Juliana Barsoti Jandreice Melo 10111101

Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em Empresa de Construção Civil de Pequeno
Porte
Julho/2019
Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em Empresa de

Construção Civil de Pequeno Porte
Juliana Barsoti Jandreice Melo – jbarsoti@hotmail.com

MBA em Gerenciamento de Obras, Qualidade & Desempenho da Construção
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Ribeirão Preto, SP, 08 de novembro de 2018
Resumo
Observamos que apesar das incertezas de mercado, tem crescido a participação de empresas
construtoras de pequeno porte, que concentram suas atividades na construção de residências
para a classe média/alta, substituindo o tradicional e antigo contrato direto cliente e pedreiro.
O presente trabalho faz uma abordagem sobre as dificuldades de se implementar um sistema
de gestão da qualidade nessas pequenas empresas que, na maioria dos casos, são constituídas
por um único proprietário, são pouco estruturadas gerencialmente, quer seja do ponto de vista
administrativo, quer seja no que diz respeito a gestão das construções e aplicabilidade da
Engenharia moderna. Baseado nessa condição, o presente trabalho propõe um modelo de
gestão focando em aspectos básicos, melhorando a documentação, comunicação, atribuição
de responsabilidades, através de um planejamento inicial e controles gerenciais dos processos.
O modelo foi implementado em uma empresa construtora familiar, na cidade de Ribeirão
Preto, Estado de São Paulo, considerada de pequeno porte. A análise dos resultados, feita de
forma qualitativa, aponta para um melhor controle do processo produtivo, maior
confiabilidade no planejamento, redução do retrabalho e desperdício através da padronização
de processos, além de uma melhor estruturação da empresa, possibilitando a sua própria
evolução do sistema de gestão da qualidade.
Palavras-chave: Construtoras de pequeno porte. Gestão da qualidade. Planejamento.
1. Introdução
A indústria da Construção Civil possui uma série de características que a torna peculiar,
quando comparada aos demais setores industriais e, frente às suas singularidades e à
complexidade do processo produtivo. É caracterizada pela alta incidência de patologias, por
elevados índices de desperdícios de diversas naturezas, pela baixa produtividade, pela
reduzida mecanização e pelo uso intensivo de mão-de-obra. Outro aspecto importante, são os
fatores culturais arraigados nos profissionais e empresas de construção onde, na maioria das
vezes, priorizam-se aspectos como prazos e custos em detrimento da questão da qualidade.
Nos últimos anos, as empresas estão sendo estimuladas a investir em um sistema de
qualidade, motivado pelo aumento de renda da população, maior exigência dos consumidores,
apoiado pelo Código de Defesa do Consumidor, e pelas exigências e normas exigidas pelos
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 10, Edição nº 17 Vol. 01 Julho/2019
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financiamentos habitacionais. Aliado a isso, a pressão do mercado, cada vez mais exigente
com relação à prazos de entrega, melhoria na qualidade dos serviços e redução de custo.
Desta forma, o que define o sucesso empresarial dessas empresas e também das empresas
participantes do processo de produção da Construção Civil como um todo, é a busca por
melhorias no processo de gestão, melhor qualidade, maior produtividade, menores
desperdícios, maior segurança dos trabalhadores, menor impacto ambiental, e
consequentemente menores custos de produção e de entrega do produto final.
As pessoas estão cada vez mais com menos tempo no seu dia a dia, e a contratação de uma
empresa de construção para apenas uma residência, além de atender ao quesito de eliminar
dores de cabeça com relação à contratação de diversos serviços e materiais durante a obra,
também garante uma segurança ao cliente em relação à possíveis problemas trabalhistas.
Por outro lado, estas pequenas empresas, tem a dificuldade de conseguir manter um preço
competitivo frente à profissionais liberais, que não possuem todas as exigências do setor e os
altíssimos encargos trabalhistas e empresariais de uma empresa, seja ela de pequeno porte ou
não, que passa por frequentes fiscalizações do setor.
As empresas de grande porte já possuem um nome no mercado, são conhecidas em toda a
cidade e algumas incorporadoras e/ou construtoras são conhecidas em âmbito nacional.
Conseguem financiamentos com maior facilidade, possuem grandes investidores e possuem
maior credibilidade para efetuar a venda das unidades ainda em fase de projeto, antes do
início das obras. Essas empresas focam como público alvo os segmentos de baixa e alta renda,
ou seja, desenvolvem empreendimentos luxuosos ou populares.
As empresas de pequeno porte, em alguns casos, são conhecidas na cidade e nos bairros em
que atuam. Porém, em sua grande maioria, não possuem projeção no mercado, até porque,
muitas delas surgem e depois cessam suas atividades. Possuem como característica a atuação
de apenas um profissional contando com recursos humanos mínimos. Com frequência não
tem acesso a fontes de financiamento e possuem poucos investidores que muitas vezes
figuram como sócios. A venda ainda em fase de projeto, quando feita, é efetivada com certas
restrições e com uma maior dificuldade.
Os nichos de mercado que estas empresas buscam são aqueles em aberto, ou seja, que não são
de interesse das demais empresas.
Estão também enquadradas nestas que chamamos de empresas de pequeno porte as
incorporações realizadas por pessoa física na forma de condomínio, na qual, por exemplo, um
grupo de amigos se reúne e contrata um engenheiro para realizar uma obra em um terreno
adquirido em parceria.
Apesar dessa diferenciação pelo porte das empresas, os seus interesses convergem para o
mesmo ponto, a saber, maior redução de custos e prazos e melhor qualidade do produto final.
Interesses esses já esperados pela exigência do mercado. Sendo assim, nesses últimos tempos
um grupo significativo de empresas têm adotado programas de gestão e garantia da qualidade.
Esses programas foram desenvolvidos por acadêmicos e profissionais da construção civil e
são adaptações ao setor de requisitos da norma ISO 9001, como o Sistema de Avaliação de
Conformidade (SiAC) no âmbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na
Construção Habitacional, PBQP-H.
Outro motivo também significativo para a adoção deste programa por parte das empresas é a
restrição dos financiamentos por parte da Caixa Econômica Federal às empresas que não
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apresentam essa qualificação. E para atendimento a esse nicho de mercado, essas pequenas
empresas começam a ter que se adequar.
E a mais importante adequação destas empresas é atender aos requisitos da NBR15575, que
passou a ser exigida em 19 de julho de 2013, 150 dias após a data de sua publicação, para
priorizar o bem estar dos usuários das unidades habitacionais, especialmente nos aspectos de
segurança (estrutural, contra o fogo e no uso e na operação); habitabilidade (estanqueidade,
desempenho térmico, acústico, lumínico, saúde, higiene, qualidade do ar, funcionalidade e
acessibilidade, conforto tátil e antropodinâmico) e sustentabilidade (durabilidade,
manutenibilidade e impacto ambiental).
As adequações dessa norma são técnicas, porem necessitam de gerenciamento para que
possam ser atingidas e monitoradas. Uma construtora adequada à norma estará muito mais
respaldada num litígio futuro. Por isso, cumprir essa norma acaba sendo uma obrigação da
boa construtora.
2. Sistemas de Gestão da Qualidade

Gerenciar significa planejar, organizar, dirigir e controlar atividades que facilitem o processo
de trabalho a fim de atingir os objetivos de uma organização de forma eficiente e eficaz.
A palavra qualidade, vem do latim “qualitate”, é um conceito subjetivo e está relacionado às
percepções de cada indivíduo e diversos fatores como cultura, produto ou serviço prestado.
As necessidades e expectativas de cada indivíduo influenciam diretamente nesta definição, ou
seja, o que pode ser considerado de boa qualidade para uns, pode não ser para outros.
Portanto pode-se definir gestão da qualidade como o conjunto de ações planejadas e
sistematizadas adotadas pela organização, estando envolvidos todos os componentes da
empresa para o atendimento total de todas as necessidades de seus consumidores, e a busca
constante pela satisfação das necessidades de seus clientes, ou ainda, a superação de suas
expectativas.
No século XX, diversos autores ficaram famosos por suas ideias sobre gestão da qualidade, os
chamados “Gurus” da Qualidade. Abaixo temos um comparativo das ideias desses principais
autores:
Conceito de Qualidade Autor

“É a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”. William Edwards Deming (1900) –
Inventor do PDCA
“É o nível de satisfação alcançado por um determinado produto, Joseh M. Juran (1904) –
no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua Responsável por aplicar os
utilização, chamado de adequação ao uso”. princípios de Pareto no controle da
qualidade
“É satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente Kaoru Ishikawa (1915) – Inventor do
competitivo”. Diagrama Causa-Efeito
“É a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a Genechi Tagushi (1924)
produção até o seu uso pelos clientes”.
“É a conformidade com as especificações”. Philip B. Crosby (1926)
“É aquela que atende perfeitamente, de forma confiável, de Vicente Falconi Campos (1940)
forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente”.
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Quadro 1 – Conceito de Qualidade
Fonte: Adaptado de Gerenciamento de Obras, Qualidade e Desempenho da Construção (2017)
Segundo Juran (1992) a gestão da qualidade se faz com a utilização de três processos
administrativos: de planejamento, de controle e de aperfeiçoamento. Onde o planejamento
refere-se às atividades de desenvolvimento de produtos que atendam os clientes; o controle
utilizado pelos grupos operacionais visa verificar se o resultado obtido no processo está de
acordo com os objetivos propostos; e o aperfeiçoamento baseia-se na busca do melhoramento
continuo.
A gestão da qualidade busca a sobrevivência da organização, baseia-se na cultura da empresa
para confecção de um plano de longo prazo, que será executado utilizando-se de estruturas
sistêmicas, através de ações interativas. O objetivo permanente de uma organização deve ser a
melhoria contínua, em prol de si, de seus colaboradores e principalmente de seus clientes.
As ações corretivas deverão ser executadas tão logo seja identificada uma falha. Já as ações
preventivas possuem um caráter proativo e são executadas ao identificar algo que
possivelmente poderá dar errado.
O sucesso na aplicação das técnicas de gestão de processos depende de essenciais e invisíveis
insumos: a motivação e o comprometimento de todos com os propósitos estabelecidos.
Uma gestão coordenada, aumentam as chances de qualquer projeto a ser executado com
sucesso. O Guia PMBOK sugere-nos planejar, executar e controlar as dez áreas de
conhecimento listadas abaixo:
• Integração: Descreve os processos necessários para estruturar, gerenciar e controlar as
áreas de conhecimento dentro dos grupos de processos, unificando todos dentro de
uma estrutura de gerenciamento.
• Escopo: Descreve os produtos e trabalhos necessários para que objetivos sejam
alcançados e o projeto seja concluído com sucesso.
• Tempo: Descreve os processos envolvidos na definição do tempo necessário para
realização do projeto conforme os objetivos.
• Custo: Descreve os processos envolvidos para elaboração do orçamento e controle dos
custos baseado nos objetivos.
• Qualidade: Descreve os processos envolvidos para criação da estrutura de qualidade,
isto é, critérios definidos entre as partes a fim de atender aos objetivos para o qual foi
idealizado.
• Recursos Humanos: Descreve os processos necessários para estruturas, mobilizar,
gerenciar e desenvolver a equipe do projeto.
• Comunicações: Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação,
armazenamento e destinação final das informações relativas ao projeto de uma forma
adequada.
• Riscos: Descreve os processos relativos à identificação e respostas a fatores que
podem ajudar e/ou prejudicar os objetivos do projeto.
• Aquisições: Descreve os processos de compras de produtos, serviços ou resultados
bem como o gerenciamento dos contratos.
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• Partes interessadas: Descreve o processo de identificação, gerenciamento e

engajamento das partes interessadas, ou seja, das partes envolvidas direta e
indiretamente no projeto.
Cabe a cada equipe definir as áreas de conhecimento e processos que deverão ser realizados
em função da atuação de cada empresa, não utilizando aqueles que não forem aplicáveis em
sua realidade.
3. Ferramentas de Gestão da Qualidade

Para que seja implantado o sistema de gestão da qualidade são necessárias algumas
ferramentas para analisar fatos e auxiliar na tomada de decisão.
Esses instrumentos são conhecidos como ferramentas da gestão da qualidade. O objetivo de
utilizá-las é chegar a um grau de eficiência/eficácia em uma determinada atividade ou
processo.
A partir de 1950, as ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram sendo estruturadas,
com base em conceitos e práticas existentes. De acordo com cada etapa do planejamento,
existem determinadas técnicas e ferramentas que visam à obtenção de uma otimização em
todo seu processo.
É importante que se tenha profissionais capacitados para que as ferramentas sejam aplicadas
de maneira correta, pois senão corre-se o risco de ter resultados incorretos.
3.1. PDCA
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewart, criado pelo físico norte-americano
Walter Andrew Shewart, na década de 20, é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo
promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações:
planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act).
Figura 1 – Fases do PDCA

Fonte: Retirada do site www.projectbuilder.com.br
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Primeiramente, se usa o planejar, que consiste em estabelecer metas, objetivos e modelos de

desempenho, rotinas, etc. Em segundo lugar, vem o fazer, ou medir o desempenho real. A
próxima etapa é o verificar, onde o indivíduo fará um balanço entre os objetivos e o
desempenho e determinará a diferença deles. Por último, vem o agir, executar tudo e
aperfeiçoar sem esbanjar.
Com o pensamento de que é sempre possível melhorar, o Ciclo PDCA não prevê um fim para
sua execução. Assim, a cada ciclo concluído dá-se início a outro, sucessivamente, até que seja
possível encontrar um padrão mínimo de qualidade para atender às expectativas do cliente e
tornar a empresa cada vez mais eficiente em seus processos. Porém é preciso tomar cuidado
para não se ater a detalhes insignificantes, pois a demora em uma fase qualquer do projeto
pode impactar todas as demais. Desta forma, quando atingir um padrão mínimo de qualidade
pré-definido, deve-se passar para a próxima etapa.
3.2. Gráfico de Gantt

Outra ferramenta importante, principalmente no processo de controle, o Gráfico de Gantt, ou
Diagrama de Gannt, foi criada em 1910 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, com o
objetivo de acompanhar o trabalho dos supervisores das fábricas para evitar atrasos na
produção. Por meio de barras que representam uma linha do tempo, esse recurso permite que
se tenha uma visão clara do tempo investido em cada tarefa e do prazo total para a entrega do
projeto finalizado.
No gerenciamento de projetos é mais que comum ter atividades interdependentes, ou seja,
com uma tarefa precisando ser concluída para que outra seja iniciada. No Gráfico de Gantt as
atividades são ordenadas de modo a identificar essas interdependências e conscientizar a
equipe sobre a necessidade do cumprimento de prazos para que o cronograma não seja
impactado.
Com isso, identifica-se o caminho crítico e define-se os prazos com uma maior assertividade,
deixando de correr o risco de dimensionar mal a data de entrega do produto final, que no caso
é a entrega da obra concluída.
No mercado, existem diversos softwares que permitem ao usuário elaborar um diagrama de
Gantt inclusive online, sendo os mais comuns o Microsoft Excel®, o Microsoft Project® e o
SmartSheet®.
A vantagem da utilização desta ferramenta, além da facilidade de aplicar e interpretar, é
permitir uma melhor visualização do calendário e do progresso temporal do projeto. Também
é possível a vinculação com outros dados, tais como financeiros, de recrutamento e material.
As desvantagens são que a cada alteração na programação, obrigatoriamente deve-se refazer o
cronograma e essa ferramenta não permite acompanhar de forma evidente a relação e a
interdependência entre as várias atividades.
3.3. Brainstorming
Outra ferramenta de gestão, porém com foco na busca de soluções, utilizada
preponderantemente na fase de planejamento é o Brainstorming, mais conhecido como
“Tempestade de Ideias”. Este método foi inventado por Alex F. Osbom, em 1939, quando ele
presidia à época, uma importante agencia de publicidade.
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Essa técnica de criatividade em grupo, pode ser definida como uma técnica de conferência
através da qual um grupo de pessoas procura, através da discussão crítica de ideias
espontâneas, encontrar uma solução para um problema específico.
A vantagem que a decisão em grupo tem, face ao processo de decisão individual, reside não
tanto na capacidade que a primeira tem de incorporar conhecimento de vários indivíduos,
geralmente com visões e especializações diferentes, mas sobretudo na capacidade que as
sessões de brainstorming têm de gerar discussão crítica sobre as diversas alternativas
possíveis.
Para Maximiano (1995:100):
Os princípios básicos na geração de ideias são dois: a
suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Estes dois
princípios asseguram que pessoas se exprimam livremente,
sem receio de críticas, e que seja as ideias se associem e
gere novas ideias, num processo em que o objetivo é
assegurar primeiro a quantidade de alternativas.
O objetivo imediato da sessão de brainstorming não é tanto a criatividade, mas sobretudo a

participação. A decisão resultante é habitualmente mais inovadora, completa e abrangente,
para além de ser entendida por todos os participantes como uma decisão de todos, e que todos
têm a responsabilidade de concretizar.
As sessões de Brainstorming podem ser “Estruturadas”, quando todos os integrantes devem
dar uma ideia quando chegar a sua vez na rodada ou passar a vez até a próxima rodada, ou
podem ser “Não-Estruturadas”, quando qualquer integrante lança suas ideias à medida que
vão surgindo na mente.
É importante que para esta técnica exista um mediador e que as reuniões tenham um foco
definido, afim de gerar maior eficácia nas reuniões.
3.4. 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta de gestão muito simples e básica e tem como foco a elaboração de
planos de ação. Através desta ferramenta é possível identificar todos os elementos para
execução de um plano seja ele estratégico, tático e operacional.
Basicamente, esta ferramenta requer respostas para sete perguntas sobre o projeto a ser
desenvolvido ou problema a ser solucionado.
A figura abaixo exemplifica a aplicação da ferramenta 5W2H:
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Figura 2 – Metodologia 5W2H

Fonte: Retirada do site www.pmkb.com.br
4. Metodologias adotadas no estudo

Na aplicação prática, a fase mais importante e a que foi a mais resistente, foi a do planejar,
pois a empresa, assim como a maioria das empresas deste porte, são acostumadas com
estruturas de gestão do tipo “pega e faz”, ou seja, ir executando independente de qualquer
coisa. Foi preciso conscientizar a administração de que o tempo despendido ao planejamento
não é “perdido”, mas sim um tempo que trará ganhos futuros.
Gráfico 1 – Ilustração Gerenciamento

Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2018)
Quando trocamos a visão rotineira dos processos por uma visão mais planejada, criamos uma
estrutura mais organizada, o que refletiu em ganhos nos processos, que tinham por
consequência da falta de planejamento a “falta de terminalidade” das etapas.
Segundo Valente e Aires (2017:23), “Planejar parece fácil quando entendemos os
procedimentos, estabelecemos alguns métodos, inserimos o planejamento em nossa rotina,
definimos documentos de controle, executamos, gerenciamos as pessoas e controlamos tudo”.
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Para os autores, antes de iniciar um planejamento, o ideal seria entender o nível de maturidade
da empresa e das pessoas que a compõem, evitando burocratizar os processos e para que a
gestão possa evoluir.
No caso da empresa em estudo, o nível de conhecimento das ferramentas de gestão era baixo,
porém o que colaborou na implantação foi o trabalho de conscientização realizado junto à
equipe, através de uma consultoria de Recursos Humanos que conseguiu colocar todos os
membros da equipe numa mesma direção de metas e resultados positivos com a
implementação dessas ferramentas de gestão.
O modelo foi aplicado com a participação de todos os membros envolvidos no processo.
Visitas foram feitas diariamente à obra, com registros fotográficos, processos foram
implementados e dados armazenados. Periodicamente eram feitas avaliações e críticas ao
modelo e, quando possível, ajustes eram feitos no material produzido objetivando um melhor
desempenho do modelo.
Utilizou-se o PDCA para desenhar todas as etapas da construção dos empreendimentos.
Foi elaborada uma EAP (Estrutura analítica de Projetos) bastante detalhada e a cada novo
empreendimento essa EAP era revisada, excluindo as atividades de acordo com cada projeto
(Anexo I).
Foi utilizado o Gráfico de Gannt, desmembrando as atividades em tarefas menores,
detalhando exatamente o que deve ser feito, quando e por quem. Para auxiliar nessa gestão,
foi adotada a utilização do software MS Project®. Conforme as tarefas eram concluídas, era
sinalizado no gráfico para atualizar o status do projeto e, com isso, manter todos a par do que
estava acontecendo. Caso existisse algum tipo de atraso, a causa era identificada, corrigida e o
percurso voltava a trabalhar focado no que havia sido planejado, afim de manter o prazo final
de conclusão, ou minimizar ao máximo o aumento do prazo de entrega.
O cronograma da obra fazia parte do contrato do cliente, que efetuava os pagamentos de
acordo com o cumprimento das etapas, portanto, era de extrema importância que as atividades
caminhassem dentro do referido cronograma.
Também através deste cronograma eram planejadas as compras de material, bem como o
planejamento do pagamento da mão de obra, logo a gestão dos custos era realizada com base
em um orçamento inicial (Anexo II).
Foi implementada reuniões semanais para Brainstorm referente cada obra em execução. As
sessões eram organizadas de forma estruturada, afim de que todos pudessem participar e as
reuniões tinham um controle através de uma Ata de Reunião (Anexo III).
Nesta mesma reunião, era definido através da ferramenta 5W2H as atividades da semana
relacionadas a cada empreendimento.
Foi contratado um estagiário por obra cuja função era de anotar e registrar fotograficamente
todas as ocorrências da obra, fiscalizando se estavam sendo aplicadas as ações de correção e
prevenção definidas.
O principal foco foi trabalhar no sistema de lean construction, um sistema adaptado à
realidade da construção civil baseado no sistema desenvolvido pela Toyota (lean production)
na década de 1940, onde o seu principal objetivo é aumentar a produtividade e a eficiência
através da racionalização de materiais, redução de desperdícios, gargalos e tempos de espera
de produção.
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Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios

continuamente e resolver problemas de maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira
como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas.
A redução do tempo de ciclo também se torna um princípio importante à medida que o prazo
de entrega do produto ao cliente se torna cada vez mais um fator diferencial. Este princípio
tem origem na filosofia Just in time e trás como benefícios:
a) entrega mais rápida do produto ao cliente;
b) facilita a gestão dos processos;
c) aumenta a aprendizagem do gestor;
d) as estimativas de produção tornam-se mais precisas.
Produção JIT é um método de “trabalho previamente ativado” de um processo para o próximo
“just in time” (“exatamente na hora”) no momento em que o processo sucessor o necessita,
com uma produção imediata. A abreviação JIT tem sido bastante visível desde o final dos
anos oitenta como uma tentativa de formar um desafio competitivo para adotar as novas
teorias e técnicas emergentes referentes no lean construction.
Conforme o entendimento de Valente e Aires (2017:96):
Quando liberarmos as atividades executivas por meio dos

planejamentos do curto prazo [...] deve-se evitar a liberação de
muitas frentes de trabalho, com isso conseguiremos dar uma
maior atenção aos serviços liberados, aumentando nosso controle
e qualidade dos processos. Aumentar o número de frentes de
trabalho não é sinonimo de avanço e produtividade. Devemos
lembrar que quanto maior o numero de frentes que começamos e
não terminamos até o final [...] maior serão os desperdícios [...]
Foram criados para este estudo diversos formulários para controle dos processos produtivos,
check-list, controle de ferramentas, material e mão de obra. Além da iniciação da criação de
um manual para cada etapa da obra. Ao final deste estudo o manual ainda não havia sido
terminado, mas a empresa comprometeu-se com a finalização e divulgação do mesmo.
Os formulários são ferramentas que possibilitam comunicação, transmissão e registro de
informações geradas através de dados quantitativos. A importância da utilização de
formulários nas organizações está centrada na capacidade que este tem de padronizar
comunicações, o que influencia na eficiência da transmissão de informações e de permitir o
armazenamento de dados e informações que são úteis para o entendimento da história da
empresa.
Manuais são todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades,
políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos
executivos e funcionários da organização. É por meio dos manuais que há a criação e
consolidação dos sistemas desenvolvidos pelos analistas da empresa.
Como a intenção do trabalho foi iniciar um processo que despertasse o interesse dos
colaboradores em dar continuidade nas melhorias, utilizamos muito o conceito de Kaizen
dentro da empresa.
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança

para melhor, melhoria continua ou mudança incremental. Essa
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filosofia promove a melhoria continua dos processos de
manufatura, engenharia, negócios, saúde, gerenciamento de
projetos ou qualquer processo. Para o Kaizen, é sempre possível
fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria
tenha sido implantada, seja ela nos processos da empresa seja no
indivíduo. (VALENTE e AIRES, 2017:113)
O primeiro Kaizen a ser implementado no processo foi para resolver alguns problemas
relacionados a falta de material. O que ocasionava prejuízos com a parada de mão de obra.
Foi criada uma equipe, composta de quatro pessoas sendo um consultor externo. O processo
foi sendo monitorado semanalmente e aprimorado a cada nova reunião.
A padronização de algumas atividades foi essencial para garantir um padrão de qualidade das
obras. O Trabalho Padronizado é um conceito que significa estabelecer e documentar o
procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e a melhor sequência das
atividades. A padronização das tarefas é uma importante ferramenta na identificação tanto de
problemas na obra como nos processos administrativos, criando uma sequência eficiente para
o fluxo de atividades, minimizando as variações nos procedimentos, estabelecendo as
melhores práticas para manter a qualidade do serviço, e permitindo o treinamento simples do
pessoal, de forma que uma pessoa seja capaz de executar mais de um serviço, dando maior
flexibilidade ao fluxo.
Na visão de Picchi (2002) deve-se procurar reduzir o número de passos ao padronizar um
processo, analisando o fluxo de valor para destacar as atividades desnecessárias e
desperdícios inerentes a elas.
Entretanto, Valente e Aires (2017) afirmam que para tais ajustes possam acontecer, deve-se
dar à equipe, liberdade e confiança para questionar as formas de padronização em busca do
objetivo em comum que é a melhoria contínua.
5. Características dos Empreendimentos

A empresa em questão teve suas atividades iniciadas em fevereiro de 2011 com a finalidade
de execução apenas da mão de obra. A partir de janeiro de 2015, a empresa iniciou o sistema
de construção “obra fechada” com a inclusão dos materiais básicos. O cliente é responsavel
apenas pela compra e escolha dos acabamentos.
É uma empresa familiar especializada na construção de residencias de médio e grande porte,
na cidade de Ribeirão Preto, interior do Estado de São Paulo, atuando mais especificamente
em condominios na região sul.
Quanto a sua organização, possui um sócio-administrador, que estabelece as diretrizes, e foca
os investimentos da empresa, posicionando-a no mercado. Outro sócio administrador cuja
função é fiscalizar a qualidade dos serviços executados em obra.
Antes do estudo, haviam dois engenheiros e ao final do estudo, com o aumento do numero de
obras, a empresa contava com cinco engenheiros, responsáveis pela parte técnica e
administrativa dos empreendimentos, bem como pelos aspectos administrativos, um auxiliar
de escritório também concluindo a graduaçao em engenharia civil porém responsável pela
parte de compras, duas auxiliares administrativo/financeiro e uma arquiteta, que é responavel
pela parte documental das obras e acompanhamento da parte final de acabamento das obras.
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Para cada obra foi contratado um estagiário, que exerce atividades de assessoria ao
engenheiro.
A contabilidade e a gestão de recursos humanos são terceirizados.
Com relação a sua estrutura física, a empresa possui um pequeno escritório com mesa de
reunião, sete mesas de trabalho sendo cinco com computadores, arquivos e materiais de
escritório em geral. Ou seja, pode ser considerada, para efeitos práticos, como uma pequena
empresa construtora.
As residencias possuem em média uma área total construída de trezentos e cinquenta metros
quadrados cada uma, distribuídos em dois pavimentos na maioria das vezes.
Quanto ao sistema construtivo, na fundação são utilizados estacas escavadas e em alguns
casos tubulões, as lajes são pré-fabricadas, e as alvenarias são realizadas com tijolo ceramico
14x19x39.
Os serviços de forma dos pilares e vigas, assim como a armação, foram terceirizados.
Os demais serviços estruturais foram executados por pessoal contratado da empresa.
O padrão de acabamento é entre médio e alto. Piso porcelanato de grandes formatos nos
quartos, salas, varanda, cozinha e área de serviço. Já nos banheiros piso em granito. Bancada
dos banheiros, area gourmet e cozinha também em granito ou esculpidas em porcelanato. O
revestimento externo da fachada em porcelanato e textura lamato
O tempo de obra previsto anteriromente à implantação dos sistemas de gestão era de quinze a
dezoito meses. Houve uma variação normal de número de funcionários no decorrer da obra,
entretanto pode-se ter como média um total de onze funcionários, sendo um mestre de obra,
tres pedreiros, dois serventes, um operador de betoneira e limpeza da obra, um carpinteiro, um
eletricista, um encanador e um estagiário.
Quanto ao espaço físico para organização da obra tem-se um container
almoxarifado/escritório. Entretanto, pela proximidade das obras com o escritório da empresa,
a maior parte da documentação da obra ficou arquivada no escritório da empresa. Nota-se
portanto, como é característico nesse tipo
de empresa, uma certa sobreposição entre as atividades do escritório e da obra, centralizadas
em um único agente.
Como mencionado acima, estas características de empreendimentos e da empresa
supracitados, entende-se que esta é considerada uma empresa construtora de pequeno porte.
6. Detalhamento das atividades

Iniciou-se um trabalho de levantamento de processos de cada etapa, e em cima disso, o
levantamento das principais ferramentas e materiais a serem utilizados em cada uma dessas
etapas, bem como a mão de obra especializada para cada uma delas.
Após esse levantamento, foi criada uma ordem específica para início de cada etapa, de modo
que a obra não ficasse parada por dependência de nenhuma outra etapa. Essa ordem foi
essencial para ganhar agilidade na obra e evitar mão de obra ociosa. Também contribuiu para
a gestão do planejamento de cada etapa, ficando mais fácil o controle de pedidos de materiais,
evitando compras antecipadas e evitando atrasar a obra por falta de material.
Um ponto essencial que contribuiu para o sucesso desta implantação foi a criação de um
formulário de check-list de cada etapa, que consiste em validar a etapa realizada e somente
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após a liberação deste formulário preenchido e assinado a etapa posterior é liberada. Desta
forma, eliminou-se o conflito de mão de obra entre etapas diferentes, e diminuiu
significativamente o desperdício de material.
6.1. Projetos
Foi designado um profissional para cuidar especificamente dos projetos da obra. É importante
salientar que a empresa não desenvolvia os projetos arquitetônicos, executivos e estruturais.
Estes eram fornecidos pelo cliente através da contratação de profissional de arquitetura e
engenheiro calculista independente.
A especialidade da empresa era a de executar os projetos, porém, antes da implantação do
sistema de gestão, existiam muitos conflitos de execução, pois os projetos recebidos não eram
bem detalhados e muita alteração era feita durante a execução da obra, causando prejuízos
para a empresa e insegurança do cliente.
Esse profissional ficou encarregado de recolher e validar todos os projetos antes do início de
cada obra (Anexo IV). A empresa fez questão de investir na qualificação deste profissional,
que foi treinado para utilizar a ferramenta adquirida software Revit. Este profissional efetuava
a compatibilização dos projetos executivos com os projetos de hidráulica e elétrica. Essa etapa
era de extrema importância para evitar desperdício durante a obra, evitando quebrar alvenarias
já construídas, fazer furos indevidos em vigas e lajes, e evitando ter que construir as
chamadas “bonecas” para encobrir tubulações não previstas ou mal dimensionadas.
Também foi adotado internamente o desenvolvimento do projeto de canteiro de obras,
container e tapume, conseguindo que a obra tivesse uma maior mobilidade, maior limpeza e
consequentemente melhor visibilidade perante os clientes.
Percebemos que estas medidas são adotadas apenas para obras de grandes empreendimentos e
quando se trata de construções pequenas, não há essa preocupação, e a ideia da empresa era
construir pequenos empreendimentos com qualidade e técnicas de grandes edifícios.
Outra medida adotada foi solicitar ao cliente que antes da etapa de alvenaria de vedação o
cliente entregasse o projeto de armários planejados, pois se houvesse necessidade de efetuar
alguma mudança na tubulação elétrica, esta seria possível sem que tivesse que demolir algo já
construído, evitando desperdício e aumento de custos.
6.2 Terceirização
Antes da implantação do sistema de gestão, praticamente tudo era feito na obra. Itens como
corte e dobra de ferragens, argamassa para reboco e regularização, tubulação para ar
condicionado, entre outros, foram terceirizados para empresas especializadas. Foi feito um
levantamento de custos e concluiu-se que a redução de tempo na obra e a redução do
desperdício de material para execução destas atividades, compensava o maior preço pago para
a terceirização destes itens.
No exemplo abaixo, verificamos o comparativo de custos de compra de ferragem já armada
para a estrutura de uma determinada piscina, com o custo de corte e dobra feito na obra por
profissional da empresa. A empresa acreditava que estava economizando fazendo desta
forma, pois quando comparava somente o custo do material e do armador, versus a ferragem
já armada e dobrada, a diferença apontava 15% de economia. Quando adicionamos a este
custo a economia em dias de antecipação da obra, a vantagem de se terceirizar esta etapa
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chega próximo de 8,20%. Isso sem contar a limpeza da obra, e o custo de descarte do material
que sobraria executando internamente. Esse custo não foi possível mensurar durante a
implantação.
Planilha Comparativa - Terceirização Ferragem Piscina

Itens Quantidade Valor Unitario Valor Total Somente MO+MAT
Ferro, Arame Sem Dobra 1 R$ 3.554,87 R$3.554,87
Armador R$/dia 7 R$ 136,32 R$ 954,25 R$ 4.509,12
Posicionamento das Ferragens R$/dia 1 R$ 136,32 R$ 136,32
Custo Fixo em Dias 8 R$ 166,67 R$1.333,33
R$ 5.978,78
Itens Quantidade Valor UnitarioValor Total Variação

Compra de Ferragem já armada 1 R$ 5.185,49 R$5.185,49 15,00%
Posicionamento das Ferragens R$/dia 1 R$ 136,32 R$ 136,32 0,00%
Custo Fixo em Dias 1 R$ 166,67 R$ 166,67 -87,50%
R$ 5.488,48 -8,20%
Quadro 2 – Planilha Comparativa de Custos Ferragem
Outro exemplo foi a execução de reboco com argamassa pronta, entregue pela concreteira,
versus a argamassa produzida na obra. Os ganhos em produtividade são representados pelo
quadro abaixo:
Planilha Comparativa - Composição 1m³ Argamassa para Reboco

Traço Quantidade L Valor Unitario Valor Total Argamassa Pronta
1 Cimento 4,5 R$ 9,20 R$ 41,40
2 Cal 9 R$ 10,63 R$ 95,67
9 Areia 40,5 R$ 1,20 R$ 48,60
100 ml Vedalit 0,4 R$ 7,20 R$ 2,88
Diária de Servente 1 R$ 120,35 R$ 120,35
Aluguel Betoneira/dia 1 R$ 12,50 R$ 12,50
R$ 321,40 R$ 220,00
Variação -31,5%
OBS: Considerando 2cm de Reboco: 1m³ rende 50m². Cada Pedreiro executa em média 25m² de reboco
Quadro 3 – Planilha Comparativa de Custos Argamassa
6.3. Procedimentos
Observamos que no ramo da construção civil não é muito comum a implantação de
procedimentos, porém no nosso trabalho iniciamos a criação de procedimentos tanto
administrativos quanto operacionais nas obras, e designamos a responsabilidade aos
estagiários de verificar se os procedimentos em obra estavam sendo cumpridos. Houve no
início uma certa resistência por parte dos operários, principalmente pelos procedimentos de
segurança no trabalho. A consultoria externa de recursos humanos efetuou um trabalho com o
pessoal do escritório e os estagiários e foi comprovado que a liderança por exemplo funciona
bem com esse público de trabalhadores. O uso de EPI’s, principalmente de luva e capacete
tornou-se mais frequente após a conscientização dos líderes, principalmente dos sócios, que
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quando visitavam as obras com os clientes passaram a utilizar todos os EPI’s necessários para
a visita.
Os procedimentos administrativos proporcionaram uma maior organização no processo, pois
muitas atividades não eram bem administradas pois não tinha um procedimento que apontava
quem era o responsável por cada atividade e até onde ia a responsabilidade de cada um. Após
a implantação dos procedimentos diminuíram inclusive os conflitos dentro do escritório.
Ficou mais fácil cobrar por produção e responsabilidade.
Foram criados procedimentos inclusive para limpeza da obra. Todos os dias os colaboradores
paravam vinte minutos antes do horário de saída e todos efetuavam a limpeza do espaço de
trabalho. Isso proporcionou melhora no rendimento, pois no dia seguinte tudo estava em
ordem para início dos trabalhos e também contribuiu para a melhora da imagem da empresa,
pois muitos clientes visitavam o andamento das obras ao final do dia ou à noite e encontravam
a obra completamente limpa e organizada.
6.4. Indicadores
Existe uma frase do famoso pensador Peter Drucker que diz que “o que pode ser medido,
pode ser melhorado”. Foram criados alguns KPI’s para monitoramento das melhorias:
indicadores de produção por funcionário e por etapa, de turn-over dos funcionários, de
desperdício de materiais, de quantidade de entulho produzido, de horas extras, de contratos
assinados, de reclamações de clientes, de horas paradas por falta de material, entre outros.
Periodicamente também eram feitas algumas auditorias nos processos para evidenciar se os
procedimentos estavam sendo cumpridos, se a documentação da obra estava em dia, e se os
resultados estavam sendo adequados aos objetivos. Tudo era documentado e se algo não
estivesse indo de encontro ao objetivo traçado eram propostas melhorias aos sistemas.
7. Conclusão
Após a implantação destes controles gerenciais, observamos uma redução significativa no
tempo de duração das obras. O tempo médio de duração da construção destas casas antes da
implantação era de dezoito meses, passando para a média de treze meses após a adoção das
práticas de gerenciamento. A principal causa para essa economia de tempo foi a padronização
de algumas etapas, fazendo com que estas fossem desenvolvidas com mais agilidade devido
ao treinamento dos profissionais que foram designados para executar sempre as mesmas
tarefas em várias obras diferentes.
Outro ponto importante foi a economia de materiais, pois a utilização destes passou a ser
monitorada diariamente e por etapa, além de ter um planejamento de compras
antecipadamente permitindo melhores negociações de preço com fornecedores.
O padrão de qualidade das obras melhorou significativamente por conta principalmente da
validação de cada etapa.
O resultado foi satisfação dos clientes, que pode ser medido pelo aumento de indicações,
desenvolvimento dos profissionais, estagiários e colaboradores. A empresa também conseguiu
uma maior credibilidade junto aos fornecedores, devido à colocação de pedidos com
planejamento e antecedência. Essa credibilidade foi importante pois em momentos de falha no
processo, observou-se a agilidade do fornecedor em atender com urgência a entrega do
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material, priorizando a empresa frente à entrega de outros clientes para atender uma
solicitação esporádica de urgência e garantir que o processo pudesse se normalizar.
Além dessas melhorias no processo, observamos que os colaboradores passaram a trabalhar
com menos estresse, reduzindo o número de horas extras da área administrativa e reduzindo o
número de reuniões em obra para resolução de conflitos.
Como a construção civil é basicamente dependente de mão de obra que na maioria das vezes
não pode ser substituída por máquinas, a empresa ainda contou com alguns imprevistos.
Porém, tornaram-se mais fáceis de administrar. O importante é que houve a conscientização
de que os controles e processos implantados devem passar por constante evolução, pois apesar
da padronização, cada obra é única e cada uma tem a oportunidade de ser aperfeiçoada.
Verificou-se e comprovou-se que através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o
trabalho, se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis.
Referências
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e

documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: resumo:

elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: citações:

elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-
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https://www.lean.org.br/ -Acesso em 18 de setembro 2018.
https://pmkb.com.br/ -Acesso em 23 de setembro 2018.
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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 4ª Ed. São Paulo:

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PICCHI, Flávio Augusto. Lean na Administração. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS,
17-19 nov. Apresentações. Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5ª ed.

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SOHLER, Flávio Augusto Settimi; SANTOS, Sérgio Botassi dos. (Orgs.). Gerenciamento de
Obras, Qualidade e Desempenho da Construção. Rio de Janeiro: Ciencia Moderna,2017.
VALENTE, Antônio Carlos da Costa e AIRES, Victor Meireles. Gestão de Projetos e Lean
Construction: Uma abordagem Pratica e Integrada. Paraná: Appris,2017.
Anexo I
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Anexo II
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Anexo III
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Anexo IV
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