UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SÓCIAS E POLITICAS

MESTRADO EM GESTÃO DE PROJECTOS DE DESENVOLVIMENTO

CADEIRA: CICLO DE PROJECTO (GEST508)

TEMA:

Impacto da Monitoria e Avaliação de Projectos de Desenvolvimento Comunitário:

Caso de estudo na Empresa MLT – Delegação do Distrito de Molumbo, Província da
Zambézia.

Estudante: Celso Lázaro Xavier

Docente: MSc A Tschanze

Quelimane, aos 20 de Outubro de 2020

TEMA:

Impacto da Monitoria e Avaliação de Projectos de Desenvolvimento Comunitário : Caso de Estudo na

Empresa MLT- Delegação do Distrito de Molumbo, Província da Zambézia

Celso Lazaro Xavier

RESUMO

O objectivo do presente estudo é analisar o impacto da monitoria e avaliação de Projectos de

desenvolvimento comunitário, na empresa Moçambique Leaf Tabaco (MLT) na componente
responsabilidade social. Neste sentido, para a materialização este artigo cientifico são propostos e
discutidos três aspectos essenciais: Identificar as lacunas por parte dos membros dos comités de
arbitragem, suas propostas de melhoria; Identificar as práticas de M&A na MLT; Fazer uma análise sobre
o impacto da M&A para a gestão dos resultados dos projectos da MLT. A perspectiva teórica do estudo
focalizou-se na Teoria de Mudança que procura descrever as acções, as mudanças desejadas, e as
estratégias essenciais para a monitoria e avaliação dos programas e projectos comunitários.

Em termos metodológicos o estudo apresenta três momentos. O primeiro incide sobre a pesquisa
bibliográfica; o segundo, está relacionado à recolha de dados no campo e; o terceiro é dedicado a análise
dos dados recolhidos, onde foram analisados os objectivos do estudo relacionando-o com a teoria
escolhida.

Assim, foram entrevistados 19 trabalhadores integrados nas actividades da MLT de entre o pessoal
administrativo e técnico que realiza as actividades em diferentes pontos do Distrito onde decorrem as
actividades ou projectos da organização, contemplando- as com sessões com os pontos focais. Entretanto
uma nota salutar digna de realce é a de que o estudante procedeu as entrevistas tendo em conta a
necessidade de garantir uma equidade de géneros. E após uma análise a estrutura interna da organização
foi possível constatar que não existe proporção entre mulheres e homens na organização, em particular no
sector de pessoal técnico.

Analisando o estudo a partir da leitura dos resultados, concluiu-se que para o grupo de entrevistados, que
a monitoria e avaliação embora realizada sem uma sistematização adequada tem contribuido para que a
organização a exerça os seus projectos à luz das directrizes das regras de monitoria e avaliação.
As visitas regulares dos doadores aos projectos permitiram que houvesse uma maior consciencialização
dos técnicos sobre a necessidade de se proceder a monitoria dos projectos, de modo a ter uma
compreensão das fases do projecto ligado a fomento de tabaco no Distrito de Molumbo.

Para dizer que, a permanente presença dos financiadores nos projectos tem influenciado a organização a
manter actualizada a matriz lógica para as suas actividades o que contribui para um desempenho positivo
no que concerne ao processo de monitoria e avaliação.

Palavras Chave: M&A, ONG`, Projectos de Desenvolvimento,

Abordagem Baseada nos Resultados, Comunidades Rurais, Stackholders, Monitoria,

Avaliação, Matriz de Quadro Lógico, Visitas de Monitoria. Actividades, Avaliação Estudo de

Base, Efectividade, Efficiencial, Objectivo, Impacto, Projecto

SUMMARY

The aim of this study is to analyze the impact of monitoring and evaluation of community development
projects, in the company Mozambique Leaf Tabaco (MLT) in the social responsibility component. In this
sense, for the materialization of this scientific article, three essential aspects are proposed and discussed:
Identify the gaps on the part of the members of the arbitration committees, their proposals for improvement;
Identify M&A practices in MLT; Conduct an analysis of the impact of M&E for managing the results of MLT
projects. The theoretical perspective of the study focused on the Theory of Change that seeks to describe
the actions, the desired changes, and the essential strategies for monitoring and evaluating community
programs and projects.

In methodological terms, the study presents three moments. The first focuses on bibliographic research;
the second is related to data collection in the field and; the third is dedicated to the analysis of the collected
data, where the objectives of the study were analyzed, relating it to the chosen theory.

Thus, 19 workers integrated in the MLT activities were interviewed, among the administrative and technical
personnel who carry out the activities in different points of the District where the activities or projects of the
organization take place, contemplating them with sessions with the focal points. However, a salutary note
worthy of note is that the student carried out the interviews taking into account the need to guarantee
gender equality. And after an analysis of the internal structure of the organization, it was found that there is
no proportion between women and men in the organization, particularly in the technical personnel sector.
Analyzing the study from reading the results, it was concluded that for the group of respondents, that the
monitoring and evaluation although carried out without an adequate systematization has contributed to the
organization to carry out its projects in the light of the guidelines of the monitoring rules and evaluation.

Regular donor visits to the projects have enabled technicians to become more aware of the need to monitor
the projects, in order to gain an understanding of the stages of the tobacco-related project in the District of
Molumbo.

To say that, the permanent presence of funders in projects has influenced the organization to keep the
logical matrix for its activities up to date, which contributes to a positive performance with regard to the
monitoring and evaluation process.

Keywords: M&A, NGO`, Development Projects,

Results Based Approach, Rural Communities, Stackholders, Monitoring,

Evaluation, Logical Framework Matrix, Monitoring Visits. Activities, Evaluation Study of

Basis, Effectiveness, Effectiveness, Objective, Impact, Project

1. Introdução

Nos últimos trinta anos, Moçambique registou um conjunto de transformações políticas1, económicas e
sociais que levaram a proliferação de Organizações Não-Governamentais (estrangeiras e nacionais) com
intuito de ajudar a melhorar as condições de vida das comunidades. A verdade é que o grau de
entronização dentro das comunidades têm vindo a granjear inúmeras opiniões em relação ao seu
desempenho, visto que muitas destas organizações operam com capitais de países ocidentais.

Foi com o crescimento das ONG’s que se assistiu ao surgimento das Organizações da Sociedade Civil em
Moçambique, cujo marco da sua implementação remonta os primórdios dos anos 90 com a aprovação da
segunda Constituição da República de Moçambique que possibilitou a livre associação e união.

Como advoga Naidoo (2003), tentativas de definir Sociedade Civil são sempre contestadas, mas uma
forma de pensar nela é em termos de actividades que são desenvolvidas para o bem comum por grupos
de indivíduos no espaço entre a família, o Estado e o mercado. O Banco Mundial (2001) referiu Sociedade
Civil (SC), como sendo aqueles grupos, network ( redes) e relações que não são organizadas ou geridas
pelo Estado, e James Manor (1999) refere –se a grupos e associações que se encontram separados do
Estado, gozando de uma certa autonomia em relação ao Estado e formada por membros da sociedade
para proteger ou realizar seus interesses.
Embora, as OSC’s têm desempenhado um papel fundamental em Moçambique, a partir da consolidação
da participação activa das comunidades, advocacia, direitos humanos, saúde, meio ambiente entre outras
formas de actuação, elas apresentam algumas lacunas quanto a sua actuação interna. É dentro deste
quadro que a Monitoria & Avaliação vem ganhando interesse.

A guerra dos 16 anos que o país assistiu após a independência, em 1975, foi um dos catalisadores para a
entrada de organizações não-governamentais estrangeira com o intuito de socorrer as comunidades que
sofriam directamente os efeitos do conflito. Não se pode deixar de lado, as calamidades naturais (seca)
que atingiram a primeira metade da década de 80. por parte de estudiosos de modo a ter a real dimensão
da implementação de projectos por parte das organizações não-governamentais.

A Monitoria e Avaliação (M&A) de projectos têm adquirido relevância crescente na agenda dos gestores
institucionais e tem sido uma recomendação obrigatória dos parceiros de financiamento com o objectivo de
influenciar a qualidade dos resultados dos projectos. Entretanto, persistem ainda dificuldades em
transformar as intenções em acções tangíveis, e estas em práticas institucionalmente vinculativas.
Geralmente, entende-se a M&A como aquela actividade residual, não institucionalizada na gestão dos
projectos, e desarticulada dos momentos de tomada de decisões (internos e externos aos projectos), pois,
limita-se a um acompanhamento das actividades, eventualmente de produtos, e raramente estende-se à
medição dos resultados e impactos.

Um sistema de M&A devidamente estabelecido facilita aos gestores fazer o acompanhamento, medir a
evolução do projecto e aferir até que ponto as acções que estão sendo desenvolvidas irão ao encontro do
objectivo e ou resultado que se pretende alcançar. O grau de envolvimento das lideranças é fundamental
para a eficácia de um sistema de M&A, pois este resulta da combinação de capacidade institucional e
vontade política.

Para o Banco Mundial, a liderança deve se dar não somente na intenção, mas também enquanto interesse
real nos detalhes necessários para a implementação do arranjo proposto (Banco Mundial, 2004).
Portanto, a M&A é usada para estimar as realizações do projecto bem como determinar se as prioridades
e necessidades das populações alvo foram satisfeitas.

Segundo a Cheyanne Church (2009), a monitoria é um processo contínuo que gera informação,
geralmente de indicadores pré-seleccionados, para informar aos decisores acerca da sua intervenção
enquanto está sendo implementada.
É com base nas ferramentas e princípios da M&A que se pretende estudar a importância da M&A na
gestão de projectos e programas das Organizações da Sociedade Civil moçambicana tomando em conta a
realidade de uma organização – MLT ( Mocambique Leaf Tabaco).

A escolha desta organização teve em conta a observância de critérios previamente seleccionados para o
presente estudo tais como a identidade, a liderança, o grau de implementação do projecto, prazos de
execução, transparência e equidade. A pesquisa teve como objecto de análise um estudo de caso de uma
Organização da Sociedade Civil - MLT ( Mocambique Leaf Tabaco).- com sede na Cidade de Tete,
Provincia do mesmo nome. Esta organização recebe financiamento de organizações norte América, para o
fomento de taboco do tipo Virginia e Barley, Como forma de delimitar temporalmente a presente pesquisa
compreende o período de dois anos nomeadamente 2019 e 2020.

A presente pesquisa irá contribuir para a compreensão dos mecanismos e dos constrangimentos da
actividade de M&A por parte das Organizações Norte Americanas que operam em Moçambiue

As constatações da pesquisa servirão para melhorar o desempenho dos funcionários de desenvolvimento

na implementação das suas actividades, que por sua vez servirão para fortalecer o sistema de monitoria,
permitirá ajustar regularmente os diversos projectos ou programas atempadamente de modo a corrigir
prováveis falhas que ocorram na implementação dos mesmos. A pesquisa irá ainda contribuir para que os
financiadores possam acompanhar o progresso dos projectos, a gestão de riscos, a entrega de resultados
bem como a necessária flexibilidade para proceder a possíveis mudanças quando se mostre necessário o
que por sua vez contribuirá para o melhor alcance dos resultados previstos nos projectos. Permitirá ainda
adoptar medidas concretas de seguimento dos seus projectos através da concepção de políticas internas
de M&A. Sendo a Monitoria uma área transversal, ela irá procurar diagnosticar o comportamento dos
sectores em relação ao grau de cumprimento dos planos operacionais das instituições.

2.Objectivos

Objectivo geral é Analisar o impacto da M&A para a gestão dos resultados dos projectos nas Norte
Americanas em Moçambicana.

2.1 Objectivos específicos é Identificar as lacunas por parte dos membros das Organizações Norte
americanas com objecto deste estudo e as suas propostas de melhoria. Identificar as práticas de M&A
na MLT. Fazer uma análise sobre o impacto da M&A para a gestão dos resultados dos projectos da MLT.

3. Metodologia

Por forma a responder as inquietações do estudo, procedeu se a um estudo qualitativo, mas também
descritivo (Gil, 1991). A linha da metodologia qualitativa permitiu o detalhe, facilitou a interpretação e
compreensão dos fenómenos sociais com profundidade, pois não perde de vista o contexto social em que
os entrevistados estão reservados (Oliveira, 2001).

Ela usa essencialmente técnicas que possibilitam ao pesquisador maior liberdade de interacção e
proximidade com o entrevistado e permite aprofundar as variáveis do estudo, o que facilita explorar e
trazer ao de cima uma maior quantidade possível de dados. Outrossim, a opção pela metodologia
qualitativa surge na sequência de ela ser a que melhor respondeu aos objectivos propostos, visto que
considera que os actores interpretam as situações, criam estratégias e mobilizam os recursos e actuam
em função dessas interpretações (Guerra, 2010). A justificação para o uso desta linha de pesquisa,
conforme salientam Gil (1991) e Mota (2009), apresenta a vantagem de permitir perceber a reacção ou
comportamento das pessoas em estudo, com a intenção de facilitar a comparação dos dados em análise.
Portanto, o instrumento de recolha de dados é o próprio pesquisador na sua relação com os indivíduos
que pretende inquirir, ele capta e interpreta os dados relevantes tendo em conta os objectivos.

A pesquisa em apreço teve como evidência a apresentação de um estudo de caso sobre a organização
seleccionada (MLT – Moçambique Leaf Tabaco ). Assim, a principal abordagem de recolha de dados foi:

 Revisão bibliográfica da principal literatura existente sobre M&A;

 Análise, revisão de relatórios e de documentação relevante sobre os projectos da MLT. A partir

dessa análise, também houve recurso aos grupos focais com os principais intervenientes na
gestão da ADECRU bem como dos diferentes grupos beneficiários, guiados pelos instrumentos
apresentados acima.

 3. Entrevistas semi-estruturadas aos gestores - chave da MLT, parceiros e actores relevantes.

3.1 Uma análise a emergência das ONG’s

Emergência das ONG s no contexto global

Williams Aubrey, responsável pela área da cooperação no Banco Mundial (em 1990), definiu as ONG`s
como: “Organizações privadas e sem fins lucrativos que colaboram com os países em desenvolvimento no
sentido de aliviar o seu sofrimento, lutar pelos interesses dos pobres, proteger o meio ambiente, prestar
serviços sociais básicos e buscar o desenvolvimento comunitário”.

O pensamento do Banco Mundial foi adoptado pela Organização das Nações Unidas (2003), mas
introduzindo alguns objectivos e discriminando as áreas de actuação nomeadamente a igualdade,
educação, saúde, protecção do meio ambiente e direitos humanos.
Segundo Ribeiro (1995), podemos definir as ONG’s como um “produto da sociedade ocidental, criado no
fim do século XIX para responder a uma situação de calamidade de ordem social ou natural. Esta ideia
perdurou até aos anos 40. Nos anos 50, o perfil das ONG’s começa a alterar-se. A dimensão política,
económica e internacional vai-se tornando mais presente e as ONG’s são muitas vezes utilizadas ou
instrumentalizadas como forma de resistência ao comunismo no continente europeu.

3.2 A emergência das ONG’s em Moçambique

Existe uma vasta bibliografia que reflecte sobre a questão das ONG’s6 sendo que muita das vezes elas,
são incorporadas dentro do terceiro sector ou na discussão sobre a sociedade civil. O principal foco está
em volta do termo ONG, muito em voga em Moçambique, a partir dos meados dos anos 80 e depois de
1990 com a abertura do País ao multipartidarismo.

Em finais do século XX os moçambicanos juntavam se ao movimento, particularmente nas cidades, nas

chamadas associações de indígenas, em agremiações, casas culturais e sindicatos para, no meio da
ocupação colonial portuguesa, salvaguardar e promover a sua identidade cultural e social. Trabalho nada
fácil e não raras vezes feito num ambiente de clandestinidade, visto que o Estado colonizador controlava e
restringia rigorosamente as tentativas dos negros para se organizarem. No entanto, várias destas
organizações vieram a desempenhar um papel importante na mobilização política na luta pela
independência nacional (Eys, 2002).

Com a independência nacional em 1975, o governo liderado pelo movimento de libertação, a Frente de
Libertação de Moçambique (FRELIMO), com um grande e entusiástico apoio do povo e da solidariedade
internacional, assumiu a liderança do Estado e adoptou um controlo absoluto do poder, incluindo o
controlo da área civil e social; neste contexto, o partido e o Estado estabeleceram e consolidaram as
chamadas organizações democráticas de massa7 e controlaram rigorosamente as organizações
socioprofissionais8. Apenas um pequeno número de organizações9 podia desenvolver-se fora do controlo
do Estado (Ilal, Kleibl, Munck, 2014:9).

Em Moçambique não existem dados oficiais actualizados sobre o número de organizações da sociedade
civil, o único estudo detalhado sobre a matéria é o Índice da Sociedade Civil realizado pela Fundação Para
o Desenvolvimento das Comunidades em 2007.

4. UMA ANÁLISE A MONITORIA E AVALIAÇÃO

4.1 Monitoria e Avaliação

Relação entre ONG’s e a prática de monitoria e avaliação (M&A)

Desde meados dos anos 2000M&A tem assumido tamanha importância no desenvolvimento internacional.
A agenda da ajuda externa eficaz tem levado a grandes mudanças nas agências cuja motivação tem o seu
foco nos resultados, no impacto e na apresentação das evidências para a sua efectividade.

O fortalecimento da necessidade de fazer se uma M&A cada vez mais regular, teve a sua génese com o
reconhecimento de que grande parte da ajuda ao desenvolvimento tem sido ineficaz. Muitos projectos
foram implementados ao longo dos tempos, sendo que muitos destes não causaram o impacto desejado
na vida das comunidades.

M&A ao nível dos projectos destinam se essencialmente a contribuir para a gestão dos resultados de
modo a rastrear se os projectos que estão sendo implementados estão sendo implementados de acordo
com o planeficado de modo a entregar os resultados de forma oportuna e eficiente.

As ONG’s bem como outras OSC`s, quer sejam pequenas organizações comunitárias, associações, até
ONG`s nacionais e internacionais, governos locais, provinciais e nacionais, agências de cooperação
internacional, empresas do sector privado, etc. todos são actores de uma forma ou de outra e portanto
veêm-se na necessidade de «acompanhar as mudanças no bem estar das pessoas, particularmente dos
beneficiários dos projectos/políticas de intervenção social implementados.

Entretanto existe um paradoxo, se a M&A são importantes então porque continuam muitas ONG’s muito
desconfiadas ou lentas em desenvolver sistemas de M&A?

4.2 Discorrendo sobre a Monitoria e Avaliação

Embora a M&A sejam frequentemente apresentadas como um conceito dual, elas são distintas e servem
propósitos diferentes. A Monitoria é definida como a função contínua que providencia aos gestores e
outros actores com o “feedback” regula sobre a performance do programa tendo em conta o ambiente
externo. Providencia uma clara indicação do progresso ou falta dela no alcance dos resultados pretendidos
(UNDP, 2006).

Para Tatattaciori (2014), a monitoria é um procedimento de gestão e controle do processo em que os

resultados obtidos são comparados com aqueles previstos para definir eventuais intervençoes correctivas.
A monitoria utiliza sobretudo os resultados, as actividades e os recursos definidos no quadro lógico.

A M&A são parte integrante do desenho de um determinado projecto. É muito dificil que depois do início
das actividades se possa voltar atrás para inserir a M&A. Ou seja não é possivel igualmente proceder a
Monitoria na fase intermédia de implementação de um projecto ou na fase final de um determinado
projecto.
Existe uma percepção de que a M&A são actividades obrigatórias ou que são uma imposição do doador, e
que portanto os gestores não as entendem como uma ferramenta eficaz de gestão da organização. Os
doadores muitas vezes tem interesse em saber como é que o dinheiro que estes financiaram é aplicado.

Mas o principal interessado deveria ser a organização que deve gerir o projecto de modo a controlar se os
objectivos preconizados estão sendo atingidos, e se o impacto que se espera vai ou não ocorrer. A
monitoria poderá registar mas não é capaz de “per si” explicar porque o surgimento de um determinado
problema ou porque um determinado resultado ocorreu ou deixou de decorrer. Para lidar com estas
questões de causa e efeito, uma avaliação pode ser necessária (Kjersti Berre:2011).

A avaliação é a análise crítica do grau de alcance dos objectivos e dos resultados, as previsões,
considerando a presença de factores externos, das estratégias e dos recursos emepenhados (Tattaciori,
2014. A monitoria pode providenciar inputs para a avaliação através de uma sistemática colecta de dados
e informação.

5.Tipos de avaliação

A avaliação pode ser distinguida como ex-ante e ex-post (Cohen; Franco, 1998; Aguilar; Ander-Egg, 1994).
O tipo ex-ante se refere à avaliação realizada em período anterior à acção, ou seja, a decisão de se
empreender um projecto, e consiste no juízo da pertinência, viabilidade e eficácia potencial de um
determinado projecto. Seu objectivo se funda no levantamento de evidências racionais para se justificar,
ou não, a realização de um determinado empreendimento (Mota, 2009). Entretanto, Cohen e Franco
(1998), que denominam de avaliação ex-post mesmo aquela que é realizada durante a fase de execução
das actividades. A avaliação ex-post realizada durante a fase de execução tem como finalidade a
verificação do andamento do projecto, tendo como parâmetro os objectivos e metas estabelecidos
previamente, e a ponderação dos resultados até então, averiguando a compatibilidade dos mesmos com
os fins perseguidos. Já na avaliação realizada após o fim do projecto busca-se investigar em que medida o
mesmo provocou os efeitos desejados preliminarmente.

6. Características da M&A A M&A são parte integrante do desenho de um determinado projecto. É muito
dificil que depois do início das actividades se possa voltar atrás para inserir a M&A. Ou seja não é possivel
igualmente proceder a Monitoria na fase intermédia ou na fase final de um determinado projecto.

Existe uma percepção de que a M&A são actividades obrigatórias ou que são uma imposição do doador, e
não são entendidas como uma ferramenta eficaz de gestão da organização. Os doadores muitas vezes
tem interesse em saber como é que o dinheiro que estes financiaram é aplicado. Mas o principal
interessado deveria ser a organização que deve gerir o projecto de modo a controlar se os objectivos
estão sendo atingidos, e se o impacto que se espera vai ou não ocorrer.
A monitoria poderá registar mas não é capaz de “per si” explicar porque o surgimento de um determinado
problema ou porque um determinado resultado ocorreu ou deixou de decorrer. Para lidar com estas
questões de causa e efeito, uma avaliação pode ser necessária (Kjersti Berre:2011).

7. Diferença entre Monitoria e Avaliação

7.1 Monitoria Avaliação Objectivos

Acompanhar periodicamente variações nos níveis de bem-estar do grupo alvo Medir o grau de mudanças
aos vários níveis atribuíveis a determinadas políticas públicas/projectos de intervenção Dados
Necessários Dados a nível nacional, provincial e do Dados a nível do agregado familiar e agregado
familiar, recolhidos com periodicidade frequente Os requisitos de recolha de dados são básicos e a
metodologia de recolha mais simples individual, representativos da população sob estudo e recolhidos
antes e depois da implementação do programa ou projecto Maior complexidade da informação requerida
e metodologias mais elaboradas para análises tecnicamente mais sofisticadas Metodologia Comparação
dos níveis actuais de indicadores com os níveis antecedentes préviamente definidos Comparação de
indicadores antes e depois da implementação do programa ou projecto em referência Dada a
intensidade necessária de recursos e tempo para boas avaliações, as avaliações de intervenções
concretas ou de programas com o maior impacto esperado são prioritárias. Fonte: Ch3 PRSP sourcebook
2002

7.2 Responsável Informação

O plano de monitoria deve ser aplicado a todos níveis de M&A com particular enfoque ao nível dos
projectos ao nível local e ao nível de coordenação. Os planos de monitoria são diferentes para cada
projecto, pois os indicadores a medir, dependem da especificidade de cada projecto e da fase de
desenvolvimento em que um determinado projecto se encontra.

7.3 Dados a recolher na Monitoria

Em regra o processo de monitoria implica a recolha de dados específicos através de determinados

indicadores que por si mesmos irão facilitar o processo, nomeadamente:

 os dados preliminares, a disponibilidade dos inputs, a análise, a pesquisa, os planos, e os

acordos contratos entre os parceiros de cooperação.

 A disponibilidade dos inputs inclui a análise dos recursos humanos, financeiros e fisicos previstos
pelo projecto ou programa;
  Os resultados atingidos que incluem a análise dos principais resultados através de indicadores
quantitativos e qualitativos;  Os factores externos críticos que podem influir no decurso das
actividades

7.4 Como processar os dados de Monitoria

Os dados de M&A podem e devem ser processados através do uso de diferentes técnicas de recolha de
dados tais como pesquisa, mini pesquisa, observação participada, rápida recolha, focus discussion group,
questinário, uma avaliação, a análise de um determinado censo, histórias, técnicas de visualização,
estudos de caso, um checklist, entrevistas comunitárias, observação directa, revisão de literatura,
entrevistas, entrevistas aos informantes chave, etc. Portanto dependerá dos gestores do projecto
seleeccionar o método que se adequa aos seus interesses.

8. Procedimentos de Monitoria

Os procedimentos em regra não devem ser burocráticos e nem devem visar tornar-se rigídamente formais.
Devem cingir-se a análise de aspectos críticos a fim de permitir uma imediata intervenção correctiva.
Portanto devem possuir as seguintes características:

 Padronização, na medida em que estrutura do relatório de M&A deve ser a mesma, de modo a
facilitar a interpretação e a comparação;

 Periodicidade, na medida em que deve cingir-se a um horizonte temporal pré- definido; 

Legibilidade, porquanto os textos em si devem ser sintéticos e claros;

 Prepositivos , porque devem colocar em evidência aspectos problemáticos, situações

imprevistas, excepcionais e indicar eventuais correcções.

9. Principais desafios da monitoria e avaliação

A área M&A nas organizações e demais instituições tem sido vista como actividades que incorporam
consigo grandes desafios. Por exemplo questão de saber a quem reportar é sempre desafiante na medida
em o staff geralmente coloca esta num nível de alta prioridade. Como forma de colmatar esta situação em
primeiro lugar há sempre uma necessidade de separar a área de M&A de outros programas ou sectores
dentro das organizações, ou seja, existe uma necessidade de se estabelecer um departamento apropriado
para esta componente dentro da estrutura organizacional;

A equipa de M&A necessita de exercer as suas actividades com um certo nível de independência isto não
quer significar que devam ter uma administração paralela. Embora em alguns casos o pessoal de M&A
deve seguir o quadro lógico, a teoria da mudança, etc. Entretanto devido a extrema dependência que
estes têm dos gestores de projecto estes dificilmente capturam as lições do projecto, porque quanto menor
for a independência menos as pessoas tornam se transparentes.

O pessoal que exerce a M&A deve estar apta a aceitar, que por vezes podem cometer falhas e que
cometer erros não é crime, mas sim uma oportunidade para aprender. Por vezes as falhas trazem consigo
um espaço de grande aprendizagem. Trata se de uma espécie e abertura de segredos, todos devem
compreender, mas ninguém aceita. Esse tipo de cultura deve ser desafiado. Se a organização permite as
falhas o staff irá assumir o risco e haverá maior inovação.

10. Projecto de Pesquisa

O desenho do estudo descritivo foi empregue para o estudo da pesquisa. Shield e Rangarjan (2013)
indicam que o levantamento descritivo é usado para descrever características de uma população ou um
fenômeno que está sendo estudado.Segundo Best (2004), uma pesquisa é um meio de colectar
informações sobre as características, acções ou opiniões de um grupo de pessoas referido como
população. O projecto em análise envolve a colecta de dados originais usando um questionário para
descrever uma população que é muito grande para ser observada directamente. O desenho do
levantamento descritivo ajuda a responder questões como quem, o quê, onde e como descrever o
fenômeno sob investigação. Para os devidos efeitos utilizou se a abordagem quantitativa.

11. População Alvo

Mugenda e Mugenda (2003) definem população-alvo como o grupo inteiro no qual o pesquisador está
interessado ou o grupo sobre o qual o pesquisador deseja tirar uma conclusão. De acordo com Wiersma e
Jurs (2005), são todos os membros de um conjunto real ou hipotético de pessoas, eventos ou objectos
para os quais um pesquisador deseja generalizar os resultados da pesquisa. Este estudo teve como alvo
uma associação (ADECRU) com 19 funcionários. Esta população foi melhor colocada para fornecer as
informações necessárias para os propósitos deste estudo.

12. Tamanho da amostra

Amostragem refere-se à selecção de um subconjunto de indivíduos de dentro de uma população

estatística para estimar características de toda a população.

13. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O artigo cientifico procura a análise, apresentação, interpretação e discussão dos dados coletados dos
respondentes do estudo. O estudo procurou examinar os factores que influenciam o desempenho de
monitoria e avaliação da performance da organização denominada ADECRU financiada por doadores
internacionais. A apresentação da análise, apresentação, interpretação e discussão dos dados baseia-se
na sequência de perguntas do questionário que por sinal foram todas respondidas.

A MLT é uma organização que trabalha nas áreas de FOMENTO DE TABACO e mobilização comunitária
sobre questões relativas a terra e recursos naturais, procurando garantir a justa redistribuição dos mesmos
para as comunidades rurais.

A organização encontra se envolvida nas áreas conflitos laborais, venda inapropriada de tabaco, falta de
responsabilidade social para com a comunidade, de usurpação de terras, responsabilidade ambiental e
áreas afins de modo a advocar em prol das comunidades afectadas pelo impacto negativo dos
investimentos em torno da acesso, controlo da terra e recursos naturais.

14. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Apresentaremos o resumo do estudo das conclusões e recomendações sobre os factores que influenciam
o desempenho dos sistemas de M&A em projectos comunitários implementados pela MLT ( Moçambique
Leaf Tabaco).

14.1 Discussão

Uma das constatações apontadas no estudo é a forma como as organizações mudam de foco em função
dos seus doadores. O que se pode tirar deste estudo é que a MLT – Moçambique Leaf Tabaco no início
focalizou as suas actividades em três pilares (fomento de tabaco, meio ambiente e responsabilidade
social). Entretanto, em função da realidade encontrada no âmbito das suas actividades e dos parceiros
para a implementação dos seus projectos viu-se na obrigação de focalizar apenas em dois sectores
(fomento de tabaco e meio ambiente) onde obteve financiamento.

Uma constatação clara é a de que na MLT não existe nenhum sistema institucionalizado de M&A e nem
seria possível existir nas condições previamente expostas porque não só não existe um sistema como
também não existem pressupostos práticos para a sua realização, Um exemplo prático por vezes
encontrado em algumas organizações é quando a Monitoria é feta quando o projecto se encontra na fase
final da sua implementação, colocando se desde logo uma dificuldade séria de realinhamento. Sendo
assim fica claro que não há possibilidade de se fazer uma Moitoria porque é mesmo uma perca de tempo
e de recursos. Porque a M&A só serve se houver retro alimentação ou seja só serve para melhorar a
aplicabilidade de um determinado projecto se não existe essa possibilidade então a Monitoria de nada
serve.

Em relação a prestação de contas, a organização procede a mesma através da publicação de relatóros

regulares, de cartas em função da localização e pelo facto dos membros se encontrarem dispersos ao
longo do País. A forma mais formal de apresentação da prestação de contas é a que fazem no momento
da realização da Assembleia Geral os respectivos relatórios.

A partir dos relatórios trimestrais, semestrais e anuais torna-se possível verificar o desempenho da
organização nos diferentes projectos que estão a ser implementados. Esta foi a forma encontrada pela
entidade para suprir as fraquezas orçamentais.

Contudo, esta forma de actuação pode não responder a realidade no terreno até porque como defendem
Finkler e Dell’Aglio (2013) no processo de avaliação o objectivo é produzir efeitos e resultados concretos,
que possam alicerçar as decisões a serem tomadas por gestores, coordenadores, executores e sociedade
civil em geral. Serve ainda para melhorar um programa ou serviço e modificá-lo a partir do conhecimento
de suas qualidades e fraquezas, aprendendo a partir de experiências anteriores, verificando sua eficiência
e eficácia, de acordo com os objectivos aos quais se propõe.

É necessário referir que são feitas visitas regulares ou seja visitas de monitoria regular aos locais de
implementação de projectos. Entretanto a MLT não possui uma matriz de monitoria, usualmente tem-se
utilizado o modelo de relatório descritivo de actividades que igualmente serve de matriz de monitoria.
Durante as entrevistas ficou claro que a organização à semelhança de outras organizações não possui
instrumentos ou sistemas eficazes de monitoria.

A verdade porém, é que os recursos para a realização das visitas de monitoria são escassos visto que as
organizações não são sustentáveis. Esta posição contrasta com o princípio de que na orçamentação ou na
planifcação deve se incluir desde o início um orçamento específico para a realização das visitas de
monitoria e ademais orçamento para a contratação de um rsponsável por esta área normalmente
designado por oficial ou coordenadora da monitoria e avaliação.

15. CONCLUSÃO DO ESTUDO

O objectivo do estudo foi o identificar as práticas de M&A na MLT. O estudo estabeleceu que não há
envolvimento adequado das partes interessadas na maioria das actividades de M&A. Verificou-se que a
comunidade local não tem sido regularmente informada das visitas de supervisão ou Monitorias e sobre a
relevância informada sobre a necessidade de M & A. Este dado foi encontrado pode influenciar
negativamente o sistema M&A.

Um dado salutar obtido com o presente artigo cientifico é que a M&A é um assunto complexo e bastante
complicado. É notório que me muitas ONGS`s não existe uma prática ou uma cultura de M&A o que por
consequência acaba influenciando para a não obterão dos resultados.
Portanto é crucial que o processo de planificação esteja interligado a M&A. Se o processo de planificação
for pobre ou não existir uma planificação atempada e adequada será muito difícil desenvolver um bom
sistema de M&A. Uma das formas de garantir que o processo trará os resultados esperados é garantir que
os gestores seniores estejam envolvidos desde o início e que compreendam a necessidade de se fazer
uma M&A.

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Sociologica do Desenvolvimento Rural.FLCS-UEM. Maputo.
Todos os tópicos apresentados durante a cadeira do CICLO DE PROJECTO, com maior profundeza em
Monitoria e avaliação.