Artigo

publicado
na edição 84
SET/OUT 2021

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 Eleve a eficiência das
operações reorganizando a
base de clientes
Cinco etapas para o Supply Chain elevar o
nível de serviço, reduzir complexidades
e custos operacionais
A transformação do cenário socioeconômico tem exigido severas e
rápidas alterações dentro dos ambientes de negócios, visto a mudança,
sem precedentes, no perfil de clientes e consumidores. Dentro desse
contexto, o Supply Chain ganha um papel ainda mais relevante para
ditar o ritmo de readequações na forma de atender clientes, elevar níveis
de serviço, reduzir complexidade operacional e controlar custos. Mas
como? Nesse artigo, alternativas e soluções estão em perspectiva para
buscar essas eficiências focando na revisão da base de clientes e suas
respectivas particularidades.

As aceleradas mudanças que estamos observando desde o início da

Ricardo Bonetto Hartl
É formado em Administração de
Empresas e especialista em logística
empresarial pela FAE Business
School. Possui experiência de 17
anos em Supply Chain e Operações
Logísticas, atuando em diferentes
áreas, desempenhando funções
locais, regionais e globais, em
áreas de execução e em projetos
transformacionais em empesas
como Nestlé, Kraft Foods/Mondelez,
Votorantim Cimentos e Cargill
Foods.
rihartl@hotmail.com
pandemia estão impondo para as empresas um ritmo de readequações nas
operações, fazendo com que tenham que se adaptar de diferentes formas –
seja adotando e aplicando as mais diversas tecnologias disponíveis no mer-
cado (IoT, AI, blockchain, crowdsourcing, WMS, TM, RPA, tecnologias de
track&trace etc), seja revisitando processos internos e o modelo de negócio
que até então tinham implementados.
Essa transformação é puxada por clientes (B2B/B2C) vorazes e sedentos
por pedir e receber rapidamente seus produtos, uma vez que eles também
estão em fase de adaptação e com aversão a grandes riscos – visto o cenário
econômico incerto e desafiador instaurado no Brasil. Olhando para nossa
nova realidade, puxada por uma pandemia com efeitos sem precedentes
dentro da história moderna, estão as áreas e profissionais de Supply Chain,
tentando encontrar alternativas rápidas e efetivas.
Quem se baseava somente nos históricos para modelar e planejar a de-
manda já teve tempo suficiente para identificar que o perfil de compra dos
clientes acompanhou rapidamente as recentes mudanças, o que tem exi-

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gido resiliência para adequações. Logo, o planejamento dos inventários e de clientes são rateados entre toda
linhas de produção ganharam muitas “pitadas de emoção”, além daquelas a base de clientes. Ou seja: clientes
situações já conhecidas do passado. Cada negócio tem a própria dinâmi- que não demandam particularida-
ca, mas, de fato, não está fácil achar respostas para trabalhar com níveis des “pagam a conta” no momento
diferentes de inventário e garantir o atendimento dos pedidos. Além disso, da precificação e os clientes mais
a imposição dos clientes para seus fornecedores aceitarem customizações “exigentes” não são devidamente
em produtos e entregas, particularidades, flexibilidades de antecipação/ cobrados por esses serviços na pre-
postergação de pedidos ou até mesmo entregas mais rápidas que o lead time cificação dos produtos.
acordado colocam pressão na execução de gerenciamento de pedidos (or- Esse artigo é focado nesse ponto
der management) e operações logísticas, desencadeando um crescimento de revisar a forma de trabalhar com
importante na complexidade da execução e, obviamente, incrementando clientes exigentes em confronto aos
custos nas linhas de transportes e armazéns (T&W). impactos operacionais e financeiros
Em sessões de benchmarking ou dentro das minhas próprias experiên- impostos para as empresas. Dentro
cias profissionais, identifiquei empresas que retrabalham entre 40% e 70% dos negócios B2B (seja atendimen-
de suas cargas, dentro dos armazéns ou operadores de cross docking, para to de indústrias, grandes varejistas
atender as particularidades solicitadas pelos clientes. Além desse impacto ou restaurantes), para garantir uma
enorme dentro da operação de separação, conferência e carregamento, há boa experiência para os clientes, é
também impactos em ergonomia, segurança, gestão de pedidos, roteiriza- vital que o nível de serviço ganhe
ção, ocupação de veículos e resolução de ocorrências. Em geral, custos de ainda mais protagonismo nos am-
T&W (Transportation & Warehouse) representam algo em torno de 5% a bientes de negócios, porém fica a
10% do faturamento, havendo variações que dependem do modelo de cada pergunta: “Como elevar o nível de
negócio e, claro, pelo total de particularidades aceitas para atender clien- serviço, satisfazer as necessidades
tes. Outro fator importante é a baixa maturidade das empresas com relação dos clientes e não ter surpresas de-
a leitura do Cost to Serve (C2S ou Custo para Servir, em português), no sagradáveis no momento da ava-
qual, em muitos casos, os custos adicionais referentes às particularidades liação do seu P&L (Profit & Loss)?

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Eleve a eficiência das operações reorganizando a base de clientes

Todos sabemos que essa relação é contraditória. No entanto, buscar esse GOVERNANÇA NO PROCESSO
equilíbrio é fundamental para os resultados financeiros e, para muitos DE CADASTRAMENTO DE
players de mercado que operam com margens achatadas, chega a ser uma NOVOS CLIENTES
questão de sobrevivência. Cadastrar um novo cliente é algo
Alternativas não devem ser aplicadas de forma isolada pelas áreas sem que que parece ser muito simples, mas,
haja uma sincronização e mesmo direcionamento – logo, o momento é de em geral, é também o momento
trabalho conjunto e colaborativo. A aplicação de regras de negócio (Pedidos no qual nascem as complexidades
Mínimos, Embarques Mínimos, retirar/agregar serviços etc.) são soluções ti- logísticas que impactam toda a ca-
picamente implementadas pelas áreas de Supply Chain para tentar conter es- deia de Supply Chain. Isso não é
ses impactos. Porém, se aplicados de forma repentina ou descuidada, podem exclusivo para pequenos negócios:
gerar rupturas de abastecimento, perda de venda, perda de clientes, perda de muitas corporações multinacio-
consumidores finais, perda de credibilidade da empresa e das marcas. nais não possuem uma governança
O conceito que “o cliente é da área comercial” está totalmente “fora da adequada nessa atividade. Por ser
uma etapa inicial do processo, no
moda” no ambiente de negócios há muito tempo. Assim, é papel das áreas
momento do cadastramento, além
de Supply Chain participarem de forma ainda mais ativa dentro das revi-
das informações básicas comerciais
sões de estratégias desenvolvidas pelas empresas e – principalmente nesse
(CNPJ, inscrição estadual, endere-
momento – agregar “inputs” quanto à capacidade de atender a base atual
ço, contatos, limite de crédito etc.),
de clientes e um potencial grupo de novos clientes, equilibrando serviço e
é fundamental capturar todas as
custos. Para isso, é fundamental trabalhar um modelo de governança entre
informações para a execução logís-
as áreas, com a perspectiva de zelar pela preservação de margens e cresci-
tica, tais como exigências de Shelf
mento dos negócios, a sustentabilidade financeira e a capacidade de prestar
Life diferenciado, paletização cus-
o serviço esperado pelos clientes.
tomizada, tipo/modelo de pallet
O momento é de trabalho conjunto e colaborativo. Alternativas não de-
aceito, entregas com veículos dedi-
vem ser aplicadas de forma isolada pelas áreas sem que haja uma sincroni-
cados ou restrições do tamanho do
zação e mesmo direcionamento.
veículo, agendamento de entregas,
Nesse contexto, o Route to Market (RTM ou Rota Para o Mercado, em
restrição de horários, valor da taxa
português), conceito muito difundido ao longo da última década entre as de descarga, necessidade de chapas/
grandes empresas e muito explorado pelas áreas comerciais, ganha foco. Em ajudantes, quantidade de pontos de
geral, as áreas de Supply Chain aproveitam o RTM para buscar a redução das entregas, aceitação de saldos, devo-
complexidades operacionais e de custos, mas é um erro ficar preso somente lução etc.
a isso, uma vez que o RTM não cobrirá de forma plena todas as adequações Essas são as particularidades ou
necessárias para o Supply Chain. Ele é, com certeza, uma ótima alternativa exceções mais comuns entre tantas
para compor uma estratégia, mas precisa ser combinado com outras ferra- outras que podem surgir e todas
mentas importantes para garantir a profundidade de abrangência necessá- elas agregam, de alguma forma,
ria. Mas quais outras etapas podem ser contempladas? Conforme a Figura custos adicionais para a execução
1, montar um programa de desenvolvimento, interligando cinco diferentes das entregas aos clientes. Visto esse
etapas e ferramentas, considerando o RTM como uma delas, poderá ser cenário, adicionar inteligência de
uma ótima combinação. A disseminação desse entendimento para equipes Supply Chain no momento do ca-
de Supply Chain e comercial quanto ao objetivo do programa e um bom dastramento é vital, e três pontos
suporte de change management são essenciais alcançar os resultados espe- são essenciais:
rados. 1. Garantir que todas as particu-
A seguir, exploraremos cada etapa listada na Figura 1, com foco pura- laridades estão contempladas
mente em Supply Chain/Logistica – logo, estratégias e particularidades co- e que essas informações fluam
merciais não serão abordadas. Importante reforçar que algumas estratégias corretamente para operação de
comerciais poderão ser blockers ou enablers dessas iniciativas. Por isso, cada Customer Service, Warehouse e
etapa deve ser aplicada com pré-alinhamento entre as demais áreas. Transportation. Ainda é muito
comum a entrega dos primeiros

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 Figura 1: modelo de programa de execução.

pedidos serem frustradas por causa da falta de informação ou processo de benefício ao cliente.
falho de atualização para as demais áreas, gerando uma imagem negativa Adotar tecnologias para executar
e até mesmo um desgaste comercial no início da relação com esse cliente. essa atividade, evitando mobilizar a
2. Independentemente da forma como é executado o cadastro de novos força de vendas ou a área de Custo-
clientes (eletrônico, app ou até mesmo em um simples formulário de mer Service para ligar para todos os
Excel), é possível aplicar “poka yokes” para garantir que todas as infor- clientes, é uma ótima opção. Tecno-
mações sejam capturadas pelo vendedor. Logo, se detectadas inconsis- logias como portais de comunica-
tências, o cadastramento do cliente é reprovado e solicitado ao vendedor ção com clientes ou RPAs (Robotic
refazer o processo. Process Automation) disparando
3. A aplicação de níveis de aprovação pode ser uma alternativa interessante solicitações e alimentando respos-
para evitar que condições ou serviços não previstos para um determinado tas automaticamente no sistema são
cliente ou grupo de clientes sejam aceitos sem critério algum. Uma solu- possibilidade factíveis e de baixo
ção bastante comum no mercado é aplicar uma segmentação para a base custo, se comparando com o tama-
de clientes que contemple, para cada nível dessa segmentação, serviços de nho do impacto em custos que in-
logística permitidos para aquele determinado cliente. consistências podem gerar. Mas, in-
dependentemente da tecnologia, ter
um mapa claro e sempre atualizado
ASSEGURE A ATUALIZAÇÃO DA SUA BASE DE PARTICULARIDADES
de exigências e particularidades de
DE CLIENTES
clientes é fundamental para a execu-
Qual é a gestão que sua empresa faz sobre a base de particularidades logís-
ção e percepção de serviço.
ticas requisitadas pelos seus clientes, atualmente? De fato, poucas empresas
possuem uma governança clara, na qual ciclicamente é realizada uma revisão APLICAÇÃO EFETIVA DO RTM
dessa base juntamente aos clientes. A falta de recursos e complexidade para (ROUTE TO MARKET)
falar com diversos clientes que possuem particularidades é um tema que for- O exercício do RTM executa-
ça as empresas a não executarem essa atividade. Para muitas companhias, o do pelas áreas comerciais não deve
processo de atualização é disparado por meio de um registro de ocorrência de levar em consideração somente as
entrega, sendo uma forma reativa e que gera frustração ao cliente pelo menos estratégias de margem, atendimento
uma vez. Há casos nos quais um cliente (holding) possui diferentes particula- comercial, distribuição numérica e
ridades para cada loja/ponto de entrega que ele possui – logo, a complexidade ponderada, atendimento direto/in-
se torna exponencial. Outro ponto comum é agregarmos serviços a clientes direto e Market Share. É necessário
que não os necessitam mais – ou seja, gerando incremento de custos e com- ter um modelo de governança que
plexidades dentro de armazéns, 3PLs e transportes sem nenhuma percepção contemple a capacidade do negócio

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Eleve a eficiência das operações reorganizando a base de clientes
em proporcionar um bom nível de
serviço a um Cost To Serve (C2S ou
Custo para Servir) adequado à reali-
dade das margens comerciais.
Uma base muito capilarizada
de clientes em diversas regiões, em
geral com um perfil de compras de
cargas altamente fracionadas (LTL
ou less truck load), tem uma repre-
sentatividade dos custos de T&W
muito acima da média geral dos
clientes, chegando a representar
muitas vezes até 30% do valor total
dos produtos na Nota Fiscal. Por
conta disso, identificá-los e avaliar
alternativas para eles é essencial
(atendimento via distribuidores,
brokers, atacadistas etc). Além do
alto custo, atender essas regiões de-
manda calendários de consolidação
de carga para melhorar a ocupação
dos veículos e requer estruturar
operações de cross docking, aumen-
tando os lead times de atendimento
e acrescendo os riscos de impactos
como perdas das datas de entre-
ga, expiração do prazo dos pedi-
dos e avarias. Em resumo, clientes
de menor volume e mais distantes
naturalmente carregam custos al-
tos, maior índice de retrabalhos
com ocorrências e logística reversa.
Além disso, em geral, a percepção
de nível de serviço desses clientes
para os fornecedores é bastante ne-
gativa.
Portanto, o exercício deve con-
templar todas as dimensões citadas
e é um dever das áreas de Supply
Chain declararem suas necessida-
des dentro do exercício.
SIMPLIFICAÇÃO DAS
OPERAÇÕES COM CLIENTES
Identificar oportunidades em
clientes com o objetivo de criação
de valor em conjunto (JVC ou Joint
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Value Creation, em inglês), negociar condições ou contratos logísticos com
intuito de elevar nível de serviço (OTIF ou On Time In Full, em inglês),
reduzir rupturas de estoques, eliminar devoluções, reduzir complexidades e
otimizar custos operacionais não são missões simples, porém podem trazer
ótimos frutos. Em geral, o mercado do Brasil ainda apresenta uma matu-
ridade baixa nesse ponto. Porém, ao longo dos últimos anos, já há avanços
importantes de colaboração entre fornecedores e clientes.
Defina claramente quais são seus objetivos internos com esse trabalho
(exemplo: retirar shelf life, diminuir pontos de entrega, retirar particulari-
dades ou equalizá-las entre clientes, eliminar devoluções etc.) e monte um
roadmap (plano de trabalho) para abordar seus clientes, buscando entender
as operações deles. Isso será essencial para que sua abordagem seja assertiva
e vá ao encontro das expectativas deles. Conseguir engajar os clientes é fun-
damental para o sucesso desse trabalho, mas esteja preparado para sessões
duras e longas rodadas de negociação.
Importante: essa atividade demandará uma área de Customer Service dis-
ponível, engajada e preparada para isso, bem como um alinhamento muito
próximo as equipes comerciais para garantir o One Voice to the Customer
(Uma única voz ao cliente, em português).
APLICAÇÃO DE REGRAS DE NEGÓCIOS POR SUPPLY CHAIN
Como pudemos observar, as quatro etapas anteriores são focadas em re-
visar processos de cadastros com clientes e enablers para a aplicação (ou
revisão), de forma segura e efetiva, de regras de negócio que assegurem
custos operacionais “saudáveis”, elevação de nível de serviço e minimização
o impacto das relações comerciais entre cliente e fornecedor. As regras de
negócio devem ser aplicadas com intuito de mitigar impactos e desvios,
mas jamais serem responsáveis por eliminar negócios, perdendo clientes
com a aplicação delas.
Abaixo, algumas sugestões de regras que poderão ser aplicadas com se-
gurança:
1. Regra de pedidos mínimos (MOQ ou Minimum Order Quantity)
2. Regra de embarque mínimo (MSQ ou Minimum Shipment Quantity)
3. Calendário de visita de vendedores
4. Harmonização da frequência de pedidos
5. Calendários de consolidação de carga para embarque
6. Regra de saldos de pedidos (aceitação e/ou tempo de permanência de
saldos ativos em sistema)
Adicionalmente, nessa etapa também será possível racionalizar ofertas
de serviço relevantes para os clientes, conforme o recomendado para cada
grupo de segmentação de clientes definido pelo seu negócio e evitando im-
pactos negativos em perda de vendas. Importante destacar que a aplicação
de ofertas de serviço demanda uma leitura mínima de Cost to Serve por
cliente. Então, se você ainda não possui essa leitura desenvolvida, recomen-
do cuidado, pois há um potencial grande de problemas pela frente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Antes de iniciar esse trabalho, é muito importante alinhá-lo com a es- • Melhoria de ocupação de veícu-
tratégia do seu negócio, analisar criteriosamente o seu current statement los e participação de cargas FTL
e planejar quais entregas são esperadas com esse movimento. A aplicação (Full Truck Load) e LTL (Less
de metodologias de gestão de projetos (PMBOK, Agile etc.) e ferramentas Truck Load)
de melhoria contínua Lean Six Sigma também são excelentes práticas para
• Variação de utilização de modais
agregar ao trabalho. O tempo estimado para execução pode variar com a
realidade de cada empresa. Como é um trabalho grande, que movimenta (Carreta, Truck, tocos, ¾ etc.).
muitas áreas e pessoas, é um processo que tende a durar, no mínimo, de seis • Variação nos custos de T&W, en-
meses há um ano. Por isso, estabelecer milestones e revisá-los ciclicamente tre outros
trará uma noção clara dos avanços correções necessárias e, ao fim, se os Por fim, como já comentando
resultados planejados e esperados foram alcançados. anteriormente, para o sucesso desse
Para isso, adotar um set de KPIs lhe ajudará a identificar desvios durante trabalho é fundamental que todas
a execução e os resultados. Seguem alguns exemplos abaixo: as áreas que possuem contato com
• Percentual de pallets movimentados que tiveram handling (manuseios)
clientes tenham ciência e estejam
adicionais (repaletização, rebaixamento etc.)
• Total e percentual de clientes que tiveram particularidades revisadas alinhadas quanto aos objetivos e
• Total e percentual de pedidos geridos e ocorrências de entregas por prazos dessas iniciativas, a fim de
cliente evitar desalinhamentos internos e
• Impactos no tempo de ciclo do pedido (Order Cycle Time) desgastes perante os clientes.
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