento do fluxo de valor” tem sido um
aliado fundamental das empresas que adotaram
o conceito lean e que procuram a melhoria
contínua, bem como para as que estão
buscando a sua implementação. Através da
escolha de uma família de produtos, você
aprenderá a mapear o fluxo de materiais e de
informações e a definir o estado atual (identificar
a situação real atual), o estado futuro (como
deveria funcionar, a partir da eliminação dos
desperdícios) e o plano de ação (o que deve ser
feito para se atingir o estado futuro).
Dados do Livro
Autores: John Shook e Mike Rother.
Editora: Lean Institute Brasil.
Cidade: São Paulo.
Ano: 2003.
Nº de Páginas: 113
Muitos livros sobre o pensamento lean tendem a
complicar demais o que é uma abordagem
intrinsecamente simples para o trabalho, a vida e
o aprendizado. “Tudo que sei sobre lean aprendi
no 1º ano da escola” é uma introdução simples e
divertida sobre lean e os princípios que apoiam a
cultura de solução de problemas.
O autor conta o primeiro dia de aula que passou
com sua filha Abbey no 1º ano da escola. Ela faz
várias analogias dos acontecimentos e situações
no decorrer do dia com o lean, explicando
conceitos e princípios básicos da filosofia.
Dados do Livro
Autor: Robert O. Martichenko. 71
Editora: Lean Institute Brasil.
Cidade: São Paulo.
Ano: 2012.
Nº de Páginas: 103.
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“Estou procurando muitos homens
com uma capacidade infinita de não
saber o que não pode ser feito.”
HENRY FORD, INOVADOR DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

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Cassimiro Guedes
Engenheiro | Especialista
LEAN
85 99736.4097
Cassimirojr@gmail.com
cassimiroguedes 73