UNIVERISDADE EDUARDO MONDLANE

ESCOLA SUPERIOR DE NEGÓCIOS E EMPREENDEDORISMO DE CHIBUTO

CURSO DE Gestão COMERCIAL
CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO E TÉCNICAS DE VENDAS
3º ANO I º Semestre. 2021
Ficha de Apoio
Unidade I: A venda Integrada no Sistema de Marketing e o papel Estratégico
da área das Vendas
Conceitos- Chave: administração, técnicas e vendas.

Com forma introdutória da Administração e Técnicas de Vendas é fundamental abordar os

conceitos que perfazem a designação da cadeira, nomeadamente: Admintração, Técnicas e
vendas.

Administração:

São vários os conceitos que procuram esclarecer o processo de administração, desde os simples
até aos mais complexo, porém para esta cadeira importa reter o conceito que analisa a
Administração com base nas funções desempenhadas pelo gestor. Desta forma entenda-se
Administração como preocesso de Planear, Organizar, Dirigir e Controlar os recursos alocados
com o fim de alcançar os objectivos traçados de forma eficiente possível.

Portanto a integração deste conceito nas Vendas traz a tona a reflexão de que tudo para se poder
atingir com eficácia e eficiência é preciso planear, organizar e dirigir e controlar.

Técnicas:

De uma maneira geral considera-se Técnicas a um conjunto de procedimentos, normas

empregues para manimupar ou operar determinda realidade. Chiavenato (2001: 7) sustenta
afirmando que a técnica tem como objectivo a operação ou manipulação da realidade, isto é,
sua transformação por meio de normas ou procedimento executados sobre a realidade.

Considerando as vendas como uma transação entre duas partes, ditas comprador e vendedor
cuja finalidade é a transferência de posse de um produto, serviço ou mesmo uma ideia (Cobra,
1989:311) conclui-se que Técnicas de vendas são normas ou procedimentos empregues pelas
forças de vendas, profissional de vendas, experientes ou em posição de gerência com o intuíto de
alcançar a eficiência nas vendas.

Um dos motivos que justifica o estudo da Administração e Técnicas de Vendas é a constatação

de que os consumidos não são heterógeneos e tomam diversificados comportamentos no acto da
compra daí ser neceessário fazer o acompanhamento destes diferentes estágios emocionais do
cliente.
Técnicas de Fechamento de Vendas

Fazer as vendas não deve ser entedida como um fim antes porém como um processo que envolve
várias acções. Cobra (1989:311) afirma que o processo de venda passa a incluir a adopção das
técnicas de persuasão no conctacto entre vendedor e comprador. Desta forma identificam-se 5
estágios de acção: Atenção, interesse, desejo, convencimento e acção. A acção constitui o
momento do fecho de negócio que pode ser feito recorreno a algumas técnicas como:

 Abordagem directa;
 Negociação/desconto;
 Conclusão de negócio baseado em prazo e;
 Oferta experimental

Abordagem Sistémica de Marketing e de Venda e a Integração do papel do vendedor no

Marketing

Sistema é entendido como conjunto de elementos interdepedentes que actuam para um propósito
comum. Abordar o sistema de Marketing é justamente analisar os elementos que interagem para
o sucesso deste. Entre vários sistemas que explicam o Marketing, Cobra (1989:31) destaca o
esquema dos 4As (Análise, Avaliação, Adaptação e Ativação) de Marketing desenvolvido por
Raimar Richers. Com base neste esquema o autor enquadra o papel do vendedor em cada um dos
elementos do sistema.

Desta forma constata-se que mais do que exclusimente vender, o homem de vendas passa a intuir
Marketing sem contudo abdicar a sua missão principal que é vender, nem realizar sozinho as
tarefas de Marketing, entretanto deve-se conjugar realizações comuns entre o Marketing e as
vendas.

Por outro lado o sistema de Marketing é entendida, nesta obra com base nas quatro funções da
Administração: planear, Organizar, dirigir e controlar, sendo por isso o roteiro que vai se seguir
na abordagem dos conteúdos desta cadeira.

Unidade III: Organização e Gestão de Força das Vendas:

III. II. Organização do território de vendas

Estabelecer territórios de vendas e providenciar sua cobertura efetiva e eficiente é parte essencial
da tarefa de planejamento estratégico da administração. Normalmente é impraticável planejar,
dirigir e controlar as atividades dos vendedores sem dispor de territórios de vendas.

Natureza e benefícios dos territórios

Um território de venda compreende alguns clientes atuais e potenciais, localizados numa
determinada área geográfica e designados para um vendedor, uma filiar ou para um intermediário
(varejista ou atacadista).

Território – é feito de pessoas, representa o número de pessoas multiplicado pelo seu poder
aquisitivo, e não por quilômetros quadrados.

Territórios de vendas constituem áreas específicas em que os vendedores possam realizar as suas
vendas. Desta feita organização do território de vendas consiste em definir áreas de formas a que
cada vendedor se responsabiliza por um determinado território específico. “A grande maioria das
empresas designa seus vendedores para territórios específicos, dentro dos quais possa agir
especializadamente por produtos ou por tipo de cliente” (Cobra, 1989:204).

Benefícios gerenciais derivados da definição de territórios

- Garantia de cobertura adequada do mercado – cobertura mais completa com cada vendedor
destinado para uma área geográfica específica.

- Melhoria do relacionamento com os clientes – uma estrutura territorial pode melhorar a

qualidade do serviço que os vendedores proporcionam aos seus clientes.

- Aumento do moral e da eficácia dos vendedores – quando os representantes de vendas

possuem seus próprios territórios, concretamente eles se encontram no negócio por sua própria
conta. Percebem que somente eles são responsáveis pelos resultados de seus distritos.

- Auxilio no controle e avaliação da força de vendas – tendo territórios definidos, a

administração ganha um mecanismo eficiente de controle. Além disso, ela pode medir o
desempenho real de um representante em termos do potencial territorial ou da quota de vendas.

- Redução dos custos de vendas – quando restritos a uma área, provavelmente, gastam menos
tempo e dinheiro viajando do que se vendessem em qualquer lugar de todo o mercado. Se os
vendedores gastam menos tempo viajando, seu tempo efetivo de vendas deve aumentar.

- Mais facilidade no desempenho de outras atividades de vendas e de marketing – a análise

de dados de custos e de vendas pode ser mais significativa em uma base territorial do que para
todo o mercado.
Os territórios de vendas têm uma relação com as zonas e regiões de vendas, sendo que o
agrupamento de territórios forma zonas de vendas e por sua vez o agregado das zonas
compreende as regiões.

Em síntese, o estabelecimento de sistema de territórios tem em vista: criar territórios que sejam
facéis de administrar, com potencial de vendas de fácil estimativa, com um tempo de viajem ou
de visitação relativamente menor.

De acordo com Cobra, 1989 existem duas formas de criar os tamanhos de vendas: Uma que
tende a criar territórios iguais e outra que é favorável a criação de territórios de carga de
trabalhos iguais (vide as vantagens e desvantagens em Cobra,1989:204).

Definição de rotas

A definição das rotas de trabalho poderá, tornar-se uma fonte de lucros e de eficácia, como uma
fonte de prejuízos, se mal administrada. As rotas são determinadas pelo potencial de vendas na
área, pela frequência de visitas e pelo número de clientes existentes. “Rota é o conjunto de
itinerários que o vendedor precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que lhe
foram designados” Cobra, 1989:209.

Ao definir-se uma rota tem que se ter em conta as características geográficas da área a ser
visitada, as características de cada cidade dentro da rota, a determinação dos clientes existentes
em cada cidade, o potencial de compra de cada cliente, a frequência de visitação de cada classe
de clientes, o tempo médio gasto em cada cliente de cada cidade e o tempo gasto no percurso
entre as cidades e as paradas.

III. IV. Recrutamento e a selecção de vendedores

A maioria dos gerentes quer uma resposta precisa para a mesma questão: como recrutar,
selecionar, treinar e manter na equipe os campeões de vendas? Em recrutamento e seleção de
vendedores não existe mágica e a tarefa não é simples, porém trata-se de algo possível e que
deve ser prioridade na sua rotina como gerente de vendas.

O lucro em uma empresa começa com a contratação certa de vendedores, e se você contratar
errado ou de forma amadora será penalizado duas vezes. A primeira, porque o vendedor
contratado não irá funcionar e pouco tempo depois deverá ser substituído, e a segunda porque
você terá de contratar de novo, perdendo assim tempo e dinheiro. O dinheiro pode até se
recuperar rapidamente, mas o tempo perdido e as informações sobre suas estratégias de mercado
que poderão chegar à concorrência são irrecuperáveis. “Todo o processo de constituição d uma
adequada força de vendas tem início no traçado do perfil adequado do vendedor e prossegue
através do recrutamento”. (Cobra, 1989: 280).

Escolher pessoas certas é uma etapa importante na formação de uma equipe de vendas e as
empresas cometem muitos erros quando julgam os candidatos utilizando requisitos que não
condizem com profissionais desta área, como formação acadêmica, por exemplo. Exigir
experiência anterior e, principalmente, eliminar candidatos em função da idade são outros
enganos cometidos repetidamente. Vendedores de sucesso são pessoas que, independentemente
destes fatores possuem talento e gostam de atividades que envolvem relacionamento com
pessoas e desafios de vendas.

Algumas características podem nortear a empresa na escolha de bons profissionais de vendas e a

primeira a ser considerada é a alta empatia, uma característica que permite ao vendedor
identificar as reações do cliente. Isto facilita a escolha do melhor argumento a ser usado para
satisfazer as necessidades do cliente durante uma negociação. Disciplina para alcançar metas,
ritmo de trabalho e motivação para convencer o cliente são ferramentas utilizadas por
profissionais que sabem como persuadir as pessoas, através de forte argumentação na tentativa
de vender suas idéias.

Um elemento indispensável e que pode ser desenvolvido nos seus campeões é a força do ego.
Com esta característica o vendedor estará sempre pronto para se recuperar dos insucessos.
Mesmo diante dos "nãos", estará preparado para recomeçar um novo processo de venda, sem se
deixar abater pelo desânimo.

Para facilitar na contratação, identifique qual é o perfil do vendedor ideal para sua empresa,
através de uma análise do campeão de vendas da sua equipe. Analise quais as características que
ele tem que o transformam no melhor. Depois, faça o mesmo com o vendedor com pior
desempenho da equipe. Desta forma, você terá um mapa das características que um vendedor
deve ter para vender muito bem seu produto ou serviço.

Fontes de recrutamento

“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente
um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das
necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento
requer um cuidadoso planeamento.

As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso,

correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de
recrutamento são: recomendação ou indicação de empregados; ex-empregados; anúncios em
jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e
Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na área de Recursos
Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais na internet como Linke-in,
Plaxo e Via6 - vêm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram
evidenciando suas experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do
seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendações em relação aos outros
contando o que observaram quando trabalharam juntos.

Cobra, 1989 distingue as fontes de recrutamento em primárias e secundárias. Nas primárias

destacam-se: as escolas, própria empresa, empresas concorrentes e outras empresas e nas
secundárias encontram-se as agências de selecção, as associações de classe.

Processo de selecção

É importante realçar que a selecção começa com a composição do anúncio de recrutamento, ou

seja o recrutamento em sí já incorpora o processo de selecção. Cobra,1989, destaca duas
características a serem avaliadas por ocasião do processo de selecção: as características que
possam ser avaliadas por descrição de de experiência passadas e as que possasm ser avaliadas
por teste.

De maneira geral, o processo de seleção em empresas de maior porte envolve as seguintes

etapas:

a) Análise dos documentos (currículo, referências etc.).

b) Testes e entrevistas preliminares.

c) Análise e exame das referências do candidato.

d) Testes psicológicos.

e) Entrevista final.
f) Exame médico.

Cada uma das etapas é considerada eliminatória, porém a aprovação dos candidatos
remanescentes é feita a partir do desempenho conjunto obtido nessas etapas.

Não há uma rigidez na seqüência dos procedimentos adotados para a seleção, normalmente a
primeira etapa do processo envolve análise dos documentos e do currículo do candidato, que
permite, de modo prático, avaliar se têm as principais características exigidas.

A entrevista é, sem dúvida, a técnica mais usada na seleção de vendedores. Ainda que a empresa
não disponha de fichas de inscrição, sempre será realizada, pelo menos, uma entrevista para a
decisão de aceitar ou não o candidato. Embora grande número de empresas realize apenas uma
entrevista, existem as que costumam realizar duas ou mais entrevistas. Nesse caso, a primeira é
denominada entrevista preliminar e tem como objetivo:

• Verificar com o candidato quaisquer incorreções ou falha de informação no preenchimento da

ficha de inscrição;

• Dar oportunidade para uma primeira avaliação do candidato com relação à sua apresentação,
maneira de falar, trato da roupa e outros traços pessoais que não podem ser obtidos por meio de
formulário.

A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Uma boa entrevista deve ser dividida em
quatro momentos de investigação: profissional, educacional, pessoal e expectativas.

Toda a entrevista deve seguir alguns passos considerados importantes para que se obtenha o
resultado esperado. Deve, por exemplo, ser preparada com antecedência, o ambiente deve ser
escolhido com cuidado e, ao final da entrevista, deve-se mostrar ao candidato os próximos
passos, mesmo que isso seja simplesmente dizer que a empresa entrará em contato, ou qual será a
próxima etapa, se ele passar.

Um dos principais cuidados no desenvolvimento da entrevista, ao qual o entrevistador deve estar

sempre atento, é deixar o entrevistado à vontade, pois uma boa entrevista depende de um
ambiente de cordialidade, procurando tornar mais fácil e natural obter e dar as informações
necessárias. Além disso, o entrevistador deve se apresentar, informar o objetivo da entrevista,
por exemplo, conhecer melhor o entrevistado e fornecer detalhes sobre a empresa e o trabalho a
ser executado.
Outro ponto importante é observar o candidato, atentamente, e não executar outras atividades
durante a entrevista. Essa atitude, além de auxiliar o entrevistador na coleta de dados, demonstra
interesse pelo candidato.

Sobre a experiência profissional do candidato, deve-se verificar ou discutir questões referentes às

empresas em que trabalhou, da primeira até a última ou atual, de acordo com a necessidade. Os
aspectos educacionais também são de grande importância.

A análise e o exame das referências devem ser feitos antes da contratação do candidato.
Evidentemente, as referências por ele apresentadas serão aquelas que darão boas informações a
seu respeito. Entretanto, para o conhecimento de características do candidato, devem ser
consultadas diversas fontes.

Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de vendas, eles são
encaminhados para o exame médico. A saúde é fundamental no desempenho do trabalho.
Finalmente, ocorre a contratação.

Os candidatos, agora, estão prontos para o treinamento. Entretanto, para que se sintam
interessados em assimilá-lo e para que vistam a camisa da empresa, é necessário que tenham
algum conhecimento da motivação e da remuneração.

III. V. Treinamento de Vendas

Qualquer individuo ao submeter-se numa situação de compra necessita de satisfazer suas

necessidades pessoais. Desta forma Cobra,1989, destaca dois factores importantes que se
observam em todas as vendas. O primeiro factor é que a venda corresponde tanto para o
vendedor bem assim para o comprador, relações de sociais artificiais, e o segundo é que as coisas
que são importantes para o cliente nem sempre são consideradas importantes para o vendedor,
sobretudo se não passou do processo de treinamento.

O Treinamento de Vendas é fundamental para aqueles que buscam desenvolver habilidades de

vendas, ganhar diferenciais competitivos, e não apenas bater, mas ultrapassar as metas e alcançar
resultados mais expressivos para a empresa, e para si como pessoa e profissional. Ensina diversas
ferramentas e técnicas para o desenvolvimento de capacidades de comunicação, automotivação,
persuasão e, com isso, aumentar a interação, empatia e conexão entre: vendedor e cliente.
Assim, pode se considerar treinamento de vendas como um processo de desenvolvimento de
capacidades, habilidades, de acesso ao seu potencial máximo, dispondo das ferramentas certas
para levá-lo a condição e os resultados que você deseja.

Desta forma o treinamento de vendas objectiva:

•  Eliminar bloqueios e crenças limitantes que o impedem de bater suas metas e alcançar seus
resultados,
•Eliminar problemas ligados a comunicação interpessoal,
• Melhorar a utilização de seus pontos fortes,
• Desenvolver novas habilidades e capacidades de vendas,
• Aumenta a autoestima, confiança, motivação e empenho para vencer desafios,
• Desenvolver a inteligência emocional para lidar com diferentes perfis de clientes, pressões dos
superiores e para bater as metas com efetividade,
• Criar um plano de ação consistente focado no alcance de resultados mais efetivos.

Para melhor realizar as suas tarefas e cumprir com os objectivos que lhe é inerente o vendedor
deverá combinar as características inatas da personalidade com aquisição de conhecimentos que
podem se resumir em: correcta atitude de trabalho, conhecimento do produto ou serviço, técnicas
de vendas e organização do trabalho. Neste âmbito em um treinamento de vendas o vendedor
deverá apreender:

• Técnicas de negociação
• Os diferentes Perfis de clientes
• Como abordar um possível cliente
• Como fidelizar seu cliente

Para explicar a necessidade de técnica de vendas Cobra,1989, recorre a dois aspectos

fundamentais. O primeiro é questão do conhecimento das necessidades e motivações das
pessoas. Em relação as necessidades e motivação o autor apresenta a teoria da necessidades de
Abraham Maslow, em que mais do que se referir as necessidades dos consumidores há que ter
em conta as necessidades dos vendedores, isto é em cada estágio o vendedor é motivado por
necessidades diversos. E o vendedor deve descobrir as necessidades pessoais de um cliente
através da observação do comportamento do consumidor e através de uma comunicação bem-
sucedida.
O segundo aspecto tem a ver com a abordagem do processo de negociação em vendas através da
sigla AIDA: Atenção, Interesse, Desejo e Acção.

Métodos de Treinamento de vendas

Treinamento de campo

Cobra, 1989, destaca o treinamento de campo ou coaching como uma das técnicas de
treinamento de muito bons resultados do vendedor no campo. Este método consiste em
transformar o supervisor de vendas em um treinador.

Para além do treinamento de campo aponta-se diversos métodos de treinamento cuja utilidade
depende dos tipos de necessidades desejadas: programas simples (leituras, palestras, discussões
em grupo); programa de autodescoberta (auto-avaliação, e seminários de vendas e ou
Marketing); dramatização; Work-shop.

III. VI. Os Sistemas de Remuneração da Força de Vendas

Todas as empresas desenvolvem as suas actividades com o intuíto de obter o lucro no final do
exercício. Ora, o passo fundamental para a obtenção do lucro reside, sem dúvida no vender bem
e o vender bem está relacionado ao desempenho da equipa de vendas, desempenho este aliado as
questões motivacionais dos vendedores em que a remuneração é parte integrante. Para tal as
empresas necessitam de atrair bons vendedores.

Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de remuneração
atraente. Vendedores gostam de ter renda regular, recompensas extras por desempenho acima da
média e pagamento justo por experiência e tempo de casa

A remuneração da equipe de vendas engloba todos os aspectos que compõem o salário do

profissional de vendas, como valores fixos, comissões e prêmios. Pelos efeitos que pode causar
no plano de marketing, exige da administração certa atenção.

Nesse enfoque, é importante realizar uma análise que investigue se os tipos de remuneração de
vendedores existentes encontram-se ou não relacionados aos objetivos empresariais. É
importante também observar as vantagens e desvantagens de alguns dos sistemas utilizados, quer
para a empresa, quer para os funcionários, uma vez que não existem planos de remuneração
óptimos para todas as situações.
“É bom lembrar que não existem planos óptimos de remuneração aplicáveis em todas as
circunstâncias e a quaisquer empresas. Existem, sim, planos adequados a determinada realidade
conjuntural da empresa. Da mesma forma não existem modelos de planos mais indicados ao
porte da empresa, ao tipo de produto comercializado, ou mesmo ao tipo de mercado”
(Cobra,1989:345).

Além de efeitos sobre o planeamento de marketing, o plano de remuneração também afeta a

imagem da empresa. Vendedores satisfeitos com seus empregadores trabalham com motivação e,
geralmente, criam uma boa imagem da empresa. Da mesma forma, vendedores insatisfeitos,
ficam desmotivados e podem prejudicar a imagem da empresa.

A empresa deve determinar seu plano de remuneração, baseada em alguns aspectos importantes.
O valor a ser pago deve apresentar alguma relação com o praticado pelo mercado. Ela deve
incluir benefícios fixos e variáveis e levar em consideração que a remuneração não deve ser
apenas em dinheiro.

A recompensa financeira pode ser composta por salário, prêmios, comissão de vendas e
participação nos resultados. Podem-se incluir, ainda, de forma indireta, as férias, gratificações,
horas-extras e benefícios sociais, como plano de saúde, vale-refeição e outros.

A recompensa não financeira envolve as questões motivacionais, como reconhecimento, auto-

estima, segurança no emprego e outros.

Considerando-se os fatores financeiros e não financeiros enumerados e uma análise de fatores

internos e externos à empresa, começamos a elaborar um plano de remuneração.

Tipos de Remuneração

Existem três formas tradicionais de remuneração direta da força de vendas:

• Salário fixo;

O plano de remuneração com base no salário fixo considera a determinação de quanto o

vendedor irá receber independente de quantas vendas efetuar. Com esse tipo de remuneração, o
empregador obterá maior controle sobre as atividades do vendedor, e este tenderá a cooperar
mais na execução de qualquer trabalho que esteja fora das atividades normais de vendas. A
empresa corre o risco de passar por uma retração de mercado e ter que arcar com um custo de
venda alto.
Da mesma forma, o fato de receber um salário fixo, independentemente da quantidade vendida,
faz com que o vendedor aceite, com mais facilidade, a orientação da empresa que se baseie em
políticas traçadas para melhor desenvolvimento do mercado.

• Comissão;

O sistema de comissão é mais utilizado para estabelecer uma proporção entre o trabalho efetuado
e a remuneração do vendedor. Apresenta contrastes em relação ao anterior.

Nesse método, há diversas vantagens, como a possibilidade de ganhos ilimitados, aumentando a

motivação dos vendedores e, também, mais liberdade de atuação, pois os elementos de vendas
conseguem maior controle de seu tempo, uma vez que são avaliados apenas pelos resultados.

Uma desvantagem desse sistema é que, sendo proporcional aos resultados obtidos, leva o
vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas. Esse fenômeno, quando ocorre
em extremos, poderá apresentar para a empresa, em longo prazo, resultados negativos. Outra
desvantagem é que fica mais difícil obter apoio para a execução de qualquer outra tarefa que não
esteja diretamente ligada a vendas, como preenchimento de relatórios e outros papéis.

• Plano misto.

A adoção desse sistema procura anular as desvantagens existentes no uso do sistema fixo ou do
sistema de comissão.

No sistema misto, é comum a organização optar por uma das variações apresentadas: Salário
mais comissão; Salário mais abono; Comissão mais abono; Sistema de pontos; Ajuda de custos;
Salários indiretos.

Entre essas combinações, podem ocorrer outras variações. Uma desvantagem no uso desse
sistema é o risco de que os vendedores se satisfaçam de tal forma com o salário fixo que não se
esforcem para movimentar as vendas, e em consequência, as comissões.

Ao estabelecer um plano desse tipo, deve-se determinar qual a combinação que será feita, pois,
em geral, quanto maior a parcela fixa, menor será o percentual de comissão.

Com esse sistema, a administração consegue direcionar o esforço do vendedor às atividades

necessárias para o desenvolvimento do plano de marketing. Entretanto, deve-se ter cuidado para
que os pontos sejam distribuídos de forma que conduzam as atividades dos vendedores àquilo
que é realmente desejado pela organização.
Imporá referir que, segundo Cobra, 1989 seja qual for o plano de remuneração, por melhor que
seja, sofre desatualização com o passar de tempo. Dessa forma, o plano deixa de atender aos
objectivos da empresa ou anseios dos vendedores, cabendo, portanto, uma revisão no ciclo de
vida do plano.