Unip Interativa

Estruturas Organizacionais
Autor: Prof. Livaldo dos Santos

Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
Profa. Christiane Mazur Doi
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
É mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000) e administrador profissional pela
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Atua como coordenador de curso presencial de
Administração nos campi Cidade Universitária e Pinheiros e professor adjunto II da Universidade Paulista (UNIP), em
cursos de graduação oferecidos presencialmente e na EaD e em cursos de gestão em EaD. É professor conteudista
de livros-textos editados para os cursos de EaD da UNIP e professor supervisor/orientador de estágios do curso de
Administração da UNIP no campus Cidade Universitária. Professor há mais de 25 anos em cursos de graduação, atuou
também em cursos de pós-graduação por oito anos. É consultor de empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas
áreas organizacionais, de gestão de processos, de gestão estratégica e de sistemas de informação em empresas diversas
e instituições financeiras. Possui experiência profissional de mais de 40 anos como empresário em empresas de varejo
e prestação de serviços e também como empreendedor corporativo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237e Santos, Livaldo dos.
Estruturas Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo:

Editora Sol, 2021.
196 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Organização. 2. Estrutura. 3. Burocracia. I. Título.
CDU 658.012.2
U511.17 – 21
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
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Unip Interativa – EaD
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Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Lucas Ricardi
Jaci de Paula
Sumário
Estruturas Organizacionais
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO.............................................................................................................9
1.1 Organização como entidade social...................................................................................................9
1.1.1 As grandes transformações organizacionais................................................................................ 13
1.2 Organização como função administrativa.................................................................................. 18
1.2.1 O processo de organização.................................................................................................................. 19
1.2.2 Estrutura organizacional....................................................................................................................... 21
1.2.3 Organograma............................................................................................................................................. 21
2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS............................................................................................................... 22
3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS........................................................................... 23
4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO................................................................................... 28
4.1 Especialização do trabalho................................................................................................................ 29
4.2 Cadeia de comando.............................................................................................................................. 31
4.3 Amplitude de controle........................................................................................................................ 33
4.4 Departamentalização........................................................................................................................... 36
4.4.1 Departamentalização funcional........................................................................................................ 37
4.4.2 Departamentalização por produto ou serviço............................................................................. 39
4.4.3 Departamentalização por cliente...................................................................................................... 40
4.4.4 Departamentalização por processo.................................................................................................. 43
4.4.5 Departamentalização por projetos................................................................................................... 44
4.4.6 Departamentalização matricial.......................................................................................................... 45
4.4.7 Departamentalização mista................................................................................................................. 48
4.5 Centralização e descentralização.................................................................................................... 49
4.6 Formalização........................................................................................................................................... 52
Unidade II
5 PODER NAS ORGANIZAÇÕES...................................................................................................................... 62
5.1 Tipos de autoridade na organização............................................................................................. 62
5.2 Tipos e fontes de poder...................................................................................................................... 63
5.3 Espaços e formas de manifestação de poder............................................................................ 65
6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES..................................................................................... 66
6.1 A estrutura funcional.......................................................................................................................... 68
6.2 A estrutura divisional........................................................................................................................... 72
6.3 A estrutura matricial............................................................................................................................ 77
6.4 Estruturas emergentes........................................................................................................................ 79
6.4.1 Estruturas horizontais............................................................................................................................ 79
6.4.2 Estruturas em equipes........................................................................................................................... 82
6.4.3 Em rede........................................................................................................................................................ 84
6.4.4 Estrutura em rede virtual..................................................................................................................... 88
6.4.5 Estruturas híbridas.................................................................................................................................. 95
6.5 Estruturas: novas perspectivas........................................................................................................ 96
6.5.1 Rede criativa.............................................................................................................................................. 97
6.5.2 Estrutura circular..................................................................................................................................... 99
6.5.3 Estrutura invertida................................................................................................................................101
6.5.4 Estrutura em teia de aranha.............................................................................................................102
6.5.5 Estrutura tríplice....................................................................................................................................104
6.6 Comparação das diferentes formas estruturais......................................................................107
Unidade III
7 PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS........................................................................................................116
7.1 Modelos organizacionais..................................................................................................................116
7.2 Condicionantes da estrutura organizacional...........................................................................117
7.2.1 Fatores condicionantes da estrutura organizacional.............................................................. 118
7.2.2 O ciclo de vida organizacional como condicionante das estruturas............................... 122
7.3 Mecanismos de coordenação.........................................................................................................129
7.3.1 Estrutura simples: supervisão direta............................................................................................. 142
7.3.2 Burocracia mecanizada: padronização do trabalho............................................................... 143
7.3.3 Burocracia profissional: padronização das habilidades........................................................ 144
7.3.4 Forma divisionalizada: padronização dos outputs.................................................................. 145
7.3.5 Adhocracia: ajustamento mútuo................................................................................................... 146
7.4 Avaliação das estruturas organizacionais.................................................................................147
7.4.1 Indicadores de riqueza criada por empregado......................................................................... 149
7.4.2 Nove testes para guiar os projetos estruturais......................................................................... 153
8 NOVOS DESAFIOS PARA ORGANIZAR ORGANIZAÇÕES..................................................................157
8.1 Scrum.......................................................................................................................................................157
8.1.1 O time Scrum.......................................................................................................................................... 159
8.1.2 Eventos Scrum........................................................................................................................................161
8.1.3 Artefatos do Scrum.............................................................................................................................. 163
8.2 Holacracia...............................................................................................................................................165
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata do processo de se “organizar organizações”, apresentando soluções para que elas
possam ser eficazes e eficientes. Aborda também os novos desafios para essa atividade, apresentando
as tendências e correntes de pensamentos que servirão para o desenvolvimento de estruturas
organizacionais mais flexíveis e inovativas.
Os objetivos gerais que se pretende atingir são contribuir para o desenvolvimento das competências
requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), em consonância com
as Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao

final do curso, possam:
• saber como distribuir tarefas nas organizações;
• definir quem tem autoridade sobre quem e como podem ser coordenados os trabalhos;
• contribuir para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados com eficiência.
INTRODUÇÃO
No decorrer deste livro-texto, serão discutidos aspectos que permitirão o entendimento das organizações
e sua contribuição para solucionar problemas de alocação e recursos e realização dos trabalhos necessários,
bem como criar estruturas organizacionais que permitam o atingimento de objetivos, dos básicos até aqueles
mais complexos e sofisticados.
Os fundamentos de organização discutem a organização como entidade social e como um processo

de organizar o trabalho, uma das quatro funções do processo administrativo.
As relações entre o poder e a estrutura organizacional serão explicadas e subdivididas em tipos

e fontes de poder no ambiente interno das organizações. Da mesma forma, serão apresentadas as
diversas formas de manifestação de poder, envolvendo aspectos da estrutura informal e política, além
de questões sobre legitimidade do poder.
Quando estudarmos o desenho estrutural das organizações, serão apresentados os tipos de

estruturas organizacionais e sua evolução no decorrer da história. Serão analisadas as mudanças
estratégicas das organizações, assim como as mudanças ambientais, que geraram tipos de estruturas,
desde as mais tradicionais, como a funcional e a divisional, até as mais avançadas, como as estruturas em
redes virtuais, finalizando com as novas perspectivas de estruturas organizacionais.
7
Serão abordados, ainda, os modelos organizacionais mecanicistas e orgânicos, que abrirão as discussões
sobre os fatores condicionantes das estruturas organizacionais, bem como o estudo dos ciclos de vida das
organizações (CVO), com diversas versões de diferentes pesquisadores sobre o tema. Apresentaremos os
mecanismos de coordenação adequados aos tipos evolutivos de configurações organizacionais.
Também discutiremos algumas ferramentas de avaliação das estruturas organizacionais e os novos

desafios para organizar as organizações, quando serão abordadas metodologias ágeis como o Scrum e
a Holacracia.
8
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
É essencial enxergar as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e

controle – como um movimento de racionalização do processo de trabalho em empresas e organizações
de forma geral. A bem-sucedida aplicação dessas funções possibilita às organizações o alcance de
objetivos que não poderiam ser trabalhados satisfatoriamente somente na esfera individual.
Tendo isso em vista, fica evidente a importância da administração como disciplina acadêmica e
como objeto de estudos aprofundados. Definir racionalmente as principais funções administrativas e, a
partir disso, aplicá-las da melhor maneira possível significa aprimorar, buscando sempre a inovação
e a adequação dos meios aos fins organizacionais, de práticas humanas seculares.
Primeiramente, é importante destacar que o conceito de organização pode ser duplamente

direcionado, com sentidos diferentes e que se conectam, como entidade social e como função da
administração. Tendo isso em vista, ressalta-se que o objetivo deste estudo consiste em discutir e
compreender a organização como função da administração.
Organização Grupo estruturado de pessoas que

como entidade atuam em conjunto para alcançar
social objetivos comuns
Organização
Organização Função do processo de administração

como função da responsável pela distribuição do
administração trabalho, recursos e autoridade pelos
membros da organização
Figura 1
1.1 Organização como entidade social
A organização como entidade social pode ser enxergada como o agrupamento de pessoas e recursos
na busca de se atingir determinados objetivos, cumprindo uma função social. O supermercado no qual
realizamos nossas compras, a agência bancária que administra nossos recursos financeiros e mesmo
9
Unidade I
as escolas espalhadas pelo país são organizações com função social definida, providas de um local
físico e regras específicas de funcionamento. Identificar as pessoas, recursos e objetivos dessas e outras
organizações é o passo inicial para compreendê-las.
A realidade deixa evidente a dependência do ser humano em relação às organizações. Quando

analisa‑se o cotidiano, constata-se que se nasce, vive e morre em função delas. Chega-se neste mundo
através das organizações familiares, com o apoio de organizações hospitalares; para viver, conta-se com
organizações comerciais, de transportes, de entretenimento, policiais, de serviços em geral, escolas e
igrejas; quando se parte deste mundo, utilizam-se organizações hospitalares, funerárias, entre todas as
organizações existentes.
As atividades humanas contemporâneas, altamente dependentes em alguma medida do fornecimento de

produtos e serviços, são regradas basicamente pela ação das organizações. Embora essa tendência seja
mais forte na atualidade, a partir de meados do século passado essa afirmação passou a ser uma verdade
absoluta para toda a sociedade humana, e a convivência foi intensificada com as organizações modernas.
Segundo Etzioni (1967), as organizações se manifestam como entidades sociais, imprescindíveis para a
combinação e sinergia entre as atividades humanas, necessárias para a sua vida e sobrevivência. Para
viabilizar as ações humanas, combina os diversos recursos, pessoas, materiais, tecnologia, bem como
maquinário e matérias-primas, de forma a produzir produtos e serviços de maneira efetiva, ou seja, o
mais eficiente e eficaz quanto for possível. Satisfaz, assim, a maior parte das necessidades, manifestas
pelas famílias de demais grupos humanos existentes na sociedade.
Segundo Daft (2008), embora exista uma série de definições para a organização, considerando todos
os ângulos e perspectivas sobre ela, pode-se assumir que as organizações são agrupamentos de pessoas
que cumprem e atendem necessidades da sociedade; são, então, entidades sociais, que existem para
atingir objetivos e resultados comuns e são orientadas por metas. São deliberadamente sinérgicas quanto
à alocação dos recursos e ao ordenamento das atividades necessárias para a realização do trabalho,
sendo, assim, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e
mantendo uma intensa troca de influências com o mercado e a sociedade devido a sua ligação com o
ambiente externo.
A organização é uma entidade social, porque sua essência, apesar das máquinas e da formalização
que a compõem, está na formação de um grupo de pessoas, sem a qual seria impossível a existência de
qualquer organização. Esse grupo é guiado pela necessidade de se superar a limitação individual de seus
membros, os quais, trabalhando em conjunto, devem atingir determinados objetivos. Cabe salientar o
caráter sinérgico das organizações, em que a soma das forças individuais supera a aritimética simples,
pois o valor do todo passa a ser maior que a soma das partes individuais.
Dessa forma, a mobilização e alocação dos recursos disponíveis, assim como a efetiva coordenação
das atividades e dos movimentos de adaptação, através da flexibilização, são essenciais. Com isso, é
possível se obter uma boa sinergia interna e uma relação construtiva com o meio ambiente no qual se
insere a organização.
10
As organizações modernas têm, cada vez mais, que conviver em um ambiente instável e turbulento.
Esse ambiente afeta decisivamente o seu funcionamento interno e, consequentemente, as decisões
tomadas para melhorar o desempenho interno, bem como os resultados obtidos no mercado. Foram
redefinidos os conceitos de fronteira, gerando uma flexbilização dos limites internos e externos das
organizações, que agora fecham parcerias mais próximas e interativas com outras instituições, como
fornecedores, clientes, governo, investidores, entre outros. Para enfrentar os desafios do ambiente
em constantes e drásticas mudanças, faz-se necessária a união de forças e de energias entre as
organizações parceiras.
Clientes
Grupos de Fornecedores
interesse especiais
Ambiente
operacional
Meios de
comunicação Concorrentes
social
Instituições
financeiras
Figura 2
No auge do século XIX, prosperavam fortemente na Europa grandes organizações tradicionais que
existiam há muitas décadas e que dominavam o cenário econômico mundial, bem como as atividades
produtivas que ofereciam os produtos e serviços necessários à sociedade. Essas organizações, criadas no
início daquele século, se tornaram indispensáveis para a vida moderna. Daft (2008) enumerou as razões
que buscam evidenciar a grande importância das organizações no mundo atual:
• produção de bens e serviços com eficiência e alta produtividade;
• promoção da inovação e evolução tecnológica na produção de bens e serviços;
• enfrentamento com criatividade dos grandes desafios éticos, de motivação, de diversidade

e de gestão;
• reunião e otimização de recursos, em prol do alcance de seus objetivos.
11
Unidade I
• busca frenética pela adaptação ao ambiente turbulento, transformando e sendo transformadas

por ele;
• geração de valor para os proprietários, clientes e funcionários;
• utilização de tecnologias de produção e informação contemporâneas;
• identificação e enfrentamento dos desafios sobre a diversidade, a reponsabilidade social, a ética,

a liderança e motivação os colaboradores.
As organizações de grande porte possuem a capacidade de reunir recursos para promover grandes
ações, como a realização das Olimpíadas, lançamentos mundiais de produtos, empreendimentos
empresariais multinacionais, incorporação e construção de grandes conjuntos residenciais ou comerciais.
No mesmo sentido, através do avanço da tecnologia e dos métodos produtivos, as organizações podem
produzir bens e serviços de forma cada vez mais eficiente, revertendo tal dinâmica em preços e qualidade
para melhor atender a um mercado cada vez mais competitivo. Um aparelho celular adquirido no início
da década de 1990 em São Paulo tinha um custo de 2.000 dólares apenas pela linha, em negócio
fechado entre particulares – o serviço oficial era oferecido, na época, pela Telesp Celular. Hoje em dia,
pode-se adquirir um aparelho celular já com a linha e funcionando por módicos 100 dólares.
A inovação é um ponto-chave do processo de evolução das organizações. A busca de formas

inovadoras no planejamento, produção e distribuição de bens e serviços, com base no avanço exponencial
da tecnologia, pode levar as organizações a posições especiais em relação ao mercado. Algumas delas
podem ultrapassar a questão da adaptação ao ambiente externo e passar a influenciá-lo de forma
definitiva. A Apple, com seus produtos que são referência do setor, é um exemplo claro de como isso
acontece. A Nike tem na inovação não só um fator competitivo, mas uma missão organizacional. Todos
os produtos da Nike são revolucionários. Eles estão e se mantêm na vanguarda da tecnologia de produtos
em diversas linhas de artigos esportivos.
No que diz respeito ao valor adicional aos proprietários, funcionários e clientes, Daft (2008) relembra
que uma empresa é mais atrativa para os investidores quando é mais lucrativa, ou seja, as suas receitas
são maiores que os seus gastos. Com isso, a empresa atrai e conserva um volume maior de capital
investido, que pode fazê-la crescer mais rapidamente e a um custo menor que juros bancários, cobrados
sobre empréstimos, obtidos no mercado financeiro bancário.
Outro grande desafio das organizações é o de lidar com uma força de trabalho diversa, composta
por origens e formações diferentes. Tendo isso em vista, surge a dificuldade de gerir tal cenário em
um mundo cada vez mais instável. É preciso que a organização disponha de planejamento, estrutura e
gestão capazes de alinhar adequadamente os esforços e responsabilidades de todos. A diversidade de
culturas e valores é um desafio e ao mesmo tempo um benefício quando as empresas aprendem a lidar
com as diferenças de ideias, percepções, comportamentos e atitudes de pessoas étnica, social, política e
antropologicamente tão diferentes como as encontradas neste país.
12
Observação
A diversidade ganha importância nas grande empresas. Como exemplo,

na PepsiCo existe uma campanha mundial denominada He for She,
determinando a equidade de gênero. Cerca de 40% da sua liderança sênior
já estão ocupados por mulheres.
1.1.1 As grandes transformações organizacionais
As organizações, há muito tempo, já não são estáticas e previsíveis. A alta instabilidade e dinamismo
do ambiente externo, impulsionados pela tecnologia, exigem do atual administrador a capacidade de
lidar com esse desafio da melhor maneira possível. Sobre esse contexto e suas consequências, Griffin
(2007) apresenta alguns fatores que cercam essa nova conjuntura:
Economia instável
São cada vez maiores a dinamicidade e a imprevisibilidade do ambiente econômico mundial. Dada
a dificuldade crescente de se prever o futuro, torna-se mais difícil a eleboração de planejamentos
abrangentes e completamente assertivos. A era virtual torna o fluxo de informações e os impactos dos
acontecimentos muito mais rápidos do que antes. O elemento surpresa na contemporaneidade ganha
força e determina cada vez mais a vivência das organizações. Os efeitos e consequências do “11 de
setembro” e da crise financeira de 2008 são exemplos.
Globalização
A globalização pode ser considerada uma via de mão dupla para as organizações. Ao mesmo tempo
em que pode representar uma expansão para as atividades da empresa, com acesso a novos mercados
e a recursos diversos, um mundo globalizado também intensifica a competitividade, na medida em que
organizações de fora, possivelmente bem desenvolvidas e consolidadas, passam a buscar clientes no
mercado nacional. Além disso, outro desafio que diz respeito à globalização é o da adaptação às diversas
manifestações culturais e de procedimentos ao redor do globo. O setor automotivo traz dois exemplos
icônicos sobre esse tipo de dificuldade para as organizações: a fusão entre Chrysler e Daimler-Benz, em
1998, e a aliança produtiva entre Renaul e Nissan, iniciada em 1999.
Diversidade de produtos
A exigência de diversidade dos produtos e serviços colocados no mercado é intensa e crescente. A

produção em massa sem grande diferenciação dos produtos oferecidos, característica dos primórdios
das linhas de montagem, já não encontra lugar de destaque. A customização, que busca atender às
expectativas do mercado, é prática cada vez mais presente nas organizações, dado o galopante nível de
exigência dos clientes. A internet, inclusive, oferece diversas ferramentas para que essa ligação entre o
desejo do cliente e a esfera produtiva fique mais estreita e fluida.
13
Unidade I
Tecnologias
O avanço da tecnologia nunca foi tão rápido e impactante para o funcionamento das organizações.
A própria internet, por exemplo, não se manifesta apenas como uma ferramenta eficaz para os negócios
já existentes, modificando a forma como operam, mas, também, como um caminho para novas formas
de negócio que venham a surgir. Da mesma forma, esse novo paradigma demanda a inovação contínua,
podendo levar ao desaparecimento aquelas organizações que não conseguirem se adaptar.
Por isso, os investimentos em tecnologia são extremamente importantes nos dias atuais. Aliás, não
somente o investimento em inovação tecnológica se faz necessário, mas também o desenvolvimento
das pessoas, para que estejam aptas a atuar nessa nova situação, e do próprio processo produtivo.
As possibilidades de inovação e atualização se amparam em uma ramificação de áreas, tais como a
microeletrônica, a tecnologia da informação, a nanotecnologia, entre outras.
Trabalho
A flexibilização das relações de trabalho também faz parte desse novo contexto fluido e instável
no qual as organizações estão inseridas. O grande nível de formalização quanto a horários de trabalho
e o registro em carteira, embora ainda sejam valorizados e importantes, começam a ganhar novos
contornos. O home office, o trabalho em tempo parcial e as tercerizações são exemplos de como essas
mudanças podem acontecer. Um bom exemplo seria o processo de rápida adaptação dos negócios
ao ambiente pandêmico, provocado pela disseminação, sem precedentes, do coronavírus no mundo.
Os negócios se adaptaram mediante a adoção de uma série de medidas:
• home office para as atividades que não exigissem atuação presencial;
• flexibilidação do horário de trabalho dos colaboradores para evitar aglomerações e excesso de

contato social durante os deslocamentos;
• implantação ou intensificação dos atendimentos de clientes a distância;
• inserção de equipamentos de proteção individual para os colaboradores em contato com o público

e uso de máscaras e placas de acrílico como proteção física de contato;
• diminuição de horas de trabalho e consequente redução proporcional da remuneração.
Qualidade
A qualidade ainda é um fator de grande importância para o ganho de produtividade. Ponto-chave

dentro do paradigma toyotista iniciado em meados do século XX, a qualidade é decisiva na definição de
quem serão os consumidores de determinado produto ou serviço, assim como na definição da estrutura
produtiva, que pode ser mais ou menos eficiente no que diz respeito à redução de custos e desperdícios.
14
O modelo japonês teve um papel revolucionário no padrão de qualidade dos produtos ocidentais
a partir da década de 1970. Além da qualidade total, outros padrões de qualidade tiveram que ser
adotados, em decorrência da competição com os produtos japoneses. Entre estes novos paradigmas está
a melhoria contínua e a operação Zero Defeito, desafios perseguidos e desejados em todas as operações.
O Kaizen, ou melhoria contínua, passou a ser uma obrigação, considerando-se que um ambiente de
constantes mudanças que estiver estacionário, sem acompanhar as mudanças, estará retrocedendo, e
não parado. Para continuar em determinado nível de desempenho e resultados, é necessário manter‑se
em movimento, em busca de uma melhoria contínua, no mínimo, na velocidade das mudanças e
evoluções do mercado. Já a busca eterna pela operação Zero Defeito, embora não seja assumida por
esse nome pelas empresas ocidentais, exige um padrão de qualidade cada vez mais alto.
O padrão atual está baseado no nível denominado Six Sigma, criado pela Motorola na década
de 1980 e amplamente divulgado e adotado por grandes empresas, como a General Electric, de Jack
Welch. Esse padrão exige resultados dos processos empresariais e produtivos, mas não mais em índices
percentuais, como na qualidade total, mas, sim, resultados como o Six Sigma, que equivale a 0,34 erros
em cada 1.000.000 (1 milhão) de unidades produzidas. Veja a seguir uma tabela com os níveis de qualidade
desse sistema:
Tabela 1
Nível da qualidade Defeitos por milhão % de conformidade

1 Sigma 691.463 30,85%
1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,99966%
Adaptado de: Vargas (s.d.).
Saiba mais
O Seis Sigma foi criado por Bill Smith na Motorola em 1987. Leia mais
sobre essa importante ferramenta no site a seguir:
PERIARD, G. Seis Sigma – O que é e como funciona. Sobre Administração,

5 jul. 2012. Disponível em: https://bit.ly/3dfPLTP. Acesso em: 9 fev. 2021.
15
Unidade I
Setor de serviços
De acordo com Toffler (2007), o setor de serviços possui espaço de destaque na economia
desde que tomou o lugar das indústrias como principal atividade geradora de valor. Ora, se muda
o paradigma de geração de valor, muda também a forma como se estruturam as organizações com o
surgimento de novas soluções de gestão. É fato que os antigos e novos modos de organizações possuem
semelhanças, além de continuidade, mas suas diferenças são fundamentais e devem ser ressaltadas.
Governança corporativa e responsabilidade corporativa
A importância da ética e da transparência nas organizações vem crescendo continuamente nos

últimos anos. A geração de confiabilidade, além de indicar a forma como a organização lida com a
sociedade e os princípios que busca preservar, geram valor para a organização. As responsabilidades
ambiental e social são exemplos de valores cada vez mais presentes nas organizações.
A comparação entre a “velha” e a “nova” organização, considerando o novo panorama e perspectivas

administrativas, é apresentada por Robbins (2002):
Quadro 1
Velha organização Nova organização

As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos
Fronteiras nacionais limitam a competição
limites de operação de uma organização
Empregos estáveis Cargos temporários
Mão de obra relativamente homogênea Mão de obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais
As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número
As grandes corporações fornecem segurança no emprego
de funcionários
Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos
Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios Concentre-se em competências centrais
A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo
O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e
O pagamento é flexível e de ampla faixa
nível do cargo
Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões
A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça
Adaptado de: Robbins (2002)
Classes de força de trabalho
Ao contrário da era industrial, que possuía grande oferta de empregos sem exigência de qualificação,
o panorama atual, altamente automatizado no que diz respeito aos processos e operações, possui
16
uma oferta bem menor de cargos com o aumento da exigência de qualificação. Grande parte dos
trabalhadores foi alocada em atividades que demandam habilidades diferenciadas ou foi simplesmente
substituída pela mão de obra de outros países, que a oferecem com um custo menor de reprodução,
ou seja, a flexilibilização das relações de oferta e demanda da mão de obra diminuem a estabilidade
existente na Era Industrial.
Essa substituição de mão de obra, de forma global, pode ocorrer de duas formas. A primeira é pela
migração de mão de obra de países geograficamente próximos, ou com um fluxo de pessoas facilitado
pelas regras de admissão de imigrantes. A segunda consiste no deslocamento da operação produtiva
para os locais onde a mão de obra e os demais recursos necessários tenham uma melhor relação
de custo, legislação e qualificação. Em resumo, a operação será implantada no país que oferecer as
melhores condições de ambiente e recursos, bem como de posicionamento gerográfico, em relação aos
mercados-alvo.
Rotatividade
O aumento da rotatividade do trabalho é outra importante mudança no perfil da mão de obra.

O interesse dos trabalhadores sobre ter maior ou menor estabilidade no trabalho pode variar, de
acordo com o que é valorizado e esperado por aquele que busca uma colocação no mercado de trabalho.
Segurança, busca pelo aprendizado, salário, fuga da monotonia, caráter empreendedor, entre outros
fatores influenciam esse interesse, em maior ou menor grau, dos indivíduos pela rotatividade do
trabalho. O fato é que, apesar disso, as empresas contemporâneas, na busca da geração de valor
e com base na maior instabilidade do mercado, valorizam muito mais a rotatividade do que as
organizações tradicionais.
Carreira
Em um contexto no qual o trabalhor é o grande responsável por sua ascensão na carreira, tendo
que buscar continuamente seu autoaperfeiçoamento, a manutenção de um funcionário com base
somente no valor da lealdade, característica das estruturas organizacionais mais tradicionais e da Era
Industrial, está caindo em desuso. A troca de interesses entre empregador e empregado é a dinâmica
predominante da contemporaneidade, tornando sem sentido a manutenção de um trabalhador que não
agregue valor à competitivade da organização. Da mesma forma, o colaborador se manterá na empresa
enquanto seus objetivos de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional ainda não forem
atingidos. Diante dessa conquista ou da constatação da impossibilidade da sua evolução na trajetória
profissional, o colaborador contemporâneo buscará outra oportunidade de emprego ou outra forma de
oferecer os seus serviços, sem aquela velha pretenção de ficar o mais longo tempo possível empregado
na mesma empresa.
Trabalho em equipes
O trabalho coletivo, que aproveita a sinergia dos fatores, ganha grande importância no contexto das
mudanças organizacionais. Ele descontrói o uso de estruturas organizacionais altamente formalizadas,
17
Unidade I
típicas da lógica individualista. O trabalho em equipe, por ser cercado pela imprevisibilidade e pela
flexibilização, exige o desenvolvimento contínuo de novas habilidades e competências.
Nível de estresse
A diminuição da monotonia em um mundo de alta dinamicidade dos fatores pode representar um

atrativo para grande parte dos trabalhores modernos. Contundo, além de uma esfera empolgante,
essa nova atmosfera também traz mais preocupações e estresse. Problemas físicos e emocionais
podem surgir da vivência em um ambiente cercado pela busca incessante por resultados, pelo avanço
exponencial da tecnologia e a consequente exigência de atualização, pela maior instabilidade no
emprego, pela velocidade com a qual as informações são trabalhadas, entre outros fatores. Além disso,
o estresse e seus efeitos negativos no corpo humano muitas vezes não são percebidos rapidamente, o
que o torna um problema ainda mais difícil de ser combatido.
1.2 Organização como função administrativa
Organização Grupo estruturado de pessoas que

como entidade atuam em conjunto para alcançar
social objetivos comuns
Organização
Organização Função do processo de administração

como função da responsável pela distribuição do
administração trabalho, recursos e autoridade pelos
membros da organização
Figura 3
Na figura anterior, fica clara a bifurcação dos sentidos, no entendimento da organização. Trata‑se
do verbo organizar, que resulta em uma entidade social, composta por pessoas, sendo assim uma
instituição social, bem como fica destinada a atender necessidades sociais da comunidade e do
mercado onde está inserida.
Henri Fayol (1990), o pai da estrutura organizacional, define a função administrativa “organização”
como sendo a junção e arranjo de três tipos de recursos, que cabem e são suficientes para o funcionamento
de qualquer organização. São eles os recursos humanos, materiais e tecnológicos:
• Os recursos materiais correspondem a máquinas, equipamentos, matérias-primas e instalações

em geral. Eles são divididos em recursos a transformar e recursos transformadores. Os recursos
a transformar compreendem as matérias-primas e insumos, como componentes, partes e
18
peças, bem como embalagens, que serão utilizados para a montagem do produto final. Já os
recursos transformadores são as máquinas, equipamentos e instalações, que são utilizados para a
transformação e agregação de valor aos insumos, gerando os produtos e serviços finais.
• Os recursos tecnológicos são todos os conhecimentos e informações que são utilizados para a
concepção e a elaboração dos processos responsáveis por agregar valor aos insumos e produção dos
produtos. Compreendem conhecimentos específicos, como métodos de transformação e patentes
de produtos, e também softwares que facilitam e viabilizam a realização de procedimentos e
processos altamente complexos.
• Quando se trata de recursos humanos, o assunto fica muito mais complexo, pois envolve um
recurso, uma força de trabalho, que não pertence à organização, mas empresta ou aluga o seu tempo
a ser empregado nas operações da organização. As pessoas realizarão os trabalhos necessários
para o alcance dos objetivos organizacionais em todos os níveis (estratégico, tático e operacional),
mediante um contrato de trabalho e uma remuneração previamente estabelecida, durante o seu
período de trabalho. Juntamente ao ser humano, virão os seus valores, cultura e motivação para
se comprometer mais ou menos com os desafios impostos pelo dia a dia do trabalho.
Entende-se, portanto, a organização como o processo responsável pela estruturação dos recursos
da empresa, estabelecendo, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais eficiente possível,
a lógica e as ações de comunicação e coordenação entre os indivíduos que a compõem. Ou seja, a partir do
planejamento, que define o que realizar através da definição dos objetivos da organização e das estratégias
para alcançá-los, compreende-se que a criação de condições para se atingir os objetivos estratégicos deva ser
o propósito final da organização, que define a forma de realizar.
1.2.1 O processo de organização
A tomada de decisão é crucial para o processo organizacional e pode ser dividida em dois sentidos
diferentes: integração e diferenciação. A correlação desses dois fatores determina como as decisões se
especializam, nos diversos departamentos da organização, e ao mesmo tempo coordenam os esforços
do grupo. A figura a seguir exemplifica essa dinâmica:
Dividir
Integrar Coordenar
Figura 4
19
Unidade I
Dentro do escopo da diferenciação, a existência das organizações está condicionada à divisão

adequada do trabalho e à cooperação eficiente de seus membros. Tanto a especialização vertical
como a horizontal das tarefas são manifestações desse formato de tomada de decisão. Pensando em
hierarquia, a diferenciação ajuda na distribuição das responsabilidades ao longo da cadeia de comando
e no estabelecimento do formato de departamentalização de uma organização. De fato, para fins de
coordenação, são basilares o eficiente agrupamento e a associação de recursos, tarefas e atividades.
A diferenciação vertical envolve a distribuição do poder de mando, seguindo a escala hierárquica

da organização, considerando a amplitude de controle de cada liderança. Já a diferenciação horizontal
compreende a distribuição de responsabilidades, de acordo com a semelhança das atividades, abrangendo
o mesmo nível hierárquico, ou um nível de cada vez, bem como a distribuição dos recursos humanos e
materiais, seguindo o mesmo critério para formar as unidades organizacionais, também denominadas
de departamentos.
Com a departamentalização, espera-se mais eficiência, através da otimização do uso dos recursos, e
eficácia – melhor coordenação para a consecução dos resultados previstos. As expectativas se moldam
dessa forma, pois a diferenciação horizontal se baseia em critérios racionais de organização, agindo por
meio das condições organizacionais postas.
Em outro sentido, embora complementar, a integração atua para que o processo de diferenciação,
trabalhando isoladamente, não leve a uma perda do sentido de unidade da organização. Sem ela,
corre‑se o risco de departamentos ficarem focados apenas em seus próprios objetivos, tornando-se
alheios aos propósitos e funcionamento do todo, ou mesmo entrando em conflitos uns com os outros.
Sem diminuir o poder das específicas áreas, uma integração eficaz deve buscar se utilizar das técnicas
administrativas cabíveis para o contexto, como o estabelecimento de regras e procedimentos internos,
assim como planos e objetivos sólidos, geridos através de uma supervisão que se comunique de forma
eficiente e que tenha a sua disposição um sistema de informação bem estruturado.
É importante, entretanto, frisar que não há uma ordem sequencial nessa relação entre diferenciação
e integração que facilite sua aplicação. É possível, portanto, perceber a complexidade e a importância
do processo de tomada de decisões. Tendo o desafio de conciliar contraditórios, essa dinâmica acaba
lidando com a superação dos limites individuais, para que os objetivos organizacionais como um todo
sejam atingidos.
A integração consistirá na soma dos dispositivos de coordenação, ou geração de sinergia organizacional.

Entre esses dispositivos encontram-se os recursos de comunicação e difusão de informações, bem como
os sistemas de informações que permitirão a troca e a irrigação de todos os setores da organização, com
informações em tempo real.
As estruturas departamentais devem ser sempre redesenhadas, devido às constantes mudanças

ambientais e ao surgimento de novas necessidades dos clientes.
20
1.2.2 Estrutura organizacional
O desfecho do processo de organização se dá na formação da estrutura organizacional, que define

a disposição das atividades do conjunto. Essa estrutura busca tornar mínimas as possíveis deficiências
advindas de variações individuais e da divisão do trabalho, além de especificar a dinâmica organizacional
para que se alcance uma ação coordenada de suas partes.
Para alcançar tal patamar, a estrutura deve propiciar a operacionalização de uma comunicação
interna eficiente e das estratégias definidas no planejamento, tanto no que diz respeito à forma como
à coordenação das atividades.
As funções básicas da estrutura organizacional podem ser identificadas como:
• integração e coordenação das atividades por meio da formalização: conjunto de regras e

normas preestabelecidas que definem o que e como será executado e cumprido na organização;
• treinamentos e liderança: identificação e necessidades de especialização do trabalho,

considerando os objetivos e metas para cada setor, bem como a liderança necessária para o
acompanhamento das atividades;
• meio de execução das atividades: procedimentos com base na divisão do trabalho estabelecida
(departamentalização);
• definição das relações com ambiente externo: compreendendo as trocas de informações,

associações e estabelecimentos de parcerias com as demais instituições do mercado.
1.2.3 Organograma
A utilidade do organograma consiste na possibilidade de representar de forma aproximada as

interações e relações de uma organização, estabelecendo as soluções adotadas.
Segundo Sobral e Peci (2008), o organograma é uma representação – útil para o entendimento de
como funciona a organização – de funções, departamentos, posições e da forma como se dão os níveis
hierárquico, estratégico e operacional. Além da responsabilidade da alta cúpula, cada nível organizacional
possui a responsabilidade de definir a estruturação e organização de suas atividades.
A configuração genérica de um organograma, com níveis e responsabilidades organizadas em formato

piramidal (menor na cúpula administrativa e maior na base operacional), pode ser vista na figura a seguir.
Observação
As funções organizacionais foram definidadas por Henri Fayol no

início do século XX: comercial, técnica, contábil, financeira, de segurança
e administrativa.
21
Unidade I
Nível Desenho da
estratégico Administradores estrutura
de topo organizacional
Nível Desenho
Gerentes
tático departamental
Supervisores de
Nível Desenho de
1ª linha
operacional cargos e tarefas
Figura 5
Segundo Daft (2008), o organogramas devem ser desenhados para demonstrar as responsabilidades
pelas tarefas a serem executadas, bem como as relações de poder entre as unidades organizacionais, nos
mais diversos níveis hierárquicos, e os agrupamentos de atividades, recursos e pessoas, representados
como departamentos. Deve-se documentar de forma transparente quem faz o que e quem se reporta
a quem, dentro da organização.
2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
De acordo com Daft (2008, p. 16), as dimensões que fundamentam o processo administrativo
“descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas”,
podendo ser divididas em dois tipos: estruturais e contextuais. Ambas são fundamentais para a
definição da forma e estão interligadas na dinâmica organizacional. Enquanto as estruturais permitem
o entendimento das características internas de uma organização, as contextuais são mais generalistas,
identificando o ambiente organizacional como um todo.
A figura a seguir apresenta uma visualização da estrutura organizacional através de um modelo de

organograma. Sua utilidade está na capacidade de facilitar a organização e no consequente entendimento
para os membros dos complexos elementos que definem a estrutura organizacional.
Níveis
hierárquicos
Unidades de trabalho - departamentos ou cargos
Figura 6
22
A partir do organograma, é possível perceber a relação organizacional específica existente entre

departamentos, cargos e funções. Os diversos círculos da representação identificam a divisão laboral, assim
como a divisão de departamentos da organização, deixando evidente a lógica hierárquica estabelecida,
a qual, por sua vez, é definida pelas linhas no sentido vertical que ligam os círculos, indicando a direção
da cadeia de comando.
No sentido vertical estão dispostos os níveis hierárquicos, prevalecendo a distribuição do poder pela
estrutura organizacional; já no sentido horizontal, fica flagrante a divisão do trabalho através da criação
de unidades organizacionais ou departamentos.
Apesar de ser uma boa representação gráfica, o organograma nunca poderá representar a estrutura
organizacional por completo. Sua disposição, por exemplo, pode nublar em algumas ocasiões os
diferentes níveis de autoridade e responsabilidade de gerentes que administram áreas diversas. Esse fato
traz um aspecto importante da lógica organizacional, que será estudado mais à frente, representado
pela forma como as manifestações de poder podem transformar, em maior ou menor grau, a estrutura
de uma organização.
3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional possui influência sobre todos os gestores de uma organização, não
importando se atuam no topo ou não da hierarquia. Embora os administradores com maior poder na
cadeia de comando possam remodelar a estrutura organizacional, todos têm suas ações delimitadas por
ela, devendo assim organizar seus trabalhos a partir de suas alçadas.
Na figura a seguir, fica visível como a dinâmica de estruturação das diferentes atividades funciona.
Os administradores do nível estratégico são responsáveis por desenhar a estrutura da organização,
enquanto os gerentes de nível tático se responsabilizam pelo desenho departamental para que, então,
os supervisores de primeira linha definam o desenho de cargos e tarefas.
Nível Desenho da
estratégico Administradores estrutura
de topo organizacional
Nível Desenho
Gerentes
tático departamental
Supervisores de
Nível Desenho de
1ª linha
operacional cargos e tarefas
Figura 7
23
Unidade I
Ao analisar a atuação nos diversos níveis da organização, verifica-se que no nível estratégico
é elaborado o planejamento estratégico que abrange a organização como um todo. São efetuadas
as análises ambientais, considerando o ambiente interno, em que se identificam os pontos fortes e
fracos da organização. Os pontos fortes são os diferenciais competitivos, os aspectos referentes aos
processos, os níveis de qualidade e desempenho que tornam a organização melhor e mais preparada que
os concorrentes, visando ao enfrentamento dos desafios do mercado. Os pontos fracos, ao contrário,
são aspectos organizacionais que estejam em estágio de desenvolvimento e apresentem deficiências
e debilidades operacionais, dificultando as atuações em áreas que exijam que se esteja pronto para a
competição no mercado.
No ambiente externo, a organização deve analisar e interpretar o cenário, captando as potenciais

oportunidades de negócios, crescimento e aumento de participação no mercado, que são a oportunidade
latentes a serem aproveitadas através dos seus pontos fortes ou mesmo a partir de um esforço em
aprimorar e superar os seus pontos fracos. Outra consideração importante referente ao ambiente
externo consiste na identificação das diversas ameaças negociais, econômicas ou tecnológicas, entre
outras, que terá que enfrentar, utilizando o potencial de seus pontos fortes. Podem acontecer situações
em que a organização deva recuar ou se ausentar estrategicamente diante de ameaças que confrontam
diretamente os seus pontos fracos. Temporariamente, até que supere essas deficiências, é melhor se
manter à distância desses desafios.
Observação
A interpretação de cenários é muito utilizada pelas empresas nos dias

de hoje. Conforme Godet, Durance e Dias (2008), isso consiste em descrever
uma situação futura e proceder com os direcionamentos necessários para
transitar da situação atual até alcançar essa situação futura.
A partir dessa análise, os gestores definirão os objetivos estratégicos que abrangem a organização
como um todo ou, pelo menos, mais de uma área funcional, sendo de longo prazo, normalmente, e
monitorados e controlados pelos administradores de topo. Exemplo de objetivo estratégico: lançamento
de uma nova linha de produtos.
No nível tático, os gerentes, que são os gestores responsáveis por cada uma das áreas funcionais da
empresa – comercial, de produção, financeira, de recursos humanos, de logística, por exemplo –, atuarão
interpretando os objetivos estratégicos, que ajudaram a elaborar, e definindo os objetivos táticos de
responsabilidades de suas áreas funcionais, visando contribuir com a consecução dos objetivos globais
da organização. Os objetivos táticos, normalmente, são de médio prazo e norteiam a elaboração de
estratégias e a aplicação de recursos, em cada área funcional, para o período. Exemplo de objetivo
tático: a área comercial pode objetivar pesquisar as novas necessidades de clientes-alvo de determinado
segmento de mercado.
24
Os objetivos continuam sendo desdobrados, de cima para baixo, seguindo a hierarquia organizacional.
Os objetivos táticos são desdobrados em objetivos operacionais, que guiarão a definição dos trabalhos
e execuções que serão realizados em cada uma das áreas funcionais da empresa.
A partir dos objetivos operacionais, serão estabelecidas as metas, nos seus diversos níveis: metas
dos departamentos, dos setores, das equipes e as individuais para cada colaborador. É considerando
as metas, ou planos de ação, que os trabalhos necessários serão realizados por toda a base piramidal
da organização. Exemplo de objetivo operacional da área comercial: desenvolvimento dos roteiros de
entrevistas para a pesquisa de mercado.
Nos dias atuais, as organizações tendem a adotar estruturas organizacionais mais flexíveis e
adaptativas. Os acontecimentos graves gerados pela pandemia do coronavírus anteciparam e aceleraram
muitas mudanças na organização do trabalho nas empresas. Muitas providências, como a adoção do
teletrabalho, também denominado home office, passaram a ser adotadas por muitas delas, de todos os
tipos e portes, em função do ambiente pandêmico e do isolamento social. Porém, como se pode observar
nos casos-exemplo expostos a seguir, várias grandes e importantes empresas já vinham flexibilizando
suas estruturas organizacionais e adotando esse tipo de regime.
Caso – Empresas que adotam o home office estrategicamente
Oito empresas que permitem (e estimulam) o home office
Melhora da mobilidade e ampliação da qualidade de vida são apontadas como principais

vantagens do trabalho remoto – que pode resultar em economia para a empresa
O trabalho remoto já foi considerado uma estratégia para quem queria trabalhar menos,
hoje é tido quase como uma exigência dentro das empresas. O trânsito caótico das cidades
e o apelo por um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional têm feito as empresas
repensarem suas estratégias de gestão de pessoas. Surpreendentemente, além de agradar
aos funcionários, a prática do chamado home office pode render economia para os bolsos
das empresas. Veja, a seguir, oito organizações que já praticam o trabalho remoto de
formas diferentes.
• Ticket
Na Ticket, a política de trabalho remoto é consolidada para a força de vendas. Desde 2000,
o home office integral é oficial na companhia. Segundo Eduardo Távora, diretor regional de
vendas para Norte e Nordeste, a necessidade partiu da chegada de novos concorrentes ao
mercado. “Construir filiais não atendia às nossas premissas de redução de custo. Então o
trabalho remoto surgiu naturalmente”, afirma. O resultado é claro – as receitas de vendas
novas aumentaram em 40% e a economia chega a 3,5 milhões por mês com apenas 150
pessoas em regime remoto. Para colaborar, a empresa monta a mesa do funcionário em
casa, incluindo mesa, cadeira, telefone, computador, e até mesmo o custo do gasto de
25
Unidade I
energia é reembolsado por um cálculo previamente definido. Caso o funcionário já tenha

todo o equipamento, ele recebe o dinheiro para fazer as adaptações necessárias.
• 3M
Há quase 10 anos em prática, o trabalho remoto não é uma grande novidade na 3M.
O benefício, no entanto, não é para todos os funcionários – a equipe de vendas é a única
a trabalhar integralmente em home office. José Fernando do Valle não nega que o contato
com os funcionários sai prejudicado. “Realmente, essa é uma dor que nos assola”, diz.
Para compensar, uma vez a cada três meses, os diretores vão às regionais, passam um
dia visitando clientes, falando de resultados e trazendo o grupo para a realidade da matriz.
A empresa fornece notebook e iPhone a todos os remotos – no momento, começam a
implantar, também, o iPad.
• Philips
O Work Place Innovation é um conceito inovador que hoje marca os escritórios da Philips
no mundo todo. A disponibilidade de soluções integrais de tecnologia e telecomunicações
aos funcionários em ambiente remoto surge justamente para dar infraestrutura para o
trabalho remoto. A empresa já quase não tem telefones fixos nem computadores que não
sejam portáteis. São quatro níveis quanto ao local de trabalho. Segundo Renato Barreiros,
diretor de recursos humanos da empresa, apenas 15% dos funcionários têm local fixo no
escritório, devido à natureza de sua atividade. Uma outra parcela passa 20% do seu tempo
fora do escritório – que seria equivalente a uma vez por semana. Cerca de 800 funcionários
têm políticas estabelecidas de trabalho remoto e outros 150 são os chamados “full mobile”
– totalmente móveis, que passam 90% do tempo fora do escritório. O acordo com os
sindicatos foi a forma que a Philips encontrou de resolver os possíveis entraves trabalhistas
decorrentes da opção. “Fizemos um acordo deixando bem claro o que pode ou não
ser feito, a elegibilidade dos funcionários, entre outros temas, até que conseguimos
implementar a modalidade.”
• Unisys
O controle de jornada é o principal obstáculo encontrado pela Unisys para implantar o

trabalho remoto de forma integral na empresa. “O excesso de controle do governo sobre a
jornada acaba dificultando muito”, diz Adriana Albuquerque, diretora de recursos humanos
da Unisys Brasil. A empresa oferece essa opção aos funcionários em boa parte das atividades.
“Organizamos conforme a necessidade. Sabemos que o funcionário vai gostar um pouco
mais da empresa se puder trabalhar tranquilo em casa, com qualidade de vida”, afirma.
Quem mais desfruta do benefício são os mais velhos, que querem ficar mais tempo em casa
para acompanhar os netos e acomodar melhor a vida pessoal ao trabalho.
26
• Softtek
Ao contrário da unidade norte-americana, no Brasil, o trabalho remoto ainda está

amadurecendo na Softtek Brasil. Do corpo de funcionários, 20% trabalha em casa em algum
período da semana, mas “isso fica sempre a critério da natureza do trabalho e do nível
de autonomia do funcionário”, diz Letícia Cupertino, gestora de recursos humanos. “Por
exemplo, os funcionários muito jovens não têm esse benefício”, diz.
• Avaya
A Avaya não tem uma política formalizada de trabalho remoto, no entanto a flexibilidade
é a chave da prática. “Todas as posições para home office precisam de aprovação prévia do
gestor, já que nem todos são elegíveis”, diz Laura Lafayette, diretora de recursos humanos
da Avaya Brasil. “As decisões são sempre baseadas no negócio em que a pessoa trabalha.”
No departamento de Recursos Humanos, Laura conta que o home office já está estabelecido
duas vezes por semana para toda a equipe. “Muitas baias estão abertas, então já estamos
avaliando uma redução do espaço físico.”
• AES Brasil
Em 2012, a AES Brasil investiu pesado na mudança de cultura com os gestores em

prol do trabalho remoto. A mudança de sede da empresa obrigou uma redução de 20%
no número de postos de trabalho, então mandar o funcionário para o home office virou
uma questão imperativa. Todos os dispensados da marcação de ponto são elegíveis. “Por
conta dos critérios trabalhistas, fica mais difícil contar as horas do trabalho remoto de
quem marca ponto”, afirma Ricardo Silvarinho, diretor de Recursos Humanos da empresa.
Antes de lançar a política aos funcionários, os gestores foram devidamente treinados, para
que a prática se mantivesse saudável dentro da organização. “Liberdade é sinônimo de
responsabilidade. Não podemos infantilizar a relação entre gestor e funcionário”, afirma.
• Locaweb
Na Locaweb, marketing, tecnologia e comercial são elegíveis ao trabalho remoto – que

não é oficialmente institucionalizado, mas totalmente negociado entre os funcionários.
Cerca de 30% dos funcionários pratica o home office. Segundo a empresa, o fato de atuarem
em tecnologia faz com que sejam naturalmente inclinados a admitir o trabalho remoto –
que é praticado desde o início das operações da empresa.
Fonte: Ladeia (2014).
27
Unidade I
4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
As ações e decisões de um administrador são cercadas pela incerteza e pelos riscos naturais da
posição na qual se encontra. Em um ambiente que tende à imprevisibilidade, essa dinâmica se intensifica.
Por isso, a função organização se torna cada vez mais complexa a desafiadora, tornando-se essencial
compreendê-la da melhor forma possível através dos conceitos, métodos e processos que a cercam.
A quebra do paradigma do taylorismo/fordismo, que se direcionava exclusivamente para a produção,

aconteceu no início do século XX com a produção intelectual de Henri Fayol, que trouxe uma nova visão
sobre a importância da organização, colocando o processo administrativo em posição de destaque.
Observação
Paradigma consiste em um conjunto de premissas que serve de modelo

e de referência para comportamentos, gerando um padrão de raciocínio ou
método de procedimentos.
O posterior conceito de burocracia, elaborado por Max Weber, foi outro passo importante para
a administração. Diferentemente da conotação negativa dada pelo senso comum à burocracia,
normalmente vinculada a ineficiência e engessamento, o que Weber buscou com o conceito foi a
elaboração de uma organização eficiente, expondo detalhadamente o “como” deveria ser feito para que
tal patamar fosse alcançado. É importante lembrar que ambas as elaborações teóricas, aliás, ainda têm
impacto significativo nas organizações atuais.
A divisão do trabalho, a atribuição de responsabilidade e o estabelecimento dos canais de comunicação

de uma organização são fruto de um processo essencial: o de tomada de decisões. Maximiano (2007
apud TOMAOKA, 2013) demonstra como se dá o final desse processo através da figura a seguir. Seus
componentes serão explicados na sequência.
Definição de
responsabilidades
Análise dos Divisão do Desenho da
objetivos trabalho estrutura
organizacional
Definição de
autoridade
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados

II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho
IV. Definir os níveis de autoridade
V. Desenhar a estrutura organizacional
Figura 8
28
Saiba mais
Leia um pouco mais sobre os componentes da estrutura organizacional

no artigo a seguir:
OLIVEIRA, V. Estrutura organizacional: influência da estrutura na eficiência da

organização de acordo. Administradores, 9 mar. 2012.
Disponível em: https://bit.ly/3dh7dY7. Acesso em: 18 fev. 2021.
Fayol e Weber foram os precursores que, no início do século XX, pensaram os conceitos e princípios
básicos do processo de organização. Esse arcabouço teórico, apesar das modificações ocorridas na
lógica organizacional como um todo, ainda permanece importante perante o exercício de explicar a
dinâmica do processo organizacional nas sociedades contemporâneas. Compõem-se as definições:
do número de membros organizacionais sob controle de um gestor; da distribuição da autoridade
e da responsabilidade; do nível de especialização necessário; dos critérios para agrupamento
de atividades em departamentos; do nível de formalização (regras e normas) necessário; e do grau de
centralização da tomada de decisão.
4.1 Especialização do trabalho
O princípio de especialização do trabalho foi introduzido por Adam Smith nos estudos da economia
política ainda no século XVIII. Observando a ascensão da industrialização na Inglaterra e de sua
complexificação ao longo do tempo, Smith percebeu que a divisão do trabalho em tarefas menores
tornava a produção mais eficiente. Com esse tipo de divisão, os trabalhadores se especializavam mais
nas tarefas que realizavam, tornando-se mais eficientes individualmente e em conjunto.
A decomposição do trabalho em partes, que significa sua divisão em atividades menores e mais
simples, portanto, permite uma produtividade maior para a organização como um todo. Com essa prática,
cada trabalhador fica limitado a algumas atividades, nas quais se tornará especialista, tornando-se
também, consequentemente, mais alheio ao processo produtivo como um todo, embora mais eficiente.
Saiba mais
Leia o artigo a seguir, escrito por um professor de Harvard:
MARGLIN, S. Origens e funções do parcelamento das tarefas. Revista

de Administração de Empresas, v. 18, n. 4, out./dez. 1978. Disponível em:
https://bit.ly/3cy8SJS. Acesso em: 18 fev. 2021.
29
Unidade I
O grau dessa divisão vai determinar se a especialização em certa organização se dá em maior ou

menor nível. Além disso, dependendo do contexto, criam-se condições para que os indivíduos possam
ser alocados em tarefas de acordo com sua aptidão e capacidades (às vezes, também pelo interesse).
Todavia, a especialização também tem seu lado problemático. Além da alienação do trabalhador,
explicada primeiramente por Karl Marx em O capital, o estabelecimento de tarefas limitadas e repetitivas
gera monotonia e consequente perda de produtividade, como se observa na figura seguinte. Tendo isso
em vista, hoje em dia muitas organizações buscam alternativas à especialização do trabalho tentando
promover a manutenção da eficiência organizacional.
Impacto de
economias de
especialização
Produtividade
Impacto de
deseconomias
de humanas
Especialização do trabalho
Figura 9
Na figura anterior, observa-se que os ganhos com a especialização não são crescentes ad eternum – o
seu crescimento tem limites. No início da curva, os ganhos são crescentes e a cada grau de treinamento,
aprendizado e domínio que o colaborador adquire há um aumento no impacto de economias de
especialização, gerando um ganho de produtividade. Esse processo de aumento de especialização que
causa uma melhoria da produtividade ocorre até o atingimento do pico da curva demonstrada no
gráfico. A partir desse ponto mais alto da curva, fatores já explicados anteriormente neste livro-texto,
como monotonia pela repetição, estresse e estafa, passam a causar um efeito negativo na produtividade.
Nessa etapa, a cada grau de especialização que se acrescenta, o processo sofrerá o efeito do impacto
das deseconomias humanas. As alternativas a esse processo negativo podem ser a rotação de atividades
entre os colaboradores ou até mesmo a transferência de um colaborador esgotado para uma nova
atividade e o recomeço do ciclo de especialização. Outra alternativa consiste na análise e definição de
cargos mais ricos e com maiores desafios de aprendizagem, possibilitando um período muito maior
de economias de especialização.
É importante, entretanto, pensar em uma comparação que mostre a existência de diversos graus de
especialização, dependendo do setor das organizações em questão. O grau de especialização em uma
agência de publicidade, por exemplo, é (e deve) ser diferente do grau em uma empresa da indústria
automobilística, principalmente quando pensamos nas linhas de montagens de veículos. Enquanto no
primeiro caso demanda-se do profissional uma visão mais holística de suas atividades, no segundo um
treinamento aprofundado para o profissional da linha de montagem, especificamente sobre sua função,
pode gerar resultados construtivos para a cadeia como um todo.
30
Nesse contexto, as organizações precisam utilizar os tipos de especialização que auxiliam nesse
processo: as especializações vertical e horizontal. A especialização vertical define a divisão das atividades
no que se refere a responsabilidade e hierarquia. Já a horizontal, por sua vez, elenca e divide as diversas
atividades da organização por suas diferenças entre si. A utilização desses conceitos torna o processo de
divisão do trabalho mais coeso e sólido.
4.2 Cadeia de comando
A cadeia hierárquica é um ponto crucial para que as atividades distribuídas através da lógica de
especialização interajam em equilíbrio. A estrutura de comando é determinante, portanto, para que as
funções especializadas alcancem seus objetivos. Essa lógica hierárquica é representada pela definição de
uma cadeia de comando, que divide a organização em níveis de autoridade. Sem ela, independentemente
do grau de especialização estabelecido, não há harmonia e eficiência.
Dentro dessa cadeia, é preciso que fique evidente quem responde a quem, permitindo que a ordem
passe do topo até a base. A figura a seguir exemplifica como deve se dar essa relação entre o topo e os
diversos níveis, pessoas e unidades até que se chegue à base. No caso, uma estrutura hierárquica que
se inicia na presidência passa pelas áreas diretamente subordinadas, até que então as divisões regionais
sejam alcançadas.
Presidência
Recursos
humanos Marketing Operações Finanças
Relações Pesquisa de
Vendas Publicidade
públicas mercado
Região Região Região Região Região

norte Nordeste Centro-oeste Sudeste Sul
Figura 10
Para que a especialização do trabalho se sustente, é necessário que seja estabelecida uma cadeia de
comando, especificando-se a lógica de subordinação entre os membros da organização e formando-se
uma estrutura hierárquica. Essa dinâmica está embasada no conceito de unidade de comando, elaborado
por Henry Fayol, para o qual deve haver um único superior imediato para cada subordinado. Segue
outro exemplo de cadeia de comando, desta vez, na área de recursos humanos. As decisões, intruções
e diretrizes podem partir da Presidência, passando e sendo assimilada e reinterpretada pelo diretor de
RH, que vai distribuir ordens correspondentes aos seus gerentes – no caso, o gerente de pessoal –, os
quais, por sua vez, vão instruir o trabalho dos seus supervisores, aqui representados pelo supervisor de
31
Unidade I
cargos e salários, e este vai transformar essas instruções em ordens de serviço para os seus subordinados
diretos – no caso-exemplo, o analista.
A concepção de funcionamento da cadeia de comando está relacionada com o princípio administrativo

da unidade de comando. Mas, afinal, o que significa a unidade de comando? Segundo esse princípio,
que vem sendo cada vez menos utilizado nas organizações contemporâneas, a lógica hierárquica deve
funcionar com cada subordinado reportando-se a um único superior hierárquico.
Outro conceito essencial para se compreender a dinâmica da cadeia de comando é a autoridade. Ela
deve estar essencialmente relacionada às posições ocupadas e não às pessoas que as ocupam. Assim os
subordinados podem enxergar no superior o direito, transmitido pela organização, de exercê-la do topo
para a base, mobilizando os recursos materiais e humanos necessários.
Além disso, responsabilidade e autoridade andam juntas na cadeia de comando de uma organização.
Frutos da divisão do trabalho e dos critérios racionais estabelecidos que regem os processos do trabalho,
esses conceitos refletem a performance que une especialização e hierarquia. De forma complementar à
autoridade, a responsabilidade determina a obrigação da realização das tarefas em cada nível hierárquico.
O equilíbrio entre as duas é basilar para que a cadeia de comando funcione adequadamente, já que
um administrador com muita autoridade e pouca responsabilidade, e vice-versa, dificilmente levará a
equipe aos objetivos estabelecidos.
Chama-se de função o conjunto de responsabilidades de um nível de autoridade e de cargo,

a menor unidade de trabalho da organização, o conjunto de tarefas pelo qual um indivíduo é
responsável. Aliás, os cargos com mais de um ocupante são chamados de posições. O grau de
especialização de uma organização vai, dessa forma, definir como se dá a distribuição dos cargos e
suas respectivas quantidades.
Autoridade formal é o exercício do poder referente ao cargo ocupado na estrutura organizacional,

o qual transforma-se em força para movimentar os recursos humanos, materiais e tecnológicos, para o
alcance de metas e objetivos estabelecidos. Na relação com os subordinados, transforma-se no direito
de decidir e instruir, bem como no direito de exigir o cumprimento de suas determinações.
A autoridade se caracteriza por ser atribuída a uma posição ou cargo, da estrutura organizacional,
sendo impessoal, não pertencente a pessoas, mas às posições existentes nas unidades organizacionais.
Ela flui verticalmente, do topo para a base da pirâmide hierárquica, então, quanto mais alta a
posição, mais poder lhe será atribuído. O que simplifica sua aplicação é o alto ou absoluto nível de
aceitação desse poder pelos subordinados, pois é entendido como o exercício de poder legítimo,
dentro das organizações.
Segundo Maximiano (2007), a autoridade se dispõe em camandas hierárquicas onde, de cima para
baixo, fluem as decisões, informações e determinação e, de baixo para cima, as posições inferiores
prestam contas sobre as suas obrigações para os seu superiores hierárquicos.
32
Lembrete
Além da autoridade formal, objeto de estudo deste tópico, existe a

autoridade informal nas organizações, que consiste no poder adquirido
pelas relações interpessoais, dentro da organização. Esse poder
emana da representatividade dos valores e expectativas dos grupos
informais de pessoas.
4.3 Amplitude de controle
O número de subordinados suportado por administrador define se sua amplitude de controle

é grande ou pequena. No mesmo sentido, a análise sobre a amplitude de controle ideal se mostra
importante na compreensão de qual é o número máximo de subordinados que um administrador pode
gerir de modo eficaz e eficiente, auxiliando na determinação das quantidades de níveis de hierarquia
e de administradores de uma cadeia de comando. Inclusive, a amplitude de controle aumenta quanto
menor resultarem essas quantidades.
Quando a quantidade de subordinado for maior que a amplitude de controle do líder, este
perderá a sua amplitude administrativa, ou seja, a capacidade de administrar a sua equipe coletiva e
individualmente. Com isso, o líder não conseguirá planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades
e os recursos disponibilizados durante o trabalho dos membros de sua equipe.
Quando, ao contrário, o número de subordinados da equipe for bem menor que a amplitude de
controle do seu líder, haverá um desperdício do recurso mais caro da equipe, o seu líder. Esse colaborador
gestor, embora superespecializado, treinado e experimentado, ficará a maior parte do seu tempo ocioso
e se tornará muito mais caro para a empresa, relativamente falando.
A figura a seguir exemplifica como funcionam as duas formas de amplitude de controle médio
adotadas: a estrutura aguda (vertical) e a achatada. A estrutura aguda possui grande número de
administradores e um pequeno número de subordinados, apresentando muitos níveis de hierarquia e
pequena amplitude de controle. Por outro lado, a estrutura achatada possui um pequeno número de
administradores e muitos subordinados, sendo inversamente à anterior. Resulta numa estrutura com
reduzido número de níveis de hierarquia, resultantes de uma maior amplitude de controle.
33
Unidade I
Estrutura aguda
Estrutura achatada
Figura 11
Hoje, muitas organizações possuem uma amplitude de controle de aproximadamente 40 subordinados,

o que se coloca em contraposição às recomendações tradicionais, que previam uma amplitude em torno
de sete subordinados por administrador. Esse formato contemporâneo mais amplo permite repostas
mais céleres às mudanças ambientais e às exigências da clientela.
Porém, para além da determinação de parâmetros numéricos de eficiência, é essencial que a amplitude
de controle seja definida com base em alguns critérios específicos, como amplitude e complexidade
do sistema de comunicação, competência e experiência de gestores e subordinados, complexidade do
trabalho, organização e entendimento das regras e procedimentos, a forma como se interconectam ou
não as tarefas, assim como suas similaridades, cultura organizacional, condições do ambiente externo e
relações entre subordinados.
A amplitude de controle, conforme pontuado anteriormente, trata do número ótimo de subordinados

para cada gestor. Ela está relacionada à capacidade de gestão e à definição de uma linha de autoridade e
responsabilidade na organização. A amplitude é diretamente proporcional ao número de subordinados,
ou seja, quanto maior esse número, maior será a amplitude de controle.
Existe já há algum tempo um debate sobre a quantidade máxima de subordinados que cada
administrador pode gerir de forma eficiente. Robbins e Decenzo (2004) mostram que os pioneiros
do estudo da administração defendiam uma quantidade máxima de seis trabalhadores por gestor. Já
Sobral e Peci (2008), analisando a contemporaneidade, apontam que esse número, em um contexto de
organizações mais flexíveis e enxutas, gira em torno de 30 a 40 subordinados por gestor.
Existem histórias interessantes sobre amplitude de controle em diversas situações. Uma delas se
refere a organização e amplitude de controle no exército de Genghis Khan.
34
Devido às possibilidades de rapto, envenenameno, ataque e assassinato, o Grande Khan, como era
conhecido e temido, ficava em sua tenda e esta era sempre montada em lugar desconhecido e variável.
Os únicos que tinham contato visual com o Khan, oficialmente, eram os seus 10 generais de gabinete
de guerra, que eram convocados para reuniões estratégicas para a definição das missões, objetivos
e estratégias de cada um, um a um, pelo próprio Genghis Khan, que os conhecia pelo nome e por
suas habilidades diferenciais. Ao término de cada reunião, antes de batalhas ou missões especiais, cada
general se dirigia para os seus acampamentos e se reuniam, cada um, com os seus 10 generais de
campo, com os quais definiam alvos, táticas, armas e estratégias para que cumprissem as determinações
necessárias para atingir os objetivos que o próprio lhes havia confiado.
Quando findavam as reuniões, cada general de campo se dirigia para as suas tendas em seus setores
e cada um convocava os seus 10 tenentes-comandandes para uma reunião estratégica. Assim seguiam
as reuniões até se chegar a 10 soldados por comandante.
Cada líder tinha 10 subordinados apenas e cada um deles somente 10 comandados cada um.
Entendia-se, no exécito de Genghis Khan, que cada líder era capaz de liderar e administrar as ações de,
apenas, 10 subordinados.
O exército de Genghis Khan funcionava muito bem e foi considerado imbatível por várias décadas.
Com a amplitude de controle de 10 em 10, era mais simples para cada líder controlar e acompanhar as
ações de seus 10 subordinados; assim, sempre que havia falhas, estas eram identificadas e os subordinados
eram punidos publica e exemplarmente.
Em todo o acampamento existiam dois cavalos muito grandes, saudáveis e bem alimentados que
ninguem montava. Serviam apenas para a finalidade de punição de quem falhava nas batalhas. No
centro do acampamento, os condenados, de pé, eram amarrados pelo punho e tornozelo direitos a um
dos garanhões. O outro punho e tornozelo eram amarrados ao outro cavalo, de forma que o condenado
ficasse entre os dois animais, com o corpo no formato da letra X.
A um sinal do treinador dos animais, diante do público ensandecido, os cavalos eram espantados
e disparavam com toda a força em sentidos opostos, dilacerando o condenado em no mínimo quatro
partes. Essa punição pública servia para deixar claro e evidente o tipo de morte que teria quem falhasse
no cumprimento das ordens e estratégias militares do exército do Genghis Khan.
Essa é uma história sem nenhum compromisso histórico ou de cronologia cujo intuito é disseminar
o conceito e facilitar o entendimento da amplitude de controle. Seu uso em aulas surte um efeito
ilustrativo muito marcante.
Embora existam variações entre os diferentes tipos de organização, elencam-se os seguintes fatores
definidores da amplitude ideal:
• Complexidade do trabalho: quanto mais complexo o trabalho, mais difícil a gestão da equipe,
tendendo a diminuir a amplitude de contole.
35
Unidade I
• Competência, experiência e motivação das pessoas: quando o grupo for mais competente,
aumentará a amplitude, diante da menor exigência de acompanhamento do trabalho pelo líder.
• Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação: o maior e mais qualificado fluxo

de informações, de forma capilar, facilitará o entendimento de todos os envolvidos e ampliará a
capacidade administrativa do líder.
• Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas: quanto mais simples de entendimento
e domínio forem as tarefas, menor será a necessidade de intervenção do superior hierárquico.
• Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos: facilita a distribuição e execução

do trabalho.
• Interdependência ou interligação das tarefas: potencializa e intensifica os relacionamentos

entre os membros do grupo, melhorando a sua performance.
• Proximidade física dos subordinados: facilita a visualização dos subordinados e o acompanhamento

de suas tarefas.
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo: quanto mais tranquilo e inspirador for o

ambiente, fará com que o grupo trabalhe melhor e mais tranquilo. O inverso também é verdadeiro.
• Estilo de administração e cultura organizacional: quando o líder tem um estilo mais

participativo e próximo dos subordinados, estes se sentirão mais motivados e comprometidos
com o trabalho, fazendo fluir com menos intervenções as suas atividades do dia a dia.
As organizações contemporâneas possuem uma amplitude de controle maior e necessitam,

consequentemente, de uma delegação de autoridade maior para que possam lidar da melhor forma
possível com a crescente instabilidade ambiental. Com o aumento do número de subordinados, aumenta
a dificuldade de controle e regulação, o que justifica uma tendência à distribuição da autoridade entre
os colaboradores.
4.4 Departamentalização
Para iniciar a discussão sobre departamentalização, é necessário primeiramente definir o que é

um departamento: uma unidade de trabalho na qual tarefas semelhantes e relacionadas entre si são
realizadas sob a gestão de um administrador. Esse termo “departamento”, entretanto, é uma designação
generalista, já que os grupos de trabalho podem assumir outras denominações, como setores ou
gerências, por exemplo.
A partir desse conceito, fica mais fácil entender a departamentalização, que nada mais é do que
um processo de diferenciação horizontal, organizada a partir do melhor agrupamento e integração
de trabalhadores e atividades em departamentos. Os departamentos e sua diferenciação horizontal
36
tornam mais simples aos administradores a alocação dos recursos humanos, materiais e tecnológicos da
organização. Além da facilitação, a departamentalização torna o processo de alocação mais eficiente,
contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Existem tipos de departamentalização, os quais serão explicados a seguir.
4.4.1 Departamentalização funcional
Nesse tipo, a função desempenhada é central para a definição do agrupamento de recursos e atividades,
buscando-se assim a otimização do uso dos recursos. Em uma empresa, os diversos departamentos que
a compõem – comercial, financeiro, recursos humanos, entre outros – são exemplos desse formato.
Essa configuração é adotada pela Petrobras, conforme demonstra a figura a seguir:
Conselho de administração
Secretaria geral da
Petrobras
Ouvidoria geral
Auditoria interna
Secretaria executiva da Presidente Comunicação e marcas

presidência da Petrobras
Jurídica
Estratégia e organização Inteligência e segurança
corporativa
Desenvolvimento da Exploração e produção Refino e gás Financeiro e relacionamento Recursos humanos, Governança, risco e
produção e tecnologia natural com investidores SMS e serviços conformidade
Poços Gestão integrada Gestão integrada Controladoria Recursos Humanos Governança

de ativos de ativos
Sistemas submarinos Exploração Industrial Finanças Segurança, meio Riscos

ambiente e saúde
Sistemas de superficie Terra e água rasas Gás natural Contabilidade e Suprimento de Conformidade
tributário bens e serviços
Projetos de refino, Águas profundas Energia Aquisições e Tecnologia de informação
gás e energia desinvestimentos e telecomunicações
Cenpes - pesquisa e Águas ultraprofundas Logística Relacionamento com Serviços
desenvolvimento mercado de capitais compartilhados
Projetos de DP Logística e suporte a Comercial Responsabilidade social

operações
Libra
*As nomenclaturas das funções gerenciais poderão ser Presidente e diretor executivo Gerente geral
alteradas na segunda fase da reestruturação
Gerente executivo Funções específicas*
1. Ouvidor, auditor, secretário executivo e secretário geral
Figura 12
Esse tipo de departamentalização é definido, como o nome evidencia, com base nas funções
desempenhadas. O agrupamento de recursos, tarefas e pessoas se dá por suas similaridades, ou seja, pelo
grau de correlação de habilidades, uso de recursos e conhecimentos. Esse tipo de departamentalização,
normalmente, se dá principalmente, mas não só, pelo agrupamento das áreas funcionais (operações,
recursos humanos, P&D, comercial etc.), além de ser a mais comum nas organizações. No organograma,
37
Unidade I
representado pela figura seguinte, nota-se um exemplo de departamentalização funcional que não se
baseia nas áreas funcionais, mas, sim, em setores, com base nos conhecimentos específicos exigidos.
Agência de viagens
Reserva de Tours e Passagens Eventos

hotéis excursões aéreas culturais
Figura 13
Adaptável a qualquer organização, a departamentalização funcional possui a vantagem de

promover o uso mais eficiente de recursos materiais, bem como alocar os trabalhadores com base em
afinidades que propiciam o aumento da eficiência e o funcionamento de economias de escala. No
entanto é importante lembrar que funcionam melhor em ambientes mais estáveis e com tarefas mais
especializadas, além de que é preciso ter sempre em mente a possibilidade de mudança das funções de
uma organização ao longo do tempo.
Quadro 2
Melhor coordenação intradepartamental por causa do compartilhamento de

um mesmo conhecimento técnico
Vantagens Incentiva a especialização técnica, garantindo a utilização máxima das
habilidades técnicas dos funcionários
Promove a redução de custos porque elimina possíveis redundâncias
Funcional
Incentiva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e a
coordenação intradepartamental
Desvantagens Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois o foco é
interno, não considerando os objetivos gerais da organização
Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 264).
Segue outro modelo de estrutura funcional tradicional:
Presidente
Diretor comercial Diretor administrativo Diretor de produção
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

vendas marketing operações contratos cobrança produção compras
Auxiliar de Serviço Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de

Vendedores produção compras
marketing técnico contratos cobrança
Caixa
Figura 14
38
Este modelo é um organograma circular, muito bom para a economia de espaços em

sua apresentação:
VI – Vendas internas
VI SGQ VE VE – Vendas externas
DC SGQ – Sistema de gestão da qualidade
DC – Diretoria comercial
DA/FI – Diretoria administrativa/financeira
Conselho RH – Recursos Humanos
consultivo
ST - Suporte técnico
RH LO MP - Manutenção predial
DA/FI
BR – Bureau digital
PR – Produção
ST PR
LO – Logística
MP BD
Figura 15
4.4.2 Departamentalização por produto ou serviço
Nesse tipo, o agrupamento de atividades é feito com base nos tipos de produtos e serviços de
uma organização. Portanto um administrador especialista fica responsável por tudo relacionado a uma linha
específica de produto ou serviço. Um bom exemplo desse tipo de departamentalização é uma
multinacional do varejo, que possui diversas linhas de produtos a serem vendidos em suas lojas com
gerência própria especializada para cada um. Ou, quando se pensa em serviços, como mostra a figura
a seguir, a estrutura de uma firma de contabilidade pode possuir departamentos que ofereçam um
conjunto de serviços gestados por um administrador especialista naquele tipo de serviço.
Firma de contabilidade
Preparação de
Consultoria Auditoria Contabilidade
impostos
Figura 16
O aumento gradual da especialização das tarefas e da consequente necessidade de especialização

dos trabalhadores é um movimento natural quando qualquer organização começa a diversificar sua
linha de produtos e serviços. Nessa lógica, diversificam-se também as tecnologias de produção, bem
como as formas de distribuição e abordagem dos clientes e mercado-alvo e, também, todas as atividades
que giram em torno dos novos produtos e serviços, o que torna a departamentalização por produto mais
assertiva em tais cenários de diversificação e inovação em produtos e serviços.
39
Unidade I
Por fim, uma característica bastante positiva desse tipo de departamentalização que deve ser
lembrada é a facilitação de inovação e melhora contínua de produtos e serviços (e dos processos que os
envolvem) que ela pode proporcionar.
É a escolhida quando é grande a diversidade de produtos/serviços, o que demanda maior especificidade

dos recursos humanos e tecnológicos. Nesse tipo de departamentalização, cada linha de produto fica
sob a gestão de um administrador especialista. Veja um exemplo prático na figura a seguir:
Indústria química
Produtos Defensivos Tintas e

Polímeros
farmacêuticos agrícolas vernizes
Figura 17
Quadro 3
Melhor qualidade e maior inovação em termos de produtos e serviços

Maior flexibilidade e adaptabilidade às condições externas, sem interferir
Vantagens na estrutura organizacional como um todo
Promove a descentralização, ao mesmo tempo que facilita o controle do
desempenho de cada produto
Produto Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o
consequente desperdício de recursos
Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa
Desvantagens se organizar de forma diferente e se adequar a diferentes tecnologias e
processos
Demora no reconhecimento da necessidade de melhorias, modificações
ou eliminações de produtos ou serviços
4.4.3 Departamentalização por cliente
Se trata da departamentalização que considera o tipo de cliente ou segmento em questão para a

realização do agrupamento de atividades, tarefas e recursos. Útil quando a organização atende diversos
tipos de clientes, esse modelo é bastante comum em empresas varejo, como lojas de departamentos,
bancos e empresas de telecomunicações, que necessitam de uma avaliação por tipo de cliente e de
um corpo de funcionários que saibam atender a demandas específicas, realizando um atendimento
customizado quando necessário. A redundância de funções, porém, pode trazer ineficiência e deve ser
sempre observada.
40
Diretoria
comercial
Departamento Departamento Departamento

feminino masculino infantil
Figura 18 - Departamentalização por clientes
Essa forma de departamentalização é mais apropriada quando o conjunto de clientes de uma

organização possui demandas e características em comum. Quando pensamos, por exemplo, em bancos
e nos diversos segmentos de atendimento e serviços aos clientes existentes nesse tipo de organização,
fica claro como essa departamentalização pode se concretizar.
Banco
Varejo Private Empresarial Setor público
Figura 19
Quadro 4
Melhor atendimento das necessidades dos clientes

Maior atenção às mudanças ambientais que influenciam o
Vantagens comportamento e a preferência dos clientes
Maior rapidez na tomada de decisão por causa do feedback
proporcionado pelos clientes
Cliente Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o
consequente desperdício de recursos
Desvantagens se organizar de forma diferente para servir diferentes segmentos de
consumidores
Menor eficiência e produtividade da organização como um todo
Departamentalização geográfica ou territorial: o agrupamento se dá com base em áreas

geográficas. A figura a seguir ilustra bem um exemplo de como a departamentalização pode se estruturar
com base no território:
Direção geral
Região Região Região Região Região

Sul Sudeste Centro-Oeste Norte Nordeste
Figura 20
41
Unidade I
Para organizações que possuem grande amplitude geográfica de atuação, necessitando de uma
operação descentralizada, esse tipo de departamentalização é o melhor. Essa dinâmica, inclusive, exige
que os gestores e funcionários tornem-se especialistas nas características e demandas de cada território
no qual atuam, além de funcionar melhor quando as instalações se localizam estrategicamente próximas
aos consumidores, da força de trabalho especializada e, pensando em vantagens comparativas de
custo, das matérias-primas.
A globalização e a ascensão das multinacionais ao redor do mundo fortaleceram a concepção no

mundo empresarial de que as diferenças regionais e culturais possuem impacto determinante na operação
de uma organização. Desde então, as organizações buscam, na medida do possível, adaptarem‑se às
peculiaridades de cada território, construindo uma forma de pensar o global agindo de acordo com o
local. Aliás, se pensarmos na atuação das diversas multinacionais do varejo, por exemplo, que atuam em
diversos países ao redor do globo, veremos essa tendência.
Embora a marca, a gestão da produção e dos fornecedores e as funções de controle financeiro sejam
controlados pela direção geral, a operação diária possui um caráter descentralizado. A figura traz um
esquema da estrutura geográfica, que é um critério de agrupamento divisional, para a Apple Computer.
CEO
Apple Apple Apple Apple

Produtos Américas Europa Pacífico
Canadá França Austrália
Japão
América latina
Extremo oriente
Serviços de vendas
e marketing para
as regiões
Figura 21
Também conhecida como departamentalização territorial, se baseia nos locais nos quais acontecem
as operações da organização e na forma como se dividem os mercados. Esse tipo é comumente
utilizado em empresas que atuam em amplas e diversas áreas geográficas. O problema da
redundância, também presente na departamentalização por cliente, pode acontecer aqui, mas
agora por departamento geográfico.
42
Quadro 5
Maior adaptação às condições e necessidades da região em que está

situada
Vantagens Maior autonomia para o administrador de cada departamento tomar
decisões de acordo com as diferenças territoriais
Melhor avaliação e percepção dos produtos e serviços em cada região
Geográfica
Duplicidade de esforços e recursos
Desvantagens se organizar de forma diferente para servir diferentes territórios
Menor coordenação interdepartamental e possibilidade de
desequilíbrios de poder entre os departamentos
4.4.4 Departamentalização por processo
Processo é a sequência de atividades realizadas na geração de um produto ou serviço específico. Nesse

modelo de departamentalização, dessa forma, são os processos-chave que vão definir o agrupamento de
atividades e recursos. Ou seja, a organização dos departamentos é regrada por qualificações em comum
que atuam em conjunto para a realização de um processo. Como em uma montadora de veículos, dadas
as características específicas de cada processo, esse tipo de departamentalização propicia o agrupamento
de habilidades diferentes, mas complementares, para a realização dos processos que a compõem.
As etapas de um trabalho, ou o conjunto de atividades que estão ordenadas para realizar o trabalho,
entregam um resultado para um cliente, de forma a atender suas necessidades, ou seja, o processo. Essa
é a base para o agrupamento de atividades e recursos nessa departamentalização. Na prática pode-se
observar a departamentalização da empresa.
Indústria mecânica
Fundição Usinagem Montagem Pintura
Figura 22
As principais vantagens e desvantagens de cada tipo de departamentalização são mostradas no

quadro a seguir:
43
Unidade I
Quadro 6
Garante plena utilização e vantagens econômicas da tecnologia

utilizada no processo
Maior comunicação entre as diferentes unidades por causa da
Vantagens interdependência entre os processos organizacionais
Maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização
das diferentes etapas de execução do trabalho
Processo
Possibilidade de ocorrência de conflitos interdepartamentais por causa
da interdependência entre os processos organizacionais
Menor flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças
Desvantagens tecnológicas e ambientais
Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode
levar a uma falha sistêmica da organização
4.4.5 Departamentalização por projetos
O projeto consiste em um conjunto de atividades e recursos, organizados a combinarem perfeitamente

e realizarem um trabalho específico, com a finalidade de produzir um produto, previamente definido,
visando satisfazer às necessidades de um cliente. Esse conjunto de atividades é estabelecido mediante
um planejamento e orçamento prévio, contendo custos, prazos e características dos produtos e serviços
a serem produzidos, previamente aprovados pelo cliente. O projeto é temporário, já nasce com data de
início e data de término, devidamente determinadas e contratadas.
Visando atender às necessidades de um mercado muito volátil e turbulento, foi elaborada a

departamentalização por projetos, que é muito dinâmica e adaptável a novas e mutáveis necessidades
de clientes que atuam em determinadas áreas, as quais exigem rapidez, especificação e atendimento
otimizado de demandas, com precisão e confiabilidade.
Essa departamentalização empresta características dos projetos, sendo que conta com dois tipos
de estrutura interna, uma fixa e outra temporária. Como se pode observar na figura a seguir, a parte
fixa consiste em uma departamentalização funcional. Já a departamentalização por projetos tem
características temporárias. As unidades organizacionais são criadas simultaneamente à aprovação do
projeto, sendo mantidas durante a elaboração, desenvolvimento e execução do projeto. Assim que o
resultado é entregue e aceito pelo cliente, o projeto é encerrado e o departamento com o seu nome
deixará de existir na organização e no organograma, sendo os seus recursos liberados para o mercado.
Observação
O Project Management Institute (PMI) consiste numa associação

mundial que forma e certifica mais de 3 milhões de gestores no mundo
para atuarem profissionalmente na gestão de projetos.
44
Diretoria
geral
Gerência Gerência Gerência

financeira comercial projetos
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Figura 23 - Departamentalização por projetos
Vantagens:
• equipe multidisciplinar muito responsável e comprometida com os resultados;
• flexibilidade e versatilidade no atendimento das demandas, sem que haja comprometimento da

parte fixa da estrutura;
• maior confiabilidade nas operações, devido à necessidade de orçamentos de tempo, custo e

pessoal, previamente elaborados e aprovados pelos clientes.
Desvantagens:
• necessidade de administração de recursos ociosos ou faltantes, devido à temporalidade dos projetos;
• conflitos e dificuldades de interação das equipes de projetos e a parte fixa da empresa;
• possibilidade de existirem problemas de amplitude de controle na gestão das equipes de projetos,

devido ao tamanho da equipe aliado ao nível de complexidade das atividades do projeto.
4.4.6 Departamentalização matricial
Trata-se da junção vantajosa de dois tipos de departamentalização, visando eliminar desvantagens

individuais e somar vantagens de ambos os tipos. Na mistura de departamentalizações pode se utilizar
as mesclas da departamentalização funcional e a departamentalização por projetos, ou a funcional e a
departamentalização por produtos, entre outras possibilidades.
45
Unidade I
Por ter características de dualidade, devido a dois tipos de departamentalização, essa estrutura
exige que os colaboradores tenham um alto grau de maturidade, quanto ao comportamento e
ao compromisso com as atividades a serem executadas, bem como com os objetivos e estratégias
da organização. Isso se deve, principalmente, pelos tipos de relacionamentos, em equipes
multiespecializadas e interdepartamentais.
Além da alta experiência, os gestores das áreas funcionais, bem como os da área de projetos/produtos,
devem se comportar de forma flexível e empática, estabelecendo uma parceria forte uns com os outros,
de maneira que possam atuar conjuntamente e de forma assertiva, atendendo os objetivos comuns e se
ajudando na consecução dos seus objetivos individuais. A desarmonia entre os gestores causa conflitos
de dupla liderança, pois pode haver desencontros nas tomadas de decisões e orientações das equipes
que trabalharam juntas. Não havendo um relacionamento ótimo, os possíveis desentendimentos entre
os membros das equipes serão intensificados e os colaboradores poderão utilizar a dupla subordinação
para criar conflitos de entendimentos de instruções e acabar jogando um chefe contra o outro com
maior facilidade. Nesse caso, o conflito entre os direcionamentos dos dois líderes poderá ser utilizado
em prol do não cumprimento, pelos colaboradores, das ordens de nenhum dos dois.
As formas tradicionais de departamentalização deixaram de atender as demandas dos clientes-alvo

nesse mercado em constante mudança e intensa inovação. Da mesma forma, enquanto as empresas
que atendem demandas de projetos se especializam e necessitam de um maior volume, bem como de
constância de projetos específicos, torna-se necessária a não liberação de recursos ao final de cada projeto.
Os recursos permanecem disponíveis dentro das áreas funcionais, em processo de aperfeiçoamento e
preparação, sendo alocados em novos projetos assim que eles surjam. Estes são os motivos dessa nova
modalidade de departamentalização:
• grandes problemas de integração entre as unidades organizacionais nas organizações tradicionais;
• ausência de uma gestão abrangente, com a visão constante de todo o projeto, de forma a obter
sinergia de todos os recursos e coordenar as atividades, oferecidas pelas áreas especialistas, para
a realização dos projetos;
• problemas causados pela visão restrita dos gestores das áreas funcionais, que tratam de partes
menores do projeto, não guardando a percepção do todo quando das suas tomadas de decisão.
Vantagens:
• intensificação do aperfeiçoamento das equipes de projeto/produto;
• geração de sinergia na aplicação dos recursos e entre os membros das equipes;
• maior confiabilidade no cumprimento dos planejamentos e orçamentos, elaborados para os

trabalhos a serem executados.
46
Desvantagens:
• possibilidade de desentendimentos e conflitos entre os gestores funcionais e os de
projetos/produtos;
• quem tem dois chefes pode não dever obediência a ninguém se não houver harmonia entre os
líderes envolvidos.
Diretoria
geral

engenharia engenharia projetos
mecânica elétrica
Projeto
Recursos Recursos Eurameris
- materiais - materiais Projeto

Telecom
- humanos - humanos
- tecnológicos - tecnológicos Projeto
Bamer
Figura 24
Esse é um modelo de estrutura matricial que se baseia em duas departamentalizações diferentes:

departamentalização divisional geográfica e funcional.
Presidência
RJ SP MG RS
Marketing Marketing Marketing Marketing
Finanças Finanças Finanças Finanças
RH RH RH RH
Operações Operações Operações Operações
Figura 25
47
Unidade I
Nesse modelo de estrutura matricial, foram combinados o tipo de departamentalização por produtos
e a departamentalização funcional.
Diretor
Gerente de Gerente de Gerente Gerente de RH

produção vendas financeiro
Gerência do
produto A Produto A Vendas A Finanças A RH A
Gerência do Produto B Vendas B Finanças B RH B

produto B
Gerência do Produto C Vendas C Finanças C RH C

produto C
Figura 26
4.4.7 Departamentalização mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
Diretoria
geral

administrativa comercial projetos
e financeira
Divisão Projeto
Tesouraria Norte Eurameris
Contas a pagar Divisão Projeto

e a receber Leste Telecom
Divisão Projeto
Contábil Sul Bamer
Figura 27
48
Como se pode constatar, durante as explicações sobre os tipos de departamentalização, o que

prevalece nas organizações, na prática, são as departamentalizações mistas, como se observa na
figura-exemplo. Nas gerências administrativo-financeira e comercial, prevalece a departamentalização
funcional, sendo que dentro da gerência comercial existe a departamentalização geográfica, por zonas de
cobertura e atendimento. Por último, na gerência de projetos, o predomínio é o da departamentalização
de mesmo nome.
4.5 Centralização e descentralização
No modelo centralizado, as decisões são tomadas no alto escalão da organização, reforçando a

noção hierárquica vertical. Já na descentralização, as decisões são distribuídas pelos níveis mais
baixos da estrutura organizacional. Ou seja, centralizar ou descentralizar implica em definir como
a tomada de decisão será configurada. Nenhuma organização alcançará a eficiência desejada se
somente se utilizar de um ou outro modelo, cabendo aos administradores o alcance do equilíbrio
mais adequado entre os dois.
Portanto, em uma estruturação da tomada de decisão, é necessário que as delegações sejam feitas
da melhor forma possível. E quando se pensa em delegação, não se deve pensar apenas em delegação
de tarefas. Delegar, quando se pensa em centralização e descentralização, é o processo de atribuir, de
cima para baixo, autoridade e responsabilidade para membros da organização, gerando mais autonomia.
Porém é essencial ressaltar que essa transferência não isenta aquele que transferiu poder de sua
responsabilidade perante seus superiores, lembrando também que há sempre o risco de o delegado não
cumprir com aquilo que lhe foi atribuído.
Neste ponto da discussão, cabe uma diferenciação entre delegação e descentralização. A delegação
corresponde à transferência de poder de decisão de um superior para um subordinado, direta e
pessoalmente, o que gerará uma corresponsabilidade pelos resultados e consequências das decisões
tomadas. O subordinado prestará contas por suas decisões, apenas e diretamente ao chefe que lhe
delegou o poder. Diante da empresa e dos níveis mais elevados, a prestação de contas pelos resultados
continua sendo pelo chefe formal e não pelo subordinado dele.
A delegação funciona como uma válvula de escape ou como uma alternativa a uma ausência temporária
do superior hierárquico, bem como, em situações organizacionais, de grande centralização de poder.
No caso da delegação, ficam evidentes:
• a transferência de poder de decisão, de forma pessoal e para assuntos específicos;
• que a responsabilidade e o poder de decisão são transferidos do superior para o subordinado, sem
envolver os demais colaboradores de mesmo nível hierárquico;
• a existência de corresponsabilidade entre o superior e o subordinado, nas decisões tomadas por

este último.
49
Unidade I
Na descentralização, o poder é transferido de maneira formal e abrangente. Abrange todo um nível

hieráquico, sendo que a sua duração é por tempo indeterminado, até que haja uma outra determinação
formal de mudança. A decentralização não é pessoal, ela se refere à atribuição de poder a um cargo,
independentemente de quem o ocupe.
Veja o quadro a seguir, que resume as diferenciações entre as duas formas de distribuição de poder
nas organizações:
Quadro 7
Comparação entre descentralização e delegação

Descentralização Delegação
1 – Ligada ao cargo 1 – Ligada à pessoa
2 – Atinge vários níveis hierárquicos 2 – Atinge um nível hierárquico
3 – Caráter formal 3 – Caráter informal
4 – Impessoal 4 – Pessoal
5 – Mais estável no tempo 5 – Menos estável no tempo
Fonte: Santos (2011, p. 106-107).
Em uma organização centralizada, o poder de decisão se concentra na alta administração,

ressaltando-se a cadeia de comando e a verticalidade. Em uma organização descentralizada, por
outro lado, ocorre maior distribuição do poder de decisão entre os níveis hierárquicos, podendo se
assumir maior horizontalidade na estrutura organizacional. Portanto é a situação de poder que define
a centralização ou descentralização em uma organização, tendo-se sempre em vista o equilíbrio entre
as duas formas. Assim evitam-se os extremos em direção a uma eficiência organizacional maior.
Nas organizações mais antigas, existe uma tendência à centralização do poder, em um contexto de
estruturas altamente verticalizadas. Porém as organizações contemporâneas, cercadas por um ambiente
cada vez mais instável, possuem forte tendência à descentralização em busca de maior flexibilização
e fluidez dos processos de decisão. Ressalte-se que essa tendência à descentralização resulta na busca
incessante pela flexibilização do funcionamento organizacional e de fortalecer o comprometimento dos
funcionários através da atribuição de maior autonomia, justificando essa grande propensão.
Definir o grau de centralização não é, entretanto, uma busca trivial, já que a decisão entre centralizar
e descentralizar depende de como anda o ambiente externo, do tamanho da organização e de
suas características internas.
É essencial realizar uma análise mais aprofundada de cada um desses fatores. A influência do
ambiente externo pode ser determinante, mas sua influência é complexa.
Em um contexto de estabilidade externa, as organizações tenderão a distribuir as tomadas

de decisão para que as tarefas de rotina sejam realizadas normalmente. Porém, em momentos de
instabilidade, é natural ver o aumento da centralização das tomadas de decisão, como forma de aumento
do poder de controle sobre os rumos da organização.
50
O tamanho da organização, por sua vez, tende a influenciar a distribuição da tomada de decisão
na medida em que o número de atividades e os níveis hierárquicos aumentam, complexificando a
estrutura organizacional. Nesse cenário, a pressão sobre os gestores pode gerar um movimento de
descentralização. Se acompanhada do aumento do uso e observação das normas organizacionais, esse
tipo de descentralização leva a uma manutenção do controle.
No que diz respeito ao ambiente interno, a cultura organizacional e o perfil dos gestores podem
ser determinantes na influência do grau de centralização. Os valores, normas e hábitos compartilhados
por todos os membros de uma organização, afinal, são determinantes para qualquer tipo de escolha.
Atualmente, com a busca de maior adaptação das organizações por meio da flexibilização, novas
ideias, como o empreendedorismo, surgem para influenciar a dinâmica da centralização. A maior fluidez
dos processos, a busca por inovação e a valorização da criatividade são novos paradigmas para essa
dinâmica. O quadro a seguir apresenta vantagens e desvantagens tanto da centralização como da
descentralização:
Quadro 8
Decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização

Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões
Vantagens Aproveitamento da maior preparação e competência dos administradores de topo
Redução dos riscos de erro dos subordinados por falta de informação ou capacidade
Maior avaliação e controle do desempenho da organização
Centralização Decisões mais distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias
Pouco contato dos administradores com as pessoas e situações envolvidas
Dependência dos superiores hierárquicos para tomar decisões
Desvantagens
Maior desmotivação e insatisfação das pessoas em posições inferiores
Pouco estímulo à criatividade e inovação
Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional
Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decisões
Decisões mais adaptadas às condições locais
Maior interesse e motivação por parte dos subordinados
Vantagens
Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funções
Promoção de gerentes autônomos, motivados e responsáveis pelo seu desempenho
Maior avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes
Descentralização
Perda de uniformidade nas decisões
Tendência para o desperdício e duplicação de recursos
Maior dispersão dos canais de comunicação pela organização
Desvantagens
Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas
Aproveitamento insuficiente de especialistas
Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organização
51
Unidade I
4.6 Formalização
De acordo com Robbins (2002), o que define a formalização de uma organização é o nível de
padronização e de regras que são base para o grau de controle sobre os funcionários. Todas as empresas
possuem, em maior ou menor grau, algum tipo de formalização. A existência de códigos de conduta,
controles de horário para entrada e saída e padronização de processos são exemplos dessa dinâmica.
A alta formalização pode ser útil para procedimentos de alta complexidade, como em uma cirurgia
cardíaca, mas um problema em casos que exigem maior fluidez, como em um processo de criação de
uma agência de publicidade. Portanto, um alto grau de imposição de regras pode gerar problemas e
deixar de ser considerado um meio para se atingir os objetivos da organização, passando a ser um fim
em si mesmo.
Já Sobral e Peci (2008) entendem que a formalização é como a organização se estrutura em termos
de manuais, códigos de conduta, padronização dos processos de trabalho e meios de comunicação
entre seus membros. O grau de formalização é determinado pelo nível de uso e estabelecimento de cada
um desses itens. Uma empresa que possui regras extremamente rígidas quanto ao horário de entrada
e saída dos funcionários, por exemplo, possui grande formalização nesse sentido. Ainda é importante
lembrar que a formalização pode estar interligada com a padronização e a especialização de uma
organização. Se as três são aplicadas de forma intensa, é bem possível que a execução das tarefas
se dê com pouca liberdade. A padronização nivela os comportamentos dos colaboradores, pelo
menos os mais importantes para os processos, de forma que eles realizem as tarefas de maneiras
bem semelhantes e sistematicamente treinadas e repetidas. Essa é a forma de especializar os
funcionários da forma mais rápida e eficiente. Em pouco tempo o padrão é incutido no cabedal de
conhecimentos dos colaboradores, sendo cada vez mais aprofundado, com o passar do tempo e do
número de vezes que os colaboradores experimentam a sequência de ações determinadas para a
realização das suas atividades.
Nesse sentido, a formalização pode ser pensada também como uma forma de limite e controle da
atuação dos membros organizacionais, na medida em que serve para monitoração e acompanhamento
organizacional. Assim as organizações contam com diferentes graus de formalização, pensados para
que o melhor equilíbrio entre liberdade e controle seja alcançado, servindo à melhor administração dos
processos e à comunicação eficiente quando utilizada de forma equilibrada. Quando isso não acontece,
a formalização pode cercear a liberdade criativa e a autonomia dos trabalhadores, engessando os
processos e tornando-se a longo prazo uma ameaça à organização.
Destacam-se aqui três fatores que podem afetar o grau de formalização de uma organização: o
processo decisório, a tecnologia e a tradição. Sobre o processo decisório, é importante ressaltar que
os gestores buscarão um maior ou menor grau de formalização com base na leitura sobre a capacidade de
autonomia dos funcionários, dando mais ou menos liberdade a eles, consequentemente. Já a tecnologia
influencia o grau de formalização na medida em que uma maior automatização e previsibilidade das
tarefas exige maior controle. A tradição, por sua vez, diz respeito a como a história de uma organização
e seus fundamentos originais podem determinar o grau de formalização presente.
52
Nas organizações contemporâneas, assim como a descentralização é cada vez mais presente,
a redução do grau de formalização avança. Apesar de ela ser importante de acordo com o tipo de
organização em questão, a busca por mais liberdade criativa, flexibilização dos processos e autonomia
está sendo determinante para essa inclinação.
Os elementos do processo de organização são as peças-chave para a elaboração das estruturas

organizacionais, que têm sido criadas ao longo do tempo. Hoje, estamos convivendo com novos modelos
de negócios e, consequentemente, novos tipos de estruturas organizacionais, mais modernas e flexíveis.
A seguir, é apresentado um caso-exemplo de aplicação de estrutura avançada para um novo modelo

de negócios, pensado com base nos conceitos de redes virtuais, denominado plataforma digital. A
plataforma digital permite novas possibilidades de negócios multilaterais e que se adaptam e modificam
com a participação de todos os agentes envolvidos. Grandes empresas, como Airbnb, Uber, Amazon,
entre outras, foram criadas ou migraram para essa nova modalidade de negócios.
Caso das plataformas digitais
Plataformas digitais: o que é e como as grandes empresas do mundo utilizam?
Uber, Airbnb, Facebook, Amazon e até mesmo Google e Apple. Além de serem empresas
de altíssimo valor de mercado elas têm algo em comum: todas possuem o modelo de
negócios com base em plataformas digitais.
Apesar de tudo que tem se discutido sobre era digital e indústria 4.0, muitas empresas
ainda não estão preparadas para os processos de inovação disruptiva que tem se tornado
cada vez mais frequentes e inevitáveis.
Mesmo que você – ainda – não esteja sentindo como tais tecnologias provocam uma
mudança nos parâmetros do comportamento do seu consumidor, vale a pena se antecipar e
entender um pouco mais sobre como os efeitos de rede gerados pelo modelo de plataformas
digitais vão impactar diretamente o seu negócio.
Plataforma digital: o que é?
Uma plataforma nada mais é do que um modelo de negócios que utiliza a tecnologia
com o intuito de conectar pessoas e promover interações. Ou, em linguagem comercial, as
plataformas visam otimizar ao máximo o encontro da demanda com a oferta.
Além disso, as plataformas possuem infraestrutura adequada, na maior parte das vezes
com cloud computing e utilizando recursos de Big Data para permitir que essas informações
sejam possíveis e, sobretudo, relevantes.
David Rogers – professor da Columbia School e autor do livro: Transformação digital:

repensando o seu negócio para a era digital – explica que, na verdade, a ideia de plataformas
53
Unidade I
como modelos de negócios, originou-se das teorias econômicas de mercados bilaterais,

nos quais um negócio serve a dois tipos diferentes de clientes que também dependem
um do outro.
Parece simples, mas o fato é que os efeitos gerados pelas plataformas têm interferido
drasticamente no cotidiano dos usuários, afetando não só as relações de negócio, mas
também as relações humanas e a sociedade como um todo.
Tais tecnologias têm transformado profundamente os parâmetros de negociação e

mercado em larga escala e são, cada vez mais, uma tendência mundial. A transformação
digital impacta diretamente as relações e formas de consumo e é por isso que sua empresa
precisa investir rápido em economia criativa.
Modelo de negócios de plataforma: como funciona?
Como a origem da teoria econômica dos mercados bilaterais, um modelo de negócios

de plataforma digital funciona de maneira multilateral. Ou seja, permite interação e troca
entre as partes a fim de aumentar a geração de valor.
É importante ressaltar aqui que o grande capital das plataformas é a informação. É por
meio da capacidade tecnológica e da ciência de dados que conseguimos disseminar as
informações, e que as interações e negociações se tornam possíveis.
Pipeline × plataformas digitais
Nos mercados tradicionais o conceito de pipeline é bastante comum. É o sistema utilizado

por grande parte das empresas com o intuito de criar e transferir valor, com lugares fixos
para produtores e consumidores.
O pipeline é considerado uma cadeia linear de valor, uma vez que segue um único
caminho: a empresa produz, coloca o produto ou serviço à disposição do mercado e o
cliente compra.
Já nos modelos de plataformas, que funcionam de maneira multilateral, produtores,

consumidores e até mesmo a ferramenta estabelecem um conjunto variável de interações
e trocas de valor.
Em vez de seguir um caminho único, a geração de valor é criada e pode ser até mesmo
modificada de acordo com as demandas dos usuários. Além disso, todos os usuários têm
participação ativa nos processos, por vezes desempenhando, inclusive, diferentes funções.
A mudança do sistema tradicional para os modelos de plataformas vem tendo inúmeras

implicações nos processos e resultados de negócios por alterarem não só a forma das
relações de interação e consumo, mas todo o mindset de negociação usual.
54
O modelo de plataformas ultrapassa o pipeline em diversos aspectos, por exemplo

quando elimina intermediários – também chamados gatekeepers – nos processos. Tomemos
como exemplo a plataforma Kindle da Amazon, que permite que autores publiquem seus
e-books direto para os consumidores, sem a necessidade de um editor.
Assim, além de expandir drasticamente as possibilidades de negócio, a eliminação

de gatekeepers também reduz custos e deixa os processos mais transparentes e ágeis,
permitindo uma maior negociação.
Outro ponto de destaque das plataformas em relação aos pipelines é que, por meio da
interação, feedbacks e pontos de melhoria nas ofertas podem ser constantemente avaliados
e melhorados de forma contínua, gerando benefícios para todas as partes.
Além disso, as grandes empresas vêm utilizando dados como ativos poderosos e
investindo, cada vez mais, em suas plataformas, com o uso de recursos como Inteligência
Artificial – o que torna os resultados mais exatos.
Efeitos de rede: como impactam diretamente o seu negócio
Talvez o grande diferencial das plataformas digitais sejam os impactos causados devido
aos efeitos de rede. Grosso modo, com o modelo de negócios multilateral, cada vez mais
pessoas podem participar da interação e isso gera mais resultados que podem afetar tanto
as empresas quanto os usuários.
Os efeitos de rede estão diretamente relacionados ao impacto exercido por toda a

comunidade de usuários de uma plataforma e sobre o valor que pode ser criado para cada
um deles, individualmente.
Vejamos um exemplo claro como o Airbnb: o mesmo usuário pode ser, ao mesmo
tempo, hóspede e anfitrião. Mas também pode optar por ser apenas hóspede ou apenas
anfitrião. Tudo isso intermediado pela plataforma com o intuito de geração de valor para
as partes envolvidas.
Quanto mais pessoas se cadastram como anfitriões, mais possibilidades a plataforma

tem de aumentar o mercado e oferecer possibilidades para os hóspedes. Por outro lado,
quanto mais pessoas procuram locais para se hospedar, mais os anfitriões poderão ganhar
e ter seus quartos reservados.
Assim, os efeitos de rede se tornam um emaranhado profundo de trocas e interações.
Com a utilização da tecnologia e algoritmos cada vez mais complexos, as novas

plataformas conseguem uma ampliação exponencial do alcance, velocidade e interação
gerados no negócio e permitem até mesmo possibilidades reais de expansão de market share.
55
Unidade I
Market share
O caso da Airbnb é um ótimo exemplo para entender melhor o modelo de negócios e

entender como a expansão do market share se torna possível. Antes da plataforma, as redes
hoteleiras apenas precisavam se preocupar com a concorrência local. Era possível fazer uma
análise completa da concorrência e, em cima disso, trabalhar os diferenciais.
Após a chegada da Airbnb, os hotéis passaram a ter concorrentes de mercado

“desconhecidos”. Por outro lado, a Airbnb expandiu o espaço de mercado ao oferecer mais
oportunidades de hospedagem.
Além disso, enquanto as redes de hotéis têm limitações financeiras e físicas, uma vez
que, se quisessem expandir o market share precisariam investir na construção de novos
empreendimentos, o Airbnb – considerado hoje a maior rede de hospedagem mundial – não
possui nem um único quarto.
Como o ambiente virtual não tem limite para transações, é possível tornar a experiência
da hospedagem escalável e expansível quase que indeterminadamente.
Plataformas digitais: comportamentos e não tecnologia
Com tantas possibilidades é fácil pensar que as plataformas digitais dizem respeito
apenas às tecnologias. Mas a verdade é que as mudanças promovidas são comportamentais.
A tecnologia é só a ferramenta que torna tais interações comportamentais possíveis e, cada
vez mais, expansíveis.
Na verdade, toda transformação digital pressupõe uma alteração no mindset. Um modelo

de negócios de plataforma pressupõe um mindset que abranja todo o comportamento do
consumidor que sustenta a lógica de geração de valor para o usuário.
Também os usuários se tornam cada vez mais experientes e ativos no processo. Assim
como diversos paradigmas comportamentais foram alterados com a transformação digital,
os novos modelos de negócios precisam estar baseados em soluções ligadas a esses
mesmos comportamentos.
Um bom exemplo aqui é o caso da Apple. A empresa, que começou como fabricante
de computadores, se consolidou no mercado como plataforma, especialmente após o
investimento na Apple Store e na Apple Music. A marca não vende aparelhos, vende soluções
completas e valor simbólico agregado.
Não precisa ser um Steve Jobs para perceber as reais necessidades do consumidor, mas
é preciso promover uma cultura de inovação, o que muitas vezes, implica em uma alteração
completa no seu mindset empresarial.
56
Invista sim em tecnologia e recursos. Utilize dados como ativos, mas lembre-se que o
objetivo é entregar o valor que seu cliente/usuário precisa.
Plataformas de negócios e transformação digital: por que você precisa repensar

o seu negócio
Como abordamos, a grande questão sobre a transformação digital é repensar seu modelo
de negócio de acordo com o comportamento do consumidor.
Hoje, as plataformas digitais não são apenas softwares, mas um ecossistema complexo
de usuários com diferentes anseios e necessidades. Ao mesmo tempo, com a quantidade de
informação gerada é possível utilizar os dados como um valioso ativo, estabelecer conexões
e interações reais em larga escala e entregar soluções que antes não seriam possíveis.
É inevitável que as plataformas digitais se consolidem cada vez mais como modelo de
negócios estruturado. Com diversos recursos, como realidade virtual, internet das coisas e a
digitalização e virtualização de todas as relações, cabe à sua empresa repensar o mindset e
inverter os processos: é hora de falar menos sobre o seu produto e ouvir mais o seu cliente
como parte ativa a fim de entregar mais valor se desejar se manter competitivo.
Como você pôde perceber, o modelo de negócios de plataformas digitais já é mais do

que uma tendência. É um recurso inevitável para grande parte do mercado. Não por acaso
diversas das empresas mais valiosas do mundo utilizam e aprimoram a ferramenta a cada
dia a fim de gerar mais possibilidades, valor e resultados.
Fonte: Saltarelli (2018).
Lembrete
A bem-sucedida aplicação das quatro funções administrativas –

planejamento, organização, direção e controle – possibilita às organizações
o alcance de objetivos que não poderiam ser trabalhados satisfatoriamente
somente na esfera individual.
57
Unidade I
Resumo
Nesta unidade, foi apresentada a fundamentação de organização, em

que tratou-se das principais características desse fenômeno institucional e
processual que norteia a nossa vida em sociedade. As organizações foram
abordadas sob dois pontos de vista: organização como entidade social e
organização como função da administração.
A primeira abordagem trata da organização como o resultado do processo

de organizar, objeto principal deste livro-texto, ou seja, o resultado do ato de
organizar, que é uma entidade social que se apresenta como um grupo de pessoas
que se juntam para melhor atingir os seus objetivos comuns. A organização
se manifesta em todos os momentos da vida: nascimento, desenvolvimento
pessoal e profissional e morte. As atividades humanas dependem diretamente
das organizações, tais como as famílias, os hospitais, as escolas, as empresas
de todos os tipos, as quais oferecem produtos e serviços necessários para a
sobrevivência, desenvolvimento e lazer, até se chegar nas funerárias e cemitérios.
O ato de organizar é exercido por uma das funções do processo administrativo,

composto pelas funções planejar, organizar, dirigir e controlar.
A função de organizar foi subdividida na análise dos elementos do

processo de organização, que trataram de aspectos relacionados aos
conceitos elaborados por Henri Fayol, no início do século XX, e que são
importantes até os dias atuais.
A especialização do trabalho apresenta diversos benefícios, como o aumento

de produtividade. Desde o século XVIII, em um processo iniciado por Adam
Smith, esses benefícios se tornaram objeto de estudo e de adoção por
todos os gestores de empresas pelo mundo.
O estudo da cadeia de comando e da amplitude de controle esclareceu

como a organização distribui e utiliza a autoridade formal em prol do
direcionamento e do melhor aproveitamento dos recursos, visando ao
alcance dos objetivos organizacionais.
Outra abordagem de uso da autoridade e exercício de poder foi

relacionada com a centralização e descentralização do poder de decisão
dentro das organizações. Centralização não é boa nem ruim, depende da
situação ambiental externa e interna na qual se organiza. A tendência das
organizações modernas é de serem o mais descentralizadas possível.
58
No contexto da distribuição de responsabilidades e divisão de trabalho,

foram apresentados diversos tipos de departamentalização, considerando
os tipos funcional, divisional por produtos, clientes, geográfica e por
processos. Foram discutidas as principais características, vantagens e
desvantagens de cada tipo de departamentalização.
Exercícios
Questão 1. O termo organização, no que se refere à gestão, pode ser conceituado em duas vertentes:
como entidade social e como função administrativa. Isso está esquematizado na figura a seguir.
Formal
Entidade social
Informal
Organização
Função administrativa
Figura 28 – Concepções do termo organização
Com base no contexto apresentado e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas.
I – Uma entidade social pode ser vista como um conjunto de pessoas que, com o apoio dos recursos
necessários, visam atingir objetivos comuns pelo cumprimento de atividades sociais sem fins lucrativos.
III – O fundamento de uma entidade social está na formação de um grupo de pessoas que têm como
uma das suas metas superar as limitações individuais de cada membro, a fim de que, pelo trabalho
conjunto, sejam alcançados determinados objetivos.
III – A função administrativa almeja estruturar, relacionar e integrar o trabalho, os recursos e os

órgãos da organização.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa D.
59
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: uma entidade social corresponde a um grupo de pessoas que, com o apoio dos recursos
necessários, visam a atingir objetivos comuns pelo cumprimento da sua função social. Escolas, mercados
e agências bancárias podem ser vistos como entidades sociais, pois são organizações com funções sociais
bem definidas.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a essência de uma entidade social é a formação de um grupo de pessoas que visam
ultrapassar limitações individuais por meio do trabalho conjunto, com a meta de que sejam atingidos
certos objetivos.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a função administrativa refere-se ao processo de administração que faz a distribuição

dos recursos e das atividades laborais entre os membros da organização.
Questão 2. Considere que gráfico da figura a seguir represente como se relacionam a produtividade
e o aumento do grau de especialização do trabalho.
Produtividade
Especialização do trabalho
Figura 29 – Gráfico da produtividade em função da especialização do trabalho
Com base no gráfico e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas:
I – Visto que sempre observamos ganhos de produtividade com o aumento do grau de especialização
do trabalho, o gráfico do enunciado não pode ser considerado válido.
II – Os ganhos de produtividade com o aumento do grau de treinamento podem ser atribuídos ao

aprendizado e ao domínio que o colaborador desenvolve.
III – A monotonia oriunda da repetição de uma tarefa e o elevado estresse derivado disso são fatores
que podem explicar o porquê de haver um ponto máximo no gráfico.
60
É correto o que se afirma em:
A) III, apenas.
B) II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a análise do gráfico do enunciado mostra que, até o ponto máximo (pico), temos
ganhos de produtividade com o aumento do grau de especialização do trabalho. No entanto, a partir
desse ponto, passamos a ter perdas de produtividade com o aumento do grau de especialização do
trabalho em função da monotonia pela repetição de uma tarefa, do estresse e da estafa, por exemplo.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a análise do gráfico do enunciado mostra que, no início da curva, temos ganhos
crescentes de produtividade. Nesse trecho, a cada grau de treinamento, aprendizado e domínio que o
colaborador adquire, há aumento de produtividade.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o aumento de especialização ocasiona melhorias da produtividade até que se atinja

o ponto de máximo do gráfico do enunciado. A partir desse ponto, fatores como a monotonia pela
repetição de uma tarefa, o estresse e a estafa podem causar um efeito negativo na produtividade. Como
medidas para evitar tal efeito, temos a rotação de atividades entre os colaboradores, o recomeço do ciclo
de especialização e o aprimoramento dos métodos de ensino-aprendizagem.
61

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Estruturas Organizacionais

Autor: Prof. Livaldo dos Santos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S237e Santos, Livaldo dos.

Estruturas Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo:

196 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Organização. 2. Estrutura. 3. Burocracia. I. Título.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao

• saber como distribuir tarefas nas organizações;

Os fundamentos de organização discutem a organização como entidade social e como um processo

As relações entre o poder e a estrutura organizacional serão explicadas e subdivididas em tipos

Quando estudarmos o desenho estrutural das organizações, serão apresentados os tipos de

Também discutiremos algumas ferramentas de avaliação das estruturas organizacionais e os novos

É essencial enxergar as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e

Primeiramente, é importante destacar que o conceito de organização pode ser duplamente

Organização Grupo estruturado de pessoas que

Organização Função do processo de administração

1.1 Organização como entidade social

A realidade deixa evidente a dependência do ser humano em relação às organizações. Quando

As atividades humanas contemporâneas, altamente dependentes em alguma medida do fornecimento de

• produção de bens e serviços com eficiência e alta produtividade;

• promoção da inovação e evolução tecnológica na produção de bens e serviços;

• enfrentamento com criatividade dos grandes desafios éticos, de motivação, de diversidade

• reunião e otimização de recursos, em prol do alcance de seus objetivos.

• busca frenética pela adaptação ao ambiente turbulento, transformando e sendo transformadas

• geração de valor para os proprietários, clientes e funcionários;

• utilização de tecnologias de produção e informação contemporâneas;

• identificação e enfrentamento dos desafios sobre a diversidade, a reponsabilidade social, a ética,

A inovação é um ponto-chave do processo de evolução das organizações. A busca de formas

A diversidade ganha importância nas grande empresas. Como exemplo,

1.1.1 As grandes transformações organizacionais

A exigência de diversidade dos produtos e serviços colocados no mercado é intensa e crescente. A

• home office para as atividades que não exigissem atuação presencial;

• flexibilidação do horário de trabalho dos colaboradores para evitar aglomerações e excesso de

• implantação ou intensificação dos atendimentos de clientes a distância;

• inserção de equipamentos de proteção individual para os colaboradores em contato com o público

• diminuição de horas de trabalho e consequente redução proporcional da remuneração.

A qualidade ainda é um fator de grande importância para o ganho de produtividade. Ponto-chave

Nível da qualidade Defeitos por milhão % de conformidade

Adaptado de: Vargas (s.d.).

PERIARD, G. Seis Sigma – O que é e como funciona. Sobre Administração,

Governança corporativa e responsabilidade corporativa

A importância da ética e da transparência nas organizações vem crescendo continuamente nos

A comparação entre a “velha” e a “nova” organização, considerando o novo panorama e perspectivas

Velha organização Nova organização

Adaptado de: Robbins (2002)

Classes de força de trabalho

O aumento da rotatividade do trabalho é outra importante mudança no perfil da mão de obra.

A diminuição da monotonia em um mundo de alta dinamicidade dos fatores pode representar um

1.2 Organização como função administrativa

Organização Grupo estruturado de pessoas que

Organização Função do processo de administração

• Os recursos materiais correspondem a máquinas, equipamentos, matérias-primas e instalações

1.2.1 O processo de organização

Dentro do escopo da diferenciação, a existência das organizações está condicionada à divisão