Curso de Administração de empresas Relato de caso

A ROTATIVIDADE EM UMA EMPRESA DE CALL CENTER EM BRASÍLIA

ROTATIVITY IN A CALL CENTER COMPANY

Marco Aurélio C. Afonso 1, Wilmar Gabriel da Silva Gualberto 1, Rafael Cintra C. de O. Alves2

1 Aluno do Curso de Administração

2 Professor do Curso de Administração

Resumo
As empresas de call center têm crescido no Brasil por razões diferentes, resultando em milhares de oportunidades de emprego. Contudo, neste
setor o turnover apresenta índices maiores que em outras áreas, por diversos motivos, os quais comprometem os resultados e a boa gestão da
organização. Com o intuito de avaliar as possíveis causas deste problema, a presente pesquisa se propôs a realizar um estudo de caso em uma
empresa do ramo financeiro atuante no mercado de Brasília-DF. Os dados foram obtidos por meio de uma pesquisa documental com abordagem
qualitativa, revisão de literatura sobre o tema e, também, por um questionário enviado a gerência de recursos humanos da organização que foi
objeto do estudo. Os dados foram avaliados por intermédio de uma técnica denominada análise de conteúdo. Após a pesquisa foi possível concluir
que a empresa avaliada possui altos índices de rotatividade, além de apresentar uma desestruturação importante da área de recursos humanos,
algo frequentemente encontrado em empresas brasileiras de call center.
Palavras-Chave: rotatividade; call center; turnover; teletrabalho; clima organizacional.
Abstract
Call center companies have grown in Brazil for different reasons resulting in thousands of job opportunities. However, this sector’s turnover has
higher rates when compared to other areas, for many reasons, what can affect results and the good management of the organization. In order to
evaluate the possible causes of this problem, this research proposes a case study in an active company of the sector in the Brasília-DF market. The
data were selected through a documentary research with qualitative approach, literature review on the subject and also by a questionnaire sent to
the people manager of the organization object of the study. Data were calculated using a technique called content analysis. After the survey, it was
possible to conclude that the studied company has high turnover rates, in addition to presenting an unsolid human resources area, something often
found in Brazilian call center companies.

keywords: turnover; call center; teleworking; organizational climate

Contato: marco.afonso@souicesp.com.br ; wilmar.gualberto@souicesp.com.br ; rafael.cintra@icesp.edu.br

1. Introdução funcionamento dessas organizações (AZEVEDO,
CALDAS, 2005; SAKAMOTO, 2001).
O mundo dos negócios se transforma
Esta função também se apresenta como
incessantemente, o que demanda não só a
de suma importância para a economia do país,
constante adaptação e busca por inovações
afinal possibilitou o surgimento de milhares de
empresariais como também proporciona maior
oportunidades profissionais na década de 1990 e,
visibilidade para negócios diversificados
especialmente, após os anos 2000, com a
(ZILIOTTO; OLIVEIRA, 2014). Com o aumento da
privatização do setor de telecomunicações
competitividade internacional e nacional, a
(DANTAS, 2000; MADRUGA, 2006), continuando
concorrência feroz, capaz de se adaptar a
a expansão e ampliação do setor, que em 2011,
economia globalizada (CHIAVENATO, 2014), se
possuía cerca 1,2 milhões de empregados no
utiliza cada vez mais de novas tecnologias e
Brasil (NOGUEIRA, 2011 apud ZILIOTTO;
investimentos em sistemas de comunicação.
OLIVEIRA, 2014).
Neste contexto, o mercado de call center surge
Entretanto, essa geração de empregos,
como uma vantagem competitiva devido a sua
não está relacionada apenas ao crescimento
agilidade e seus recursos tecnológicos associados
empresarial, mas também à grande rotatividade de
a atendimento e comercialização.
pessoal - também chamada de turnover - inerente
 O call center se refere ao local de
a esse setor, o que implica em grande número de
efetivação ou recebimento de ligações por
demissões (PACHECO, 2011). A decisão pelo
operadores em suas variadas funções, com o
pedido de demissão é influenciada por vários
objetivo de promover vendas, marketing, serviços
aspectos, sendo que alguns são dificilmente
ao cliente, suporte técnico ou outra atividade
controláveis, como por exemplo o interesse em
específica. Tal função se caracteriza
outras empresas (MILKOVICH; BOUDREAU,
essencialmente como uma atividade do setor de
2008)
serviços, funcionando como o elo entre uma
A saída de funcionários deve ser
empresa e sua cartela de clientes, provocando de
analisada de diferentes prismas na medida que
modo frequente, uma reestruturação no
pode apresentar fatores positivos e negativos
concomitantemente. A própria qualidade dos
empregados retirados é um fator essencial para
qualificar se tal rotatividade é prejudicial ou
favorável para o desenvolvimento da empresa,
ressaltando que a ausência de tais colaboradores
essencialmente acarretará custos diretos e
indiretos devido a diminuição do número de
funcionários disponíveis (BOHLANDER, SNELL,
SHERMAN, 2005). Em concordância, Madruga
(2009) alerta que o setor de call center apresenta
elevados índices de rotatividade de funcionários e
que os fatores precursores do desligamento
laboral, são majoritariamente pessoais. Assim, o
objetivo do presente estudo, foi avaliar a
rotatividade de funcionários em uma empresa de
call center atuante no ramo financeiro, em Brasília
- DF.
2. Referencial Teórico
Para melhor entendimento da revisão
bibliográfica, os assuntos foram divididos nos
seguintes tópicos: Call center; Rotatividade e
Recursos humanos e rotatividade, absenteísmo e
clima organizacional.
2.1 Call Center
O call center pode ser considerado como
uma versátil ferramenta para condução dos
negócios de uma empresa. Através dele, diversas
oportunidades podem ser criadas proporcionando
um alto nível de assistência a uma cartela de
clientes. O call center produz e gera receita para a
empresa, além de maximizar a fidelização de seus
clientes (MAIA, 2007, p.8).
O serviço em um call center é
caracterizado pela delegação de funções para os
operadores, que devem realizar o atendimento ao
cliente por meio do telefone. Os atendentes
trabalham nas posições de atendimentos,
conhecidas como PAs, nas quais o computador e
o telefone são conectados e todas a ligações são
cronometradas. A função exige capacidade de
comunicação, persuasão, objetividade, raciocínio
rápido, e outras habilidades que possam auxiliar
na negociação com a clientela (ZILIOTTO,
OLIVEIRA, 2014).
Os atendimentos telefônicos possuem
características diferentes sendo que Ziliotto e
Oliveira (2014) os classificam como receptivos,
ativos e híbridos. O atendimento receptivo partiria
de uma solicitação do cliente, estando voltado
para a solução de problemas e recebimento de
reclamações, comumente inserido no formato do
Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). O
atendimento ativo já se insere em um contexto de
oferta de produtos e serviços, no qual o operador
trabalha com metas de vendas enquanto que o
atendimento híbrido, tem caráter misto e é
organizado de acordo com a demanda de
ligações.
As diversas peculiaridades associadas ao
ofício, tais como baixo lucro e valorização,
condições precárias de trabalho, descartabilidade
de funcionários e princípios tayloristas aplicados
na organização do trabalho, acabam contribuindo
para que o trabalho em call center seja
considerado como um emprego trampolim
(MOCELIN, SILVA, 2009), ou seja, que sirva como
uma oportunidade de garantia de renda enquanto
aguardam por melhores oportunidades.
O perfil do trabalhador em call center é
principalmente o de indivíduos sem experiência
profissional ou excluídos do mercado de trabalho
por variados motivos. Tal característica reitera a
necessidade de um treinamento e capacitação
eficiente ao adentrar uma empresa, para que os
novos funcionários possam alcançar os objetivos
estabelecidos pela empresa, bem como
desempenhar adequadamente suas funções
(VASCONCELOS, 2010). Sem um treinamento
adequado, os empregados podem sofrer com
maior nível de estresse e se tornarem mais
propensos a adquirir patologias ocupacionais
(FREITAS; GODÖI-DE-SOUSA, 2018).
Apesar da caracterização da empresa
como um lugar de passagem ser um fator
contribuinte para o elevado turnover nas empresas
nesse ramo (BORBA apud HORN; COTANDA,
2011), fatores relacionados à organização do
trabalho também devem ser considerados pois os
funcionários frequentemente estão inseridos em
empresas rígidas e controladoras, que se baseiam
em princípios tayloristas, nas quais não há
flexibilização de normas, desencadeando uma
grande intensidade no ritmo de trabalho e um
controle excessivo de horários por parte dos
gerentes (ABRAHÃO, TORRES, 2004).
Assim, as condições de emprego,
remunerações, jornadas de trabalho e
possibilidades de carreira muitas vezes não são
consideradas recompensadoras para
trabalhadores desse segmento, desencadeando
um alto índice de rotatividade. (ZILIOTTO,
OLIVEIRA, 2014).
2.2 Rotatividade e Recursos Humanos
A rotatividade dos recursos humanos (RH)
é definida como a movimentação de pessoas entre
uma organização e seu ambiente, tendo como
característica o volume de pessoas que ingressam
e saem da empresa, calculados através do índice
de turnover (CHIAVENATO, 1998). O aumento da
rotatividade nas empresas, ou turnover, está
associado a admissões e demissões, ou a
substituição de antigos funcionários por novos
(SANTOS, 2010).
O turnover apresenta uma dualidade
quanto aos seus efeitos para as organizações.
Autores como Fonseca et. al. (2019) defendem
que a troca de pessoas é saudável, tendo em vista
que a entrada de novos funcionários poderá
proporcionar novas ideias e experiências. Já
Warischini e De Carvalho (2015) consideram o
desligamento de empregados como perda de
conhecimentos, capital intelectual, inteligência,
domínio de processos, conexões com clientes,
mercado de negócios, de treinamento e de
recursos financeiros, apontando o turnover como
um sério problema empresarial. Corroborando,
Bühler (2009) alerta que um alto turnover tem
como consequência a redução de produtividade,
de lucratividade e diminuição da saúde
organizacional.
Nesse contexto, o indicador de turnover é
uma ferramenta essencial para demonstrar se há
equilíbrio entre entrada e saída durante um
determinado período de tempo. Assim, a avaliação
da rotatividade pode ser considerada como um
fator estratégico para as empresas, cabendo à
organização, através da área de Recursos
Humanos, identificar a presença de índices de
desligamentos saudáveis e aqueles prejudiciais
para suas operações (CARDOSO; CARDOSO;
SANTOS, 2013, p. 6) além de criar e implementar
práticas efetivas para lidar com a situação
(COSTA; MORAES; CANÇADO, 2010).
Levando em consideração a atual
competitividade do mercado de trabalho, Sobral e
Peci (2008, p. 328) acreditam que o fator humano
é fundamental para o sucesso da empresa. Sendo
assim, as organizações devem buscar estratégias
para se ajustar a esse meio tão versátil com a
melhor mão de obra possível, sendo necessário
motivar e agregar valor aos colaboradores. Marras
(2009) afirma que o salário não é única
importância recebida pela contraprestação do
trabalho, ressaltando a importância dos benefícios
extras. Continuando Marras (2009, p. 137)
denomina benefício o compilado de programas ou
planos dispostos pela empresa como acréscimo
ao salário. Lacombe e Heilborn (2011) sustentam
informando que os benefícios podem ser ou não
monetários.
Diversas organizações investem em
benefícios sociais com o propósito de oferecer
vantagens e facilidades para seus funcionários,
com múltiplas finalidades, como por exemplo,
tornar-se um diferencial em relação às outras
organizações, auxiliar o clima organizacional ou
motivar seus colaboradores. Contudo os
benefícios sobressaem as ações positivas e a
ausência ou escassez desses pode gerar
consequências negativas, como desmotivação,
ocorrências de absenteísmo ou aumento da
rotatividade.
2.3 Rotatividade, Absenteísmo e Clima
Organizacional
Inúmeros aspectos influenciam
significativamente a taxa de rotatividade de
empregados, sendo tais aspectos provenientes de
fatores internos ou externos à empresa (ROSA;
IBDAIWI, 2012). Os fatores internos abrangem
itens como o comportamento de superiores,
satisfação com o trabalho, remuneração e
oportunidades de promoção (REINA et al., 2018)
enquanto que os externos englobam, por exemplo,
dificuldades em conciliar a vida pessoal e
profissional (RICO, 2010). Tais fatores também
podem ser percebidos através do aumento dos
índices de absenteísmo. O absenteísmo é definido
pelo não comparecimento do colaborador ao
trabalho, de modo justificado ou não, provocando
significativas alterações na produtividade do
funcionário e da empresa (ROBBINS, 2010).
As principais razões do absenteísmo estão
associadas a situações de doenças, comprovadas
ou não comprovadas, atrasos indesejados,
dificuldades financeiras, faltas por motivos
pessoais, pouca motivação ou até mesmo a
fatores internos da empresa, como má supervisão
estímulo aos colaboradores, má condição de
trabalho e pouca integração funcionário-
organização (DE ALENCAR; DE SOUZA; DA
SILVA, 2017).
Nesse sentido, Silva, Azevedo e Silva
(2012) corroboram afirmando que mudanças
comportamentais associadas a faltas ou atrasos
constantes, podem desencadear diminuição na
eficiência e produtividade dos colaboradores,
fazendo-se necessário a construção de um
indicador do clima organizacional.
O clima organizacional designa o
ambiente interno ou a atmosfera psicológica
característica de cada empresa, estando este
ligado a moral e à satisfação das necessidades
dos indivíduos em relação à organização
(CHIAVENATO, 2004, p. 373). O autor ainda
complementa afirmando que o conceito de clima
organizacional engloba aspectos estruturais, como
tipo de organização, acesso à tecnologia, política
da empresa, metas estabelecidas, regulamentos
internos, sistemas de recompensa, atitudes e
comportamentos internos ou sociais.
Figura 1 - O iceberg da cultura organizacional
Fonte: Chiavenato (2004, p.374).
Todas as organizações apresentam tanto
um clima quanto uma cultura organizacional,
sendo que tais fenômenos se complementam. A
cultura organizacional pode ser representada pelo
comportamento dos indivíduos, pela filosofia
precursora de políticas institucionais, valores
adotados e pelo clima demonstrado não só pelo
layout físico como também através da interação
intra e extra público (GIL, 2014, p.42). Já o clima
organizacional é um reflexo dos efeitos da cultura
na organização, sendo estes positivos ou
negativos (LUZ, 2005). Ainda de acordo com o
autor, a cultura seria a causa e o clima a
consequência e apesar de abstrato, o clima se
materializa nas empresas através de indicadores
conhecidos, como por exemplo o absenteísmo e o
índice de turnover.
Assim, o índice de turnover é um eficaz
instrumento para indicar possíveis alterações na
rotatividade empresarial. Porém, a simples
porcentagem do turnover não acarreta em nenhum
diferencial competitivo da empresa se esta não
estiver associada ao entendimento dos custos,
clima e ganhos efetivos financeiros e sociais,
avaliados pelos recursos humanos (FONSECA et.
al., 2019).
3. Justificativa
O campo da Administração é muito
heterogêneo e muito variado em abordagens
científicas devido ao fato de não haver consenso
sobre a maneira de fazer ciência na área
(MARIOTTO; ZANNI; DE MORAES, 2014). Neste
seguimento, o estudo de caso de uma
determinada população ou fenômeno é largamente
utilizado como método de pesquisa (BERTERO;
BINDER; VASCONCELOS, 2005; PACHECO,
2005 apud BERTERO; CALDAS; 2005) permitindo
que, através de uma profunda coleta de dados e
revisão bibliográfica, a realidade observada possa
ser extrapolada para maiores magnitudes
juntamente com possíveis soluções para a
questão.
O call center no Brasil e no mundo tem se
desenvolvido de maneira ampla devido a aspectos
econômicos, políticos, sociais e culturais.
Entretanto, apesar da elevada oferta de emprego
proporcionada por esse setor, altos índices de
rotatividade estão associados ao teleatendimento
(ROCHA, AGUILLERA, 2016), o que desperta um
interesse multidisciplinar de pesquisadores sobre
essa temática e seus motivos.
No âmbito da Administração, o fenômeno
da rotatividade se apresenta como extremamente
relevante para o ambiente organizacional que se
torna progressivamente mais competitivo e com
alto custo organizacional, no caso de decréscimos
no quadro operacional (SARSUR et al., 2015).
Assim, quando uma situação de alta rotatividade
se faz presente, a empresa enfrenta desafios
como a descontinuidade de produção,
necessidade de qualificar e socializar um novo
funcionário, perda de investimentos já realizados,
perda de talento ou gasto de tempo e recursos em
novos recrutamentos, por exemplo (READY;
CONGER, 2007).
Apesar do mercado de trabalho brasileiro
possuir características de alta rotatividade (PAIM;
FEVORINI; FRANÇA, 2017) e a retenção ser um
tema relevante para as empresas, a maioria delas
não dispõe de um plano formal para atingir tal
objetivo, evidenciando a falta de atuação
estratégica da área de Recursos Humanos no
sentido de mitigar perdas nos âmbitos em geral
(KOOIJ et al., 2010; CRUZ; CRUZ, 2012).
Graças à sua relevância, a rotatividade foi
amplamente investigada no âmbito internacional
nos últimos cem anos, possibilitando a
identificação de diversos antecedentes (KEVIN et
al., 2004; ONGORI, 2007; HOM et al., 2017 apud
SEIDL; BORGES-ANDRADE;NEIVA, 2019).
Variáveis como satisfação no trabalho,
comprometimento organizacional, intenções de
permanência ou saída da empresa e a percepção
de alternativas no mercado de trabalho foram o
centro das investigações sobre o processo de
rotatividade no exterior (STEEL; LOUNSBURY,
2009 apud SEIDL; BORGES-ANDRADE;NEIVA,
2019).
Entretanto, devido a diferenças
sociohistóricas, políticas, econômicas e culturais, a
tradição nacional de pesquisa não se compara
com a internacional, principalmente levando em
consideração norte-americanos e europeus (ROE,
2018 apud SEIDL; BORGES-ANDRADE;NEIVA,
2019). Com relação ao tempo de dedicação ao
estudo da rotatividade, há publicações
internacionais específicas sobre o assunto desde o
século XX (BRAYFIELD; CROCKETT, 1955), ao
passo que, no Brasil, apenas após 2006
intensificaram-se as publicações na área. Nesse
sentido, o estudo da rotatividade atualmente tem
ganhado espaço no meio acadêmico, entretanto a
rotatividade de pessoal ainda não é tão visada por
empresários e trabalhadores (SEIDL; BORGES-
ANDRADE; NEIVA, 2019), podendo ser
identificado inclusive, um aparente
desconhecimento acerca da abordagem do
turnover para os resultados empresariais, por
parte dos empresários (FRANCO; MATOS, 2010)
Assim, o presente trabalho possibilitará
um estudo aprofundado sobre a questão da
rotatividade e suas correlações, além de contribuir
para futuras pesquisas dentro do tema, através de
um estudo de caso.
4. Objetivos
4.1. Geral
A pesquisa proposta tem como objetivo
geral avaliar a rotatividade de funcionários em uma
empresa de call center.
4.2. Específicos
● Compreender a organização de empresas
de call center no Brasil;
● Entender de forma geral de que maneira a
rotatividade ocorre nas organizações e
quais seus possíveis impactos;
● Sugerir medidas para controle da
rotatividade.
5. Metodologia
 5.1 Delineamento do estudo
O presente estudo se enquadra como um
estudo de caso, na medida que é um relato de um
fenômeno passado ou atual, elaborado a partir de
diversas fontes de provas, podendo conter dados
provenientes de observações direta e entrevistas
sistemáticas, bem como pesquisa documental
(VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002), sendo
orientada e sustentada por um referencial teórico.
Pela perspectiva da natureza de artigos,
esta pesquisa se enquadra como prática , uma vez
que utilizou o estudo de caso (YIN, 2005) de uma
empresa do ramo financeiro para o seu
desenvolvimento e tem caráter qualitativo, tendo
em vista que  “a pesquisa qualitativa não se
preocupa com representatividade numérica, mas,
sim, com o aprofundamento da compreensão de
um grupo social, de uma organização, etc."
(GERHARDT; SILVEIRA, 2009, p. 31).
5.2 Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada por meio
de uma entrevista semiestruturada, a qual ocorreu
por troca de e-mails, composta de
questionamentos básicos, baseados em teorias e
hipóteses relacionados ao tema da pesquisa
(TRIVIÑOS, 1987, p. 152). Segundo Malhotra
(2001), entrevistas aplicadas de maneira mais livre
se apresentam como valiosas ferramentas nos
casos em que a problemática da pesquisa exige
discussão de tópicos confidenciais, compreensão
de comportamentos complexos e entrevistas com
profissionais ou concorrentes.
O roteiro das perguntas foi elaborado
pelos autores e enviado eletronicamente para a
gerência da área de recursos humanos da
empresa. As questões foram de autoria própria,
formuladas a partir do objetivo da pesquisa e da
percepção dos autores sobre os pontos mais
relevantes observados na revisão bibliográfica
realizada sobre a temática. Por fim, os autores
visaram sintetizar o questionário em 12 perguntas
devido a dificuldades de acesso impostas pela
empresa.  dados de call center, a empresa obtém
5.3 Aplicação do Instrumento de Pesquisa  para que estes façam, através do telemarketing, a
Para que houvesse uma maior
colaboração, foi garantido total sigilo das
informações pessoais por eles prestadas na
entrevista, sendo assim, o anonimato dos
colaboradores foi mantido.
A fim de obter informações referentes à
organização e rotatividade da empresa, a coleta
de dados foi realizada por e-mails e encontro
presencial de acordo com a disponibilidade da
gerência, para análise documental, na sede da
empresa, localizada em Brasília/ DF entre os dias
05 e 30 de maio. Não foi permitido aos autores
que questionassem os funcionários sobre
assuntos relacionados à empresa.
5.4 Análise de Dados  Porte (EPP)
A análise dos dados foi realizada por
intermédio da técnica chamada análise de
conteúdo. A análise de conteúdo é uma técnica
que visa analisar o que foi dito em entrevistas ou
observado pelo pesquisador, podendo ser definida
como uma metodologia, em constante
aperfeiçoamento, que se propõe a analisar
aspectos verbais e não-verbais dos relatos
(SILVA, FOSSÁ, 2017). Sua análise requer
disciplina, dedicação, paciência, tempo, intuição,
imaginação, criatividade e rigor ético de quem a
utiliza (DE FREITAS; DA CUNHA JÚNIOR;
MOSCAROLA, 1997) e ao mesmo tempo
possibilita que sua interpretação transite entre a
intransigência da objetividade e a volatilidade da
subjetividade.
Quanto à taxa de rotatividade da empresa,
foi utilizado o modelo do cálculo proposto por
Chiavenato (2010, p. 90), no qual o número de
desligamentos das pessoas durante o período é
dividido pelo número médio de colaboradores
existentes. Esta fórmula, segundo o autor retro
mencionado, funciona como um instrumento
eficiente para quantificar apenas as saídas de
pessoas da organização.  particularidades relacionadas ao trabalho nas
Número de colaboradores desligados
Efetivo médio da organização
6. Discussão e Resultados
A empresa avaliada no presente estudo se
enquadra no segmento financeiro, possuindo
pouco mais de 3 anos de atuação e mais de
10.000 contratos negociados. Atualmente, sua
finalidade é gerar empréstimos e portabilidade de
empréstimos consignados para servidores
públicos federais, estaduais e aposentados pelo
INSS. Utilizando-se de softwares e bases de
informações de possíveis consumidores e
compartilha os dados obtidos com os funcionários
captação de clientes.
 De acordo com o Sebrae (2013) a
organização se classifica como uma Empresa de
Pequeno Porte (tabela 1) sendo o quadro de
funcionários é composto por 59 colaboradores,
dentre esses 33 estagiários, 23 contratados e 3
comissionados.
 Figura 2 - Definição de porte de
estabelecimentos segundo o número de
empregados
Porte Comércio e Indústria
Serviço
Microempresa (ME) Até 9 Até 19
empregados empregados
Empresa de Pequeno 10 a 49 20 a 99
empregados empregados
Empresa de médio 50 a 99 100 a 499
porte empregados empregados
Grandes empresas 100 ou mais 500 ou mais
empregados empregados
Fonte: SEBRAE-NA/Dieese. Anuário do trabalho na micro e
pequena empresa 2013, p. 17.
A permanência dos colaboradores é
determinada pelas metas, ou seja, cada
colaborador deve fechar contratos até alcançar um
valor estipulado em um prazo pré-determinado
para garantir que o vínculo empregatício não seja
interrompido, contribuindo para a limitação da
autonomia laboral. Nesse contexto, Oliveira (2005)
ressalta que o trabalho do tele atendente é
caracterizado por um forte controle de conduta,
sendo o ritmo, os procedimentos e as metas
determinadas pelos contratantes. Corroborando
com Oliveira (2005), as pesquisas em
teleatendimento realizadas por Silva (2009), Venco
(2006), Rezende (2007) e Torres (2006) expõem
características de um trabalho “taylorizado” nas
indústrias de telemarketing , onde o trabalhador
não tem controle sobre a sua função, cadências ou
produtividade, tendo em vista que a última é
imposta por normas estritas. Assim, as
empresas de call center podem estar ligadas ao
aumento dos índices de rotatividade empresariais,
especialmente no que diz respeito aos índices de
satisfação e insatisfação de colaboradores
(ROCHA; AGUILLERA, 2016)
A teoria de Maslow propõe que a
satisfação do ser humano pode ser divida em
cinco níveis representados em forma de pirâmide
(figura 2). A base da pirâmide engloba as
necessidades de nível baixo, que são
necessidades fisiológicas e de segurança; o topo
da pirâmide já engloba as necessidades de nível
alto, que são necessidades sociais, de estima e de
autorrealização. Assim que um nível de satisfação
é alcançado, o próximo se torna dominante
(FERREIRA; DEMUTTI; GIMENEZ, 2010)
Figura 3 - Pirâmide da Teoria das
Necessidades de Maslow.
Fonte: Robbins, 2002.
A divisão da pirâmide em dois níveis é
justificada pela diferença da essência dos fatores
de satisfação, como defendido por Robbins (2002).
As necessidades de nível baixo são alcançadas a
partir de fatores extrínsecos. Quando este conceito
é aplicado às organizações, exemplos de fatores
extrínsecos seriam a remuneração, ambiente de
trabalho propício, adequado horário para
refeições, presença de benefícios, dentre outros.
Em um geral, as empresas podem suprir as
necessidades básicas de seus colaboradores ao
pagar salários mais atrativos. Já as necessidades
definidas como de nível alto, estão mais
relacionadas a fatores intrínsecos, que
compreendem a autorrealização, a busca pela
possibilidade de se expressar em sua essência e
individualidade (BERGAMINI, 2011).
A pirâmide de Maslow, além de nivelar a
satisfação humana, também pode funcionar como
ferramenta direcionadora para pesquisas
relacionadas ao Clima Organizacional. Pacheco
(2014) define clima organizacional como o estado
em que os colaboradores se encontram em
relação ao seu local de trabalho, tanto psicológica
quanto fisicamente. Em concordância, Borges e
Mourão (2013) correlacionam a expressão clima
organizacional à atmosfera da organização, ou
seja, ao clima existente no ambiente de trabalho.
Uma das formas de mensurar a satisfação
e posteriormente propor medidas para retenção de
funcionários, é a criação de pesquisas de clima
organizacional. A pesquisa de satisfação interna é
um dos instrumentos utilizados pelas
organizações, a fim de prezar pelo bem-estar de
seus colaboradores, e ao mesmo tempo mensurar
o grau de qualidade do clima organizacional
(CARVALHO, 2018).
Quando bem elaborada e com elementos
organizacionais bem definidos, a pesquisa de
clima organizacional proporciona ao empresário
uma ampla percepção da atual situação da
empresa, da opinião e ponto de vista dos
colaboradores, do sentimento de realização
profissional dos mesmos, se há ou não uma
satisfação em trabalhar na organização além de
saber se necessidades fisiológicas e relativas à
realização pessoal estão sendo atendidas. Em
síntese, a pesquisa de clima organizacional,
transmite os pontos fortes e pontos fracos da
empresa, passando para os Recursos humanos
dados valiosos para mitigar as consequências dos
pontos que precisam ser melhorados, mantendo
um bom clima e consequentemente contribuindo
para a retenção de colaboradores (PACHECO,
2014).
A empresa avaliada neste estudo relatou
não realizar pesquisas desse caráter com seus
funcionários, ou seja, os dados referentes a
satisfação de colaboradores e assuntos
relacionados não chegam ao conhecimento dos
Recursos Humanos. Desse modo, não seria
possível que o RH da organização estudada
identificasse desgastes interpessoais entre
colaboradores e nem prevenisse conflitos
indesejáveis, como proposto por Rigo (2013),
pressupondo-se então que o clima nessa empresa
não seja tão favorável.
A análise documental dos desligamentos
de funcionários revelou a demissão de 52
funcionários em um período de 7 meses. Desses,
14 eram contratados e 38 estagiários (Figura 4).
Aplicando tais dados ao cálculo proposto por
Chiavenato (2010, p. 90), a empresa estudada
possui um índice de rotatividade de
aproximadamente 88,13% para o período
avaliado.  Quanto às metas de rotatividade de
pessoal nas organizações, não há um consenso
quanto a um índice ideal (MARTINS; MATOS;
SALUM, 2019) porém, autores como Franco e
Matos (2010) afirmam que a taxa frequentemente
aceitável varia em até 3%. Em contraposição,
Oliveira e Paiva (2011) defendem que cada
segmento, empresa ou região deve estabelecer
seu índice ideal, levando em consideração a
menor geração de impacto para o bom
funcionamento da organização em questão, não
devendo ser impostos índices fixos. Entretanto,
apesar das divergências encontradas, o valor de
88,13% encontrado, pode ser considerado como
um alto índice de rotatividade para a empresa. Em
sua maioria, as demissões por parte da
organização são de vendedores, por não
alcançarem as metas mensais, enquanto que a
maior parte dos pedidos de demissão são de
estagiários, por conseguirem outras oportunidades
de emprego ou estágio melhor remunerado.
Outro aspecto relevante observado na
empresa foi a alta frequência de atrasos e
absenteísmo. A gerência da organização relatou
que são registrados, em média, 5 faltas por
semana e 2 atrasos por dia. Diante destes dados,
deve-se levar em consideração que a
descontinuidade do trabalho e rompimento de
subsistemas para a realização de uma tarefa
causados pela ausência ou atraso de um
funcionário (ALMEIDA et al., 2015), podem ser
ocasionados por fatores relacionados à má gestão
organizacional.
Figura 4 - Número
demissões  da qualidade dos produtos e serviços feitos e a
Fonte: Autores (2019)
No que diz respeito aos documentos
disponibilizados pela gerência de Recursos
Humanos da empresa, além dos dados referentes
à saída de funcionários e seus possíveis motivos,
também foram abordados aspectos como
treinamentos, benefícios oferecidos e a existência
de plano de carreira.
Segundo Chiavenato (1998, p.493),
treinamento concerne na ação de capacitar as
pessoas para o ambiente de trabalho tanto dentro
como fora da empresa, o indivíduo é
extremamente influenciado no meio em que está
inserido, por conseguinte, otimiza ou cria suas
habilidades ao decorrer das tarefas executadas.
Já Marras (2011) relata que treinamento é
um recurso de absorção e entendimento cultural a
Figura 5 - Fases do desenvolvimento
Fonte:  DE SOUZA, N.C. Consequências da rotatividade de
pessoal na panificadora Santos LTDA, 2014.
curto prazo com o propósito de repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
ligadas diretamente à execução de tarefas ou a
sua potencialização no trabalho.
Dentre as principais vantagens do
treinamento, de acordo com Carvalho (1993),
estão a preparação dos colaboradores para a
de execução das tarefas dispostas a eles, aumento
diminuição de custos pela baixa de retrabalhos.
Para Lacombre (2005), um dos motivos para as
empresas não investirem como necessitam é
incerteza do retorno desse investimento.
Em relação à empresa estudada, o
treinamento dos funcionários ocorre de duas
formas: os que ingressam passam por treinos de
vendas, operacional, TI, entre outros, enquanto
que os veteranos podem passar por processos de
reciclagem e de adaptação a novos sistemas
implantados. Os treinamentos, geralmente, são
fornecidos por empregados com mais tempo no
setor, todavia quando há implantações novas, os
gestores ou empresas terceirizadas ficam
competentes por tal capacitação. 
De acordo com Bohlander, Snell e
Sherman (2005), à medida que os colaboradores
continuem no emprego, novos conhecimentos e
habilidades devem ser proporcionados aos
colaboradores, por intermédio de um treinamento
adicional, para que o funcionário possa adquirir um
melhor desenvolvimento na organização. 
O treinamento e desenvolvimento de
pessoal se referem a um conjunto de ações com o
objetivo de maximizar o potencial, capacidade
produtiva e motivação dos colaboradores (DE
SOUZA, 2014). Nesse contexto, o plano de
carreira surge como uma expectativa de
desenvolvimento para os funcionários da empresa.
(figura 5). 
 A existência de um plano de carreira na
empresa, representa para o colaborador uma
perspectiva de evolução, tanto dentro da
organização quanto para a sua vida profissional
como um todo, uma vez que abordará o seu
desenvolvimento para alcançar novos cargos e
também o empenho em manter sua
empregabilidade (SCHUSTER; DIAS, 2016) ou
seja, o uso ou não dessa ferramenta dentro de
uma empresa, pode inclusive influenciar os índices
de rotatividade. A empresa avaliada para o
desenvolvimento deste trabalho, não possui plano
de carreira para seus colaboradores, podendo este
ser um fator predisponente para a alta rotatividade
encontrada.  na literatura estão associados a alta rotatividade.
Collins e Porras (1997) ressaltam que as
políticas e práticas adotadas e o adequado
alinhamento de objetivos estratégicos da
organização estão diretamente relacionados com o
bom funcionamento e competitividade da empresa.
Assim, os benefícios, também denominados como
remuneração indireta, podem ser utilizados como
estratégia para maior motivação dos funcionários,
contribuindo para o bom funcionamento
organizacional (CHIAVENATO, 2008).  como uma alternativa para tal modelo de trabalho,
Quanto aos benefícios, a empresa
estudada fornece uma ajuda de custo no valor de
R$20,00 para os contratados e R$10,00 para os
estagiários, visando contribuir para o Deste modo, seria razoável que a
deslocamento e almoço. Além disso, os
vendedores e os funcionários da área operacional
recebem, também, bonificações de acordo com a
produção mensal, porém os valores não foram
especificados pela empresa. Tais sistemas de
recompensa, incentivam e aumentam o grau de
comprometimento dos funcionários para o
crescimento da empresa (SILVA, 2014), se
comportando como uma forma indireta de
compensação total.  não demonstrou estudar, nem se relacionar com
7. Considerações Finais
A presente pesquisa teve como objetivo
avaliar a rotatividade de funcionários em uma
empresa de call center. O objetivo foi atingido de
forma satisfatória, uma vez que foi possível
concluir que a empresa avaliada possui altos
índices de rotatividade, além de apresentar
diversos problemas estruturais expostos na
revisão de literatura.
O estudo possibilitou observar o fenômeno
da rotatividade em uma empresa de pequeno
porte, na área de prestação de serviços
financeiros, que utiliza da ferramenta de call center
para concluir seu propósito e que, de acordo com
os dados fornecidos, não aparenta possuir uma
área de recursos humanos bem estruturada, de
forma que a rotatividade da empresa se encontra
com índices muito acima dos encontrados na
literatura.
A multiplicidade de fatores que precedem
a rotatividade é algo extremamente complexo de
se avaliar, podendo se relacionar com fatores
internos e externos da organização. Assim, cada
caso deve ser avaliado singularmente, para que tal
dado seja apresentado com precisão.
Atualmente existe uma grande
necessidade das empresas interferirem e gerirem
os índices do turnover, pois, baseados neles, é
possível extrair dados relevantes para o futuro da
organização, tais como adaptações que não foram
acompanhadas pelo mercado, relacionamento
com funcionário e outros.
A empresa apresenta diversos fatores que
Pontos como escassez de atrativos e área de RH
não estruturada são elencados como fatores
precursores deste fenômeno. Apesar da tecnologia
envolvida nos atendimentos de call center, Do
Prado, Freitas e Dos Santos (2019) ressaltam que
os atendentes de telemarketing continuam
inseridos em um modelo taylorista de trabalho, que
atualmente pode ser considerado obsoleto. Em
contrapartida, as Relações Humanas surgem
uma vez que propõem uma maior valorização e
humanização do colaborador (DO PRADO;
ALVES, 2011).
organização considerasse alterar sua gestão e
modelar seus objetivos aos de seus funcionários,
incrementando estratégias voltadas para as
Relações Humanas. Assim, pela avaliação
empresarial, mudanças como inclusão de planos
de carreira, pesquisas de clima organizacional e
motivação apresentam-se como elementos
promissores para controle da rotatividade.
A área de Recursos Humanos da empresa
seus empregados de uma forma orgânica, ou seja,
não apresentou relatos convincentes de que
possuem um relacionamento estreito com seus
colaboradores, indo assim de encontro às ideias
de diversos autores que defendem que esse tipo
de relacionamento pode potencializar o
rendimento dos empregados (FERREIRA et al.,
2019; GOMES, 2019; OLIVEIRA, 2019; DE
ALMEIDA, 2019) Logo, a empresa deve possuir
uma linha de indicadores e saber diagnosticar
seus colaboradores compreendendo quando deve
ou não intervir.
Foi constatado também que a maioria dos
funcionários chegou à sua ocupação não por se
encaixar no perfil de um tele atendente, mas sim
por não ter experiência ou por fazer parte de
grupos comumente excluídos do mercado de
trabalho. Sobre o assunto, a empresa pesquisada
concedeu dados informando a existência de mais
estagiários do que funcionários fichados.
 No anseio de ter colaborado para a
elucidação dos pontos chaves para o
entendimento do problema, sugere-se aos
pesquisadores da área que intensifiquem
pesquisas voltadas ao bem-estar e motivação em
um ambiente de call center, desta forma,
melhorias e benefícios serão desenvolvidos e
aperfeiçoados pelas organizações e seus
funcionários, sendo vantajoso para todos os
stakeholders deste nicho de mercado.
Agradecimentos
Wilmar Gabriel da Silva Gualberto
As pessoas que estavam ao meu redor
sabem de todos os sacrifícios e tudo que abdiquei
para alcançar esse objetivo.
Quero primeiramente agradecer a Deus
por me dar essa grande oportunidade de concluir
um curso superior, em segundo lugar a minha
família e a minha futura esposa, que me apoiou e
não mediu esforços para me ajudar a conseguir
esse diploma, meu amor por cada um de vocês é
imensurável, também deixo meu reconhecimento a
alguns professores dessa universidade que me
auxiliaram a desenvolver habilidades na área da
Administração e afins e principalmente a
desenvolver senso crítico.
Marco Aurélio Coutinho Afonso
Meu agradecimento é primeiramente a
Deus, a Ele toda honra, glória e louvor para todo o
sempre. A minha família: minha esposa Cristina e
aos nossos filhos que nos momentos mais difíceis
foram a motivação para continuar. Meus pais
Mauro Afonso e Benedita Coutinho que com sua
trajetória de vida sempre inspiraram. Aos colegas
acadêmicos, professores e a coordenação do
curso na pessoa da coordenadora Eline dos Anjos
que me deram todo o suporte para conclusão do
curso. Ao acadêmico e amigo Wilmar Gualberto,
companheiro de jornada, minha eterna gratidão e
consideração por trilhar comigo a caminhada e
conclusão desse trabalho.
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