A Pré-seleção

• Após a receção de candidaturas, efetuar a 1ª triagem.

• Análise de carta de motivação.
• Análise de CV – uso da “Ficha Critérios Seleção (essencial - preferencial).
• Respeitar a confidencialidade.
• Excluir candidaturas que não correspondam às exigências pré-
estabelecidas.
• Organizar/classificar, por exemplo: (+) (+/-) (-).
• Contactar/convocar candidatos para entrevista (de pré-seleção, seleção) –
presencial / à distância (Skype, Zoom, …).
• Aos excluídos do processo, enviar mensagem (e-mail) com resposta-tipo.
 O Processo de Selecção
Análise Curricular
Pré - Seleção
Entrevista de Triagem

Entrevista de Seleção
Testes
Seleção Relatórios Individuais
Entrevista Final - “O.R.”
Exame Médico
 Tipos de Entrevista

 Entrevista de Triagem (pré-seleção)

 Entrevista de Seleção (+ final)

 Entrevista de Saída
 Metodologia da
Entrevista
Diretiva Semi-diretiva Não diretiva
(estruturada) (semiestruturada) (não estruturada)

Uso de um roteiro Utilização de tópicos

padronizado de Sem padronização
entrevista
para orientação
(difícil comparação);

Curta duração
Média duração Longa duração;
Superficialidade na
abordagem (só visa
Intensidade na
aspetos gerais)
Flexibilidade abordagem;

Menor profundidade
em termos de
recolha de Maior profundidade.
Maior/menor
informação
Profundidade
4
 Formas das Entrevistas

• Individual

• Sequencial

• em Duo
• Painel

• Grupo
 Planeamento e preparação da entrevista
 Construir o roteiro da entrevista.

 Duração da entrevista.

 Não marcar entrevistas em excesso para o mesmo dia.

 Evitar horários demasiado matutinos ou demasiado tardios.

 Manter intervalos de cerca de meia hora entre as entrevistas.

 Preparar o ambiente físico. Sala marcada e preparada para o efeito (privacidade,

sem interferência de ruídos externos, sem interrupções ...).

 Disposição das cadeiras. Evitar a posição comum de escritório/secretária.

Disposição ideal em “V”.

 Promover a sensação “estavam à minha espera”.

 Evitar o abuso da escrita. Tende a provocar a inibição do candidato.

2 TAREFAS IMPORTANTES DO ENTREVISTADOR
a cumprir e consolidar:

 Maximização do fluxo de
informações relevantes.

 Manter o relacionamento
pessoal no melhor nível
possível.

PRODUÇÃO + MANUTENÇÃO
 Técnicas do Entrevistador

• Agir de forma empática mas firme;

• Saber escutar de forma ativa;

• Evitar interromper (de forma permanente) o candidato;

• Moderar as perguntas e interrogar de forma cuidadosa;

• Formular perguntas que permitam avaliar competências

e o potencial

• Saber usar as pausas e silêncios;

• Estar atento aos sinais ou indícios (verbal e não verbal);

• Analisar as motivações e expectativas dos candidatos;

• Utilizar com cuidado e “q.b.” perguntas provocatórias;

 Entrevistas de Seleção
Técnicas

 Entrevista Tradicional

 CBBI – Competency Based Behavioral Interview:

Comportamental/ por competências

 Entrevista Situacional

“A entrevista comportamental, não sendo uma solução milagrosa, é mais eficaz

porque aumenta o conhecimento sobre as competências do entrevistado e minimiza
a subjetividade da nossa avaliação.”
J. Bancaleiro
 Fases da Entrevista
de Seleção Tradicional
história Profissional

Introdução história Educacional

Fases Conteúdo história Familiar

Conclusão história Psico-sócio

cultural
10
INTRODUÇÃO: ACOLHIMENTO DO ENTREVISTADO

As entrevistas deverão decorrer num

ambiente de confiança e relação igualitária,
para que se esbatam as defesas e a
comunicação se possa desenvolver sem
entraves ao diálogo e à livre expressão do
pensamento.

Para atingir esses objetivos, são fulcrais as

atitudes que assumir nos primeiros minutos
de contacto ou seja, o acolhimento que
proporcionar ao candidato.
INTRODUÇÃO: ACOLHIMENTO DO ENTREVISTADO

Considere-o um(a) convidado(a)

Respeite a Pontualidade

Vá ao seu encontro

 HISTÓRIA PROFISSIONAL
Este é o contexto de maior importância. Para a sua
interpretação importam os seguintes aspetos:

 Estabelecer o grau de relevância das experiências

anteriores dos candidatos com a função em causa, o
que implica conhecer:

 A função ou funções anteriormente exercidas e

similaridade entre elas e o cargo em análise;

 Se a função precedente, embora com o mesmo

nome, inclui ou não tarefas semelhantes;

 Se a função anterior embora diferente, tem ou não

tarefas que se assemelham a esta.
 HISTÓRIA EDUCACIONAL

 Pretende-se saber até que ponto o candidato é uma pessoa com gosto
pela evolução pessoal, demonstrado pela contínua progressão nos
estudos.

 Através das suas preferências em determinadas matérias se poderá

inferir das suas tendências no que respeita a áreas em que o indivíduo
se sinta mais à vontade a trabalhar ou a desenvolver trabalhos
específicos.

 Saber se o candidato tem interesse em estar atualizado e bem

informado sobre os acontecimentos mais recentes, quer na sua área de
especialização, quer na generalidade das matérias, evidenciando-se as
línguas e a informática.
 HISTÓRIA PSICO-SOCIO CULTURAL

• Trata-se da interpretação do ajustamento

social atual do candidato, ou seja, sua
sociabilidade, vivência no meio profissional e
sociocultural, passatempos e perspetiva de
vida.
 Conclusão da Entrevista

 O entrevistador deverá certificar-se de que o

candidato não tem quaisquer perguntas a
fazer. Só depois é que deve dar a entrevista
por terminada.

 Começa com as respetivas despedidas por

parte do entrevistador, explicando a forma
como irá decorrer todo o processo. Prazos e
formas de comunicação aos candidatos.

 Agradece ao candidato a sua presença e

acompanha-o à porta de saída.
 Alguns Erros percetivos do entrevistador…

• Efeito de halo e horn

• Erro de “primeira impressão”

• Juízo sobre aparências

• Estereotipo ou preconceitos

 Atitude do entrevistador
 CBBI – Competency Based
Behavioral Interview

Entrevistas baseadas em comportamentos

(entrevistas comportamentais)

Tem como premissa que

comportamentos passados
são os melhores indicadores
de comportamentos futuros
 CBBI – Competency Based
Behavioral Interviewing

O essencial desta metodologia é aprender a fazer perguntas sobre situações

concretas que o candidato viveu no passado, esmiuçando-as, até onde for
possível, e tentando captar “evidências” sobre qual o papel que o
candidato desempenhou nessas situações.

Metodologia aplicada a um exemplo de avaliação da

capacidade de um candidato para gerir conflitos:
 Conte-me uma situação profissional em que conseguiu resolver um conflito
entre duas pessoas.
 O que gerava a situação de desacordo?
 Como é que reagiram à sua intervenção?
 E o chefe, como reagiu?
 Qual foi o segredo da sua atuação?
 Qual foi o resultado final?
 Manteve-se ou foi “sol de pouca dura”?
 Entrevista CBBI - O Funil STAR(S)

SITUAÇÃO
Conte-me um situação em que fixou um objetivo ambicioso e o atingiu.

TAREFA
Porque considera que era tão difícil? Já outros tinham tentado?

AÇÃO
O que fez em concreto? Teve apoios?

RESULTADO
E qual foi o resultado? Ficou feliz?

(SUMÁRIO)
Em síntese , você…
Questão Situação Tarefa Ação Resultado
 A Entrevista Situacional

Baseia-se na criação de cenários hipotéticos do tipo “e se…”, e visam tentar

perceber como o candidato reagiria numa determinada situação.

 Como lidaria com um colaborador que trata mal os seus clientes?

 O que faria se uma pessoa altamente colocada na sua empresa lhe fizesse
uma proposta que violasse a lei?
 Você é membro de uma equipa de trabalho e dois dos seus colegas…?
 Você recebeu na sua equipa uma nova pessoa que…?

Esta técnica pode ter algumas vantagens quando o candidato não tem (ou é
reduzida) experiência profissional, porque permite avaliar a capacidade de
raciocínio, a ligação à realidade e a sua maturidade.
Para candidatos experientes, terá menor valor, porque os candidatos tendem a
responder aquilo que deverá ser feito e não aquilo que eles fariam.
 Testes de Seleção

• Inteligência – QI
Testes Psicológicos • Emocional – QE
• Personalidade

Testes de
• Objetivos
Conhecimentos
ou • Situacionais/Simulação
Competências
Específicas • Dinâmicas de Grupo
 3 CANDIDATOS
FINAIS

ENTREVISTA FINAL
 Entrevista Final

 Aconselhável ENTREVISTA DE PAINEL

 Frequentemente 3 ENTREVISTADORES

– Um responsável pela direção

– Futura chefia direta
– Responsável pelo processo de R&S

Permitir que a avaliação e escolha seja mais ampla mas centrada

na objetividade e fundamentada do ponto de vista da cultura e
exigências/ necessidades do OR.
 Acolhimento
& Integração

Primeiro passo para

o compromisso
dos colaboradores,
contribuindo para
um rápido retorno
do investimento erros nas estratégias de integração, podem
originar falhas de retenção e de motivação das
feito no R&S pessoas nas organizações.
Afeta A capacidade da organização em
alcançar os seus objetivos financeiros e
estratégicos.
 Acolhimento
e Integração
Organização

Acolhimento Posto de Trabalho

• Informação
Integração • Aprendizagem
• Contribuição Pessoal
 4 objetivos
 Tornar mais fácil a fase de integração na
organização;

 Contribuir para que os novos colaboradores

estabeleçam uma visão positiva da
organização;

 Ajudar a que os novos colaboradores consigam

atingir um desempenho eficaz no mais curto
espaço de tempo possível;

 Reduzir a probabilidade de o novo colaborador

querer sair da organização.
Tutor de Integração

Previamente preparado/ formado pela

empresa, o Tutor é um facilitador e
orientador do processo de integração,
tanto no aspeto comportamental quanto
no(s) aspetos(s) técnico(s).
 Um exemplo
de Preparação

 Escolha, prepare e instrua o buddy – tutor de acolhimento e

integração.
 Alguns dias antes, envie um email ao novo colaborador a relembrar
a data de início, com uma mensagem de “satisfação por recebê-lo”.
 Confirmar disponibilidade de um representante da Administração,
para uma breve mensagem de boas-vindas.
 Prepare a equipa de trabalho da qual fará parte, dando algumas
informações acerca da pessoa que vai chegar.
 Distribua pelas pessoas a envolver no processo(representante da
direção, chefia direta, responsável PAIO, tutor,...), um cronograma do
1º dia com horários, atividades e respetiva identificação dos
envolvidos.
 Prepare o local de trabalho – Arranjo do espaço físico (materiais,
dispositivos, etc.). Acesso a conta de e-mail e outras aplicações ou
programas.
 Prepare o Kit de onbording (caneca, t-shirt, caneta, bloco de
apontamentos, etc.), junte o welcome card.
 O 1º Dia na Organização
Exemplo de Programação (I)

Horário Ações a desenvolver Pessoas Envolvidas

Elemento da
09h00 Boas Vindas e Receção Administração
ou Gerência ( se
possível…)
Diretor/Tec. RH

Apresentação da Empresa:

História
Missão , Objetivos Diretor/Tec. RH
09h15 Funcionamento, Organização (organigrama)
Negócio, Atividades, Mercado
Implantação, dispersão geográfica
 O 1º Dia na Organização
Exemplo de Programação (II)

Horário Ações a desenvolver Pessoas Envolvidas

10h00 Visionamento de um filme

sobre a empresa Diretor/Tec. RH

10h30 Pausa para café

Normas internas de Funcionamento:

11h00
Legislação Laboral
Normas disciplinares e regulamentos Diretor/Tec. RH
Política de Remunerações e Regalias Sociais
Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho

MANUAL DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

 O 1º Dia na Organização
Exemplo de Programação (III)

Horário Ações a desenvolver Pessoas Envolvidas

Formalidades administrativas:
12h00 Diretor/Tec. RH
Cartão de identificação, marcação de ponto e/ou
Leitura e assinatura do contrato (dar exemplar) Serv. Administrativos
Preenchimento de diversos formulários

13h00 Almoço

Apresentação à chefia direta:

Posicionamento na Estrutura
14h00 Diretor/Tec. RH
Informações sobre o posto de trabalho e
e/ou
funções a desempenhar
Chefia(s) Direta(s)
Conhecimento do Plano de Formação
 O 1º Dia na Organização
Exemplo de Programação (IV)

Horário Ações a desenvolver Pessoas Envolvidas

Apresentação às outras hierarquias

Chefia Direta
Apresentação aos colegas
14h30 Visita geral às instalações

Integração ao Posto de Trabalho Chefia Direta

Prevenção e Segurança
16h00 Especificidades do Posto de Trabalho
Validação do processo de seleção e integração

Inquérito à
satisfação do
O.R./Cliente
Ajustamento do perfil de
recrutamento definido, com o
perfil e desempenho
demostrado…

Avaliação/
Relatório
do Tutor