New Public Managment Is Dead - Long Live Digital-Era Governance - Af.pt

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com
JPART16: 467–494
A Nova Gestão Pública Está Morta — Viva

a Governança da Era Digital
Patrick Dunleavy
London School of Economics and Political Science
Helen Margetts
Oxford Internet Institute, Universidade de Oxford
Baixado de https://academic.oup.com/jpart/article/16/3/467/934257 por convidado em 21 de fevereiro de 2022

Simon Bastow
Jane Tinkler
London School of Economics and Political Science
ABSTRATO
A onda da ''nova gestão pública'' (NPM) na mudança organizacional do setor público foi fundada em temas de desagregação, competição e incentivo.
Embora seus efeitos ainda estejam surgindo em países novos na NPM, essa onda agora estagnou ou foi revertida em alguns países-chave "de ponta".
Esse declínio reflete principalmente a acumulação de efeitos indiretos adversos sobre a capacidade dos cidadãos de resolver problemas sociais porque
a NPM aumentou radicalmente a complexidade institucional e política. O caráter do regime pós-NPM está em formação. Definimos o caso de que uma
série de mudanças centradas na tecnologia da informação e conectadas serão críticas para a atual e a próxima onda de mudança, e nos concentramos
em temas de reintegração, holismo baseado em necessidades e mudanças na digitalização. O movimento geral que incorpora essas novas mudanças é
em direção à "governança da era digital" (DEG), que envolve a reintegração de funções na esfera governamental, a adoção de estruturas holísticas e
orientadas para as necessidades e a digitalização progressiva dos processos administrativos. O DEG oferece uma oportunidade talvez única de criar
mudanças autossustentáveis, em uma ampla gama de efeitos tecnológicos, organizacionais, culturais e sociais intimamente conectados. Mas existem
cenários alternativos sobre até que ponto o DEG será reconhecido como um fenômeno coerente e implementado com sucesso. O DEG oferece uma
oportunidade talvez única de criar mudanças autossustentáveis, em uma ampla gama de efeitos tecnológicos, organizacionais, culturais e sociais
intimamente conectados. Mas existem cenários alternativos sobre até que ponto o DEG será reconhecido como um fenômeno coerente e
implementado com sucesso. O DEG oferece uma oportunidade talvez única de criar mudanças autossustentáveis, em uma ampla gama de efeitos
tecnológicos, organizacionais, culturais e sociais intimamente conectados. Mas existem cenários alternativos sobre até que ponto o DEG será
reconhecido como um fenômeno coerente e implementado com sucesso.
A pesquisa para este artigo foi realizada em sete países (Reino Unido, Estados Unidos, Austrália, Nova
Zelândia, Canadá, Holanda e Japão) sob um projeto para o Conselho de Pesquisa Econômica e Social do
Reino Unido (ESRC) chamado '' Public -Parcerias Privadas em Sistemas de TIC do Governo Central, '' prêmio
no. L216 25 2030. Nestes sete países, agradecemos a todos os funcionários de departamentos e agências
governamentais que gentilmente nos deram suas opiniões e ao pessoal das corporações de TI que foram
igualmente generosos com seu tempo e experiência. Somos gratos ao ESRC por financiar este trabalho
(2000–04) como parte de seu Programa de Pesquisa em Governança Futura. A equipe de pesquisa foi
parcialmente baseada na School of Public Policy da University College, em Londres, e no LSE Public Policy
Group da London School of Economics and Political Science.JPARTárbitros para estimular idéias, refutações
e comentários, que influenciaram o argumento aqui. Endereço de correspondência para Patrick Dunleavy
em p.dunleavy@lse.ac.uk.
doi: 10.1093 / jopart / mui057

Publicação de acesso antecipado em 8 de setembro de 2005
ªO autor 2005. Publicado pela Oxford University Press. Todos os direitos reservados. Para
permissões, envie um e-mail para: journals.permissions@oupjournals.org.
468 Revista de Pesquisa e Teoria da Administração Pública
Definir períodos na evolução de qualquer sistema complexo, como sistemas de gestão pública em países
industrializados avançados, é uma tarefa complicada. Novos desenvolvimentos se acumulam e se
acumulam enquanto tendências mais antigas ainda estão se desenrolando e aparentemente florescendo.
Ideias relativamente estabelecidas passam de países ou setores de ponta para implementação em áreas
anteriormente atrasadas, mesmo quando as mesmas ideias estão sendo repudiadas ou revertidas nos
locais anteriormente pioneiros. E uma confusão confusa de mudanças acontece simultaneamente, entre as
quais é difícil distinguir inovações efêmeras e sensacionalistas daquelas que são fundamentais e mais
duradouras (Lynn 2000).
Apesar dessas dificuldades substanciais, parece claro que uma mudança significativa

ocorreu recentemente nos sistemas de gestão pública de alguns países avançados influentes.
(Nós nos concentramos especialmente aqui nos Estados Unidos, Reino Unido, Canadá,
Austrália, Nova Zelândia e Holanda). essencialmente morreu na água. Esse esquema cognitivo
e de reforma ainda está à tona, e uma minoria de seus elementos ainda está se desenvolvendo
ativamente. Mas partes-chave da mensagem de reforma da NPM foram revertidas porque
levam a desastres políticos, e outras grandes partes estão paralisadas. Muitas vezes, essas
inovações passadas são incapazes agora de serem facilmente revertidas. Mesmo seus
defensores mais fortes agora esperam que eles tenham pouco impacto na alteração da
eficácia geral do governo. As práticas da NPM são amplamente institucionalizadas e
continuarão – assim como a própria NPM não substituiu grandes elementos das ortodoxias
anteriores de gestão pública, algumas vezes caracterizadas como “administração pública
progressiva” ou PPA (Hood 1994, cap. 7). Além disso, as ideias da NPM ainda estão ganhando
influência em países anteriormente bastante resistentes, como Japão (Yamamato 2003) ou
Índia (Chakraverti 2004), mesmo que alguns entusiastas da NPM duvidem de sua
aplicabilidade lá (Schick 1998). Mas o NPM não é mais novo. Em vez disso, é agora um conjunto
de ideias de gestão pública de duas décadas (James e Manning 1996; Kickert 1997; Manning
2000). Mesmo os analistas simpatizantes da NPM foram levados a reconhecer que ela é “de
meia-idade” e gera resultados adversos como subproduto, embora ainda resistam à evidência
de sua senescência (Hood e Peters 2004). Argumentamos aqui que a tocha da mudança de
vanguarda passou do NPM e não retornará.
Há uma dispersão de propostas para caracterizar a onda de mudanças gerenciais pós-NPM que está em andamento. Muitos parecem
excessivamente otimistas (Minogue, Polidano e Hulme 1998), ansiosos para “banir a burocracia” (Osborne e Plastrik 1997) ou alcançar uma
administração “pós-burocrática” (Heckscher e Donnellon 1994; Kernaghan 2000). Na União Européia, a ideia de convergência administrativa tem
sido parcialmente vista como atenuante dos impactos da NPM, criando deslocamentos compensatórios, especialmente nas áreas regulatórias
(Wood 2004). Nossa visão aqui destaca a importância central das mudanças baseadas em tecnologia da informação (TI) nos sistemas de gestão e
nos métodos de interação com os cidadãos e outros usuários de serviços na sociedade civil na sustentação e integração das atuais adaptações
burocráticas. Vemos essa influência como tendo efeitos não de uma maneira direta tecnologicamente determinada, mas por meio de uma ampla
gama de mudanças cognitivas, comportamentais, organizacionais, políticas e culturais que estão ligadas a sistemas de informação, amplamente
interpretados. Chamamos essa nova constelação de ideias e mudanças de reforma de ''governança digital'' (DEG para abreviar). O rótulo destaca o
papel central que as mudanças de TI e sistemas de informação agora desempenham em uma ampla série de alterações na forma como os
serviços públicos são organizados como processos de negócios e entregues aos cidadãos ou clientes. Chamamos essa nova constelação de ideias
e mudanças de reforma de ''governança digital'' (DEG para abreviar). O rótulo destaca o papel central que as mudanças de TI e sistemas de
informação agora desempenham em uma ampla série de alterações na forma como os serviços públicos são organizados como processos de
negócios e entregues aos cidadãos ou clientes. Chamamos essa nova constelação de ideias e mudanças de reforma de ''governança digital'' (DEG
para abreviar). O rótulo destaca o papel central que as mudanças de TI e sistemas de informação agora desempenham em uma ampla série de
alterações na forma como os serviços públicos são organizados como processos de negócios e entregues aos cidadãos ou clientes.
Há muito tempo existe um divórcio significativo no campo da gestão pública entre a

centralidade prática e empírica da TI e as mudanças da informação, por um lado, e suas
Dunleavy et ai.Governança da Era Digital 469
marginalidade, na verdade ausência quase completa, dos textos centrais da teoria da gestão pública
e da literatura sobre mudança no setor público, por outro.1Esta situação não foi corrigida por alguns
relatos que verbalmente se inclinam para o outro lado, prevendo de forma implausível utopias de
governo eletrônico ou já reivindicando a construção de um "estado virtual" ou "governo
digital" (Accenture 2004; Fountain 2001; Jupp 2003; Lawson 1998), menos ainda "democracia digital"
ou "democracia virtual" (Alexander e Pal 1998; Davis 1999; Ferdinand 2000; Holmes 1997). Em
contrapartida, destacamos abaixo que o DEG é um movimento do digital erana sociedade em geral.
Mas o DEG é sobre governança, não é apenas ou principalmente sobre mudanças digitais. A
negligência geral da TI na teoria da gestão pública tem sido insalubre, tendendo a marginalizar a

influência da disciplina na formulação de políticas práticas, apesar de alguns tratamentos anteriores
úteis da "era da informação" (Bellamy e Taylor 1998; CITU 2000; Harvard Policy Group 2000; Heeks
1999; Heeks e Davies 1999). Ao mesmo tempo, comentários perspicazes sobre questões de
administração pública de profissionais de TI são relativamente raros (mas ver Ciborra 1993, cap. 12).
Buscamos suprir esse déficit, enfatizando novamente que as influências da TI e do sistema de
informação são tão salientes na gestão atual do setor público quanto fundamentais nos processos
de racionalização weberianos contemporâneos.
Nosso objetivo central aqui é definir a governança da era digital por comparação e contraste
com seu predecessor imediato, o NPM. A primeira seção do artigo revisa os argumentos que
explicam a atual estagnação do NPM. A segunda parte descreve as linhas contrastantes do DEG e
detalha seus principais componentes e como eles se inter-relacionam. As conclusões esboçam
alguns cenários para implementação.
A CRISE DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

Existe agora uma indústria de ramos substancial na definição de como a nova administração pública deve ser conceituada e como ela mudou, em particular à
medida que evoluiu através dos sistemas de administração pública da Nova Zelândia, Austrália, Reino Unido e, posteriormente, europeus. O resultado é que
''NPM é um rótulo escorregadio'' (Manning 2000; Savoie 1995). Diferentes conceituações de NPM enfatizam coisas diferentes. Para Barzelay (2000, 156), ela ''
preocupa-se principalmente com a análise sistemática e a gestão da política de gestão pública. Este domínio de política refere-se a todas as regras e rotinas
institucionais gerenciadas centralmente e em todo o governo que afetam o processo de gestão pública.'' Concepções rivais caracterizam a NPM em termos de
princípios políticos específicos, ou intervenções políticas de ''traço'' vistas como típicas, ou como um "paradigma" geral para reformar as instituições
governamentais. Mas mesmo entre essas contas, o NPM é caracterizado de várias maneiras. Às vezes, é representado como uma cópia do gerencialismo
empresarial de um tipo agora mais antigo (Pollitt, 1993), e em termos de uma orientação excepcionalmente forte para o atendimento ao cliente. Outras vezes, a
NPM é definida em termos de culturas organizacionais internas e do uso de um repertório de mecanismos de controle organizacional mais individualistas e
menos hierárquicos (Aucoin 1996; Hood 1998). Além disso, algumas concepções parecem assimilar a NPM em conceitos fortemente normativos, como na
discussão de Aucoin (1990) sobre "a organização com bom desempenho". e em termos de uma orientação excepcionalmente forte para o atendimento ao
cliente. Outras vezes, a NPM é definida em termos de culturas organizacionais internas e do uso de um repertório de mecanismos de controle organizacional
mais individualistas e menos hierárquicos (Aucoin 1996; Hood 1998). Além disso, algumas concepções parecem assimilar a NPM em conceitos fortemente
normativos, como na discussão de Aucoin (1990) sobre "a organização com bom desempenho". e em termos de uma orientação excepcionalmente forte para o
atendimento ao cliente. Outras vezes, a NPM é definida em termos de culturas organizacionais internas e do uso de um repertório de mecanismos de controle
organizacional mais individualistas e menos hierárquicos (Aucoin 1996; Hood 1998). Além disso, algumas concepções parecem assimilar a NPM em conceitos
fortemente normativos, como na discussão de Aucoin (1990) sobre "a organização com bom desempenho".
Nossa abordagem aqui reconhece a NPM como um fenômeno de dois níveis (Dunleavy 1997). Tem
sido, em primeiro lugar, uma teoria fortemente desenvolvida e coerente de mudança gerencial baseada
1 Por exemplo,Manual de Práticas de Gestão Pública e Reforma (Liou 2001) se estende por quase oitocentas páginas e
inclui três referências à Internet (aparentemente úteis para anúncios de emprego) e duas à tecnologia da informação. Da
mesma forma, o volume de pesquisasReforma da Gestão Pública (Pollitt e Bouckaert 2000) inclui apenas três referências à
TI.
sobre a importação para o setor público de conceitos centrais de práticas de negócios

(relativamente) modernas e escolha pública – teoria influenciada. Os três principais temas
integradores da NPM se concentraram em:
• Desagregação—Dividir as grandes hierarquias do setor público da mesma forma que as grandes

corporações privadas anteriormente migraram da forma U para a forma M (multifirmas);
alcançar hierarquias mais amplas e planas internamente; e reespecificando sistemas de
informação e gerenciais para facilitar esse padrão diferenciado de controle. No setor público,
esse tema implicou uma forte flexibilização das práticas anteriores do governo em pessoal, TI,

compras e outras funções (Barzelay 2000), além da construção de sistemas de informações
gerenciais necessários para sustentar diferentes práticas.
• Concorrência-Introduzir a separação comprador/fornecedor nas estruturas públicas de modo a permitir

o desenvolvimento de múltiplas formas diferentes de prestação e criar (mais) concorrência entre
potenciais fornecedores. Aumentou o uso interno de processos de competição para alocação de
recursos (no lugar da tomada de decisão hierárquica). As áreas ''core'' da administração estatal e da
provisão pública foram reduzidas, e os fornecedores foram diversificados.
• Incentivo—Deixar de envolver gerentes e funcionários e recompensar o desempenho em

termos de um serviço público difuso ou ethos profissional e avançar para uma ênfase
maior em incentivos de desempenho específicos de base pecuniária. No setor público, essa
mudança implicou um movimento “down grid and down group”, nos termos da teoria
cultural de Douglas (Dunleavy e Hood 1993). Seu impacto foi particularmente marcante
para grupos profissionais (Kirkpatrick, Ackroyd e Walker 2004).
Sustentando cada uma dessas três ideias abrangentes, houve uma prolífica segunda camada de
ideias incorporadas ao NPM ou inscritas no NPM, toda uma série de invenções específicas e extensões de
tecnologias de políticas que expandiram continuamente a onda NPM e a mantiveram em movimento e
mudando de configuração. As mudanças neste nível foram principalmente impulsionadas em primeira
instância pela aplicação de ideias econômicas, empresariais e de escolha pública a problemas pragmáticos
na provisão do setor público. Mas eles só foram implementados na prática à medida que foram adaptados
com sucesso (ou gerencialmente e legalmente “domesticados”) para parecerem viáveis em um contexto
público. No entanto, uma parte fundamental do apelo dessas mudanças de segundo nível também é que
elas se encaixam em um movimento de reforma mais amplo e ganham coerência intelectual de sua ligação
com as ideias de ordem superior acima. A Tabela 1 mostra um resumo de como essas mudanças de
segunda ordem se aninharam e articularam os três temas de NPM de nível superior. A terceira coluna
mostra uma avaliação resumida da situação atual de cada um desses componentes detalhados do NPM em
países de vanguarda. Por razões de espaço, nos concentramos apenas em caracterizar amplamente o
estado de jogo dos temas de nível superior do NPM.
Os componentes de desagregação mostram claramente os níveis mais altos de reversões ou
reversão entre os três. De fato, argumentamos abaixo que o elemento do DEG que mais diretamente
contradiz seu NPMpredecessor (em vez de se desenvolver tangencialmente a ele) é a reintegração do
governo em processos mais coerentes do setor público ou de todo o governo. No Reino Unido, o programa
de agenciamento ''Próximos Passos'', uma vez que se esperava incluir cinco sextos do serviço público
central, de fato estabilizou-se em pouco mais da metade do total, e suas alegadas melhorias na prestação
de serviços foram questionadas de perto (James 2003; Talbot 2004). As mudanças estruturais pioneiras da
NPM na Nova Zelândia deixaram um país de 3,5 milhões de pessoas com mais de trezentas agências
centrais separadas e quarenta ministérios minúsculos,
tabela 1
Os componentes-chave da nova gestão pública e seu status atual (nos países '' de ponta '')
Tema Componente Status atual

Desagregação Agência de separação X
comprador-fornecedor X
Desacoplamento de sistemas de políticas X
Crescimento de agências quase- X
governamentais Separação de agências X
X

microlocais Agregação de indústrias
privatizadas Corporatização e forte
gestão organizacional X
Desprofissionalização X
Concorrência por comparação Medição de ;
desempenho aprimorada Tabelas de O
classificação de desempenho de agência Quase- O
Concorrência mercados X
Esquemas de vouchers X
Terceirização ;
Testes de mercado obrigatórios Contratação ;
intragovernamental Polarização setorial ;
público/privado Liberalização do mercado de ;
produtos Desregulamentação ;
;
Financiamento com etiqueta de consumidor O
Controle de usuário O
Incentivo Reespecificando os direitos de X
propriedade Regulamento de toque leve X
Envolvimento do mercado de capitais em projetos X
Privatização da propriedade de ativos ;
Medidas anti-rent-seeking Profissões ;
desprivilegiadas Remuneração relacionada ao ;
desempenho PFI (iniciativa de financiamento ;
privado) Parcerias público-privadas Taxa unificada ;
de retorno e desconto Desenvolvimento de ;
tecnologias de cobrança Valorização da equidade O
do setor público O
O
Dividendos de eficiência obrigatórios O
Observação:X5A tendência foi total ou parcialmente invertida. Em alguns casos, a mudança foi associada a erros de política ou desastres e foi
revertida. ;5A tendência estagnou substancialmente. Mesmo os defensores não esperam mais que isso gere melhorias significativas na eficácia
do governo.O5A tendência ainda está se espalhando e sua utilidade não foi seriamente questionada.
além de autoridades locais e de serviços de saúde. Desde que a Nova Zelândia foi elogiada por Alan
Schick (1996), essa luxuriante fragmentação administrativa se mostrou ineficaz para ajudar o país a
aproveitar ao máximo suas perspectivas econômicas. Em 2000, a Nova Zelândia definhou com o
segundo menor nível de produto interno bruto (PIB) per capita entre os países da OCDE
(Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), embora a partir de 1999 um novo
governo trabalhista tenha embarcado em políticas não-NPM mais bem-sucedidas . Sem surpresa, o
combate ao silo vertical de agências passou a ser identificado pela Comissão de Serviços do Estado
do país como uma prioridade chave para a mudança (Bhatta 2003). O
a fragmentação de agências quase-governamentais no Reino Unido também levantou questões de

duplicação de hierarquias de gerenciamento separadas dispendiosas para funções muito
semelhantes. Não é de admirar, então, que um documento da OCDE de 2004 alerte contra a
agenciação: “A criação de novas organizações é um instrumento contundente melhor usado para
construir novas capacidades importantes, e não como um estímulo para a melhoria da gestão. A
proliferação de órgãos públicos mais ou menos autônomos dificulta a ação coletiva” (OCDE 2004, 4).
A dissociação dos sistemas de políticas e o desenvolvimento de fortes administrações
corporativas nas agências foram claramente vistos no Reino Unido como problemáticos, gerando
atitudes administrativas obcecadas por objetivos organizacionais intermediários, em vez de

prestação de serviços ou eficácia. Empurrar instituições independentes e a fragmentação da
regulamentação e propriedade da indústria privatizada de forma espetacular foi motivo de queixa
no Reino Unido com a falência efetiva da Railtrack e a controvérsia contínua sobre os acordos de
governança ferroviária (House of Commons Transport Select Committee 2004). As agências
microlocais (MLAs) primeiro decolaram e depois sobreviveram nos setores de saúde e educação do
Reino Unido (Pollitt, Birchall e Pearson 1998). Mas tanto os hospitais como as escolas foram
subsequentemente consideravelmente reestruturados para promover um foco mais integrado na
"comunidade", com níveis relativamente altos de direção central continuada. MLAs em busca de
clientes no Reino Unido, Holanda e Escandinávia também estimularam o uso contínuo de tabelas de
classificação e medidas de desempenho aprimoradas, que são os principais legados contínuos do
tema de desagregação do NPM (Kickert 2000).
Os componentes de competição mostraram-se geralmente menos reversíveis. Mas uma reversão principal (também ligada à desagregação) afetou o
conceito de quase-mercados, que foi definitivamente descartado no final da década de 1990 no Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido. Os requisitos
logísticos e cognitivos de precificar 15.000 procedimentos hospitalares diferentes provaram ter estimulado um crescimento considerável de administradores de
back-office em detrimento do número de funcionários da linha de frente e do tratamento de pacientes. No Serviço Nacional de Saúde italiano, os mecanismos de
quase mercado introduzidos no final da década de 1990 também estão sendo eliminados em favor de controles diretos do governo, em parte respondendo ao
aumento das pressões fiscais que o sistema NPM piorou e não conseguiu controlar (Anessi-Pessina, Cantù, e Jommi 2004). Os esquemas de vouchers também
foram pouco implementados, e um pioneira (a Conta de Aprendizagem Individual) foi rapidamente descartada depois de ser vítima de níveis muito altos de
fraude de provedor (National Audit Office [NAO] 2002b). A maioria dos elementos do tema da competição parece ter parado em vez de revertido nos últimos
anos, mas parece problemático argumentar que eles foram assim mais bem-sucedidos. Algumas mudanças, como a terceirização quase completa de funções de
TI do governo para empresas integradoras de sistemas do setor privado na Austrália, Reino Unido e Nova Zelândia, são efetivamente irreversíveis. À medida que
os problemas de desempenho na TI do governo do Reino Unido se multiplicaram no final da década de 1990, a inadequação de simplesmente despejar sistemas
do setor público que não haviam sido reprojetados em empreiteiros privados desencadeou grandes mudanças em direção a um estilo proativo de compras
governamentais, que constitui uma parte fundamental do DEG. A mercantilização dos serviços governamentais ainda está se estendendo em alguns setores em
alguns países industrializados avançados. Mas poucas vozes sérias agora acreditam que isso é ou deveria ser algo mais do que uma resposta pragmática a
problemas imediatos ou oportunidades de melhoria. As reduções de custos em larga escala e melhorias de qualidade das funções de planejamento e gestão
previstas pelos entusiastas da privatização nas décadas de 1980 e 1990 não são mais previstas. Quase o único componente genuinamente crescente do tema da
concorrência tem sido o financiamento baseado no consumidor, de modo que os fluxos orçamentários do setor público seguem os consumidores, em vez de
fluir da maneira correta para o governo. Mas poucas vozes sérias agora acreditam que isso é ou deveria ser algo mais do que uma resposta pragmática a
problemas imediatos ou oportunidades de melhoria. As reduções de custos em larga escala e melhorias de qualidade das funções de planejamento e gestão
previstas pelos entusiastas da privatização nas décadas de 1980 e 1990 não são mais previstas. Quase o único componente genuinamente crescente do tema da
competição tem sido o financiamento ao consumidor, de modo que os fluxos orçamentários do setor público sigam os consumidores em vez de fluir da maneira
correta para o governo. Mas poucas vozes sérias agora acreditam que isso é ou deveria ser algo mais do que uma resposta pragmática a problemas imediatos
ou oportunidades de melhoria. As reduções de custos em larga escala e melhorias de qualidade das funções de planejamento e gestão previstas pelos
entusiastas da privatização nas décadas de 1980 e 1990 não são mais previstas. Quase o único componente genuinamente crescente do tema da competição
tem sido o financiamento ao consumidor, de modo que os fluxos orçamentários do setor público sigam os consumidores em vez de fluir da maneira correta para
o governo.
provedores. O controle do usuário de instalações que permitem opções de "saída" (Hirschman 1970)
tornou-se estabelecido em sistemas escolares no Reino Unido (Pollitt, Birchall e Pearson 1998, cap. 6) e em
alguns países escandinavos, mas geralmente em um ambiente mais politicamente regulamentado , quadro
de cooperação estreita do que foi antecipado pelos entusiastas no início de 1990.
Os componentes de incentivo mostram a maior proporção de tendências de
NPM ainda em desenvolvimento. No entanto, alguns dos itens aqui são
mudanças de racionalização relativamente detalhadas com relevância para a
gestão pública da era digital, bem como para a NPM concebida de forma
restrita. A unificação das taxas de retorno e taxas de desconto, a contabilidade

de recursos, a avaliação do patrimônio do setor público e até os dividendos
obrigatórios de eficiência para organizações do setor público se encaixam nessa
categoria. Os críticos também argumentam, no entanto, que sob a NPM um
ethos do setor público falho, mas ainda funcional e poderoso, foi quebrado pela
implementação fragmentada de sistemas pecuniários e baseados em
desempenho, com capacidade inerentemente menor de cobrir adequadamente
a gama de processos e problemas aqui. Incentivos perversos também podem
surgir em sistemas de desempenho altamente medidos (de Bruijn 2002, cap. 2).
O aumento da diferenciação salarial dentro dos órgãos públicos é evidente nos Estados
Unidos, Reino Unido e Austrália. Mas as expectativas de que o pagamento relacionado ao
desempenho melhoraria significativamente o desempenho das equipes das agências foram
bastante rebaixadas. Essa abordagem alegava produzir organizações públicas simplificadas e
focadas, semelhantes a negócios. Mas a pesquisa empírica na Suécia sugere que “a NPM cria
identidades organizacionais heterogêneas, conflitantes e fluidas, em vez da identidade de negócios
uniforme e estável que deveria” (Skålén 2004, 251). E alguns aspectos significativos do tema do
incentivo, como o foco no aumento do envolvimento do setor privado na provisão do setor público,
foram revertidos ou se mostraram muito mais consistentemente controversos do que o previsto por
seus expoentes (Savas 1987, 2000).
O envolvimento do mercado de capitais foi mais longe no Reino Unido, mas também criou novos
riscos de falha catastrófica e perdas potenciais de ganhos de refinanciamento, que as agências levaram
muitos anos para lidar com sucesso. O progresso dos projetos da Iniciativa de Financiamento Privado do
Reino Unido (PFI) em construção tem sido contestado, com os críticos citando repetidas subescalas e taxas
de serviço crescentes para projetos hospitalares (Pollock 2004), mas os defensores apontam para melhor
pontualidade e controle de custos na fase de construção do PFI projetos de construção (NAO 2003b). Um
estudo recente encomendado por um corpo profissional de contabilidade de esquemas rodoviários de
''projetar, construir, financiar e operar'' (DBFO) concluiu: ''Em apenas três anos [de pagamentos de serviços]
a Agência de Rodovias pagou £ 618 milhões, mais de o custo de capital inicial de £ 590 milhões. . . . Isso
significa que os pagamentos restantes dos contratos de 30 anos (no valor de cerca de £ 6 bilhões) são para
transferência de risco, operação e manutenção” (Edwards, Shaoul, Stafford e Arblaster 2004).
(Normalmente, os custos anuais de manutenção de estradas devem ser uma pequena fração de seus
custos iniciais de capital.) No final de 2003, após mais de uma década de experimentação, o Tesouro do
Reino Unido baniu completamente PFI e acordos de parceria público-privada para esquemas de TI do
governo, refletindo uma histórico complicado de transferência de risco ineficaz para empreiteiros e altas
taxas de sucata para projetos de TI. Poucos defensores do PFI agora antecipam economias de custos em
grande escala em comparação com aquisições convencionais (bem administradas), e continuam as críticas
de que o governo britânico já está pagando demais por projetos de PFI em uma escala heróica.
figura 1
Mapeamento dos Efeitos Diretos e Subprodutos das Mudanças nos Regimes de Gestão Pública
4
Mudança de público Nível de autonomia
regime de gestão competência cidadã

5+ 1+ + 2+
Nível de institucional 3 Nível de socialização
e complexidade política Solução de problemas
Afastando-se do quadro mais detalhado, podemos examinar as razões para a estabilização e

desgaste da onda de inovação da NPM, e talvez também as razões para o impacto restrito da NPM
em outros países fora dos casos principais. A Figura 1 mostra que qualquer novo regime ou estilo de
gestão pública é inicialmente avaliado principalmente em termos de seu efeito direto na obtenção
de um melhor nível de resolução de problemas sociais, mostrado como fluxo 1. Para qualquer
programa sustentado de inovação, como NPM, esse efeito deve ser positivo em algum aspecto e em
algum grau – pois se não fosse assim, se a mudança não tivesse nenhum impacto positivo no bem-
estar social, o processo de seleção e seleção de políticas em democracias liberais avançadas poderia
ser esperado para derrubar a mudança fora de disputa ou para atrasar severamente sua
implementação (Becker 1985).
Além disso, existem várias razões possíveis pelas quais mesmo iniciativas com reivindicações
relativamente tênues para melhorar o bem-estar social líquidos dos custos de transação da mudança
podem, no entanto, ter alguns impactos positivos. Para os teóricos da escolha pública, mesmo um
processo estocástico de mudança de política pode ser valioso para romper tendências esclerosantes dentro
do setor público e (temporariamente) melhorar a capacidade de resposta das agências. Alguns
observadores sociológicos sugerem que muitas mudanças de regime político têm um significado
principalmente simbólico, fornecendo um estímulo para as organizações se conformarem com influências
"modernas" ou normativamente endossadas (Meyer e Scott 1978). No setor público, processos
semelhantes e altos níveis de direção política implicam que muitas agências adotarão mudanças
extensivamente, mesmo quando elas forem "inautênticas" para essas agências (por exemplo, porque as
mudanças são aplicadas de forma padronizada em todas as organizações estaduais). A alternância
partidária no governo também pode produzir um padrão um tanto cíclico de mudanças na governança do
setor público, que primeiro enfatiza um conjunto de prioridades e depois outro rival. Onde esse tipo de
padrão de orientação em ziguezague se desenvolve, um novo regime de política pode ter alguns efeitos
corretivos de reequilíbrio por um período inicial.
No entanto, com qualquer agenda de reforma da gestão do setor público, é normal que mudanças
inicialmente exageradas, nas quais grandes esperanças e capital político são investidos, se mostrem mais
irregulares em garantir melhorias substanciais do que o previsto. O envelhecimento de um programa de
reforma também empurra automaticamente para a história os problemas que ele melhorou, deixando
suas próprias falhas e deficiências como o foco natural das preocupações políticas e administrativas.
Mas muitas vezes mais importante na redução das esperanças de reforma é a percepção de que olhar apenas para
os impactos diretos e pretendidos das mudanças nas políticas pode levar os tomadores de decisão a prestar
atenção insuficiente aos "subprodutos" ou efeitos indiretos menos bem-vindos. Esses problemas são
frequentemente representados em relatos racionalistas como incomuns, pontuais, inesperados ou incapazes de
previsão prévia, uma abordagem que Hood e Peters (2004) aplicam amplamente aos NPMs entrando em uma
suposta "era do paradoxo".
Por outro lado, compartilhamos a visão de Scott (1998) de que há todas as
razões para supor que essas implicações laterais muitas vezes negligenciadas de
grandes iniciativas que estão sendo executadas por meio da sociedade civil são

absolutamente inerentes, mesmo em sociedades com setores estatais mais
extensos. A Figura 1 mostra que as capacidades autônomas do cidadão para
lidar com problemas sociais podem definir poderosamente o nível final de
sucesso alcançado, indicado pelo fluxo positivo 2. Além disso, a Figura 1 mostra
que o nível de complexidade institucional e política sempre terá uma influência
negativa considerável no nível de resolução de problemas sociais, fluxo 3.
No que se refere à implementação da nova gestão pública, o acúmulo de dificuldades com suas soluções pode ser atribuído ao fato de que as próprias mudanças da NPM tiveram fortes
impactos adversos nas capacidades autônomas dos cidadãos, mostradas como fluxo 4 na figura 1, e no nível de institucionalidade. e complexidade política, mostrada como fluxo 5. Mesmo pequenos
efeitos que reduzem as competências dos cidadãos podem ter efeitos multiplicadores dramáticos. No entanto, há todas as razões para supor que novos regimes de políticas normalmente reduzirão as
competências dos cidadãos, especialmente em seus primeiros dias. Novos conceitos e terminologias políticas e administrativas são introduzidos, muitas vezes em desacordo com os entendimentos
públicos estabelecidos; e surgem novas agências, procedimentos, métodos de operação e sistemas de alocação de escassos benefícios públicos, chocando-se com as expectativas anteriores das
pessoas. A NPM proclamou uma forte orientação para o cliente, e há evidências de algumas melhorias significativas nos modos de operação das agências em questões detalhadas como tratamento de
reclamações (como nas iniciativas da 'carta do cidadão' dos anos 1990 no Reino Unido). Alguns setores substanciais do público também aproveitaram as oportunidades de escolha aprimoradas (como
na troca entre fornecedores alternativos em indústrias privatizadas). No entanto, essas mudanças vieram com um lado negativo: “Os governos modernizados são mais receptivos a grupos de cidadãos.
Mas há um custo na capacidade de ação coletiva, quando o serviço público é diferenciado e fragmentado” (OCDE 2004, 4). e há evidências de algumas melhorias significativas nos modos de operação
das agências em questões detalhadas como o tratamento de reclamações (como nas iniciativas da 'carta do cidadão' dos anos 1990 no Reino Unido). Alguns setores substanciais do público também
aproveitaram as oportunidades de escolha aprimoradas (como na troca entre fornecedores alternativos em indústrias privatizadas). No entanto, essas mudanças vieram com um lado negativo: “Os
governos modernizados são mais receptivos a grupos de cidadãos. Mas há um custo na capacidade de ação coletiva, quando o serviço público é diferenciado e fragmentado” (OCDE 2004, 4). e há
evidências de algumas melhorias significativas nos modos de operação das agências em questões detalhadas como o tratamento de reclamações (como nas iniciativas da 'carta do cidadão' dos anos
1990 no Reino Unido). Alguns setores substanciais do público também aproveitaram as oportunidades de escolha aprimoradas (como na troca entre fornecedores alternativos em indústrias
privatizadas). No entanto, essas mudanças vieram com um lado negativo: “Os governos modernizados são mais receptivos a grupos de cidadãos. Mas há um custo na capacidade de ação coletiva,
quando o serviço público é diferenciado e fragmentado” (OCDE 2004, 4). ''Os governos modernizados são mais responsivos a grupos de cidadãos. Mas há um custo na capacidade de ação coletiva,
quando o serviço público é diferenciado e fragmentado” (OCDE 2004, 4). ''Os governos modernizados são mais responsivos a grupos de cidadãos. Mas há um custo na capacidade de ação coletiva,
quando o serviço público é diferenciado e fragmentado” (OCDE 2004, 4).
Além disso, como o NPM era internamente um movimento muito complexo, com muitos
elementos de fortalecimento da gestão, gestores mais autônomos muitas vezes podiam construir o
que os clientes queriam à sua maneira. Em um estudo importante sobre o uso da contratação pelos
governos locais do Texas, O'Toole e Meier (2004) encontraram uma associação negativa com a
qualidade final dos serviços prestados. Algumas gerências orientadas para a NPM até se
convenceram de que seus próprios objetivos de negócios eram o que os consumidores também
queriam, da mesma forma que alguns analistas poderiam escrever seriamente sobre "marketing
como maior responsabilidade para com os clientes" (Moore 1995, 186). Às vezes, resultados bizarros
podiam ocorrer, como no colapso da Agência de Passaportes do Reino Unido em 1999, onde os
esforços da administração para introduzir uma nova TI, reduzindo £ 1 de uma taxa de passaporte de
£ 27, precipitaram um desastre. Em poucos meses 35,
a paralisia da agência virtual se seguiu por um tempo (NAO 1999b). A disputa política resultante deixou claro que a
confiabilidade do serviço é, na verdade, uma qualidade muito mais importante para os portadores de passaporte
do que uma pequena redução de custos. (A reconstrução dos sistemas da agência elevou posteriormente o preço
de um passaporte do Reino Unido para £ 48, um aumento de mais de 75 por cento em cinco anos, praticamente
sem consequências políticas adversas. Os planos atuais do governo do Reino Unido prevêem uma cobrança de £
93 por um passaporte e carteira de identidade até 2007.) E os críticos argumentaram que, no auge do NPM, o corte
de custos por empreiteiros muitas vezes significava sombreamento de qualidade em áreas vitais para os
consumidores, como a segurança dos aeroportos dos EUA antes do massacre de 11 de setembro (Moss e Eaton
2001; Moynihan e Roberts 2002) ou com o crescimento de infecções hospitalares em hospitais do Reino Unido, em

parte porque os contratos de limpeza terceirizados levavam a enfermarias mais sujas. Os consumidores podem se
importar muito com esse tipo de sombreamento de qualidade, mas enfrentam sérios problemas de ação coletiva
ao comunicar isso à administração, a menos que a evidência de problemas surja com força. Os ditames da NPM de
forte ação gerencial, mudanças rápidas de serviço e a substituição de controles políticos por processos de
negócios, portanto, contribuíram para reduzir um pouco as capacidades autônomas de resolução de problemas
dos cidadãos, uma influência negativa (fluxo 4), consequentemente diminuindo a contribuição positiva do fluxo3
para criar um efeito negativo líquido.
Novos regimes de políticas também tendem a aumentar a complexidade institucional e política. Os
custos de transação das mudanças estão concentrados nos primeiros anos, quando os novos arranjos, por
definição, não são rotinizados e os atores administrativos são obrigados a realizar níveis excepcionais de
aprendizado de políticas. A sucessão de políticas também raramente é completa, de modo que o novo
regime tende a sobrepor arranjos e procedimentos preexistentes. O padrão característico de
desenvolvimento em sistemas tecnológicos modernos também é voltado para uma maior especialização
dos subsistemas. Como resultado, os efeitos diretos de melhoria de novas iniciativas na resolução de
problemas sociais são geralmente compensados até certo ponto por aumentos compensatórios na
complexidade do problema. Esse desenvolvimento é adverso porque a complexidade das políticas é um
dos principais inibidores da resolução efetiva de problemas sociais, ampliando as demandas de
informação, aumentando o número de pontos de liberação necessários para o progresso das soluções e
criando, em particular, maiores problemas de coordenação. Observe que as dificuldades de coordenação
não são necessariamente baseadas em conflitos diretos de interesse entre os atores. Problemas de
sincronização, ajuste de design, atribuição e realização, problemas com atributos de inovação, podem
ocorrer mesmo em situações em que todos os atores aceitam um interesse comum em alcançar objetivos
compartilhados (Milgrom e Roberts 1992, 90).
O foco do NPM na desagregação e competição aumentou automaticamente o número de unidades
administrativas e criou inter-relações mais complexas e dinâmicas entre elas, em comparação com os
sistemas PPA anteriores. Moynihan e Roberts (2002, 141) oferecem um exemplo surpreendente de um
mapa de design complexo da área de segurança interna dos EUA altamente agenciada antes da
reorganização do Departamento de Segurança Interna e da subsequente reforma de George W. Bush em
dezembro de 2004 para criar um coordenador geral de inteligência. Algumas reformas da NPM anunciadas
especificamente como aumento da transparência acabaram criando novas camadas bizarras de
impenetrabilidade, como acontece com a contabilidade de competência. Barton (2004, 281) mostra que as
demonstrações financeiras literalmente fantásticas para as Forças de Defesa Australianas fazem com que
ela '' pareça ser a empresa mais lucrativa do país, '' cujos '' lucros e dividendos excedem em muito os de. . .
as maiores corporações privadas, '' um status alcançado com '' investimento direto insignificante do
governo em equipamentos militares, uma vez que foram amplamente financiados por superávits
acumulados ao longo de muitos anos. Como pode ser isso, dado que o Departamento depende quase
inteiramente de uma dotação orçamentária anual para seus serviços de defesa?'' (Não é de admirar, então,
que, embora alguns NPM
Os países da OCDE continuam a se contentar com sistemas baseados em dinheiro mais antigos.) Da
mesma forma, colocar novas iniciativas de incentivo em cima, mas em conflito parcial com,
dispositivos ethos de interesse público (como planos de carreira vitalícios para funcionários
públicos ) criou sistemas mais complexos do que existiam até então. Assim, novamente a NPM
impulsionou a complexidade das políticas e prejudicou até certo ponto a resolução de problemas
sociais – um positivo (fluxo 5 na figura 1) mais um negativo (fluxo 3), criando um impacto líquido
negativo na variável dependente.
Além disso, o aumento da complexidade das políticas tem efeitos negativos sobre os
níveis de competência dos cidadãos, mostrados como fluxo 6 na figura 1. mais suas

capacidades autônomas para resolver problemas políticos podem ser corroídas. Esse
ciclo pode operar de maneira particularmente forte em algumas áreas, como sugerido no
controverso argumento geral de Illich (1977) de que a industrialização, a
profissionalização e a tecnicização da vida social têm efeitos rápidos e dramáticos na
erosão das competências dos cidadãos autônomos para lidar com seus próprios
problemas. , que os sistemas formalizados de provisão não podem realmente
corresponder ao fornecer soluções de substituição. Se este loop estiver presente, então,
novamente, um negativo (fluxo 6) mais um positivo (fluxo 3) produz um efeito líquido
negativo na resolução de problemas sociais. Há boas evidências da Nova Zelândia e do
Reino Unido, especialmente de que as mudanças NPM que criaram complexidade
adicional erodiram a capacidade de resolução de problemas dos cidadãos, apesar do
compromisso com a melhoria do atendimento ao cliente que deveria ser fundamental
para o movimento NPM.
Podemos resumir a figura 1 em termos um pouco mais formais:
COMO5fðÅR; ÅO; MACHADOº; ½1-

onde Å significa ''mudança em'', S denota a resolução de problemas sociais, R o nível de mudança de
regime de política direta, O o nível de competência do cidadão na área da questão e X o nível de
complexidade institucional e política. Mantendo iguais todos os outros fatores contextuais, exceto a
mudança de regime, e atribuindo letras minúsculas para servir como rótulos de parâmetros, temos:
COMO5umaR-oR-x1R-x2R; ½2-
que diz que a mudança na resolução de problemas sociais é a soma do efeito direto da mudança de regime
(cuja eficácia é dada porumae magnitude por R) menos os efeitos colaterais mediados que operam por
meio da competência reduzida do cidadão (o)e aumentou a complexidade da política diretamente (x1) e
indiretamente (x2).
Finalmente, a figura 1 adiciona alguns ciclos de feedback importantes do nível de resolução de problemas
sociais alcançado a outras variáveis. Com a NPM, como com qualquer outra mudança nos regimes de gestão
pública, a resolução de problemas bem-sucedida aumenta as competências dos cidadãos e tende a reduzir a
complexidade das políticas, à medida que as questões se tornam mais benignas e tratáveis. O agravamento dos
níveis de capacidade de lidar com os problemas pode espiralar em círculos viciosos ou mesmo crises, corroendo a
confiança dos cidadãos em suas habilidades para lidar com questões da vida e aumentando consideravelmente as
dificuldades em alcançar a coordenação institucional e política. Poderíamos facilmente incorporar efeitos de
feedback defasados por um período relevante nas equações acima.
Observe que, por si só, a figura 1 deixa discutível o impacto geral do NPM. Nesse caso (como sempre), houve
efeitos colaterais deslocados dessas duas crianças primárias e, normalmente, esses efeitos colaterais (e quaisquer
efeitos de interação) compensaram até certo ponto quaisquer ganhos diretos de bem-estar alcançados. Mas essas
proposições são consistentes com o fato de o NPM ter uma ampla gama de
efeitos líquidos. Um impacto forte e direto da NPM na solução de problemas sociais pode facilmente
diminuir os efeitos colaterais mediados. Mas, por outro lado, um efeito principal positivo menos
impressionante pode não ser suficiente para impedir que o bem-estar social geral seja corroído. Nossa
alegação aqui é apenas que esses dois tipos de efeitos colaterais adversos da NPM contribuíram
fortemente para o declínio de seu ímpeto e para a estagnação de seu ímpeto, brevemente revisto na tabela
1.
A EMERGÊNCIA DA GOVERNANÇA DA ERA DIGITAL

Como em qualquer sucessão de regimes de gestão, alguns elementos do estilo de gestão
pública do período pós-NPM são definidos pelo que ocorreu antes, tanto em termos de
continuidades para elementos que funcionaram melhor ou ainda têm potencial de
desenvolvimento quanto em termos de reverter o que funcionou menos bem e enfatizando
novamente as prioridades que a NPM tendia a negligenciar. No entanto, queremos fazer um
argumento mais ambicioso aqui – que as características unificadoras e distintivas do atual
desenvolvimento da mudança organizacional e gerencial do setor público giram
principalmente em torno de mudanças na tecnologia da informação e alterações nos sistemas
de informação. É claro que os sistemas de TI têm sido elementos importantes na formação de
mudanças na administração pública há várias décadas, com os processos de dados
automatizados da primeira onda abolindo muitos milhares de cargos administrativos e as
ondas subsequentes produzindo economias menores, mas recorrentes, e alterações mais
significativas nos processos de decisão administrativa (Margetts 1998). No entanto, as ondas
de mudança de TI que ocorreram antes do final da década de 1990 tiveram impactos
transformadores muito limitados. Os processos de automação de escritório foram
amplamente adaptados e ajustados à cultura organizacional preexistente das agências do
setor público. Uma vez que as funções foram rotinizadas a ponto de serem tratadas
automaticamente, as culturas organizacionais tenderam a diminuir sua importância para o
desempenho gerencial. As agências tornaram-se altamente dependentes de suas
infraestruturas de TI, mas isso não moldou seus modos de operação tanto quanto se poderia
esperar. Por exemplo,
O que difere no período atual é o crescimento da Internet, do e-mail e da Web e a
generalização dos sistemas de TI de afetar apenas os processos de back-office para condicionar de
forma importante todos os termos das relações entre os órgãos governamentais e a sociedade civil .
O crescimento da Internet teve implicações especialmente importantes nas mudanças políticas e
administrativas em áreas muito além dos países industriais avançados de ponta (Franda 2002). Por
governança da era digital, entendemos todo um complexo de mudanças, que têm em seu centro as
mudanças de TI e manipulação de informações, mas que se espalham muito mais amplamente e
ocorrem em muito mais dimensões simultaneamente do que no caso das influências anteriores de
TI. E, argumentaríamos pela primeira vez, agora faz sentido caracterizar o amplo alcance da atual
mudança de regime de gestão pública em termos que se referem a novas potencialidades de
manipulação de informações, que viabilizam a transição para modos de operação totalmente digitais
para muitas agências do setor governamental. O advento da era digital é agora a influência mais
geral, abrangente e estruturalmente distinta sobre como os arranjos de governança estão mudando
em estados industriais avançados.
Uma ampla gama de processos está envolvida na mudança para a primazia das mudanças de
DEG, e a figura 2 mostra que estamos sugerindo uma coloração tecnológica desses processos, mas
não uma simples determinação tecnológica deles. A alimentação através da tecnologia
Figura 2
A Centralidade das Mudanças de Tecnologia da Informação (TI) na Mudança Contemporânea da Gestão Pública
Principais alterações de TI Mudanças em outros setores
Tecnologia Em formação
efeitos em público mudanças
agências na sociedade civil
desfechos
Política
1

Organização Comportamento
mudanças em público mudanças

agências na sociedade civil
Mudanças no setor de negócios Mudanças em outros setores
1 Mudança organizacional provocada pelo aumento da terceirização de TI
as mudanças no governo em si não têm efeitos diretos sobre os resultados das políticas na figura. Em vez
disso, as mudanças de TI funcionam indiretamente de várias maneiras diferentes. A primeira são as
mudanças organizacionais e de cultura organizacional dentro do setor governamental.
As mudanças da era digital já provocaram inúmeras mudanças significativas: uma transição em larga escala para o e-mail nas comunicações internas e
externas; a crescente importância de sites e intranets em redes de informação organizacional (Goldsmith e Eggers 2004a; West 2005); o desenvolvimento de
serviços eletrônicos para diferentes grupos de clientes; o crescimento dos sistemas eletrônicos de compras; uma transição fundamental da manutenção de
registros em papel para a eletrônica; e assim por diante. Um ponto de inflexão no desenvolvimento de muitas organizações em direção ao status de agência
digital é quando elas passam de arquivos e documentação reconhecidamente iguais aos da época de Weber, onde a versão oficial da política é registrada em
papel, para manter a versão oficial eletronicamente (geralmente em uma intranet) e simplesmente imprimindo cópias em papel conforme necessário. Essa
transição reflete a impossibilidade de erradicação de sérios problemas de "controle de versão" em qualquer sistema misto de papel/eletrônico. O status de
agência digital completa é potencialmente alcançável por muitas agências governamentais em estados avançados, especialmente no nível do governo central ou
federal e em áreas regulatórias, mas é claro que menos para agências de entrega. Nos antigos países do NPM, há um caminho adicional influente para a
mudança organizacional, o impacto do envolvimento de contratados em larga escala na entrega de processos administrativos relacionados a TI nos arranjos e
culturas organizacionais das agências que eles fornecem, denotado como fluxo 1 na figura 2. especialmente no nível do governo central ou federal e em áreas
regulatórias, mas é claro que menos para agências de entrega. Nos antigos países do NPM, há um caminho adicional influente para a mudança organizacional, o
impacto do envolvimento de contratados em larga escala na entrega de processos administrativos relacionados a TI nos arranjos e culturas organizacionais das
agências que eles fornecem, denotado como fluxo 1 na figura 2. especialmente no nível do governo central ou federal e em áreas regulatórias, mas é claro que
menos para agências de entrega. Nos antigos países do NPM, há um caminho adicional influente para a mudança organizacional, o impacto do envolvimento de
contratados em larga escala na entrega de processos administrativos relacionados a TI nos arranjos e culturas organizacionais das agências que eles fornecem,
denotado como fluxo 1 na figura 2.
As mudanças contemporâneas na tecnologia de TI também operam por meio de mudanças nas

normas e padrões de tratamento de informações sociais, à medida que os modos de informar os
consumidores e envolvê-los com as corporações mudam em setores de ponta. Particularmente influentes
para o governo foram as mudanças de desintermediação que afetam as indústrias de serviços do setor
privado mais cognatos ou similares, como bancos, seguros, especialistas em comparação, empresas de
viagens e até mesmo comerciantes eletrônicos. Da mesma forma, as interações business-to-business em
áreas como compras se refletem diretamente no que os atores da sociedade civil esperam do governo. À
medida que os comportamentos dos consumidores e das corporações no setor privado mudam, há
demandas diretas para que as informações governamentais e as práticas de transação mudem de maneira
paralela. Os atrasos envolvidos aqui são consideráveis, da ordem de meia década, mas há fortes
semelhanças nos padrões de difusão das inovações. A Figura 2 mostra que as mudanças
em sistemas de informação e alterações no comportamento dos cidadãos, parcialmente moldadas pela TI do

governo e mudanças organizacionais, são os principais caminhos pelos quais as alterações nos resultados das
políticas são alcançadas.
Em todos os pontos da figura 2, o impacto das influências do DEG também é condicionado
externamente. As principais influências nas mudanças primárias de TI são comerciais, as demandas do
setor de negócios por novos recursos e, em seguida, as respostas oligopolistas (ou em software quase
monopolistas) do lado da oferta. As principais influências externas nas mudanças organizacionais do
Estado continuam sendo o gerencialismo empresarial, embora uma safra diferente das influências da NPM
agora datada, com muitos efeitos atuais também fortemente moldados pelas influências da era digital. Os

sistemas de informação social estão integralmente ligados, e as mudanças comportamentais da sociedade
civil refletem mudanças contextuais muito mais gerais.
Em termos mais específicos, o impacto das práticas de governança da era digital pode ser
considerado em três temas principais. O primeiro tema é em parte uma reação contra os problemas
emergentes do NPM e em parte reflete as oportunidades da era digital. Mas os outros dois temas são
essencialmente tangentes às práticas de NPM – não convergentes com elas, mas bastante diferentes em
orientação. Esses temas de nível superior são:
• Reintegração—As principais oportunidades para explorar as oportunidades tecnológicas da era

digital estão em reunir muitos dos elementos que a NPM separou em hierarquias corporativas
discretas, descarregando nos cidadãos e outros atores da sociedade civil o ônus de integrar
serviços públicos em pacotes utilizáveis. As abordagens de reintegração não são simples
repetições das antigas fases de centralização dos ciclos de centralização/descentralização.
Tampouco são apenas variações de um menu imutável de possibilidades administrativas que
remontam aos tempos das câmeras, como às vezes parecem sugerir os mais desesperados
comentaristas contemporâneos (Hood 1998; Hood e Jackson 1991). Em vez disso, eles
representam uma resposta antitética (e parcialmente sintetizadora) à tese da NPM.
• Holismo baseado em necessidades—Em contraste com as mudanças estreitas e integradas de

governança incluídas no tema da reintegração, as reformas holísticas buscam simplificar e mudar todo
o relacionamento entre as agências e seus clientes. A tarefa de criar blocos administrativos maiores e
mais abrangentes está ligada à reengenharia de processos '' ponta a ponta '', eliminando etapas
desnecessárias, custos de conformidade, verificações e formulários. Também destaca o
desenvolvimento de um governo mais “ágil” que possa responder com rapidez e flexibilidade às
mudanças no ambiente social.
• Mudanças na digitalização,amplamente interpretado — Para obter ganhos de produtividade contemporâneos

de TI e mudanças organizacionais relacionadas, é necessário um aproveitamento muito mais fundamental das
oportunidades abertas por uma transição para operações totalmente digitais. Ao invés de canais eletrônicos
serem vistos como complementares aos processos administrativos e empresariais convencionais, eles se
tornam genuinamente transformadores, caminhando para uma situação em que a agência ''torna-seseu site, ''
como um alto funcionário do Australian Tax Office descreveu esse processo para nós.
Preenchemos este quadro geral dizendo algumas palavras sobre os componentes subjacentes em cada um
dos três temas, mostrados na tabela 2. Uma comparação com a tabela 1 também aponta a extensão das
diferenças do DEG em relação ao NPM.
Há oito componentes principais de reintegração na tabela 2, todos os quais enfatizam a
reunião de funções díspares e clusters de especialização que sob o NPM eram
mesa 2
Os principais componentes da governança da era digital
Tema Componente
Reintegração Reversão da agenciação

Governança conjunta (JUG)
Regovernamentalização
Restabelecendo processos centrais Reduzindo
radicalmente os custos de produção Reengenharia das
funções de back-office Concentração e especialização

de compras Simplificação da rede
Holismo Baseado em Necessidades Reorganização com base no cliente ou com base nas
necessidades Fornecimento único
Armazenamento de dados interativo e ''
perguntar uma vez ''
Reengenharia de serviços de ponta a ponta
Processos governamentais ágeis Entrega
Processos de digitalização de serviços eletrônicos
Novas formas de processos automatizados — tecnologias zero touch (ZTT)
Desintermediação radical
Transmissão de canais ativos
Facilitando a administração isocrática e a coprodução
Caminhando em direção ao governo aberto
fragmentados em agências de função única e espalhados por redes interorganizacionais

complexas.
A reversão da agencificação foi alcançada no Reino Unido por meio de fusões, re-assimilações
de agências em grupos departamentais coesos, abate de agências quase governamentais e a
reimposição de estruturas cooperativas baseadas na comunidade em MLAs que anteriormente eram
incentivadas a serem irrestritamente competitivas, todas características proeminentes das políticas
trabalhistas a partir de 2001.
A governança conjunta (JUG) tem sido um elemento central da reintegração no Reino Unido
sob o governo de Tony Blair, e suas principais linhas e problemas já foram bem descritos (6 2004; 6,
Leat, Seltzer e Stoker 2002; Policy e Unidade de Inovação 2000; Pollitt 2003). Nós nos concentramos
estritamente aqui nas principais amálgamas departamentais nos níveis central ou federal – como a
criação do Departamento de Segurança Interna nos Estados Unidos, uma resposta às deficiências
anteriores de fragmentação da agência destacadas pelo massacre terrorista de 11 de setembro
(Wise 2002) ; a fusão das operações de serviços de emprego e benefícios sociais no Departamento
de Trabalho e Pensões do Reino Unido; e a integração do Inland Revenue e HM Customs and Excise
em uma única agência fiscal nacional do Reino Unido. Essas mudanças aparentemente
convencionais (aparentemente quase da década de 1970) na verdade têm um caráter novo
principalmente por causa das convergências de TI envolvidas nelas. Por exemplo, a fusão planejada
das agências fiscais do Reino Unido se baseia em um extenso programa de integração de TI.
A regovernamentalização envolve a reabsorção no setor público de atividades que antes eram

terceirizadas para o setor privado. O maior exemplo até agora foi a transferência de cerca de 28.000
funcionários de segurança aeroportuária de empreiteiros privados nos Estados Unidos para o
serviço público federal, exigido pelo Senado como a única medida corretiva segura.
aos problemas destacados pelos ataques terroristas de 11 de setembro, onde os sequestradores

suicidas passaram por sistemas de segurança privatizados nos aeroportos (ver Moynihan e Roberts
2002). A renacionalização de fato das funções de provisão de infraestrutura da Railtrack nas ferrovias
do Reino Unido depois que a empresa faliu no verão de 2000 é o segundo exemplo principal. O
governo substituiu a Railtrack pela primeira vez por uma empresa de infraestrutura sem fins
lucrativos de propriedade do governo, a Network Rail, que respondeu a uma Autoridade Ferroviária
Estratégica (SRA). Mas então, em 2004, o governo aboliu a SRA, tornou a Network Rail mais
explicitamente uma agência pública e impôs o controle direto do Departamento de Transporte sobre
ela (House of Commons Transport Select Committee 2004).

O restabelecimento dos processos centrais tem sido importante na percepção
de que as mudanças fragmentadoras do NPM duplicaram múltiplas hierarquias,
cada uma realizando repetidamente algumas funções genéricas muito semelhantes,
como compras não padronizadas, recrutamento e relações humanas, ou operações
de governo eletrônico. Diversas iniciativas começaram a reinstituir a ordem na
anarquia anterior de concorrentes concorrentes da era NPM, especialmente na área
de TI com os Programas de Arquitetura Corporativa Federal do Canadá e dos EUA
(FEAP). No Reino Unido, os programas centralizados de "e-change" foram
amplamente financiados. No entanto, essas iniciativas de países grandes ficam anos
atrás de programas governamentais eficazes lançados por países pequenos como
Cingapura e Finlândia,
A redução radical dos custos do processo surgiu como um subtema dos esforços do FEAP do governo
Bush, mas adquiriu uma proeminência política muito maior no Reino Unido em 2004, quando o governo
trabalhista e os principais partidos da oposição traçaram planos para reduções quânticas de pelo menos
80.000 funcionários públicos ( de um total de 530.000) durante um período de cinco anos (ver Gershon
2004). As grandes reduções estão concentradas em departamentos de alto uso de TI, com 30.000
funcionários direcionados ao Departamento de Trabalho e Previdência e 15.000 da fusão de dois órgãos
fiscais nacionais. Uma análise interna do serviço público de longo prazo previu a economia de 150.000
empregos, reduzindo o número de funcionários públicos em um quarto. A maioria dessas mudanças seria
alcançada pelos próximos três elementos, com o objetivo de transferir recursos para o pessoal da linha de
frente.
A reengenharia das funções de back-office visa, em parte, realizar as melhorias de produtividade oferecidas pela TI mais recente, consolidando
labirintos "legados" de instalações de mainframe discretas e unidades administrativas associadas, que cresceram aos poucos nas décadas de 1970 e 1980 e que
nunca foram simplificadas no década de 1990. Nos países NPM onde as bagunças do sistema de TI foram meramente terceirizadas, mas não modernizadas ou
redesenhadas, esse potencial é considerável. A outra parte deste programa envolve o redesenho das funções de backoffice, um desenvolvimento facilitado pela
preocupação das corporações integradoras de sistemas em agilizar as demandas sobre elas, o que na maioria dos casos tem se mostrado persuadir os órgãos
governamentais a descartar processos históricos desprovidos de lógica atual. A sistematização de processos de negócios pode ser realizada por agências
diretamente ou por contratados terceirizados em seu nome, como nos movimentos crescentes em direção a contratos de TI em nível de agência única com uma
única empresa integradora de sistemas ou com uma equipe cooperativa de várias empresas, muitas vezes substituindo miríades de empresas cruzadas. -cortar
contratos para sistemas e processos discretos. No entanto, a retórica passada da NPM agora tem uma vida tão própria que mesmo movimentos de reintegração
claros como esse são frequentemente representados de forma estranha como de alguma forma uma maior difusão do poder das agências em arranjos de
“governança em rede” (Goldsmith e Eggers 2004b) . frequentemente substituindo miríades de contratos transversais por sistemas e processos discretos. No
entanto, a retórica passada da NPM agora tem uma vida tão própria que mesmo movimentos de reintegração claros como esse são frequentemente
representados de forma estranha como de alguma forma uma maior difusão do poder das agências em arranjos de “governança em rede” (Goldsmith e Eggers
2004b) . frequentemente substituindo miríades de contratos transversais por sistemas e processos discretos. No entanto, a retórica passada da NPM agora tem
uma vida tão própria que mesmo movimentos de reintegração claros como esse são frequentemente representados de forma estranha como de alguma forma
uma maior difusão do poder das agências em arranjos de “governança em rede” (Goldsmith e Eggers 2004b) .
A concentração e a especialização em compras progrediram consideravelmente nos

Estados Unidos, tanto como resultado de mudanças no período de Revisão de Desempenho
Nacional (Margetts 1997) quanto em TI, especialmente com o crescimento de Contratos de
Aquisição de Grandes Governos (GWACs), que representaram 39% Compras civis de TI do setor
público americano até 2003. Mas nos países centrais da NPM essas idéias foram
negligenciadas. Na Nova Zelândia, o governo terceirizou suas competências-chave na
elaboração de contratos para advogados e consultores do setor privado, pois os próprios
executivos-chefes em contratos de curto prazo cobriam suas posições contra riscos, mais
preocupados em garantir a prova de processos e uma trilha de auditoria clara do que em

contratar de forma inovadora. No Reino Unido, a era NPM produziu uma duplicação
considerável de funções de compras entre departamentos e agências. Uma análise de
eficiência de 2004 conduzida para o Tesouro concluiu que £ 20 bilhões de economias de custos
poderiam ser feitas dentro de quatro anos a partir de uma série de medidas, incluindo uma
mudança para compras mais inteligentes, realizadas por alguns grandes centros de compras
em vez de independentemente por 270 departamentos e agências a nível nacional (Gershon
2004). A alta taxa de mudança envolvida na busca do NPM por novas formas de envolver o
capital privado nos serviços públicos também significou que muitas organizações
governamentais cometeram erros descentralizados em série ao executar primeiro as
privatizações, depois os processos de PFI e depois as parcerias público-privadas (PPPs). Em
2002, quando o processo de PFI deveria estar maduro, o Reino Unido
A simplificação da rede envolve o reconhecimento de que o problema
característico da burocracia moderna não é a maximização do orçamento dos
funcionários tentando expandir seus orçamentos e territórios. Em vez disso, o
modelo bureau-shaping (Dunleavy, 1991) implica que um problema crescente será o
estabelecimento de burocracias de butique por parte dos funcionários, que criarão
níveis superiores complexos de agências reguladoras ou de orientação para redes
altamente articuladas de agências públicas e órgãos quase ou não governamentais.
veja Hood, James e Scott 2000; James 2000). A fragmentação de várias vias da
indústria ferroviária do Reino Unido fornece um dos resultados de NPM mais
exagerados aqui; ao mesmo tempo, no final da década de 1990, três reguladores
separados cobriam o investimento em infraestrutura ferroviária, a segurança
ferroviária e o licenciamento de empresas ferroviárias.
Existem seis componentes principais do holismo baseado em necessidades,
todos eles indo muito além dos limites convencionais dos processos de
governança combinados, discutidos acima. O holismo baseado em necessidades
envolve uma tentativa completa de priorizar longe do estresse da NPM no
gerenciamento de processos de negócios e em direção a uma base de
organização genuinamente baseada no cidadão, baseada em serviços ou
baseada em necessidades (ver 6, Leat, Seltzer e Stoker 2002). Suas implicações
percorrem todas as redes do setor público envolvidas – ditando novas
macroestruturas, novas reorganizações refinadas, reavaliações de processos e
mudanças fundamentais de estilos de gestão e sistemas de informação, e novos
modos de responder com agilidade a problemas emergentes.
A reorganização baseada no cliente ou na função revive a prática agora muito

antiquada (que remonta ao Relatório Haldane [1918] e Luther Gulick [1937]) de reintegrar
agências em torno de um único grupo de clientes, em vez do foco do NPM em
processos de negócios. Um bom exemplo é o Serviço de Pensões do Departamento de

Trabalho e Pensões do Reino Unido, que reúne todos os benefícios para idosos em uma
administração distinta. Alternativamente, uma lógica macrofuncional ou macroprograma
provou ser fundamental no novo Departamento de Segurança Interna dos Estados Unidos,
que reúne cerca de vinte e duas agências federais que anteriormente operavam
separadamente por décadas sob sucessivos regimes de gestão pública.
O fornecimento de balcão único assume várias formas, incluindo balcões
únicos (onde vários serviços administrativos são fornecidos pela mesma equipe
localizada), guichês únicos (onde apenas a interface do cliente é integrada) e

serviços integrados à Web (onde a transparência do cliente e a integração entre
serviços é principalmente eletrônica). O impulso aqui é que as agências
governamentais integrem proativamente a provisão em feudos anteriormente
separados, de modo a resolver problemas de "agência principal" e duplicação e
reduzir os altos encargos cognitivos e custos de conformidade impostos aos
cidadãos ou empresas no auge da NPM. Os principais exemplos foram a união
de serviços de emprego e benefícios anteriormente separados para pessoas em
idade ativa no Reino Unido, novamente em um novo tipo de agência focada no
cliente, Jobcentre Plus,
A busca de informações interativa e do tipo "pergunte uma vez" é a estratégia equivalente ao fornecimento
de balcão único. Hood (1983) enfatizou que as agências governamentais precisam de mecanismos de ''detectores''
tanto quanto eles precisam de ''efetores'', de modo que a forma como as agências públicas fazem a busca de
informações tem tanta importância quanto como elas fazem a entrega. Mecanismos interativos (como o uso de call
centers e formulários telefônicos ou serviços on-line em vez de formulários em papel) facilitam automaticamente a
equipe e os sistemas da agência a ter uma visão mais holística das necessidades e preferências das pessoas. Os
métodos "Pergunte uma vez" envolvem um compromisso do governo de reutilizar informações já coletadas, em
vez de coletar recursivamente as mesmas informações muitas vezes, como aconteceu sob os sistemas
administrativos fragmentados e super-silos do NPM.
O armazenamento de dados parece simples, mas no contexto da maioria dos sistemas de tributação em
nível nacional, previdência social, imigração ou segurança/inteligência nos países maiores, está muito distante e
tem implicações radicais. A situação administrativa normal tem sido que diferentes bits de informação são
mantidos em sistemas separados, muitas vezes mutuamente incompatíveis, onde as correspondências de dados
são difíceis de fazer ou precisam ser acionadas por solicitações de pesquisa específicas. Em vez disso, o
armazenamento de dados disponibiliza dados caso a caso em vários benefícios, impostos ou campos de segurança
de uma maneira proativa que pode permitir que agências governamentais antecipem as necessidades dos
cidadãos ou os principais riscos para a política. E usando algoritmos viáveis, as agências podem tentar
proativamente combinar seus serviços para atender às necessidades ou riscos dos cidadãos.
A reengenharia de serviço de ponta a ponta se baseia nessas inovações para buscar
modelos de prestação de serviços radicalmente diferentes. Nos regimes anteriores de gestão
pública, as agências muitas vezes tinham incentivos perversos para diferenciar seus serviços e
processos. Apesar de movimentar bastante o mobiliário administrativo, os reformadores da
NPM estavam, na verdade, muito relutantes em realizar questionamentos mais fundamentais
dos processos administrativos por causa do foco nas economias gerenciais de curto prazo. De
fato, no sistema fragmentado da Nova Zelândia, a reengenharia apresentaria demandas
impossíveis – por exemplo, exigir que os chefes das agências imaginassem a fusão de sua
própria organização ou contemplassem um programa de mudança que se estendesse muito
além de seu curto mandato. Os principais estímulos para uma visão mais ampla foram todos
os processos acima,
Uma abordagem de ponta a ponta garante que as equipes de projeto se concentrem em todo o processo sem
demarcar artificialmente sua análise nos limites da agência existente. Um objetivo comum agora, mesmo dentro
de agências únicas, é reduzir radicalmente a extensão dos formulários governamentais (ver NAO 2003c). Um
funcionário da previdência social canadense nos contou como uma força-tarefa que foi solicitada a reduzir pela
metade um formulário de pedido de pensão estadual de trinta páginas descobriu que poderia realmente ir muito
mais longe. Ao reunir informações de sistemas de TI existentes que anteriormente eram mantidos separadamente,
a força-tarefa poderia, de fato, substituir completamente o formulário por uma carta de boas-vindas e uma
declaração de direito.
Os processos governamentais ágeis concentram-se em alcançar velocidade com flexibilidade e

capacidade de resposta, no processo de tornar a tomada de decisão governamental competitiva com as
melhores práticas do setor empresarial (Dunleavy, Yared e Bastow 2003). Dois exemplos recentes ilustram
o poder do caso do governo ágil. O primeiro é o campo da segurança da aviação internacional, onde a
suposição padrão de planejamento por mais de trinta anos, desde a década de 1970 até o outono de 2001,
era que os potenciais sequestradores de aviões ou bombardeiros queriam proteger suas próprias vidas.
Assim, os sequestradores foram resistidos fechando as opções de fuga, proibindo os países que estavam
recebendo aviões sequestrados, e os bombardeiros foram combatidos combinando todas as malas dos
aviões com os passageiros. Atentados e atentados suicidas eram cada vez mais comuns em outros
contextos (como conflitos civis no Sri Lanka) por até cinco anos antes do massacre de 11 de setembro. Mas
os pressupostos culturais subjacentes às práticas internacionais de segurança de aeronaves não foram
atualizados, de modo que o sistema anterior entrou em colapso em setembro de 2001 sob um ataque
determinado por dezenove sequestradores suicidas mal armados.
O segundo exemplo diz respeito ao desempenho do sistema de saúde público francês, geralmente
admirado, durante uma onda de calor ao estilo mediterrâneo de duas semanas que afetou toda a França
durante julho e agosto de 2003. Com temperaturas constantes de mais de quarenta graus centígrados,
muitos idosos e doentes crônicos as pessoas ficaram severamente angustiadas ao mesmo tempo em que
as férias de verão deixaram os hospitais com poucos funcionários enquanto os parentes estavam ausentes.
O monitoramento nacional da crise não funcionou; profissões e apelos sindicais à ação foram descartados
como alarmistas no final da primeira semana, e nenhum recall de funcionários foi emitido até tarde
demais. Os hospitais franceses têm poucas enfermarias com ar-condicionado, então refrescar pessoas
idosas ou doentes foi difícil, e estima-se que 10.000 a 14.000 mortes adicionais foram registradas durante o
período de onda de calor.
Em ambos os casos, sistemas de políticas altamente investidos e com boa equipe que lidavam com problemas
perfeitamente previsíveis falharam devido à inflexibilidade e tempos de resposta lentos, que refletiam barreiras culturais
para reorientar os cursos inerciais dos sistemas de políticas para lidar efetivamente com um ambiente alterado. Por outro
lado, a ênfase na agilidade vem do mundo de TI do setor privado, onde os problemas de as empresas se tornarem limitadas
por investimentos passados e perderem flexibilidade para realizar tarefas de maneira diferente dentro de um prazo útil
foram mais apreciados. O conceito de governo ágil nega a visão comum do PPA de que as agências governamentais
operam em ambientes que são estáveis a longo prazo, com soluções incubadas e um prêmio na obtenção de acordo entre
várias partes interessadas (Polsby 1984). Adotado primeiro na esfera de defesa, o governo ágil se concentra em alcançar um
sistema de gestão pública e tomada de decisões capaz de se reconfigurar rapidamente para atender às necessidades em
constante mudança e responder a um ambiente externo volátil ou turbulento. Como disse o secretário da Marinha dos
Estados Unidos em outubro de 2002:, ''Precisamos de uma organização que seja muito adaptável, que seja muito ágil e
rápida. Em vez de ter ciclos que levam anos, precisamos de ciclos que levam meses. . . porque a ameaça muda” (Dunleavy,
Yared e Bastow 2003, 3). que é muito ágil e rápido. Em vez de ter ciclos que levam anos, precisamos de ciclos que levam
meses. . . porque a ameaça muda” (Dunleavy, Yared e Bastow 2003, 3). que é muito ágil e rápido. Em vez de ter ciclos que
levam anos, precisamos de ciclos que levam meses. . . porque a ameaça muda” (Dunleavy, Yared e Bastow 2003, 3).
O terceiro tema, mudanças na digitalização, é o mais intimamente ligado aos impactos da Web, Internet e e-
mail nos órgãos públicos, e as mudanças de componentes aqui estabelecidas são frequentemente capturadas
parcialmente sob o rótulo de “governo eletrônico” ( sobre o qual ver West 2005). No entanto, os impactos
tecnológicos simples ou diretos são muitas vezes exagerados, com níveis surpreendentes de credibilidade dados
às utopias de TI ou governo eletrônico que são produzidas por corporações de TI ou grupos de interesse da
indústria (Atkinson e Leigh 2003). De fato, os principais impactos dos processos de digitalização são alcançados por
meio de mudanças organizacionais e culturais dentro do setor governamental, além de mudanças
comportamentais por atores da sociedade civil de fora – mudanças nas quais as mudanças tecnológicas
desempenham papéis relativamente pequenos, embora críticos (Margetts e Dunleavy 2002).

A entrega de serviços eletrônicos (ESD) cobre o potencial substancial da maioria dos
processos administrativos baseados em papel para serem convertidos em processos de
governo eletrônico (OCDE 2003, 2005; Governo de Cingapura 2000). Muitos governos pós-NPM
adotaram programas e metas relativamente ambiciosos, como a promessa do Reino Unido de
colocar 100% dos serviços do governo central e local online até o final de 2005, apoiado por
um investimento de £ 1 bilhão (NAO 1999a, 2002c). De fato, a aceitação dos serviços
eletrônicos pelos cidadãos aqui ficou consideravelmente aquém das expectativas, mas, uma
vez iniciada, ainda mostrou um crescimento rápido, como na área de imposto de renda do
Reino Unido (NAO 2000, 2002a). Com o acesso doméstico à Internet nos EUA se aproximando
de 70%, e mesmo países relativamente atrasados, como o Reino Unido, atingindo 51% de
acesso,
A aquisição de TI centralizada e dirigida pelo estado abrange iniciativas, como o
programa de £ 13 bilhões inaugurado pelo governo do Reino Unido em 2001 para remediar o
mau uso de TI no Serviço Nacional de Saúde (NHS), que em 2004 viu a especificação de
sistemas para todo o serviço e contratos assumidos por fundos e agências individuais do NHS.
Aqui, a clarificação e eventual imposição de um conceito e desenho de rede central por uma
equipa de contratos notavelmente forte (a operar no setor público, mas em grande parte
recrutada no setor privado) provou ser vital para superar mais de uma década e meia de
paralisia sob arranjos anteriores do NPM.
Novas formas de processos automatizados abrangem, em particular, a
abordagem ''zero touch technology'' (ZTT), pioneira no setor privado por empresas
como a Cisco (Lucas 2002). Na ZTT o ideal é que não seja necessária nenhuma
intervenção humana numa operação comercial ou administrativa. Existem enormes
áreas de aplicação potencial em operações de agências públicas modernas e bem
projetadas. Por exemplo, o sistema de vigilância e controle da taxa de
congestionamento de Londres é um processo quase ZTT. Uma vez paga a entrada de
um determinado carro, sua matrícula é automaticamente contada como válida na
máquina de monitoramento, ou aparece como uma exceção aparente se não for
paga, com a grande maioria dos casos não exigindo atenção da equipe.
A desintermediação radical denota o potencial de processos baseados na Web (incluindo links equivalentes
de TV digital ou telefone celular) para permitir que cidadãos, empresas e outros atores da sociedade civil se
conectem diretamente aos sistemas estatais, sem passar pelos guardiões anteriormente universais na forma de
sistemas civis. pessoal de serviço ou agência. É claro que, na prática, sistemas baseados na Web ou outros sistemas
automatizados precisam de sistemas substanciais de backup e suporte técnico. Mas a qualidade mais inovadora
das mudanças de desintermediação é que os atores da sociedade civil que conhecem muito bem suas próprias
situações são capazes de filtrar e selecionar autonomamente o que podem receber do governo. A
desintermediação é essencialmente alcançada apenas quando cidadãos ou consumidores de serviços públicos
mudam seus comportamentos de acordo com
facilitação de turnos por agências governamentais e funcionários. O potencial de desajustes aqui é

considerável, e inevitavelmente houve uma curva de aprendizado em que algumas opções não são
realmente oferecidas de forma utilizável pela burocracia ou onde opções viáveis oferecidas aos cidadãos
são adotadas apenas parcial ou lentamente.
Quando inovações genuínas são permitidas, no entanto, as mudanças podem ser
consideráveis. Por exemplo, as autoridades de transporte em Londres em 1998 decidiram
instalar tecnologia de carregamento em estações de metrô e ônibus para usar um cartão
inteligente (chamado '' Oystercard ''), que permitia aos usuários colocar crédito em seu cartão
e depois pagar por qualquer forma de viagem de transporte de massa passando o cartão por

um leitor automático. No início, os 350.000 titulares de ingressos de temporada em papel
foram transferidos para o cartão eletrônico, mas depois os usuários de cartão cresceram em
quatro anos para mais de 2,2 milhões, com grande economia de custos com pessoal de
bilheteria, grandes reduções nos horários de filas nos horários de pico e aumento da utilização
do transporte coletivo por parte dos passageiros, para os quais a fase de aquisição do bilhete
deixou de figurar nas suas viagens.
A transmissão ativa de canais ocorre quando os governos enfrentam os custos e as dificuldades
extras do acesso multicanal, abandonando a posição inicial comum de simplesmente adicionar canais de
serviços eletrônicos à capacidade existente. Em vez disso, eles adotam uma estratégia de gerenciamento
ativo do deslocamento de usuários de serviços para canais eletrônicos. Existem duas opções principais
aqui: incentivar as pessoas a mudar fornecendo serviços eletrônicos com custos mais baixos ou
funcionalidade muito melhorada (como no Oystercard acima) ou pessoas ou empresas legalmente
obrigadas a mudar a forma como fazem transações com agências governamentais (Margetts e Yared
2003 ).
Facilitar a administração isocrática e a coprodução é um rótulo pesado que denota uma
mudança de processos centrados na agência para processos centrados no cidadão (ou centrados
nos negócios ou nas partes interessadas), em que cidadãos ou empresas executam
substancialmente suas próprias interações com o governo. Isocracia é autogoverno, indo além da
simples desintermediação. O conceito de autogestão reflete uma maior aceitação da importância do
cumprimento quase voluntário e autodirigido do governo nas democracias liberais. O novo papel
chave para o aparato administrativo do governo não é necessariamente cobrar impostos
diretamente ou fazer cumprir o cumprimento de forma detalhada, mas sim segurar o anel e resolver
o problema de garantia para pessoas que estão inicialmente predispostas a cooperar, mas estão
ansiosas para não serem “enganadas”. 'em cooperação isolada quando outros podem desertar sem
penalidade. Da mesma forma, a coprodução envolve cidadãos ou empresas que produzem
parcialmente produtos com o governo. Por exemplo, o principal trabalho de “produção” na geração
de materiais de reciclagem que são pré-separados para processamento é feito principalmente por
cidadãos e empresas, deixando uma tarefa de coleta e transporte muito mais simples e barata para
o governo realizar. Na era do governo digital, cidadãos e empresas coproduzirão cada vez mais a
maioria dos resultados individuais usando processos eletrônicos, deixando as agências para
fornecer apenas uma estrutura facilitadora. Uma possível desvantagem dessa tendência pode ser a
diminuição da nodalidade governamental como consequência da maior segmentação da
comunicação que pode acompanhar a era da Internet (Sunstein 2002).
Mover-se para um governo aberto significa mudar de um governo de "arquivos fechados" no
padrão weberiano para permitir que os cidadãos vejam seus próprios arquivos médicos e
monitorem seu próprio tratamento ou gerenciem ativamente sua própria conta fiscal, explorando o
governo holístico, armazenamento de dados , e maior autogestão. A criação de regimes de proteção
de dados e de liberdade de informação também é crucial para persuadir a opinião pública a
aceitar mudanças facilitadoras, como carteiras de identidade, há muito resistidas por motivos de liberdades
civis em algumas grandes sociedades avançadas. O aumento da transparência tem sido uma tendência de
longo prazo nos governos ocidentais, desde bem antes da onda da NPM (OCDE 2004). Os processos DEG
adicionam um novo impulso para uma abordagem mais ágil e centrada no cliente, abrindo uma
perspectiva para cidadãos ou empresas rastrearem e automonitorarem facilmente o processamento de
seus pedidos ou casos. Os sistemas totalmente abertos ainda estão um pouco distantes, mas existem
modelos razoáveis de como eles podem operar em países menores, como a Suécia, e até modelos de
corporações de “livro aberto” em algumas partes do setor privado (Martin 1999 , cap. 4).

CONCLUSÕES
Socializados como estamos a menosprezar a ideia de processos tecnologicamente deterministas de
mudança social, a maioria dos cientistas sociais será inicialmente cética sobre o potencial transformador da
próxima fase de mudanças na administração pública. E é importante ressaltar que não há nada de
automático nos processos de governança da era digital sendo amplamente adotados ou formando uma
nova direção coerente para o governo. Como qualquer outra projeção "além do horizonte", nossas
previsões podem falhar parcialmente. Como o NPM antes dele, o DEG também pode atrair componentes
adicionais, que não são previstos aqui, que mudam significativamente seu caráter.
A comparação entre as tabelas 1 e 2 mostra alguns exemplos de processos de
governança da era digital que revertem diretamente as mudanças do NPM e muitos outros
que estão tangentes às prioridades e orientações do NPM. Existem algumas questões
importantes nos países de ponta sobre se os gerentes e as elites políticas, há muito educadas
e socializadas nas abordagens da NPM, serão realmente capazes de mudar de direção
radicalmente o suficiente para explorar plenamente o potencial das reformas do DEG (Bastow,
Dunleavy, Margetts e Tinkler 2000). Conjuntos de diferentes cenários são viáveis para a
implementação coerente das mudanças de políticas inter-relacionadas previstas acima. Um
resultado alternativo de "NPM digital" pode ver as mudanças de DEG adotadas de forma muito
seletiva apenas onde elas menos intersectam as políticas de NPM existentes. Por exemplo, as
mudanças de reintegração podem ser usadas para cortar funcionários, mas não para
combater o isolamento vertical de agências governamentais por meio de reengenharia
fundamental ou para melhorar significativamente a qualidade do serviço aos cidadãos. Outro
cenário diferente de nossa análise pode ver as elites administrativas e políticas
implementando direções conflitantes do NPM e do DEG simultaneamente, mas de forma
inconsciente, cruzando-se de maneiras contraproducentes, de modo a criar principalmente
uma bagunça política. Uma terceira possibilidade alternativa é que as elites educadas em NPM
podem simplesmente ser tão lentas para mudar a gestão pública nas direções do DEG que as
agências estatais ficam ainda mais para trás na curva dos processos modernos de
racionalização.
Mesmo que as mudanças do tipo DEG sejam aparentemente implementadas conforme previsto aqui,
também há muitas vozes que alertam para consequências potencialmente adversas e até desastres políticos à
frente. Grupos de defesa das liberdades civis criticam o armazenamento de dados sem direitos de privacidade
individual adequados, especialmente quando esses dados estão vinculados a identificadores cada vez mais
intrinsecamente pessoais, como dados biométricos e informações genéticas. Ao mesmo tempo, as capacidades das
agências governamentais podem ser aprimoradas pelo rastreamento contínuo (em tempo real) das posições de
telefones celulares ou carros e o uso de software de reconhecimento facial, juntamente com câmeras de circuito
fechado de televisão em áreas urbanas, combinadas com recursos de pesquisa e armazenamento de TI
enormemente aprimorados. A disseminação do RFID (identificação de frequência remota)
chips em talvez todos os produtos do setor privado também poderiam expandir as habilidades forenses da polícia
ou das agências governamentais. Os impactos conjuntos desses desenvolvimentos ainda podem criar um aparato
de vigilância universal sem paralelo na história da humanidade, gerando reduções generalizadas na privacidade
sem se transformar em qualquer prestação de serviço genuinamente aprimorada para o público em geral. Da
mesma forma, o uso generalizado de biometria e chips RFID poderia facilmente impulsionar a manipulação de
produtos corporativos e as capacidades de padronização, adicionando um loop eletrônico/baseado na Web à
suposta “McDonaldização” da sociedade (Ritzer, 1993). As mudanças do DEG também são tão vulneráveis quanto
quaisquer iniciativas anteriores a problemas de auto-engano retórico, hiperativismo político e iniciativas por
iniciativa, como talvez demonstrem as controvérsias do Reino Unido sobre a introdução de carteiras de identidade.

Políticas governamentais em ziguezague – mudanças mais amplas de e para descentralização/centralização ou
agencificação/reintegração – também podem ser cinicamente interpretadas como ciclos inevitáveis, ecoando
familiarmente fluxos e refluxos anteriores de “reformas” que provam, em uma perspectiva de longo prazo, serem
apenas modas passageiras e modas — a visão quase-estruturalista aparentemente adotada por Hood (1998).
Apesar dessas incertezas e possibilidades alternativas, em nossa visão o período atual ainda permanece único. Ele traz a promessa de uma transição potencial para um governo mais
genuinamente integrado, ágil e holístico, cujas operações organizacionais são visíveis em detalhes tanto para o pessoal que opera em órgãos públicos menores e mais amplos quanto para cidadãos e
organizações da sociedade civil. Uma certa penumbra de modas e regressões quase inevitavelmente cercará a virada para as estratégias DEG nos países de ponta. Mas um forte impulso de
modernização ascendente, subjacente, ainda pode persistir e alcançar melhorias cumulativas. O objetivo de uma estratégia de governança da era digital coerente e autoconsciente não seria apenas
alcançar um estímulo direto limitado no tempo ou pontual para a solução de problemas sociais, como mudanças anteriores no regime de gestão. Também abrangeria a abertura do governo para os
outros e para si mesmo, de modo a criar um cenário institucional e de políticas radicalmente menos complexo, projetado para simplicidade e automatização nas operações de rotina e para agilidade e
capacidade de resposta na prestação de serviços e monitoramento governamental do ambiente de risco. As mudanças da era digital dentro da máquina governamental estariam intimamente ligadas e
funcionariam estritamente em paralelo com o aumento das capacidades autônomas dos cidadãos para resolver problemas sociais. Eles seguiriam a essência do que as partes interessadas da sociedade
civil estão fazendo de qualquer maneira, à medida que a era digital avança. Para os gestores públicos, o truque será ajudar a fazê-lo. projetado para simplicidade e automatização em operações de
rotina e para agilidade e capacidade de resposta na prestação de serviços e monitoramento governamental do ambiente de risco. As mudanças da era digital dentro da máquina governamental
estariam intimamente ligadas e funcionariam estritamente em paralelo com o aumento das capacidades autônomas dos cidadãos para resolver problemas sociais. Eles seguiriam a essência do que as
partes interessadas da sociedade civil estão fazendo de qualquer maneira, à medida que a era digital avança. Para os gestores públicos, o truque será ajudar a fazê-lo. projetado para simplicidade e
automatização em operações de rotina e para agilidade e capacidade de resposta na prestação de serviços e monitoramento governamental do ambiente de risco. As mudanças da era digital dentro da
máquina governamental estariam intimamente ligadas e funcionariam estritamente em paralelo com o aumento das capacidades autônomas dos cidadãos para resolver problemas sociais. Eles
seguiriam a essência do que as partes interessadas da sociedade civil estão fazendo de qualquer maneira, à medida que a era digital avança. Para os gestores públicos, o truque será ajudar a fazê-lo. As
mudanças da era digital dentro da máquina governamental estariam intimamente ligadas e funcionariam estritamente em paralelo com o aumento das capacidades autônomas dos cidadãos para
resolver problemas sociais. Eles seguiriam a essência do que as partes interessadas da sociedade civil estão fazendo de qualquer maneira, à medida que a era digital avança. Para os gestores públicos, o
truque será ajudar a fazê-lo. As mudanças da era digital dentro da máquina governamental estariam intimamente ligadas e funcionariam estritamente em paralelo com o aumento das capacidades autônomas dos cidadãos para resolver pro
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New Public Managment Is Dead - Long Live Digital-Era Governance - Af.pt

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A Nova Gestão Pública Está Morta — Viva

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reconhecido como um fenômeno coerente e implementado com sucesso.

doi: 10.1093 / jopart / mui057

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Há muito tempo existe um divórcio significativo no campo da gestão pública entre a

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A CRISE DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

sobre a importação para o setor público de conceitos centrais de práticas de negócios

• Desagregação—Dividir as grandes hierarquias do setor público da mesma forma que as grandes

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• Concorrência-Introduzir a separação comprador/fornecedor nas estruturas públicas de modo a permitir

• Incentivo—Deixar de envolver gerentes e funcionários e recompensar o desempenho em

Tema Componente Status atual

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a fragmentação de agências quase-governamentais no Reino Unido também levantou questões de

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Baixado de https://academic.oup.com/jpart/article/16/3/467/934257 por convidado em 21 de fevereiro de 2022

Nível de institucional 3 Nível de socialização

e complexidade política Solução de problemas

Afastando-se do quadro mais detalhado, podemos examinar as razões para a estabilização e

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quando o serviço público é diferenciado e fragmentado” (OCDE 2004, 4).

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COMO5fðÅR; ÅO; MACHADOº; ½1-

A EMERGÊNCIA DA GOVERNANÇA DA ERA DIGITAL

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Principais alterações de TI Mudanças em outros setores

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mudanças em público mudanças

Mudanças no setor de negócios Mudanças em outros setores

1 Mudança organizacional provocada pelo aumento da terceirização de TI

denotado como fluxo 1 na figura 2.

As mudanças contemporâneas na tecnologia de TI também operam por meio de mudanças nas

em sistemas de informação e alterações no comportamento dos cidadãos, parcialmente moldadas pela TI do

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• Reintegração—As principais oportunidades para explorar as oportunidades tecnológicas da era

• Holismo baseado em necessidades—Em contraste com as mudanças estreitas e integradas de

• Mudanças na digitalização,amplamente interpretado — Para obter ganhos de produtividade contemporâneos

Reintegração Reversão da agenciação

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fragmentados em agências de função única e espalhados por redes interorganizacionais

A regovernamentalização envolve a reabsorção no setor público de atividades que antes eram

aos problemas destacados pelos ataques terroristas de 11 de setembro, onde os sequestradores

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A concentração e a especialização em compras progrediram consideravelmente nos

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A reorganização baseada no cliente ou na função revive a prática agora muito

processos de negócios. Um bom exemplo é o Serviço de Pensões do Departamento de

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facilitação de turnos por agências governamentais e funcionários. O potencial de desajustes aqui é

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Aucoin, Pedro. 1990. Comentário: avaliando a reforma gerencial.Governança3 (2): 197–204.

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Goldsmith, Stephen e William D. Eggers. 2004a.Governar em rede: a nova forma do público