dossiê

ÁGIL &
ANTIFRÁGIL
Quais são as bases da vantagem competitiva no cenário de negócios em que

estamos entrando? Cada vez mais empresários, do Brasil e do mundo,

destacam dois pontos: a empresa precisa ser capaz de encaminhar ações

decisivas rapidamente e deve ter um tipo muito especial de proteção que

a faça, diante de crises e acontecimentos negativos, sair melhor

e mais fortalecida. No vocabulário gerencial, a empresa tem de ser ágil e antifrágil.

O primeiro artigo deste Dossiê explica os dois caminhos e traz à luz

sua complementaridade; o segundo detalha os aspectos necessários

de estratégia, organização e liderança; o terceiro apresenta os

frameworks ágeis; e o quarto “abrasileira” a antifragilidade com

seu criador, Nassim Taleb, em uma entrevista exclusiva.

edição 124 hsm management 35

 dossiê

O monstro mitológico de várias cabeças hidra é associado à

antifragilidade por Nassim Taleb; ele se fortalece na dificuldade,
porque, cada vez que perde uma cabeça, nascem-lhe duas. Já a
fênix representa, neste Dossiê, a agilidade – a ave vive em etapas,
voa rápido até quando carrega elefantes e é ligada
ao veloz Hermes, o deus de asas nos pés

36 hsm management edição 124


DO ÁGIL
AO ANTIFRÁGIL
“Existem três tipos de clientes da Netflix: um
grupo gosta da conveniência da entrega gratuita em
casa; outro aprecia o acesso a uma ampla seleção de
filmes da nouvelle vague e de Bollywood; e o terceiro
curte a barganha de assistir a dez ou mais filmes por
US$ 18 ao mês. Precisamos manter os três públicos
felizes, porque, quanto mais a pessoa usa a Netflix,
mais ela quer permanecer conosco.”
O ano era 2005, e a Netflix ainda não oferecia
streaming de vídeo; resumia-se a uma empresa de
locação de DVDs pelo correio. Mas, naquele de-
poimento para a revista Inc., seu fundador, Reed
Hastings, parecia saber exatamente o que fazer
para transformar a marca em uma potência do en-
tretenimento mundial. A própria criação da Net-
flix, em 1997, está vinculada à premissa do foco
total no cliente.
Hastings vislumbrou o negócio depois de ser
obrigado a pagar US$ 40 por devolver com atraso o
VHS de Appolo 13 em uma Blockbuster. Em apenas
dois anos, a base de usuários da Netflix já contava
com 239 mil pessoas.
O resto da história você conhece. O envio de DVDs
pelo correio ficou obsoleto, mas, antes, a Netflix mi-
grou para o streaming. Já a Blockbuster, que chegou a
ter 9 mil lojas nos Estados Unidos, pediu concordata
em 2010. Uma década antes, havia tido a chance de
comprar 49% da Netflix por US$ 50 milhões e recu-
sado. E, quando resolveu criar uma solução própria
de filmes online, era tarde. Hoje a Netflix tem mais de
100 milhões de assinantes e valor de mercado supe-
rior a US$ 60 bilhões, e a Blockbuster é insignificante.
No mundo VUCA, as empresas têm
de ser como a mitológica fênix – no
sentido da rapidez – e também como
a hidra, que ganha duas cabeças
sempre que perde uma e se fortalece
nas crises | por Ricardo Lacerda
Incontáveis fatores levaram a Netflix a crescer ver-
tiginosamente e a Blockbuster a sumir do mapa. Ne-
nhum deles, no entanto, foi tão fundamental quan-
to a capacidade de interpretar um mundo cada vez
mais volátil, incerto, complexo e ambíguo – cenário
que, em inglês, é resumido pela sigla VUCA – e a
adaptação rápida ao que acontece. Cunhado pelo
Exército norte-americano para lidar com conflitos
no Oriente Médio nos anos 1990, o acrônimo extra-
polou os círculos militares para deixar sua marca no
meio corporativo.
A Netflix soube fazer essa interpretação e se adap-
tar; a Blockbuster não. Empresas como Google e
Amazon dificilmente chegariam ao nível de exce-
lência que têm hoje se não tivessem líderes com ca-
pacidade de interpretar o VUCA e se adaptar.
Enquanto a maioria das organizações insiste em
planejamentos estratégicos de longo prazo e aposta
todas as suas fichas em teorias como as cinco for-
ças de Porter ou a matriz SWOT –, Netflix, Goo-
gle e Amazon aceitaram que a não linearidade dos
fatos veio para ficar e vivem plenamente o mundo
VUCA. Fazem isso sendo rápidas para se adaptar
ao que acontece a sua volta. Fazem isso reduzindo
as fragilidades que, ante acontecimentos fortuitos,
poderiam levá-las ao colapso.
Um número crescente de empresas tem com-
preendido que viver o mundo VUCA significa
tomar duas decisões: tornar-se ágil, como o desen-
volvimento de software, e antifrágil, como prega
o ensaísta e matemático libanês-americano Nas-
sim Taleb, que é professor de engenharia de risco
edição 124 hsm management 37
 dossiê
da escola politécnica da University of New York.
O ágil é rápido para se adaptar porque divide seus
projetos em diversas etapas e faz cocriação com o
cliente em todas elas. O antifrágil não apenas tem
uma estrutura que resiste bem às crises, mas sai
fortalecido delas. Taleb recorre, inclusive, à mito-
logia grega para representar a antifragilidade: an-
tifrágil é a hidra, que, ao perder uma cabeça, ganha
duas e fica mais poderosa, muito superior à fênix,
que, quando renasce das cinzas, volta igualzinha
ao que era antes.
Este Dossiê se apropria das metáforas de Taleb man-
tendo a hidra associada à antifragilidade e conectan-
do a fênix à agilidade – a ave vive em etapas, pois
morre e renasce, voa rápido e era ligada ao deus Her-
mes na Grécia antiga, representada em seus templos.
Simbolicamente, no mundo VUCA, é preciso ser
fênix e hidra ao mesmo tempo, conceitos cuja com-
plementaridade é cada vez mais visível.
Uma coisa é compreender tudo isso; outra, bem
diferente, conseguir mudar nessa direção.
A AGILIDADE
A concepção de ágil remete ao adjetivo que de-
nota mover-se com velocidade, mas o transcende.
Do inglês agile (pronuncia-se “ajaiel”), os métodos
ágeis são a marca registrada do desenvolvimento
de software, que é uma prática de gerenciamento
de projetos em empresas de tecnologia.
O que nem todos sabem é que as origens da filo-
sofia ágil remontam ao chão de fábrica da indústria
automobilística norte-americana, algo que logo
seria empregado e aprimorado pelas montadoras
japonesas. A principal delas foi a Toyota, criadora
da filosofia lean de gestão, orientada à mitigação do
desperdício. A empresa popularizou o sistema kan-
ban, um modelo visual de abastecimento baseado
em anotações em cartões coloridos, uma espécie de
precursor dos post-its.
Seguindo os mandamentos do lean, as equipes da
Toyota valiam-se do kanban para horizontalizar a co-
municação muito antes da massificação dos smart­
38 hsm management edição 124
O MOVIMENTO
ÁGIL, ORGANIZADO
POR UM GRUPO DE
PROGRAMADORES EM
UTAH, EM 2001, ENTERROU
O GERENCIAMENTO
EM CASCATA
phones, tablets e computadores de última geração.
Não foram só os primórdios da qualidade total; ali
nasciam a flexibilidade extrema, o compartilhamento
do risco e a busca da melhoria contínua e incessante.
Em fevereiro de 2001, quando o mundo já se mos-
trava extremamente volátil, um grupo de progra-
madores se reuniu em um resort nas montanhas de
Wasatch, em Utah, EUA. O objetivo não era aprovei-
tar a estação de esqui do local, e sim criar um fórum
para repensar os rumos da indústria de tecnologia.
Ao fim de dois dias de encontro, aqueles 17 homens
de nomes conhecidos no segmento lançariam o do­
cumento Agile Manifesto, traduzido no Brasil como
Manifesto do Desenvolvimento Ágil de Software.
Em sua essência, o movimento defendia a desco-
berta e o compartilhamento de melhores práticas
para o desenvolvimento de software. Sabia que seria
preciso promover a valorização das relações huma-
nas e a colaboração com o cliente e reduzir o rigor
característico dos planejamentos de longo prazo e
das negociações contratuais.
Isso foi uma pá de cal sobre décadas de gerencia-
mento de projetos no modelo em cascata, em que
o desenvolvimento era feito de modo sequencial,
sustentado pela tríade ortodoxa de planejamento,
execução e teste. O envolvimento do cliente, antes
restrito à primeira e à última etapa, agora seria bem
mais frequente. Os métodos ágeis incluíam proje-
tos conduzidos por equipes independentes e com a
ajuda de frameworks, espécies de templates.

“A grande diferença dos métodos ágeis é que eu
faço um projeto sem saber qual será o produto final;
sei meu compromisso com o objetivo final e vou in-
serindo o cliente em cada etapa do projeto para de-
finir a próxima”, detalha Pedro Waengertner, pro-
fessor da ESPM-SP e cofundador da aceleradora
de startups Ace.
O manifesto dos desenvolvedores explica por
que as organizações da área de tecnologia foram as
pioneiras na proliferação dos métodos ágeis e tem
parte da culpa por empresas como Netflix, Google
e Amazon brilharem tanto. “A Amazon vai além: é o
Luiz Fernando Roxo, CEO da consultoria
Zeneconomics e apresentador do programa
Os antifrágeis, disponível no YouTube
tipo de empresa que tem o ágil no core business, que
não aceita esperar nada para gerenciar seu negó-
cio”, explica Waengertner. No caso da Amazon, as
equipes independentes são as próprias plataformas
independentes sobre as quais ela se movimenta, que
lhe permitem atender o consumidor de qualquer
parte do mundo com muita rapidez.
O problema é que, passados 16 anos do Agile Ma-
nifesto, boa parte das organizações de fora dos se-
tores de tecnologia ainda não adotou a mentalida-
de ágil. E, ao mesmo tempo, o mundo se tornou
VUCA, trazendo novos e complexos desafios.
A ANTIFRAGILIDADE
Uma das características do mundo VUCA são os
fatos imprevisíveis, capazes de transformar a socie-
dade de um dia para o outro, como foi o ataque
terrorista de 11 de setembro de 2001. Eles foram
chamados pelo matemático Taleb de “cisnes ne-
gros” no best-seller A lógica do cisne negro, que, em
2006, profetizou a crise econômica de 2008 tanto
do ponto de vista dos estragos nos mercados de de-
rivativos como da perspectiva da quebradeira no
mercado imobiliário norte-americano.
A maneira de abordar os cisnes negros é a anti-
fragilidade, como explica Taleb em outro best-seller,
Pedro Waengertner, professor de agile
marketing da ESPM-SP e líder da
aceleradora de startups Ace
edição 124 hsm management 39
 dossiê

A ANTIFRAGILIDADE E O BRASIL
POR RICHARD RYTENBAND

Em meio a uma nova rodada de turbu- 1. CENTRALIZAÇÃO

lências, muitos se perguntam por que o
Brasil ainda não deu certo. Estaria o País
eternamente condenado a sofrer com
altos e baixos na política e na economia?
A resposta não é tão simples. Requer ir
muito além da teoria econômica tradi-
cional e do binômio político esquerda-
-direita que ainda prevalece nas leituras
de cenário.
O mundo real é complexo, cheio de in-
terdependências difíceis de detectar, em
que as partes se transformam, inter-
ferem, cooperam e competem entre si.
Esses sistemas complexos criados pelo
homem tendem a desenvolver cascatas
e cadeias descontroladas de reações que
diminuem (ou eliminam) a previsibilida-
de, além de gerarem o superdimensiona-
mento dos acontecimentos.
Exatamente por essa razão, é hora de
recorrermos às contribuições da nova
ciência das redes complexas e ao traba-
lho do filósofo Nassim Taleb, autor do
conceito de antifragilidade. Levando em
conta esse repertório, é possível classi-
ficar as economias em frágeis e antifrá-
geis. O segundo grupo não só é resisten-
te a choques e momentos de incerteza,
como também se beneficia com o caos – o
inverso do frágil, que colapsa nesse caso.
Qualquer forma de centralização, seja
na natureza ou em processos criados pelo
homem, é frágil. Um ponto central trans-
mite erros para todo o sistema, assim
como sua remoção implica a quebra de
toda a rede. Já um sistema descentraliza-
do tende a se fortalecer com os erros lo-
calizados que não comprometem o todo e
se tornam cada vez mais fortes.
2. INTERVENCIONISMO INGÊNUO
A medicina apresenta o conceito de ia-
trogenia, situação em que os efeitos co-
laterais de determinado tratamento ex-
cedem os próprios danos da doença. E é
exatamente isso, a iatrogenia, que o inter-
vencionismo ingênuo provoca no mundo
real. De posse cada vez mais de informa-
ções, o interventor acredita que conhe-
ce as relações de causa e efeito em um
mundo complexo e com isso está apto a
“consertar” o que julga estar errado.
Na Hong Kong dos anos 1960, Sir John
James Cowperthwaite, secretário das Fi-
nanças, caminhou na direção oposta do in-

OS FATORES DE FRAGILIDADE

Neste Dossiê, Taleb diz que o Brasil, do

ponto de vista cultural, não está tão distan-
te quanto pensa da antifragilidade [veja na
página 54]. O que pode aproximá-lo mais
rapidamente? Identificar o que fragiliza as
economias em geral nos ajuda a responder:

40 hsm management edição 124

tervencionismo, com ações que surtiram
efeitos rapidamente. Durante o período,
sem políticas corretivas do governo britâni-
co, a população que vivia na pobreza extre-
ma caiu de 50% para 15% e os salários reais
subiram 50%. Atualmente, Hong Kong tem
um dos maiores PIBs per capita do planeta.
3. DÍVIDA
Toda dívida é frágil, seja de governos,
empresas ou famílias. O endividamento
remove qualquer margem de manobra e
redundância, tornando o devedor um alvo
fácil dos membros da família da desor-
dem. Ele se torna uma espécie de escravo,
vulnerável a imprevistos e mudanças de
rotas. O contrário é verdadeiro: quem tem
recursos em meio à desordem se torna o
maior beneficiário das oportunidades
que surgem nesses momentos.
4.ESTRUTURA PRODUTIVA
DE BAIXA COMPLEXIDADE
Produzir castanhas de caju ou chips de
computador, soja ou carros, bananas ou
tablets faz toda diferença. A capacidade
de uma economia produzir bens e servi-
ços demonstra o estoque de conhecimento
e know-how daquela sociedade. As econo-
mias frágeis se concentram na produção
de produtos básicos, com baixa comple-
xidade, enquanto as antifrágeis têm uma
estrutura produtiva diversificada e capaz
de se adaptar rapidamente a qualquer
nova necessidade. Quanto maiores o co-
nhecimento e o know-how acumulados
por uma sociedade, maior a facilidade de
desenvolver novos produtos e serviços e
melhores os postos de trabalho criados.
5. FALTA DE PELE EM RISCO
A noção de colocar a pele em risco, em
inglês skin in the game, refere-se à ética
em que as pessoas assumem tanto as van-
tagens como as desvantagens por seus
atos. Justamente em economias frágeis
há setores e grupos protegidos que não
são responsabilizados por suas ações, fi-
cando apenas com as vantagens, e assim
tomam decisões com base na pele dos ou-
tros em risco. Isso causa uma transferên-
cia de riscos e desvantagens para todos,
no sentido de que a sociedade paga a conta
por decisões de pequenos grupos, que li-
teralmente não estão com a própria pele
em risco. A ética da pele em risco torna as
decisões na sociedade mais responsáveis.
A FAMÍLIA DA DESORDEM
Retomando a questão inicial, por que o
Brasil ainda não deu certo? Por sua fra-
gilidade. Ele precisa reverter o quanto
antes esses cinco pontos: descentralizar
o poder, reduzir o intervencionismo in-
gênuo e a dívida, diversificar a estrutu-
ra produtiva e abraçar a ética da pele em
risco, tornando a economia antifrágil.
Enquanto isso não se materializar, so-
freremos sempre que formos visitados
pelos membros da família da desordem.
Economista, mestre em
psicologia da educação
pela PUC-SP e com
MBA em gestão financeira
e mercado de capitais pela
FGV, Richard Rytenband
apresenta o programa
Os antifrágeis, que pode ser
visto no YouTube.
edição 124 hsm management 41

dossiê
Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos, em que ele
dissemina a ideia de que é possível usar o limão mais
ácido, azedo e ressecado para fazer uma deliciosa li-
monada. Segundo Taleb, podemos ficar muito mais
fortes após o caos proporcionado por uma situação
extrema. A crise de 2008, por exemplo, levou go-
vernos, organizações e pessoas do mundo inteiro à
falência, mas trouxe lições que tornaram o sistema
financeiro como um todo mais robusto.
Como as empresas podem aplicar na prática a
teoria de Taleb? Um dos caminhos mais assertivos
é remover o máximo de fragilidades que afetam o
negócio – ou mesmo a vida das pessoas envolvidas.
Em outras palavras, é preciso adotar a chamada
“via negativa”, em que 90% dos problemas podem
ser solucionados com um único movimento – ex-
cluindo os excessos.
Outro pilar da antifragilidade é o comporta-
mento empreendedor. “Todo empreendedor co-
meça o negócio com chances negativas, indo con-
tra a probabilidade. É o sujeito que corre riscos em
prol do todo, o que é fundamental para a antifra-
gilidade”, explica Luiz Fernando Roxo, CEO da
consultoria Zeneconomics e especialista no tema,
que apresenta o programa Os antifrágeis com o eco-
nomista Richard Rytenband, no YouTube.
A antifragilidade se faz também com diversifi-
cação de lideranças, como acrescenta Rytenband,
além da existência de redundâncias, clientes múl-
42 hsm management edição 124
Acompanhe o que Amy Edmondson disse
sobre o mundo VUCA no Fórum HSM:
A CHILLI BEANS, QUE VEM
CRESCENDO DURANTE A
CRISE, PROMOVEU UMA
DESCENTRALIZAÇÃO, COMO
PREGA A CARTILHA DA
ANTIFRAGILIDADE
tiplos (para não haver dependência extrema), baixo
endividamento (o que reduz a exposição e permite
aproveitar oportunidades) e uso reduzido de recursos
e pouco desperdício (o conceito de lean da Toyota).
Há exemplos de antifragilidade made in Brazil,
segundo Rytenband, como a Chilli Beans. “Foi a
única empresa de óculos que cresceu na crise, uti-
lizando uma estratégia totalmente descentraliza-
da, cortando custos e diversificando a produção”,
comenta o economista. Ao sentir a queda no fluxo
de grandes shopping centers, a marca apostou em
cidades do interior, reduziu a produção de itens
premium e apostou em modelos populares.
Resultado: enquanto o segmento de óculos de sol
deve encolher 10% em 2017, a Chilli Beans projeta
crescer 7,4%, chegando a uma receita de R$ 650 mi-
lhões. “Nossa marca tem um enorme apelo a poten-
ciais franqueados, e a demanda de novas franquias se
manteve mesmo nessa época de dificuldades”, afir-
ma seu fundador, Caito Maia.
UNINDO AS PONTAS
Agilidade e antifragilidade têm em comum os
princípios de descentralização, empreendedoris-
mo e muito mais. Na verdade, mesmo não havendo
comprovação científica disso, como seria preferível
para Taleb, elas são complementares. Confira, nas
páginas a seguir, o que sua empresa precisa fazer
para ser ágil e antifrágil neste mundo VUCA.
 dossiê

44 hsm management edição 124

AVANÇO
RÁPIDO
Conheça um
caminho alternativo,
baseado em uma
forma inovadora de
enxergar a gestão
| por Jonas Ridderstrale
e Julian Birkinshaw
Quais são as bases da vantagem competitiva na
era ágil, o cenário de negócios em que estamos
entrando? Muitos analistas afirmam que o fator
predominante é o poder de reunir e utilizar infor-
mações. Erik Brynjolfsson e Andrew McAffee, por
exemplo, argumentam se tratar de uma “segunda
era das máquinas”, em que a tecnologia da infor-
mação será o motor do progresso humano. Já o Mc-
Kinsey Global Institute considera que o imenso vo-
lume de dados com potencial para afetar os negó-
cios (chamados de big data) é “a próxima fronteira
da inovação, da competição e da produtividade”.
Nós temos uma visão diferente. Acreditamos que
o big data é um aspecto superestimado. À medi-
da que as informações se tornarem cada vez mais
onipresentes e os custos de busca tenderem a zero,
eles não proporcionarão um diferencial para as-
sumir a dianteira. Além disso, a sobrecarga de in-
formações sobre as pessoas leva a menor grau de
atenção, a maior confusão e a um processo de to-
mada de decisão mais precário. Nas organizações,
Jonas Ridderstrale é autor do best-seller Funky business
e já foi considerado um dos cinco maiores gurus de
management da Europa. Julian Birkinshaw é professor da
London Business School e autor de 25 ferramentas de
gestão (ed. HSM). Juntos, escreveram Fast forward: make
your company fit for the future, no qual se baseia este artigo.
COMO ABORDAGEM
ESTRATÉGICA
acabamos assistindo a um debate sem fim e a uma
tendência de privilegiar as evidências racionais em
detrimento da intuição. Desse modo, as empresas
parecem ficar estacionadas enquanto o mundo em
volta delas acelera cada vez mais.
Alguns executivos, atentos a esse cenário, estão
adotando uma abordagem que chamamos de
“avanço rápido” (fast forward, no original em inglês):
colocar ênfase em ações decisivas, antes mesmo de
fazer análises detalhadas. Para tanto, eles se sentem
confortáveis em confiar nas convicções emocionais,
juntamente com os julgamentos mais racionais.
Um bom exemplo de abordagem de avanço rápi-
do é a Amazon, que desafiou todas as regras estabe-
lecidas sobre as organizações se concentrarem em
suas competências essenciais. Como o próprio fun-
dador da empresa, Jeff Bezos, costuma dizer, “cer-
tas decisões podem ser tomadas com base em aná-
lises, e essas são as melhores decisões! Infelizmente,
há também todo um conjunto de decisões que não
podem ser traduzidas em uma equação matemáti-
ca”. No segundo grupo de decisões estão algumas
de suas grandes apostas em novos negócios, como
o Kindle e a Amazon Web Services.
Mais do que mergulhar em longas e demoradas
análises, as empresas que praticam o avanço rá-
pido promovem a ação e a experimentação. Seus
líderes sabem quando devem “ouvir” os dados e
quando decidir com base na intuição.
edição 124 hsm management 45
 dossiê
DOIS IMPERATIVOS
Nossa aposta é que, na era ágil, dois imperativos
estratégicos serão dominantes:
• Terão vantagem as empresas que se moverem
rapidamente para a frente, pela capacidade de
adotar ações decisivas – por exemplo, para apro-
veitar oportunidades quando elas surgirem, testar
novas ofertas para os consumidores e fazer grandes
apostas quando for necessário.
• Como ação sem direção é algo perigoso, terão
mais vantagem ainda as organizações que tam-
bém desenvolverem convicção emocional para
canalizar tais ações de maneira efetiva. São as
empresas de gestores que “ouvem” seu raciocínio
intuitivo e criam senso de propósito para cola-
boradores e clientes. Isso já acontece: na guerra
entre as marcas mais “técnicas” (Samsung e Toyo-
ta, por exemplo) e as mais “emocionais” (Apple e
BMW), em qualquer setor de atividade, é o segun-
do grupo que geralmente consegue as margens de
lucro mais altas.
Esses imperativos gêmeos (ações decisivas e con-
vicção emocional) têm múltiplas consequências:
A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
ÊNFASE
AÇÃO
CONHECIMENTO
MERITOCRACIA
“CONHECIMENTO
É PODER“
BUROCRACIA
“CARGO É
CARGO
PODER“
ERA INDUSTRIAL
46 hsm management edição 124
Estratégia. A abordagem clássica da estratégia
é pensar em decisões em cascata: “O que queremos
alcançar?”, “Em que área vamos atuar?”, “Como
vamos ter sucesso?”. Tal lógica costumava ser ra-
zoavelmente efetiva em um ambiente estável, mas,
para um mundo complexo, de mudanças rápidas,
é sistemática e lenta demais. Precisamos virá-la de
cabeça para baixo. Percepções baseadas na intera-
ção com os consumidores levam à reflexão e à cons-
trução de sentido, e isso alimenta a estratégia geral.
Organização. O modelo gerencial da era in-
dustrial era burocrático, com a coordenação das
atividades acontecendo com base em regras e pro-
cedimentos predeterminados e no respeito à posi-
ção hierárquica de cada indivíduo envolvido. Na
era da informação, a meritocracia foi favorecida,
com a coordenação das atividades baseando-se em
ajustar as partes com interesses próprios – mais do
que a posição hierárquica, valia o conhecimento
de cada um.
Acreditamos que, no modelo que está surgindo, é
preciso adotar a chamada adhocracia. Nesse caso,
o que importa é a ação de cada indivíduo, princi-
palmente se for apoiada pela convicção emocional,
e a coordenação entre as atividades se dá em torno
ADHOCRACIA
“AÇÃO É
PODER“
ERA DA INFORMAÇÃO ERA ÁGIL TEMPO
de oportunidades externas. Equipes multifuncio-
nais por projeto são tipicamente adhocráticas.
Na última década, o banco holandês ING, que
conta com 52 mil funcionários em todo o mundo, em-
barcou em um ambicioso programa de transforma-
ção que começou pela simplificação (e eliminação)
de processos internos para alcançar a digitalização.
Os 3,5 mil colaboradores da sede já estão orga-
nizados segundo o princípio da “agilidade”, tra-
balhando em “esquadrões” de nove pessoas cada
um, que se concentram em atender a necessidades
específicas dos usuários, com liberdade para deter-
minar o fluxo de trabalho e até o espaço físico em
que atuam. O foco está na ação, encaminhada de
maneira flexível e com ritmo acelerado.
O modelo já vem dando retorno em índices de
satisfação dos clientes e de engajamento dos funcio-
nários e na relação entre custo e ganho financeiro.
Nem toda adhocracia é boa; há também a má. A
boa se baseia no conhecimento e é orientada por
hipóteses, e um exemplo dela seria a Wikipedia. A
má é a que prega a ação pela ação, levando a esfor-
ços duplicados e a erros desnecessários; seria o caso
de um romance escrito pela multidão, que viraria
um Frankenstein.
Há que se dizer ainda que uma dose de burocra-
cia e de meritocracia continua sendo necessária,
mas a adhocracia é que domina a organização.
Liderança. Nos modelos baseados na burocra-
cia ou na meritocracia, os líderes podem se dar ao
luxo de trabalhar de maneira tradicional e adotar
um estilo “de cima para baixo”. No entanto, se uma
empresa está apoiada em ações decisivas e convic-
ção emocional, precisa assegurar que todos os seus
funcionários tenham os meios, a motivação e a possi-
bilidade de serem empreendedores, ou seja, de bus-
car oportunidades onde quer que estas apareçam.
Isso cria uma nova pressão sobre os líderes, para que
desempenhem seu papel de modo adequado, seja
articulando uma direção clara para a equipe, seja
estabelecendo um ambiente de trabalho em que as
pessoas podem experimentar com segurança novas
ideias, seja proporcionando os recursos necessários.
Daqui em diante, os líderes terão de ser ambi-
destros – entregando resultados e aumentando a
eficiência das operações de hoje, e investindo no
que renderá amanhã.
UMA NOVA
LINGUAGEM
É preciso entender a mudança de era, que, muito
repentina, talvez esteja passando despercebida: es-
tamos migrando da era da informação para a era
ágil – ou exponencial. Trata-se de uma mudança
radical. Quem adotar os novos princípios de estra-
tégia, organização e liderança – e uma nova lingua-
gem de acordo com eles – abrirá caminho para o
avanço rápido de sua companhia.
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48 hsm management edição 124

EXECUÇÃO
EM PEDAÇOS
Em mercados cada vez mais voláteis, o mandamento, agora, é utilizar
frameworks ágeis para retalhar cada projeto e reduzir o risco
| por Robson Pandolfi
Ninguém, exceto Ele (para os crentes), tem con-
trole sobre tudo. Pense em uma viagem: mesmo no
verão, você pode até carregar um casaquinho para
viajar. Mas, se for preciso precaver-se contra todas as
variações climáticas possíveis, a carga será tão pesada
que talvez não valha a pena sair de casa.
Até o início dos anos 2000, era mais ou menos
assim o gerenciamento de projetos de desenvolvi-
mento de software. Mesmo que não soubesse que
funcionalidades seriam úteis, o cliente tinha de pre-
ver tudo o que poderia ser necessário um dia (talvez).
O produto era desenvolvido obedecendo a uma se-
quência, que levava meses ou anos, e só era lança-
do quando a última etapa estava concluída – e nem
sempre atendia às necessidades iniciais de quem o
encomendara. Era um modelo em cascata, no qual
se desperdiçava cerca de 40% do orçamento.
Algo similar acontece com os negócios hoje, e a
prova são os ciclos orçamentários: em um ano se pro-
grama o que será executado no próximo exercício.
“PEDIMOS DESCULPAS,
NÃO PEDIMOS PERMISSÃO”
ALEXEI VILLAS BOAS,
DA THOUGHTWORKS BRASIL
O anteriormente útil pode ficar inútil, e a chance de
isso ocorrer aumenta em países como o Brasil, em que
as empresas são castigadas por insegurança jurídica e
descontinuidade de políticas públicas.
Só que o mundo do software se rebelou contra
isso e criou a filosofia ágil, que parte da noção de
mínimo produto viável – o MVP –, definidor dos re-
quisitos mínimos para uma primeira versão do pro-
duto. A partir daí surgem melhorias incrementais,
agregando novas funções. A lógica BDUF (sigla em
inglês de grande design desde o início, em tradução
livre) deu lugar à EDUF (design suficiente no iní-
cio). A novidade estabeleceu um antes e um depois
na indústria de software.
Como quase tudo virou projeto nas empresas, es-
palhou-se por elas. “Em vez de nos concentrarmos
no produto, olhamos para a engenharia de valor”,
explica Carlos Tristacci, gerente de agile services
da Meta, desenvolvedora de soluções de tecnologia
da informação com operações em vários estados do
País. Exemplos de organizações que adotam méto-
dos ágeis no Brasil vão da TV Globo ao Ministério
da Justiça.
Por isso, ajustes e erros viraram parte do processo.
“Costumamos dizer que pedimos desculpas, não pe-
dimos permissão”, afirma Alexei Villas Boas, diretor
de tecnologia da ThoughtWorks Brasil, consultoria
norte-americana de TI que opera há sete anos no País
e segue a filosofia ágil em todas as suas áreas. Por isso,
colaboração é a palavra-chave. “Falamos mais em
edição 124 hsm management 49
 dossiê

ENTENDENDO OS FRAMEWORKS ÁGEIS

SCRUM Criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, o scrum se tornou o método-padrão de gestão
de projetos ágeis de software. Um dos motivos é sua simplicidade: ele é formado por um
pequeno conjunto de práticas que pode ser adaptado a inúmeras situações. A palavra de
ordem do scrum é planejar menos para entregar mais. Em vez do planejamento completo
de todas as etapas do método waterfall, em cascata, no scrum o planejamento é feito em
pequenas etapas, conhecidas como sprints. O cliente (ou project owner) só especifica
os objetivos, cabendo à equipe de desenvolvimento decidir como o produto será
desenvolvido. Os times devem ter seis pessoas em média.

LEAN Conhecido como Sistema Toyota de Produção, o lean foi criado no Japão com o objetivo
central de maximizar o valor para o cliente e minimizar desperdícios. Isso é feito, por
exemplo, com uma produção just-in-time, em que se fabrica apenas o que o cliente quer
e se controla a produção por meio do kanban. Isso significa promover o fluxo contínuo
de produção, buscar erro zero, implementar processos de análise em todas as etapas e
corrigir os problemas já em sua origem. E o estoque é reduzido. Seus métodos inspiraram
metodologias como o scrum e o extreme programming.

KANBAN Também criado nas fábricas da Toyota, o kanban (cartão, em japonês) foi incorporado
nos métodos ágeis por permitir uma gestão eficiente dos recursos. O método faz uso de
quadros ou murais (geralmente com post-its) para que todos possam visualizar o fluxo
de trabalho da equipe, permitindo que os bloqueadores e as pendências de cada tarefa
sejam facilmente identificados e resolvidos. Essencialmente, o quadro é dividido em três
partes: to do, in progress e done (a fazer, em andamento e feito). No entanto, dependendo
da complexidade de um negócio ou projeto, o fluxo de trabalho pode ser adaptado, com a
inclusão de outras etapas. Há ferramentas virtuais que imitam o kanban, como o Trello.
O método é usado frequentemente em conjunto com o scrum, já que ambos pregam a
transparência nos processos, concentram-se na entrega de valor, exigem a divisão dos
projetos em etapas e se baseiam em equipes auto-organizáveis.

SAFE Acrônimo de scaled agile framework, o SAFe se baseia em princípios do scrum, do XP e do

lean. A principal diferença é a escala: enquanto o scrum é voltado para pequenas equipes
(os times), esse framework foi desenvolvido para permitir a gestão ágil de vários times ou
até mesmo da empresa inteira.

FAMÍLIA DE Criada por Alistair Cockburn, a metodologia Crystal é, na verdade, uma família de
METODOLOGIAS metodologias, que abarca Crystal Clear, Crystal Yellow, Crystal Orange, Crystal Red
CRYSTAL e Crystal Maroon, variando de acordo com a complexidade do projeto. Trata-se de
uma abordagem mais voltada para a gestão de pessoas, e seu foco é a interação entre
os membros da equipe, que têm diferentes talentos e habilidades – e, portanto, são
necessários processos específicos para cada um. Cockburn desenvolveu a metodologia
com base em alguns princípios, como efetividade e otimização do tempo da comunicação
cara a cara, perda de desempenho das pessoas ao longo do tempo e variação de
produtividade de acordo com o dia e o ambiente. Enquanto o scrum prega a organização
em times com uma média de seis pessoas (podendo chegar a nove), as metodologias
Crystal apoiam times com até cem membros.

GROWTH HACKING Essa versão da filosofia ágil foi criada por Sean Ellis para o marketing, uma das áreas das
empresas que mais têm sofrido com a complexidade reinante e que mais precisam se
adaptar às mudanças no entorno. Adaptações do growth hacking pululam na gestão de
marketing, como Startup Pyramid, Pirate Metrics (ou AARRR) e Lean Analytics Stages.
Além disso, surgiram outros frameworks, focados na gestão de diferentes canais: The ICE
Store, The Bullseye Framework, The Hook Model e STEPPS. Cada um prega diferentes
métodos para gerenciar projetos, mas a lógica é a mesma: dividir para conquistar.

50 hsm management edição 124


propósito do que em decisões transmitidas de manei-
ra hierárquica”, diz Villas Boas.
O potencial de essa mistura de ciclos curtos, cola-
boração, erros e ajustes virar uma bagunça é muito
grande. Ou seria, se a filosofia não fosse aplicada
por meio de templates, que são os frameworks –
ou métodos. Há no mercado vários frameworks,
geralmente adaptados de acordo com o perfil do
projeto e a necessidade do cliente.
SCRUM & CIA.
Em 1986, surgiu um framework que seria o grande
responsável por popularizar a filosofia ágil. O scrum
lançava suas bases como um bem-sucedido conceito
de gerenciamento de projetos, apoiando-se na teoria
de times compactos e no esforço concentrado para
projetos específicos. De tão popular, já apareceu até
na série de TV Silicon Valley, da HBO. E o modelo teve
várias adaptações, como o scaled agile framework, ou
SAFe, que unifica conceitos do scrum e do método
extreme programming (XP), exclusivo para software.
No scrum, o desenvolvimento de um projeto se di-
vide em pequenos ciclos, que duram de duas a qua-
tro semanas e são conhecidos como sprints. A cada
sprint se definem as funcionalidades a serem abor-
dadas. A lista de atividades é denominada backlog,
e aquelas que têm menor prioridade vão para a pro-
duct backlog – onde ficam as aplicações que serão
trabalhadas em outro momento. Às funcionalidades
Nos métodos ágeis, post-its permitem a
todos visualizar o fluxo de trabalho
em pauta dá-se o nome de histórias de usuários, que
são priorizadas de acordo com seu potencial de valor.
Tais histórias são escritas na linguagem do cliente,
evitando jargões técnicos. A regra é ser o mais claro,
prático e ágil possível.
Todas as práticas do scrum são direcionadas ao
contato permanente entre todos os envolvidos na
criação do produto, incluindo os clientes. “A inte-
ração entre os indivíduos é mais importante do que
seguir um processo rígido, e a colaboração entre o
cliente e o time tem mais ênfase do que a negociação
de contratos e as especificações detalhadas demais”,
afirma Eduardo Guerra, ex-professor do Instituto
Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e autor de uma
série de cursos sobre métodos ágeis.
A comunicação frequente proporcionada pelo
scrum minimiza muito o insucesso. Não se trata
de desenvolver produtos mais rapidamente, e sim
de fazer uma adaptação mais veloz a possíveis mu-
danças de cenário, o que requer comunicação. A
cada sprint é feita uma avaliação para saber se a
funcionalidade está de acordo com o que foi enco-
mendado – isso é chamado de teste de aceitação.
Se não estiver tudo certo, cria-se uma nova história
de usuário. Essa tarefa é colocada na escala de prio-
ridades e retorna ao backlog. Quando tudo está nos
conformes, o time parte para o próximo sprint.
Detalhe: a palavra final é sempre do cliente, conhe-
cido na linguagem do scrum como product owner –
ou seja, dono do produto. “Como há feed­back contí-
edição 124 hsm management 51
 dossiê
nuo do cliente, o risco de o projeto estar fora do que
ele espera é muito menor”, observa Tristacci.
GROWTH HACKING
E FAMÍLIA CRYSTAL
Em 2010, Sean Ellis, CEO da Qualaroo, empre-
sa focada em encontrar oportunidades de mercado
com base em dados de tráfego de sites, cunhou a
expressão “growth hacker”. O termo designava o
profissional de marketing com talento para encon-
trar caminhos escaláveis, reprodutíveis e sustentá-
veis que dessem suporte ao crescimento de algum
negócio. Era a filosofia ágil chegando ao marketing.
A lógica é semelhante à da engenharia de valor
ágil. Aqui, tudo o que não tem impacto direto no cres-
cimento do produto é deixado de fora. “Um growth
hacker eficaz tem a disciplina para seguir um pro-
cesso growth hacking, de escolher e testar ideias, e
é analítico o suficiente para saber quais precisam
ser mantidas e quais devem ser cortadas”, escreve
Ellis no blog Startup Marketing. Muitos frameworks
surgiram sob o guarda-chu­va do growth hacking,
como o STEPPS, desenvolvido pelo professor da
Wharton School Jonah Berger, e o Bullseye, cada
vez mais usado no Brasil.
“Os processos de marketing estão bem mais acele-
rados, e ligá-los a métodos ágeis nos permite respon-
der com velocidade e assertividade ao que o público
quer e ao que a empresa necessita”, diz Natália Me-
nhem, head de marketing da ThoughtWorks Brasil.
52 hsm management edição 124
Ver o fluxo ajuda a identificar e resolver
mais facilmente os gargalos das tarefas
De fato, poucos setores foram tão impactados com
a revolução digital quanto o marketing. Antes pau-
tado por projetos grandes e onerosos, hoje o foco do
segmento está em dar uma resposta rápida às mu-
danças no mercado – e às demandas dos clientes.
Além disso, em vez de simplesmente atender a uma
lista de demandas de outras áreas, agora o marke-
ting é participante ativo das decisões estratégicas –
saindo da lógica das campanhas para se embrenhar,
inclusive, no desenvolvimento de produto.
Contudo, a agilidade também já chegou aos recur-
sos humanos, por meio do framework Crystal, criado
por Alistair Cockburn, um dos idealizadores do mo-
vimento ágil, em 2000. Cockburn desenvolveu a me-
todologia com base em princípios como otimização
do tempo da comunicação cara a cara, perda de de-
sempenho das pessoas ao longo do tempo e variação
de produtividade de acordo com o dia e o ambiente.
MAIS COMPLEXIDADE
Problemas simples têm baixo potencial de retor-
no para a empresa. A recomendação é escolher pro-
blemas complexos, mais promissores no que se refe-
re a lucros. Para lidar com eles, basta quebrá-los em
tarefas menores, testá-las repetidamente e mudar o
que não funcionar, organizando tudo isso com frame­
works para que não vire mais uma complexidade. Eis
a filosofia ágil, é simples assim.
 dossiê

54 hsm management edição 124

“O BRASIL ESTÁ MENOS LONGE DA
ANTIFRAGILIDADE
DO QUE IMAGINA”
Explicando em detalhe seu conceito, Nassim Taleb adianta o próximo
livro e sugere mudanças para o Brasil | por Adriana Salles Gomes
Como definiu um analista brasileiro, 2016 foi um
ano em que Nassim Taleb superou Warren Buffett.
A comparação se deveu à preponderância de even-
tos aleatórios e da desordem no mundo, conceitos
caros ao matemático e analista de risco libanês radi-
cado nos Estados Unidos. A razão do financista da
Berkshire Hathaway teria perdido espaço.
O ano de 2017 também está tendo momentos de
caos. No Brasil, a denúncia dos empresários da JBS
contra o presidente Michel Temer, em maio, che-
gou a ser chamada de cisne negro – outro conceito
de Taleb – por sua tamanha imprevisibilidade. Os
fundos multimercados chegaram a perder 18% do
valor em um único dia.
Taleb jogou os holofotes sobre a aleatoriedade em
2007 e, passados quatro anos, propôs a abordagem da
antifragilidade, que permitiria a pessoas e organiza-
ções se beneficiarem do caos. Muitos dos sistemas que
conhecemos hoje são frágeis, e ele ilustra isso com o
trânsito: às vezes, um único carro que entra em uma
rua basta para triplicar o tempo gasto em percorrê-la;
é um resultado desproporcional, assimétrico – na ver-
SAIBA MAIS SOBRE NASSIM TALEB
Quem é: Ensaísta libanês-americano, estatístico e professor
de engenharia de risco da New York University, fez sua
independência financeira como trader na crise de 2008.
Livros: Está escrevendo a “saga” Incerto, em que investiga a
aleatoriedade, a incerteza, o risco e a decisão, apoiando-se em
várias ciências. Os títulos já publicados são A lógica do cisne
negro, Antifrágil, Fooled by randomness e The bed of proscrutes.
Família no Brasil: É primo de Josefina Jordan, a grande dama do
segundo governoVargas, e da bailarina e coreógrafa Dalal Achcar.
dade, se o trânsito se tornasse antifrágil, o carro extra
melhoraria a mobilidade na tal rua.
Quanto mais os sistemas tentam remover a aleatorie-
dade do ambiente e se proteger das agressões externas,
mais frágeis eles ficam. Um exemplo disso são os pais
superprotetores, que fragilizam os filhos.
Agora Taleb está aprofundando o assunto em um
novo livro, Skin in the game, que enfatiza a necessidade
de correr riscos e responder por eles para desenvolver
antifragilidade. Empreendedores, que sofrem as con-
sequências dos riscos que tomam, são assim.
Em entrevista exclusiva a HSM Management,
Taleb antecipa ideias de Skin in the game, explica o es-
sencial da estratégia antifrágil, avalia a fragilidade dos
países e o futuro e aplica seus conceitos à vida pessoal.
Em relação ao Brasil, ele diz ser otimista, mas critica
os gestores brasileiros por verem no ex-presidente dos
EUA Barack Obama um bom modelo de liderança.
A PRÓPRIA PELE
Um amigo brasileiro contou a Taleb uma história
que ele nunca esqueceu. Havia um índice elevado de
queda de helicópteros em determinada empresa. Do
dia em que os profissionais da manutenção foram
colocados para voar neles em diante, houve uma re-
dução substancial dos acidentes. O mesmo aconte-
ceria se colocassem engenheiros para dormir sob as
pontes que constroem ou obrigassem agricultores a
comer o que plantam – levar as pessoas a arriscar a
própria pele é o que faz com que aprendam a lidar
com riscos que vêm do aleatório e ser antifrágeis.
edição 124 hsm management 55
 dossiê
OBAMA NÃO É BOM
MODELO DE LÍDER
A edição 2017 da pesquisa Carreira dos
sonhos, publicada na HSM Management n. 123
extra, revela que o ex-presidente dos Estados
Unidos Barack Obama é um dos líderes mais
admirados pela comunidade empresarial
brasileira. Obama aparece como o segundo
líder mais citado pela alta liderança do País
(perdendo só para Jorge Paulo Lemann) e como
o terceiro pela média gerência (atrás de Lemann
e Silvio Santos).
No entanto, Nassim Taleb desaprova o
modelo, citando quatro razões principais:
(1) a tendência a fazer intervenções – no caso, nos
assuntos internacionais, (2) o fato de proteger
bancos e outros empresários em dificuldades
em vez de fazê-los responder por seus atos,
(3) as tentativas de centralização e (4) o excesso
de regulamentação no mercado doméstico.
As intervenções fariam de Obama um líder
irresponsável, segundo Taleb. “Eu culpo Obama
pela guerra na Síria, por exemplo”, diz.
Já a prática de proteção constituiria um
desserviço à sociedade, por enfraquecer o
princípio de arriscar a pele, e também seria
questionável eticamente, uma vez que
beneficiou de advogados ricos a banqueiros
do Goldman Sachs. Quanto à centralização,
o Medicaid foi uma tentativa de promovê-la,
desrespeitando o princípio de independência
dos estados que rege a federação dos
Estados Unidos e que é tão importante
para a antifragilidade. Por fim, o excesso
de leis e regulamentações só dificultaria
o empreendedorismo das pessoas, que é o
melhor caminho para um país antifrágil.
Isso significa que Donald Trump é um bom
modelo de líder? “Não necessariamente.” O
matemático pede que se ignore o “Trump do
Twitter” e aponta os fatores que justificaram
sua eleição como uma busca de antifragilidade:
a propensão a desregular e a simplificar, a
disposição de evitar intervencionismo e uma
atmosfera mais amigável aos negócios.
Para Taleb, o líder antifrágil ideal é o
presidente da Suíça. “Você pode perguntar
o nome dele nas ruas de Genebra ou Zurique
que ninguém saberá .” Ele faz os líderes locais
funcionarem; aliás, um time de liderança
coeso, em que uns confiem nos outros, é
fator de antifragilidade, bem como a clareza
da comunicação deles. Já de trabalho em
equipe esse líder não precisa cuidar. “Não
existe teamwork; é só buzzword. Há talentos
individuais atuando com coordenação. As
pesquisas sobre isso não têm validez científica.”
56 hsm management edição 124
Em Skin in the game, que tem rascunhos disponíveis
na internet, o especialista lembra que as religiões
já impunham esse engajamento de seus fiéis havia
muito tempo – essa era a função dos sacrifícios. Taleb
mostra a foto de um altar que viu ao visitar um templo
da cidade síria de Maalula, em que há um resquício
de sangue, para dizer que até os cristãos (primitivos)
exigiam sacrifícios de animais, não só os pagãos
O problema das empresas, em sua visão, é que
quem cuida dos riscos nelas são os gestores de risco,
não os tomadores de risco. Estes, que arriscam a pró-
pria pele, têm a vantagem da assimetria informacio-
nal, ou seja, têm muito mais informações sobre aquilo
em que se envolvem do que os outros. De todo modo,
funcionários em geral costumam arriscar mais a pele
do que, por exemplo, fornecedores terceirizados.
Com o livro, Taleb quer mudar a noção de risco
que a maioria das pessoas tem. “Há muita confusão”,
escreve ele. “Coisas voláteis não são necessariamente
arriscadas, assim como cair nem sempre é arriscado:
cair da cadeira pode ser algo bom; cair do 22º andar
é que não é. O que importa no risco é evitar a ruína.”
ESTRATÉGIA CONVEXA
A estratégia que as empresas devem adotar para se
beneficiar da desordem, na visão de Taleb, é a conve-
xa. O nome vem do gráfico que cruza investimento e
retorno em cada projeto [veja página ao lado]; a curva
convexa é a que tem menos investimento e retorno ili-
mitado, enquanto a côncava, “retranqueira” no risco,
corresponde a mais investimentos e limita o retorno.
A convexidade existe quando se corre maior risco
ao investir, apostando em um retorno muito maior. In-
vestimentos de pesquisa e desenvolvimento e de ven-
ture capital são tipicamente convexos. Como Taleb
escreve, “as propostas convexas devem ser abraçadas,
e as côncavas, evitadas como se fossem pragas”.
É preciso haver ainda a opcionalidade, ou seja,
muitas opções disponíveis em relação aos negócios,
em quantidade e em qualidade. A opcionalidade é
que viabiliza outra prática de antifragilidade reco-
mendada: atuar com base em tentativa e erro.
Taleb compartilha as regras básicas da estratégia
antifrágil: (1) minimizar dívidas; (2) garantir que ne-
nhum produto ou mercado concentre mais de 10%

INVESTIMENTO
ESTRATÉGIA
CONVEXA
RETORNO
da receita total; (3) assegurar que nenhum negócio
imponha sozinho mais do que 10% das perdas; (4)
garantir que nenhum contrato seja uma prisão no
longo prazo – é obrigatório haver saídas; (5) ter um
planejamento de longo prazo com comprometimen-
to de curto prazo; (6) possuir sempre um plano B; e
(7) ter muitos subcontratados, produzindo em casa
só o mínimo necessário. “Isso faz a empresa ter mais
a ganhar do que a perder com a aleatoriedade”, diz.
Um dos conceitos mais contraintuitivos da antifra-
gilidade é a redundância, que muitos gestores veem
como desperdício. Não é preciso ter dois funcionários
para a mesma função, mas é aconselhável que duas ou
mais pessoas saibam desempenhá-la (o que pode ser
obtido, por exemplo, com job rotation ou um tercei-
rizado). O mesmo vale para a redundância de ativos.
A via negativa se destaca: saber o que é falso é mais
valioso do que saber o que é verdadeiro, já que ele não
voltará a ser verdadeiro; da mesma forma, é mais im-
portante saber o que não fazer do que aquilo a fazer.
Kent Beck, coautor do Agile Manifesto, tem abor-
dado a antifragilidade. E o que Taleb acha da filoso-
fia ágil? Ele se exime de responder por não ter expe-
rimentos científicos sobre a agilidade.
O BRASIL E O FUTURO
“Correr riscos, opcionalidade, tentativa e erro são o
que fazem os EUA serem líderes em inovação e influen-
ciarem o mundo”, diz o matemático, mas isso estaria
concentrado em polos tech como o Vale do Silício.
Taleb não é particularmente otimista em relação aos
EUA. “Sou pessimista mesmo sobre o Japão e a Europa
em geral, exceto a Suíça e os países mediterrâneos. Sou
otimista em relação a países que convivem bem com o
caos, como a Rússia e o Brasil”, afirma. Mas e o risco, tão
necessário à antifragilidade? O que ele faria para os bra-
sileiros correrem mais riscos? “Acho que os brasileiros
INVESTIMENTO
ESTRATÉGIA
CÔNCAVA
RETORNO
entendem bem o que é risco. O problema é outro: o fra-
casso não é socialmente aceito; isso é que tem de mudar.”
Para Taleb, o Brasil tem uma veia empreendedora
similar à que se vê no sul da Itália, região que pode
ser descrita como antifrágil. “As raízes latinas fazem
com que o Brasil esteja menos longe da antifragilidade
do que imagina.” O governo brasileiro pode acelerar
isso promovendo descentralização; o benchmark é a
Suíça, que decide tudo no nível local – apenas o exér-
cito, o banco central, o sistema legal e algumas ques-
tões constitucionais são federais. “Já Brasília é o maior
experimento de centralização que o mundo já viveu.”
As grandes organizações – mais frágeis, mais su-
jeitas a catástrofes – foram impostas ao Brasil, mas,
culturalmente, o País é muito mais afeito às peque-
nas empresas e ao empreendedorismo. “Agora que
os produtos são mais software que hardware – no
carro elétrico, o número de peças despencou de 30
mil para 3 mil –, acabou a vantagem de tamanho das
empresas.” Mas, para o empreendedorismo voltar
a prevalecer aqui, talvez leve uma geração, estima.
Taleb não se preocupa com nossa economia de
commodities – “commodities sempre serão necessá-
rias e agregar valor é possível”. Nem acha que a inte-
ligência artificial nos prejudicará especialmente. “A
IA vai atingir em cheio os países que oferecem mão de
obra barata ao mundo, como a China”, diz. Para ele,
o risco da IA não é o do aumento de desempregados
– “vão inventar novas funções” –, e sim a crescente
desigualdade entre os que têm ideias e os que não têm.
VIDA PESSOAL
Taleb busca a antifragilidade até no nível pessoal
– por exemplo, faz jejuns eventuais para estressar o
corpo e prepará-lo para crises. Sua maior lição nessa
área? Não depender das opiniões alheias. “Lutei a vida
toda para ser dono de mim mesmo; vale a pena.”
edição 124 hsm management 57